Prawidłowe zarządzanie projektami:

kluczowe zasady udanych projektów

Autor: George Pitagorsky, PMP
Streszczenie

Ten artykuł wyjaśnia, dlaczego warto jest opracować i wdroŜyć pojęciowy aparat
zarządzania projektami oraz opisuje najwaŜniejsze zasady zarządzania projektami — duŜymi
i małymi — w dynamicznym środowisku biznesowym, w którym zasady stosuje się
w praktyce w celu opracowania i wykonania realistycznego planu. Zastosowane
w odpowiedni sposób, zasady te mogą zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu projektu.

Artykuł jest przeznaczony dla osób zarządzających projektami. Jego celem jest
przedstawienie prawidłowej metody zarządzania projektami oraz opisanie podstawowych
kroków, które warto podjąć, aby zwiększyć wydajność osobistą i organizacyjną podczas
planowania i realizacji projektów. Nie jest to podręcznik zarządzania; nie opisuje równieŜ
korzystania z konkretnych narzędzi do zarządzania projektami.

Wrzesień 2004
Informacje zawarte w tym dokumencie reprezentują bieŜące poglądy firmy Microsoft Corporation na omawiane kwestie.
PoniewaŜ Microsoft musi reagować na zmienną sytuację na rynku, nie naleŜy traktować tego dokumentu jako wiąŜącego,
a Microsoft nie moŜe zagwarantować, Ŝe informacje będą nadal prawidłowe po dacie publikacji.
Niniejszy artykuł ma charakter wyłącznie informacyjny. MICROSOFT NIE UDZIELA śADNYCH GWARANCJI, JAWNYCH
LUB DOMNIEMANYCH, DOTYCZĄCYCH INFORMACJI ZAWARTYCH W TYM DOKUMENCIE.
UŜytkownik musi stosować się do wszystkich obowiązujących przepisów o ochronie praw autorskich. Bez ograniczenia
przywilejów regulowanych prawem autorskim, Ŝadna część tego dokumentu nie moŜe być reprodukowana,
przechowywana lub wprowadzana do systemu archiwizacyjnego ani transmitowana w Ŝadnej postaci, Ŝadną metodą
(elektroniczną, mechaniczną, przez fotokopiowanie, nagrywanie itd.) i w Ŝadnym celu bez jawnej, pisemnej zgody firmy
Microsoft Corporation.
Microsoft moŜe dysponować patentami, wnioskami patentowymi, znakami towarowymi, prawami autorskimi lub innymi
prawami własności intelektualnej dotyczącymi treści zawartych w tym dokumencie. Jeśli pisemna umowa licencyjna
zawarta z firmą Microsoft nie stanowi inaczej, niniejszy dokument nie przyznaje Ŝadnej licencji do tych patentów, znaków
towarowych, praw autorskich lub innej własności intelektualnej.
Jeśli nie stwierdzono inaczej, przykładowe firmy, organizacje, produkty, nazwy domenowe, adresy e-mail, logo, osoby,
miejsca i zdarzenia opisane w tym dokumencie mają charakter fikcyjny i nie powinny być utoŜsamiane ani porównywane z
prawdziwymi firmami, organizacjami, produktami, nazwami domenowymi, adresami e-mail, logo, osobami, miejscami i
zdarzeniami.
© 2004 Microsoft Corporation. Wszystkie prawa zastrzeŜone.
Microsoft to zastrzeŜony znak handlowy firmy Microsoft Corporation w Stanach Zjednoczonych i innych krajach. Nazwy
rzeczywistych firm i produktów wspomnianych w niniejszym dokumencie mogą być znakami handlowymi innych
podmiotów.

