¿Qué es?

La teoría de las relaciones humanas es una teoría desarrollada por Elton Mayo que indica que la
parte humana es la parte más importante en una organización. Surgió en la década de 1920, y se
desarrolló como un movimiento de reacción a las teorías clásicas de la administración de Taylor y
Fayol.

Es decir, surgió de la necesidad de humanizar y democratizar la administración liberándola de los

métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente. Posiblemente este movimiento de reacción a las teorías clásicas no se hubiera
producido si no llega a ser por dos causas:

La primera: El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,

así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización
industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual en el tiempo, lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.

La segunda: Fue el Experimento de Hawthorne, claramente esta fue la que más influyó en la teoría
de las relaciones humanas.

EXPERIMENTO HAWTHORNE

Este experimento realizado en 1927 en una fábrica de la Western Electric Company situada en
Chicago, en el barrio de Hawthorne.

Tenía como objetivo determinar la relación existente entre la intensidad de las iluminaciones y la
eficiencia de los obreros en la producción. Fue encargado por el Consejo Nacional de investigación
y coordinado por Elton Mayo La Western Electric, era una empresa de fabricación de equipos y
componentes telefónicos que desarrollaba en la época una política de recursos humanos dirigida
hacia el bienestar de los obreros, en la que se pagaba salarios satisfactorios y se brindaban buenas
condiciones de trabajo.

En su fábrica trabajaban jóvenes empleadas que realizan tareas simples y repetitivas que exigían
gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado de forma eficiente, ya que una empleada llegaba a
montar hasta cinco relés cada seis minutos. Por tanto, en un principio la empresa no estaba
interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.
Primera fase del experimento de Hawthorne:

Durante la primera fase se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación en condiciones idénticas, salvo que el primer grupo de observación trabajó bajo
intensidad variable de luz y el segundo grupo de control trabajó bajo intensidad constante.
De esta forma, se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el
rendimiento de los obreros. Al finalizar el estudio se descubrió que la intensidad de la
producción aumentaba si las obreras pensaban que había más iluminación y por el
contrario disminuía cuando pensaban que había menos iluminación. Sin embargo, se
demostró que no existía una relación directa entre la iluminación y la productividad ya que
durante un cierto tiempo la intensidad de la luz se quedó constante haciendo creer a las
obreras que era variable. Por tanto, se dieron cuenta de la existencia de un factor
psicológico en la producción de las obreras. Al reconocer este factor psicológico, en la
segunda fase los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno.

Segunda fase del experimento de Hawthorne: Para esta segunda fase se eligieron a 6
trabajadores de nivel medio (ni expertos, ni novatos), a los cuales se les informó de que formaban
parte de un experimento. Cinco de ellos montaban los relés y el sexto suministraba las piezas
necesarias para un desarrollo del trabajo fluido y sin interrupciones. Estos obreros trabajaron en
una sala separados del resto del departamento. En dicha sala contaban con un observador que
tenía como objetivo asegurar el espíritu de colaboración de los participantes. Para poder
determinar cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias se decidió dividir esta
segunda fase en doce periodos.

En el primer periodo: se registró la producción de cada obrera antes de realizar el experimento, y

se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo, el cual era de 2400
unidades semanales por trabajadora

En el segundo periodo: Se aisló al grupo experimental en la sala de pruebas. Se mantuvieron las

condiciones y el horario de trabajo que tenían anteriormente y se midió el ritmo de la producción.
Este periodo duró cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio
de trabajo.

Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en
grupo. Como los grupos eran numerosos las variaciones de producción de cada joven se diluían
con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En cambio, en el grupo
experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que
sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de
ocho semanas, aumentó la producción.

Cuarto periodo: se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a
mitad de la tarde. Se presentó un nuevo aumento de la producción.

Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de
nuevo, aumentó la producción.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde.
No se observó un aumento de la producción, y además hubo quejas de las jóvenes ya que se
rompía el ritmo de trabajo.

Séptimo periodo: Ante las quejas se volvió de nuevo a intervalos de diez minutos, uno por la
mañana y otro por la tarde. Sin embargo, durante uno de ellos se servía una bebida fría a las
operarias. De nuevo, la producción aumentó.

Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó
a trabajar hasta las 4:30 y no hasta las 5:00. El resultado fue un acentuado aumento de la
producción.

Noveno periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 3:00pm . La producción
permaneció estable.

Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 5: 00pm, como en el séptimo
periodo. La producción aumentó considerablemente.

