TYLE COLUMNA MANAGEMENT E] dreams management En el proceso de innovacion empresarial, es tiempo de crear, romper, imaginar y softar, sin limites. Sélo asf se conseguirdn las disrupciones que necesita para transformar a su empresa en una supernova. POR MARC ALBAY SIN LIQUTES | La innovacién es un medio, nunca un fin, para la mejora empresarial. La direccion de una emore- a marca objetivos, pone los medios para gene- rar resultados acordes con los mismias y moni- torea su cumplimienta, El proceso de direccién ‘empresarial comienza con una pregunta: zhacla donde quiero llevar mi empresa? Y termina con otra: édénde he llevado mi empresa? Estas dos preguntas piensan respectivamente en objeti vos y resultados empresariales. En ninguna de estas dos preguntas el direc tivo ha de pensar en innovacién. Debe pensar encrecimienta de ingresos, incrementa de re’ tabilidad, liderazgo, satisfacclén de clientes, valor para los accionistas, etcétera. Debe pen- en elementos que tengan un reflejo direct en su cuenta de resultados o el valor de su compafia. Y no necesita pensar en Innavacién. Por ello, debe quedar clara que ser innovador nunca debe ser un fin en simismo para el direc tivo empresarial. Eso si, ser innovader posiblemente ayude a seguir mayor crecimiento de ingresos, incre- mento de rentabilidad, liderazgo, satisfaccién de clientes y valor para los accionistas.La inno vacion es como el martillo que permite colgar el cuadro que luego lucird bonito en nuestro comedor. El fin de esta accién es tener un comedor mas bello, no usar un martillo de ditima gene- racion. La innovacion-martillo es el medio, no et fin. Eso si, sin un marta costara mucha cat- gar el cuadro y, cuanto mejor sea el martillo, menos costaré colgario —— ee |}: A |COLUMNA U Alser s6lo un medio, una de las formas para capitalizarlo es responder la pregunta de como la innovacion ayudard a llevar ala empresa ha- cia donde se ha visualizado que debe estar ma- ‘Rana, En realidad, los ejecutivos que encabezan lalista de las estrellas en innovacién empresa- rial prefleren contestar a otra versién alternativa de esta pregunta: écémo puede la Innovacién ayudarles a llegar més lejos, mucho mas lejos, de donde piensan que deben y pueden estar mafiana? La soluci6n esté en lo que nos gusta llamar creams management. + Las estructuras heredadas de las grandes empresas suelen estar centralizadas y excesivamente rigidas. El primer paso'en el camino hacia la gestion de los suefios empresariales es el destierro de pensamientos negativas y barreras en el proc: 0 de germinacién de las innovaciones. El em- presario debe implantar en su proceso de inno- vvacién empresarial un protacolo que prohiba tos ‘esto no Se puede hacer’, “esto no sirve para nada’ 0 “esto ya lo hemos in- tentado”. Ninguna opinion ne- gativa, censura, barrera a la creatividad, freno ala imagina- cién, Ninguna. Licencia para creary romper, imaginary sofa. Cualauier idea es @ prior buena. Ya habra tiempo para demostrar (con rigor) que no era tan buena como se habla ensado en un principio. Delas visiones y afirmaciones mas simples y alocadas han salido algunas de las innovaciones empresariales més brillantes. Incluso delasideas que se han terminado cayendo tras un andlisis mas riguraso, han sall- do a veces ideas colaterales isruptivas, Las cuatro citas siguientes, ya histéricas y notorias, ayudan a entender el mensaje que queremos lanzar aqut » "Este ‘teléfono’ tiene demasiados defectos ‘como para ser seriamente considerado camo un medio de comunicacién; el dispositive no tiene ning valor para nosotros; (nota interna de Westem Union, 1876). »"Lacaja de mdsica inalémbrica no tiene valor comercial imaginable; 2quién pagar‘a por un mensaje enviadoanadieen particular?”: (com- pafieros de David Samoff en respuesta a su Insistencia para invert en la radio durante los afios 20) »*Creo que hay un mercado global para tal vez cinco ordenadores’; (Thomas Watson, Chair- ‘man de IBM, 1943) » "El concepto es interesante y est bien cons- truido, pero para tener mas que un aprobado, la idea debe ser factible’; (Un profesor de la Universidad de Yale en respuesta al trabajode Fred Smith que planteaba servicios fiables de expedicién nocturna. Smith se convirtié en el fundador de FedEx) Los ejemplos del nacimiento del Post-It de 3M y de Viagra de Pfizer son elocuentes. Durante un experimento en 3M para crear un adhesivo super fuerte, se generé un productoue resulté tener propiedades débiles: adhesi- vo, pero no muy adhesivo. Casualmente, un In- vestigador llamado