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Int. J. Economia da Produção 225 (2020) 107588

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Revista Internacional de Economia da Produção

página inicial do jornal: http://www.elsevier.com/locate/ijpe

Aproveitando a indústria 4.0 – Uma estrutura de padrão de modelo de negócios

uma,* b
, Maria Stocker € , Marek Kowalkiewicz , Markus Bohm € , Helmut Krcmar
uma uma uma

€ Semana
Jorge
Universidade Técnica de Munique, Departamento de Informática, Cátedra de Sistemas de Informação (I17), Boltzmannstr. 3, 85748, Garching bei München, Alemanha Queensland University of
uma

b
Technology, Chair in Digital Economy, 2 George St, Brisbane, QLD, 4000, Austrália

INFORMAÇÕES DO ARTIGO RESUMO

Palavras- A Indústria 4.0 (I4.0), também conhecida como a quarta revolução industrial, descreve a digitalização das indústrias manufatureiras. A
chave: Modelo de
transição para I4.0 é crucial para que as empresas manufatureiras sustentem a vantagem competitiva e aproveitem novas oportunidades.
negócios Padrões
A maioria das pesquisas se concentrou nos aspectos tecnológicos do I4.0 na forma de inovações de produtos e processos. Apesar da
de Taxonomia da
Indústria 4.0 Estudo
crescente atenção do I4.0 por parte de pesquisadores e praticantes, existe pouca pesquisa sobre a inovação do modelo de negócios
(BM) do I4.0, embora as inovações do BM possam ser mais bem-sucedidas do que as inovações de produto ou processo. Para preencher
de caso Internet
das coisas (IoT) essa lacuna de pesquisa, analisamos 32 estudos de caso de inovadores I4.0 BM. Desenvolvemos uma taxonomia para caracterizar BMs
I4.0 e derivamos 13 padrões de BMs I4.0 aplicando a taxonomia aos estudos de caso. Três superpadrões são identificados: integração,
servitização e especialização. A Integration inova um BM com novos processos e integra partes da cadeia de suprimentos. Novos
produtos e serviços combinados são a base para a servitização. A especialização é um híbrido de BMs focados em produtos e processos,
que inclui serviços de consultoria e plataformas multilaterais. Este estudo contribui para a pesquisa com uma estrutura para descrever,
analisar e classificar BMs para I4.0. As descobertas aprofundam a compreensão de como o I4.0 impacta as funções do ecossistema,
BMs e sistemas de serviço. Padrões arquetípicos mostram como as empresas podem alavancar os conceitos I4.0 e construir uma base
conceitual para pesquisas futuras. A taxonomia auxilia os profissionais na avaliação da prontidão I4.0 de seu BM existente. Os padrões
também ilustram as oportunidades para se tornar uma empresa I4.0.

1. Introdução
A orientação das indústrias tradicionais para as oportunidades e desafios da
digitalização é frequentemente discutida entre pesquisadores e profissionais de todo o
mundo. Advanced Manufacturing Partnership nos Estados Unidos, La Nouvelle France
Industrielle na França, Future of Manufacturing no Reino Unido e Made in China (2025)
juntamente com o Internet Plus na China são apenas alguns exemplos de iniciativas
governamentais que abordam a convergência de tecnologias tradicionais produção
industrial com TI e novas tecnologias, como a Internet das Coisas (IoT) (Hermann et al.,
2016; Liao et al., 2017; Ramsauer, 2013). O nome da campanha alemã equivalente
Industry 4.0 (I4.0), evoluiu como um epônimo para um novo cenário de manufatura
baseado em digitalização e automação avançadas (Liao et al., 2017; Pereira e Romero,
2017). Todos esses programas visam trazer novas tecnologias para os fabricantes
tradicionais, pois muitas dessas empresas são retardatárias digitais (Gallagher, 2017).
Além disso, os setores manufatureiros são a espinha dorsal de várias nações
industrializadas. Na Alemanha, por exemplo, a fabricação
contribui com mais de 25% do PIB e emprega mais de um sexto da força de trabalho
total (Statista, 2018a, 2018b). Assim, iniciativas que visem garantir competitividade e
riqueza econômica para as nações industriais no longo prazo são muito importantes
(Ramsauer, 2013).
Pesquisadores, assim como empresas de consultoria, já reconheceram a inocência
digital dos fabricantes e o potencial econômico por trás do I4.0. Industry 4.0: The Future
of Productivity and Growth in Manufacturing Industries (BCG, 2015) ou Manufacturing's
Next Act (McKinsey, 2015) são apenas algumas manchetes atraentes de relatórios de
profissionais sobre I4.0. Esses relatórios prometem às empresas prosperidade econômica
a partir da aplicação de novas tecnologias. Roland Berger (2016), por exemplo, estima
um potencial de 450 bilhões de euros de lucro líquido e capital empregado na Europa
devido à atualização da Indústria 3.0 (I3.0) para I4.0. Da mesma forma, há afirmações
na literatura de que as empresas manufatureiras precisam inovar seu modelo de
negócios para servitização, fabricação em nuvem, fabricação inteligente, fabricação
C2B e assim por diante (Rabetino et al., 2017; Wei et al., 2017).
Apesar do crescente interesse e importância dos aspectos econômicos do I4.0, a
pesquisa se concentrou principalmente em sua tecnologia

* Autor correspondente.
E-mail: weking@in.tum.de (J. Weking), maria.stoecker@tum.de (M. Stocker), € marek.kowalkiewicz@qut.edu.au (M. Kowalkiewicz), markus.boehm@in. tum.de (M. Bohm), € krcmar@in.tum.de (H.
Krcmar).

https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2019.107588 Recebido
em 31 de agosto de 2018; Recebido em formulário revisado em 23 de setembro de 2019; Aceito em 14 de dezembro de 2019
Disponível online em 18 de dezembro de 2019
0925-5273/© 2019 Os Autores. Publicado por Elsevier BV Este é um artigo de acesso aberto sob a licença CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
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J. Weking et ai.
implicações (Burmeister et al., 2016; Kiel et al., 2016). Vários estudos gerais, no entanto,
mostram que as empresas lutam para lucrar com novas tecnologias sem aplicar modelos de
negócios (BM) adequados (Abdel kafi et al., 2013). Além disso, não apenas inovações de
produtos e processos, mas também inovações de modelo de negócios (BMI) são essenciais
para o sucesso futuro (Wischmann et al., 2015). Os inovadores de BM são ainda mais bem-
sucedidos do que os inovadores puros de produto ou processo (Bohm € et al., 2017;
Gassmann et al., 2014; Weking et al., 2019). “Uma tecnologia
um grande
medíocre
modelo
perseguida
de negócios
dentro
pode
de
ser mais valiosa do que uma grande tecnologia explorada por meio de um modelo de negócios
medíocre” (Chesbrough, 2010). A incapacidade de adaptar os BMs às novas condições
econômicas pode, em última análise, matar uma empresa (Gassmann et al., 2014; Wirtz et
al., 2010).
O IMC desempenha um papel menor na literatura específica do I4.0 e, geralmente, a
questão de como as novas tecnologias afetam os BMs tradicionais está sendo estudada (Bock
e Wiener, 2017; Rayna e Striukova, 2016). O termo I4.0, no entanto, está associado a diversos
avanços que pressupõem a oportunidade ou mesmo a necessidade de alterar os MNs atuais
(Kagermann et al., 2013). Consequentemente, os fabricantes não sabem como podem ser os
novos BMs sob I4.0 (Sarvari et al., 2018) e como transformar BMs tradicionais para I4.0
(Grünert e Sejdiÿc, 2017). As empresas lutam com o IMC porque não “entendem seu MN
existente o suficiente para saber quando ele precisa mudar – ou como” (Johnson et al., 2008).
Assim, as abordagens de I4.0 IMC são principalmente baseadas em tentativa e erro e carecem
de orientação sistemática (Laudien e Daxbock, € 2016).
Padrões de modelo de negócios (BMP) são uma abordagem comprovada na prática para
inovar BMs de forma sistemática e eficiente (Amshoff et al., 2015).
Os BMPs representam blocos de construção recorrentes de um BM que documentam a lógica
do BM de forma abstrata e geral (Amshoff et al., 2015; Rudtsch et al., 2014) e podem surgir
como resultado de um processo de IMC (Massa e Tucci, 2014). Gassmann et ai. (2014)
mostram que 90% de todos os IMCs são simplesmente uma recombinação de padrões
existentes. Eles fornecem um vocabulário comum para descrever sistematicamente as opções
de IMC (Bocken et al., 2014). Estudiosos pedem a transferência de BMPs para indústrias em
mudança (Remanÿe et al., 2017b). Exceto por alguns estudos sobre BMPs em áreas
relacionadas ao I4.0, por exemplo, BMPs IoT (Fleisch et al., 2014), nenhum estudo analisou
sistematicamente BMPs para I4.0. Além disso, como os BMs são frequentemente uma
combinação de vários BMPs atômicos, insights sobre sua co-ocorrência e interações são
cruciais para penetrar completamente na lógica do BM (Amshoff et al., 2015).
Para isso, as taxonomias são um meio popular de explicação (Bock e Wiener, 2017).
Uma taxonomia refere-se a uma “forma de classificação” que é um “agrupamento conceitual
ou empiricamente derivado” que ajuda pesquisadores e profissionais a analisar, estruturar e
entender domínios complexos (Nickerson et al., 2013). Além disso, as taxonomias apoiam a
derivação de padrões, pois esclarecem os blocos de construção padrão e únicos dos BMs
(Bock e Wiener, 2017). Estudos recentes desenvolveram taxonomias e padrões para BMs
específicos de domínio em áreas relacionadas ao I4.0, por exemplo, para BMs digitais (Bock
e Wiener, 2017; Remanÿe et al., 2017a), BMs de plataforma (Tauscher € e Laudien , 2018)
ou BMs orientados por dados (Hartmann et al., 2016). Essas taxonomias, no entanto, são
muito gerais ou muito existente
específicas para classificar
fornece apenas uma I4.0pequena
BMs. Em conclusão,dea orientação
quantidade literatura
conceitual sobre a questão de pesquisa: RQ: Quais são os padrões de modelo de negócios
para a Indústria 4.0?
Para abordar esta questão, este artigo investiga BMs no contexto de I4.0. Coletamos e
analisamos 32 estudos de caso sobre I4,0 IMC de relatórios acadêmicos e profissionais.
Desenvolvemos uma taxonomia para descrever os BMs I4.0 usando BMPs existentes. Com
base na taxonomia, derivamos 13 BMPs particularmente para I4.0.
Nosso trabalho contribui para a literatura sobre economia da produção e modelos de
negócios com uma estrutura para descrever, analisar e classificar BMs para I4.0. Aprofunda
a compreensão de como o I4.0 impacta as funções do ecossistema, BMs e sistemas de
serviço. A taxonomia e os padrões arquetípicos mostram como as empresas podem alavancar
tecnologias e conceitos I4.0 e construir uma base para pesquisas futuras sobre I4.0. Os
profissionais podem se beneficiar do nosso trabalho, pois a taxonomia pode ajudá-los a
avaliar a
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I4.0-prontidão de seus BMs existentes. Os padrões e casos relacionados promovem a
criatividade e ilustram as oportunidades para se tornar uma empresa I4.0. Este artigo é um
trabalho revisado e ampliado de nossa primeira ideia publicada como documento de
conferência (Weking et al., 2018).
2. Trabalho relacionado
2.1. Definindo a indústria 4.0
Para analisar BMs I4.0, primeiro esclarecemos I4.0. Não há definição consensual do
termo I4.0 ou dissociação de seu antecessor, I3.0 (Her mann et al., 2016; Pereira e Romero,
2017). Alguns autores definem I4.0 como (1) o processo “em direção à crescente digitalização
e automação da indústria manufatureira” (Brettel et al., 2014; Oesterreich e Teu teberg, 2016),
e alguns como (2) uma nova etapa ou paradigma para a produção industrial (Kagermann et
al., 2013; Pereira e Romero, 2017), com foco no resultado de um processo de transformação.
Outros autores misturam ambas as perspectivas (ou seja, processo de transformação e seu
resultado) ou usam I4.0 como (3) um termo guarda-chuva para novas tecnologias e conceitos
(Her mann et al., 2016; Pfohl et al., 2015). Assim, o termo I4.0 abrange tanto a transformação
digital de (perspectiva de processo) quanto um novo paradigma de manufatura para
(perspectiva de resultado), tradicional nas indústrias. Para analisar I4.0 BMs como resultado
de IMCs, seguimos a perspectiva de resultado e vemos I4.0 como o quarto estágio da
produção industrial.
Na primeira fase, a energia hídrica e a vapor permitiram a produção mecânica no final
do século XVIII (Indústria 1.0). O uso intensivo de energia elétrica e a divisão do trabalho nas
linhas de montagem permitiram a produção em massa no final do século XIX e início do
século XX (Indústria 2.0). O uso de TI e eletrônica e a introdução de controladores lógicos
programáveis permitiram a produção automatizada na segunda metade do século 20 (I3.0).
Sistemas ciber-físicos (CPS), IoT e fábricas inteligentes permitem a produção inteligente hoje
em dia (I4.0)
(Hermann et al., 2016; Kagermann et al., 2013; Lasi et al., 2014; Pereira e Romero, 2017). A
“inteligência” abrange a capacidade de comunicar e cooperar em tempo real, de tomar
decisões de forma autónoma e de se orientar com base nas informações obtidas (Pereira e
Romero, 2017).
Assim, a velocidade da mudança está ficando mais rápida.
O termo Industrial Internet of Things (IIoT) é frequentemente usado para denotar a
descrição internacional de I4.0 (Arnold et al., 2016; Huxtable e Schaefer, 2016; Kiel et al.,
2017). Descreve a aplicação da IoT no contexto industrial, ou seja, a conexão de dispositivos
em uma fábrica (Gierej, 2017). Além disso, representa a visão de um novo cenário de
manufatura com comunicação em tempo real de máquinas inteligentes, objetos inteligentes e
pessoas (Arnold et al., 2016; Huxtable e Schaefer, 2016). Tecnicamente falando, a IoT é parte
fundamental da quarta etapa da produção industrial, mas a I4.0 também envolve outros
elementos (Gierej, 2017).
CPS, IoT e fábricas inteligentes são capacitadores técnicos fundamentais da I4.0. Os
CPSs são sistemas tecnológicos constituídos por partes físicas, sensores e atuadores
embutidos e parâmetros digitais, cujos componentes físicos e virtuais são mesclados para
que “não possam mais ser diferenciados de forma razoável” (Lasi et al., 2014). A conexão de
internet do CPS é a base da IoT (Pereira e Romero, 2017).
A IoT conecta objetos físicos, pessoas, sistemas e TI, permitindo que as coisas se comuniquem
e controlem umas às outras (Oesterreich e Teuteberg, 2016; Pereira e Romero, 2017).
Dispositivos conectados à IoT e equipados com memória são chamados de objetos inteligentes
e podem interagir entre si em tempo real. Eles podem tomar decisões e realizar ações de
forma independente e autônoma com base nas informações obtidas (Pereira e Romero,
2017). CPS e IoT quando integrados na fabricação permitem processos, produtos, máquinas,
sistemas e fábricas inteligentes (Hermann et al., 2016). Uma fábrica inteligente contém os
recursos de fabricação de todo um local de produção que pode se comunicar e trocar
informações de forma independente consigo mesmo, desencadear e controlar as próximas
ações e orientar a produção (Brettel et al., 2014; Lasi
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J. Weking et ai. Jornal Internacional de Economia da Produção 225 (2020) 107588

