COMO CREAR UNA CULTURA . | YY ORGANIZACIONAL PODEROSA YLo que dicen acerca de Inspira “El doctor Sam Chand ha tratado personalmente con las altas y bajas del liderazgo, y ha capacitado a un sinniimero de personas a hacer lo mismo, con la misma medida de sabidurfa divina, humor e intencién.” —Brian Houston Pastor principal, Hillsong Church “Samuel Chand es lider de Ifderes. Sus agudas visiones y exposicién vasta al liderazgo le han preparado bien para ser un recurso para el Reino. Su pasién natural por el desarrollo del liderazgo es un don refinado que él comparte con entusiasmo con Iideres y lideres en desarrollo.” —Dr. John C. Maxwell Fundador, The INJOY Group “La ensefianza de Sam Chand es un arma secreta que resulta en el aumento de materializacién efectiva de tu potencial sin realizar.” —Obispo T.D. Jakes Autor de éxitos de ventas del New York Times “El Dr. Chand ha sido uno de los més valiosos mentores en mi vida y ministerio, Tiene un cardcter tremendo, una valiosa perspectiva de liderazgo, un contagioso sentido del humor, y un corazén de pastor. Me ha mentoreado, y ha hecho de mf un lider espiritual mucho més fuerte.” —Pastor Craig Groeschel Lifechurch.tv, Edmond, OKCOMO CREAR UNA CULTURA‘A menos que se indique lo contrario, todas las citas de la Escritura han sido tomadasade la Santa Biblia, Nueva Versién Internacional’, nvi®, © 1999 por la Sociedad Biblica Internacional. Usadas con permiso. Reservados todos los derechos. Cursivas y negritas en el texto son énfasis del autor. Traducci6n al espafiol por: Belmonte Traductores Manuel de Falla, 2 28300 Aranjuez Madrid, ESPANA www.belmontetraductores.com Edicién: Ofelia Pérez Inspira Cémo crear una cultura organizacional poderosa Publicado originalmente en inglés bajo el titulo Culture Catalyst Seven Strategies to Bring Positive Change to Your Organization ISBN: 978-1-64123-104-6 eBook ISBN:978-1-64123-1-053 © 2018 por Samuel R. Chand Whitaker House 1030 Hunt Valley Circle New Kensington, PA 15068 www.whitakerhouse.comPor favor, envie_—sugerencias. ~~ sobre_-—seste.—ilibro.— at comentarios@whitakerhouse.com. Ninguna parte de esta publicacién podré ser reproducida o transmitida de ninguna forma o por algin medio electrénico 0 mecdnico; incluyendo fotocopia, grabacién o por cualquier sistema de almacenamiento y recuperacién sin el permiso previo por escrito de la editorial. En caso de tener alguna pregunta, por favor escribanos a permissionseditor@whitakerhouse.com. This book has been digitally produced in a standard specification in order to ensure its availability.Reconocimientos Mi reconocimiento a los miles de Iideres veteranos que me han permitido aprender de ellos y de sus organizaciones. Este libro es posible debido a su sinceridad y vulnerabilidad, Los contenidos de este libro son un collage del dolor personal y la frustracién que enfrentan los lideres cuando crean culturas sanas para cumplir sus visiones. También quiero agradecer a mi amigo Pat Springle por trabajar conmigo para dar forma a los contenidos de este libro.A mi esposa, Brenda; a mis hijas, Rachel y Deborah; y ami nieta, Adeline Joy. Todas renuncian a mucho para hacer realidad mis suefios. Debido a ellas, nunca me falta aliento constante y consistente.1 La cultura triunfa sobre la visién ‘A menos que se haga un compromiso, solo hay promesas y esperanzas... pero no hay planes. —Peter Drucker Una igtesia en el Medio Oeste crecié con rapidez, pero la curva de crecimiento se fue estancando gradualmente. En afios recientes no vieron casi ningin crecimiento. En los primeros tiempos del crecimiento explosivo, el pastor principal daba seminarios y era orador en conferencias nacionales para instruir a otros pastores sobre cémo hacer crecer sus iglesias, pero en los tiltimos afios recibié muy pocas invitaciones a ser conferencista. Cuando la curva comenzé a aplanarse, Ilevé a su equipo de personal a escuchar hablar a conferencistas destacados. Seguramente, pensaba él, podrian aprender algo nuevo y sobreponerse al estancamiento. Cuando eso no arreglé las cosas, contrataron consultores para analizar la situacién y prescribir una solucién. Cuando esa estrategia no produjo el cambio que querian, el pastor principal comenzé a “limpiar la casa”. Contraté y despidid a tantas personas, que las oficinas necesitaban puertas giratorias. Aun asi, la iglesia no crecfa. Por frustracién, el pastor se fue de la iglesia. Mudé a su familia a unos pocos kilémetros de distancia y comenzé otra iglesia con unas doscientas personas que lo siguieron alli. Algunos llamarfan a eso plantar una iglesia; yo creo que fue una division glorificada de una iglesia. Llegé un nuevo pastor a la iglesia original, y entré a la oficina Ileno de ideas totalmente nuevas y una visidn clara de hacia dénde podfa ir la iglesia; por eso precisamente fue seleccionado. Sin embargo, después de unos primeros dieciocho meses largos y agotadores con el nuevo pastor trabajando, la curva de crecimiento de la iglesia apenas habfa variado. Cuando é1 me lIlamé, estaba frustrado y cansado. En nuestra primera reunién me dijo con tristeza: “No lo entiendo. Empleamos tiempo y dinero para volver a vigorizar a la congregacién. Llevamos a un retiro a nuestro equipo de personal y dimos un nuevo formato a nuestra experiencia de adoracién. Comenzamos bastantes programas nuevos, redisefiamos nuestra plataforma, creamos una pagina web estupenda, reconfiguramos nuestras oficinas, redecoramos para crear un ambiente nuevo, y disefiamos un logo nuevo para la iglesia. jIncluso escribimos una cancién sobre cudn estupendos somos! Pero nada de eso ha marcado ninguna diferencia. No hemos ido hacia atrds, y estoy contento por eso, pero pensé que estarfamosmucho més lejos de donde estamos ahora”. Hizo una pausa durante un segundo y después pregunté: “Qué estoy pasando por alto?”. Este pastor principal hab{a hecho muchas cosas buenas, pero no entendia el impacto que tenfa la cultura organizacional existente sobre su nueva y emocionante visién para la iglesia. Era como cambiarle el motor a un auto deportivo para que sea més rdpido, pero estaba girando sus ruedas en el barro. 0 para utilizar una metéfora distinta, él intenté trasplantar un corazén a un paciente cuyo cuerpo rechazaba el érgano ajeno. A pesar de cudn perfecto era el nuevo corazén, el paciente no tenia ninguna posibilidad de sobrevivir a menos que el cuerpo lo aceptara. La cultura, no la visién o la estrategia, es el factor més poderoso en cualquier organizacién, Determina la receptividad del equipo y de los voluntarios a nuevas ideas, desata o enfria la creatividad, edifica o erosiona el entusiasmo, y crea un sentimiento de orgullo 0 profundo desaliento con respecto a trabajar o participar alli, En tltima instancia, la cultura de una organizacién, particularmente en iglesias y organizaciones sin fines de lucro, pero también en cualquier organizacién, da forma al dnimo individual, el trabajo en equipo, la eficacia y los resultados. En un artfculo en la revista Executive Leadership, Dick Clark explica cémo Ilev6 él la farmacéutica Merck a un nivel més alto: “El hecho es que la cultura se come a la estrategia como almuerzo. Se puede tener establecida una buena estrategia, pero si no se tiene la cultura y los sistemas que la capacitan, la cultura [negativa] de la organizacién derrotard a la estrategia”.1 Para ayudarte a destapar la naturaleza de tu cultura existente e identificar los pasos del cambio, este libro examina el rango completo de la salud cultural, desde inspiradora hasta téxica, y describe las siete claves de la cultura: . Control n . Entendimiento e .Liderazgo s . Confianza a . Sin temor a . Responsiva Pal Ejecucién La perspectiva es el primer paso, y crucial, hacia el cambio. Mirar el paisaje En la década pasada aproximadamente, se han escrito decenas de libros eincontables articulos sobre la importancia de la cultura corporativa, pero relativamente pocas iglesias y organizaciones sin fines de lucro han dado los pasos arduos (pero necesarios) para evaluar, corregir y cambiar su cultura. En primer lugar, necesitamos entender lo que queremos decir con el término cultura organizacional. Es la personalidad de la iglesia o de la organizacién fines de lucro. Como todas las personalidades, no es sencilla de definir y describir. La consultora de desarrollo organizacional, oradora, escritora y directora de cine Ellen Wallach observa: “La cultura organizacional es como la pornografia; es dificil de definir, pero la reconoces cuando la ves”. La cultura organizacional incluye tangibles e intangibles. Las cosas que podemos ver son el modo en que las personas se visten y se comporta, el aspecto de las oficinas corporativas, y los