Prawidłowe zarządzanie projektami 1

SPIS TREŚCI

Pułapki „intuicyjnej” metody zarządzania projektami ................................3

Projekty, ich rezultaty i zarządzanie projektem ........................................4

Komunikacja — krytyczny czynnik sukcesu .............................................6

Kluczowe zasady zarządzania projektami ................................................7

1. Realizm 9
2. Efektywne planowanie 9
Identyfikacja celów i wymagań........................................................... 11
Określenie standardów i procedur uŜywanych w projekcie ..................... 11
Identyfikacja i opis działań oraz ich rezultatów ..................................... 11
Szacowanie i przydział pracy.............................................................. 12
Optymalizacja .................................................................................. 13
Aktualizowanie planu ........................................................................ 13
3. Zarządzanie relacjami 14
4. Kształtowanie oczekiwań 14
5. Rozpoznanie i zaakceptowanie niepewności — zarządzanie ryzykiem 16
6. Plany na wypadek zmian i problemów 17
7. Uwzględnianie innych wykonywanych prac 18
8. Obiektywność 19
9. Podejście sytuacyjne 19
10. Stałe ulepszanie zarządzania projektami 20

Wnioski ........................................................................................... 22

Dalsze informacje ............................................................................. 22

Biografia autora................................................................................ 22

Prawidłowe zarządzanie projektami 2

Pułapki „intuicyjnej” metody zarządzania
projektami
Projekty to sposób na osiągnięcie celów organizacyjnych. Wraz z bieŜącą działalnością
reprezentują one aktywność, która wprawia organizacje w ruch. Dostarczają one produktów
i usług, które satysfakcjonują klientów i właścicieli firmy.

KaŜdy realizuje projekty. Bez względu na to, czy uwaŜamy je za duŜe zadania, czy teŜ za
złoŜone operacje, projekt to kaŜda praca wykonywana z myślą o realizacji celu
w ograniczonym czasie i przy skończonych kosztach. Kiedy zmieniamy sposób, w jaki
pracują ludzie, zarządzamy projektem. Kiedy planujemy i udajemy się w podróŜ biznesową,
zarządzamy projektem. Kiedy wprowadzamy do sprzedaŜy nowy produkt, zarządzamy
projektem premiery rynkowej. W ramach projektów powstają i zmieniają się produkty,
wydarzenia, procesy i organizacje. Podczas wprowadzania usprawnień projekty są
narzędziem działania. MoŜe to polegać na przenoszeniu biura pod inny adres, organizacji
imprezy, łączeniu dwóch organizacji, rozpoczynaniu nowego programu szkoleniowego,
opracowywaniu budŜetu, tworzeniu nowego produktu, zmienianiu lub konstruowaniu witryny
WWW, wprowadzaniu w Ŝycie nowego procesu itd.

Obecnie coraz więcej osób odkrywa, Ŝe ich zdolność do spełnienia oczekiwań — poprzez
dostarczenie satysfakcjonujących wyników na czas i w ramach budŜetu — bezpośrednio
zaleŜy od umiejętności zarządzania projektami. KaŜda organizacja szuka tego dodatkowego
„czegoś”, aby lepiej zaspokoić potrzeby klientów i właścicieli — czy to akcjonariuszy, czy teŜ
agencji rządowych. Lepsze zarządzanie projektami pozwala osiągnąć to nieuchwytne „coś”.

Przekonanie, Ŝe do sukcesu wystarczy wiedza techniczna i mnóstwo cięŜkiej pracy, prowadzi

do niepotrzebnego stresu, zbędnych przeróbek, konfliktów i większego prawdopodobieństwa
niepowodzenia. Choć zarządzanie intuicyjne, w stylu „strzelania z biodra” moŜe wydawać się
ekscytujące, nie jest to najbardziej efektywne podejście do zarządzania projektami. Dzieje
się tak dlatego, Ŝe projektów często nie sposób zaplanować i zrealizować „na chybcika”. Jeśli
czujemy się przytłoczeni albo nasze wyniki nie są tak dobre, jak zakładaliśmy, być moŜe
warto wypróbować bardziej ustrukturyzowane i przemyślane metody zarządzania.