Arthur Fry estaba buscando algo que permitiera pegar un papel multiples veces, sin dejar residuos adhesivos. La idea le vino porque los marcadores en sus libros se calan. Buscaba algo que no se cayera y no es- tropeara el tlbro. La respuesta (a encontré pre- cisamente en el pegamento no muy adhesivo, Este ‘error’ en el marco del proyecto original se convirtié en la base del famoso Post-it, y por extensién en un negocio de miles de millanes de dolares para 3M. Hacia finales de los 80, clentificos trabajando para Pti- zerempezarona probarparael tratamiento de las anginas lo que se conocia como el com- puesto UK-92,480. Aungue re- ‘sulté prometedor en pruebas de laboratorio y con animales, et compuesto demostré pocos beneficios en pruebas clinicas con humanos. A pesar de los resultados negatives iniclales, el equipo aproveché uno de sus ‘efectos colaterales' ines- erados para convertir el UK- 92,480 ena afamada y aban- derada Viegre. Todo esto parece indicar que, en la Innova clon empresarial, hay que considerar la gestién, Ideas para el dreams management: » Ninguna ainénnagatharingna ens. nguna barera ala cestided ning eno alaimagracin, LUcenca para crear yrompecenca nara magary soar - acernts dno poner limites ia imaginacn no hay «ue pnertimites ata ambicion + Folarzar todas as neurones energies del casita humana yecosstma de nnovacenhacia una ica y seeraca eta: vanstoraren ead ls sueros me _wandes, bales yaparertemerte)inaleaneabies nuevas ideas innovadoras, el empresario debe impulsar su capital humano, yen particular sutalento creativo, apensaren grande y en global. El punto anterior ha puesto elénfasisen lanecesidad de no poner timi- tes a la imaginacién. Ahora afirmamos que no hay quep0- ner limites ala ambicién. Char- les de Gaulle decfa que"la glo- riasedasdlo.a quienes siempre la han sohado” En la Innova clon, la gioria solo se da a quie~ nes siempre la suefian, y cuan- to mas grande y global sea el ‘suefio, mejor. 2Qué es pensar en grande y global? ‘gunta, Una buena forma para versie esta pen- i Es dificl dar una respuesta tinica a esta pre- de los errores afortunados como una verdadera ® sando en algo grande y global es cuestionarse: y poderosa competencia clave empresarial. La literatura la identifica, de hecho, como un pro ceso con entidad propia, con los nombres de ‘mistakes management (gestion de errores) y fal- se negative management (gestion de falsos ne- gativos). Ademas de proscribir de su empresa todos los pensamlentos negativos ybarreras en el proceso de creatividad, el empresario debera grabar con letras de oro las dos siguientes citas de Johann Wolfgang Von Goethe y Samuel Fel- joo: “el hombre yerra tanto coma lucha’ y “sdlo de un modo se puede acertar,errar, deinfinitos”, Pero, en el camino hacia el dreams manage- ‘ment pleno, hay que ir mucho mas alla de este ‘esta prohibido prohibir’. Cuando se crean las “desto que estamos planteando puede cambiar al mundo y hacerio mejor?”. Enel creams management, el ctectivo em presarial es necesariamerie el maestro de ce- remonias. Debe provocar y geationar las distup- clones. Debe conseguir que todas as nevronas y energlas de su capital humano y ecossstema de innovacién se polaricen hacia una dnica y sagrada meta: transformaren realidad sus sue~ fos mas grandes, globales y (aparentemente) inalcanzables. Solo con ello conseguira las dis- rupciones que necesita para transformar a su empresa en una supernova de la innovaciénan "Baur es wie director de houvacin en Bcerie COLUMNA; PERF — MANAGEMENT La revolucién de Gary Hamel Es creador de ednceptos como intencién estratégica, competencias bisicas, revolucién de la industria y gestién de la innovacién. Gracias a ellos, ha cambiado la prictica del management en empresas de todo el mundo. IVET RODRIGUEZ Gary Hamel es considerado el gurti del mundo de la-estrategia: Consagré la idea de que lain novacién es sinénimo de revoluci6n, de subver sién,y que concierne a todos las miembros dela organizacion, y no sélo a las cUpulas directivas, ‘Sus ideas han infiuido a empresas como Shell Nokia, Ford, IBM y Microsoft. A sus 57 anos de edad es uno de los pensadores mas influyentes enla direccién de empresas. Nacié en Estados Unidos en 1954, Graduado de la Universidad de Andrews (1975). Trabaio ‘como administrador de un hospital y luego, a Principles de la década de los 90, hizo un doc- torado en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan. Desde entonces se ha desempefiado como académico y consuitor. Es cofundador y presidente de Strategos, empresa