mensajes de los pésteres que hay en las paredes. Los intangibles pueden ser més dificiles de entender, pero ofrecen una mejor lectura de la verdadera personalidad de la organizacién. Los valores de la organizacién (declarados y no declarados), sus creencias y suposiciones; qué es y cémo se celebra el éxito; cémo se abordan los problemas; las manifestaciones de confianza y respeto en todos los niveles de la organizacién, todas esas cosas son los elementos intangibles de la cultura. Todo grupo en la sociedad, ya sea familia, ciudad, estado, nacién, empresa, iglesia, grupos civiles, equipo, y cualquier otra reunién de personas, tiene una cultura, que a veces esté claramente identificada, pero con frecuencia est4 camuflada. Muchos Ifderes confunden la cultura con la visién y la estrategia, pero son cosas muy diferentes, La visién y la estrategia usualmente se enfocan en productos, servicios y resultados, pero la cultura es sobre las personas: el activo més valioso de la organizacién. La manera en que se trata a las personas, el] modo en que ellos tratan a sus iguales, y sus respuestas a sus Iideres es el aire que respiran las personas. Si ese aire est limpio y es sano, las personas se desarrollan y la organizacién tiene éxito, pero hasta el grado en que sea téxico, la energfa se apaga, la creatividad se estanca, se multiplican los conflictos, y la produccién va en declive. No estoy sugiriendo que iglesias y organizaciones sin fines de lucro abandonen sus metas y pasen su tiempo agarrados de las manos y diciéndose cosas bonitas unos a otros. Ese seria otro tipo distinto de ambiente téxico! Una cultura fuerte y vibrante estimula a las personas a ser y hacer todo lo posible, y a alcanzar las metas mas elevadas. Los lideres espirituales sefialan el camino hacia adelante, pero invitan a una participacién significativa de cada persona en todos los niveles de la organizacién, Juntos trabajan duro hacia su propésito comin, y celebran los logros mutuos en cada paso a lo largo del camino. La confianza es el pegamento que mantiene unida a la organizacién y le da la fuerza que necesitapara sobresalir. Las aportaciones al “sistema cultural” incluyen las historias que rodean las experiencias del equipo de personal; metas y responsabilidades compartidas; respeto e interés por las personas; balance entre un liderazgo osado y escuchar; y comunicacién clara y regular. Los resultados incluyen la reputacién del lider, la reputacién de la organizacién, el atractivo de la iglesia o la organizacién sin fines de lucro hacia posibles miembros nuevos del equipo, una medida de orgullo en ser parte de la organizacién, y un impacto positivo sobre toda la comunidad. Para ver algunas instantdneas de la cultura de una iglesia, podriamos hacer las siguientes preguntas: iQuiénes son los héroes? ,Qué les hace ser héroes? ,Quién determina quiénes son los héroes? Cuando alguien se interesa: “Hablame de tu iglesia o tu organizacién sin fines de lucro”, ;qué historias se relatan? {Cudnto siente el miembro promedio del equipo que ha aportado a la direccién y la estrategia de la iglesia o la organizacién sin fines de lucro? {Quién tiene la atencién de los Ifderes de arriba? ,Cémo se ganaron esas personas que los lideres les escuchen? {Cudles son los rituales significativos? ;Qué mensaje comunican a quienes estn en la organizacién y a quienes estan fuera de ella? {Quién es compensado, y por cudles logros? {Cudl es el nivel de lealtad en Io alto y lo bajo del organigrama? zQué factores edifican lealtad? 2Cudl es el nivel de creatividad y entusiasmo en toda la organizacién? Cuando un observador objetivo pasa una hora observando a las personas interactuar en las oficinas, ;cudl es el 4nimo que capta esa persona? {Cémo se toman las decisiones, se aplazan, se demoran? zQuiénes son las personas influyentes que no ocupan posiciones, las personas que tienen autoridad basada en el respeto que se han ganado, pero que no tienen un titulo de autoridad? {Dénde son mas evidentes problemas de control y de poder? 4Cémo se define y protege “el territorio”? La forma de la cultura de una organizacién comienza en el maximo nivel. La integridad y competencia del lider, y su interés por los miembros del equipo,crean el ambiente donde las personas sobresalen... 0 no. En su libro The Five Dysfunctions of a Team (Las cinco disfunciones de un equipo), Patrick Lencioni observa que la confianza es la caracteristica mds poderosa a la hora de dar forma a una cultura positiva, y la confianza se desarrolla sobre la honestidad. £1 escribe: “Cuando hay ausencia de confianza, surge de la falta de disposicién del Ifder a ser vulnerable con el grupo”, y “los lideres que no se abren genuinamente unos con otros acerca de sus errores y debilidades, hacen que sea imposible construir un cimiento de confianza”.2 Yo creo que el papel del pastor principal es el mds glorioso y al mismo tiempo el mAs dificil del mundo. Estos I{deres tienen el increible privilegio de representar al Rey de reyes, impartir gracia y vida a las personas, y crear ambientes en los cuales el Espiritu de Dios cambia el destino eterno, y las relaciones y direccién presentes, de hombres y mujeres, nifios y nifias en la comunidad. No hay llamado més alto. Sin embargo, los pastores principales soportan enormes cargas. Tienen que estar “activos” cada vez que hablan, ya sea a toda la congregacién o a un individuo. Sienten la presién de las finanzas, las fechas limite, visiones nuevas y oportunidades perdidas, los errores y pecados de su equipo, y sus propios errores, Pero incluso mientras enfrentan esos problemas, se espera de ellos que sean la fuente de esperanza, paz y sabidurfa para cada persona en su mundo. Igual que el apéstol Pablo, los pastores principales reportan, ya sea metaféricamente o realmente: He pasado muchos trabajos y fatigas, y muchas veces me he quedado sin dormir; he sufrido hambre y sed, y muchas veces me he quedado en ayunas; he sufrido frioy desnudez. Y, como si fuera poco, cada dia pesa sobre mé la preocupacién por todas las iglesias. gCuando alguien se siente débil, no comparto yo su debilidad? 2Y, cuando a alguien se le hace tropezar, no ardo yo de indignacién?” (2 Corintios 11:27-29). Los pastores principales estdn en una posicién tinica para dar forma a la cultura de sus equipos y sus iglesias, pero no pueden hacerlo ellos solos. Necesitan el apoyo, la sabidurfa y el compromiso de cada persona del equipo. Voy a dar un par de ejemplos del impacto de la cultura organizacional. Un pastor principal que entiende la importancia de crear una cultura inspiradora, tiene una iglesia con cinco sedes y aproximadamente una decena de iglesias hijas. A lo largo y ancho de la organizacién, desde la primera entrevista a un posible empleado hasta las grandes reuniones de personal y la interaccién decada equipo, los miembros del equipo se recuerdan unos a otros que van trabajar cada dia para marcar una diferencia en las vidas de las personas. No es solamente un empleo, y no solo se dedican a matar el tiempo cada dia. El equipo pastoral tiene una politica de puertas abiertas, y da la bienvenida a sugerencias creativas de parte de cada miembro del equipo. Tratar a cada persona en la comunidad y tratarse unos a otros con el maximo respeto es un valor muy importante. El pastor principal saca tiempo regularmente para arremangarse y trabajar junto al mds humilde de los empleados de la iglesia. En una atmésfera de aliento mutuo, los Iideres superiores en la iglesia madre, las sedes y las iglesias hijas estan dedicados al éxito mutuo, de modo que las luchas quedan minimizadas. El pastor principal se esfuerza por celebrar los logros, recompensando no solo el esfuerzo vigoroso para llevar adelante toda la obra del ministerio en la iglesia, sino también el servicio desinteresado a la comunidad. Como puedes imaginar, jla lealtad del equipo estd al maximo! Los miembros del equipo expresan un orgullo tremendo en ser parte de una organizacién que apoya y cuida, y que los valora a ellos incluso més que su produccién. El pastor principal explicé su filosofia de liderazgo: “Para mf es una prioridad decir o hacer algo cada dia para hablar a los corazones de las personas y afirmar su compromiso a servir a Dios. Ellos trabajan duro, y yo quiero causarles alegria y aliviar un poco de estrés en sus vidas. Teniendo esto como una prioridad, encuentro innumerables oportunidades de poder lograrlo cada dfa. Pienso en las vidas de nuestro personal y los voluntarios més alld de las paredes de nuestra iglesia. Ellos tienen intereses, hogares y familias. El modo en que son tratados aqui tiene influencia en cada relacién y cada actividad en sus vidas. Ellos necesitan saber que me intereso, y que mis expresiones de amor no son solamente palabras; son de verdad”. El equipo en esta iglesia llega a trabajar cada dia emocionado por estar trabajando como un equipo para resolver problemas, y marcar una diferencia en las vidas de las personas. Todo comienza con el compromiso del pastor principal hacia las personas y la excelencia. La cultura poderosa y positiva de esta iglesia es exactamente de lo que habla este libro, pero hay otros ejemplos que no son tan inspiradores. Un amigo mio me hablé sobre su experiencia de trabajo en una iglesia grande. El pastor principal tenia dos caras. En piiblico parecfa ser el parangén de las virtudes cristianas, se referfa con frecuencia a Cristo, al amor fraternal y la obra del Espfritu en las vidas de las personas. En los pasillos de las oficinas de la iglesia, sin embargo, era un tirano. Quienes lo rodeaban observaban que el poder y el orgullo lo motivaban y daban forma a sus relaciones. En una ocasién cuando el pastor enfrenté una firme oposicién hacia un proyecto de construccién, miamigo lo oyé quejarse: “No me importa si las personas me respetan. jSolamente quiero que me tengan miedo!”