A LE LETMELER NDE YÖNET M ve

NSAN KAYNAKLARI
“Kitaptaki Tüm Bölümlerin Bilimsel, Etik ve
Hukuki Sorumlulu u Yazarlara Aittir.”
A LE LETMELER NDE
YÖNET M
ve
NSAN KAYNAKLARI
A LE LETMELER NDE YÖNET M ve
NSAN KAYNAKLARI

Editörler:
Doç. Dr. Osman YILMAZ
ORCID: 0000-0001-7512-5076
Prof. Dr. Vala Lale TÜZÜNER
ORCID: 0000-0003-2476-3574

© Gazi Kitabevi Tic. Ltd. ti.

Bu kitabn Türkiye’deki her türlü yayn hakk Gazi Kitabevi Tic. Ltd. ti’ne aittir, tüm haklar
sakldr. Kitabn tamam veya bir ksm 5846 sayl yasann hükümlerine göre, kitab
yaynlayan firmann ve yazarlarnn önceden izni olmadan elektronik, mekanik, fotokopi ya da
herhangi bir kayt sistemiyle ço altlamaz, yaynlanamaz, depolanamaz.

ISBN
Bask Ocak, Ankara, 2021

Dizgi/Mizanpaj Gazi Kitabevi

Kapak Tasarm Gazi Kitabevi

Gazi Kitabevi Tic. Ltd. ti.

Yaync Sertifika No: 44884

Bahçelievler Mah. 53. Sok. No: 29 Çankaya/ANKARA

0.312 223 77 73 - 0.312 223 77 17
0.312 215 14 50
www.gazikitabevi.com.tr
info@gazikitabevi.com.tr

Dögol Cad. No: 49/B Be evler/ANKARA

0.312 213 32 82 - 0.312 213 56 37
0.312 213 91 83

gazikitabevi

gazikitabevi

gazikitabevi

Vadi Grafik Tasarm Reklam Ltd. ti.

Matbaa Sertifika No: 47479

vedik Organize Sanayi Bölgesi 1420. Cadde

No: 58/1 Yenimahalle / ANKARA
0.312 395 85 71
 ÖNSÖZ

Aile letmeleri, ülkemizdeki i letmelerin büyük bir bölümünü

olu turmaktadr. Aile i letmeleri, gerek GSMH içinde gerek ise istihdam
yaratma sürecinde önemli bir rol üstlenmektedir. Ülke ekonomisi ve
kalknmasnda belirleyici rol oynayan bu i letmelerin; günümüzün dinamik
çevre ko ullar altnda ulusal ve uluslararas alanda sürdürülebilir rekabet
avantajn yakalayabilmeleri ve de i ime uyum sa layabilmeleri için
kurumsalla malar gerekmektedir. Aile letmelerinin; biçimsel bir yapya
sahip olmak, profesyonel yönetim süreçlerini etkinle tirmek, kurumsal
kimlik kazanmak, kurum kültürünün olu masn sa lamak gibi unsurlar
öncelikli olarak ele almalar gerekmektedir.
“Aile i letmelerinde Yönetim ve nsan Kaynaklar” kitab, Prof. Dr.
Vala. Lale Tüzüner ve Doç. Dr. Osman Ylmaz editörlü ünde, Ülkemizin
de erli Akademisyenlerinin katklaryla hazrlanm önemli bir eser olarak
Türk letmecilik yaznna sunulmu tur. “Aile letmelerinde Yönetim ve
Örgüt Kültürü”, “Aile letmelerinde Yönetim Sorunlar” ve “Aile
letmelerinde nsan Kaynaklar Uygulamalar” ana ba lklar altnda, konu
çok yönlü bir bak açsyla ele alnp, incelenmi tir.
Kitabn birinci bölümünde; Aile i letmelerinde örgüt yapsnn
tasarlanp, olu turulmas; profesyonel yönetim anlay nn, liderlik ve karar
alma süreçlerinin etkinle tirilmesi ile örgüt kültürünün geli tirilerek, kalc
hale getirilmesi gibi konular üzerinde ayrntl biçimde durulmaktadr.
kinci bölümde, Aile i letmelerindeki yönetsel sorunlar ele
alnmaktadr. Aile ili kilerinden kaynaklanan be eri sorunlarn yan sra
yapsal, bürokratik ve yasal sorunlar ile bunlara ili kin çözüm önerileri
tart lmaktadr.
Kitabn son bölümünde ise; i letmelerin ba arsnda önemli bir rol
oynayan çal anlara odaklanlmaktadr. Aile i letmelerinin; gereksinme
duydu u nitelik ve nicelikteki personeli belirlemek, i letmeye çekmek ve
organizasyonda devamll  sa lamak için uygulamaya koymas gereken
insan kaynaklar yönetimi faaliyetleri üzerinde durulmaktadr. Çal anlarn
maddi ve manevi açdan tatmin edilmesinden, kariyer geli im ve ilerleme
planlarnn yaplmasna kadar bir dizi uygulama ele alnmaktadr.
 Önsöz

“Aile letmeleri” yaznna önemli katklarda bulunacak bu kitab yazan

de erli meslekta larmn eline, eme ine sa lk derken, ba arlarnn
devamn diliyorum.
stanbul, Ocak 2021
Prof. Dr. Gönen lkar Dündar
stanbul Üniversitesi
letme Fakültesi
 ED TÖRLER

Doç. Dr. Osman YILMAZ

1973 Tarsus/Mersin do umlu. Batman Üniversitesi ktisadi ve dari
Bilimler Fakültesi letme bölümünde doktor ö retim üyesidir. Entelektüel
Sermaye, Giri imcilik, Aile letmeleri, novasyon, Bilgi Yönetimi, Örgütsel
Davran konularnda çal malar vardr. Türkiye’nin saygn kurumlarnda;
akademisyen, bankac, yönetici ve dan man olarak görevler alm tr.

Prof. Dr. V. Lale TÜZÜNER

1968 ylnda stanbul’da do du. Lise e itimini Özel talyan Lisesi’nde
tamamlamasnn ardndan, 1993 ylnda stanbul Üniversitesi ( .Ü) letme
Fakültesi ngilizce bölümünden mezun oldu. 1995 ylnda .Ü. Sosyal
Bilimler Enstitüsü Personel Yönetimi yüksek lisans programndan mezun
oldu. Ayn yl içinde .Ü. letme Fakültesi nsan Kaynaklar Anabilim
Dal’nda ara trma görevlisi olarak çal maya ba lam tr. 2002 ylnda
“ nsan Kaynaklar Yönetiminde Ölçme ve De erlendirme” ba lkl tezi ile
doktora unvann alm tr. 2006 ylnda Doçent unvann, 2012 ylnda ise
profesör unvann alm tr. Ayn fakültede çal maya devam eden Tüzüner,
“ nsan Kaynaklar Yönetimi ( KY)”, “Global KY”, “ K Analiti i”, “ KY’de
Güncel Konular” vb. dersleri lisans ve lisansüstü programlarda vermektedir.
“ KY’de Ölçme ve De erlendirme Uygulamalar” ba lkl kitab
bulunmaktadr. Ayrca, yazarn ulusal ve uluslararas düzeyde eserleri
literatürde yer almaktadr.
 Ç NDEK LER

B R NC KISIM
A LE LETMELER NDE YÖNET M VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

1. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE YÖNET M VE ORGAN ZASYON............. 3
Dr. Mustafa ASLAN

2. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE ÖRGÜTLENME VE ÖRGÜT
TASARIMI.............................................................................................. 47
Dr. Ö r. Üyesi Umut Hulusi NAN

3. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE ÜST YÖNET M N YAPILANMASI
VE USTALI IN SA LANMASI .......................................................... 73
Dr. afak ÖZ AKTEPE

4. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE YÖNET M ve PROFESYONEL
YÖNET M ANLAYI I ......................................................................... 105
SMMM Derya GAZ O LU
Doç. Dr. Burcu ORALHAN

5. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE L DERL K SÜREC ................................ 121
Dr. Nuran VARI LI

6. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE KARAR ALMA SÜREÇLER ................ 135
Dr. Ö r. Üyesi Gözde MERT
 çindekiler

7. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE ÖRGÜTLENME VE ÖRGÜT
KÜLTÜRÜ ............................................................................................ 149
Dr. Ö r. Üyesi Yusuf YILDIRIM

8. BÖLÜM
KURUMSAL A LE LETMELER YÖNET M : ET K
UYGULAMALARIN LETME YATIRIM STRATEJ LER NE
VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE YERLE T R LMES .............................. 159
Dr. Ö retim Üyesi Duygu HIDIRO LU

9. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE DE M YÖNET M ............................. 183
Dr. Özlem TUNA

K NC KISIM
A LE LETMELER NDE YÖNET M SORUNLARI

10. BÖLÜM
A LE LETMELER N N YÖNET M SORUNLARI ......................... 205
Dr. Ö r. Üyesi Turhan MOÇ

11. BÖLÜM
A LE RKET’LER N N ALT YAPI, BE ER , HUKUK VE
BÜROKRAT K SORUNLARI ............................................................. 223
Dr. Ö r. Üyesi Mehmet Ali AKKAYA

12. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE NEPOT ZM .............................................. 243
Prof. Dr. smail BAKAN
Y. Sonay YILMAZ

13. BÖLÜM
A LE B REYLER N N ÜCRETLEND R LMES ............................... 267
Prof. Dr. V. Lale TÜZÜNER
Ö r. Gör. Sonay SATIR
Ö r. Gör. Tolga Anl TOPDEM R
çindekiler

14. BÖLÜM
A LE LETMELER N N ÖRGÜTLENMES NDEK
EKS KL KLER VE ÇÖZÜM ÖNER LER ......................................... 293
Dr. Münevver BAYAR

ÜÇÜNCÜ KISIM
A LE LETMELER NDE NSAN KAYNAKLARI
UYGULAMALARI

15. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE NSAN KAYNAKLARI YÖNET M ..... 313
Prof. Dr. V. Lale TÜZÜNER

16. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE MUTLULUK YÖNET M
UYGULAMASI .................................................................................... 339
Doç. Dr. Gülbeniz AKDUMAN

17. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE YETENEK YÖNET M ........................... 377
Prof. Dr. Duygu KIZILDA

18. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE ÜCRET YÖNET M ................................ 403
Dr. Ö r. Üyesi Semih Serkant AKTU

19. BÖLÜM
A LE LETMELER NDE VEREN MARKASI .............................. 417
Dr. Ö r. Gör. Begüm Ç MEN

20. BÖLÜM
A LE LETMELER N N YA AM E R S : NES LDEN
NES LE ................................................................................................. 441
Ö r. Gör. Mehmet Akif ÇAKIRER
 B R NC KISIM

A LE LETMELER NDE YÖNET M

VE
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
 1. BÖLÜM

A LE LETMELER NDE YÖNET M VE

ORGAN ZASYON

Dr. Mustafa ASLAN

Istanbul Arel Üniversitesi
maslan@hotmail.com
ORCID: 0000-0001-8049-3615

GR
Bir i letmenin aile i letmesi olarak tanmlanabilmesi için ba nda
hâkim sermayeye sahip ailenin bireylerinden birinin olmas ve ayn aileden
birden fazla ki inin ya da en az iki neslin i letmenin yönetimiyle ilgileniyor
olmas gerekmektedir (Cox, 1987; ATE , 2005). letmeyi sadece kuran ki i
yönetiyorsa ve yönetimde aile bireyleri yer almyorsa, bu aile i letmesi de il
patron i letmesi olmaktadr (Akça, 2010). Türkiye’de oldu u gibi dünyann
birçok ülkesinde ve hatta geli mi ülkelerin ço unda, i dünyasna yön
veren, ekonomik hayatta söz sahibi olan i letmeler ya ba langçta aile
i letmesi olarak i e ba ladlar ve sonrasnda büyüdüler, kurumsalla tlar ya
da halen aile i letmesi olarak hayatlarna devam etmektedirler (ATE ,
2005). Dünyadaki i letmelerin ço u aile i letmesidir (Lumpkin, Steier,
Wright, 2011). Sadece Amerika Birle ik Devletlerindeki i letmelerin
%90’nndan fazlas (Cox, 1987), ülkemiz ekonomisinde ise özel sektör
i letmelerinin neredeyse tamam aile i letmesidir (Akngüç, 2004). Dünyada,
mal ve hizmet üretiminin %70’inden fazlasn da aile i letmeleri
gerçekle tirmektedir (Deloitte, 2018).
Ürettikleri katma de er, üretime, istihdama katklar ve üstlendikleri
fonksiyonlar sebebiyle aile i letmelerinin hem ülke ekonomisi hem de
toplum için hayatlarn devam ettirebilmeleri çok önemlidir. Aile
i letmelerinin ortalama ömrü, 25 yl gibi ksa bir süredir. Bu süre, tüm
yetkinin ve tasarruf hakknn kendisinde oldu unu, bundan daha da vahimi,
en iyisini kendisinin bildi ini, alaca  profesyonel yöneticilerin i letmeyi
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

kendisi kadar iyi yönetemeyece ini dü ünen, kan ba n liyakatten önde
tutan kurucularn oldu u aile i letmelerinde ise çok daha ksa olmaktadr.
Kan ba nn liyakatten önde tutulmasnn yan sra aile i letmesinin
kendine has yaps, profesyonel yöneticilerin çal maktan imtina etmelerine
sebep olmaktadr. stihdam edilen profesyonel yöneticiler de aile içi çat ma
ya da snrlarn, görev tanmlarnn, yetki ve sorumluk denkli inin net
olmamas, aile ile i letmenin birbiriyle olu turdu u girift yap sebebiyle çok
uzun süreler çal amamaktadrlar. Çünkü i letme sahiplerinin i letmeye
bak açs bir i olmaktan öte, ailenin bir parças eklindedir ve yönetici
olarak aldklar ki i de aslnda i için de il, aile için alnm olmaktadr.
Dolaysyla aile i letmelerinin sahiplik yaps ve sahibinin i letmeye
bak açs, beklentisi dikkate alnmadan yönetim ve organizasyon yapsn
incelemek, do ru olmayan sonuçlara götürebilir. Her bir i letmenin kurulu
amac ve sahiplerinin i letmeye bak açlar, i letmeden beklentileriyle,
i letmenin ortaklk yaps, onun yönetim eklini ve organizasyon yapsn
ekillendirmektedir.
Bu sebepten dolay ilk önce bir i letmenin kurulu a amasndan
ba layarak büyüdükçe organizasyon yapsnn nasl ekillendi i anlatlmaya
çal lacaktr. Daha sonra aile i letmesinin kurulu sebepleri, sahiplerinin
i letmeye bak açlar incelenecektir. Üçüncü ba l mz aile i letmesinin
ortaklk yaplarnn incelenmesi ve snflandrlmas olacaktr. Daha sonra,
dördüncü bölümde yönetim ve organizasyonun tanm yaplacak, aile
i letmesinin kurulu sebepleri, sahiplerinin i letmeye bak açlar ve aile
i letmesinin ortaklk yaplar temel alnarak i letmeler kategorize edilecek ve
her bir kategorideki aile i letmesinin yönetim ve organizasyon ekli ana
hatlaryla aktarlacaktr. Be inci ve son ba l mz altnda da aile
i letmelerinin kar la tklar yönetim ve organizasyon sorunlar ele
alnacaktr.

