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Revista internacional de liderazgo organizacional 6 (2017) 261-275

yoINTERNACIONALjNUESTRO DE yoINDUSTRIALES
OORGANIZACIONALLLIDERAZGO ADMINISTRACIÓN

WWW.REVISTA AIMI.COM INSTITUTO

Los efectos de la cultura organizacional en la

desarrollo del pensamiento estratégico en el
nivel organizativo

Mohammad Bagher Arayesh1*, Emad Golmohammadi2, Maryam Nekooeezadeh3,

Abbas Mansouri4
Profesor Asistente de la Rama Ilam, Universidad Islámica Azad, Ilam, Irán
1

2 Profesor de la Universidad Científica - Aplicada, Persian 1, Ilam, Irán

3Profesor Asistente de Gestión, Universidad de Shiraz, Shiraz, Irán

4Miembro de la Facultad de Ciencias Políticas, Universidad Payam Noor de Ilam, Ilam, Irán.

ARESUMEN

Palabras clave: El pensamiento estratégico es una capacidad estratégica que ayuda a los gerentes a comprender su habilidad para predecir y controlar eventos futuros y

Cultura Organizacional, distinguirlos. Mientras tanto, en lugar de estar bajo la influencia de los cambios, afectan los cambios. La cultura organizacional es un factor que puede
Pensamiento Estratégico, Visión redundar en el desarrollo del pensamiento estratégico en las organizaciones. El propósito básico de este estudio es investigar el efecto de la cultura

organizacional en el desarrollo del pensamiento estratégico a nivel organizacional de la Refinería de Gas Ilam. Los estudios anteriores utilizaron

principalmente modelos individuales de pensamiento estratégico, mientras que el estudio actual abordó el modelo indígena de pensamiento estratégico a
Recibió
nivel organizacional. La muestra de investigación incluyó a 168 gerentes y expertos de nivel superior e intermedio que fueron seleccionados a través de un
12 de octubre de 2016
muestreo aleatorio simple. Para recopilar datos, Se utilizaron el cuestionario de cultura organizacional de Cameron y Quinn (2006) y el cuestionario de
Recibido en forma revisada
Golmmohammadi, Kafche y Soltanoanah (2013). La regresión y la ecuación estructural entraron en uso en el análisis de datos y la prueba de las hipótesis de
04 febrero 2017
investigación. Los resultados mostraron que la cultura organizacional tuvo un impacto significativo en el pensamiento estratégico a nivel organizacional.
Aceptado
Entre los aspectos de la cultura organizacional, la cultura del mercado fue una mejor explicación para el pensamiento estratégico que tuvo un efecto positivo
14 febrero 2017
significativo en todos los aspectos del pensamiento estratégico. Los resultados mostraron que la cultura organizacional tuvo un impacto significativo en el

pensamiento estratégico a nivel organizacional. Entre los aspectos de la cultura organizacional, la cultura del mercado fue una mejor explicación para el

pensamiento estratégico que tuvo un efecto positivo significativo en todos los aspectos del pensamiento estratégico. Los resultados mostraron que la

cultura organizacional tuvo un impacto significativo en el pensamiento estratégico a nivel organizacional. Entre los aspectos de la cultura organizacional, la
Correspondencia:
arayesh.b@gmail.com cultura del mercado fue una mejor explicación para el pensamiento estratégico que tuvo un efecto positivo significativo en todos los aspectos del

pensamiento estratégico.

© Revistas AIMI

La cultura es un componente importante del ambiente interno. La cultura de una organización puede
considerarse como su mayor debilidad o fortaleza. Algunas organizaciones han tenido éxito en la
creación de culturas que son completamente compatibles con las necesidades organizacionales.

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 MB Arayesh et al. 262

La cultura organizacional tiene un profundo impacto en las decisiones organizacionales y, por lo tanto,
debe tenerse en cuenta al revisar los factores internos. La cultura forma la base de las estrategias y
afecta los elementos del proceso de comunicación y las relaciones estratégicas. Si la organización
puede implementar estrategias para aprovechar sus fortalezas, en ese caso, la administración puede
implementarse fácilmente y podría realizar cualquier cambio muy rápido. La cultura organizacional
puede oponerse a las nuevas estrategias lo que conducirá a la confusión. Para ello, la cultura
organizacional debe ser tal que las personas muestren interés en formular estrategias (David, 2002).