. Maquiavelo estarfa orgulloso. En torno a la oficina, cualquier parecido al amor cristiano quedaba destrozado por el ridfculo que él hacfa de quienes cometian un error, y la furia ante quienes ofrecian una sugerencia que fuera distinta a sus intenciones. Pero nadie sabfa qué sugerencias serian aceptadas y cudles serfan aplastadas. Todo el mundo parecfa caminar sobre cdscaras de huevo, con temor a expresar una opinién incluso sobre el asunto mas trivial, y esperando que el hacha cayera si el pastor no lo aprobaba. El personal disfrutaba al trabajar con sus propios equipos en sus dreas de ministerio, pero llegaron a menospreciar al pastor y al circulo de personas serviles que lo rodeaban. La iglesia lo celebraba profusamente cuando la denominacién y otras organizaciones hacfan elogios al pastor, pero el equipo en raras ocasiones recibfa aunque fuera unos golpecitos en la espalda. “Su bonificacién”, le dijo el pastor ejecutivo ferozmente leal a un miembro del equipo competente, pero atribulado, “es mantener su empleo. No pida mds”. El pastor ejecutivo sonrié como si estuviera bromeando, pero el miembro del equipo sabia que lo decfa en serio. En esta cultura, la lealtad no se ganaba, se demandaba, Cuando miembros del equipo o lideres laicos se iban de la iglesia por alguna razén, eran gravemente criticados con insultos despiadados. Gradualmente, la mayorfa de las personas competentes y emocionalmente sanas se fueron de la iglesia, dejando atrés solamente a quienes tenfan miedo a sufrir abusos por irse, o incluso por pensar en irse de la iglesia. Una de las facetas més alarmantes de esta historia es que el pastor fue elogiado durante varios afios por su denominacién por su “integridad y liderazgo ejemplar”. Supongo que él escribfa sus propias notas de prensa, y habia personas suficientes que lo crefan. Durante aquellos afios, sin embargo, pocas personas se molestaban en observar las expresiones de dolor en las caras de su equipo. Finalmente, la calidad disminuida del equipo pas6 factura. Los ntimeros de la iglesia se estancaron y después disminuyeron. Incluso en la actualidad, el pastor culpa a otros de cada problema que enfrentan él mismo y la iglesia. Sigue sin entenderlo. Una cultura saludable inspira y estimula a todos los miembros del equipo, ya sea que estén en la sala de juntas o en el departamento de correspondencia, a dar el maximo porque estén convencidos de que sus ideas serdn valoradas. En un ambiente creativo y de apoyo, las personas se ven menos amenazadas por sus propios errores y por los fallos de otros. Los problemas se ven con unos lentes diferentes: se convierten en oportunidades para el crecimiento, y no en causas para la condenacién. Sin duda, tiene que haber un balance entre cumplir las metas organizacionales inmediatas y escuchar con paciencia, pero la inmensamayoria de los miembros del personal se emocionan cuando cualquiera, especialmente los ejecutivos superiores, se interesan lo suficiente para escuchar. Los empleados que se sienten valorados trabajan més duro, son més productivos y afiaden valor al propésito de la organizacién. Una cultura saludable funciona para todo el mundo. Pri Al comenzar nuestro examen de la cultura organizacional, quiero comunicar algunos principios importantes. La cultura es el factor mas poderoso en cualquier organizacién Yo viajo bastante, y me he convertido en un estudiante de los hoteles en todo el mundo, En algunos casos, he observado una diferencia significativa entre hoteles, incluso cuando las habitaciones realmente cuestan practicamente lo mismo. La diferencia esta en la calidad del servicio, Me he alojado en algunos hoteles muy bonitos donde pareciera que mi Ilegada era una molestia para el personal. Nadie me abria la puerta, ni me ofrecfa llevar mis maletas y cajas al vestibulo. Por la expresién de la persona que estaba detrds del mostrador, estoy bastante seguro de que preferia que le empastaran una muela a realizar el registro de mi Ilegada. A veces, cuando necesitaba ayuda, pasaba mucho tiempo sin que acudiera nadie, y cuando alguien Iegaba, no tenia autorizacién para hacer lo que yo necesitaba que hicieran. Por lo tanto, esperaba mas tiempo. Ahora bien, no me malentiendas. Tenia una bonita habitacién con sdbanas limpias y almohadas mullidas, y dormia muy bien. Pero también he disfrutado de experiencias muy distintas en algunos hoteles. No hace mucho tiempo me alojé en un Ritz Carlton. Cuando el auto me dejé alli, un hombre me abrié la puerta y me saludé diciendo: “Bienvenido al Ritz Carlton, Dr. Chand”, Yo pensé: {Me dejé puesta mi placa de identificacién? No, pero de algtin modo él sabfa que yo iba a llegar e hizo un esfuerzo para saludarme. La mujer que estaba en el mostrador también conocia mi nombre (;cémo hicieron eso?), y me dio una Ilave sin vacilacién. Al instante, lleg otro hombre para ayudarme con mi equipaje y me acompafié hasta mi habitacién. Era tan amable y atento como un tio favorito. Mi estancia fue excepcionalmente agradable, pero tras un par de dfas alli perdf la tarjeta que era la lave de mi habitacién. Cuando estaba delante de la puerta, observé que habia en el pasillo una sefiora de la limpieza, y le pregunté si podia ayudarme. Ella me abrié la puerta al instante y entonces Ilamé a recepcién para que enviaran otra Ilave. En otros hoteles puede que el personal de limpieza no tenga autorizacién para ayudar de ese modo, y por eso tienen que llamar a otra persona para que se ocupe de la situacién. En elRitz Carlton, sin embargo, cada miembro del personal tiene autoridad para hacer lo que sea necesario para ocuparse de un cliente. El lema de los hoteles Ritz Carlton es “Damas y caballeros que sirven a damas y caballeros”. ;Puedes ver cémo se refleja esta sencilla, pero profunda afirmacién, en su cultura corporativa inherente? Al tratar con dignidad a cada empleado, la empresa cubre su necesidad de significado, y un servicio amable y sincero surge de cada uno de ellos como un rio. Puedo imaginar que las otras cadenas hoteleras tenian algtin tipo de declaracién escrita para informar a los empleados que tienen que servir a sus clientes, pero su declaracién no creé una cultura de servicio como la que hay en el Ritz. De hecho, no parecia hacer ninguna mella. Declaraciones de visién, estrategias y metas son herramientas muy buenas, pero no pueden compararse en importancia con la cultura. La cultura de una organizacién es la plataforma para construir una iglesia o una organizacién sin fines de lucro fuertes. Es el terreno fértil para desarrollar creatividad y pasién por la excelencia, y el combustible del cohete para alcanzar nuevas alturas en excelencia y logros. La cultura usualmente no se nota, no se declara y no se examina {Qué tan frecuentemente pensamos en el aire que respiramos? Lo tenemos tan asequible, que ni siquiera pensamos en él. Es absolutamente esencial para la vida, pero solamente algunos climatélogos pasan tiempo analizdndolo. La cultura organizacional es como el aire; nos rodea por todas partes, dando forma acada momento del dfa, pero raras veces la notamos. Algunas veces, entrar en una cultura muy diferente nos da una perspectiva nueva sobre la nuestra. Cuando llegué a los Estados Unidos desde India, me enfrenté cara a cara con una cultura extranjera y marcadamente distinta. Yo habfa vivido toda mi vida con las expectativas expresadas y no expresadas de la vida en India, y en el momento en que me bajé del avién en los Estados Unidos, supe que era un extranjero en una tierra extrafia. Durante