1. RKET YAPISININ DE M SÜREC

Mintzberg (2015:2) “bir örgütün yaps basitçe i gücünün özgün
görevlere ayrld  ve sonra bunlar arasnda koordinasyonun sa land 
yollarn toplam” olarak tarif etmektedir. Koordinasyonu sa lamann
yollarn da kar lkl uyum, do rudan denetim, i süreçlerinin
standardizasyonu, ürünlerin standartla trlmas ve çal anlarn
becerilerinin standartla trlmas olarak be ekilde (Mintzberg, 2015)
olabilece ini belirmektedir.
Mustafa ASLAN

Bir ki i ile ba layan bir i letmede personel belli bir sayya ula ncaya
kadar kar lkl uyum ile i lerin yürütülmesi sa lanabilirken, belli bir
personel saysndan sonra do rudan denetim, daha da artt nda i
süreçlerinin, ürünlerin ve becerilerin standartla trlmas ile bu sa lanmaya
çal lr. Çünkü kar lkl uyumda yaplacak i lerin koordinasyonu, kimin ne
zaman, neyi, nasl yapaca , kime rapor edece i ve ço unlukla da sözü
olarak ve informal ileti im yollar kullanlarak sa lanmaktadr. Bu noktada
esas olan, bireylerin kar lkl olarak birbirlerini anlamalar, birbirleriyle
uyumlu bir ekilde çal abilmeleridir. Bu uyum sa lama, i letme bünyesinde
çal an tüm bireyleri ve tüm unsurlar kapsayan bir uyumdur. Bu unsurlar
i letmenin ve ki ilerin çal ma prensipleri, al kanlklar, tutum ve
davran lar, üstlenmi olduklar roller, sahip olduklar ve payla tklar
de erler, normlar ve sembollerle geleneklerinin tümüdür. Bu da aslnda
örgüt kültürünün bir tanmdr (Berbero lu, 1991; Reyhano lu ve Yldrm,
2016; Özda l, 2010; Koçel, 2018; Aslan, 2020b).
letme büyüdükçe, çal anlar belli bir sayy geçtikten sonra kar lkl
uyum neredeyse imkânsz bir hale gelece inden, çal anlarn i lerinin
koordine edilmesi ihtiyac do maktadr. Bunun sonucunda da ef, müdür,
direktör gibi ihdas edilerek yani do rudan denetim ile i ler koordine
edilmeye çal lmaktadr (Aslan, 2020b). Bu durum departmanla may,
uzmanl , hiyerar ik merkezile meyi gerekli klmaktadr.
Yöneticiler, yönettikleri yaplarda belirsizli i sevmezler (Thompson ve
MacMillan, 2010; Mintzberg, 2015; Galbraith, 1974). Bu belirsizlik sadece
çevre veya örgüt ile ilgili olmayp, ayn zamanda da çktlardaki
belirsizliktir. letmeler her zaman ve her seferinde ayn kalitede ürün ve
hizmet üretmek isterlerken tüketiciler de her zaman ayn kalitede mal
ve/veya hizmete eri mek, ürün ve hizmetle ilgili beklentilerinin her zaman
ayn ekilde kar lanmasn isterler. Yani ne üretici ne de tüketici belirsizlik
ya amak istemezler. Bu nedenle de i letmeler, tüm süreçlerinde
aklcla trmay seçmektedirler.
Aklcla trma, bir sürecin girdilerinin, i leyi inin ve çktlarnn
öngörülebilirli ini sa lamaya yönelik yaplan çabay belirtmektedir.
Aklcla trmann i leyi metodolojisi ekil 1’de gösterilmektedir. ekil
1’den de anla labilece i gibi aklcla trma Disiplin, Düzen, Sistematiklik,
Formalizasyon (Biçimselle me), Rutin, Tutarllk, Metodik leyi i vurgular
(Aslan, 2020b).
letmelerde aklcla trma çabalar sonucunda standartlar ve standart
operasyon prosedürleri olu maktadr. Standartla ma kyafette, mekânda,
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

hizmette, üründe ve hatta mü teride gerçekle mektedir. Çünkü sadece her

eyin standartla trld  bir dünyada ancak öngörülebilirlik
sa lanabilmektedir.

ekil 1. Aklcla trmann Metodik leyi i

Kaynak: Aslan, 2020a:31

Standartla trmann sa land  bir dünyada sürprizlere yer yoktur.

letme sadece neyi ve nasl üretece ini de il, tüm i leyi inin nasl olaca n,
maliyetlerini, mü teri de alaca  mal veya hizmeti ve bunlar edinme
bedelini önceden bilmektedir. Her ey en ince ayrntsna kadar yönergelerle
belirlenmi , süreçler detaylandrlm ve i gücü dâhi her ey
standartla trlm oldu undan, personel neyi, ne zaman ve nasl yapaca n
önceden bilmektedir. Bunlarn yan sra yöneticiler de dikkat etmeleri
gereken hususlar, problem olu abilecek noktalar bilmektedirler (Ritzer,
2011).
letmeler için ürettikleri mal veya hizmetlerin maliyeti, tüketici için de
fiyat ve kalitesi yani kullanm amacna uygunlu u (Juran, 1974) önemlidir.
Tüketicinin talep etti i mal ve hizmetin vasf belirlenerek üretimin nitelikleri
ve performans buna uygun hale getirilerek ürünler, yani çktlar
standartla trlr.
Belirlenen i i, belirlenen zamanda ve belirlenen kalitede
gerçekle tirmek için i gücünün belirli bir e itime tabi tutulmasyla da i gücü
standartla trlm olur ki insan kaynaklar departmanlar da bu görevi ifa
etmektedir. gücünün, i letme tarafndan i e alnmadan önce istenen e itimi
alm , bilgi ve birikime, donanma sahip olmas, i gücünün önceden istenilen
standarda getirilmesidir ki meslek kurslar, meslek liseleri ve üniversiteler de
bu i levi yerine getirmektedir. E er istenilen standartta i gücü temin
Mustafa ASLAN

edilemiyorsa, kurum içi e itimlerle i gücü standartla trlr (Mintzberg,

2015).
Süreçlerin, ürünlerin ve i gücünün standartla trlmas sonucunda
i letmenin biçimselle mesi ve belirli i lerde uzmanla mas sa lanm olur.
Dolaysyla da i letmeler büyüdükçe departmanla malar, biçimselle me ve
karma klk düzeyleri artar, merkezile me azalr, yönetim ve organizasyon
ekli de buna uygun olarak de i ir.

2. A LE RKET N N SAFHALARI
Aile i letmesini kuran ki inin giri imci, belli bir teknik bilgi ve i
tecrübesine sahip olmas, o ki inin yönetsel yetkinliklere haiz oldu unun bir
göstergesi de ildir. Her ne kadar kurucu i in dinamosu olsa da (Sonfield ve
Lussier, 2004; Jaffe ve Grubman, 2020), kurucunun ki ili i, i letmeyi
kurmasndaki amaç, kurdu u i letmenin geli imi, yönetimi ve hedeflerinde
belirleyicidir. Aile i letmelerinde yönetim ve organizasyon, e er i letme
yeni ise neden kuruldu u yani giri imcinin ki ilik tipi ve bu ki ilik tipine
ba l olarak beklentileri, i letme bir sonraki ku a a geçmi se o ku a n
i letmeye ve i e bak açs, beklentileri önemlidir. Yani aile açsndan
i letmenin varolu sebebi, gelece ini belirleyici en önemli unsurlardan
biridir.
Bu ba lamda giri imcinin üç farkl ki ilik tipinden, kimlikten
(Stanworth ve Curran, 1976), i letmenin ise üç farkl evresinden (Van den
Berghe ve Carchon, 2003; Ate , 2005; Gersick, Lansberg, Desjardins ve
Dunn, 1999) bahsedilebilir:
1- Zanaatkâr: Burada giri imcilikte en önemli amaçlar i yerinde
ki isel özerklik elde edebilme, birlikte çal aca  ki ileri seçebilme,
i yerindeki statü ve ki isel hizmetle desteklenen kaliteli bir ürün
üreterek tatmin olma etrafnda odaklanr. Bunlar baskn olan
amaçlar olup, sadece bunlarla snrl de ildir. Herkes için önemli
oldu u gibi burada da bir gelir kayna na sahip olmak önemlidir
ama bununla birlikte, ikincil de olsa, içsel tatmin de önemlidir.
Bu dönem aile i letme açsndan i e ba lama evresidir (Van den
Berghe ve Carchon, 2003; Ate , 2005).
2- Klasik Giri imci: Klasik iktisat teorisindeki giri imci (Yener, 2018)
tanmna çok benzer. Kazanç ve kâr, giri imcinin rolünü
tanmlamasnda ve dolaysyla rolünü yerine getirme biçiminde
temel bile enlerdir. Her ne kadar kâr maksimizasyonu tek amaç
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

olmasa da "zanaatkar" ki ili e göre çok daha fazla önem

verilmektedir.
Bu dönem aile i letmesi açsndan büyüme ve geli me evresidir
(Ate , 2005).
3- Yönetici: Giri imci için örtük sosyal kimlik, ba kalar tarafndan
önemsenme, yönetimsel olarak mükemmellik önemlidir. Giri imci,
i letme çal anlarndan ve özellikle de di er i adamlarndan bu
takdiri elde etmek için görevlerine ve performansa odaklanr.
Bunlarn yan sra di er hedefler de giri imcinin kendisinin, aile
efradnn ve çocuklarnn geleceklerinin güvence altna alnmas ve
i letmeden faydalanmalardr (Stanworth ve Curran, 1976).
Bu dönem aile i letmesinin olgunla ma evresidir (Ate , 2005; Van
den Berghe ve Carchon, 2003).
letme büyüdükçe giri imci Zanaatkârdan, Klasik Giri imciye ve en
sonunda da Yöneticiye do ru bir dönü üm ya ar. Bu de i im ve dönü üm
süresince aile i letmesinin yer ald  i letme kategorisi ekil 2’de tasvir
edilmi tir.

ekil 2. Giri imcinin, Zanaatkârdan Yöneticiye Dönü me Safhalar

2.1. Zanaatkâr
Zanaatkâr için i letmesinin büyümesi de il, mesle ini en iyi ekilde
icra etmek önemlidir. Ancak maddi olarak belli bir büyüklü e eri ti inde
veya fiziksel bir ey üretiyorsa, ürünü pazarda aranr hale geldi inde ve
ancak bir belli bir miktarn üzerinde talep almaya ba lad nda büyümeyi
dü ünebilir. Bu i letmelerde kurucu bilfiil zanaatn icra etmekte olup birçok
farkl görevi icra etmektedir. letme sahibi yeri geldi inde mavi yaka, yeri
Mustafa ASLAN

geldi inde ustaba , yeri geldi inde de yönetici görevini üstlenmektedir. Bu

tip i letmelerde kar lkl uyum önemli olup departmanla ma ya yoktur ya da
çok azdr (Spence, 1999; Mintzberg, 2015). Görev tanmlar net de ildir.
letme sahibi sistematik bir yönetim tarzndan ziyade pragmatik bir tarzda
hareket eder. letme sahibinin örgüt kültürü üzerindeki etkisi çok yüksektir
(Gersick, Davis, Hampton ve Lansberg, 1997) ve i letme sahibi tek karar
vericidir (Ghobadian ve Gallear, 1997).
Zanaatkâr giri imcinin kurdu u i letmeler genelde mikro ve küçük
ölçekli i letmeler olup, i letmeler içerisinde de en ksa ömürlü olandr
(Develi, 2008). Öyle ki kapanan i letmelerin yakla k %80’i bu nitelikteki
i letmelerdir ve ortalama ya am süreleri 4 yldr (Patronlar Dünyas, 2005).
Bunun ba lca nedenleri:
Ba ta ana sermaye olmak üzere öz kaynaklarnn yeterli olmamas.
Borçlanma olanaklarnn ve ko ullarnn (özellikle ahs
i letmelerinin) di er i letmelere göre çok daha zor olmas.
Kredi maliyetlerinin di er i letme türlerine göre daha yüksek olmas.
Profesyonel yönetimin olmamas.
Gere i gibi veya hiçbir i plannn yaplmam olmas.
Mahalle bakkalndan sanayi sitelerindeki birçok i letmeyi bu kapsamda
de erlendirmek mümkündür.
Büyümeye karar verip yatrm yapmaya, risk almaya ba lad nda,
giri imci artk “zanaatkâr” kimli ini brakp, “klasik giri imci” kimli ine,
i letme de mikro ya da küçük i letme hüviyetinden, çal an says veya
cirosuna ba l olarak küçük ya da orta büyüklükteki i letme hüviyetine
bürünecektir.

2.2. Klasik Giri imci

Klasik giri imci kimli ine bürünen giri imci için zanaatn icra etmek
ikinci planda kalmakta ve asl amaç kâr maksimizasyonu olmaktadr.
Zanaatkâr giri imcinin kurdu u mikro veya çok küçük büyüklükteki
i letmede i ler kar lkl uyum ile sa lanabilirken, küçük i letme büyüdükçe
iç ve d faktörler onu daha rasyonel, daha biçimselle mi ve bürokratik bir
yapya do ru zorlar (Mintzberg, 2015; Stanworth ve Curran, 1976).
Ba langçta tek bir ki inin çabalamasyla gerçekle en i ler artk üstesinden
gelinemeyecek kadar karma k ve zaman alc hale geldi inden, yönetim
i levlerinin yetkilendirilmesi gerekmektedir. Giri imcinin sahip olmad 
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

belirli becerilere duyulan ihtiyaç çok önemli hale gelir ve bu durum

uzmanlarn i e alnmasn gerekli klar. Çal an saysnn artmas, i letmenin
biçimselle me düzeyinin artmasyla ili kilerin i letme genelinde ki isel
temelde yürümesi zorla r ve daha sistematik ve bürokratik bir hâl alr.
Bu safhada departmanla ma ve uzmanla ma artmaya, görev tanmlar
netle meye, emir-komuta zinciri olu maya ba lar (Mintzberg, 2015). Yani
i letmenin biçimselle me düzeyi artar (Van den Berghe ve Carchon, 2003).
Di er i letmelere nazaran daha fazla merkezile me düzeyine sahip olan aile
i letmelerinde (Martin, McKelvie ve Lumpkin, 2016), i letmenin büyümesi,
en azndan bu safhada olan i letmelerde merkezile me düzeyini dü ürmez.
letme yönetimi de pragmatik yakla mdan uzakla maya ve sistematik bir
yakla m belirlemeye, plan yapmaya, bilinçli geli tirilmi stratejik hedefler
koymaya ba lar.
Klasik Giri imci safhasnda da i letme ortaklar halen zanaatkâr gibi
çal salar da artk zamanlarnn büyük ço unlu u yönetim, koordinasyon ve
özellikle üretimle ilgili problemlerin çözümlerine ayrlmaktadr. letme
ortaklarnn belli bir seviyede de olsa bilfiil zanaatlarn ifa etmeleri, onlar
"kendi i letmelerinde çal anlar gibi hissetmeye ba lamalarna" (Stanworth
ve Curran, 1976) neden olmaktadr.
letmenin büyümesinin hem giri imci hem i letme hem de aile
üzerindeki etkilerinin ortaya çkmas, iç ve d çevredeki çe itli faktörlere
ba ldr ve i letme belli bir büyüklü e ula ana kadar gerçekle meyebilir.
Ancak buradaki en önemli nokta, giri imcinin bu de i ikliklerin olas
sonuçlarn ve bunlarn arzu edilirli i ile ilgili verdi i kararlar ve bunlarla
ba a çkma becerilerine sahip olup olmad n alglayp alglamad dr
(Stanworth ve Curran, 1976). Gerekli becerilere sahip olmayan ve
olmad n alglamayan giri imcilerin yönetti i i letmeler ço unlukla ya
kapanmakta ya da tekrardan küçülmektedirler.