et al., 2014; Pereira e Romero, 2017; Ramsauer, 2013). “Contextual-a ware, a fábrica pode
auxiliar pessoas e máquinas na execução de suas tarefas” (Hermann et al., 2016), valendo-se
de informações do mundo físico e virtual.
representam uma abordagem sistemática e eficiente para todas as fases do processo de IMC
(Amshoff et al., 2015; Gassmann et al., 2014; Remanÿe et al., 2017b). Por exemplo, os BMPs
ajudam as empresas a entender e descrever seu próprio MN e a lógica dominante da indústria.
Além disso, servem de inspiração para novos BMs, transferindo padrões de outras empresas e
indústrias para o próprio BM de uma empresa (Gassmann e Csik, 2012; Remanÿe et al., 2017b).

2.2. Modelos de negócios Ao agregar trabalhos anteriores, Remanÿe et al. (2017b) apresentam um banco de dados de 182
BMPs distintos, geralmente aplicáveis. Esta coleção é a base para o nosso trabalho de
identificação de BMPs específicos de I4.0.
Para identificar BMPs para I4.0 como resultados do IMC, primeiro diferenciamos os
conceitos gerais de BM, IMC e BMP sem relacioná-los com I4.0.
Apesar da enorme pesquisa sobre MBs, ainda não foi estabelecida uma interpretação ou
2.3. Modelos de negócios em áreas relacionadas à indústria 4.0
definição comumente aceita (Foss e Saebi, 2017; Massa et al., 2017; Schneider e Spieth, 2013).
Massa et ai. (2017) distinguem entre três interpretações de BMs, ou seja, como “atributos de
Embora a pesquisa sobre BMs para I4.0 seja imatura, a pesquisa sobre BMs para alguns
empresas reais”, como “esquemas cognitivos/linguísticos” e como “representações conceituais
tópicos relacionados ao I4.0 tem sido bem explorada. Esta subseção resume o trabalho em BMs
formais”. Usamos BMs como representações conceituais formais para abstrair de casos únicos
em áreas relacionadas ao I4.0: inovação aberta (OI) e crowdsourcing, customização em massa,
para BMPs generalizáveis. Nessa interpretação dos MNs, sua definição converge para quatro
sistemas de serviço de produto (PSS) e IoT. Esses tipos de BMs estão fortemente ligados aos
componentes e suas relações usando diferentes terminologias: proposta de valor, segmentos de
BMs I4.0 porque todos eles são habilitados e/ou suportados pelos capacitadores técnicos
mercado, estrutura da cadeia de valor, mecanismos de captura de valor e “como esses elementos
fundamentais dos BMs I4.0: CPS, IoT e fábricas inteligentes.
estão interligados em uma arquitetura” (Foss e Saebi , 2017; Saebi et al., 2017). Outras
abordagens comuns, como Teece (2010), e abordagens orientadas para o praticante, como o
Business Model Canvas (Osterwalder e Pigneur, 2010) ou o Business Model Navi gator
2.3.1. Modelos de negócios de inovação aberta e crowdsourcing
(Gassmann et al., 2014), confirmam esses quatro elementos, em que este documento se baseia
CPS, IoT e fábricas inteligentes, como capacitadores técnicos fundamentais de BMs I4.0,
(ver Tabela 1).
intensificam a comunicação interna e externa, o que permite BMs de inovação aberta e
crowdsourcing. A concorrência global, os custos crescentes de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) e tecnologia e ciclos de vida mais curtos dos produtos exigem que as empresas abram
seus processos de inovação, mudando de inovação fechada para IA (Chesbrough, 2007; Saebi
O fluxo de pesquisa do IMC abrange mudanças no BM de uma empresa, como a inovação
e Foss, 2015). A OI abrange duas direções: de fora para dentro e de dentro para fora. A OI
de um BM tradicional para um BM I4.0. O IMC reconhece o MN como uma fonte potencial de
externa descreve atividades de inovação que incluem expertise externa, por exemplo, de
inovação que é distinta da inovação de produto, serviço, processo e organizacional (Foss e
fornecedores, clientes ou outras organizações.
Saebi, 2017; Zott et al., 2011). “BMIs são mudanças projetadas, novas e não triviais para os
elementos-chave do modelo de negócios de uma empresa e/ou a arquitetura que liga esses
OI de dentro para fora significa vender ideias subutilizadas ou não utilizadas para outras partes
elementos” (Foss e Saebi, 2017). Essa definição comumente usada nos permite capturar IMCs
(Chesbrough, 2012). Uma estratégia de OI muda BMs tradicionais para BMs abertos (Chesbrough,
que resultam em BMs I4.0. “Designed” implica que o IMC é uma mudança deliberada para um
2007; Saebi e Foss, 2015). “Um Modelo de Negócios Aberto é um MN caracterizado pela busca
BM atual, por exemplo, para I4.0. “Mudanças novas e não triviais” excluem pequenas adaptações
ativa e exploração de ideias externas e/ou licenciamento de tecnologias e ideias internas para
do BM existente, como a adição de um novo fornecedor. O IMC muda o BM de forma mais
outras empresas” (Chesbrough, 2007). Assim, a IA abrange várias atividades de inovação, como
radical, como inovando para I4.0 (Foss e Saebi, 2017).
comprar ou licenciar tecnologia, hospedar concursos de inovação, participar de crowdsourcing
ou formar alianças ou joint ventures de P&D (Saebi e Foss, 2015; Füller et al., 2019).