afios (e incluso hasta la fecha), he tenido que ser un estudiante de la cultura estadounidense para saber cémo relacionarme de manera més positiva con las personas. A veces un malentendido ha conducido a unas buenas carcajadas, pero en ocasiones ha creado sufrimiento. Mis experiencias en aprender a vivir en un pafs nuevo me han hecho ser consciente de la importancia de entender el poder transformador de la cultura. La mayorfa de los lideres de iglesias y organizaciones sin fines de lucro centran casi todas sus energias en los tangibles del crecimiento y las donaciones. Sus medios para alcanzar sus metas son una visién clara y persuasiva, y unaestrategia factible. Esos son componentes importantes, pero solamente tienen éxito si la cultura subyacente estimula creatividad, pasién y productividad en toda la organizacién. Los lideres de arriba necesitan emplear al menos tanto tiempo analizando su cultura como el que emplean elaborando su nueva visién, estrategia y planes de mercadeo. La cultura téxica es como el monéxido de carbono; no se ve ni se huele, ;pero puedes despertarte muerto! La cultura determina como responden las personas a la vi liderazgo Por una razén u otra, algunos lideres superiores tienen una desconfianza innata de su equipo de personal. Su modo de liderazgo, entonces, es controlar estrechamente todo lo que hacen las personas. Puede que sonrian mientras estan presionando a los empleados, pero ellos no se sienten valorados cuando experimentan un escrutinio tan cercano y una supervisién tan estrecha. En el otro lado del continuo, algunos lideres adoptan un enfoque no intervencionista. Piensan que su papel es el de lanzar la pelota y dejar que ruede como quiera. No dan direccién o retroalimentacién a los miembros de su equipo, de modo que su personal va de un lado a otro confuso y frustrado. La falta de claridad y la ambigiiedad generalizadas no pueden convertirse en el modus operandi a largo plazo. Se deja que las personas determinen sus propias metas para sus departamentos y para sus vidas. Y algunos lideres dirigen mediante la ambivalencia y la ambigiiedad. Utilizan lo desconocido para provocar ansiedad y que las personas sigan desequilibradas, y después se preguntan por qué son vacilantes, indecisos y poco productivos. En estas culturas téxicas, las personas estan resentidas hacia los lideres en lugar de respetarlos, su nivel de motivacién disminuye, se quejan mucho ante cualquiera que quiera escuchar (y algunos que no quieren), y no son muy productivas. ny al Los intangibles de respeto y confianza transforman la cultura de una iglesia en una colmena de pensar, crear y trabajar juntos para alcanzar grandes metas. Cuando los miembros del personal se sienten valorados, aceptan con mucha mas facilidad la visién de un lider. Incluso si estan en desacuerdo 0 no lo entienden, estan més dispuestos a dar el beneficio de la duda y participar. El respeto y la confianza transforman la cultura de una iglesia en una colmena de pensar, crear y trabajar juntos para alcanzar grandes metas. Los dos ejemplos anteriores en el capitulo tipifican el impacto de la cultura en la respuesta de los empleados a la visin y el liderazgo. El equipo de personal en una iglesia aborrecfa ir a trabajar cada dfa. Sabian que, si tenfan suerte, evitarfanque los machacaran. jEso no es mucho sentimiento de propésito! En la otra iglesia, sin embargo, el equipo se sentfa tremendamente valorado, como personas y no solo como unidades de produccién, y tenfan libertad para ofrecer sus opiniones sobre cada visién y estrategia que llegaba desde el equipo de liderazgo. En esta iglesia, practicamente a todos les encantaba ir a trabajar cada dfa. Muchos de ellos decfan algo parecido a esto: “Este ambiente es el mejor que podia imaginar. Es como una familia para mf. Me encanta trabajar aqui”. Y esas personas trabajaban como locas porque estaban convencidas de que lo que hacfan cada dia importaba realmente en las vidas de las personas de la comunidad y en sus compafieros de equipo, y también en sus propias vidas. Siempre que destapo la cultura de una organizacién, instintivamente hago dos preguntas: ;Querria alguien de mi familia trabajar aqui? ;Querrfa yo trabajar aqui? La cultura emerge mas a menudo y se aborda en las experiencias negativas A todos nos gustarfa creer que somos increfblemente perceptivos y responsivos, pero lo cierto es que la mayoria de nosotros nos quedamos atascados en las mismas rutinas en nuestras vidas hasta que algo nos sacude y nos saca de ellas. Estos patrones de conducta generalizados son demasiado grandes para aplicar arreglos rdpidos. Nos fuerzan a mirar muy de cerca nuestras organizaciones y a nosotros mismos. Solamente con reflexién profunda, informacién precisa, y valentfa podemos dar los pasos necesarios del cambio. No te equivoques: los lideres mas competentes ascendieron a sus posiciones porque tienen una confianza suprema en sus habilidades. Estan convencidos de que saben cémo dirigir la organizacién, y han solucionado suficientes problemas como para llenar volimenes de libros. Eso es lo que son y lo que hacen. Pero tarde o temprano, puede que se metan en dificultades que desaffan sus intentos de arreglarlas. Las luchas de poder consumen a sus niveles superiores de liderazgo, quejas del equipo de personal y de miembros de la iglesia amargan el aire cada dfa, y su nueva visién para el crecimiento no cobra ninguna traccién entre los voluntarios y las personas que se sientan en los bancos. Los lideres prueban con esto o aquello, leen este libro y llaman a aquel asesor, pero nada parece funcionar. Cuando la dificultad gira en torno a las personas, probablemente sea un problema de cultura que no se resolveré mediante ninguna visidn o estrategia. La unica solucién es cambiar la cultura. Una de las lecciones més importantes en la vida es aceptar las dificultades y aprender de ellas, en lugar de solamente intentar que se solucionen lo antesposible. Los problemas de cultura, por su propia naturaleza, nunca se resuelven répidamente. Requieren una comprensién clara del problema, un compromiso con el cambio sistémico, y paciencia y persistencia para que el cambio eche raices. Casi siempre, la necesidad de cambiar la cultura nos toma por sorpresa. Cuando Ilegué a los Estados Unidos en agosto de 1973 para estudiar en un instituto biblico, fui a la iglesia el primer domingo después de mi Ilegada. Escuché el sermén del pastor, y después del servicio pasé a su lado en el vestibulo de la iglesia. El me dio un apretén de manos, hablamos durante unos minutos, y entonces él dijo amablemente: “Si hay algo que pueda hacer por usted, por favor, déjeme saber”. Yo respondi: “Ah, infierno, estoy bien, pero muchas gracias”. Su cara se sonrojé, y me di cuenta répidamente de que habfa cometido mi primera metedura de pata grave intercultural. Las personas que estaban detrds de mf me hicieron avanzar, y una de ellas me susurré: “No diga esa palabra... especialmente en la iglesia!”, “Qué palabra?”, respondi. El parecié incémodo por mi ignorancia. Hizo un gesto de vergiienza. ‘Infierno’. Aqui no decimos ‘infierno””. En India decfamos “Ah, infierno” del mismo modo que los estadounidenses dicen “madre mfa”. No es ofensivo en lo mas minimo. Pero en los Estados Unidos, yo habia cometido un delito casi imperdonable, jen el vestibulo de una iglesia mientras hablaba con un ministro! Las reacciones del pastor y del hombre en a fila que estaba detras de mi me dijeron que tenfa que aprender algo sobre la cultura, jy rapido! Con demasiada frecuencia intentamos minimizar las dificultades y actuar como si no importaran, nos excusamos y decimos que no es culpa nuestra, 0 dirigimos el dedo acusatorio a otros. Ninguna de esas respuestas conduce a la sabidurfa y el cambio. Una reaccién mucho més sana y productiva es detenernos, observar lo que sucedié, y preguntar: “;Hay algo més que paso por alto y que esta sucediendo aqui?”