2.3. Yönetici
Aile i letmesi büyümeye devam edip belli bir düzeye eri tikten ve
özellikle de farkl i kollarnda faaliyet göstermeye ba ladktan sonra, klasik
giri imci artk zamannn büyük ço unlu unu yönetim ve koordinasyon
faaliyetlerine ayrmak zorundadr. Yani giri imci artk sadece yönetici
fonksiyonlarn yerine getirmeye ve yönetici kimli ini kullanmaya ba lam
demektir.
Bu safhada ki i yönetim alannda e itim ve geli ime, belli ba l i veren
örgütlerine katlmaya, yönetim dan manlarndan yardm almaya ba lar.
Mustafa ASLAN

Di er i letmeleri devralma ve daha büyük i letmelerle birle me veya

giri imde bulunma çabalar da bu safhada daha çok görülür (Stanworth ve
Curran, 1976). Büyük ve dev i letmelerin, özellikle de holdingle mi aile
i letmelerinin sahipleri bu kimli i ta maktadrlar.
Bu safhada biçimselle me en üst düzeydedir. Karar süreçleri bu
biçimselle meden nasibini alm ve belli prosedürlere ba lanm tr. Bu
prosedürler dâhilinde, kurumsal stratejiler hariç birçok stratejik karar i letme
sahipleri tarafndan alnmamakta, bu kararlar alma yetkisinin yan sra
yönetimle ilgili otorite ve sorumluluk profesyonel yöneticilere devredilmi tir
(Develi,2005) ama stratejik kararlarda onay mercii yine de i letmede söz
sahibi olan aile ferdidir. Kurumsal stratejiler dan manlar ve üst yönetimin
katlmyla alnmakla birlikte i letme sahibi, belli prosedürleri takip etmek
ve rasyonel kararlar almak zorunda kalmaktadr (Aslan ve Ürü, 2020).
letmenin biçimselle me düzeyi yükselse de hiyerar ik merkezile me
düzeyi klasik yönetici safhasna göre daha dü üktür çünkü artk i letme hem
büyümü hem de i letme sahibi baz görev ve yetkilerini delege etmek
zorunda kalm tr (Stanworth ve Curran, 1976; Wait ve Wright, 2017). Bu
evrede i letme yönetimi sistematik yakla mlar tümüyle benimsemi , tüm
faaliyetler planl ve bilinçli geli tirilmi stratejik hedefler do rultusunda
gerçekle tirilmektedir.

3. A LE RKETLER N N ORTAKLIK YAPISI

Aile i letmelerinde ortak yaplar ku aklarla ifade edilebilir. Aslnda
ortaklk yapsndaki bu de i im, hem i letmenin hangi evrede oldu unu
göstermesi bakmndan hem de i letmenin yönetim ve organizasyonu
üzerindeki etkisinden dolay önemlidir.
Westhead ve Howorth (2007), ortaklk yaps ve yönetim eklini
dikkate alarak yedi farkl aile i letmesi kümelenmesini (i letme tipini)
kavramsal olarak tanmlam tr. Bunlar:
1) Kuzen konsorsiyum aile i letmeleri
2) Büyük açk aile i letmeleri
3) Yerle ik ortalama aile i letmeleri
4) Çok ku akl açk aile i letmeleri
5) Profesyonel aile i letmeleri
6) Sradan (ortalama) aile i letmeleri ve
7) Çok ku akl ortalama aile i letmeleridir.
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Tanmlad  bu yedi aile i letmesi tipinin dördünü de ampirik olarak

tespit etmi tir. Bu dört farkl i letme tipi: Sradan Aile letmesi, Profesyonel
Aile letmeleri, Kuzenler Konsorsiyumu ve Açk Aile letmeleridir.
Gersick vd. (1999) ise aile d nda bir orta n hisse sahibi olmas ve
yönetimde söz sahibi olmas durumunu göz önünde bulundurmayarak üç
farkl ortaklk yapsndan bahsetmi lerdir: Patron letmesi, Karde ler
Ortakl  ve Kuzenler Konsorsiyumu.
Biz, Gersick vd. (1999) ve Westhead ve Howorth (2007) çal malarn
sentezleyerek aile i letmesinin alabilece i dört farkl ortaklk tipini dikkate
alaca z:
a) Aile i letmesi kurucusunun yönetime hâkim oldu u 1. Ku ak.
b) letme kurucusunun çocuklarnn yönetime hâkim oldu u
Karde ler Ortakl  (2. Ku ak).
c) letme kurucusunun ve/veya çocuklarnn torunlarnn yönetime
hâkim oldu u Kuzenler Konsorsiyumu (3. Ku ak ve sonras).
d) Hâkim sermaye ailede kalmak kaydyla d ardan ortak alnmas
durumunda Açk Aile letmesi.

3.1. Ku ak
1. Ku a n yani aile i letmesini kuran jenerasyonun yönetti i
i letmeler, e er kurucular sadece zanaatkar kimli iyle mutlu de illerse,
sahip olduklar giri imcilik karakterinden dolay yeni ve geli mekte olan
pazar aray  içerisinde olmaktadrlar. Bu yeni pazarlara da yeni ürünlerle
girmeye çal maktadrlar (Aslan, 2020). Hem ara trma-geli tirmeye
(ARGE) hem de yatrma önem veren bu jenerasyon, özellikle ba langçta
uzmanlk alanlarnda yatrm yapmaya daha çok meyillidirler. Çal anlaryla
aralarndaki ili kiler, kendileri de ksa bir süre önce ba ka bir i letmede
çal an pozisyonunda olmalarndan ötürü yapc ve kar lkl güvene
dayaldr. Sahip olduklar bilgi birikimi nedeniyle çal anlar arasnda sayg
görmektedirler ve çal anlaryla birlikte ayn veya benzer i ler yapyor
olmalar, çal anlarn motive etmektedir. Hem sahip olduklar giri imcilik
ruhu nedeniyle ARGE ve yatrma önem vermeleri hem de çal anlaryla
kurduklar ba lar sebebiyle, kurucularn yönetti i i letmelerde çal anlar,
ikinci neslin yönetti i i letmede çal anlara nazaran daha üretken
olmaktadrlar (Aslan, 2020). kinci ku ak ise mevcut durumu koruma
dürtüsüyle, i letme çal malarna daha profesyonel yakla m
sergilemektedirler (McConaughy ve Phillips, 1999).
Mustafa ASLAN

E er aile i letmesini kuranlar karde ler ise aile i letmesi kuruldu u

andan itibaren Karde ler irketi olmaktadr.

3.2. Karde ler irketi

Birinci ku a n yani kurucunun irketi bir sonraki nesle yani
çocuklarna devretme süreci hem kurucu hem aile hem de di er irket
çal anlar için, birçok belirsizlik ihtiva etmesi sebebiyle oldukça zorlu bir
süreçtir. irketi kuran ku a n irketi belli bir noktaya kadar getirmi olmas
onlarn kabiliyetlerini ve i bilirliklerinin bir göstergesi olarak kabul
edilmekte, olu turduklar ili kiler sebebiyle irkette belli bir harmoni
olu mu ve çal anlar dâhil tüm payda lara kendilerini kabul ettirmi lerdir.
Bundan dolay ikinci ku a a genelde kurucular örnek olarak verilir ve
onlarn vizyonunu sürdürmeleri, ayn çabay göstermeleri ö ütlenir (Jaffe ve
Grubman, 2020).
Aile irketini devam ettireceklerde (Chrisman vd., 1998):
i. Aile i letmesinin kurucusuyla arasndaki ili ki.
ii. Ailenin di er fertleriyle arasndaki ili ki.
iii. Ailenin deste i.
iv. Yetkinlik.
v. Ki isel özellikleri.
vi. Aile i letmesinin yönetimine ne ölçüde katld  aranmaktadr.
Her ne kadar bu alt kriterin içerisinde yetkinlik kriteri de olsa da asl
belirleyici olan yetkinlikten ziyade e itim düzeyi, aile irketindeki tecrübesi,
aile irketinin d ndaki irketlerde kazand  deneyim ve geçmi te göstermi
oldu u ba arlardr (Chrisman vd., 1998).
Tüm bunlar sa lansa bile, e er irket kurucusu ya yorsa, neredeyse
hayatnn büyük bir ksmn kurmak için harcad , büyüttü ü ve tüm
skntsn çekti i irkette, belli bir seviyede kontrolünü devam ettirerek,
“gölge patron” görevini sürdürmektedir. Çünkü irket onun bir parçasdr
(Levinson, 1971), onu tanmlayan bir kimliktir. kinci ku a n da kendisi
gibi dü ündü ünü, davrand n ve karar ald n görünceye kadar da
kontrolü elinde tutmakta (García-Álvarez, López-Sintas ve Gonzalvo, 2002)
ve ancak belli bir oranda sorumluluk almasna rza göstermektedir.
Bu nedenlerden dolay ikinci ku ak daha az risk almaya yönelir. Birinci
ku a n yönetti i irketler risk alp daha çok yatrm yaparken, büyüme
stratejileri izlerken ve AR-GE’ye önem verirken, ikinci ku ak riski daha
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

dü ük olan mevcut pazara, pazardan elde ettikleri geliri ve kârll 

arttrmaya odaklanr (McConaughy ve Phillips, 1999).
Bu ortaklk yapsnda karde ler arasndaki çat malar da kaçnlmazdr
(Aslan, 2020). Çat malarn iddeti ve says, ailenin büyüklü üyle do ru
orantl olarak artmaktadr. Bu da hem ortaklk yapsna hem de irket
yönetimine yansmaktadr. Bu aile irketinin ortaklarnn yani karde lerin
net, anla lr ve açkça tanmlanm snrlar tanmlamalarna sebep olur.
Böylelikle ki ilerin ve ailenin görevleri, snrlar, sorumluluklar
tanmlanarak görevlerini daha iyi icra etmeleri (Zody, Sprenkle, MacDermid
ve Schrank, 2006) ve çat malarn daha dü ük seviyede kalarak irkete zarar
vermesi engellenmeye çal lr.
Aile irketindeki ortaklk yapsn cinsiyet ve ya faktörleri de
etkilemektedir. Erkek evlatlar kendilerini, babalarnn kurduklar i leri
sürdürme ve onu kendi çocuklarna brakma konusunda do al ve hakl varis
olarak görmekte ve kz karde lerini i ten uzak tutmaya çal maktadrlar
(Danes, Haberman ve McTavish, 2005). Bu ortaklk yapsna da yansmakta
ve kzlara bazen hiç hisse verilmezken, bazen snrl hisse verilmekte, bazen
de sadece kârdan pay verilerek irketin ortaklk yapsndan uzakta
tutulmaktadr. Bu kzlarn yönetime daha az katlmalarna, irket
hiyerar isinde görünmemesine neden olmaktadr (Niehm ve Swinney, 2010).
Ya faktöründe ise genelde erkek karde lerin en büyü ü aile irketinin
yönetiminde söz sahibi olmakta (Levinson, 1971; Chrisman, Chua ve
Sharma, 1998) ve bu durumun peki tirilmesi, ileride itiraz olmamas için de
ona daha fazla hisse verilmektedir.
Büyük karde in ailenin geri kalanna yönetimde snrl yetkiler vermesi,
ilk ku a n yöneticilerini yava yava pasifize etmesi hem hâkimiyetini
perçinlemek hem de irket kurucusu ile olan ili kileri, onun gibi dü ünüp,
onun i yap ekillerini devam ettirdikleri, kendisine direnç gösterme
ihtimallerinin yüksekli inden dolaydr (Lansberg, 1988; Chrisman vd.,
1998). Bu durum irketin merkezile me ve biçimselle me düzeylerini
arttrmaktadr.

3.3. Kuzenler Konsorsiyumu

Aile irketinin hisselerinin ve yönetiminin ikinci ku a a devri ile olu an
karde ler irketi, her bir karde in zaman içerisinde hisselerini kendi
çocuklarna devretmesi ile üçüncü ku a a aktarlr. Artk irketin
yönetiminde karde çocuklar yani kuzenler veya kuzenlerin çocuklar yani
ikinci veya üçüncü ve Japonya’da oldu u gibi 49. Göbekten veya talya’da
Mustafa ASLAN

oldu u gibi 26. göbekten kuzenlerin çocuklar irket ortaklar olurlar

(Develi, 2008). Üçüncü ku a a geçmi olan irketler yani kuzen
konsorsiyumu aile irketleri, geni düzeyde aile üyelerinin katlmnn
oldu u irketlerdir. irketin ortaklk yaps, hiçbiri hissedarn salt ço unlu u
sa layamad , kuzenler konsorsiyumu diye tabir edebilece imiz bir yapya
bürünür.
Aile ba lar ilk iki safhaya göre daha zayftr ve hatta dördüncü ya da
be inci ku akta artk aile kavramndan bahsetmek neredeyse imkânsz hale
gelmektedir. Ortaklar artk çekirdek ailenin birer üyesi olmadklarndan, her
bir aile ve her bir ortak kendi çkarlarn ön planda tutmak ve yönetimde söz
sahibi olmak isteyeceklerdir (Aslan, 2020). Bu durum aile irketinin
yönetimine çok büyük darbe vurmakta ve birçok irketin kapanmasna sebep
olmaktadr. Öyle ki; ikinci ku a a aktarlan aile irketlerinin oran ortalama
%30 seviyelerindeyken, üçüncü ku a a aktarlan aile irketlerinin oran
%10-15 seviyelerine dü mekte, dördüncü ku a a aktarlan aile irketlerinin
oran ise %3 seviyelerine dü mektedir (Aronoff, 1999; Howorth, Rose,
Hamilton ve Westhead, 2010; Develi, 2008).

3.4. Açk Aile irketi

Açk Aile irketleri, finansal hedeflere odaklanan, hâkim sermeye aile
bireylerinde olmak kaydyla aile d  ortaklarn oldu u ve yönetimin de
genelde profesyonel yöneticilerde oldu u irketlerdir. Bu aile irketi tipine,
herhangi bir aile irketinin finansal hedefleri önceleyerek d ardan ortak
almas sonucunda geçi yaplr.
Finansal hedeflere yönelmenin sonucunda açk aile irketine geçi
yapm olan irketlerde, ilerleyen süreçte aile d  ortaklarn ortaklktan
çkmas ve irketin (ortaklarn akrabalk ba larnn yaknl na göre) kuzen
konsorsiyumu veya di er aile irketlerinden birine dönü mesi beklenir. Bu
irket türünde finansal hedefler, ailevi hedeflerden daha önemlidir
(Westhead ve Howorth, 2007).

4. Yönetim ve Organizasyon Kavramlar

4.1. Yönetim
Yönetim, bir i letmenin amaçlarn gerçekle tirmek için kaynaklarn
harekete geçirme sürecidir. Bu harekete geçirme sürecinde yöneticiler
hedefleri belirler, bu hedefleri gerçekle tirebilmek için planlama yapar,
planlar uygulayacak organizasyonu kurar ve kurduklar bu organizasyona
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

liderlik eder, organizasyonun unsurlar arasnda koordinasyonu sa lar.