Nieprawidłowe zarządzanie projektami prowadzi do niepotrzebnych przeróbek i kosztów,

opóźnień, niezadowolenia klientów i wrogich relacji. Przypomnijmy sobie sytuacje, w których
na nas albo na naszych klientów negatywny wpływ miały opóźnienia projektu, konieczność
dokonywania przeróbek albo nieporozumienia i chaos, których dałoby się uniknąć dzięki
lepszemu planowaniu i ściślejszej kontroli nad projektem. Pomyślmy o czasie, wysiłku
i pieniądzach, które moŜna było oszczędzić. Pomyślmy o relacjach, które uległy pogorszeniu,
w niektórych przypadkach nieodwracalnie. Jeśli nawet — co mało prawdopodobne — nie
znamy tego z osobistych doświadczeń, przypomnijmy sobie głośne projekty, takie jak lot
promu kosmicznego Challenger, w którym błędne praktyki zarządzania doprowadziły do

Prawidłowe zarządzanie projektami 3

utraty ludzkiego Ŝycia, albo „Wielkie kopanie” (Big Dig) w Bostonie, w którym złe
planowanie, komunikacja i kontrola przełoŜyły się na ogromne koszty i opóźnienia.

Dobre zarządzanie projektem zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu i prowadzi do lepszych

wyników, niŜszych kosztów, mniejszego wysiłku, krótszego czasu, lepszych relacji oraz
zdolności do stałego zwiększania wydajności w kolejnych projektach. Jednocześnie trzeba
uwaŜać, aby nie przesadzić z zarządzaniem. Zbyt wiele czegokolwiek oznacza mniejszą
produktywność. W zarządzaniu projektami naleŜy dąŜyć do równowagi między dyscypliną
a elastycznością.

Większością projektów zarządzają osoby, które zostały w pewnym sensie wylosowane,

poniewaŜ były akurat dostępne, mają doświadczenie w danej dziedzinie, są z natury
dobrymi koordynatorami i mają duŜe zdolności komunikacyjne. Ci przypadkowi
menedŜerowie często wykonują świetną pracę – pomimo tego, Ŝe nie zostali przeszkoleni
w dziedzinie zarządzania projektami. Wynika to stąd, Ŝe prawidłowe zarządzanie jest
w duŜej mierze pochodną zdrowego rozsądku, a dobrzy menedŜerowie cechują się
heroizmem, tolerancją opóźnień i innych niedociągnięć, zdolnościami przywódczymi
i administracyjnymi oraz umiejętnością dostosowywania się do ciągłych zmian w definicji
projektu.

Wyobraźmy sobie, o ile lepiej by sobie radzili, gdyby stali na solidniejszym fundamencie.

Projekty, ich rezultaty i zarządzanie projektem

Projekty reprezentują dąŜenie do osiągnięcia załoŜonych celów w ograniczonym czasie i przy
skończonych kosztach. Projekty róŜnią się od działalności operacyjnej — powtarzalnych,
wykonywanych regularnie czynności. Granica ta nie zawsze jest wyraźna; często działalność
operacyjna jest serią małych projektów. Wiadomo jednak, Ŝe kaŜdy projekt ma swój koniec,
który następuje albo w razie osiągnięcia celów, albo anulowania projektu.

W tym artykule termin rezultat będzie oznaczał kaŜdy wynik projektu – bez względu na to,
czy będzie to nowy, czy zmodyfikowany produkt, zdarzenie lub proces. Projekty dają
rezultaty takie jak nowy model samochodu, roczny budŜet, udane przyjęcie albo nowa
procedura. Sposób wykorzystania rezultatu i jego wartość stanowią podstawowe
uzasadnienie projektu.

Czym zatem jest zarządzanie projektem? Jest to zastosowanie szerokiej gamy umiejętności
do prawidłowego zainicjowania, zaplanowania, realizacji, kontrolowania i zamknięcia
projektu. Podstawowe umiejętności to definiowanie zakresu (to znaczy opisywanie
i uzgadnianie celów i wymagań projektu), tworzenie harmonogramu i szacowanie. Do tego
dochodzi radzenie sobie z ryzykiem i niepewnością, zarządzanie jakością, komunikacja,

Prawidłowe zarządzanie projektami 4

zarządzanie własnym czasem i współpracą z innymi, w tym z dostawcami towarów i usług
oraz kaŜdą inną osobą biorącą udział w projekcie. Osoby, które są zaangaŜowane w projekt
lub nim zainteresowane, nazywamy uczestnikami projektu.