Para apoiar de forma sistemática e eficiente o IMC, a aplicação de BMPs é uma abordagem
comprovada na prática (Amshoff et al., 2015). Assim, construímos em BMPs para descrever e
Crowdsourcing é um subtipo de OI (Kohler, 2015; Saebi e Foss, 2015) e descreve a
analisar BMs I4.0 resultantes do IMC para I4.0.
terceirização de uma tarefa antes realizada por funcionários para uma vasta rede indefinida de
Os padrões descrevem tanto um problema recorrente quanto o núcleo de sua solução de forma
pessoas comuns. Os trabalhos podem ser concluídos de forma colaborativa ou por indivíduos
tão abstrata que podem ser reutilizados para vários problemas várias vezes (Alexander, 1977).
(Djelassi e Decoopman, 2013).
Transferindo isso para os BMs, um BMP captura o núcleo de um problema recorrente de design
O crowdsourcing afeta vários aspectos dos BMs tradicionais. O papel do cliente muda de
de BM e a solução de design de BM correspondente de forma tão abstrata que pode ser aplicada
consumidor e comprador passivo para cocriador de valor e parceiro-chave (Djelassi e Decoopman,
em BMs de várias empresas de diferentes indústrias e mercados. As empresas podem reutilizar
BMPs em 2013; Kohler, 2015). O crowdsourcing pode abrir novos segmentos de clientes, pois podem
participar indivíduos que ainda não são clientes (Djelassi e Decoopman, 2013).
diferentes momentos, aplicando o padrão abstrato aos requisitos específicos da empresa
(Abdelkafi et al., 2013; Amshoff et al., 2015; Osterwalder e Pigneur, 2010; Remanÿe et al., 2017;
Weking et al., 2018). BMPs

2.3.2. Modelos de negócios de customização em massa

tabela 1
Em relação à customização em massa, habilitadores técnicos fundamentais dos BMs I4.0,
Componentes de modelos de negócios.
como CPS, IoT e fábricas inteligentes, permitem tamanhos de lote pequenos e, portanto,
Foss e Saebi Teece (2010) Osterwalder e Gassmann et ai.
customização em massa. A customização em massa descreve a produção de bens adaptados
(2017), Saebi et Pinador (2010) (2014)
individualmente para um grande mercado de vendas a custos comparáveis aos bens padrão
al. (2017)
(Bullinger e Schweizer, 2006). Proporciona os benefícios tanto da produção em massa como do
Segmentos de mercado Clientes Cliente Quem é o cliente
artesanato (Bullinger e Schweizer, 2006). Os avanços em TI possibilitam esse paradigma de
alvo? segmentos
Proposta de valor O que o cliente valoriza?
Proposta de valor Valor produção.
Por exemplo, o software de design assistido por computador permite que os clientes adaptem
Estrutura da cadeia Criação de valor, Parceiros chave, Como a proposta de os recursos do produto antes de comprar e fornece feedback visual sobre o produto modificado
de valor Entrega de valor Principais atividades, valor é construída e
em tempo real (Grimal e Guerlain, 2014). A TI permite a tradução imediata de pedidos de
Principais recursos, distribuída?
Cliente produtos em uma lista de materiais e transfere as tarefas necessárias para o sistema de

relacionamentos, produção (Grimal e Guerlain, 2014). A customização em massa normalmente requer TI na forma
Canais de comércio eletrônico e lojas online para a interação necessária com clientes e fornecedores
Mecanismos de Mecanismos de Fluxos de receita, Por que o BM é (Bullinger e Schweizer, 2006; Grimal e
captura de valor captura de valor Estrutura de custos financeiramente viável?

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J. Weking et ai.
Guerlain, 2014).
A mudança da produção em massa para a customização em massa afeta os BMs.
A coordenação entre demanda e oferta se estreita e o compartilhamento de
informações entre as organizações se torna padrão (Bullinger e Schweizer, 2006). As
cadeias de suprimentos lineares se transformam em redes de valor conectadas
digitalmente (Bullinger e Schweizer, 2006). As empresas precisam envolver mais os
clientes em seu processo de produção (Grimal e Guerlain, 2014). A TI continuará a
diminuir os custos de transação e o time-to-market (Grimal e Guerlain, 2014).
2.3.3. Modelos de negócios de sistemas de serviços de produtos
PSS é outro tipo de BM que é possibilitado por bases técnicas fundamentais de
BMs I4.0 (Weking et al., 2018). O componente de serviço do PSS baseia-se fortemente
em dados de CPS, IoT e fábricas inteligentes (Basirati et al., 2019). PSSs descrevem
uma combinação de produtos tangíveis e serviços intangíveis que atendem
conjuntamente a certas necessidades do cliente (Reim et al., 2015; Tukker, 2004),
enquanto servitização significa integrar ou aumentar a participação de componentes
de serviço no portfólio de uma empresa (Foss e Saebi, 2017). ; Witell e Lofgren, €
2013). PSSs descrevem um tipo particular
(Gerrikagoitia
de servitização
et al., 2016).
na indústria manufatureira
Os IMCs baseados em PSS são populares entre as empresas de manufatura que
visam um contato mais próximo com o cliente, fluxos de receita mais estáveis e melhor
utilização de recursos (Reim et al., 2015; Velamuri et al., 2013; Witell e Lofgren, €
2013). Mudando
clientes
de vendedores
ou fornecedores
de produtos
de soluções
para solucionadores
(Remanÿe et al.,
de2017b),
problemas
as de
empresas fornecem novo valor ao cliente, mitigando riscos e melhorando o desempenho
operacional ou a eficácia dos ativos (Velamuri et al., 2013). Tukker (2004) identifica
oito PSS BMs arquetípicos e os agrupa em três categorias principais: PSS orientado
ao produto, orientado ao uso e PSS orientado a resultados. A Tabela 2 fornece uma
visão geral.
2.3.4. Modelos de negócios da Internet das
Coisas A própria IoT é um facilitador técnico fundamental dos BMs I4.0. BMs
relacionados, IoT BMs, mostram a proposta de valor como o elemento mais importante
(Dijkman et al., 2015; Ju et al., 2016; Metallo et al., 2018; Rong et al., 2015),
particularmente no contexto industrial (Arnold et al., 2016; Kiel et al., 2017). Uma nova
proposta de valor pode ser uma solução holística que resolve o problema de um cliente
(Dijkman et al., 2015; Kans e Ingwald, 2016), ou uma maior conveniência (Dijkman et
al., 2015). Além disso, a IoT afeta os relacionamentos com os clientes, os principais
recursos e os principais parceiros (Arnold et al., 2016; Dijkman et al., 2015; Kiel et al.,
2017). Os BMs de IoT integram os clientes no processo de engenharia e design do
produto (Arnold et al., 2016; Dijkman et al., 2015; Gierej, 2017; Kiel et al., 2017).
Software e recursos humanos com qualificações de TI (por exemplo, análise de dados
ou desenvolvimento de software) tornam-se recursos-chave dos BMs de IoT (Arnold
et al., 2016; Gierej, 2017; Ju et al., 2016; Kiel et al., 2017). O papel do funcionário
muda de operador para solucionador de problemas (Arnold et al., 2016). Normalmente,
as parcerias com fornecedores de dispositivos de IoT e parceiros de TI se tornam
cruciais para BMs de IoT (Arnold et al., 2016; Dijkman et al., 2015; Gierej, 2017; Kiel
et al., 2017). Fleisch et ai. (2014) apresentam oito BMPs para a IoT, que incluímos em
nossa análise, por exemplo, uso remoto e monitoramento de condições e produtos
carregados digitalmente.
No entanto, nenhum dos conceitos acima cobre todas as características específicas
dos BMs I4.0. Assim, este artigo investiga BMPs particularmente para I4.0.
3. Abordagem de pesquisa
Analisar o I4.0 BM como um “fenômeno contemporâneo em sua real
Tabela 2
Modelos de negócios de sistemas de serviços de produtos.
Categoria orientado para o produto orientado ao uso
O negócio Relacionado Assessoria e Locação de Aluguel ou compartilhamento
Modelo ao produto consultoria produtos de produtos
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contexto mundial”, uma abordagem baseada em casos com muitos casos I4.0 é mais
adequada (Yin, 2014). Os estudos qualitativos de casos múltiplos permitem obter uma
compreensão aprofundada (Yin, 2014) , bem como análises transversais generalizáveis,
como em pesquisas de caso (Larsson, 1993). Nossa abordagem tem duas fases.
Primeiro, montamos uma base de casos composta por 32 casos de I4,0 IMC. A
unidade de análise destes casos é o MN ao nível de uma unidade estratégica de
negócio (Cao et al., 2018). Assim, podemos nos concentrar apenas em BMs I4.0. Por
exemplo, analisamos a Daimler Mobility Services como um caso sem considerar o BM
tradicional de fabricação de veículos da Daimler.
Para empresas menores com uma unidade de negócios estratégica, o nível de análise
se correlaciona com o BM de toda a organização, por exemplo, Local Motors, Ponoko
ou Shapeways. Em segundo lugar, desenvolvemos uma taxonomia em três iterações,
derivamos I4.0 BMPs com base nos estudos de caso e na taxonomia e avaliamos
empírica e teoricamente ambos os resultados. Uma taxonomia e BMPs relacionados
nos permitem coletar e fornecer uma visão geral estruturada das características de
vários BMs I4.0. Assim, podemos mostrar visualmente quais atributos BM são
arquetípicos para BMs I4.0.
3.1. Base do caso (fundação empírica)
Usamos os bancos de dados EBSCOhost, ScienceDirect, Scopus, Springer Link,
IEEE Explore e Web of Science, Google Search e relatórios de prática (por exemplo,
McKinsey, BCG, Accenture, Microsoft) para encontrar estudos de caso sobre I4.0.
Também consideramos IIoT e casos orientados a dados que se encaixam no
Definição I4.0. Nossos critérios de inclusão foram:
ÿ O IMC do caso forma um MN final que corresponde ao nosso entendimento
de um I4.0 BM.
ÿ O caso fornece informações suficientes para caracterizar seu MN, incluindo
proposta de valor, segmentos de mercado, estrutura da cadeia de valor,
mecanismos de captura de valor e “como esses elementos estão ligados em uma
arquitetura” (Foss e Saebi, 2017; Saebi et al. , 2017).
ÿ A descrição do caso inclui o nome da empresa, para que possamos buscar
informações adicionais e, assim, apoiar a triangulação dos dados (Yin, 2014).
Obtivemos um conjunto inicial de 39 casos de uso com várias referências cada.
Para aumentar os dados do caso e apoiar a triangulação de dados (Yin, 2014),
buscamos manualmente informações adicionais nos sites das empresas, em artigos
de jornais, entrevistas publicamente disponíveis e comunicados de imprensa e as
reunimos em uma base de casos (Yin, 2014 ). Finalmente, verificamos todos os casos
novamente para obter informações suficientes sobre o BM do caso. Isso resultou em
32 casos com dois graus de detalhamento: categoria A e categoria B. As 15 instâncias
da categoria A fornecem informações ricas sobre várias dimensões de seus BMs, o
que é necessário para desenvolver uma taxonomia de BM e BMPs arquetípicos. Os
17 casos da categoria B fornecem menos informações, mas detalhes suficientes para
avaliar tanto a taxonomia quanto os padrões (ver Tabela 3 e Tabela A1 para fontes
analisadas).
3.2. Taxonomia e padrões
Aplicamos o método sugerido por Nickerson et al. (2013) para desenvolver
sistematicamente uma taxonomia para BMs I4.0. Este método permite combinar os
achados teóricos sobre BMs com os resultados empíricos de estudos de caso
(Remanÿe et al., 2016). Conduzimos três iterações (ver Fig. 1) (Nickerson et al., 2013).
Fonte: Ilustração própria baseada em Nickerson et al. (2013).
Primeiro, especificamos metacaracterísticas que “servem de base para
orientado a resultados
Agrupamento Gerenciamento de Pagamento por unidade de Resultado
de produtos atividades/terceirização serviço funcional
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J. Weking et ai. Jornal Internacional de Economia da Produção 225 (2020) 107588

Tabela 3

Estudos de caso de inovadores do modelo de negócios da Indústria 4.0.