Sürecin planland  bir ekilde i ledi inden emin olmak, sapmalar var ise
tespit edip gerekli iyile tirmeleri yapmak veya de i en ko ullar nedeniyle
hedeflerde olas bir revizyon gerekiyorsa bunu tespit edebilmek için de
kontrol faaliyetini icra eder.
Yani yönetim önceden belirlenmi hedefleri gerçekle tirmek için ba ta
insan ve finansal kaynaklar olmak üzere i letmenin sahip oldu u tüm araç-
gereç, hammadde ve malzemeleri, zaman birbiriyle uyumlu, etkin ve
verimli kullanma yönünde karar alma ve alnan bu kararlar gerekti i gibi
hayata geçirme süreçlerinin toplamdr (Eren, 2011) (bkz. ekil 3).

ekil 3. Yönetim Fonksiyonlar ve Süreci

4.2. Organizasyon
Organizasyon ise i letmenin amaçlarna ula mak için yapmay
öngördü ü faaliyetlerin tümünün, önceden tanmlanm görev, yetki ve
sorumluluklar halinde düzenlenmesi, bu görevlerin uygun ki ilere tevdi
edilmesi suretiyle ortaya çkan yapsal süreçtir (Özgener, 2003; im ek,
2001). Organizasyon yaps sadece i letmenin yapsn gösteren ema
de ildir, aksine i letmeyi olu turan tüm insanlarn, pozisyonlarn,
prosedürlerin, süreçlerin, i letmeye hâkim kültürün, i letmenin kulland 
teknolojinin ve bunlarla ilgili tüm unsurlarn bütünüdür. Ayrca bu bütünü
olu turan tüm unsurlarn birlikte nasl çal t n, birbirileriyle nasl bir
Mustafa ASLAN

etkile imde oldu unun, bilgi ve emir ak nn nasl oldu unu tanmlar (Hall
ve Saias, 1980). Dolaysyla i letme yaps yöneticiler dâhil tüm çal anlara,
belirlenen artlar (yani prosedürler ve süreçler) dâhilinde ve mevcut
kaynaklarla nasl davranmas, nasl karar almas ve ne yapmas gerekti ini
dayatr (Aslan ve Ürü, 2020).
Bir i letmenin organizasyon yapsn belirleyen tüm bu unsurlar
yapsal unsurlar ve ba lamsal unsurlar olarak iki ba lk altnda toplamak
mümkündür. Yapsal unsurlar olarak biçimselle me düzeyi, bölümlere
ayrlma (departmanla ma), emir-komuta birli i, merkezile me derecesi, i
bölümü ve uzmanla ma, kontrol alan, örgüt kültürü, yetki ve sorumluluk
denkli i saylabilir. Ba lamsal unsurlar olarak da amaç-strateji, çevre,
teknoloji, büyüklük ve ya saylabilir (Cingöz, 2018).
Biçimselle me (formalle me); i letme içinde yazl kurallarn,
prosedürlerin ne derece var oldu u ve i letmenin, faaliyet ve ili kilerini
gerçekle tirirken ne derece bunlara uydu unun derecesidir. En temel
göstergesi de Standart Operasyon Prosedürlerinin (SOP) varl dr
(Akdemir, 2018). SOP’lerde hangi i in nerede, ne zaman, nasl ve kim
tarafndan yaplaca nn, sorunlarla kar la ld nda kimlerin müdahale
edebilece inin ve/veya neler yaplaca nn ayrntl olarak önceden
hazrlanm olmas ve bunlara uyulmasnn zorunlu hale getirilmi olmas,
biçimsellik derecesi çok yüksek olmas demektir (Demir, 2015). letmenin
biçimselle me ile performans de erleme araçlarnn kullanm artmakta
(Eserim, 2011) denetim ve kontrol mekanizmalarnn uygulanmas mümkün
hale gelmektedir. Çünkü SOP’lerin varl , i yap ekillerinin
irdelenmesine, iyile tirilmesine, yaplan hatalarn düzeltilmesine, üretimin
standartla trlmasn sa lamaktadr (Alpkan ve Do an, 2008).
Bölümlere Ayrma (Departmanla ma): ler belirlenip i bölümü
gerçekle tirildikten sonra, belirli kriterler dâhilinde i ler bir araya getirilerek
departmanlar (bölümler) olu turulmaktadr (Koçel, 2018). Böylelikle
çal anlar arasndaki ileti im, departmanlar aras ileti im, hiyerar ik yap,
yetki devri, emir-komuta sistemi i lerin belli bir düzen içerisinde yaplmas
sa lanmaktadr. Ayrntl görev tanmlar ile her bir departmanda kimin ne i
yapaca  ve nasl yapaca , yetki ve sorumlulu unun ne oldu u, nerede
ba layp nerede bitti i, kime kar  sorumlu oldu u, kimden emir alaca 
belirtilmektedir. Do al olarak bu da biçimselle meyi beraberinde
getirmektedir.
Emir-Komuta Birli i: letmede her bir astn sadece bir üstten emir
almas ve bir üste kar  sorumlu olmas (Akdemir, 2018; Koçel, 2018) olarak
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

tanmlanmaktadr. Firmann etkin ve verimli olmas, karma ann önüne

geçilebilmesi için kimin ne yetkide olaca , kimin kimden emir alaca  ve
kimin kime kar  ne gibi sorumluluklarnn oldu u, açk bir ekilde
belirtilmelidir (Koçel, 2018).
Merkezile me Derecesi (Hiyerar ik yap); i letmede karar verme
yetkisinin da tmnn kademeler arasnda nasl yapld n göstermektedir
(Papadakis v.d., 1998; Wally ve Baum, 1994; Ürü San vd., 2016). E er
yetki alt kademeleri do ru da tlm sa yani yetkilendirme (empowerment)
âdemi merkezi, merkezile me derecesi dü ük, üst kademelerde toplanm sa
merkezile me derecesi yüksek i letmelerden bahsedilmektedir (Koçel,
2018). letme büyüdükçe i lerin tek bir merkezden sevk ve idare edilmesi
olanaksz hale gelmektedir. Bir ki inin veya küçük bir grup tepe yöneticinin
tüm süreçler hakknda anlk bilgi sahibi olmas, karar vermesi hem
rasyonellikten uzaktr hem de hata yapmaya çok müsaittir. Karar vermek,
i lerin planland  ekilde uygulanmasn sa lamak, çal anlar koordine
etmek, etkin ve verimli bir ekilde i lerin yaplmasn sa lamak, firmann
tedarikçileriyle ve mü terileriyle olan ili kilerini sa lamak için gerekli olan
belirli yetki, hak ve sorumluluklarn kullanlmas konusunda, üstlerin astlara
izin vermesi, yetkilerini devretmeleri gerekmektedir ( çerli, 2009). Bu yetki
devri görevin veya bir üst makama kar  görevden do an sorumluluklarn
devri anlamna gelmemektedir (Akdemir, 2018b).
bölümü ve Uzmanla ma; etkinlik ve verimlili i arttrmak için
i lerin, kendilerini olu turan parçalara (görevlere) uzmanla maya imkân
verecek ekilde ayrlmasdr. Böylece hem daha kaliteli ve etkin üretim
sa lanm hem de personelin ald  görev ile ilgili e itimi daha kolay
olmaktadr (Akdemir, 2018; Koçel, 2018).
Yönetim (Kontrol) Alan; bir üste en fazla kaç astn ba lanaca n
gösteren bir saydr. Bir üste kontrol edebilece inden çok astn ba lanmas,
üstün astlarla olan ileti imini ve ili kisini zayflatmaktadr (Koçel, 2018), bu
da yönetimsel anlamda zayflklar olu masna neden olmaktadr.
Örgüt Kültürü; çal anlarn ki ilik, psikometrik, demografik özellikleri
ve bireyler aras etkile im; onlarn cinsiyetlerinden ya larna, kültürel
geçmi lerinden e itimlerine, ki ilik yaplarndan bili sel ve duygusal
geli mi liklerine kadar tüm de i kenleri kapsamaktadr (Akdemir, 2018).
Yetki Devri; i letmeler büyüdükçe, i lerin tek bir yönetici tarafndan
sevk ve idare edilmesi mümkün olmamaktadr. Karar verme, yürütme,
i letmeyi amacna ula trmak, etkin ve verimli bir ekilde i lerin yaplmasn
sa lamak, di er çal anlarn sevk ve idaresini sa lamak için gerekli olan
Mustafa ASLAN

belirli yetki, hak ve sorumluluklar kullanmas konusunda, üstlerin astlara

izin vermesidir ( çerli, 2009). Bu yetki devri görevin devri anlamna
gelmemektedir (Akdemir, 2018b).
Yetki ve Sorumluluk Denkli i; yöneticilere verilen yetkileri orannda
sorumluluk veya verilen sorumluluk orannda yetki verilmesi demektir.
Sorumluluk vererek yöneticilerin yetkilerini suistimal etmesinin önlenmesi
hedeflenmektedir (Akdemir, 2018).
Amaç-Strateji; her bir i letmenin hedefledi i amaçlar ve bu amaçlara
ula mak için uygulad  stratejilerin ve faaliyetlerin nev’i, ayn alanda dahi
faaliyet gösteriyor olsalar birbirlerinden farkldr. Bu farkllk i letmenin
amaçlarn gerçekle tirebilecek bir ekilde yaplanmasn (Koçel, 2018)
gerekmektedir.
Çevre; letmenin içinde ya ad  çevreye ait kültür, çevresel
olumsuzluk, çevresel uygunluk, çal anlarn sahip olduklar kültür ve örgüt
d  ili kiler, politik, siyasi, sosyoekonomik, sosyal yaplar, yerel yönetim,
rakipler ve rekabet iddeti dâhil iç ve d çevreye ait unsurlarn her biri
ekillendirici faktördür. letmenin çevreyi ekillendirici faktörleri ise;
yerine getirdi i sosyal sorumluluk görevleri, teknoloji, üretti i mal ve
hizmetler, bu mal ve hizmetler sonucunda meydana getirdi i toplumsal
de i iklikler, istihdam, kaynaklar kontrol dâhil firmann çevreyi etkiledi i
tüm unsurlardr ve bunlar i letmenin her yönetim kademesinde meydana
gelmektedir. Tüm bu etkile im ve de i imi sa layan her iki çevrede de
olu an bilgi ak  ile gerçekle mektedir.
Teknoloji; i letmenin mal ve hizmet üretiminde kulland  hammadde
ve/veya hizmetlerin d çevreden tedarik edilip üretim noktasna
getirilmesinden, i letmenin üretim yöntemleri, teknolojisi, üretti i mal ve
hizmetlerin son kullancya ula t  noktaya kadarki safhay ve sat sonras
servis hizmetlerini kapsamaktadr. Bu i letmenin performans, kârll ,
maliyetleri, etkinli i ve etkilili i üzerinde önemli derecede etkilidir (Akta ,
2013).
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Firma Büyüklü ü; ölçe e göre i letme büyüklükleri

snflandrld nda, i letmede çal an ki i says ve i letmenin yllk net sat
haslat veya mali bilançosu dikkate alnmaktadr. Bu iki kstas göz önüne
alnd nda yaplan snflama, a a daki gibidir (Akdemir, 2018b:192):

Tablo 1. Firma Büyüklükleri

Firma
Çal an Says Yllk Net Sat Haslat/Mali Bilançosu
Büyüklü ü
Mikro 1-9 Ki i 3 Milyon TL’den Az
3 Milyon TL ve Üzeri, 25 Milyon TL’den
Küçük 10-49 Ki i
Az
25 Milyon TL ve Üzeri, 125 Milyon
Orta 50-249 Ki i
TL’den Az
Büyük 250 Ki i ve Üzeri 125 milyon TL ve Üzeri
Kaynak: Küçük ve Orta Büyüklükteki letmelerin Tanm, Nitelikleri ve Snflandrlmas
Hakknda Yönetmelik

Firma Ya ; Mintzberg (2015:228) i letmeler “ya landkça, di er tüm

ko ullar ayn kalmak artyla, i lerini tekrar ederler. Sonuçta bu daha
tahmin edilebilir bir hale gelir ve böylelikle daha kolay formalle irler”
demektedir. Gerçekten de ara trmalar, ya landkça i letmelerin
biçimselle me düzeylerinin yükseldi ini ortaya koymu tur (Inkson v.d.,
1970).

4.3. Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Yönetim ile organizasyon arasnda sk ve birbirinden ayrlamaz bir
ili ki, etkile im vardr. Tepe yönetimin, i letme hedeflerini gerçekle tirecek
ekilde organizasyon yapsn olu turdu u veya mevcut organizasyon
yapsna göre i letme hedeflerini belirledi i veya bunlarn birbirinden
ayrlamayacak, hangisinin önce geldi i kesin ve net bir ekilde
söylenemeyecek kadar iç içe geçmi kavramlar oldu u (Ürü, Gözükara,
Özyer Aksoy, Aksoy ve Aslan, 2020) gibi farkl bak açlar geli tirilse de
tüm bu bak açlarnn ortak olan noktas, bu iki kavramn birbirinden
ayrlamayaca , birbirilerini çok güçlü bir ekilde etkiledi i ve
ekillendirdi idir.
letme yapsn belirleyen unsurlar dikkate alnd nda, aile
i letmelerinde de yönetim ve organizasyon yaps, i letmenin bulundu u
safhaya ve ortaklk yapsna göre farkllklar gösterecektir. Çünkü zanaatkar
safhasnda bulunan bir i letmenin d ardan yönetici almas veya
departmanlarn olu turmas beklenemez. Benzer bir ekilde, olgunla ma
Mustafa ASLAN

safhasna ula m bir aile i letmesinde, i letme sahibinin veya yöneticisinin,

zanaatkar i letme safhasndaki gibi bilfiil zanaatn icra etmesi de
beklenemez.
Kuzenler konsorsiyumu ortaklk yapsna sahip olan bir irkette, ortak
kuzenlerden birinin çkp, 1. Ku akta oldu u gibi patronluk yapmas ya da
i letme organizasyon emasn istedi i ekilde belirlemesi de beklenemez.
Dolaysyla aile i letmelerinde yönetim ve organizasyonu, en azndan bu iki
de i kenin yani irketin bulundu u safhann ve ortaklk yapsnn
fonksiyonu gibi kabul edip, her bir ortaklk yaps ve i letme geli im
safhasna bakarak de erlendirmek gerekmektedir.
Bu ba lamda, bu iki unsurun e le tirildi i noktalardaki i letme yönetim
ve organizasyonunu incelemek daha do ru sonuç verecektir. Her bir
noktadaki e le tirmede ilk rakam safhasn (1: Zanaatkâr; 2: Klasik
Giri imci; 3: Yönetici) ve ikinci rakam da ortaklk yapsn (1: 1. Ku ak; 2:
Karde ler irketi; 3: Kuzenler Konsorsiyumu; 4: Açk Aile irketi)
belirtmektedir. Dolaysyla Tip (1,1)’den Tip (3,4)’e kadar de i en 12 farkl
kombinasyon, aile irketi tipi ortaya çkmaktadr.
Bu kombinasyonlar finansal öncelikler, ailevi öncelikler, yönetim ve
organizasyon yaps ba lamnda özetlemek gerekirse:
Tip (1,1): Finansal öncelikler çok dü ük, amaç sadece ailenin geçimini
sa lamak. Ailevi öncelikler ise çok yüksek. letmenin aile içinde kalmas ve
ailenin geçiminin mümkün olan en iyi ekilde sa lanmas önceliklidir.
Finansal hedefler, ailevi hedeflerle kar la trlnca ikinci plandadr.
Yönetim kurucunun egemenli indedir. Yönetimde kar lkl uyum ön
plandadr. Tüm kararlar sadece patron ya da sözü geçen veya hâkim ortak
alr. Planlama yoktur, günlük faaliyetlere odaklanlr. Denetim ve kontrol
mekanizmas yoktur.
Organizasyon emas, departmanla ma yoktur. Biçimselle me ya
yoktur ya da yok denilebilecek kadar azdr. Yetki ve sorumluluk denkli i
azdr. Yetkili olanlar yaptklarndan dolay sorumlu tutulamazlar çünkü
irket patronudur, sorumlu olanlarda da ya çok snrl ya da hiç yetki yoktur.
Tip (1,2): Finansal öncelikler ortalama düzeydedir ama amaç halen
sadece ailenin geçimini sa lamaktr. Ailevi öncelikler ise halen çok
yüksektir. irketin aile içinde kalmas ve ailenin geçiminin mümkün olan en
iyi ekilde sa lanmas önceliklidir. Finansal hedefler, ailevi hedeflerle
kar la trlnca ikinci planda gelse de artan aile says nedeniyle önemi de
artmaktadr.
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Yönetim genelde büyük karde in egemenli indedir. Yönetimde

kar lkl uyum halen ön plandadr. Tüm kararlar, bazen di er karde lere
dan sa da ço unlukla büyük karde tarafndan, tek ba na alnr ve di er
karde lere ço unlukla sadece bilgi verilir. Planlama az olsa da özellikle
stratejik planlama yoktur. Denetim ve kontrol mekanizmas yoktur.
Organizasyon emas, departmanla ma yoktur. Biçimselle me ya
yoktur ya da yok denilebilecek kadar azdr. Yetki ve sorumluluk denkli i
halen azdr. Yetkili olanlar yaptklarndan dolay sorumlu tutulamazlar
çünkü irket ortaklardr, sorumlu olanlarda da ya çok snrl ya da hiç yetki
yoktur.
Tip (1,3): Finansal öncelikler yüksektir. Aile says önceki iki ku a a
göre çok daha fazladr ve gelirin de ayn derecede artmas asl hedeflerden
biridir. Ailevi öncelikler ise halen çok yüksektir. irketin aile içinde kalmas
ve ailenin geçiminin mümkün olan en iyi ekilde sa lanmas önceliklidir.
Finansal hedefler, ailevi hedeflerle kar la trlnca ikinci planda gelse de
artan aile says nedeniyle önemi daha da artm tr.
Yönetim genelde i i en iyi bilen kuzenin egemenli indedir. Yönetimde
kar lkl uyum halen ön plandadr. Tüm kararlar, yönetime hâkim kuzen
tarafndan alnsa da di er kuzenlerle sürekli isti are içerisindedir ama
kararlar alnrken irket hisse oranndan ziyade ki i says önemlidir. Baz
durumlarda ki i saylarndan ziyade, her ailenin en büyü ü ya da en
etkililerinin karara katlm yeterli olmaktadr. Bir ba ka deyi le e er irket
be karde in çocuklarna kalm sa, bu çocuklarn toplam says kaç olursa
olsun, bu be karde in çocuklarnn en büyükleri ya da bu be karde in
çocuklar içerisinde sözleri en fazla dinlenenlerin katlmyla kararlar alnr.
irket bu süreçte tüm ailelerin geçimini sa layamayacak derecede küçük
kalm sa, kuzenlerin bir ksm irket çats altnda olmamakla birlikte halen
hem ortak hem de büyük aile çats altndadr. Bu kuzenler irket yönetimine
d ardan müdahale etmeye ve ele tiri getirmeye ba larlar. Bu da çat malar
ve yönetim problemlerini beraberinde getirmektedir. Planlama belli bir
düzeyde vardr, stratejik planlama ise emekleme dönemindedir. Denetim ve
kontrol mekanizmas ya çok azdr ya da hiç yoktur.
Organizasyon emas, departmanla ma halen yoktur. Görev tanmlar
vardr ama sadece ortaklar için vardr. Her bir orta n sorumlu oldu u bir
alan olu turulmu tur. Biçimselle me yok denilebilecek kadar azdr ve yazl
de ildir, temayüllerle belirlenir. Yetki ve sorumluluk denkli i halen az
olmakla birlikte önceki irket tiplerine nazaran daha fazladr.
Mustafa ASLAN