La cultura determina los límites organizacionales y crea un sentimiento de identidad en los miembros de la
organización. Además, ayuda a formar una obligación especial en los miembros hacia el logro de los objetivos de la
organización. El pensamiento estratégico se ha considerado durante mucho tiempo como moneda de cambio en
los campos económico y social. Esta habilidad suele ser ambigua para muchos gerentes a primera vista, mientras
que la mejora de estas capacidades nos ayudará a tomar decisiones, especialmente en posiciones estratégicas, lo
que crea una incapacidad y frustración entre los gerentes. El pensamiento estratégico es una forma particular de
pensar que puede considerarse como una estrategia de habilidades arquitectónicas. Los gerentes creen que las
personas exitosas piensan antes de la operación y luego toman decisiones; de esta manera se reducirá la
probabilidad de falla. El uso del pensamiento estratégico nos ayuda a tomar la decisión correcta antes de una
operación. El pensamiento estratégico permite a los gerentes evaluar los riesgos, beneficios y costos de sus
decisiones.
La incertidumbre provocada por los dos componentes del cambio y la creciente complejidad y
ambigüedad de la información se institucionalizan en el actual entorno de estrés de las organizaciones
actuales y, en última instancia, conducen al fracaso de la organización. En estas situaciones, la
estrategia que opera como una herramienta útil determina la dirección general de la organización
(Rahimnia & Sadeghian, 2011). El pensamiento estratégico es un buen enfoque para crear una
estrategia en el entorno empresarial actual. Este enfoque en las intensas condiciones competitivas y el
comportamiento impredecible del mercado se considera una gran ventaja (Ghafarian & Kiani, 2010).
Estudios recientes han identificado la falta de pensamiento estratégico entre la alta dirección como un
factor que afecta el desempeño organizacional. La existencia del pensamiento estratégico conduce a
efectuar la toma de decisiones en las organizaciones (Goldman, 2012). La capacidad de pensar
estratégicamente es vital para los líderes y gerentes en los diferentes niveles organizacionales
(Goldman, 2010). Esta capacidad estratégica puede ayudar a los gerentes a comprender, detectar,
predecir y controlar eventos futuros (Golmohammadi et al., 2013).
Por otro lado, los investigadores creen que la competencia de una comunidad para ejecutar su
estrategia depende de la infraestructura de hardware y software porque la cultura y sus normas se
consideran la base de cualquier software comunitario.(Thompson y Strickland, 2003). La cultura
organizacional es efectiva en las decisiones organizacionales y por esta razón debe ser considerada al
examinar los factores internos en la implementación de la gestión estratégica (David, 2002). La cultura
organizacional es la base del cambio organizacional y la implementación de la estrategia
(Golmohammadi et al., 2013). Los gerentes que se enfocan en el pensamiento estratégico tienen la
capacidad adecuada para enfrentar problemas futuros porque tienen especial atención en una serie de
elementos: primero revisan la situación de la organización como es y debería ser y luego para obtener
una ventaja competitiva en el mercado futuro, revisan la forma de uso de los recursos. Con el
pensamiento estratégico pueden lograr el modelo deseado de planificación estratégica en un

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263 Revista Internacional de Liderazgo Organizacional 6 (2017)

manera lógica y sistemática. En el pensamiento estratégico, la intuición y la creatividad ayudan a los

administradores a lograr una combinación de patrones y estrategias diferentes.
Teniendo en cuenta la importancia de la industria del petróleo y el gas en el mundo, la
situación geopolítica de Irán en la región y las enormes reservas existentes de petróleo y gas
parecen tener la necesidad necesaria de gerentes y empleados con habilidades de pensamiento
estratégico en las organizaciones afiliadas a la industria del petróleo y el gas en diferentes niveles
organizativos y culturales. Hasta el momento, pocos estudios han investigado el efecto de la
cultura organizacional en el pensamiento estratégico en las organizaciones del país,
especialmente las relacionadas con la industria del petróleo y el gas. Por lo tanto, la necesidad de
más estudios es esencial para el desarrollo científico en el campo. Estudios más recientes han
utilizado modelos individuales de pensamiento estratégico, pero el estudio actual aprovechó el
modelo organizacional de pensamiento estratégico. Asi que,

Cultura organizacional
La cultura organizacional es un conjunto de nociones compartidas o las propiedades forman un
sistema de valores superior en la organización y conduce a la distinción organizacional de otras
organizaciones (Rajaee Pour & Lafti, 2010). La cultura organizacional es un conjunto de valores,
creencias, conceptos, deducciones y métodos de pensamiento que los miembros de la
organización tienen las mismas características en ellos (Dargahi, Eskandari y Shaham, 2010). El
tema de la cultura organizacional requiere conciencia y reconocimiento en múltiples disciplinas.
Teniendo en cuenta diferentes campos, los académicos y profesionales se preocupan por
aprender los diferentes aspectos de la cultura para comprender las cualidades intangibles que
afectan la eficacia de los entornos laborales. Si bien el tema no despertó fascinación hasta
principios de la década de 1980, La búsqueda de la cultura organizacional hoy en día produce más
de 3000 estudios solo en Harvard Business Review. El interés duradero en este tema expresa la
importancia del constructo en los estudios administrativos y, a continuación, menciona el poder
de la cultura para influir en las actividades, los procesos y los resultados de la organización. Las
organizaciones mejoran culturas particulares que eventualmente afectan el éxito general de la
agencia. La cultura es un concepto abstracto que se aplica en múltiples campos académicos y
sociales con significados contextuales cambiantes. La cultura organizacional es la base interna y la
estructura no específica de la organización que se manifiesta en los objetivos, la tecnología, la
estructura, las políticas, las prácticas y los productos de la organización (Amirikermanshahi, 2002).
En general, la cultura organizacional es una percepción que las personas tienen sobre la
organización. Siguiendo esto,
En general, la cultura organizacional se refiere a valores organizacionales que han sido notificados a
través de normas y creaciones humanas (Hogan & Coote, 2014). Investigadores como Hofstadter, Shine,
Denison y Cameron y Quinn han propuesto varios modelos de cultura organizacional. En este estudio,
utilizamos el modelo de Cameron y Quinn (2006) debido a características como la identificación de
características especiales aplicables en diferentes organizaciones y el uso generalizado de la misma en las
investigaciones nacionales y extranjeras. El marco de valores competitivos es un enfoque para explicar los
diferentes modelos de efectividad organizacional (Rezvani & Saham, 2012). En este marco, los
investigadores ven los valores como una cultura de tamaño mediano. El uso del modelo de valores en
competencia como marco para el estudio de la organización