. As{ es como destapamos una cultura defectuosa a fin de poder abordarla. La cultura es dificil de cambiar, pero el cambio resulta en multiples beneficios No quiero minimizar la montafia que les pido a los lideres que escalen. Es un viaje empinado y dificil, pero quienes lo han negociado exitosamente nunca lolamentaron ni un solo momento en el camino. Cuando ven al equipo de personal con un emocionante sentimiento de propésito, cuando oyen historias emocionantes que se convierten en parte del historial de la organizacién, cuando ven lagrimas en los ojos de las personas porque creen muchisimo en lo que estan haciendo, y cuando los ven responder con alegria y entusiasmo para hacer que una buena estrategia sea atin mejor, saben que ha valido la pena. zCémo sabemos que la cultura de una organizacién ha cambiado? En su libro The Crazy-Making Workplace (El entorno laboral de locura), el psicélogo cristiano, Dr. Archibald Hart, relata una conversacién con el director general de una empresa grande. Lo cita diciendo: “Si quieres saber lo que realmente sucede en la mayorfa de las empresas, habla con la persona que limpia los pisos. Nueve de cada diez veces, esa persona sabe més que el presidente. Por lo tanto, proponte saber lo que saben quienes limpian mis pisos, incluso si eso significa limpiar los pisos con ellos”. Si eres pastor principal, valora las aportaciones de hombres y mujeres que te aman lo suficiente como para decirte la verdad. Habla con personas que estén muy alejadas del asiento de poder; hazles preguntas sinceras sobre lo que ellos ven, piensan y sienten sobre la organizacién. Pregtintales cémo son valoradas las personas, qué les motiva, y qué se celebra. Y escucha. Descubrirds todo lo que quieras saber, y quiz4 mas. Por lo tanto, ghas estado invirtiendo tu tiempo y energfas en crear y articular la visién de tu organizacién, solo para descubrir que las personas no son tan receptivas como esperabas? Cuando existe una desconexién entre la visién de un Ider y la receptividad del equipo, el problema no est en la visidn; estd en la cultura. La mayorfa de los Iideres no invierten mucho en la cultura de su iglesia porque suponen que “esté bien”. Yo creo, sin embargo, que los grandes Iideres dedican tantos recursos a edificar y moldear la cultura de su organizacién como los que invierten en visién y estrategia. De hecho, la visién y la estrategia sencillamente no pueden tener éxito sin una cultura positiva y saludable. Este libro es para ti si. He escrito este libro principalmente para los equipos de liderazgo superior en iglesias y organizaciones sin fines de lucro, pero los principios también se aplican al mundo empresarial. Los conceptos se aplican a megaiglesias y congregaciones pequefias, en cada denominacién y también en iglesias independientes. Funcionan para grandes multinacionales sin fines de lucro y también para agencias familiares en cada sector de los servicios. Se aplican a organizaciones paraeclesiales, universidades, escuelas subvencionadas y hospitales. El compromiso de valorar a las personas en toda la jerarquia organizacionaldebe implementarse desde arriba hacia abajo. El pastor principal y el equipo ejecutivo deben liderar este esfuerzo. Cuando el equipo de liderazgo superior hace un compromiso de cambiar la cultura, puede utilizar este libro para comunicar los valores y procesos a sus lideres ministeriales y a otros miembros del equipo, para que todos estén en el mismo barco. Cuando hemos hablado sobre estos principios a lideres en todo el mundo, algunos han preguntado si el ministerio o los directores de departamento pueden implementar los cambios que se indican en este libro, incluso si sus supervisores no cambia nunca. S{, pueden dar pasos con valentia para cambiar la cultura en su mundo, pero siempre estardn luchando contra las presiones negativas por parte del grupo ejecutivo. He conocido a muchos lideres ministeriales de iglesias y directores de departamento que “protegieron” a su personal de los abusos de sus jefes, pero con frecuencia pagaron un alto precio. En la mayoria de los casos, se alegraron de hacer eso porque realmente les importaba su equipo, pero al final muchos de estos queridos y valientes hombres y mujeres se vieron obligados a salir, 0 se fueron simplemente porque ya no podian soportarlo més. Mi promesa para ti Si lees y reflexionas con sinceridad en los principios de este libro, creo que tendrds un nuevo aprecio por el impacto de tu cultura organizacional en cada aspecto de la vida. Estas perspectivas te permitirén establecer una fuerte conexién entre cultura y visién, de modo que siempre comuniques visidn a la luz de tu cultura. Una cultura positiva actuaré como un acelerante para tu visién. Con un nuevo aprecio por tu cultura, empoderards a los miembros de tu equipo para rendir al maximo, y que les encante hacerlo. Creards el contexto para que crezca la visién, Cuando tu personal se siente valorado, jsu entusiasmo vigorizaré tu iglesia! Para hacer que todo esto suceda, este libro bosqueja un proceso para implementar los cambios necesarios para ti, para tu equipo de liderazgo superior, y para el resto de todos tus lideres. Los principios y practicas en este libro estan pensados para equiparte para ser el lider que siempre has querido ser. No hay ninguna férmula médgica; precisamente lo contrario, Cambiar la cultura de tu organizacién seré uno de los procesos més desafiantes que hayas implementado jamés, pero te garantizo que te alegrards de haberlo hecho. En Why America Doesn’t Work (Por qué América no trabaja), Chuck Colson y Jack Eckerd observan: “Seria poco realista sugerir que los gerentes llegan a involucrarse personalmente en las vidas de cada trabajador. Pero una sensacién de intimidad y confianza mutua pueden fundirse en el lugar de trabajo cuandolos gerentes muestran un interés genuino por los empleados a nivel individual”. Una cultura saludable comienza en lo més alto, pero finalmente libera la creatividad y energia de todos en la organizacién. La naturaleza del tema no conduce a una lectura répida, y después a no volver a leer al respecto. Cambiar la cultura de una organizacién es un trabajo duro y satisfactorio, He afiadido algunas preguntas de reflexién al final de cada capitulo para que ti y tu equipo las consideren, pero estoy seguro de que iran més alld de esas conversaciones si realmente se toman en serio el implementar un cambio duradero. Uno de los elementos més titiles en este libro (disponible en la pdgina web www.samchandculturesurvey.com; ver el Apéndice 1) es una herramienta de diagnéstico gratuita para ayudarte a realizar una evaluacién detallada de la cultura de tu organizacién. Estoy seguro de que te resultard revelador. Piensa acerca de esto... 1. {Estds de acuerdo o en desacuerdo con la premisa de este capitulo de que la cultura triunfa sobre la visién? Explica tu respuesta. 2. Describe la cultura organizacional més inspiradora que hayas experimentado como miembro de un equipo o como lider ministerial. {Cémo trataban los lideres superiores a las personas? ,Cémo impartian visién y estrategia? ;Cémo respondian las personas? 3. gPor qué escogiste este libro? ;Qué esperas sacar de la lectura de este libro y de implementar los pasos de cambio?2 Asesinos de cultura Pocas cosas ayudan més a un individuo que darle una responsabilidad, y hacerle saber que confias en él —Booker T. Washington Ez algunas ocasiones cuando entro a las oficinas de una organizacién que me ha pedido consultoria con el equipo de liderazgo, siento inmediatamente que algo no estd bien. En ese momento es demasiado temprano para poner el dedo sobre el problema, pero tras reunirme con algunas personas puedo sentir una ansiedad o confusién generalizadas. Si solamente una persona se siente incémoda, llego a la conclusién de que esa persona esté teniendo un mal dia. Sin embargo, si percibo un ambiente negativo por parte de varias personas, me pregunto si la cultura tiene un problema sistémico. La pregunta que me hago siempre a mi mismo cuando siento que hay problemas en una cultura es: ;Por qué nadie ha hecho ya algo al respecto? jEs que ellos no lo ven también? La respuesta es no. La disfuncién en la cultura se ha vuelto algo totalmente normal. Es el modo en que han sido las cosas y el modo en que las personas suponen que siempre seran. Sin duda, las culturas pueden cambiar, pero solamente cuando los Iideres superiores tengan la valentia de realizar una evaluacién objetiva de la realidad. Cuando no reconocen a los asesinos de cultura, agentes téxicos siguen infectando cada rincén de la iglesia o de la organizacién sin fines de lucro. El primer paso, entonces, es destapar y enfrentar la verdad. Yo tengo la mayor admiracién por los pastores principales y otros Iideres superiores que tienen la valentia y el amor para levantar su voz, echar una mirada sincera a sus culturas, y dar los pasos necesarios para cambiarlas. Iglesias y organizaciones benéficas tienen un amplio rango de personalidades. Pueden producir servicios muy distintos, pero hay algunos rasgos comunes que caracterizan a las organizaciones saludables, y un conjunto de rasgos opuestos caracterizan a las que no son saludables. Para nuestros propésitos, quiero presentar el rango de culturas en un continuo de cinco puntos: Inspiradora... Tolerante... Estancada... Desalentadora... Téxica Usaremos la metéfora de un auto de carreras para ilustrar las diferencias. Piensa en un auto