Aby umieścić projekt i zarządzanie projektem w praktycznym kontekście, warto spojrzeć na

nie z perspektywy systemowej. Perspektywa ta zakłada, Ŝe wszystko odbywa się w systemie
wpływających na siebie nawzajem ludzi, organizacji, obiektów i procesów. Zmiana
aktywności w dowolnym punkcie systemu moŜe wpływać na inne jego części. Im lepiej
moŜna przewidzieć efekt zmian, tym większą zyskuje się kontrolę nad wydajnością systemu.
W złoŜonych systemach nikt nie moŜe przewidzieć wpływu jakiegoś działania ze
stuprocentową dokładnością. Projekt to system złoŜony. Samo zarządzanie projektem jest
systemem złoŜonym.

Rysunek 1, zamieszczony poniŜej, przedstawia zarządzanie projektem jako system.

Zunifikowana metodologia zarządzania projektami (ang. Unified Project Management
Methodology, UPMM™) to jeden z wielu stosowanych dziś sposobów opisu róŜnych działań
związanych z zarządzaniem projektami.

Rysunek 1. Zarządzanie projektem jako system1

Projektem zarządza się od momentu zapoczątkowania — kiedy ktoś ogłasza ideę, która
pewnego dnia moŜe stać się projektem — do momentu zamknięcia, czyli zakończenia
projektu, jeśli idea rzeczywiście stanie się projektem i zostanie zrealizowana.

Wokół pojedynczego projektu przebiegają procesy, które wspomagają organizację

i zapewniają jej zdolność do realizacji wielu projektów w złoŜonym, zmieniającym się
środowisku. Wśród tych procesów znajduje się: stałe ulepszanie (Ongoing Improvement),

1
International Institute for Learning, Unified Project Management Methodology (UPMM™)

Prawidłowe zarządzanie projektami 5

czyli próby wyciągnięcia wniosków z poprzednich doświadczeń i usprawnienia realizacji
projektów; zarządzanie portfelem i gospodarowanie (Portfolio Management & Governance),
czyli podejmowanie decyzji niezbędnych do wybrania, zainicjowania i kontynuowania
właściwych projektów oraz do optymalnego wykorzystania ograniczonych zasobów;
zarządzanie wieloma projektami (Multi-project Management), czyli analizowanie wszystkich
realizowanych projektów i zarządzanie nimi jako grupą w celu uniknięcia konfliktów
i zwiększenia synergii.

Efektywne zarządzanie portfelem i wieloma projektami to jedne z najbardziej krytycznych

czynników udanego projektu. Eliminują one wiele przyczyn chronicznych problemów, takich
jak nadmierne obciąŜanie zasobów i ciągłe zmiany priorytetów, które powodują zamieszanie
i obniŜają produktywność.

Pozycja Współpraca i konsultacje (Collaboration and Consulting) reprezentuje potrzebę

pracy zespołowej, komunikacji, koordynacji oraz zarządzania wiedzą i informacjami.

Komunikacja — krytyczny czynnik sukcesu

Efektywna komunikacja to kluczowy, jeśli nie najwaŜniejszy czynnik sukcesu projektu.
Komunikacja wpływa na kaŜdy aspekt zarządzania projektem i wydajności.

Wszyscy znamy bajkę o Śpiącej Królewnie. Sen wywołała czarownica, której pomyłkowo nie
zaproszono na uroczystości związane z narodzinami królewny. Czarownica była tak wściekła,
Ŝe rzuciła klątwę na niemowlę. Jeśli zapomnimy zaprosić wpływową osobę na zebranie albo
nie uwzględnimy jej zdania przy podejmowaniu decyzji, moŜe się okazać, Ŝe nasz projekt
jest „obłoŜony klątwą” — to tylko jeden przykład, który pokazuje, jak waŜna jest efektywna
komunikacja.

Proste fakty bywają zniekształcane lub przeoczane, dopóki nie spowodują powaŜnych
konfliktów albo błędów. Ci, którzy zakładają, Ŝe osiągnięto porozumienie w kwestii definicji
celów, wymagań albo innych waŜnych sprawach, mogą później się przekonać, Ŝe zgoda była
tylko pozorna. Czasem mnóstwo czasu poświęca się zebraniom, które nie przynoszą
Ŝadnych znaczących korzyści.

Efektywna komunikacja jest szczera, jasna i na właściwym poziomie szczegółowości.