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 MB Arayesh et al. 264

la cultura es indicativa de un movimiento hacia la eliminación de un enfoque cualitativo. Este modelo

se basa en la premisa de que las organizaciones pueden distinguirse entre sí según un conjunto de
dimensiones o rasgos culturales y empresas comunes. Es fundamental señalar que este modelo
proviene de modelos de eficacia organizacional y se enfoca en el desempeño de las organizaciones.
La primera dimensión del marco de valores competitivos está relacionada con la dimensión
estructural de la organización. Esta dimensión ilustra claras diferencias entre las formas orgánicas y
mecánicas de organización. La segunda dimensión está relacionada con el centro de enfoque
organizacional. Esta dimensión se refiere a la distinción entre medidas internas (ambiente interno,
integridad y unidad de la organización) y medidas externas (ambiente externo, separación, y
competencia) de la eficacia organizativa. La tercera dimensión enfatizó los procesos organizacionales
importantes (planificación y establecimiento de metas) y los resultados finales (eficiencia o eficacia)
(Ranaei & Korani, 2007).
Identifican, por ejemplo, los criterios de eficacia que deben perseguir las organizaciones, las
competencias de liderazgo y gestión que son más eficaces y la cultura subyacente de las
organizaciones. Cameron & Quinn (2006) han introducido cuatro tipos de cultura organizacional,
incluyendo Clan (Colaboración, cooperativa) con un enfoque en la cohesión interna de la organización
y el fortalecimiento de la moral de los empleados; adhocracia (Crear) con un enfoque en la flexibilidad
organizacional, el espíritu empresarial y la innovación; mercado con foco en la competencia,
eficiencia y productividad; y jerarquía (Control) con un enfoque en la estabilidad y el mantenimiento
del estado actual.
La figura 1 muestra el modelo de cultura organizacional.

Flexible

Crear Colaborar
(Adhocracia)(Clan)
hacer algo primero hacer algo juntos

Externo Interno

Control de competencia
Enfocado
(Mercado)(Jerarquía)
Enfocado
haz lo primero haz lo correcto
Figura 1. El modelo de cultura organizacional
Fuente: (Cameron & Quinn, 2006, p.35)

Enfocado
Figura 1.modelo de cultura organizacional
Fuente: (Cameron y Quinn, 2006)

Pensamiento estrategico

La estrategia es un concepto con raíces militares. Hoy en día, las áreas de pensamiento
estratégico son muy apreciadas y muchos autores prefieren utilizarlas (Farhangi & Dehghan,
2011). Las raíces del Pensamiento Estratégico (análisis sistemático del estado actual y dirección
futura de su formulación) se han considerado desde principios del siglo XX. Algún gran

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265 Revista Internacional de Liderazgo Organizacional 6 (2017)

las ideas originales incluyen la planificación a largo plazo; el análisis estratégico y la calidad, la
planificación de escenarios, los modelos de asignación de recursos, la cultura organizacional, el
liderazgo, la medición y el alineamiento estratégico han sido la piedra angular del desarrollo del
pensamiento estratégico (Allino, 2006). Cubre una amplia gama de enfoques de gestión, incluido
el desarrollo y la implementación de un plan estratégico organizacional. En la literatura de gestión
no se explica la diferencia entre los dos términos de planificación estratégica y pensamiento
estratégico que condujo a la creación de confusión en la gestión estratégica (Heracleous, 1998).
Mintzberg (1994) considera que la planificación no tiene la capacidad de desarrollar una
planificación estratégica ya que involucra procesos analíticos, formales, ejecutivos y oficiales.
También reconoce que la planificación estratégica ni siquiera estaba en su período de madurez
con intereses financieros y de rendimiento para las organizaciones. Altier (1991) indica que la
planificación estratégica debe desaparecer y sólo el pensamiento estratégico puede ser
reemplazado en su lugar.
Bonn (2005) argumenta que el pensamiento estratégico para resolver problemas estratégicos se ha
combinado con el pensamiento creativo y múltiples enfoques lógicos. Al mismo tiempo, la creatividad debe
implementarse en el mundo real y la utilización del poder de síntesis debe usarse para el análisis del poder.
El uso secuencial del pensamiento y la planificación estratégicos es la mejor manera de lograr estrategias
innovadoras y creativas en la práctica. Howard (1989) analiza el pensamiento estratégico como futurismo. Él
cree que solo los futuristas pueden tener un pensamiento estratégico.
El pensamiento estratégico es un proceso de búsqueda de soluciones alternativas para competir en la creación
de valor para los clientes (Abraham, 2005). Con este fin, se puede afirmar que el pensamiento estratégico es el
resultado de la imaginación y la fantasía de los gerentes y requiere de la intuición y la creatividad humanas,
mientras que la planificación estratégica es un conjunto de técnicas y enfoque analítico. Las técnicas de gestión
estratégica pueden actuar como un catalizador para el pensamiento estratégico, pero debemos reconocer que
estas técnicas deben evitarse para limitar la mente creativa (Goldsmith, 1996).
Takur y Calingor (1992) afirmaron que el pensamiento estratégico consiste en ser activo e involucra
el control y las comunicaciones del centro de poder..Liedtka (1998) sugiere que el pensamiento
estratégico es un punto de vista sistémico, pensamiento en el tiempo, hipótesis de convergencia,
intencionalidad y optimismo. Se refirió a la combinación de estos elementos para tener un buen
resultado para la organización.
Bonne (2001) cree que se requiere la presencia de tres características para el cumplimiento del
pensamiento estratégico. Estas tres características implican una comprensión integral de la
organización y su entorno con recordatorios y complejidad de la infraestructura y las relaciones
de comunicaciones; creatividad, nuevas ideas y aplicación de reutilización de viejas ideas; y una
visión para el futuro de la organización.
Investigadores como Bonn (2001), Casey y Goldman (2010) y Liedtka (1998) han realizado varios estudios
en las últimas dos décadas para conceptualizar el pensamiento estratégico.Además de estos estudios,
Goldman (2007) durante los últimos años, al ofrecer un modelo de aprendizaje, intentó revelar la
importancia del pensamiento estratégico para los gerentes y las organizaciones.. El pensamiento estratégico
le da al gerente la capacidad de evaluar el riesgo, la ganancia y los costos inducidos por sus decisiones. De
acuerdo con Leidtka (1998) tener una dirección que no es necesariamente consistente con los recursos
disponibles y las oportunidades actuales, pensando durante el