de carreras de categorfa Indy de alto rendimiento, finamenteadaptado y construido para la velocidad. El auto representa la visién y la estrategia de la organizacién. El auto, sin embargo, solo puede ir tan rapido como la carretera lo permita, y la cultura es la carretera. Estés preparado? Vamos a dar un paseo. Culturas inspiradoras Los autos de la categoria Indy vuelan por el suelo a velocidades asombrosas sobre pistas lisas y secas. Esa es la imagen de las culturas inspiradoras. El espiritu de la organizacién alienta a las personas a aportar al trabajo lo mejor cada dia, y juntos logran cosas asombrosas. Caracteristicas de las culturas inspiradoras * Los lideres de estas organizaciones dan direccién clara, pero no son autoritarios; valoran la aportacién de cada persona. La autoridad estd descentralizada. © Los lideres cultivan una atmésfera de confianza y respeto. © Las personas en toda la organizacién creen que lo que hacen cada dia importa realmente: para ellos mismos, para sus equipos, para la iglesia o la organizacién benéfica, y para sus integrantes. Llegan al trabajo cada dia con una convincente sensacién de propésito, un sentimiento de que estan involucrados en una causa mucho mayor que ellos mismos. © Estas organizaciones tienen expectativas elevadas, pero realistas. Establecen metas altas, forman a las personas, les dan los recursos que necesitan, se mantienen conectados durante todo el proceso, y los alientan a tener éxito. © La creatividad es recompensada, y los fallos se consideran escalones hacia el crecimiento. De hecho, el fracaso se ve como una parte esencial del proceso de innovacién, y no como un fracaso fatal. © Hay pocas batallas por el territorio, si es que hay alguna, de modo que la comunicacién discurre hacia arriba y hacia abajo por el esquema organizacional y entre departamentos. © Los lideres superiores entrenan de nuevo o sustituyen a lideres ministeriales que no pueden propiciar un ambiente positivo de trabajo para sus equipos. © Existe una poderosa sinergia entre relaciones y metas organizacionales. * La organizacién invierte de modo significativo y sistemético en crear yedificar una cultura saludable. * Los Iideres celebran regularmente el éxito en toda la organizacién, e incluso celebran a quienes se van y encuentran el éxito en algiin otro lugar. © Estas organizaciones son un iman para quienes solicitan empleo. Escogen los mejores y los mas brillantes. Caso de estudio A: un banco de sangre con treinta y dos ramas por toda la ciudad Lo primero que observé cuando entré en las oficinas corporativas de este banco de sangre fue lo felices que parecian estar los empleados. Pronto descubri por qué. Jim y sus colaboradores habian lanzado la organizacién sin fines de lucro en 1983, junto con un importante hospital de la ciudad. Desde el principio vivian segiin el compromiso de la firma de “servir a la comunidad de modo diferente”. Jim me dijo: “Yo habfa trabajado en distintas organizaciones benéficas en mi carrera, algunas realmente buenas y otras no tan buenas, y cuando comenzamos esta organizacién tenia una idea muy precisa de lo que queria que llegara a ser”. Antes de contratar al primer empleado o de abrir las puertas el primer dia, Jim escribié tres listas de compromisos que su equipo y él tendrian que hacer consigo mismos, con sus equipos, y con las personas que darfan un poco de sf mismas para salvar las vidas de otros. “Estos son los referentes de nuestras actitudes, nuestras relaciones y nuestro compromiso a la excelencia en todo lo que hacemos”, explicaba él. Convirtié en pésteres esos tres documentos, y los puso en cada oficina del banco de sangre y estacién mévil para que todo el mundo pudiera verlos. “No hay secretos”, me dijo, “y no hay excusas”. En reuniones semanales del equipo de personal en sus oficinas por la ciudad, los gerentes de esa sucursal comienzan con alguien que lee estos tres documentos para estar seguros de que siguen siendo las pautas para todo lo que hacen en la reunién y durante la semana. Entonces, antes de pasar a la informacién, las estrategias y la resolucién de problemas, pasan tiempo compartiendo historias sobre cémo su trabajo ha tocado vidas de personas. “Por ejemplo”, relataba Jim, “la semana pasada, uno de nuestros gerentes asistentes reporté que el suministro de sangre de un hospital habia sido peligrosamente bajo, y nuestra entrega Ilegé en el momento exacto en que victimas de un accidente de tréfico necesitaban desesperadamente unidades de sangre. Con lagrimas en sus ojos, dio las gracias a su equipo por hacer realidad ese momento tan crucial y salvador de vidas. Estas historias ocupan algiin tiempo en nuestras reuniones, pero creo que son las cosas més importantes de las que hablamoscada semana. ;Prenden fuego en nosotros!”. Jim aprendié mucho de sus anteriores experiencia en otras organizaciones benéficas, y creé una cultura inspiradora para las personas que trabajan en las sucursales por toda la ciudad. Después de contarme algunas historias mas y presentarme a su equipo mds inmediato, me miré y dio un suspiro: “Vaya, amo a estos tipos”, y ellos lo saben. Culturas tolerantes La carretera para algunas iglesias y organizaciones sin fines de lucro es bastante Ilana, pero aqui y alld hay algunos baches y algunos agujeros. En esta pista, el auto de categoria Indy tiene que reducir un poco la velocidad para asegurarse de evitar los agujeros y los puntos dificiles. Aun asi, el auto de carreras hace un gran progreso. Las culturas tolerantes son lugares muy buenos donde trabajar para el equipo, los voluntarios, y las personas de la comunidad. Caracteristicas de las culturas tolerantes © La atmésfera general es muy positiva, pero hay algunos temas que son tabu, o hay también algunos lfderes incompetentes que permanecen en el trabajo demasiado tiempo. Estos problemas no resueltos y lideres problematicos son los baches y los agujeros que crean tensién. En muchos casos, las dificultades permanecen aisladas en los departamentos donde lideran esos malos gerentes. Para las personas en estos equipos, el ambiente puede ser bastante negativo, mientras que el resto de la organizacién se desarrolla. * Generalmente, la mayoria de las personas en la organizacién apoyan los roles y las metas de cada cual. La comunicacién es una fortaleza, y las personas no sienten la necesidad de defender su propio territorio. © Se evitan algunas decisiones dificiles en lugar de abordarlas con premura. Por ejemplo, dejar demasiado tiempo en su puesto a un mal lider ministerial erosiona la confianza y el impulso de quienes sirven en esa oficina. © La mayorfa de las personas que trabajan en estas iglesias y organizaciones benéficas piensan que son las mejores que han experimentado jamds. Les encanta la mezcla de metas claras y relaciones fuertes, y estan muy motivadas para rendir al maximo. © Los Ifderes principales en estas organizaciones invierten en desarrollar a las personas y a la cultura. Si fueran mds asertivos con respecto a ocuparsede los problemas en la cultura, podrfan ser incluso més exitosos. © Estas organizaciones disfrutan de una fuerte reputacién, de modo que atraen a muchos solicitantes. Sin embargo, los nuevos reclutados que son situados bajo Ifderes ministeriales incompetentes se __ sienten profundamente decepcionados. Caso de estudio: una iglesia grande en el sur Cada domingo, casi cinco mil personas adoran en esta iglesia en los suburbios de una importante zona metropolitana. Un lider dotado orquesta la misica, y a las personas les encanta escuchar la ensefianza del pastor. Cuando me reun{ con el equipo de personal, la mayor‘a de ellos tenfan cosas buenas que decir sobre el pastor y los Iideres ejecutivos. Obtuve un poco més de perspectiva, sin embargo, al hablar con un director de departamento. Después de charlar durante un rato, yo comenté sobre la atmésfera abrumadoramente positiva que habia en la iglesia y entre los miembros del equipo. “Si”, comenzé a decir con cautela, “es demasiado positiva, si me pregunta a m{”. Le ped{ que se explicara, y me dijo: “No me malentienda. Yo estoy a favor de la confianza en Dios y tener esperanza, pero la vida no siempre es regularmente positiva. Simplemente me gustaria que hubiera un poco més de sinceridad sobre la realidad del dolor y los problemas”. Le hice algunas preguntas més, y él me explicé: “Ah, hablamos abiertamente sobre los problemas de otras personas, pero no sobre los nuestros. 