Przebiega w odpowiednim czasie, uwzględnia interesy i potrzeby uczestników, angaŜuje
właściwe osoby i gwarantuje jednolite rozumienie treści i konkluzji. Znaczna część
komunikacji ma charakter nieformalny i ustny, ale materiały pisemne są niezbędne do
dokumentowania problemów, wniosków i planów działania. Zebrania powinny być dobrze
zaplanowane, a ich wyniki — udokumentowane.

Prawidłowe zarządzanie projektami 6

Komunikacja jest integralną częścią wstępnej fazy projektu, w której zwolennicy projektu
przedstawiają pomysły i oczekiwane korzyści osobom, które autoryzują i realizują projekty,
zapoczątkowując dialog niezbędny do osiągnięcia porozumienia w zakresie definicji
i charakteru projektu.

Komunikacja pozostaje niezwykle istotna podczas planowania projektu, kiedy negocjuje się
i szczegółowo opisuje zarówno oczekiwany rezultat, jak i metodę realizacji projektu.
Komunikacja w fazie wstępnej i fazie planowania skupia się na tym, dlaczego naleŜy
zrealizować projekt, jaki będzie jego wpływ, kto będzie w niego zaangaŜowany, jaki będzie
podział władzy i odpowiedzialności, jak będą zorganizowani uczestnicy, jakich procedur będą
przestrzegać, ile będzie kosztował projekt, jak długo będzie realizowany oraz jaki jest
poziom ryzyka i niepewności.

Podczas realizacji i kontrolowania projektu oraz aktualizowania planu moŜna gromadzić,

podsumowywać i rozpowszechniać dane, które z odpowiednią szczegółowością informują
o postępach projektu (albo o braku postępów). Dokładność i rzetelność tych informacji ma
kluczowe znaczenie dla menedŜerów, którzy nadzorują pracę i kierują projektem. Starsi
menedŜerowie i klienci potrzebują informacji do wyznaczania strategicznych kierunków
i podejmowania decyzji o kontynuowaniu lub zakończeniu projektu. Wszelkie zmiany
i problemy naleŜy identyfikować, oceniać, priorytetyzować i uwzględniać w harmonogramie.

Kiedy projekt jest zamykany, komunikacja pozwala upewnić się, Ŝe rezultat jest do
przyjęcia. Być moŜe jest to najwaŜniejszy aspekt komunikacji w trakcie projektu.
Komunikacja w fazie zamykania gwarantuje teŜ, Ŝe odpowiedzialność za rezultat będzie
przypisana właściwym osobom i Ŝe nabyta wiedza zostanie przekazana wszystkim członkom
organizacji.

KaŜdy projekt wymaga świadomie zaplanowanego procesu komunikacji z jasno

zdefiniowanymi oczekiwaniami, rolami i obowiązkami. Pisemna dokumentacja powinna być
ograniczona do minimum, ale kluczowe informacje muszą być określone na piśmie.
W projekcie moŜna uŜywać zarówno poczty e-mail i nieformalnych pism, jak i formalnej
dokumentacji w postaci standardowych formularzy i szablonów. Ilość i forma dokumentacji
zaleŜą od natury projektu i jego środowiska.

Kluczowe zasady zarządzania projektami

MenedŜerowie projektów myślą o swoich zadaniach na róŜne sposoby, często zaleŜne od ich
wykształcenia i doświadczenia, osobowości oraz roli odgrywanej w projekcie. Wielu
profesjonalnych menedŜerów uwaŜa, Ŝe istnieje właściwy czy teŜ „zalecany” sposób

Prawidłowe zarządzanie projektami 7

zarządzania projektami, który nie zaleŜy od typu projektu ani od roli i doświadczenia
menedŜera. Sposób ten jest elastyczny i moŜna go adaptować do bieŜących okoliczności.

Kiedy projekty są realizowane bez stabilnego fundamentu, menedŜerowie projektów często

napotykają problemy. Prawidłowe planowanie to podstawa. Istnieje stały zbiór zasad;
zasady te stanowią fundament udanych projektów. Stosuje się je w fazie inicjowania,
planowania, realizacji, kontrolowania i zamykania projektu. Poszczególne zasady wzajemnie
się przenikają.