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 MB Arayesh et al. 266

tiempo de mirar hacia el futuro con respecto al pasado y presente y su relación; y la hipótesis
de la convergencia deben ser tenidas en cuenta.
El proceso comienza con la innovación. Tratamos de crear el futuro ideal y consideramos los planes que
son esenciales para lograr. Diferentes muestras han sido sugeridas por los pensadores de la dirección
estratégica para modelar el concepto de pensamiento estratégico. La mayoría de la gente cree lo mismo que
"Mirar hacia adelante". El pensamiento estratégico se enfoca en la creación de un futuro mejor a través de la
creación de futuros y también se enfoca en aumentar los objetivos de valor en la sociedad a través de la
obtención de resultados rentables. Kaufman, Oakley-Brown, Watkins y Leigh (2003) describen seis factores
esenciales como factores de éxito que impulsan el pensamiento estratégico.
En el presente estudio hemos utilizado el modelo de Rahmanseresht y Kafche (2008). Este modelo considera
factores de pensamiento estratégico en forma de factores de contenido y proceso. Los factores de contenido
incluyen la creatividad, la visión y el pensamiento sistémico. El factor de proceso también incluye las
comunicaciones estratégicas y el análisis estratégico..
El sistema es una totalidad que tiene al menos dos propiedades: primero, cada una de sus partes afecta
el mecanismo o propiedades de todo el sistema y segundo hecho es que ninguna de esas partes puede
afectar independientemente a todo el sistema (Sengupta & Ackoff, 1965). ). En el pensamiento estratégico, el
pensamiento sistémico es cambiar su punto de vista con respecto a la organización (Kaufman et al., 2003;
Marquardt, 2004). Pensar sistemáticamente es una manera de ver holísticamente. El elemento principal del
pensamiento sistémico es cambiar el punto de vista (Liedtka, 1998; Marquardt, 2004). El pensamiento
sistémico ve un problema o una oportunidad como parte de una situación o sistema total (Bonn, 2005;
Lieadtka, 1998; Senge, 1990).
Debe entenderse la cooperación entre las partes del negocio que consiste en la comprensión
mutua de los factores internos y externos. La estrategia y la estrategia operativa de la empresa
también son de gran importancia (Bonn, 2005; Liedtka, 1998).
Se han desarrollado diferentes técnicas para mejorar el pensamiento creativo.
Cuando las mentes creativas se cultivan bien, se obtienen resultados positivos
(Anthony, Dearden y Begford, 1989; Rose y Lin, 1984; Torrance, 1972). En el ser de
todos, la creatividad es una combinación de tres componentes, a saber, especialidad,
habilidades de pensamiento creativo y motivación; sin embargo, los gerentes y
pensadores estratégicos tienen un efecto positivo o negativo a través de las acciones
o la condición del ambiente de trabajo (Amabile, 1998). El pensador estratégico debe
buscar nuevos puntos de vista para crear una ventaja competitiva. Una de las
condiciones de la creatividad es cuestionar el concepto común. Otra forma es
conectar entre sí los temas que parecen ser irrelevantes.

La visión de la organización define su forma y dirección, lo que ayuda a la organización a aumentar su

éxito. Se requiere que la organización de aprendizaje esté familiarizada con el concepto de "Vista". En las
organizaciones que aprenden, la vista es una guía para las acciones de la organización; también motiva al
personal y garantiza que los procesos organizacionales estén de acuerdo con su visión. Por lo tanto, la visión
se considera como un objetivo común que hace que el personal sea unificado y unánime (Watkins & Marsick,
1999). En otras definiciones, "Vista" se ha referido a un plan para lograr metas futuras de la organización
(Howell, 1988).