Tip (1,4): Finansal öncelikler yüksektir. Aile d  orta n mevcudiyeti

sebebiyle artk irketin aile içinde kalmas diye bir ey söz konusu de ildir.
Yönetim ortaklar arasnda bölü ülmü olsa da kar lkl uyum halen ön
plandadr. Tüm kararlar ortaklar birlikte alrlar. Karar alma süreçlerinde
irket hisse oranlar önemli olsa da genellikle belirleyici olan hisse oran
de il, karar ki i saysdr. Planlama orta düzeyde, stratejik planlama ise
ba langç a amasndadr. Denetim ve kontrol mekanizmas emekleme
safhasndadr.
Organizasyon emas, departmanla ma ya yoktur ya da çok azdr.
Departmanla ma olsa bile baz departmanlar bir ki iden olu maktadr ya da
bir ki i birden fazla departmann sorumlulu unu üstlenmektedir. Mesela
insan kaynaklar ve muhasebe departmanlarnn sorumlulu u genelde bir
ki idedir ve ayn anda yürütülmektedir. Sat ve pazarlama, üretim planlama
ve satnalma departmanlarnn sorumlulu u da bir ki ide, genelde de
ortaklardan birindedir. Görev tanmlar vardr ama henüz yazl de il,
ifahidir. Her bir orta n sorumlu oldu u, snrlar net bir ekilde
olu turulmu alan vardr ama bunlar da yazl de il, sözlüdür. Biçimselle me
belli bir düzeydedir, üretim prosedürleri bile genellikle yazl olmamakla
beraber baz sektörler için yazl hale getirilmektedir ama di er hiçbir
prosedür yazl halde de ildir. Yetki ve sorumluluk denkli i artm tr.
Tip (2,1): Finansal öncelikler yüksektir. irketi büyütmek, kârll 
arttrmak çok önemlidir. Birinci ku ak bunu gerçekle tirmek için risk alrken
ikinci ku ak risk almadan mevcut pazara odaklanr. Ailevi öncelikler
yüksektir. irketin aile içinde kalmas ve ailenin geçiminin mümkün olan en
iyi ekilde sa lanmas önceliklidir. Finansal hedefler, ailevi hedeflerle
kar la trlnca halen ikinci plandadr.
Yönetim kurucunun egemenli indedir. Görev bölü ümü zanaatkâra göre
daha yüksek ama halen görev tanmlar net de ildir. Yönetimde kar lkl
uyum halen önemlidir ama hayati de ildir. Yönetimsel kararlar patron
tarafndan alnr. Planlama belli bir düzeyde ve stratejik planlamalar da
emekleme a amasndadr. Denetim ve kontrol mekanizmas yoktur.
Organizasyon yaps belli bir oranda ekillenmeye ba lasa da
departmanla ma snrldr. Halen bir ki i birden fazla departmann
sorumlulu unu ta maktadr. Biçimselle me düzeyi artmaya ba lam tr ama
halen yeterli seviyede de ildir. Yetki ve sorumluluk denkli i azdr.
Tip (2,2): Finansal öncelikler ortalama düzeydedir ama amaç halen
sadece ailenin geçimini sa lamaktr. Ailevi öncelikler ise halen çok
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

yüksektir. irketin aile içinde kalmas ve ailenin geçiminin mümkün olan en

iyi ekilde sa lanmas önceliklidir. Finansal hedefler, ailevi hedeflerle
kar la trlnca ikinci planda gelse de artan aile says nedeniyle önemi de
artmaktadr.
Yönetim ve karar alma büyük karde in egemenli inde olsa da di er
ortaklara da dan lr. Yönetimde kar lkl uyum halen ön plandadr.
Planlama halen yeterli seviyede de ildir ama özellikle pazarlama ve yeni
pazarlara girme konusunda faaliyetler vardr. Bu faaliyetler tam anlamyla
bir stratejik planlama özellikleri ta masa da o yönde bir çaba mevcuttur.
Denetim ve kontrol mekanizmas azdr ama genelde yaplan mali kontrol ve
devlete kar  olan yükümlülüklerle ilgilidir. Faaliyetlerin denetimi, kontrolü,
planlama, özellikle de stratejik planlama olmad  için anlamsz kalmaktadr.
Organizasyon emas ve departmanla ma orta büyüklükteki irketlerde
snrl, küçük irketlerde ise çok daha az düzeydedir. Biçimselle me yok
denilebilecek kadar azdr, sadece üretim, sat ve muhasebesel konularn
bazlarnda yönergeler olu turulmu tur. Yetki ve sorumluluk denkli i halen
azdr.
Tip (2,3): Finansal öncelikler aile saysnn artmas, gelirin de ayn
düzeyde armas için bask olu turdu undan yüksektir. Ailevi öncelikler ise
halen çok yüksektir ve irketin aile içinde kalmas, özellikle yönetimi elinde
bulunduran ve irkette çal an kuzenler için önemlidir. irket d nda kalm
olan kuzen varsa onlar için finansal öncelikler ailevi önceliklerin, irket
bünyesindeki kuzenler içinse ailevi öncelikler finansal önceliklerden daha
önemlidir.
Yönetim yetkin veya sözü geçen kuzenler arasnda payla lm tr. i en
iyi bilen kuzen yönetime hâkim görünse de di er kuzenler ile yönetimi
payla mak zorundadr. Yönetimde kar lkl uyum artk yerini görev
tanmlarna brakmaya ba lam olsa da halen önemlidir. Tüm kararlar, Tip
(1,3)’te oldu u gibi yönetime hâkim kuzen tarafndan alnsa da di er
kuzenlerle sürekli isti are içerisindedir ama kararlar alnrken irket hisse
oranndan ziyade ki i says önemlidir. Aile irketi bu süreçte Tip (1,3)’te
belirtildi i gibi, tüm ailelerin geçimini sa layamayacak derecede küçük
kalm sa, kuzenlerin bir ksm irket çats altnda olmamakla birlikte halen
hem ortak hem de büyük aile çats altndadr. Bu kuzenler irket yönetimine
d ardan müdahale etmeye ve ele tiri getirmeye ba larlar. Bu da çat malar
ve yönetim problemlerini beraberinde getirmektedir. Planlama yine belirli
bir düzeyi a amam tr, stratejik planlama ise Tip (1,3)’e göre daha
yaplandrlm tr. Denetim ve kontrol mekanizmas halen azdr ve genelde
Mustafa ASLAN

mali kontrol ve devlete kar  olan yükümlülüklerle snrldr. Yine

faaliyetlerin denetimi ve kontrolü, planlama, özellikle de stratejik planlama
olmad  için anlamsz kalmaktadr.
Organizasyon emas ve departmanla ma orta büyüklükteki i letmeler,
di er kuzen ortaklara pozisyon yaratmak adna olu turulmu tur, küçük
firmalarda ise kâ t üzerindedir. Biçimselle me halen yok denilebilecek
kadar azdr, sadece üretim, sat ve muhasebesel konularn bazlarnda
yönergeler olu turulmu tur. Yetki ve sorumluluk denkli i halen azdr.
Büyük i letmelerde ise departmanla ma, uzmanla ma, biçimselle me
yüksektir, merkezile me düzeyi ise yöneticilere baz yetkilerin verilmesi
zarureti sebebiyle azalmaya ba lam tr. Karar süreçleri dâhil birçok konuda
biçimselle me belli bir düzeyin üzerindedir. Yetki ve sorumluluk denkli i
henüz tam sa lanamam olsa da Tip(1,3) ve Tip(2,3) ye göre daha iyi
durumdadr.
Tip (2,4): Finansal öncelikler çok yüksektir. Aile d  orta n
mevcudiyeti sebebiyle artk irketin aile içinde kalmas diye bir ey söz
konusu de ildir.
Yönetim ortaklar arasnda bölü ülmü ama kar lkl uyum halen ön
önemlidir. Tüm kararlar ortaklar birlikte, olu turduklar bir nev’i yönetim
kurulunda alrlar. Büyük ve orta büyüklükteki irketlerde karar alma
süreçlerinde irket hisse oranlar önemlidir, küçüklerde ise hisse oranlar
önemli olsa da genellikle belirleyici olan hisse oran de il, karar ki i
saysdr. Büyük ve orta büyüklükteki irketlerde stratejik planlamalar
yaplmaya ba lanm ve bu stratejik planlamalara uygun ksa ve orta vadeli
planlamalar da yaplmaktadr. Denetim ve kontrol mekanizmas, aile d 
orta n belirledi i ölçüde uygulanmaktadr. Genelde denetim mali konularda
ve devlete kar  olan yükümlülüklerle snrldr. Faaliyetlerin denetimi ve
kontrolü küçük firmalarda henüz emekleme, orta büyüklükteki firmalarda
kabul edilebilir düzeye yakn, büyük firmalarda ise kabul edilebilir
düzeydedir.
Organizasyon emas, departmanla ma büyük ve orta büyüklükteki
i letmelerde olu turulmu , orta büyüklükteki i letmelerin bazlarnda ve
küçük i letmelerde ise çok azdr. Olanlarda da baz departmanlar bir ki iden
olu maktadr ya da bir ki i, asli görevinin yan sra normalde di er
departmanlarn sorumlulu unda olan i lemleri de üstlenmektedir. Mesela
insan kaynaklar ve muhasebe departmanlarnn sorumlulu u genelde bir
ki idedir ve ayn anda yürütülmektedir. Sat ve pazarlama, üretim planlama
ve satnalma departmanlarnn sorumlulu u da bir ki ide, genelde de
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

ortaklardan birindedir. Görev tanmlar vardr ama henüz yazl de il,

ifahidir. Her bir orta n sorumlu oldu u bir alan vardr. Bu alann snrlar
net bir ekilde olu turulmu tur ama bunlar yazl de il, sözlüdür. Orta ve
büyük i letmelerde profesyonel yöneticiler istihdam edilmeye ba lanm
departmanla ma, uzmanla ma, biçimselle me yükselmi tir. Merkezile me
ise dü meye ba lam tr. Karar süreçleri dâhil birçok konuda biçimselle me
belli bir düzeyin üzerindedir. Küçük i letmelerde ise biçimselle me yok
denilebilecek kadar az, merkezile me düzeyi ise yüksektir. Küçük
i letmelerde genellikle üretim prosedürleri bile genellikle yazl olmamakla
beraber baz sektörler için yazl hale getirilmektedir ama di er prosedürler
yazl halde de il, fakat ifahidir. Büyük ve orta büyüklükteki i letmelerde
yetki ve sorumluluk denkli i artm tr.
Tip (3,1): Finansal öncelikler halen yüksektir ama artk öncelik mevcut
olan korumaktr ve güvenli bir ekilde büyütmektir, yatrm ve risk alma
ikinci plandadr. Ailevi öncelikler halen çok yüksektir ve temel hedeflerden
biri de irketin aile içinde kalmasdr.
Yönetim kurucunun egemenli indedir ama baz yetkiler payla lm tr,
görev tanmlar belli oranlarda netle tirilmi tir. Yönetimde kar lkl uyum
önemlidir ama hayati de ildir. Yönetimsel kararlar patron tarafndan di er
yöneticilere dan larak alnr. Kurucu ve i letmede çal an evlatlarndan
olu mu , ad konulmam olmakla beraber yönetim kurulu benzeri bir yap
vardr. Bu yap bazen di er yöneticilerin de katlmyla icra kurulu gibi
faaliyet göstermektedir. Yönetim kurulu benzeri yapnn toplantlar resmi
de ildir, üyeler genelde i d nda (evde, yemekte hatta arabada) bir araya
gelip konu up kararlar alrlar. Büyük i letmelerde planlama mevcuttur ama
orta büyüklükteki i letmelerde nasl uygulamaya koyarz aray  mevcutken
küçük firmalarda yoktur.
Stratejik planlamalar büyük i letmelerde yaplandrlm bir ekilde,
orta büyüklükteki i letmelerde ise yeni yaplmaya ba lanm tr. Küçük
i letmelerde ise hiç yoktur. Orta büyüklükteki i letmelerde bu strateji
olu turma genellikle rekabet stratejileri ile snrldr, kurumsal stratejilerle
ilgili planlamalar ya yoktur ya da ba langç seviyesindedir. Denetim ve
kontrol mekanizmalar olu turulmaya ba lanm tr ama amaç faaliyetlerin
planlama uygun yürümesini sa lamaktan ziyade özellikle hukuki ve mali
sorumluluklarn yerine getirilmesinin denetimi ve kontrolüyle snrldr.
Organizasyon yaps büyük ve orta büyüklükteki i letmelerde
ekillenmi ve departmanlarn ço u olu mu olsa da orta büyüklükteki
i letmelerin bir ksmnda ve küçük i letmelerde halen bir ki i birden fazla
Mustafa ASLAN