PoniŜej opisano kaŜdą z zasad prowadzących do sukcesu projektu. Centralnym elementem

tej strategii jest przekonanie, Ŝe realistyczne podejście pozwala na efektywniejsze
kształtowanie oczekiwań. Zwiększa to prawdopodobieństwo, Ŝe uczestnicy projektu będą
usatysfakcjonowani — choć niekoniecznie rozentuzjazmowani — jego rezultatem.

Realistyczne podejście zaleŜy od efektywnego planowania, które z kolei jest wspierane przez
zarządzanie relacjami i oczekiwaniami. Pomocą w realistycznym planowaniu jest uznanie
i zaakceptowanie niepewności, a takŜe gotowość do zmian i uwzględnianie innych prac
wykonywanych podczas realizacji projektu. Podstawowymi zasadami, z których wywodzą się
wszystkie inne, jest obiektywność oraz zarządzanie sytuacyjne. Stałe ulepszanie dotyczy
zarządzania projektami tak jak kaŜdego innego procesu biznesowego, poniewaŜ pozwala
eliminować niedociągnięcia i w praktyczny sposób dąŜyć do perfekcji.

1. Bądź realistyczny – Oprzyj projekt na planie, którego moŜna przestrzegać i który

moŜna zrealizować

2. Planuj efektywnie – Zastosuj strukturalne, zdyscyplinowane podejście do

planowania, które promuje realizm, efektywną komunikację i dobre relacje poprzez
właściwe kształtowanie oczekiwań

3. Zarządzaj relacjami – Ludzie są najbardziej krytycznym elementem projektu

i najtrudniej się nimi zarządza

4. Kształtuj oczekiwania – Zarządzaj ryzykiem, problemami i zmianami, dąŜ do

efektywnej komunikacji

5. Rozpoznaj i zaakceptuj niepewność – Jedyne, co jest pewne, to brak pewności

6. Oczekuj zmian i przygotuj się do nich – Uwzględnij dynamiczną naturę projektów

w swoich planach

7. Weź pod uwagę inne wykonywane prace – Wpływ projektu na jego środowisko
i odwrotnie

8. Bądź obiektywny – Opieraj się na faktach, aby uniknąć niepotrzebnych

i bezproduktywnych konfliktów
9. Stosuj podejście sytuacyjne – Adaptuj styl zarządzania do potrzeb projektu

Prawidłowe zarządzanie projektami 8

 10. Stale ulepszaj zarządzanie projektami – Ucz się ze zrealizowanych projektów

1. Realizm
Istnieje bardzo prosta i głęboka zasada, o której zapomina wiele osób zarządzających
projektami. Nie da się zrobić niemoŜliwego. Oczywiście, to co wydaje się niemoŜliwe,
w rzeczywistości moŜe być wykonalne. Właśnie tu na scenę wkracza efektywne planowanie.
Dzięki planowaniu zespół projektowy moŜe analizować scenariusze „co, jeśli” i znaleźć
optymalny sposób postępowania. MoŜe teŜ przetestować wykonalność celów projektowych,
określić oczekiwane warunki.

NaleŜy opracować „realistyczny” plan, którego moŜna będzie uŜywać jako miernika
postępów i zmian projektu. Nierealistyczne planowanie prowadzi do niemoŜności
wypełnienia zobowiązań. Spóźnione, złe jakościowo rezultaty są kosztowne i niszczą
zaufanie klienta. Nadmierne obciąŜenie pracą prowadzi do wypalenia i częstych zmian
w zespole projektowym. Dobry plan pozwala ocenić, czy cele projektu da się zrealizować
w terminie i bez przekraczania kosztów przy dostępnych zasobach (ludziach, pieniądzach,
maszynach, budynkach i materiałach) oraz zakładanym sposobie wykonywania projektu.