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Es el futuro el que es más exitoso y más favorable que su situación actual en formas considerables
(Boal & Bryson, 1988; Conger, 1989; Howell, 1988; Kouzes & Posner, 1987; Yukl, 2006). Algunos creen
que la vista se crea, mientras que otros creen que existe pero que debe descubrirse. En todo caso, la
visión organizacional consiste en el proceso de creación (Collins & Porras, 1989). Una buena vista debe
ser una combinación de diferentes vistas para representar y visualizar el futuro de manera favorable
(Bonn, 2005; Kaufman et al., 2003; Mintzberg, 1994). La combinación de estos puntos de vista nos hace
ser dominantes en el caso de la cognición, el comportamiento, el manejo y el sentimiento (Mintzberg,
1998). Estos factores dependen de aspectos psicológicos, organizacionales y estratégicos individuales
de los miembros. Afirman que cómo las organizaciones pueden utilizar el aprendizaje para combinar.

Uno de los aspectos importantes de este aprendizaje es aprender del cliente. El estudio de mercado para
conocer el comportamiento del cliente y prestar atención a sus quejas en cuanto a la comprensión profunda
de la creación de valor se consideran procesos comunes de aprendizaje del cliente. El resultado de estos
estudios da a conocer el enfoque de las estrategias para ofrecer nuevas estrategias exitosas. La experiencia
también es una herramienta importante para aprender del entorno empresarial. Para ello, cada organización
debe realizar las acciones necesarias para planificar y cumplir acciones menores de bajo riesgo.

Pensamiento Estratégico y Cultura Organizacional

La cultura come estrategia para el almuerzo. Esta es una declaración de la gerencia para verificar cómo la
estrategia conducirá al fracaso independientemente de los valores, creencias y suposiciones de la organización. Por
lo tanto, es obvio que sus líderes realizan grandes esfuerzos para coordinar la cultura y la estrategia organizacional
(Casey & Goldman, 2010). Bonn (2005) define la cultura organizacional como uno de los factores que inciden en el
desarrollo del pensamiento estratégico. Afirmó que un aspecto de la cultura organizacional es que la participación
va en contra de la jerarquía y el autoritarismo. La participación en el proceso de toma de decisiones requiere que
los gerentes superiores estén dispuestos a compartir la toma de decisiones con los gerentes de nivel inferior y que
los gerentes de nivel inferior estén dispuestos a compartir la responsabilidad. En el modelo de pensamiento
estratégico de Goldman y Casey (2010), La cultura organizacional es uno de los factores que inciden en el ciclo del
pensamiento estratégico. Informan que crear y cambiar la cultura organizacional se encuentran entre las funciones
importantes del liderazgo. Las creencias sobre las competencias organizacionales, la visión, las metas, el mercado,
la competencia, la diferenciación y el desempeño del producto pueden hacer que los líderes limiten o amplíen su
estrategia (Casey & Goldman, 2010).
La expansión y el gobierno de la cultura de una organización en los diferentes niveles de la organización
conduce a la creación de un consenso prospectivo entre los miembros para intercambiar ideas, métodos y
objetivos de la organización. Los empleados de dichas organizaciones ponen sus prioridades en línea con la
creatividad y la innovación de acuerdo con los objetivos de la organización.
La figura 2 representa el modelo de aprendizaje del pensamiento estratégico.

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 MB Arayesh et al. 268

Cultura Organizacional y Pensamiento Estratégico

diferencia individual Poner en pantalla

Experiencia laboral Creación de conocimiento Pruebas Estratégico Pregunta

Cultura organizacional conceptualización

Figura 2.Modelo de aprendizaje del pensamiento estratégico

Fuente: (Goldman & Casey, 2010)

En este modelo, las variables de la cultura organizacional, como las experiencias laborales, las
diferencias individuales y las influencias culturales, y el pensamiento estratégico, como la selección, la
prueba, el cuestionamiento y la conceptualización para el liderazgo y el desarrollo del equipo
organizacional a través del aprendizaje experimental, se han estudiado en relación entre sí. En la
investigación de Moshabaki & Khazaei (2008) se muestra que apoyar la cultura reduce el conflicto
relacional y fortalece el conflicto relacionado con el deber.
La cultura organizacional apoya el comportamiento ético y efectivo. Hosseini y Haji Hosseini (2008) en su
estudio confirmaron el impacto de la cultura en el pensamiento estratégico.

Modelo Conceptual de Investigación

En este estudio se acepta el siguiente modelo conceptual para estudiar el impacto de la cultura
organizacional (cultura de adhocracia, cultura de clan, cultura de mercado y cultura jerárquica) en el
pensamiento estratégico a nivel organizacional (Figura 3).

Cultura organizacional Pensamiento estrategico

……………………… ……………………
Cultura de adhocracia Creativo
cultura del clan Visión
Cultura de mercado pensamiento sistemático
Cultura Jerárquica Relaciones Estratégicas
Análisis

Figura 3.Conceptualización del modelo de investigación.