departmann sorumlulu unu ta yabilmektedir. Biçimselle me düzeyi

artm tr ama bu irket sahibini de il sadece yöneticileri ba layan bir
biçimselle medir. Kararlar halen irket sahibi tarafndan alnr ve e er tek bir
i letme var ise irket sahibi genel müdür olarak çal maktadr. E er i letme
says birden fazla ise di er i letmelere genel müdür atanm olsa bile
kararlar irket sahibi alr ve imza yetkisi de irket sahibindedir. Yöneticilere
güvensizlik yüksektir bundan dolay yetki ve sorumluluk denkli i yoktur.
Tip (3,2): Finansal öncelikler yüksek düzeydedir. Ailevi öncelikler ise
halen çok yüksektir. Orta ve büyük aile irketlerinde ortaklk yaps, gelecek
nesillere nasl aktarlaca , hangi karde in ailesinden kaç ki inin i letmede
çal aca , hangi yetkinliklerde olan aile üyelerinin çal abilece i gibi
konularn da yer ald  bir aile anayasas olu turulmu tur veya olu turulmaya
çal lmaktadr.
Yönetim ve karar alma halen büyük karde in egemenli indedir. Di er
karde ler de yönetimde belli pozisyonlardadrlar. Karde lerin olu turdu u
bir yönetim kurulu benzeri yap vardr. Buna profesyonel yöneticiler
eklenerek icra kurulu benzeri yap olu turulmu tur. Büyük i letmelerde
planlama mevcuttur ama orta büyüklükteki i letmelerde nasl uygulamaya
koyarz aray  mevcutken küçük firmalarda yoktur.
Stratejik planlamalar büyük i letmelerde yaplandrlm bir ekilde,
orta büyüklükteki i letmelerde ise yeni yaplmaya ba lanm tr. Küçük
i letmelerde ise hiç yoktur. Orta büyüklükteki i letmelerde bu strateji
olu turma genellikle rekabet stratejileri ile snrldr, kurumsal stratejilerle
ilgili planlamalar ya yoktur ya da ba langç seviyesindedir. Denetim ve
kontrol mekanizmalar olu turulmaya ba lanm tr ama orta büyüklükteki
i letmelerde amaç faaliyetlerin planlama uygun yürümesini sa lamaktan
ziyade özellikle hukuki ve mali sorumluluklarn yerine getirilmesinin
denetimi ve kontrolüyle snrldr. Ancak büyük i letmelerde bunlara ilave
olarak faaliyetlerin planlara uygun yürütülmesi denetlenmektedir.
Organizasyon emas ve departmanla ma orta büyüklükteki
i letmelerde Tip (3,1)’e göre daha detaylandrlm tr. Biçimselle me
artm tr ama karar süreçlerini halen kapsamamaktadr. Merkezile me düzeyi
dü meye ba lam ve departman yöneticilerinin baz konularda karar
almalarna müsaade edilmektedir fakat bu yetki ve sorumluluk denkli inin
tam olarak oturdu u anlamna gelmemektedir.
Tip (3,3): Finansal ve ailevi öncelikler yüksek düzeydedir. Orta ve
büyük aile i letmelerinde aile anayasas sayesinde çat malar büyük ölçüde
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

azalm ve ailenin büyümü olmas sebebiyle ailevi öncelikler yüksek olsa

da finansal öncelikler daha önemli hale gelmektedir.
Yönetim erki yetkin veya sözü geçen kuzenler arasnda payla lm tr.
Küçük i letmelerde sözü geçen kuzen nihai kararlar di er karde ailelerin
ileri gelenlerine bazen dan arak bazen de bilgi vererek almaya devam eder
ama tüm ortaklarn olmad  sadece her ailenin ileri geleninin oldu u,
ortaklar kuruluna benzer bir yap olu maya ba lam tr. Bu yap, orta ölçekli
i letmelerde ise, ad konulmam olsa da bir nev’i yönetim kurulu i levi
görmektedir. Büyük i letmelerde ise bu yap resmiyete dökülmekte ve
i letmede operasyonel anlamda görev almayan ama sözü dinlenen ortaklarn
da oldu u yönetim kuruluna, görev alanlarn ve baz profesyonellerin de
dâhil oldu u icra kuruluna dönü mektedir.
Bu yönetim kurulu benzeri yap, kurumsal stratejilerde, icra kurulu
benzeri yap ise i stratejilerinde karar mercii olmaktadr. Denetim ve kontrol
mekanizmalar olu turulmaya ba lanm tr. Amaç, sadece hukuki ve mali
sorumluluklarn yerine getirilmesinin denetimi ve kontrolüyle snrl
de ildir. Faaliyetlerin planlamaya uygun bir ekilde yerine getirilmesini
sa lamak ve bunun denetlenmesi de önemlidir.
Organizasyon emas ve departmanla ma orta büyüklükteki
i letmelerde Tip (3,2)’ye göre daha iyi düzeydedir. Biçimselle me artm tr
ama karar süreçlerini halen kapsamamaktadr. Merkezile me düzeyi daha da
dü meye ba lam tr. Profesyonel yöneticilerin karar alma serbestileri
artm tr. Fakat halen yetki ve sorumluluk denkli i tam olarak
sa lanmam tr.
Tip (3,4): Finansal öncelikler i letme için en önemli olan husustur.
Aile d  orta n mevcudiyeti, aile kavramnn kuzenler için kendi aileleriyle
snrl olmas, büyük aileyi ortaklarn öncelikleri arasndan çkarm tr.
Yönetim, küçük ve orta ölçekli i letmelerde ortaklar arasnda
bölü ülmü , büyük i letmelerde ise profesyonel yöneticilere devredilmi tir.
Büyük ölçekli firmalarda ortaklar ço unlukla yönetim kurulunda yer alrlar.
cra kurulu bile ço unlukla profesyonel yöneticilerden olu maktadr. Tüm
kararlarda amaç kâr maksimizasyonudur. Kurumsal baz stratejiler yönetim
kurulu tarafndan alnr ama di er kararlarn icra kurulunda alnr. letme
sahipleri pek ortalarda görülmezler, i letmeyi genellikle CEO temsil eder.
Orta ve büyük ölçekli i letmelerin karar alma süreçlerinde irket hisse
oranlar önemlidir, baz küçük ölçe e yakn orta ölçekli i letmelerde ise
Mustafa ASLAN

hisse oranlar önemli olsa da genellikle belirleyici olan hisse oran de il,
karar ki i saysdr.
Büyük i letmelerde planlama, stratejik planlama, denetim ve kontrol
mekanizmalar tam anlamyla uygulanmaktadr. Orta büyüklükteki
i letmelerde stratejik planlamalar yaplmaya ba lanm ve bu stratejik
planlamalara uygun ksa ve orta vadeli planlamalar da yaplmaktadr.
Denetim ve kontrol mekanizmas, aile d  orta n belirledi i ölçüde
uygulanmaktadr. Artk denetim sadece mali konularda ve devlete kar  olan
yükümlülüklerle snrl de ildir. Faaliyetlerin denetimi ve kontrolü orta
büyüklükteki firmalarda kabul edilebilir düzeye yakn, büyük firmalarda ise
tam uygulanmaktadr.
Büyük i letmelerde organizasyon emas, departmanla ma tam
anlamyla oturmu , biçimselle me ve kurumsalla ma yüksek, merkezile me
ise çal lan sektöre ba l olmakla birlikte di er aile irketi türlerine göre
dü ük düzeydedir. Bu safhada olan i letmelerin bir ksm orta büyüklükte
ama ço u büyük i letmelerdir.
Tüm bu özelliklere göre aile i letmelerini kategorilere ayrd mz,
yönetim ve organizasyon açsndan benzer olan aile i letmelerini ayn
kategori altnda toplad mz zaman toplamda be farkl kümelenme elde
ederiz. Bu kümelenmeler Tablo 2’de gösterilmektedir.
Tablo 2’de irket tiplerinin kümelenmeleri, baz ortak özelliklerine göre
belirlenmi tir. Baz irket tiplerinin birden fazla küme altnda bulunmasnn
sebebi, o irketin büyüklü ü ile alakaldr. Mesela Tip (2,4) üç farkl irket
kümelenmesi altnda listelenmektedir. Burada küçük ölçekli Tip (2,4)
firmas A2 (Takm irketi), orta büyüklüktekiler A3 (Geçi irketi) ve baz
orta büyüklükteki irketler ile büyük irketler ise A4 (Profesyonel irket)
kümelenmesi altnda listelenmi tir.
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Tablo 2. Aile irketlerinin Kümelenmesi

Küme Tip Yönetim ve Organizasyon
Tip (1,1) Kurucunun veya bir orta n egemenli inde olan
Tip (1,2) bir yönetim.
Tip (2,1) Tüm kararlar sadece patron ya da yönetime
egemen ortak almaktadr.
Planlama yoktur, günlük faaliyetlere odaklanlr.
Denetim ve kontrol mekanizmas yoktur.
Departmanla ma yoktur ya da çok azdr. Olan
irketlerde de bir ki i birden fazla departmann
A1
sorumlulu unu ta r, baz departmanlar tek ki iden
Patron
olu ur.
irketi
Görev tanmlar yazl de ildir.
Biçimselle me ya yoktur ya da yok denilebilecek
kadar azdr. Bundan dolay kar lkl uyum ön
plandadr.
Yetki ve sorumluluk denkli i yoktur ya da çok
azdr.

Genellikle mikro, küçük ölçekteki irketlerdir.

Tip (1,3) Ortaklar arasnda bölü ülmü bir yönetim.
Tip (1,4) Tüm kararlar ortaklar birlikte almaktadrlar.
Tip (2,2) Karar alma süreçlerinde irket hisse oranlar
Tip (2,3) önemli olsa da genellikle belirleyici olan hisse
Tip (2,4) oran de il, karar ki i saysdr.
Planlama orta düzeyde, stratejik planlama ise
ba langç a amasndadr.
Denetim ve kontrol mekanizmas emekleme
safhasndadr.
Departmanla ma ya yoktur ya da çok azdr.
A2
Olanlarda da baz departmanlar bir ki iden
Takm
olu maktadr ya da bir ki i birden fazla
irketi
departmann sorumlulu unu üstlenmektedir.
Görev tanmlar yazl de ildir.
Her bir orta n sorumlu oldu u bir alan vardr ama
yazl de ildir.
Biçimselle me belli bir düzeyin altndadr.
Yetki ve sorumluluk denkli i A1’e göre artm tr
ama halen azdr.
Genellikle küçük irketler ve orta büyüklükteki
irketlerin ortalamadan daha küçük olanlar bu
gruptadr.
Mustafa ASLAN

Tip (2,2) Ortaklar arasnda payla lm yönetim.

Tip (2,3) Profesyonel yöneticiler de istihdam edilmeye
Tip (2,4) ba lanm tr.
Tip (3,1) Görev tanmlar önem kazanmaya ba lam tr.
Tip (3,2) Yönetim Kurulu ve cra Kurulu benzeri yaplar
olu maya ba lam tr.
Tüm kararlar, yönetime hâkim ortak tarafndan
yönetim kurulu benzeri yapda isti are edildikten
sonra alnmaktadr.
Kararlar alnrken irket hisse oranndan ziyade ki i
says önemlidir.
Planlama ortalama düzeydedir.
Stratejik planlama dü ük düzeydedir.
Denetim ve kontrol mekanizmas halen azdr ve
genelde mali kontrol ve devlete kar  olan
yükümlülüklerle snrldr.
Departmanla ma büyük irketlerde olu turulmu ,
A3 snrlar netle meye ba lam tr. Orta büyüklükteki
Geçi irket irketlerde snrlar çok net olmamakla birlikte
olu turulmu tur.
Biçimselle me büyük firmalarda büyük ölçüde
tamamlanm , orta büyüklükteki irketlerde yeterli
düzeyin altndadr ve sadece üretim, sat ve
muhasebesel konularn bazlarnda yönergeler
olu turulmu tur.
Büyük irketlerde görev tanmlar uygulamaya
konulmu , orta büyüklükteki irketlerde uygulama
a amasnda.
Yetki ve sorumluluk denkli i büyük ve baz orta
büyüklükteki irketlerde kabul edilebilir
seviyededir.
Merkezile me düzeyi büyük irketlerde azdr. Orta
büyüklükteki irketlerde ise küçük irketlere göre
az, büyük irketlere göre ise yüksektir.
Genelde büyük ölçekli ve birçok orta büyüklükteki
irket bu gruptadr.
Tip (2,4) Ortaklar üst yönetimdedir, departmanlarn
Tip (3,1) yönetiminde de ildirler.
Tip (3,2) Departmanlar profesyonel yöneticiler tarafndan
Tip (3,3) yönetilmektedir.
Tip (3,4)
A4 Görev tanmlar önemlidir ve uygulanmaktadr.
Profesyonel Yönetim Kurulu ve cra Kurulu vardr. Ortaklar
irket yönetim kurulundadrlar, icra kurulunda pek temsil
edilmezler.
Tüm kararlar, yönetim kurulunda isti are
edildikten sonra alnmaktadr.
Kararlar alnrken irket hisse oran önemlidir.
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Planlama yüksek düzeydedir.

Stratejik planlama yüksek düzeydedir.
Denetim ve kontrol mekanizmas sadece mali
konularda ve devlete kar  olan yükümlülüklerle
snrl de ildir. Faaliyetlerin denetimi ve kontrolü
orta büyüklükteki firmalarda kabul edilebilir
düzeye yakn, büyük firmalarda ise tam
uygulanmaktadr.
Departmanla ma büyük irketlerde tam anlamyla
olu turulmu , snrlar netle mi tir. Orta
büyüklükteki irketlerde de durum benzerdir
sadece bazlarnda snrlar çok net olmamakla
birlikte olu turulmu tur.
Biçimselle me büyük firmalarda tamamlanm ,
orta büyüklükteki irketlerin ço unda da kabul
edilebilir seviyede olmasna ra men bazlarnda
yeterli düzeyin altndadr.
Büyük irketlerde görev tanmlar tam anlamyla
uygulanmakta, orta büyüklükteki irketlerde de
uygulanmaya çal lmaktadr.
Yetki ve sorumluluk denkli i büyük ve baz orta
büyüklükteki irketlerde kabul gerçekle tirilmi tir.
Merkezile me düzeyi büyük irketlerde azdr. Orta
büyüklükteki irketlerde ise küçük irketlere göre
az, büyük irketlere göre ise yüksektir.
Genelde büyük ölçekli ve birçok orta büyüklükteki
irketlerin büyükleri bu gruptadr.
Tip (2,4) Ortaklar üst yönetimdedir, departmanlarn
Tip (3,4) yönetiminde de ildirler.
Birden fazla irket vardr veya sektörde faaliyet
gösterilmektedir.
Her bir irket profesyoneller tarafndan
yönetilmektedir.
Departmanlar profesyonel yöneticiler tarafndan
yönetilmektedir.
A5 Görev tanmlar nettir, önemlidir ve
Kurumsal uygulanmaktadr.
irket Yönetim Kurulu ve cra Kurulu vardr. Ortaklarn
tümü yönetim kurulunda olmak zorunda
de ildirler, icra kurulunda temsil edilmezler.
Tüm kurumsal stratejilerle ilgili kararlar, yönetim
kurulunda isti are edildikten sonra alnmaktadr.
stratejileri icra kurulunda karar ba lanmaktadr.
Kararlar alnrken irket hisse oran önemlidir.
Planlama en yüksek düzeydedir.
Stratejik planlama en yüksek düzeydedir.
Mustafa ASLAN

Denetim ve kontrol mekanizmas tam

uygulanmaktadr.
Departmanla ma tam anlamyla olu turulmu ,
snrlar nettir.
Biçimselle me düzeyi yüksektir.
Merkezile me düzeyi dü üktür.
Yetki ve sorumluluk denkli i yüksektir.
Holdingler, irket gruplar ve dev ölçekteki irketler
bu gruptadr.

Bu kümelenme aslnda faaliyetine ve büyümesine devam ettikçe bir aile

i letmesinin evrimini de anlatmaktadr.

5. A LE LETMELER NDE KAR ILA ILAN

YÖNET M VE ORGAN ZASYON SORUNLARI
Aile irketlerinin her birinde kar la lan yönetim ve organizasyon ile
ilgili sorunlar, irketin ya , ortaklk yaps ve büyüklü üne göre
de i mektedir. Yani her bir kümelenmede farkl sorunlarla kar la lmakla
birlikte, bazen ayn sorunlarn farkl ekillerde de tezahür edebilmektedir.
Örne in A1 kümelenmesinde yani mikro ve küçük ölçekteki irketlerin
bulundu u, profesyonel yöneticilerin istihdam edilemedi i irketlerde en
büyük problemlerden biri yönetim ve yöneticiyken (Müftüoglu ve Durukan,
2004), bu problem A4 ve A5 kümelenmesinde daha az hissedilmektedir.
Burada sorunlar genel olarak verilecek olup, kümelenmeler baznda
irdelenmeyecektir.