Umiejętność mówienia „nie” albo przynajmniej „nie teraz” to warunek wstępny efektywnego
zarządzania projektem. Ludzie są często przytłoczeni nieustannym nawałem pracy. Trudno
jest powiedzieć „nie” klientom i starszym menedŜerom, ale istnieją tysiące sposobów
kreatywnego odmawiania. Oto przykłady: „Rozumiem, dlaczego wyznaczyliście taki termin.
Zastanówmy się, jak powinna wyglądać nasza współpraca, aby udało się go dotrzymać”.
„Byłoby świetnie zrealizować projekt za taką cenę i przy takim harmonogramie. Zobaczmy
zatem, jakie funkcje trzeba wyeliminować, Ŝeby było to moŜliwe”. Zwykle przynosi to lepsze
efekty niŜ wykrzykiwanie: „śartujecie!?” albo „Nie ma szans!”.

2. Efektywne planowanie
Planowanie jest najbardziej centralnym i krytycznym aspektem zarządzania projektem.
Podczas planowania komunikacja, współpraca i budowanie zespołu łączy się z zarządzaniem
ryzykiem i niepewnością. Planowanie przygotowuje scenę, na której będzie rozgrywał się
projekt. Gotowy plan będzie punktem odniesienia, słuŜącym do sterowania projektem
i kontrolowania jego przebiegu. Planowanie zaczyna się w momencie, w którym ktoś
przystąpi do opisywania projektu. Planowanie jest niezbędnym elementem procesu
decyzyjnego, łącznie z decyzją o rozpoczęciu projektu.

Bywa, Ŝe pomija się planowanie, aby „zabrać się do prawdziwej pracy”. To pomyłka.
Planowanie jest częścią prawdziwej pracy. Kilka lat temu pewien zespół projektowy
zbudował w ciągu trzech godzin prawdziwy dom, spełniający wyśrubowane normy

Prawidłowe zarządzanie projektami 9

budowlane. Wymagało to skoordynowania pracy ekip budowlanych oraz licznych dostawców
i było moŜliwe tylko dlatego, Ŝe wcześniej poświęcono wiele czasu na planowanie, aby
zminimalizować rolę przypadku i zagwarantować, Ŝe wszystko potoczy się „perfekcyjnie”.
Oczywiście, tworzenie nadmiernie szczegółowego planu i oczekiwanie, Ŝe będzie on ściśle
przestrzegany, jest równie nieefektywne jak brak planowania.

Plan zawiera definicję rezultatu, określa sposób realizacji projektu oraz szacunkowy koszt,
czas i zasoby. Czasem planowanie odbywa się w kilku iteracjach. Dzięki temu uczestnicy
projektu uzyskują dokładniejsze oszacowania i harmonogramy w miarę, jak coraz więcej
wiadomo o projekcie i jego wymaganiach. Iteracyjne doskonalenie planu pozwala uporać się
z częstym problemem, jakim jest konieczność trwania przy definitywnym kosztorysie,
sporządzonym przed dokładnym zdefiniowaniem wymagań projektu, liczby personelu
i innych czynników. Korygowanie planu w kluczowych fazach projektu jest krokiem
w kierunku realizmu i kluczowym elementem kształtowania oczekiwań.

Planowanie składa się z następujących etapów:

• Identyfikacja celów i wymagań

• Określenie standardów i procedur uŜywanych w projekcie

• Identyfikacja i opis działań

• Szacowanie i przydział pracy

• Optymalizacja

• Aktualizowanie planu

W tym artykule nie będziemy pisać, jak wykonuje się kaŜdy z tych etapów planowania.
Zidentyfikujemy tylko kluczowe zasady planowania i wyjaśnimy, dlaczego są waŜne.

Etapy planowania nie są realizowane w prostej sekwencji. Na rezultat kaŜdego etapu

wpływają rezultaty poprzednich etapów; działa to równieŜ w drugą stronę. Na przykład,
choć trzeba oszacować ilość pracy, aby utworzyć harmonogram, to tworzenie
harmonogramu i przydzielanie zasobów moŜe wymusić zmiany w szacunkach i celach.
Optymalizowanie planu moŜe wymagać korekty celów i wymagań. Planowanie to
skomplikowany, iteracyjny proces.

Ryzyko i niepewność to nieodłączne aspekty projektu. Plan powinien uwzględniać

nieprzewidziane okoliczności, problemy i zmiany. Obok kosztorysów i harmonogramów
naleŜy opisać załoŜenia, na których je oparto, łącznie z zakresami, które jasno informują
o stopniu niepewności.