Hipótesis de investigación
La cultura organizacional se refiere a los valores organizacionales que han sido notificados a través de
normas y creaciones humanas (Hogan & Coote, 2014). Investigadores como Hofstadter, Shine, Denison
y Cameron y Quinn han propuesto varios modelos de cultura organizacional. Utilizamos el modelo de
Cameron y Queen (2006) debido a características como la identificación de especiales

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269 Revista Internacional de Liderazgo Organizacional 6 (2017)

característica aplicable en diferentes organizaciones y el uso generalizado de la misma en las investigaciones

nacionales y extranjeras. En este estudio se ha aceptado el modelo de Cameron & Quinn (2006) como
modelo experimental para evaluar variables de cultura organizacional. Han introducido 4 tipos de cultura
organizacional, incluida la cultura de la adhocracia, la cultura del clan, la cultura del mercado y la cultura
jerárquica. En este estudio investigaremos la relación causal de cada uno de estos componentes con los
componentes del pensamiento estratégico como variable dependiente. El pensamiento estratégico es un
proceso de búsqueda de soluciones alternativas para competir en la creación de valor para los clientes
(Abraham, 2005). Para tal fin, se puede afirmar que el pensamiento estratégico es el resultado de la
imaginación y fantasía de los gerentes y requiere de la intuición y creatividad humana mientras que la
planificación estratégica es un conjunto de técnicas y enfoque analítico. Las técnicas de gestión estratégica
pueden actuar como un catalizador para el pensamiento estratégico, pero debemos reconocer que estas
técnicas deben evitarse para limitar la mente creativa (Goldsmith, 1996). Investigadores como Bonn (2001),
Casey y Goldman (2010) y Liedtka (1998) han realizado varios estudios en las últimas dos décadas para
conceptualizar el pensamiento estratégico.Además de estos estudios, Goldman (2007) durante los últimos
años, al ofrecer un modelo de aprendizaje, intentó revelar la importancia del pensamiento estratégico para
los gerentes y las organizaciones.. En el presente estudio aprovechamos modelos experimentales como el
modelo de Rahmanseresht y Kafche (2008) y el modelo de Casey y Goldman (2010). Estos modelos
consideran factores de pensamiento estratégico en forma de factores de contenido y proceso. Los factores
de contenido incluyen la creatividad, la visión y el pensamiento sistémico. El factor de proceso también
contiene comunicaciones estratégicas y análisis estratégico.. Entonces, para ayudar a estos dos modelos, se
determinan 5 variables del pensamiento estratégico, a saber, creatividad, visión, pensamiento sistemático,
relaciones estratégicas y análisis. Así, en este estudio, las hipótesis de investigación se han desarrollado en
base a modelos experimentales de expertos. Finalmente, examinamos la relación causal entre las variables
de cultura organizacional y las variables de pensamiento estratégico.

Hipótesis principal
La siguiente hipótesis principal guió el estudio:
- La cultura organizacional tiene un impacto positivo en el pensamiento estratégico.

Subhipótesis
La hipótesis del estudio de investigación puede tener varias sub-hipótesis de la siguiente manera:
- La cultura de la adhocracia tiene un impacto positivo en el pensamiento estratégico

- La cultura de la arcilla tiene un impacto positivo en el pensamiento estratégico

- La cultura de mercado tiene un impacto positivo en el pensamiento estratégico

- La cultura jerárquica tiene un impacto positivo en el pensamiento estratégico

Método
Participantes
La población estadística estuvo conformada por 300 personas de altos directivos, mandos intermedios y expertos
de la Refinería de Gas Ilam de los cuales 168 fueron seleccionados a través del método de muestreo aleatorio
simple..laEl tamaño de la muestra ha sido determinado porMesa morgan. Con base en el objetivo, el estudio actual
fue una investigación aplicada y, en términos de la naturaleza y el método de recopilación de datos, fue una
investigación cuantitativa y de encuesta..La variable dependiente de este estudio fue el pensamiento estratégico en

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 MB Arayesh et al. 270

5 secciones (creatividad, visión, pensamiento sistemático, relaciones estratégicas y análisis) y la variable

independiente fue cultura organizacional en 4 secciones (cultura de adhocracia, cultura de clan, cultura
de mercado y cultura jerárquica).
Instrumento de recopilación de datos

Para la recolección de datos se utilizó el cuestionario de cultura organizacional de Cameron y Quinn (2006)
con 24 preguntas en 5 opciones de respuesta tipo Likert (muy poco, poco, promedio, alto y muy alto) y el
cuestionario de Golmmohammadi et al. (2013) para medir variables de pensamiento estratégico con 14
preguntas en 5 opciones de respuesta tipo Likert (muy poco, poco, medio, alto y muy alto).Los cuestionarios
fueron herramientas populares para realizar investigaciones y se consideran un método directo de
recopilación de datos. La validez aparente y de contenido del cuestionario fueron confirmadas por un grupo
de profesores universitarios y expertos en gestión. La confiabilidad de la herramienta de investigación
también se determinó a través del cálculo de Theta de ordinal con la ayuda del software estadístico R para el
cuestionario de cultura organizacional (Ɵ = 0.88). Como se observó, todas las variables tienen coeficiente
superior a 0,07; este valor indica una alta fiabilidad de la herramienta de investigación. La regresión y la
ecuación estructural entraron en uso en el análisis de datos y la prueba de las hipótesis de investigación.

Se realizó un análisis factorial confirmatorio para verificar y finalizar el modelo conceptual. Pero,
antes de hacer eso, primero debemos asegurarnos de que los datos existentes se puedan usar para el
análisis factorial. Para ello se calculó el índice de adecuación muestral. Ahora, debemos examinar la
consistencia del modelo con los datos recopilados. La respuesta a esta pregunta es posible
examinando el ajuste del modelo. Para determinar el ajuste del modelo, utilizamos el análisis de
ecuaciones estructurales aprovechando el software estadístico LISREL.
El análisis factorial para las variables se muestra en la Tabla 1.