0 si lo hacemos, hablamos de ellos solamente después de que estén resueltos”. Le pregunté sobre el estado de dnimo del equipo de personal, pero él no respondié realmente a mi pregunta. En cambio, observé: “Creo que los miembros del equipo tendrfan que cometer una violacién y un asesinato para ser despedidos de esta iglesia. Hasta donde yo sé, nunca se ha despedido a nadie, y no creo que eso suceda jamas”. Supuse que estaba dando a entender que los Ifderes superiores eran en cierto modo incompetentes a la hora de manejar las ineficiencias del personal. “Est usted infeliz aqui?”, le pregunté. Se le iluminé la mirada: “Ah, no, Dr. Chand. Me encanta estar aqui. Deberia haber visto el lugar del que vengo. Era una pesadilla! Hay algunas cosas aqui que no me gustan, pero comparado con donde he estado, jesto se parece al cielo!”. Culturas estancadas Muchas organizaciones comienzan con una visién clara y un equipo de trabajo estupendo, pero tarde o temprano descubren que su cultura pierde energia y se estanca. Puede que la visién siga siendo tan clara como ha sido siempre, pero laatmésfera es como un dia de verano himedo en Houston: jtan opresivo que hace languidecer! En estas organizaciones, el auto Indy se encuentra en una carretera sucia y Ilena de surcos y agujeros, una carretera més apropiada para un camién que para un auto de carreras. Para hacer algtin progreso, el auto se mueve lentamente para evitar dafios. Al final de cada dia, el conductor esta agotado, pero no ha Ilegado muy lejos. Caracteristicas de las culturas estancadas « El equipo de liderazgo ve a los miembros del equipo como unidades de produccién, y no como personas. Los miembros del equipo son valiosos cuando, y solamente cuando, producen. Todos los elogios se basan en el desempefio, y hay muy pocos, si es que hay algunos, con respecto al cardcter. ® Los miembros del equipo toleran a sus Iideres, pero no confian en ellos ni los respetan. Siguen haciendo su trabajo, pero solamente los mds ambiciosos se invierten a si mismos en el éxito de la organizacién. © Los tinicos héroes son los ejecutivos superiores, y los empleados sospechan que los lideres superiores estén haciendo méritos, o al menos recibiendo muchos elogios, a expensas de ellos. También lo resienten. * Sin confianza, respeto y lealtad, las personas se sienten obligadas a defender su propio territorio, aferrarse al poder y limitar la comunicacién. En esta atmésfera, problemas relativamente pequefios aumentan rapidamente. ® La queja se vuelve parte del pasatiempo de los miembros del equipo. Las cosas no son lo bastante malas para impulsar una rebelién abierta, ;pero algunas personas disgustadas estn pensando en eso! * El equipo de liderazgo no estd contento con la falta de entusiasmo y la productividad decreciente, de modo que trata al personal como si fueran adolescentes rebeldes. Intentan cualquier cosa para controlarlos: enojo, ruegos, amenazas, recompensas, ignorarlos, observarlos de cerca... pero nada funciona. * Con solo unas pocas excepciones, las personas se convierten en vigilantes del reloj y cobradores de sus cheques de salario, intereséndose poco por la vision del lider. Toda la organizacién vive en un status quo de letargo. © Para corregir el problema, puede que los lfderes envien a las personas a seminarios o contraten consultores, pero las personas en puestos superiores no estan dispuestas a aceptar la responsabilidad y hacercambios significativos. Siempre es culpa de otra persona. Estas organizaciones usualmente atraen a personas con bajas expectativas y baja motivacién, pero pueden atraer a algunos que creen que su misién personal es llevar vida a la organizacién. Estos individuos por lo general se dan por vencidos después de pocos meses. Caso de estudio: una iglesia establecida por mucho tiempo en el Medio Oeste Cuando conocf a Sarah, habia estado en la iglesia como pastora de personas solteras aproximadamente un afio. Expresaba exasperacién con el letargo y la gestién burocratica en la iglesia. “Sé que el trabajo en la iglesia es dificil, y que necesitamos ser flexibles”, relataba ella, “pero un poco de planificacién por parte de nuestro equipo de liderazgo lograrfa muchas cosas. Estoy intentando marcar una diferencia en las vidas de las personas, pero lo tinico que obtengo de ellos es confusién y demoras. Los lIfderes principales dicen todas las palabras adecuadas, pero hay muy poco seguimiento. Es extrafio, gcierto?”. Le pregunté si habfa comunicado sus preocupaciones a las personas que estaban en el equipo de liderazgo, y ella dijo enseguida: “Casi un milldn de veces. Demasiadas veces, supongo, porque ahora me estan etiquetando a mi como el problema. Solfa gustarme mucho este trabajo, pero ahora creo que lo tinico que hago cada dia es hacer las cosas por inercia. Hacemos un buen trabajo para los hombres y las mujeres en nuestro ministerio, pero supone mucha presién trabajar con el equipo de liderazgo. Estoy en el equipo, pero tengo la sensacién de ser la persona que mira desde fuera”. Yo pregunté: “Sarah, cémo explica su supervisor la situacién cuando usted habla con él sobre su visién y su necesidad de apoyo?”. Ella respondié: “El me dice: ‘Sarah, esta iglesia ha estado aqui durante 150 afios, y estar aqui mucho después de que tu y yo nos hayamos ido. Ese es el modo en que se han hecho las cosas siempre, y funciona bastante bien. Creo que deberfamos seguir haciendo las mismas cosas”. Me reun{ con varios miembros de su equipo y voluntarios clave, y todos elogiaron mucho el liderazgo de Sarah. Algunos de ellos parecian renuentes a hablarme mucho de cualquier cosa, probablemente por temor a que yo pudiera hablar con el pastor principal, pero una de las asistentes administrativas de Sarah se ofrecié voluntaria: “Dr. Chand, conozco la presién bajo la que estd Sarah. Ella es lo mejor que ha sucedido jams a esta iglesia, y es lo mejor que me ha sucedido jamés a mi. Ella nos protege como mejor puede, pero llega a desalentarse bastante. Y voy a decirle algo: si ella se va, yo también me voy”.Culturas desalentadoras Unas pocas organizaciones succionan la vida de sus empleados, dejandolos heridos, enojados y confundidos. Cada iglesia y organizacién benéfica enfrenta problemas, pero las buenas se proponen resolver las dificultades de modo que puedan volver a edificar confianza y alcanzar sus metas. Las culturas desalentadoras, sin embargo, viven con los fantasmas de incontables problemas no resueltos y heridas no curadas. Estas organizaciones puede que sigan teniendo una visién clara y valiente y también estrategias eficaces, pero las personas emplean la mayor parte de su tiempo en protegerse a sf mismas en lugar de dedicar sus energfas al éxito de la organizacién. La vision y estrategia de la iglesia son como un auto Indy atascado en el barro. La energfa del motor se desperdicia en neuméticos que giran y giran. Caracteristicas de las culturas desalentadoras © Todo se trata de las personas de arriba: su prestigio y su poder. Actian como si todos los demas en la organizacién existieran solamente para hacerlos a ellos més exitosos, y la mayoria de los miembros del equipo lo resienten profundamente. © Las personas emplean tanto tiempo intentando sobrevivir a las luchas de poder, protegerse a s{ mismas de més heridas, y analizando la patologia de las personas de arriba, como el que emplean haciendo el trabajo del ministerio. El equipo de personal puede llegar a ser ferozmente leal a un supervisor que les protege, pero buscan activamente socavar a cualquier adversario percibido. * A medida que se reducen los indices de éxito, los lideres principales se vuelven més autoritarios y amenazadores. Demandan conformidad y lealtad, y desafian a cualquiera que esté en desacuerdo con ellos o incluso que ofrezca otra opinién, Un hombre que trabajaba en una iglesia conocida en toda la nacién me dijo: “El director ministerial me dijo que tenia que trabajar ochenta horas por semana o que podia irme. Yo soy un empleado retribuido, de modo que no tengo horas extras. Basicamente estaba diciendo: ‘No nos interesa en absoluto su vida. Nosotros le poseemos’, Ese dia comencé a buscar otro empleo”. El equipo de liderazgo a menudo intenta remediar los problemas, pero con el andlisis incorrecto y las soluciones equivocadas. En raras ocasiones se miran al espejo para encontrar a un culpable. En cambio, la culpa siempre se dirige hacia personas “incompetentes” o “desmotivadas” de laorganizacién, jpero ellas son las tinicas que estén dispuestas a seguir empleadas alli! Puede que los Ifderes pidan a los miembros del equipo que acudan a seminarios y talleres, y quizA incluso contraten consultores de vez en cuando, pero en raras ocasiones escuchan cualquier comentario externo. . En la cultura desalentadora, los lideres intentan remediar los problemas, pero con el andlisis incorrecto y las soluciones equivocadas. © Cuando estos lideres comunican una visién nueva, a nadie