5.1. Katk ve Kazanç

Katk ve Kazanç sorunu, aile üyelerinin irkete yaptklar katklar a an
kazanç talep etmeleriyle ortaya çkar (Botha, 2020). Bu noktada iki farkl
durum ile kar  kar ya kalnsa da her ikisinde de aslnda talep edilen,
yaplan katknn üzerinde olmaktadr.
i- irketi yönetimine katkda bulunan, baz durumlarda yöneten aile
üyesi, ortaklk hisselerini di er aile üyelerinden daha fazla hak etti ini
dü ünerek bu yönde talepte bulunmas.
ii- irkette farkl görevler icra eden veya hiçbir görev icra etmeyen aile
üyelerinin, icra ettikleri görevin kar l  olmas gereken ücret yerine, aile
üyesi olmas hasebiyle daha yüksek veya irkette çal an di er tüm aile
üyeleriyle ayn düzeyde ücret talep etmesi.
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Bunun dengelenmesi ve belli kurallara ba lanmas, herkesin icra etti i

pozisyona göre ücretlendirilmesi önemlidir. Aile üyelerinin irkette çal ma
ko ullar, alacaklar ücret ve yan haklarn, o üye sanki ba ka bir irkette
çal yormu veya o aile üyesinin yapt  i i sanki aile d ndan bir
profesyonel yapyormu gibi dü ünülmesi, her iki sonunun da çözüm
yoludur.

5.2. Cinsiyetçilik
Aile i letmelerinde genelde erkek evlatlar istihdam edilmektedir. Bu
durum, erkek evlatlarn kendilerini, babalarnn kurduklar i leri sürdürme ve
onu kendi çocuklarna brakma konusunda do al ve hakl varis olarak
görmelerine ve kz karde lerin i ten uzak tutulmasna neden olmaktadr
(Danes, Haberman ve McTavish, 2005; Aslan, 2020). Bu durum, kzlarn
i letmeye yapabilecekleri katklarn engellenmesine neden olmakta ve
kzlarn yetenekleri, yapabilecekleri ve yönetim haklar, aile i letmesini
devam ettirme hiyerar isinde görmezden gelinmektedir (Niehm ve Swinney,
2010). Kzlarn bu hiyerar i içerisinde görmezden gelinmesi, yönetime dâhil
olmalarnn engellenmesi sadece küçük ölçekli aile i letmelerinde de il,
büyük ölçekli hatta holding statüsü kazanm , daha kurumsal görünen
i letmelerde de görülmektedir.

5.3. Karde Kavgas

Erkek karde ler içinde yönetimi kimin devam ettirece i tart mas,
bazen herkese açk olarak ortaya konulsa da ço u zaman gizliden gizliye
devam eden bir tart madr. Karde lerin ya lar birbirine yakn oldu u zaman
bu tart ma daha da iddetlenmektedir. Bununla beraber hem i letmede daha
uzun süre bulunmas, daha tecrübeli olmas gibi do rudan i le ilgili birçok
sebebin yan sra, karde lerine “a abeylik” yapaca , onlar koruyup
gözetece i ve büyük yerine küçük olan seçilirse büyü e “hakszlk yaplm
olaca ” veya aile içerisinde “dü manlk” olaca  dü üncesiyle, aile
i letmesinin yönetiminde genellikle büyük olan karde tercih edilmektedir
(Aslan, 2020; Levinson, 1971; Chrisman, Chua ve Sharma, 1998). Fakat bu
durumda da daha dü ük ve önemsiz kademede kalanlarda i e kar  so uma
ve yönetimdeki karde e kar  dü manlk ortaya çkmaktadr (Botha, 2020;
Aslan, 2020).
Mustafa ASLAN

5.4. E in stihdam Edilmesi

Her aile i letmesinin bir gün muhakkak kar la aca  sorunlardan biri
de ister erkek veya kz karde in e inin i letmede istihdam edilmesidir
(Botha, 2020).
E lerin istihdam edilmesine izin veren birçok aile i letmesi oldu u
halde izin vermeyen birçok aile i letmesi de vardr. Bunlarn nedenleri ve
sonuçlar farkllklar göstermekle beraber hesap verebilirlik, e in nitelikleri
ile i in gerekleri arasnda yüksek derecede uyu ma, belirlenmi performans
hedefleri, düzenli gözden geçirme ve geri bildirim, bir e in ba ka biri için
çal masn veya e lerin ayn bölümde olmasn yasaklayan kurallar oldu u
sürece olumlu sonuçlar verdi i de gözlemlenmi tir (Botha, 2020; Eckrich ve
McClure, 2020).

5.5. Nepotizm
Halk arasnda torpil ya da adam kayrma olarak da bilinen nepotizm,
liyakate ba l kalmadan, pozisyonun gerektirdi i bilgi, beceri ve
yetkinlikleri dikkate almadan, srf kan ba  veya i letme yöneticine veya
sahibine yaknl na göre birinin i e alnmas ve hak etmedi i pozisyona
getirilmesidir ki aile i letmelerindeki en önemli sorunlardan biridir.
Bu sorun nedeniyle aile üyeleri i letmede hiç hak etmedikleri,
dolduramayacaklar pozisyonlar i gal ederler ve i letmenin yönetiminde söz
hakk elde ederler. Bu ki ilerin sahip olmadklar yetkinlikleri ve bilgiyi
kullanarak aldklar kararlar, d ardan destek alm olsalar bile i letmeyi
olumsuz yönde etkilemektedir.

5.6. leti im
Tüm i letmelerde oldu u gibi aile i letmelerinde de ileti im çok
önemlidir. Hatta aile i letmelerinde açk ve dürüst bir ileti im, di er
i letmelere göre daha da önemlidir. Çünkü aile i letmelerindeki ili kilerin
girift ve karma k yaps, ileti imi daha da önemli hale getirmektedir.
leti imin açk ve do ru bir ekilde yaplmad , ileti im kanallarnn
do ru bir ekilde kullanlmad  i letmelerde (Cadden ve Lueder, 2012):
Aile üyeleri, di er aile üyelerinin ne hissettiklerin veya ne
istediklerini bildiklerini varsayarlar.
Ki isel ba lar, fikirlerin dürüstçe ifade edilmesini engeller.
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Ailede en etkili olan ki i, gerekli yetkinliklere sahip olmasa bile

i letmesin kontrolünü otomatik olarak üstlenebilir.
letmede aktif olarak görev almayan aile üyesi hissedarlar, aktif
olarak görev alan aile üyelerinin neyi hedeflediklerini anlayamazlar.
Benzer ekilde aktif olarak görev alanlar da görev almayanlarn
hedeflerini anlayamazlar.
Ki isel problemler, kzgnlklar ve krgnlklar i letmeye yansr veya
i letmede ya anan i ile ilgili problemler ki isel kzgnl a, krgnl a
veya husumete dönü ür.

5.7. Planlama
Aile i letmelerinin öncelikli amac aile içinde kalmak ve ailenin
geçimini sa lamak oldu undan, i letmenin gelece i aslnda ailenin gelece i
olmaktadr. Bu durum aile i letmelerinin planlamasnn aslnda bir nev’i
ailenin gelece inin planlamas eklinde alglanmasna neden olmaktadr
(Tanta, Latif, ve Uçkun, 2004). Dolaysyla, e er profesyonel i letme veya
kurumsal i letme kümelenmelerinden birinde yer almyorlarsa, profesyonel
yönetici istihdam etmemi lerse bütün planlar sadece aile içerisinde ve yazya
dökülmeden kalr. Olu turulan planlar herhangi bir iç-d çevre analizine
veya kabul görmü bir metodolojiye dayanmaktan uzak, sezgiseldir
(Dökümbilek, 2010). Planlamann yazl olmamas, sezgilere dayanmas, net
ve ölçülebilir hedefler barndrmamas gibi faktörler de bu planlarn
de erlendirilmesini, iyile tirilmesini ve do ru bir ekilde uygulamaya
konulmasn engellemektedir.

5.8. Ku ak Çat mas

Aile i letmeleri, tanm gere i birkaç ku a n bir arada çal t 
i letmelerdir (Cox, 1987; Ate , 2005) ve i letme, ku aktan ku a a
devredilerek hayatna devam eder. Bu durum hem çal ma süresince hem de
i letmenin bir sonraki ku a a devredilme sürecinde çat malara neden
olmaktadr. Farkl ku aklarn ayn çat altnda çal mas sürecinde farkl
bak açlar, i letme için öngörülen farkl hedefler, farkl i yap ekilleri
ku aklar arasnda çat maya neden olurken, ebeveynlerin evlatlarna
biçtikleri roller, koyduklar hedefler ile evlatlarn kendileri için çizdikleri
kariyer haritalar, roller ve hedefler farkllk gösterebilir. Bunlarn her biri
ayr birer çat ma kayna  olmaktadr.
lk iki ku ak için i letmeni kontrolünü devretme ve alma oldukça zorlu
bir süreçtir. Çünkü birinci ku ak, neredeyse hayatnn büyük bir ksmn
Mustafa ASLAN

vakfetti i, ilk günden itibaren tüm skntsn çekti i ve büyüttü ü i letmede

kontrolü kesinlikle elinden brakmak istememektedir. Birinci ku ak için
i letmeyi onun bir parçasdr (Levinson, 1971), kimli idir. Bundan dolay
birinci ku ak, i letmeniy kontrolünü devretmeyi dü ündü ü ikinci ku a n,
kendisi gibi dü ünmesini, kendisi gibi karar vermesini ve kendisi gibi
davranmasn istemekte (García-Álvarez, López-Sintas ve Gonzalvo, 2002)
ve bu davran eklini görmeden de ne kontrolü tam olarak ikinci ku a a
devretmekte ne de ikinci ku a n belli bir sorumluluk almasna rza
göstermektedir. Bu da birinci ku ak ile ikinci ku ak arasnda çat maya
neden olmaktadr.
letmenin ikinci ku a a aktarlrken kar la lan sorunlar, i letme
ailenin en büyük belki de tek geçim kayna  oldu u, devralacak taraflar
karde olduklar için gösterdikleri özveri, i letmenin hayatn devam
ettirmesinin önündeki engellerin a lmasnda büyük rol oynamaktadr. Asl
problem ve sonuçlar ykc olan çat malar, aile i letmesinin kontrolünün
üçüncü ku a a devri sürecinde meydana gelmektedir. Çünkü artk
devralacaklar karde de il kuzendirler ve kuzen olarak sahip olduklar kan
ba , birçok zaman ihmal edilebilir niteliktedir. Bu da çat malarn çok daha
fazla iddetli olmasna neden olmaktadr.

5.9. Roller Çat mas

Aile i letmelerinde her bir orta n ve özellikle de i letmeyi yöneten
orta n üstlendi i roller, kendi içerisinde ve di er aile üyelerinin rolleriyle
çat ma halinde olmaktadr. Bu durumda en az üç farkl rol çat masndan
bahsedilebilir:
i- Aile i letmelerinde çal an aile bireylerinin hem hissedar hem de
aktif görev alyor olmalar, roller çat masnn temelinde yatan
sebeplerden biridir. Bir nev’i patronu oldu u, sahibi oldu u bir
i letmede ba ka birisinden emir almas, rol çat masna sebep
olmaktadr.
ii- letmenin denetimden geçmesi, yöneten orta n, i letmede
çal anlarca denetlenmesi anlamna gelece inden, bu da rol
çat masna neden olaca ndan denetleme ve kontrol
mekanizmalar i levsiz kalmaktadr.
iii- Aile i letmesini yöneten ki i ço u zaman ailenin de yöneticisi
olmaktadr (Aslan, 2020). Çünkü bu ki i hem i letmeyi hem de
ailenin maddi varl n yönetmektedir. Bu da ayr bir rol
çat masna, ayn zamanda da aile içerisinde çat maya neden
olmaktadr.
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

5.10. letmeyi Devam Ettirecek Ki inin Seçimi

letme ne kadar ba arl olursa olsun, i letmeyi devam ettirecek ki inin
önceden tespit edilmemesi, tespit edilen ki inin eksikliklerinin
giderilmemesi de aile i letmelerinin önemli yönetim ve organizasyon
sorunlarndan biridir. Çünkü birçok ba arl i letme, kurucular ölünce
parçalanp ortadan kalkm tr. letmenin yönetiminin bir sonraki ku a a
devrinin planlanmas, bu do rultuda yönetecek ki inin seçimi, seçilen ki inin
yönetime hazrlanmas ve devrin zamannda yaplmas gerçekle tirilemezse,
yönetim zafiyete dü er. Bunu sa lamak için de aile ile i letme arasndaki
tüm ili kileri düzenleyen aile anayasasnn öncelikle hazrlanmas
(Dökümbilek, 2010), sonrasnda da bu anayasa çerçevesinde yönetim
organlarnn olu turulup faal hale getirilmesi gerekmektedir.

5.11. Kurumsalla amama

Kurumsalla ma, i letmeleri ki ilere ba ml olmaktan çkartarak,
sürdürülebilir bir ba ary elde etmek ve elde tutmak için gerekli olan
planlama, yönlendirme, yönetim, koordinasyon ve kontrol sistemlerinin, en
önemlisi de karar alma mekanizmalarnn olu turulmasdr.
Kurumsalla ma ile aile i letmesinin profesyonelle tirilmesi en çok
kar trlan konulardan biridir. Bu yanl anlama, ailenin kurumsal sistemler
olu masndan kaçnmasna da neden olmaktadr. Kurumsalla madan
genellikle anla lan profesyonel yöneticilerin i e alnmas ve i letme
yönetiminin tümüyle onlara devredilmesidir ki bu aslnda
profesyonelle medir. Kurumsalla ma ise sistemler kurulmas ve i letme
i leyi inin ki ilere ba ml olmaktan çkartlmas, biçimselle tirilmesi,
öngörülebilir hale getirilmesidir ki bu d ardan istihdam edilen profesyonel
yöneticilerle de gerçekle tirilebilir, aile içinden üyelerle de
gerçekle tirilebilir.

5.12. Örgütlenme ve Nitelikli Personel

Aile i letmelerine, kendisini yöneten ailenin kültürünün hâkim olmas,
henüz kurumsalla amam veya profesyonelle ememi aile i letmelerinde
patronun tüm süreçlere çok fazla müdahil olmas, aile bireylerinin i letmede
çal malar nedeniyle hem aile bireyleri arasnda hem de aile bireyleriyle
çal anlar arasnda ya anan sorunlar nedeniyle nitelikli personel, özellikle de
yöneticiler, aile i letmelerinde çal maktan imtina etmektedirler. Bu da
gerekli niteliklerdeki personelin istihdamnn yaplamamasn ve dolaysyla
da yetersiz örgütlenmeyi beraberinde getirmektedir (Dökümbilek, 2010).
Mustafa ASLAN