Não. Categoria Empresa Estudo empírico principal Fontes analisadas

1 A (dados ricos) Adidas Plataforma i40 (2017) 11

2 atômico Lassnig et ai. (2017) 5
3 AVL Lassnig et ai. (2017) 4
4 Lagarta Schaefer et ai. (2017) 5
5 Claas - 365Farmnet Bauernhansl et ai. (2015) 7
6 eMachineShop Bauernhansl et ai. (2015) 4
7 GE Digital Schaefer et ai. (2017) 7
8 Compressores KAESER Kaufmann (2015) 6
9 Konecranes Wortmann et ai. (2017) 5
10 Motores locais Bauernhansl et ai. (2015) 7
11 Ponoko Gassmann et ai. (2014) 4
12 Formas Bauernhansl et ai. (2015) 5
13 Texa CARe Microsoft (2017a) 4
14 TRUMP – AXOOM Grünert e Sejdic (2017) 7
15 Zumtobel Lassnig et ai. (2017) 4
16 B (dados menores) Sistemas Marítimos ABB Wortmann et ai. (2017) 2
17 Gerenciamento de energia ABT Microsoft (2018) 2
18 Grupo Biesse Accenture (2018) 2
19 Engenharia Bosch Wortman et ai. (2017, pág. 12) 3
20 Serviços de Mobilidade Daimler Bauernhansl et ai. (2015) 8
21 Fusível GE BCG (2017) 6
22 GE Taleris Daugherty et ai. (2015) 4
23 Hilti Wortmann et ai. (2017) 7
24 Michelin Daugherty et ai. (2015) 4
25 Novo balanço BCG (2017) 4
26 Pirelli Schaefer et ai. (2017) 6
27 Rolls Royce Microsoft (2016) 4
28 LED Samudra Microsoft (2017b) 3
29 Schlotterer Lassnig et ai. (2017) 5
30 Siemens Plataforma i40 (2018) 1
31 Elevador ThyssenKrupp Microsoft (2014) 2
32 Serviços Industriais de Würth Bauernhansl et ai. (2015) 5

[a] escolha de características na taxonomia” e as condições finais para

encerrar a abordagem iterativa (Nickerson et al., 2013). Escolhemos quatro
componentes de BM geralmente aceitos como metacaracterísticas: cliente-
alvo, proposta de valor, cadeia de valor e captura de valor (Gassmann et al.,
2014). Cada dimensão e característica da taxonomia deve relacionar-se com
essas características, que ajudam a identificar e organizar dimensões
relevantes (Remanÿe et al., 2016). Usamos as oito condições finais objetivas
e cinco subjetivas sugeridas por Nickerson et al. (2013), seguindo Bock e
Wiener (2017).

3.2.1. 1ª iteração: desenvolvimento conceitual

Em segundo lugar, desenvolvemos a taxonomia com três iterações. A
primeira iteração foi de dimensões conceituais para empíricas e derivadas e
características de BMs I4.0 da literatura. Usamos achados sobre BMs e I4.0,
que a seção de trabalho relacionada descreve. Derivamos 11 dimensões com
duas a nove características cada uma com base em 55 artigos (ver Tabela 4).

3.2.2. 2ª iteração: desenvolvimento empírico

A segunda iteração foi empírico-conceitual, aplicando a taxonomia da
primeira iteração aos 15 estudos de caso da categoria A. Escolhemos
aleatoriamente uma instância e realizamos uma análise qualitativa estruturada
dos dados (Miles et al., 2013 ). Codificamos as informações do caso com
BMPs da literatura (Remanÿe et al., 2017b) e características derivadas
empiricamente (análise dentro do caso) (Yin, 2014). Em seguida, classificamos
o caso dentro da taxonomia e, se necessário, adicionamos outras
características e dimensões à taxonomia até que todos os casos fossem incluídos.
Aqui, dividimos o componente de criação de valor em duas meta-dimensões
– cadeia de valor e elementos-chave – para melhorar a estrutura. Retiramos
e sintetizamos características e dimensões para manter a taxonomia enxuta
sem perder o poder discriminativo.
Para derivar BMPs I4.0, aplicamos nossa taxonomia aos 15 casos na
forma de uma análise dentro do caso (Yin, 2014). Descobrimos que alguns casos
Fig. 1. Abordagem de desenvolvimento de taxonomia.

5
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J. Weking et ai.
Tabela 4
Primeira iteração do modelo de negócios da indústria 4.0 Taxonomia.
não seguem um BM específico, mas aplicam uma mistura de diferentes BMs. Assim,
mais de uma característica por dimensão poderia ser aplicada para cada inovador
BM, o que difere de Nickerson et al. (2013). Em segundo lugar, generalizamos a
partir dos casos classificados pela taxonomia e realizamos uma análise qualitativa
de cluster como uma análise de caso cruzado (Yin, 2014) usando comparação
constante (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt e Graebner, 2007), seguindo Cao et al.
(2018). Inicialmente, identificamos 10 padrões com cada caso cobrindo casos com
características semelhantes de BM. Para garantir clareza e aplicabilidade, novamente
realizamos uma análise qualitativa de cluster como uma análise de caso cruzado
(Yin, 2014) com os 10 padrões para gerar indutivamente padrões abrangentes. Isso
resultou em três superpadrões, que cobrem características comuns de seus
subpadrões subjacentes. Ao todo, identificamos 13 padrões: três superpadrões e 10
subpadrões subjacentes.
3.2.3. 3ª iteração: avaliação empírica e teórica A terceira iteração
também seguiu a abordagem empírica-conceitual. Usamos a taxonomia para
codificar os 17 casos de informação inferior da categoria B (Miles et al., 2013). A
taxonomia nos permitiu pesquisar incisivamente por informações ausentes. Além
disso, aplicamos os 13 padrões para classificar os 17 casos de informação inferior.
Novamente, usamos várias fontes e triangulamos os dados para corroborar os
resultados (Yin, 2014). A taxonomia e os padrões não necessitaram de alterações
nesta iteração, que encerra o processo de desenvolvimento e inicia a avaliação
(Nickerson et al., 2013).
Para avaliar empiricamente a taxonomia e os padrões identificados, construímos
dois cenários, um com pesquisadores e outro com praticantes.
Primeiro, realizamos um grupo focal confirmatório com cinco pesquisadores como
associados e um autor como moderador (Tremblay et al., 2010). Selecionamos os
participantes de acordo com seu campo de pesquisa de modelos de negócios digitais.
O grupo focal durou 65 minutos e teve três partes principais.
(1) O moderador explicou o objetivo deste artigo e sua compreensão dos principais
conceitos, como I4.0 BMs. (2) O grupo discutiu a taxonomia BM e todos os seus
elementos. (3) O grupo discutiu os BMPs incluindo definições e exemplos. O grupo
focal foi gravado, transcrito e analisado (Tremblay et al., 2010). Isso levou a pequenas
mudanças nos elementos da taxonomia, como reorganizar os elementos de uma
dimensão em existentes e renomear e remover alguns elementos. Em segundo lugar,
usamos os BMPs em três projetos de pesquisa comercial, onde co-projetamos BMs
I4.0 para três empresas incumbentes da indústria. A equipe do projeto usou os BMPs
para apoiar a criatividade e inspiração para novos BMs I4.0 e desenvolveu várias
ideias de BMs para cada uma das três empresas estabelecidas. As equipes de
projeto consistiam em aproximadamente cinco
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Jornal Internacional de Economia da Produção 225 (2020) 107588
gerentes (por exemplo, gerente de inovação, gerente de marketing digital ou gerente
de sistemas de informação) e cinco pesquisadores (ou seja, professor, pós-
doutorando, dois alunos de doutorado e um aluno de mestrado). Em um caso,
trabalhamos com uma firma estabelecida que atua no setor de construção, uma área
que mal mostra I4,0 BMs. Os novos BMs e ideias de empreendimentos que foram
criados com base nos BMPs incluíam uma plataforma de software conectando todas
as partes interessadas no ecossistema de construção (com base na plataforma
relacionada ao produto), um novo modelo de serviço digital (baseado na customização
em massa) e uma plataforma de crowdsourcing para o desenvolvimento de novas
soluções (baseadas na inovação de crowdsourcing). As soluções sugeridas foram
bem recebidas e endossadas pelo CEO da organização para um maior
desenvolvimento interno. Dessas duas formas, garantimos consistência e
demonstramos a aplicabilidade e utilidade de nossa taxonomia e BMPs (Bock e
Wiener, 2017).
Para avaliação teórica, utilizamos duas diretrizes: Nickerson et al. (2013) e Rico
(1992). Primeiramente, usamos as condições objetivas e subjetivas de término de
acordo com Nickerson et al. (2013). Todas as oito condições objetivas são atendidas:
(1) poderíamos classificar todos os casos com a taxonomia e os padrões, (2) nenhum
caso teve que ser mesclado ou dividido para se adequar à taxonomia ou padrões, (3)
cada característica da taxonomia e cada padrão descreve pelo menos um caso, (4)
para classificar todos os casos, nenhuma nova característica ou padrão teve que ser
adicionado, e (5) nenhum elemento teve que ser mesclado ou dividido. Finalmente,
(6-8), cada dimensão de taxonomia, característica, superpadrão e subpadrão é único.
Da mesma forma, todas as cinco condições objetivas foram atendidas (Nickerson et
al., 2013): Com base nos casos, a taxonomia e os padrões são (1) concisos, (2)
robustos, (3) abrangentes, (4) extensíveis e ( 5) explicativo. Em segundo lugar,
utilizamos os critérios de taxonomias e classificações organizacionais de acordo com
Rich (1992) para avaliar os BMPs identificados. Ele introduziu sete critérios, que são
todos atendidos pelos padrões: (1) Os padrões cobrem uma ampla gama de
empresas, (2) têm um significado claro para os negócios e (3) fornecem profundidade
suficiente para cobrir fenômenos da vida real, ou seja, empresas I4.0. (4) A literatura
de BM serve como base teórica, e (5) a taxonomia serve como meio para medir as
características dos padrões. Finalmente, com base nos casos, (6) os padrões são
completos e lógicos, e (7) reconhecíveis, pois espelham o mundo real, ou seja, I4.0
BMs. Em conclusão, utilizamos duas avaliações empíricas, uma com praticantes e
outra com pesquisadores, e duas avaliações teóricas para demonstrar a aplicabilidade
e utilidade da taxonomia BM e BMPs para I4.0.
4. Descobertas
Os 32 casos identificados têm iniciativas I4.0 muito diferentes e
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Tabela 5
Estudos de caso de inovadores do modelo de negócios da indústria 4.0.