Undécimo periodo: se estableció una jornada laboral de cinco días en vez de 6 días para el grupo
experimental. Ante este cambio se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba
subiendo.

Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo; es decir se quitaron todos los
beneficios otorgados. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se
observó que la producción diaria y semanal alcanzaron un máximo histórico de 3,000 unidades
semanales por joven en el grupo experimental.

Si nos damos cuenta las condiciones físicas de trabajo en los períodos siete, diez y doce fueron las
mismas, sin embargo, la producción no paró de aumentar de un periodo a otro, esto solo podía ser
explicado por un factor psicológico llegando a la conclusión de que las condiciones físicas no
afectaban al ritmo de trabajo de las trabajadoras.

Al finalizar de los doce períodos los observadores preguntaron a las jóvenes obteniendo de esta
forma las siguientes conclusiones:

- Una supervisión menos rígida y vigilante en la que se intentaba incentivar la colaboración

entre los trabajadores permitió a las jóvenes disfrutar de un ambiente amistoso y sin
presiones que se tradujo inmediatamente en un aumento de la satisfacción en el trabajo
ya que contaban con una mayor libertad y menores niveles de ansiedad.

- Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del
ambiente laboral. Se preocupaban unas por las otras, acelerando su producción cuando
alguna compañera se mostraba cansada.

- El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.

Una de las jóvenes se volvió espontáneamente una líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el
objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que
constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.
Tercera fase del experimento de Hawthorne: Al poco tiempo los investigadores a raíz de sus
conclusiones y preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
la organización. De este modo, en septiembre de 1928 se inició un programa de entrevistas con los
empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a
su trabajo e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser incorporadas en la organización.

El programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy
alentadores ya que reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada
para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Algunas manifestaciones de esa organización informal son:

- Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos.
- Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían
tanto para bien como para mal aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
- Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de
pagos de incentivos por producción.
- Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta.

Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad
entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero también
pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo
de conflicto, tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno

Cuarta y última fase del experimento: Para esta última fase se escogió un grupo experimental
compuesto por nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, el cual pasó a trabajar en
una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la sala había un
observador y fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. La
finalidad de esta cuarta fase era analizar la organización informal de los obreros. Duró de
noviembre de 1931 a mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo de forma que los salarios sólo podían
ser elevados si aumentaba la producción total. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el
observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban numerosas argucias, por ejemplo:

cuando alcanzaban lo que ellos creían que era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo
o manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía
acreditarse a otro día en que hubiese un déficit. Además, se comprobó que esos trabajadores
presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, ya que los individuos
recibían castigos o recompensas sociales para que se ajustaran a los estándares del grupo. Esta
cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y
la organización formal de la fábrica.
Acabada esta cuarta fase, el experimento de Hawthorne fue suspendido por razones externas, sin
embargo, la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental ya que a raíz
del experimento se enunciaron los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.

Entre ellos pueden mencionarse los siguientes:

Los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas:

- El nivel de producción depende de la integración social:

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o

fisiológica del trabajador, como así afirmaba la teoría clásica, sino que está determinado
por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es decir, es la capacidad social del
trabajador la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de
ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
Por tanto, si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el
trabajo, pero no está integrado socialmente, esto se refleja en una pérdida de su
eficiencia.

- El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy
por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el
respeto de los compañeros; así, los trabajadores preferían producir menos y, en
consecuencia, ganar menos dinero que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus
compañeros. Es decir, mientras que para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos,
predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e
incentivado por estímulos salariales y económicos, Mayo y sus seguidores demostraron
que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del
trabajador siendo las recompensas y sanciones no económicas como la necesidad de
reconocimiento o la aprobación social las que influyen significativamente en la motivación
y rendimiento del trabajador, este poder tan grande del grupo hace que la administración
no pueda tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados como
hacia la teoría clásica de la administración, sino que debe tratarlos como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.

- Los grupos informales:

Mientras que los autores clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos
formales de la organización tales como la autoridad, la especialización o la
departamentalización, la escuela de relaciones humanas se concentra casi por completo
en los aspectos informales de la organización como son los grupos informales, el
comportamiento social de los empleados o sus creencias. De esta forma, la empresa pasó
a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales
informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con
los propósitos y la estructura definidos por la empresa. Estos grupos informales son los
que realmente constituyen la organización humana de la empresa, la cual muchas veces
está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Por ello para
 que una empresa tenga éxito debe conseguir que la estructura y objetivos de la
organización informal sea lo más parecida posible a la estructura y objetivos de la
organización formal de la empresa.