SONUÇ
Hzla geli en, internet teknolojileri sayesinde geli tikçe de küçülen i
dünyamzda rekabet de ayn ölçüde artmaktadr. Dünya ülkelerinin tümünde
oldu u gibi ülkemizde de ekonominin bel kemi ini olu turan aile i letmeleri,
bu rekabetten en çok etkilenen i letmeler olmaktadrlar. Rekabetin yan sra
aile i letmelerinin yönetim ve organizasyon problemleri, onlarn ömürlerinin
daha da ksa olmasna neden olmaktadr.
Aile i letmeleri, ilk kuruldu u günden itibaren ailenin kültürünü
yanstmakta ve aile ile iç içe bir yap olu turarak, ailenin bir eklentisi gibi
hayatn devam ettirmektedir. Fakat aile i letmesinin devamll nn
sa lanabilmesi, onun aileden ba msz olarak ele alnmas, do ru bir ekilde
yönetilmesi ve organize edilmesi ile sa lanabilir. Bunun için de yönetim ile
ortaklarn birbirlerinden ayrlmas, aile hedefli politikalar yerine finansal
hedefli i letme politikalarnn temel alnmas, yani karar mekanizmalarnn
aileden ba msz, i in gerektirdi i bir ekilde kurgulanmas, profesyonel
yöneticilerin istihdam edilmesi, bir aile anayasasnn yürürlü e konulmas
gerekmektedir.
Bu çal mada ortaya konulan be farkl aile i letme kümelenmesi
dikkate alnd nda, en çok aile i letmesinin bulundu u küme olan A1
kümelenmesinde i letmelerin ortalama hayat, di er kümelenmelere nazaran
daha ksa olmaktadr. Çünkü A1 hem ailevi problemlerin hem i hem de
finansal problemlerin en çok ya and  kümelenmedir. Ya amna A1’de
ba layan bir i letme, yönetim ve organizasyona dikkat etti inde, süreç
içerisinde kurumsal irketlerin bulundu u A5 kümelenmesine kadar
gelebilmektedir. Bu süreci de ancak i letmelerin %1’i ba aryla
atlatabilmektedir. Bu süreçte kar la lan sorunlar ço unlukla ölümcül
olmakta ya i letmenin küçük kalmasna ya da lp birkaç küçük ve geli me
ans olmayan, birbiriyle kavgal i letmelere dönü mesine veya kapanmasna
neden olmaktadr.
Aile i letmelerinin kar la tklar sorunlarn çözümleri aslnda ailenin
de sorunlarnn çözümü olmaktadr. Aile ile i letmenin birbirinden ayrlmas,
her birinin varlklarn ayr ayr sürdürmeleri hem aile bireylerinin kendi
aralarnda sa lkl bir ili ki geli tirebilmeleri hem de i letmenin geli ip
serpilmesi, finansal hedeflerinin pe inden gitmesi açsndan önem arz
etmektedir. Ailenin geçimini sa lamak için kurulan i letme aileden ayrlp,
finansal hedeflerinin pe inden ko tu u takdirde daha kârl hale gelip, ailenin
gelece ini daha iyi güvenceye alabilecekken, ksr çeki meler ve öngörüden
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

yoksunluk sebebiyle i letmeler, bu simbiyotik ya ama kurban

verilmektedirler.
Bu sorunlardan, aile i letmelerinin yönetim ve organizasyon
süreçlerinde en çok kar la lanlar ve en ölümcül olanlar dikkatle
incelendi inde, aslnda hepsinin hazrlanacak bir aile i letmesi anayasas
sayesinde, iki kimli in yani aile ve i letme kimliklerinin birbirlerinden
ayrlmas, her iki kimlikte de i leyi in nasl olaca nn, özellikle de
i letmede i leyi in nasl olaca nn belirlenmesi büyük önem arz etmektedir.
Aile letmesi anayasas, aile i letmesinin kurumsalla masnda da en önemli
araçlardan biri ve bu süreçte atlmas gereken ilk, atlabilecek de en önemli
admdr.
Ancak olu turulacak bir aile i letmesi anayasas ile i letmesin yönetim
ve organizasyonu olmas gerekti i ekilde gerçekle tirilebilir, sorunlar
çözülebilir, birçok sorunun da olu mas engellenebilir. Ancak bu ekilde aile
i letmesinin gelece i ve devamll nn sa lanmasnn yan sra i letme
gerçek anlamda bir tüzel ki ilik sa layarak geli ebilir, büyüyebilir ve
hedeflerini gerçekle tirebilir.

KAYNAKÇA
Akça, N. (2010). Aile letmelerinin Tanm, Özellikleri ve Aile
letmelerinde Kurumsalla ma, Denizli linde Bir Ara trma.
Yaynlanmam Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Denizli.
Akdemir, A. (2018). Örgütlerin Yönetimi: Kavramsal-Kuramsal, Tematik ve
Kurumsal Açlardan Yönetim. stanbul: Beta Yaynlar.
Akdemir, A. (2018b). Genel letmecilik Bilgileri. stanbul: Beta Yaynlar.
Akngüç, F. (2004). Aile letmeleri. T. Koçel (Editör) 1. Aile letmeleri
Kongresi-Kongre Kitab (s. xiv-xv), stanbul: stanbul Kültür
Üniversitesi Yaynlar Yayn No:40.
Akta , R. (2013). Yaln Üretim Ortamnda Maliyet Yönetimi: De er Ak
Maliyetleme. Selçuk Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi
Sosyal ve Ekonomik Ara trmalar Dergisi, 25, 57-85.
Alpkan, L., Do an, T. (2008). Stratejik Planlama Süreci Bile enlerinin Firma
Performansna Etkileri. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 16(2), 21-47.
Aronoff, C.E. (1999). Family business survival: Understanding the statistics
"only 30%." Family Business Advisor, 8(7), 1-6.
Mustafa ASLAN

Aslan, M. (2020). Aile irketlerinde Üçüncü Ku ak Sendromu. Ylmaz, O ve

Bayramo lu G. (Editörler) Aile li kileri Ba lamnda Aile letmeleri
(s. 115-129). stanbul: Kriter
Aslan, M. (2020a). Tepe Yönetimin Profili ve Firma Yapsnn Sezgiye
Dayal Stratejik Karar Almaya Etkilerinin Farkl Sektörlerde
ncelenmesi. Yaynlanmam Doktora Tezi, stanbul Arel Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, stanbul
Aslan, M., Ürü, F. O. (2020). Çevresel Dinamizmin ve Çevresel
Olumsuzlu un Düzenleyici Rolü Altnda Tepe Yönetim Profilinin ve
Firma Yapsnn Sezgiye Dayal Stratejik Karar Almaya Etkilerinin
ncelenmesi. Business and Economics Research Journal, Yayn
Bilgisi Bekleniyor
Ate , Ö. (2005). Aile irketleri: De i im ve Süreklilik. Ankara Sanayi Odas
Yaynlar, Yayn No: 56, Ankara
Berbero lu, G. (1991). Kar la trmal Yönetim - Kültürel Özelliklerin
Yönetime Etkisi T.C. Anadolu Üniversitesi Yayn, No.467, Eski ehir
Botha, F. (2020). Family Business Challenges; The 3 Issues Families Can’t
Ignore. Forbes Dergisi, Mart 2020, Eri im Adresi:
https://www.forbes.com/sites/francoisbotha/2020/03/31/family-
business-challenges-the-3-issues-families-cant-
ignore/?sh=755b96fc3cf4
Cadden, D., Lueder, S. L. (2012). Small Business Management in the 21st
Century. Saylor Foundation, Eri im Adresi:
https://open.umn.edu/opentextbooks/textbooks/140
Chrisman, J., Chua, J. H., Sharma, P. (1998). Important attributes of
successors in family businesses: An exploratory study. Family
Business Review, 11(1), 19-34.
Cingöz, A. (2018). Örgüt Yaplar Açsndan Yönetim. A. Akdemir (Ed.),
Örgütlerin Yönetimi: Kavramsal-Kuramsal, Tematik ve Kurumsal
Açlardan Yönetim (s. 143-161), stanbul: Beta Yaynlar.
Cox, D. (1987). Motives for private income transfers. Journal of Political
Economy, 95, 508–45.
Danes, S. M., Haberman, H. R., McTavish, D. (2005). Gendered Discourse
About Family Business. Family Relations, 54, 116–130.
Deloitte, http://www.deloitte.com/ie/succession-planning, Eri im Tarihi:
01.10.2020.
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Demir, B. (2015). Üst Yönetimin Karakteristik Özelliklerinin Büyüme

Stratejisine Etkisi: Üst Yönetimin Stratejik Karar Sürecinin Araclk
Etkisi. Yaynlanmam Doktora Tezi, stanbul Arel Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü letme Yönetimi Anabilim Dal, stanbul.
Develi, N. (2008). Aile letmeleri, Aile letmelerinde Kar la lan Yönetim
ve Organizasyon Sorunlar: Mersin Örne i. Yaynlanmam Yüksek
Lisans Tezi, Pamukkale Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli.
Dökümbilek, F. (2010). Aile irketlerinde Nepotizm ve Bir Uygulama.
Yaynlanmam Yüksek Lisans Tezi, Bahçe ehir Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, stanbul.
Eckrich, C. J., McClure, S. L. (2020). Should Spouses Work in the Family
Business? Eri im Adresi: https://www.thefbcg.com/resource/should-
spouses-work-in-the-family-business/
Eren, E. (2011). Yönetim ve Organizasyon. stanbul: Beta Yaynlar.
Eserim, A. (2011). Yönetim Muhasebesi Arac Olarak Çok Boyutlu
Performans De erleme ve Örgüt Yaps li kisi Üzerine Bir Ara trma.
Aksaray Üniversitesi BF Dergisi, 3(1), 21-33.
Galbraith, J.R. (1974). Organization Design: An Information Processing
View. Interfaces, 4(3), 28-36.
García-Álvarez, E., López-Sintas, J., Gonzalvo, P. S. (2002). Socialization
Patterns of Successors in First- to Second-Generation Family
Businesses. Family Business Review, 15(3), 189-204.
Gersick, K. E., Lansberg, I., Desjardins, M., Dunn, B. (1999). Stages and
Transitions: Managing Change in the Family Business. Family
Business Review, 12(4), 287–297. https://doi.org/10.1111/j.1741-
6248.1999.00287.x
Gersick, K., Davis, J. A., Hampton, M. M., Lansberg, I. (1997). Generation
to Generation: Life Cycles of the Family Business. Boston: Harvard
Business School Press.
Ghobadian, A., Gallear, D. (1997). TQM and Organization Size.
International Journal of Operations and Production Management,
17(2), 121-163.
Hall, D. J., Saias, M. A. (1980). Strategy follows structure! Strategic
Management Journal, 1(2), 149–163.
Mustafa ASLAN

Howorth, C., Rose, M., Hamilton, E., Westhead, P. (2010). Family firm
diversity and development: An introduction. International Small
Business Journal, 28(5), 437–451.
Inkson, J.H.K., Pugh, D.S., Hickson, D.J. (1970). Organization Context and
Structure: An Abbreviated Replication. Administrative Science
Quarterly, 15(3), 318-329.
çerli, L. (2009). Örgüt Yaps ve Örgütsel Adalet Arasndaki li kiler.
Yaynlanmam Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü letme Anabilim Dal, zmir.
Jaffe, D. T., Grubman, J. (2020). Why the Second Generation Can Make or
Break Your Family Business. Harvard Business Review, Mays-2020,
https://hbr.org/2020/05/why-the-second-generation-can-make-or-
break-your-family-business
Juran, J. M. (1974). Quality Control Handbook (3. bask). New York,
NY:McGraw-Hill
Koçel, T. (2018). letme Yöneticili i. (17. Bask). stanbul: Beta Basm
Yaym Da tm
Lansberg, I. (1988). The succession conspiracy. Family Business Review,
1(2), 119–143.
Levinson, H. (1971). Conflicts That Plague Family Businesses. Harvard
Business Review, Mart-1971, https://hbr.org/1971/03/conflicts-that-
plague-family-businesses
Lumpkin, G. T., Steier, L., Wright, M. (2011). Strategic Entrepreneurship in
Family Business. Strategic Entrepreneurship Journal, 5, 285–306
Martin, W. L., McKelvie, A., Lumpkin, G. T. (2016). Centralization and
delegation practices in family versus non-family SMEs: a Rasch
analysis. Small Bus Econ, 47, 755–769.
https://doi.org/10.1007/s11187-016-9762-5.
McConaughy, D. L., Phillips, G. M. (1999). Founders versus decendents:
The profitability, efficiency, growth characteristics and financing in
large, public, founding-family-controlled firms. Family Business
Review, 12(2), 123–131.
Mintzberg, H. (2015). Örgütler ve Yaplar. Ankara: Nobel Akademik
Yaynclk
Müftüo lu, M. T., Durukan T. (2004). Girisimcilik ve KOBI’ler. Ankara:
Gazi Kitabevi
 Aile letmelerinde Yönetim ve Organizasyon

Niehm, L. S., Swinney, J. L. (2010). Guest Editors’ Introduction to the

Special Issue on Family Business. Journal of Family and Economic
Issues, 31, 397–398.
Özda l, K. (2010). letmelerde Yenilikçi Örgüt Yaps Olu turmak: Çok
Unsurlu Bir Model Önerisi. Türkiye Sosyal Ara trmalar Dergisi,
14(1), 93-110.
Özgener S., (2003). Büyüme Sürecindeki KOB ’lerin Yönetim ve
Organizasyon Sorunlar: Nev ehir Un Sanayii Örne i. Erciyes
Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Dergisi, 20, 137-161.
Papadakis, V.M., Lioukas, S., Chambers, D. (1998). Stratejic Decision-
Making Process: The Role of Management and Context. Strategic
Management Journal, 19, 115–147
PatronlarDünyas (2005). irketlerin ortalama ömrü 12 yl. Eri im Adresi:
https://www.patronlardunyasi.com/haber/Sirketlerin-ortalama-omru-
12-yil/5030
Reyhano lu, M., Yldrm, . S. (2016). Aile letmelerinde Aile
De erlerinin Örgüt Kültürüne Etkisi. nsan ve Toplum bilimleri
Ara trmalar Dergisi, 5(3), 547-596.
Ritzer, G. (2011). Toplumun McDonaldla trlmas. stanbul: Ayrnt
Yaynlar.
Sonfield, M. C., Lussier, R. N. (2004). First-, Second-, and Third-Generation
Family Firms: A Comparison. Family Business Review, 17(3), 189-
202
Spence, L. J. (1999). Does Size Matter? The State of the Art in Small
Business Ethics. Business Ethics: A European Review, 8(3), 163-174.
Stanworth, M. K. J., Curran, J. (1976). Growth and the Small Firm: An
Alternative View. Journal of Management Studies, 13(2), 95–111.
im ek, M. . (2001). Yönetim ve Organizasyon (6.Bask). Konya:Günay
Ofset.
Tanta, G., Latif, H., Uçkun, G. (2004). Aile irketlerinde Stratejik Planlama
(Sakarya ili örne i) (ss. 549-587). Koçel, T. (Editör) 1.Aile letmeleri
Kongre Kitab, stanbul: stanbul Kültür Üniversitesi AGMER
yaynlar.
Thompson, J.D., MacMillan, I.C. (2010). Business Models: Creating New
Markets and Societal Wealth. Long Range Planning, 43, 291-307.
Mustafa ASLAN

Ürü San, F O., Wolff, R. A., Demir, B. (2016). Çevresel Determinizmin

Stratejik Karar Alma Sürecindeki Rolü. Eurasian Academy of
Sciences Social Sciences Journal, 1(1), 444-465.
Ürü San, F. O., Gözükara, E., Özyer Aksoy, Y., Aksoy, Y., Aslan, M.
(2020). Yap-Strateji li kisi. 1. Uluslararas Örgütlerin Yönetimi
Kongresi, stanbul.
Van den Berghe, L. A. A., Carchon, S. (2003). Agency Relations within the
Family Business System: an exploratory approach. Corporate
Governance, 11(3), 171-179.
Wait, A., Wright, J. (2017). Family Ownership and the Decentralization of
Decision Making. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3021431
Wally, S., Baum, J.R. (1994). Personal and Structural Determinants of The
Pace of Strategic Decision Making. Academy of Management Journal,
37(4), 932-956.
Westhead, P., Howorth, C. (2007). ‘Types’ of private family firms: An
exploratory conceptual and empirical analysis. Entrepreneurship and
Regional Development, 19(5): 405–431.
Yener, S. (2018). ktisadi Kuramlar ve Giri imcilik. Sinop Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi, 2(1), 13-38.
Zody, Z., Sprenkle, D., MacDermid, S., Schrank, H. (2006). Boundaries and
the Functioning of Family and Business Systems. Journal of Family
and Economic Issues, 27(2), 185-206.

Dr. Mustafa ASLAN

Ege Üniversitesi Fen Fakültesi Astronomi ve Uzay Bilimleri Bölümü
Astronomi-Fizik mezunu olan Mustafa Aslan, Yüksek Lisans ve Doktora
E itimini Arel Üniversitesinde tamamlam tr. Yirmi yldan daha uzun süre
irketlerde yöneticilik yapm ve 2018 ylndan beridir de Kdemli Yönetim
Dan man olarak çal makta ve ayn zamanda da üniversitelerde yar
zamanl ö retim üyesi olarak çe itli dersler vermektedir.
Mustafa Aslan’n uzman oldu u alanlar: Stratejik Yönetim, Stratejik
Karar Alma, Stratejik Uygulamalar, Üretim Planlama, Toplam Kalite
Yönetim, Yönetim Bili im Sistemleri