Sem nome Tipo Iniciativa da Indústria 4.0 para Funcionários

Ano Descrição

1 Adidas Fabricante de roupas esportivas 57.000 2015 Calçados personalizados e fábrica inteligente flexível (Speedfactory) com tempos de produção de horas 2015 Esquis
2 atômico fabricante de esportes de inverno 600 personalizados e fábrica inteligente local com tamanho de lote de um.
3 AVL Fabricante do trem de força 9500 2016 Conceito de serviço inteligente incluindo manutenção preditiva baseada em monitoramento remoto e
IoT
4 Lagarta Fabricante de equipamentos 98.400 2016 Plataforma de análise de dados para diagnóstico preditivo para monitoramento remoto de frota baseado em IoT
de construção dados do sensor
5 Claas – 365Farmnet Fabricante de máquinas 11.000 2013 Software baseado em nuvem para gerenciamento de fazendas com rastreamento baseado em IoT, módulos de parceiros
agrícolas (plataforma bilateral) e preços freemium
6 eMachineShop Fabricante de peças de máquinas 20 2012 Fábrica online para peças personalizadas (usinagem CNC, moldagem por injeção e impressão 3D)
7 GE Digital Unidade da General Electric 28.000 2015 Plataforma de IoT industrial baseada em nuvem (Predix) e consultoria para digital industrial
transformação
8 KAESER Compressores Fabricante de compressores 6000 2006 Venda de ar comprimido com sensores IoT, monitoramento remoto e manutenção preditiva

9 Konecranes Fabricante de guindastes 15.500 2015 Monitoramento remoto e aluguel com tudo incluído
10 Motores locais Fabricante do veículo 250 2007 Desenvolvimento e produção digital rápidos com comunidade de desenvolvedores e impressão 3D
11 Ponoko Atendimento online para 12 2007 Plataforma de manufatura digital distribuída e sob demanda conectando designers, fabricantes, fornecedores e
fabricação compradores
12 Formas plataforma de impressão 3D 200 2007 Serviço de impressão 3D de produtos, loja online e comunidade para empreendedores e designers
13 Texa CARe Fabricante de ferramentas de diagnóstico 640 Dispositivo IoT 2017 para monitorar carros remotamente e alertas de emergência automáticos usando um freemium
modelo
14 TRUMPF – AXOOM Fabricante de máquinas-ferramenta 100 2015 Plataforma de negociação para parâmetros de processo de máquinas-ferramenta e consultoria para digital
transformação
15 Zumtobel Fabricante de soluções leves 6200 2016 Soluções de iluminação baseadas em IoT, inteligentes e energeticamente eficientes usando receitas contínuas
16 Sistemas Marítimos ABB Fabricante de motores de navio 147.000 2013 Monitoramento e diagnóstico remoto com sensores IoT usando contratos de serviço
17 ABT Potência Provedor de serviço de gerenciamento de bateria ~ 2002 Monitoramento remoto de baterias de empilhadeiras e oferta de alimentação garantida para
Gerenciamento 100 empilhadeiras

18 Grupo Biesse Fabricante da máquina 3800 Plataforma IoT 2017 para monitoramento remoto de desempenho oferecido com um modelo pay-per-use
19 Engenharia Bosch Provedor de sistema eletrônico 2000 2015 Monitoramento de condições para transporte ferroviário de mercadorias, com base no dispositivo IoT conectado
ao frete (AMRA)
20 Mobilidade Daimler Fabricante do veículo 1000 2008 Aluguel de carros free-floating em modelo pay-per-use (Car2Go), plataforma de serviços de mobilidade
Serviços (Moovel)
21 GE Fusível serviço de impressão 3D 5–100 2016 Prototipagem rápida e fabricação em pequenos lotes com impressão 3D baseada em crowdsourcing

22 GE Taleris Provedor de serviço do motor 50–200 2013 Manutenção preditiva de motores a jato e serviços de otimização de frota para companhias aéreas com base em
IoT
23 Hilti Fabricante de 28.000 2014 Ferramentas sob demanda com disponibilidade garantida (Gerenciamento de Frotas) e ativos baseados em nuvem
ferramentas de construção gerenciamento (ON!Track)
24 Michelin Fabricante de pneus 112.000 Sensores e plataforma IoT 2013 para rastrear e monitorar frotas de caminhões e otimizar os custos de combustível
(EFFIFUEL)
25 Novo Equilíbrio Fabricante de calçados 5000 2013 Fábrica inteligente automatizada baseada em sensores IoT com impressão 3D e personalização
26 Pirelli Fabricante de pneus 30.000 Sensores e plataforma IoT 2017 para monitorar as condições dos pneus e reservar compromissos na garagem
(Com isso)
27 Rolls Royce Fabricante de motores aeronáuticos 1300 2002 Modelo de negócios Power-by-the-hour (desde 1962) e sensores IoT para monitorar remotamente
motores
28 LED Samudra Fabricante de soluções de luz 10-50 2015 Monitoramento e controle remoto de luzes para otimizar a eficiência energética com base em IoT
29 Schlotterer fabricante de proteção solar 440 2011 Produção automatizada, personalizada e sob demanda com tamanho de lote de um se comunicando
diretamente com a loja online
30 Siemens Fabricante industrial 379.000 2016 Aluguel de tecnologias de acionamento com disponibilidade garantida com base em monitoramento remoto
31 ThyssenKrupp Fabricante de elevador 50.000 2014 Monitoramento remoto e manutenção preditiva com base em dados do sensor IoT
Elevador
32 Indústria de Würth Provedor de logística 1500 2013 Intelligent Kanban box (iBin) monitora os níveis de estoque e faz pedidos automaticamente, se
Serviço precisava

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BMs. A Tabela 5 fornece uma visão geral das características gerais dos casos e suas enviar sugestões. A Local Motors imprime carros diretamente dos arquivos de especificações
iniciativas I4.0. digitais em suas microfábricas.

4.2.1.2. Produção como serviço. Transformar ideias de produtos em bens físicos é essencial
4.1. Taxonomia para modelos de negócios da indústria 4.0
para a produção como serviço. As empresas realizam a produção desde a verificação do
projeto até o envio como um serviço para seus clientes. A cadeia de valor muda da produção
A taxonomia derivada para BMs I4.0 consiste em cinco meta-dimensões e 19 dimensões
em massa, produtos projetados por especialistas para produtos individualizados em massa,
com duas a seis características distintas cada (ver Tabela 6). As características marcadas
projetados pelo usuário. O cliente torna-se um parceiro chave e pode escolher entre uma
(*) referem-se à extensa lista de BMPs de Remanÿe et al. (2017b). BMs I4.0 completos são
vasta gama de diferentes materiais e técnicas de produção (long tail). Shapeways.com, spin-
combinações das características da taxonomia. Assim, nem todas as características são
off da Philips Electronics , por exemplo, é uma plataforma para bens de consumo impressos
novas em I4.0. No entanto, essas características são necessárias para descrever de forma
em 3D. A empresa oferece um serviço de impressão de produtos, uma loja online e uma
abrangente os BMs I4.0.
comunidade de designers. Os designers podem fazer upload de seu design 3D, selecionar

As 19 dimensões mostram características comuns dos BMs I4.0. o materiais e vender produtos por meio da loja online. Ao receber um pedido, Shapeways.com
constrói o produto sob demanda próximo ao destino final e o envia ao cliente.
dimensões de mercado e segmentos destacam como o I4.0 pode mudar os mercados-alvo
e segmentos de clientes, como visto no caso da Texa. A estratégia de proposição de valor
mostra novos rumos dos BMs I4.0. A dimensão de fábrica da cadeia de valor enfatiza que
em I4.0 algumas empresas se afastam das megafábricas e se transformam em várias
4.2.1.3. Customização em massa. A integração dos clientes na cadeia de valor caracteriza
microfábricas locais, como visto nos casos da Adidas, Local Motors, Shapeways e Ponoko.
a customização em massa. As empresas mudam da produção em massa para a
A dimensão da plataforma captura diferentes tipos de plataformas I4.0. A dimensão de
customização em massa, o que permite que os clientes adaptem o produto final ao seu
captura de valor diferencia entre receita (como?) e modelos de vendas (o quê?). Assim,
distingue entre formas inovadoras de geração de receitas (por exemplo, freemium ou com gosto individual, escolhendo entre uma variedade de opções (cauda longa). No entanto,
especialistas e designers contratados ainda desenvolvem e projetam o produto principal. A
base no uso) e parâmetros que determinam o valor do pagamento (por exemplo, uso ou
personalização é uma opção adicional apenas para personalização e não um requisito
resultado de um produto).
(complemento). A produção inteligente permite a produção lucrativa de pequenos tamanhos
de lote. Por exemplo, os clientes da Adidas podem personalizar sapatos em sua loja online
alterando as cores ou adicionando letras ou logotipos individuais.