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271 Revista Internacional de Liderazgo Organizacional 6 (2017)

tabla 1
Análisis factorial confirmatorio para las variables de investigación
Variable Dimensión Representante factor de carga
Q1 0.52
Q2 0,62
adhocracia Q3 0,68
Q4 0,53
P5 0.72
P6 0.74
P7 0,65
Clan Q8 0.71
Cultura organizacional
Q9 0,55
P10 0,62
P11 0,68
X2/df=1.66
GFI=.91 Q12 0.54
AGFI=.91 Q13 0,68
RMSEA=.93
Mercado P14 0.73
NFI=.93 Q15 0,69
CFI=.97 Q16 0.52
p=.00 P17 0.76
P18 0,60
Q19 0,67
P20 0,66
Jerárquico P21 0.82
P22 0.81
Q23 0.76
P24 0,61
Q1 0.79
Creativo Q2 0.82
Q3 0.86
Pensamiento estrategico Q4 0.83
Visión P5 0.77
P6 0.72
X2/df=1.66 P7 0.80
GFI=.91 pensamiento sistemático Q8 0.80
AGFI=.91
Q9 0.77
RMSEA=.93
P10 0.91
NFI=.93
Relaciones Estratégicas P11 0.83
CFI=.97
p=.00
Q12 0.77
Análisis Q13 0.78
P14 0.85

Resultados

Características personales del encuestado

El 38% de la muestra estadística tenía entre 26 y 35 años. A continuación, el 42,9% tenía una
maestría y el 46% de los encuestados tenía una experiencia laboral entre 11 y 15 años.

Investigación del índice de bondad de ajuste del modelo estructural de la hipótesis básica de la investigación
NFI, GFI y AGFI son índices de ajuste del modelo. El valor numérico de estos indicadores indica la aptitud del
modelo. La Tabla 2 contiene los índices de bondad de ajuste más importantes del modelo estructural de hipótesis
básicas de investigación. Estos índices completos indican el ajuste del modelo con los datos observados. En otras
palabras, el modelo es aceptable y significativo.

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Tabla 2
Índice de bondad de ajuste del modelo (relacionado con la hipótesis básica)
Nombre del índice El valor obtenido
El valor obtenido Límites aceptables
X2/df 2.03 Menos de 3
GFI 0.91 Superior a 0,90
RMSEA 0.77 Menos de 0,10
CFI 0.91 Superior a 0,90
AGFI 0.91 Superior a 0,90

Con respecto al índice de bondad de ajuste del modelo estructural de subhipótesis, se puede decir que NFI, GFI y
AGFI son índices de ajuste del modelo. El valor numérico de estos indicadores indica la aptitud del modelo. La Tabla
3 presenta el índice de bondad de ajuste más importante del modelo estructural de la hipótesis principal de la
investigación. Estos índices completos indican el ajuste del modelo con los datos observados. En otras palabras, el
modelo es aceptable y significativo..

Tabla 3
Índice de bondad de ajuste del modelo (relacionado con la subhipótesis)
Nombre del índice El valor obtenido
El valor obtenido Límites aceptables
X2/df 1.94 Menos de 3
GFI 0,94 Superior a 0,90
RMSEA 0.06 Menos de 0,10
CFI 0,96 Superior a 0,90
AGFI 0,93 Superior a 0,90

El resultado del modelado de la investigación de ecuaciones estructurales se enumera en la Tabla 4.

Tabla 4
El resultado del modelado de la investigación de ecuaciones estructurales
Sendero Coeficiente de ruta Coeficiente significativo Resultado

Cultura organizacional Pensamiento estrategico 0.89 11.55 Aceptar H1

cultura del clan Pensamiento estrategico 0.86 13.76 Aceptar H1
Cultura de adhocracia Pensamiento estrategico 0.89 14.62 Aceptar H1
Cultura de mercado Pensamiento estrategico 0.90 14.92 Aceptar H1
Cultura Jerárquica Pensamiento estrategico 0.83 13.01 Aceptar H1

Prueba de hipótesis de investigación

En el presente estudio, se utilizó el análisis de regresión para probar las hipótesis de investigación y los resultados se
enumeran en la Tabla 5.

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273 Revista Internacional de Liderazgo Organizacional 6 (2017)

Tabla 5
Resultado de la prueba de hipótesis
Coeficiente de
Hipótesis Beta T firma Juicio
Determinación
La cultura organizacional tiene un impacto positivo en el pensamiento
Hipótesis básica 0,66 0.81 18.03 0.000 Aceptar H1
estratégico.
Subhipótesis 1 La cultura de la adhocracia tiene un impacto positivo en la creatividad. 0,61 0.40 4.25 0.000 Aceptar H1
Subhipótesis 2 La cultura de la adhocracia tiene un impacto positivo en la visión 0.52 0.00 0.05 0,95 Rechazar H1
La cultura de la adhocracia tiene un impacto positivo en el pensamiento
Subhipótesis 3 0.58 0.00 0.04 0,96 Rechazar H1
sistemático.
La cultura de la adhocracia tiene un impacto positivo en las relaciones
Subhipótesis 4 0.44 0.12 1.10 0.27 Rechazar H1
estratégicas.
La cultura de la adhocracia tiene un impacto positivo en el análisis de la
Subhipótesis 5 0.39 0.13 1.15 0.25 Rechazar H1
estrategia.