le importa. Ya lo han escuchado antes, y no confian en que sucederd nada distinto esta vez. © Estas organizaciones atraen a personas descontentas, aduladoras, y personas desesperadas que no pueden encontrar un trabajo en ningtin otro lugar. Caso de estudio: un ministerio juvenil en los estados del Medio Atlantico John es el director de veinte ministerios juveniles en tres estados. Aproximadamente setenta y cinco miembros del equipo y voluntarios se reportan a él. Fue contratado debido a su reputacién por cuidar bien del personal. El director anterior habia sido bastante orientado a las metas, instituyendo un rigido conjunto de expectativas de desempefio y de evaluaciones. La naturaleza de las personas que son atraidas hacia el equipo de personal de los ministerios juveniles, sin embargo, es muy relacional. Los lideres locales estaban molestos bajo el liderazgo del exdirector, y él lastimé a muchos de ellos al insistir en que se conformaran “a pesar de todo”. Cuando John fue contratado, le dijeron que querfan que él Ilevara aire fresco a esos miembros del equipo de personal, pero él enseguida se dio cuenta de que se estaba ahogando en la neblina de los resentimientos y demandas de la junta directiva. Se encontré en medio de un juego de poder entre varios hombres poderosos y acomodados de Ia junta. Durante ms de un afio se vio atrapado entre bandos que se oponian en la junta directiva; demandas altfsimas con respecto al desempefio del personal (no lo contrataron a él para cambiar la cultura?); y malentendidos por parte de su equipo local, que se molesté cuando él no fue capaz de implementar el cambio con mayor rapidez. Cuando yo lo vi, John estaba experimentando problemas médicos relacionados con el estrés. Habia comenzado a desempefiar su papel Ileno de confianza en que era un lider competente. “Ahora”, relataba con una obvia tristeza, “ya no sé si puedo hacer algo correctamente”. Me llamé porque queria mi consejo acerca de dejar elministerio. Culturas toxicas Es extrafio que algunas de las organizaciones més téxicas tengan a los lideres mds encantadores. Hacia las personas que estdn mirando desde fuera, estos Iideres principales y ejecutivos de organizaciones benéficas se presentan como Iideres amables y dotados, ;pero quienes los ven cada dia son las victimas de sus colmillos y su veneno! En estas culturas, el auto Indy esté en la carretera, jpero el puente no esta! El desastre les espera a quienes se mantienen a bordo. Caracteristicas de las culturas toxicas © Los lfderes crean un “sistema cerrado”, de modo que cualquier consejo e ideas creativas desde fuera se reciben con sospecha desde el inicio. En su esclarecedor libro Incest in the Organizational Family (Incesto en la familia organizacional), William White observa que estos sistemas engendran malas ideas, malas conductas y malos valores en la organizacién una y otra vez. Por eso lo denomina incesto. © Los derechos individuales y la dignidad de los miembros del equipo se rinden ante la élite poderosa. Se espera que las personas hagan lo que se les dice: nada mds y nada menos. Los Ifderes de la organizacién creen que “poseen” a cada empleado. Tienen expectativas excepcionalmente elevadas de los trabajadores, pero les ofrecen poca o ninguna autonomf{a para tomar decisiones. e El temor se convierte en el factor motivacional dominante de la organizacién, y quienes deciden seguir siendo mansos obedecen, la mayor parte del tiempo. Muchos, sin embargo, tienen demasiado miedo a irse. Han observado que cuando las personas incluso piensan en irse, son severamente criticadas por ser “desleales”. © Las batallas por el territorio son el deporte aceptado de la organizacién, y la guerra abierta se vuelve normal. La sospecha y el resentimiento envenenan las Iineas de comunicacién, de modo que incluso la directiva més simple se convierte en un arma. © Los lideres delegan responsabilidad, pero no dan autoridad a las personas para cumplir con sus roles. © Lacreatividad y correr riesgos se han desvanecido hace mucho tiempo y, de hecho, estas caracteristicas amenazan el estatus de los jefes como los inicos que saben algo. En este ambiente, la patologfa es recompensada y lasalud es castigada. * Puede que sucedan lapsos éticos, financieros o sexuales, pero se espera de los miembros del equipo que hagan ofdos sordos. Los Iideres puede que miren constantemente por encima del hombro para ver si alguien les ha pillado. © Estas organizaciones hacen huir a personas buenas, y atraen solamente a los ingenuos o quienes estan verdaderamente desesperados. Caso de estudio: un hospital Hablé con una mujer que habia sido administradora en un hospital en otra ciudad antes de trasladarse a su nuevo puesto. “Tenia que salir de alli”, me dijo. “Era un desastre.” Relataba que su jefe anterior era un tirano. “Con frecuencia le pedian que hablara en funciones civiles por la ciudad e incluso en iglesias de vez en cuando, y él daba charlas maravillosas acerca de que nuestro hospital era un lugar de esperanza y sanidad, pero nadie confiaba en él. Tenfamos que advertir a cualquier mujer que viniera a trabajar a nuestro departamento que ella podfa ser un objetivo de sus avances sexuales. Algunas de ellas escucharon, y otras no. Una de ellas quedé embarazada y se realizé un aborto.” Le pregunté si habfa hablado con el departamento de recursos humanos del hospital. Ella se rid. “Claro, lo intenté varias veces. Hablaron con él, y les convencié de que yo estaba exagerando demasiado las cosas.” El dafio, sin embargo, no estaba limitado a los objetivos sexuales del jefe. “Todos en la oficina sufrfan”, contaba ella. “Tampoco nos sentimos nunca seguros y apreciados. Me quedé todo el tiempo que pude, pero cuando se presenté la oportunidad de irme, la aproveché.” Me explicé que ese hombre finalmente quedé expuesto, fue despedido y acusado. “Espero que encontraran a una buena persona para ocupar su lugar. Solo pensemos”, se lamentaba, “que todo eso sucedié en un lugar para sanidad. Es muy extrafio”. En mi experiencia, el espectro de culturas que he descrito se sittia a lo largo de una curva de campana. He encontrado relativamente pocas organizaciones que sean verdaderamente inspiradoras, pero por fortuna no he encontrado muchas que sean genuinamente téxicas. La mayorfa de iglesias y organizaciones benéficas se sitdan en las tres categorfas intermedias. Mirando el final de la escala, no deberfamos suponer que las organizaciones inspiradoras y tolerantes simplemente no tienen problemas y que por eso sobresalen. Ocurre precisamente lo contrario, Todas experimentan dificultades, pero los lideres de las organizaciones saludables estan firmemente comprometidos a resolver los problemas, no con mano dura para controlar rigidamente a las personas, sinotratando a todo el mundo con respeto. Trabajan duro para seguir edificando sus culturas, no dando nada por sentado. Una organizacién incestuosa engendra genes malos que devuelve al sistema, pero las empresas saludables invitan a que haya nuevas ideas y comentarios creativos de todas las fuentes imaginables. Un elemento importante de su ambiente estimulante es su sed de crecimiento y desarrollo. Baches, lodo, hoyos y puentes derribados Las caracteristicas mas poderosas de una cultura organizacional son la confianza y el respeto. Con ellas, casi cualquier problema puede resolverse, o al menos las personas aprenden lecciones valiosas de las experiencias dificiles, y en el proceso incluso aprenden a confiar més los unos en los otros. Pero sin confianza y respeto, incluso la colina mas pequefia pronto se convierte en un Everest. Los peligros mas comunes que enfrentamos son: Demandas poco realistas Culpar a los demas Sentirnos amenazados por el éxito de otros Luchas de poder Deshonestidad Crear una atmésfera de temor Utilizar a las personas en lugar de valorarlas Visién, estrategia, metas y valores poco claros Falta de autenticidad Veamos algunos de los baches, lodos, hoyos y puentes derribados que amenazan con aminorar la marcha, ahogar o estrellar a nuestro auto Indy. Demandas poco realistas No hay nada en absoluto incorrecto en tener expectativas elevadas de los miembros del equipo, mientras haya siempre una dosis saludable de realismo en una atmésfera que acoja el dar y tomar, la creatividad y la resolucién de problemas a todos los niveles. Seamos sinceros. Los lideres de iglesias y organizaciones benéficas cargan con responsabilidades enormes. Cuando los tiempos son dificiles, lo més facil para ellos es presionar a su equipo para que trabaje mds duro y por més tiempo. Esos puntos de presién, sin embargo, son momentos cruciales para las organizaciones. He visto a algunos Iideres acudir a