4.2. Padrões de modelo de negócios para a indústria 4.0

4.2.2. Servitização – modelo de negócios focado no produto A

Identificamos três superpadrões e 10 subpadrões de BMs I4.0. integração de sensores em produtos (produtos carregados digitalmente (Fleisch et al.,
A integração de superpadrões inova seu BM em torno de novos processos, servitização em 2014)) permite que o superpadrão de servitização forneça novos PSS em vez de vender
torno de novos produtos e especialização em torno de um híbrido de produtos e processos. apenas produtos tangíveis. Oferecer serviços de monitoramento remoto ou manutenção
Os estudos de caso ilustram os BMPs I4.0 e suas relações. A Tabela 7 fornece uma visão preditiva para produtos transforma essas empresas em provedores de soluções. Assim,
geral dos padrões. A Tabela A2 no apêndice fornece mais detalhes. novas ofertas em vez de novos processos são a base para este BMP, direcionando a
produção dos clientes para uma produção inteligente. Os subpadrões são uma implementação
de tipos conhecidos de PSS em I4.0 (Reim et al., 2015; Tukker, 2004).
4.2.1. Integração – modelo de negócios focado em processos
Os BMPs de integração visam cobrir mais partes da cadeia de valor (Remanÿe et al.,
2017b). As empresas que adotam esse BMP normalmente passam da especialização em
4.2.2.1. Parcerias para toda a vida. Os produtos conectados à IoT permitem que esse padrão
uma única etapa da cadeia de valor para a cobertura de mais atividades. Assim, novos
evolua o portfólio de serviços de uma empresa desde a manutenção programada com
processos ao invés de produtos completamente novos são a base para este BMP. A
reparos após falhas até a prevenção de falhas com monitoramento remoto e manutenção
integração de superpadrões tem três subpadrões: inovação de crowdsourcing, produção
preditiva durante todo o ciclo de vida do produto. A empresa se torna um provedor de
como serviço e customização em massa.
soluções e um parceiro para toda a fase de uso do produto. Uma empresa ainda gera um
volume de negócios significativo vendendo produtos tangíveis. No entanto, as empresas
Os três subpadrões têm em comum que a cadeia de valor da metadimensão indica a
adicionam fluxos de receita contínuos com contratos de serviço vitalícios baseados em
maioria das mudanças. As empresas abrem seus processos de inovação integrando clientes
assinatura. A AVL List, por exemplo, é uma fornecedora líder de soluções de sistemas de
ou comunidades de desenvolvimento nos processos de desenvolvimento. A produção
teste e desenvolvimento de powertrain sob medida. A empresa oferece monitoramento
inteligente converte o processo de produção de empurrar para puxar e realoca instalações
remoto de uso e condição, além de vendas de produtos, e visa otimizar a vida útil do produto.
de produção de megafábricas centralizadas em países de baixos salários para produção
Eles trocam proativamente as peças fracas para evitar avarias.
descentralizada em microfábricas próximas aos mercados locais, mesmo em países de altos
salários. Novas técnicas de produção permitem tamanhos de lotes pequenos, mudando a
produção em massa para customização em massa ou mesmo individualização em massa.
4.2.2.2. Produto como serviço. Alugar em vez de vender produtos e serviços relacionados
Além disso, mudanças em elementos-chave e clientes-alvo caracterizam esse superpadrão.
ou oferecê-los por uma taxa baseada no uso molda esse subpadrão. Os clientes não pagam
Os canais online permitem que as empresas vendam diretamente aos clientes e substituam
pela propriedade ou pela entrega do serviço, mas pelo uso e disponibilidade do produto.
os distribuidores.
Taxas menores, mas contínuas, substituem as receitas mais altas de vendas únicas de
produtos. Este subpadrão fornece um novo valor para o cliente, garantindo a disponibilidade
do produto.
4.2.1.1. Inovação em crowdsourcing. Um novo processo de desenvolvimento e design de
A Konecranes, por exemplo, não apenas vende guindastes industriais, mas também os
produtos molda a inovação de crowdsourcing. Uma comunidade de pessoas projeta produtos
aluga com monitoramento remoto e serviços de manutenção preditiva com base em uma
(crowdsourcing) em vez de apenas especialistas contratados. A plataforma de inovação
taxa mensal.
torna-se um recurso fundamental e a comunidade um parceiro crucial. As empresas passam
de um negócio fechado para um aberto.
4.2.2.3. Resultado como um serviço. Vender a saída ou resultado de um produto caracteriza
Novas técnicas de fabricação permitem a produção rápida e sob demanda de bens individuais
resultado como serviço. Assim como o produto como serviço, ele transforma fluxos de
em microfábricas (individualização em massa). A fabricante de automóveis Local Motors, por receita descontínuos baseados em vendas em fluxos contínuos. As empresas vendem
exemplo, anuncia desafios para a engenharia automotiva em sua plataforma de inovação
pacotes de serviços completos e assumem a responsabilidade por operações seguras e
Launch Forth e os membros podem

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Tabela 6
Taxonomia dos Modelos de Negócios da indústria 4.0.
Tabela 7
Padrões de modelo de negócios para I4.0.
conformidade. A KAESER, por exemplo, inovou desde a venda de compressores até a venda
de ar comprimido por metro cúbico com seu I4.0 oferecendo o Sigma Air Utility. Em contraste
com o produto como solução de serviço da KAESER Sigma Flex, a KAESER assume total
responsabilidade e opera compressores no custo
site do tomer.
4.2.3. Expertização – modelo de negócios híbrido Este
superpadrão usa a expertise construída internamente pela empresa em produtos ou
processos (aproveite mais) e a oferece como um novo serviço de consultoria (consultoria
relacionada ao produto e ao processo) ou um novo produto baseado em plataforma
( plataformações relacionadas a produtos e processos) (veja a Fig. 2).
4.2.3.1. Consultoria relacionada a produtos e processos. Os subpadrões de consultoria
mudam o foco da cadeia de valor da produção para o serviço e suporte. Ambos os padrões
transformam as meta-dimensões da proposta de valor, elementos-chave e arquitetura. A
captura de valor, a cadeia de valor e os clientes-alvo não são afetados. As empresas ainda se
concentram em vendas únicas de serviços, além de fabricar e vender produtos tangíveis.
Os subpadrões de consultoria interagem com clientes B2B existentes diretamente e offline.
A consultoria relacionada a produtos complementa as vendas de produtos com assessoria
e consultoria com base nas próprias experiências da empresa com os produtos. o
9
Jornal Internacional de Economia da Produção 225 (2020) 107588
O tipo de produto pode variar de produtos puramente físicos a produtos puramente digitais.
As empresas fornecem novo valor ao cliente oferecendo soluções integradas de serviços de
produtos. O novo serviço de consultoria amplia a linha de produtos/serviços existente ou é um
complemento a ela. As empresas ajudam seus clientes a fazer o melhor uso dos produtos. Em
contraste, os padrões de servitização se concentram em serviços de reparo, manutenção ou
operação e não em consultoria. A KAESER, por exemplo, faz uso de sua experiência em
compressores oferecendo planejamento de sistema personalizado e serviços de consultoria
para economia de energia.
A consultoria relacionada a processos faz uso das experiências de uma empresa em
processos internos. As empresas oferecem esse know-how a terceiros como assessoria e
consultoria. Esse novo serviço não envolve um produto tangível e contém um novo valor além
da proposta de valor tradicional (fazer mais para atender ao trabalho), por exemplo, consultoria
sobre produção inteligente e transformação digital. Por exemplo, a GE Digital presta consultoria
sobre transformação digital, utilizando as próprias experiências da GE.
A Michelin utiliza a sua experiência com pneus para prestar aconselhamento e consultoria
sobre consumo de combustível e condução ecológica.
4.2.3.2. Plataformas relacionadas a produtos e processos. Os padrões de plataformização
oferecem um novo produto digital baseado em plataforma junto com serviços complementares
de TI. As empresas deixam de produzir e vender
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J. Weking et ai. Jornal Internacional de Economia da Produção 225 (2020) 107588

produtos físicos com no máximo serviços relacionados ao produto para produtos digitais
com serviços de TI relacionados. Isso requer funcionários com habilidades de
desenvolvimento de software e TI. O contato com o cliente ocorre diretamente tanto
online quanto offline. O I4.0 atualiza digitalmente os canais off-line puros. As novas
ofertas atendem a segmentos de clientes novos e existentes. A metadimensão da captura
de valor passa de vendas únicas para taxas de assinatura contínuas, nas quais os
clientes não pagam pela propriedade de um produto físico, mas por sua disponibilidade.
A cadeia de valor da metadimensão muda da produção em massa de produtos físicos
para a customização em massa de produtos digitais. Desenvolvedores externos, portanto,
desempenham um papel mais importante no desenvolvimento e design do produto.

A plataformização relacionada ao produto descreve como as empresas usam sua

experiência de fabricação e venda de maquinário com uso intensivo de ativos e o
transformam em um novo produto digital. A nova oferta aborda principalmente problemas
de clientes não resolvidos (faça mais para resolver o trabalho). Nos estudos de caso, o
novo produto é uma plataforma baseada em nuvem para inovar ou comercializar bens e
serviços entre grupos de usuários. Os membros da comunidade tornam-se parceiros-
chave. Atuar como intermediário nesse mercado multifacetado permite que as empresas
cobrem diferentes grupos de usuários, por exemplo, comissões de terceiros. A Claas, Fig. 2. Subpadrões de especialização.
por exemplo, estende seu escopo de negócios da fabricação e venda de máquinas
agrícolas para uma solução de software baseada em nuvem para gerenciamento de
conceito com o mesmo nome. As lojas online permitem a comunicação direta com uma
fazendas com seu spin-off, 365Farmnet.
fábrica inteligente (Bullinger e Schweizer, 2006; Grimal e Guerlain, 2014), o que permite
Outras empresas também podem oferecer módulos para 365Farmnet. Assim, a Claas
a produção em massa eficiente de produtos individuais sob demanda. Para a OI de
usa os dados de IoT de tratores e aborda outros pontos problemáticos de seus clientes,
dentro para fora, as características dos serviços de consultoria e consultoria, produção
como gerenciamento de fazendas, planejamento de safras e documentação.
como serviço ou fazer mais disso nos padrões de taxonomia e especialização ilustram
A plataformização relacionada a processos utiliza a experiência de uma empresa
como as empresas podem se beneficiar ao oferecer know-how interno externamente.
com processos internos e produção inteligente e a transforma em uma nova plataforma
Assim, OI e customização em massa suportam BMs I4.0 de maneiras diferentes.
digital com serviços relacionados, por exemplo, uma plataforma IoT. Em contraste com a
plataforma relacionada ao produto, a proposta de valor é uma solução integrada de um
A taxonomia mostra várias maneiras de utilizar PSS. As dimensões da proposta de
produto digital e serviços de TI relacionados, em vez de resolver os problemas de outros
valor, oferta de serviços e modelos de receita e vendas revelam diferentes formas de
clientes. As empresas estão mais focadas no serviço e suporte do que na intermediação.
lucrar com PSS em I4.0. Além disso, os três padrões de servitização, ou seja, parcerias
Analisar os dados dos clientes torna-se uma atividade chave, enquanto uma comunidade
ao longo da vida, produto como serviço e resultado como serviço demonstram como
de usuários é menos relevante. O GE Software Center, por exemplo, desenvolveu a
explorar os três tipos gerais de PSSs (Tukker, 2004). Assim, I4.0 e tecnologias
plataforma IoT Predix como solução interna para operadores de máquinas e engenheiros
relacionadas, como IoT, estão intimamente ligadas à servitização e PSS, e promovem
de manutenção.
esses BMs PSS.
O objetivo era reduzir os tempos de inatividade das máquinas da GE e agendar as
verificações de manutenção de forma mais lucrativa (Schaefer et al., 2017; Winnig,
A taxonomia revela muitas opções de como aproveitar a IoT com BMs I4.0. As
2016). Devido à melhoria contínua do produto e à demanda do mercado, eles usaram
empresas podem oferecer monitoramento e manutenção preditiva, disponibilidade
seu conhecimento de plataforma e ofereceram a plataforma de IoT industrial mais aberta:
garantida, produto ou mesmo produção como serviço, com base na IoT, e se tornar um
Predix 2.0.
provedor de soluções ou operador de serviço completo.
Além disso, fornecer uma plataforma de IoT permite que os parceiros ofereçam esses
5. Discussão
serviços (Hein et al., 2019; Hein et al., 2018). Todos os 13 padrões fornecem BMs
distintos que lucram com a IoT. Os padrões de integração ilustram como os dispositivos
Apesar da importância das empresas de manufatura se transformarem em BMs I4.0,
IoT funcionam como CPS na fábrica inteligente de um provedor e permitem uma produção
a pesquisa se concentrou nos aspectos tecnológicos. Poucas pesquisas abordam BMs
eficiente. Os padrões de servitização aproveitam os dispositivos IoT como CPS para dar
I4.0. Portanto, investigamos BMPs para I4.0.
suporte a uma fábrica inteligente no local do cliente. Além disso, a IoT permite a própria
Analisamos 32 estudos de caso de empresas que se transformaram em BMs I4.0 e
servitização com monitoramento remoto e manutenção preditiva.
desenvolvemos uma taxonomia e 13 padrões para caracterizar BMs I4.0.
Os padrões de especialização mostram como os provedores podem aprender com os
dados de IoT e oferecer esse know-how externamente (ou seja, consultoria relacionada
a produtos e processos), criar um mercado para dados de IoT (ou seja, plataforma
5.1. Tecnologias e conceitos de apoio
relacionada a produtos) e conectar dispositivos de IoT (ou seja, plataforma relacionada
ao processo) (Hein et al., 2019). Assim, a IoT é uma base importante para BMs I4.0 e
A taxonomia e os BMPs mostram diferentes maneiras de como as empresas podem
pode ser explorada de diferentes maneiras.
alavancar tecnologias e conceitos I4.0 para gerar competitividade. A seguir, discutimos a
relação de OI, customização em massa, PSS e IoT com a taxonomia e os 13 BMPs.
5.2. Implicações teóricas
A taxonomia e os padrões mostram como a inovação aberta e a customização em
massa podem ser alavancadas. Para OI de fora para dentro, a taxonomia mostra que as Esta pesquisa contribui para a literatura ao mostrar o que I4.0 realmente significa
empresas podem construir sua cadeia de valor em uma comunidade de desenvolvimento para BMs e quais elementos importantes um BM sob I4.0 deve ter. Isso tem implicações
ou crowdsourcing, e que parceiros, clientes ou uma comunidade podem se tornar importantes para a literatura sobre economia da produção e BMs.
parceiros-chave, resultando em um BM aberto. Além disso, a taxonomia identifica duas
formas de customização, ou seja, customização em massa e individualização em massa.
A inovação de crowdsourcing e a customização em massa dos BMPs mostram como as 5.2.1. Economia da produção e literatura de gestão Contribuímos
empresas podem responder à demanda dos clientes por produtos individualizados e para a economia da produção de três maneiras. Primeiro, desenvolvemos uma
participação ativa (Djelassi e Decoopman, 2013). O BMP de customização em massa taxonomia para descrever, analisar e classificar BMs para I4.0. Estruturas gerais de BM
baseia-se diretamente no ou padrões gerais de BM não cobrem o