- Las relaciones humanas:

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en

constante interacción social. Cada individuo influye en el comportamiento y las actitudes
de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus
semejantes. En dicho comportamiento influyen también el ambiente y las diversas normas
informales existentes en los distintos grupos. Por tanto, la comprensión de las relaciones
humanas por parte del administrador facilitará la creación de una atmósfera donde cada
individuo será estimulado a expresarse libremente obteniendo así mejores resultados.

- La importancia del contenido del cargo:

La escuela de las relaciones humanas verificó que la especialización extrema defendida

por la teoría clásica no garantiza más eficiencia en la organización. Los trabajos simples y
repetitivos tienden a volverse monótonos, lo cual afecta de manera negativa sobre el
trabajador, reduciendo de esta forma su eficiencia y satisfacción laboral.

- Supervisión:

Uno de los hallazgos más contradictorios en ese momento fue el referido al estilo de
supervisión que parecía incidir en el aumento de la producción. La teoría de las relaciones
humanas demostró la necesidad de contar con supervisores que supieran comunicarse de
manera respetuosa y cordial con los empleados. Al fin y al cabo, los trabajadores eran
personas y como tales, debían ser tratadas con respeto. Esto permitió una mejor
comunicación en la organización que es clave para aumentar la productividad y la
eficiencia de los trabajadores.

Referentes de la escuela de las relaciones humanas:

Elton Mayo:

Nació en el año 1880 y murió en el año 1949 Él es el precursor de la teoría

de las relaciones humanas. Gracias a sus estudios de Hawthorne, demostró
que el aspecto psicológico es muy importante en las tareas administrativas,
verificó la importancia de la comunicación, y por último demostró la
importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
 Kurt Lewin: Nació en el año 1890 y murió en el año 1947 Lewin considera
que el campo de trabajo del individuo abarca también el aspecto
psicológico y que este afecta a la productividad de la organización.

Sus aportaciones principales a la teoría de las relaciones humanas fueron

sus investigaciones sobre la motivación y la frustración de los
trabajadores. En ellas se estudiaba la forma en que esta afecta a las
empresas y al logro de sus objetivos.

Mary Parker Follet: Nació en el año 1868 y murió en el año 1933.

Conocida como la Madre de la gestión moderna, realizó importantes
aportes en los aspectos de coordinación, administración y mando. Follett
sustituyó la concepción que se manejaba en su época sobre autoridad y
poder. Bajo esta premisa, propone que se desarrolle el “poder con” en
sustitución del “poder sobre”, y la “coactuación” en sustitución de la
“coacción”. Es decir, los jefes deben ser participativos y democráticos y
para ello deben escuchar a su equipo, dialogar y negociar con ellos.

Principales aportes de la Escuela de las Relaciones Humanas a la gestión administrativa

1. Demostró que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que
contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.
2. Recalcó la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los
administradores.
3. La atención se fue centrando cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en
oposición a las habilidades técnicas.
4. Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento y de
participación en las actividades que realizan los grupos sociales en los cuales viven.
5. Los grupos de personas son las que constituyen básicamente la organización de la
empresa. A veces estos grupos se contraponen a la organización que establecen los niveles
directivos o de mayor jerarquía dentro de la empresa.
6. Si un trabajador repite siempre la misma actividad, este se vuelve ineficiente perjudicando
a la empresa. Es por eso que es necesario una cierta rotación de las actividades para
aumentar la productividad de los trabajadores.
7. Es necesario para el éxito en la organización tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores, ya que una persona con problemas no tendrá el mismo rendimiento que
tiene cuando no tiene problemas

Las principales críticas que ha recibido la escuela de las relaciones humanas:

Los argumentos más comunes son 3:

Primero: El método utilizado se cuestiona su validez científica, ya que se sirvió de un solo

experimento para llegar a sus conclusiones. Asimismo, estudios posteriores desmontaron
sus postulados sobre la relación entre satisfacción y productividad de los trabajadores.
Segundo: Enfoque de la teoría se centra exclusivamente en el tema de la felicidad en el
trabajo dejando a un lado otros aspectos de relevancia como puede ser el desarrollo
profesional, por ejemplo

Tercero: Los autores Landsberger y Braverman acusaron a la escuela de las relaciones

humanas de ser simplemente un modo de aumentar la productividad de los trabajadores
sin un verdadero interés por mejorar las relaciones entre ellos.