Subhipótesis 6 El cultivo de arcilla tiene un impacto positivo en la creatividad. 0,61 0.02 0.28 0.77 Rechazar H1
Subhipótesis 7 El cultivo de arcilla tiene un impacto positivo en la visión. 0.52 0.38 3.98 0.00 Aceptar H1
La cultura de la arcilla tiene un impacto positivo en el pensamiento
Subhipótesis 8 0.58 0.23 2.60 0.01 Aceptar H1
sistemático.

Subhipótesis 9 El cultivo del barro tiene un impacto positivo en las relaciones estratégicas. 0.44 0.04 0.42 0,66 Rechazar H1
Subhipótesis 10 El cultivo de arcilla tiene un impacto positivo en el análisis de estrategias. 0.39 0.01 0.17 0.86 Rechazar H1
Subhipótesis 11 La cultura de mercado tiene un impacto positivo en la creatividad. 0,61 0.28 3.01 0.00 Aceptar H1
Subhipótesis 12 La cultura de mercado tiene un impacto positivo en la visión. 0.52 0.22 2.13 0.03 Aceptar H1
La cultura de mercado tiene un impacto positivo en el pensamiento
Subhipótesis 13 0.58 0.34 3.51 0.00 Aceptar H1
sistemático.
La cultura de mercado tiene un impacto positivo en las relaciones
Subhipótesis 14 0.44 0.43 3.89 0.00 Aceptar H1
estratégicas.
La cultura de mercado tiene un impacto positivo en el análisis de la
Subhipótesis 15 0.39 0.44 4.88 0.00 Aceptar H1
estrategia.

Subhipótesis 16 La cultura de la jerarquía tiene un impacto positivo en la creatividad. 0,61 0.13 1.63 0.10 Rechazar H1
Subhipótesis 17 La cultura de la jerarquía tiene un impacto positivo en la visión. 0.52 0.17 1.97 0.05 Rechazar H1
La cultura de la jerarquía tiene un impacto positivo en el pensamiento
Subhipótesis 18 0.58 0.25 3.00 0.00 Aceptar H1
sistemático.
La cultura de la jerarquía tiene un impacto positivo en las relaciones
Subhipótesis 19 0.44 0.19 1.98 0.04 Aceptar H1
estratégicas.
La cultura de la jerarquía tiene un impacto positivo en el análisis de la
Subhipótesis 20 0.39 0.08 0.86 0.39 Rechazar H1
estrategia.

La cultura organizacional tuvo un impacto positivo en el pensamiento estratégico. De 20

subhipótesis, se aceptaron 10 subhipótesis y se rechazaron 10 subhipótesis. Además, se utilizó el
modelo de ecuaciones estructurales para estimar el modelo de investigación final. El modelo de
investigación final se incluye en las estimaciones estándar y significativas.
Como se ilustra, se confirmó la validez y adecuación del modelo de investigación. En este modelo, todos los
factores tenían una relación directa estadísticamente significativa. La Figura 5 representa el modelo estructural de
investigación en el modo significativo.
Todos los coeficientes de modo estructural son significativos entre la cultura organizacional y el
pensamiento estratégico. Como resultado, se puede concluir que existe una relación significativa entre
estas dos variables.

Discusión y conclusión
El objetivo del presente estudio fue investigar el efecto de la cultura organizacional en el desarrollo del
pensamiento estratégico a nivel organizacional de la Refinería de Gas Ilam. El marco teórico de este estudio
demuestra la importancia y el impacto de la cultura organizacional en la estrategia y el pensamiento
estratégico. Los resultados mostraron que la cultura con un coeficiente beta de 0,84 tiene un alto impacto en
el pensamiento estratégico, lo que confirma los hallazgos de Casey y Goldman (2010), Moshabaki y Khazaei
(2008) y Hosseini y Haji Hosseini (2008). Los resultados del estudio mostraron que, entre los aspectos del
pensamiento estratégico, la adhocracia cultural tiene un efecto sobre la creatividad.

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 MB Arayesh et al. 274

Además, la cultura Clay es efectiva en los aspectos de visión y pensamiento sistemático. El mercado cultural
tiene un efecto significativo en todos los aspectos del pensamiento estratégico y tiene el mayor impacto en el
análisis estratégico. La cultura jerárquica tiene un efecto significativo en las dimensiones de visión,
pensamiento sistémico y comunicación estratégica.
Los resultados mostraron que los gerentes organizacionales deben prestar atención a la cultura organizacional
para mejorar y promover el pensamiento estratégico en los niveles organizacionales. Debido a que la cultura de
mercado tiene un impacto en todos los aspectos del pensamiento estratégico, se recomienda que los gerentes
animen a los empleados a ser innovadores y creativos. La colaboración con diferentes niveles de gerentes y
empleados, creando una visión clara, evitando la superficialidad e institucionalizando un pensamiento y actitudes
sistemáticos en las organizaciones debe ser bienvenida en la lluvia de ideas sobre las opiniones de los empleados
sobre ingresar a nuevos mercados y desarrollar productos.
Los hallazgos de este estudio deben ser vistos dentro del contexto de sus limitaciones. El estudio
aprovechó los cuestionarios para recopilar datos. Para ello, en estudios posteriores, los investigadores
podrían hacer uso de herramientas de evaluación como la observación, la entrevista o la combinación
de diferentes dispositivos de evaluación. Dado que el estudio se realizó solo en la refinería de gas Ilam,
se necesita más investigación en otras instituciones para comparar los resultados.

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