10
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complexidade e características específicas do contexto de fabricação e I4.0 (Gassmann et
al., 2014; Osterwalder e Pigneur, 2010; Remanÿe et al., 2017b; Taran et al., 2016). Esses
frameworks fornecem uma estrutura de alto nível, ou seja, quatro dimensões de BMs,
enquanto nossa taxonomia implementa essa estrutura e considera ainda elementos de
design contextuais detalhados, ou seja, 19 dimensões com duas a seis características cada.
Além disso, derivamos 13 BMPs arquetípicas para I4.0. Desta forma, respondemos ao
apelo de Zott et al. (2011) para gerar tipologias de BM para indústrias específicas. Assim,
podemos construir em todos os três níveis de BMs: elementos BM (taxonomia), padrões
BM descrevendo configurações comuns dos elementos e instâncias de empresas reais.
Com este uso, o conceito de BM é mais poderoso (Osterwalder et al., 2005).
Em segundo lugar, explicamos como o I4.0 impacta os BMs, os sistemas de serviços e
os papéis das empresas de manufatura. Considerando que pesquisas anteriores se
concentraram principalmente em implicações tecnológicas (Burmeister et al., 2016; Kiel et
al., 2016) e careciam de BMs e seus papéis emergentes para empresas de manufatura,
este artigo revela como o I4.0 leva a novos BMs e novos sistemas de serviços para
empresas manufatureiras. A taxonomia para I4.0 BMs mostra como I4.0 muda os BMs e o
papel das empresas manufatureiras em seus ecossistemas.
Os 13 BMPs ilustram os novos papéis das empresas manufatureiras. Além disso, os
resultados revelam novos sistemas de atendimento. Todos os 13 padrões mostram
diferentes formas de sistemas de serviço e cocriação de valor e ilustram como os novos
serviços agregam valor ao cliente. Os padrões indicam estratégias para permitir a cocriação
de valor em um ambiente industrial e ilustram como a I4.0 e as novas tecnologias digitais
relacionadas afetam os sistemas de serviço.
5.2.2. Literatura de modelo de negócios
Este estudo contribui para a literatura de MB de duas maneiras. Em primeiro lugar, os
resultados contribuem para o crescente campo de classificações de empresas baseadas
em BMs (Tauscher € e Laudien,
estrutura 2018).
opçõesNo contexto dee I4.0,
estratégicas MNs.aAliteratura
taxonomiaexistente não
como vocabulário
comum facilita a descrição sistemática e o conhecimento intuitivo de BMs I4.0, e abre
opções para I4.0 IMC sem simplificar demais sua complexidade. Além disso, as 13 BMPs
arquetípicas estruturam I4.0 BMs e suportam sua classificação. Seguimos o apelo para
analisar o IMC baseado em padrões em indústrias em mudança com coleções de BMP
existentes como base para nossa taxonomia (Remanÿe et al., 2017b).
Além disso, lançamos alguma luz sobre o tópico pouco estudado de como tornar os BMs
tradicionais adequados para novas tecnologias e, especificamente, para I4.0 (Bock e
Wiener, 2017; Grünert e Sejdiÿc, 2017; Johnson et al., 2008) .
Em segundo lugar, nosso método de pesquisa ilustra como derivar uma taxonomia BM
específica do setor e mostra BMPs utilizando abordagens de estudo de caso, pesquisa de
caso e desenvolvimento de taxonomia como diretrizes. Os estudos de caso fornecem
análises extensas e aprofundadas (Yin, 2014), enquanto as pesquisas de caso mostram
uma análise transversal e generalizável (Larsson, 1993). O desenvolvimento da taxonomia
adiciona uma abordagem sistemática para estruturar e interpretar os resultados empíricos,
bem como integrar a pesquisa conceitual (Nickerson et al., 2013). Uma técnica era distinguir
os casos pela riqueza de suas informações. Usamos casos com informações ricas para
construir os padrões de taxonomia e construímos casos com menos informações para uma
avaliação da taxonomia e dos padrões. Finalmente, usamos quatro abordagens para avaliar
ambos os resultados. Com base nesses métodos, mostramos como derivar sistematicamente
uma taxonomia de BM e BMPs específicos do setor. Os resultados mostram informações
detalhadas e capacidade de generalização para um setor específico. Mais uma vez,
construímos em todos os três níveis de BMs: instâncias do mundo real (casos), elementos
de BM (taxonomia) e padrões (Osterwalder et al., 2005) e aproveitamos todo o potencial
dos BMs.
5.3. Implicações práticas
Para prática, este artigo aborda a falta de orientação para IMC sob I4.0 (Laudien e
Daxbock, € 2016). Mostramos como orientamos
são os novos
as BMs
empresas
sob o aI4.0
alavancar
(SarvarioetI4.0,
al., incluindo
2018) e
suas tecnologias e conceitos, como OI, customização em massa, PSS, IoT, CPS e fábricas
inteligentes . Os praticantes podem caracterizar seu BM atual usando a taxonomia para
avaliar sua prontidão I4.0. Além disso,
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caracterizar seu BM com a taxonomia apoia a inspiração. Cada dimensão oferece
oportunidades de transformação para I4.0 em termos de características e casos relacionados.
As características e exemplos de caso permitem que os gerentes descubram oportunidades
para progredir IMCs para a ala I4.0 e comuniquem diretamente novas ideias com a
taxonomia.
Da mesma forma, a taxonomia pode ser usada para analisar a concorrência, comparar BMs
e identificar pontos brancos no mercado. Os 13 padrões fornecem inspiração para I4.0 BMIs
e exemplos de casos para I4.0 BMs.
Semelhante a Gassmann et al. (2014), os profissionais podem usar padrões e casos
subjacentes em uma fase de ideação para apoiar o pensamento fora da caixa.
Para estimular a criatividade, os profissionais podem usar perguntas como: Como seria
nossa empresa ao aplicar o resultado do padrão como um serviço?
As organizações podem avaliar ainda mais a implementação do padrão no contexto da
empresa porque cada padrão especifica as dimensões do BM que mais afeta. Em geral, a
taxonomia e os padrões apoiam a comunicação e a modelagem de novas ideias e o MN
atual, e estimulam a criatividade e a inspiração com as características da taxonomia, BMPs
e casos relacionados.
5.4. Limitações
Nosso estudo enfrenta algumas limitações. Primeiro, a taxonomia e os BMPs
arquetípicos são baseados e dependentes dos 32 estudos de caso.
BMs e tecnologias inovam rapidamente. Só pudemos considerar casos que estavam
disponíveis quando escrevemos o artigo. Nós apenas pesquisamos e consideramos casos
de alemão e inglês devido a barreiras linguísticas. Seria interessante investigar IMCs que
resultaram de iniciativas governamentais comparáveis à Indústria 4.0 de outros países
como o chinês Made in China (2025) ou o francês La Nouvelle France Industrielle.
Em segundo lugar, a abordagem qualitativa pode restringir nossos achados. Desenvolvemos
tanto a taxonomia quanto os BMPs, com base em uma análise de conteúdo qualitativa de
dados de estudos de caso existentes e dados secundários.
Portanto, foi um desafio conduzir a análise de forma objetiva. No entanto , Nickerson et al.
(2013) já notaram que as taxonomias nunca são perfeitas, mas existem para fornecer uma
solução adequada em um contexto específico. Terceiro, de uma perspectiva prática, o IMC
deve estar alinhado com a estratégia da empresa e seu cenário competitivo. O IMC bem-
sucedido requer conhecimento e criatividade (Remanÿe et al., 2017b). Os gerentes devem
evitar analogias superficiais (Gavetti e Rivkin, 2005). Assim, nossos achados são um ponto
de partida para o IMC; no entanto, os gerentes devem avaliar cuidadosamente o contexto
de sua empresa antes de aplicar esses padrões de BM (Abdelkafi et al., 2013).
5.5. Pesquisa futura
Nossa pesquisa permite vários caminhos para pesquisas futuras. Ricas tipologias e
tipologias tributárias são a base para a construção de teorias (Doty e Glick, 1994; Rich,
1992). Pesquisas futuras podem se basear em nossa taxonomia, bem como em BMPs
arquetípicos para desenvolver teorias. A taxonomia e os padrões fornecem uma base sólida
para estudos qualitativos e quantitativos. A pesquisa qualitativa pode analisar padrões ou
dimensões específicas da taxonomia em relação aos seus fatores de sucesso e principais
desafios.
Estudos quantitativos podem analisar BMPs ou dimensões específicas ou configurações
da taxonomia quanto ao seu desempenho de mercado (semelhante a Weill et al., 2011),
sua lucratividade ou sua influência para vantagem competitiva em diferentes contextos.
Além disso, pesquisas futuras podem investigar os caminhos de transição dominantes de
um padrão ou configuração de taxonomia para outro. Além disso, a taxonomia e os padrões
podem ser estendidos para um modelo de maturidade I4.0.
6. Conclusão
A I4.0 como produção inteligente habilitada pela IoT, CPS e fábricas inteligentes, tem
um grande potencial para as empresas de manufatura garantirem a competitividade e
aproveitarem as oportunidades futuras (Rabetino et al., 2017; Wei et al., 2017). No entanto,
a aplicação de novas tecnologias muitas vezes não é suficiente para
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sucesso, além disso, é necessário um MN sustentável (Abdelkafi et al., 2013).
Ainda assim, especialmente para I4.0, a pesquisa existente se concentrou
principalmente em questões tecnológicas e negligencia BMs (Burmeister et al.,
2016; Kiel et al., 2016). Assim, os fabricantes não sabem como inovar seu MN
para I4.0 (Grünert e Sejdiÿc, 2017).
Portanto, este artigo analisa BMs I4.0 e deriva BMPs I4.0 para fornecer
orientação aos fabricantes e conectar a literatura I4.0 orientada para a técnica
com a pesquisa BM. Coletamos 32 estudos de caso sobre BMs I4.0 da literatura
e relatórios de profissionais. Para triangulação de dados (Yin, 2014), enriquecemos
a descrição do caso com informações dos sites da empresa, artigos de jornal,
entrevistas publicamente disponíveis e comunicados à imprensa. Com base
nesses estudos de caso, desenvolvemos uma taxonomia para BMs I4.0 composta
por 19 dimensões com duas a seis características cada (Nickerson et al., 2013).
Aplicando a taxonomia aos estudos de caso, derivamos 13 padrões arquetípicos
de BMs I4.0.
A taxonomia e 13 padrões cobrem características específicas do I4.0 e podem
descrever, analisar e classificar BMs relacionados. Os padrões são um primeiro
passo em direção a um esquema de classificação e uma linguagem comum para
BMs I4.0. Eles aprofundam a compreensão de como o I4.0 impacta o ecossistema
funções, BMs e sistemas de serviço e mostram como as empresas podem
alavancar os conceitos I4.0. Assim, eles fornecem estrutura e aceleram o
desenvolvimento de BMs I4.0 (Bocken et al., 2014). Os profissionais podem usar
nossos resultados para avaliar o status I4.0 de seu BM atual e inspirar-se para
possíveis oportunidades de I4.0. Pesquisas futuras podem se basear nessa
tipologia de BMs I4.0 para construção de teorias e investigar ainda mais a
digitalização de empresas de manufatura.
Reconhecimentos
Os autores gostariam de agradecer a todos os revisores anônimos e aos
editores por seus úteis comentários e sugestões. Esta pesquisa é financiada pela
Fundação Alemã de Pesquisa (Deutsche For schungsgemeinschaft – DFG) como
parte do 'Centro de Pesquisa Colaborativa 768: Gerenciando ciclos em processos
de inovação - Desenvolvimento integrado de sistemas de serviços de produtos
baseados em produtos técnicos' (TP C1), e o Centro para Aplicativos de Grandes
Negócios (CVLBA)
@TUM.