consuitora internacional con sede en Chicago. Profesor de Direccion Estratégica e Interacional en la London Business School e lnvestigador distinguido de la Escuela de Nego- Clos de la Universidad de Harvard, ‘Sus eflexiones y ensenanzas estén conteni- das en diversos articulos y libros entre los que Gestacan: Ventaja de (a allanza: el arte de crear valor @ través de las allanzas (1998), Com; 0 nor el futuro (1994) y Liderando la revolucion (2000) La filosofia de Hamel es una revolucién, Plantea que para sobrevivir las empresas de- benreinventarse constantemente, permitiendo ue todos (os miembros de la organizacién par- ticipen proactivamente en el rumbo de la mis- a. "Todas las personas pueden innovar, esuna cuestion de conectar con el resto. La inno- vacion es un proceso social’ En su premiado articulo, La Estrategia como Revolucion, critica a ésta como procedimiento elitista, y la considera sinénimo de revolucién. Se trata de "ver hacia donde se dirige la indus- ‘ria y luego caminar en la dlreccion opuesta’. {problema en las empresas, repite Hamel, noesla escasez de recursos, sino la carencia de imaginaciOn. Ademas, este tedrico norteameri- ano concibe la innovacién como a dnica forma de crear valor en un entomno vertiginoso, donde los constantes cambios tecnol6gicas acortan cada vez més|os ciclos de vida de los productos. Innovacién estratégica, cio, sera ta principal. fuente de ventaja competitiva en el futuro. Para 41, el eto de las empresases tenerla capacidad de reinventarse a s{mismas. Como se puede ver, la piedra angular de las Ideas de Gary Hamel es a innovacién. "Sila eco- nomia atraviesa una etapa dificily uno se siente “El problema en las empresas no es la escasez de recursos, sino la carencia de imaginacién”. tentado a recortar los gastos al mAximo, la Uni- ca manera de avanzar es innovar de forma drastica, Bh un mundo aiscantinuo, sélo a inno- vacién permite crear nueva riqueza’. Hasta cierto punto, algunos elecutivos han captado este mensaje: saben que no pueden hacer siempre lo mismo, Por ello, as grandes compafiias y sus lideres consideran ala innovacién come una prioridad, ‘sin embargo, muchas veces éstono se refleja en susestrategias: destinan pocos procesos ome- canismos de apoyo que la estimulen ya limitan alas cipulas directives. Para Hamel, uno de los mayores problemas actuales de las companias es que se fomenta el trabajo mecanico. "Parece que los trabajado- res dejan la imaginacién en casa y trabalan como autématas, Sise quiere innovar hay que crear un clima propicio, en el que la gente em prendedora dé rienda suelta 2 su pasién en el trabajo, tanto por las cosas que esté haciendo, como por las que se le puede ocurr hacer’ La Innovacién no es algo que se pueda ges- tlonar de una forma tradicional, siguiendo los procesos yas reglas ya establecidas. La Revo- lucion Industrial es uno de los mejores ejemplos. Los trabajadores asumieron Su libertad para experimentar y romper moldes. La innovacion esalgo que se puede modelar y estimular, pero almismo tiempo no se puede controlar’ Actualmente, todavia hay muchos lideres que no entienden que a innovacién-esta-dnica. forma de actuar para seguir siendo competiti- vos. Les resulta més fc ganar dinero haciendo lomnismo de siempre Hamel considera que uno de os grandes fre~ nos para las empresas son los propios sistemas de gestion y los procesos itemnos, “Son dema- siado cerradosy no dejan paso alaimaginacin. Las mas deberian replantearse estos aspec- tosy reinventarse a todos los niveles y a diario” El gurd estadounidense explica que las nue- vas ideas pueden surgi en cualquier nivel de la organizacién: desde las altas esferas, hasta las mas balas. Para promover organizaciones innovadoras los lideres son piezas élave, ‘Deben asumirque son los instrumentos que generan la aparici6n de nuevas ideas y los encargados de transmit los valores y la misi6n de la organizaci6n. Son responsables de crear un entomo favorable paara la innovacién, de crear un amblente en el aque no'mporten, ni se penalicen los errores 0 las ideas equivocadas” ‘Su misién es apoyar y desarrollar la innova~ cién en todos los niveles y departamentos. De- ben ser conscientes del potenclal que tienen en sus manos. Adems, a voz de los profesionales anénimos también debe escucharse en la toma de decisiones. clave contar con el mayor nomero posible de opiniones que cuestionen, aclareny aporten su vision sobre el asunto a tratar.La riqueza que rele una compafiaes|adiversidadintelectual, sin @ cual, puede incluso mori