Apêndice A. Fontes de Estudos de Caso

Tabela A1
Fontes analisadas de estudos de caso

Nenhuma empresa Estudo empírico principal Nº de Outras fontes

origens

1 Adidas Plataforma i40 (2017) 11 (Adidas, 2015, 2017; 2018; BMWi, 2018; Kohn, € 2016; Platform-i40, 2017; Stadler, 2015; Weitzenbürger,
2016; Wiener, 2017; Zühlke, 2015) €

2 atômico Lassnig et ai. (2017) 5 (Atomic, 2018; Industry 4.0 Austria, 2018a; Sportaktiv.com , 2017; Worndle, € 2015)
3 AVL Lassnig et ai. (2017) 4 (AVL, 2017; Revista da Indústria, 2016, 2017)
4 Lagarta Schaefer et ai. (2017) 5 (Caterpillar, 2015, 2018; Crain's Chicago Business, 2015; UPTAKE, 2018)
5 Claas – 365Farmnet Bauernhansl et ai. 7 (365FarmNet, 2018; Brisslinger, 2016; CLAAS, 2017, 2018; Daugherty et al., 2015; Sentker, 2015)
(2015)
6 eMachineShop Bauernhansl et ai. 4 (Businesswire.com, 2004; eMachineShop, 2018; Marketwired.com, 2006)
(2015)
7 Empresário Schaefer et ai. (2017) 7 (Bloomberg, 2016; GE, 2018a; Gutowski, 2017; Moazed, 2018; Predix.io, 2018; Winnig, 2016)
8 de Compressores GE Digital KAESER (2015) 6 (Bonnen, 2017; Etscheit, 2017; Kaeser.com, 2017 ; Nuissl , 2015; T-Systems.com, 2017)
9 Konecranes Wortmann et ai. (2017) 5 (Konecranes, 2016, 2018; Weinberger et al., 2016, p. 704; Wirtschaftsforum.de, 2018a)
10 Motores locais Bauernhansl et ai. 7 (Crunchbase, 2017; Kilimann, 2015; Kumar, 2016; Launchforth.io, 2017; Local Motors, 2017; McKinsey, 2015)
(2015)
11 Ponoko Gassmann et ai. (2014) 4 (David, 2014; McGahan, 2012; Ponoko.com, 2018)
12 Formas Bauernhansl et ai. 5 (3D Limitless, 2017; Estes, 2014; Shapeways, 2017; Smith, 2012)
(2015)
13 Texa CARe Microsoft (2017a) 4 (Texa, 2018a, 2018b; Wirtschaftsforum.de, 2018b)
14 TRUMP-AXOOM Grünert e Sejdic (2017) 7 (AXOOM, 2017; Feil, 2017; I40-bw.de, 2017; Nowak, 2017; TRUMPF, 2017; Weinzierl, 2015)

15 Zumtobel Lassnig et al. (2017) 4 (Indústria 4.0 Áustria, 2018b; Strolin, € 2016; Grupo Zumtobel, 2018)
16 ABB Marine Systems Wortmann et al. (2017, 2 ABB (2018)
pág. 12)
17 ABT Potência Microsoft (2018) 2 ABT (2018)
Gerenciamento
18 Grupo Biesse Accenture (2018) 2 Bisse (2018)
19 Bosch AMRA Wortman et ai. (2017, pág. 3 (Bosch, 2015, 2018)
12)
20 Mobilidade Daimler Bauernhansl et ai. 8 (Bay, 2017; Car2Go, 2018; Daimler, 2017, 2018; Daugherty et al., 2015; Howard, 2016; Moovel, 2018; Muoio, 2017)
Serviços (2015)
21 GE Fusível BCG (2017) 6 (Alpaio; Davies, 2017; Davis, 2017; GE, 2016; Kloberdanz, 2017; Scott, 2016)
22 GE Taleris Daugherty et ai. (2015) 4 (Foster, 2013; GE, 2013, 2018b)
23 Hilti Wortman et ai. (2017, pág. 7 (Gassmann et al., 2014, p. 48f .; Hilti, 2015a, Hilti, 2015; 2018; Meisterteam.de, 2018; vom Brocke et al., 2017)
12)
24 Michelin Daugherty et ai. (2015) 4 (Bremmer e Hill, 2017; Michelin, 2018; Schmidt, 2015)
25 Novo Equilíbrio BCG (2017) 4 (Lukic, 2017; Novo Balanço, 2018a, 2018b)
26 Pirelli Schaefer et ai. (2017) 6 (Pirelli, 2016a, 2016b; 2017a, 2017b, 2018)
27 Rolls Royce Microsoft (2016) 4 (Frank, 2014; Gassmann et al., 2014, pp. 9, 200f.; Rolls-Royce, 2018a, 2018b)
28 LED Samudra Microsoft (2017b) 3 (IFC, 2017; Samudra, 2018)
29 Schlotterer Lassnig et ai. (2017) 5 (BLINOS, 2018; Els € asser, 2016; Schlotterer, 2018; Tagesspiegel, 2017)
30 Siemens 31 1 –
Plataforma i40 (2018)
Microsoft (2014) 2 ThyssenKrupp (2018)

(Continua na próxima página)

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Tabela A1 (continuação )

Nenhuma empresa Estudo empírico principal Nº de Outras fontes

origens

ThyssenKrupp
Elevador
32 Indústria de Würth Bauernhansl et ai. 5 (Konzany, 2015; Würth, 2016a; 2016b, 2018)
Serviços (2015)

Apêndice B. Padrões de Modelo de Negócios de Estudos de Caso

Tabela A2
Relação de Estudos de Caso e Padrões de Modelo de Negócios para a Indústria 4.0

Super-padrões Integração Servitização Especialização

Estudos de caso Subpadrões

Crowdsourced Produção Massa Vitalício produtos Resultado produtos Processo Relacionado ao processo Relacionado ao produto

Inovação como um serviço Costumização Parcerias como um como um relacionado relacionado Plataforma Plataforma
Serviço Serviço Consultando Consultando

10 Motores Locais X X
21 GE Fusível X
6 EM MachineShop X
12 Formas X X
11 Ponoko X X
1 Adidas X
2 Atômica X
25 Novo Equilíbrio X
29 Schlotterer X
3 AVL X
4 Lagarta X
13 Texas X
16 ABB Marinha X
22 GE Taleris X
28 LED Samudra X
31 ThyssenKrupp X
32 WIS X
9 Konecranes X X X
8 KAESER X X X X
18 Biesse X X
7 GE Digital X X X
20 Daimler X X X
27 Rolls Royce X
30 Siemens X
24 Michelin X X
17 ABT Potência X
15 Zumtobel X X
23 Hilti X X
19 Bosh X
14 TRUMP X X X
5 CLÁUSULAS X
26 Pirelli X

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