Prawidłowe zarządzanie projektami 10

Identyfikacja celów i wymagań
Planowanie zaczyna się od jasnej definicji celów i wymagań, z którymi zgodzą się wszystkie
zaangaŜowane osoby. Trzeba pogodzić się z tym, Ŝe często nie da się zdefiniować wymagań
w taki sposób, aby nie zmieniły się one w trakcie projektu. To jedna z przyczyn, dla których
tak istotne jest akceptowanie i kontrolowanie zmian.

Cele i wymagania wpływają na ocenę kosztów i tworzenie harmonogramu. Cele projektu są

związane z trzema ograniczeniami, które zostaną omówione w rozdziale „Kształtowanie
oczekiwań”.

Określenie standardów i procedur uŜywanych w

projekcie
Chodzi tu o upewnienie się, Ŝe standardy i procedury są przystosowane do potrzeb projektu
i zaakceptowane przez cały zespół projektowy. NaleŜy unikać biurokracji, a jednocześnie
narzucić elastyczną i praktyczną strukturę. Uczestnicy projektu muszą uzgodnić między
sobą metody komunikacji, przydziału pracy, rozwiązywania problemów, uwzględniania
zmian i kontroli jakości, aby uniknąć nieporozumień i konfliktów podczas projektu.

Identyfikacja i opis działań oraz ich rezultatów

Główną zasadą jest tu zidentyfikowanie wszystkich prac na róŜnych poziomach
szczegółowości i opisanie ich w kategoriach serii rezultatów czy teŜ wyników. W ten sposób
powstaje struktura podziału pracy (ang. work breakdown structure, WBS). WBS to lista
zadań, która określa najwaŜniejsze prace, a następnie dzieli je na czynności, zadania
i etapy. Jeśli projekt naleŜy do jednej z często potwarzanych klas, warto uŜyć standardowej
listy WBS i dostosować ją do wymagań konkretnego projektu.

Dzięki wielopoziomowemu podejściu planiści mogą lepiej zidentyfikować wszystkie

niezbędne działania. Oczywiście, pominięcie czegokolwiek w fazie planowania sprawia, Ŝe
plan jest mniej dokładny, bo jeśli trzeba wykonać jakąś pracę, to trzeba – bez względu na
to, czy jest ona zaplanowana, czy nie.

Związanie kaŜdej aktywności z jednym lub wieloma rezultatami pozwala zarządzać

projektem poprzez sprawdzanie, czy osiagnięto zaplanowany rezultat. Rezultaty są
konkretne i moŜna ocenić ich kompletność oraz prawidłowość, w przeciwieństwie do
subiektywnych opinii na temat tego, czy jakieś zadanie zostało wykonane czy nie.

Prawidłowe zarządzanie projektami 11

Narzędzia do zarządzania projektami operują na strukturach podziału pracy. Działania
wprowadzone do programu stanowią podstawę do reszty planowania i kontrolowania
projektu. Wielopoziomowa struktura WBS okazuje się bardzo przydatna podczas
informowania o postępach projektu — sponsorzy i klienci otrzymują informacje na
najbardziej ogólnym poziomie, a inni uczestnicy projektu mają dostęp do bardziej
szczegółowych danych.

Szacowanie i przydział pracy

Realizm w planowaniu projektu zasadza się na szacowaniu prac w taki sposób, aby istniało
duŜe prawdopodobieństwo, Ŝe rezultat zostanie dostarczony w wyznaczonym terminie i za
oczekiwaną cenę. MenedŜerowie projektów powinni zaprotestować, gdy Ŝądana data
docelowa zaleŜy od czynników pozaprojektowych (na przykład kondycji rynku, chęci
osiągnięcia zysku albo ograniczenia kosztów, przepisów prawnych itp.). Jeśli nawet data
docelowa jest określona jako dyrektywa — „Trzeba to zrobić w tym terminie”, inteligentni
menedŜerowie projektów wiedzą, Ŝe moŜna to zinterpretować jako pytanie: „Czy moŜemy
w tym czasie osiągnąć satysfakcjonujący rezultat?”. To samo dotyczy budŜetu. Koszt jest
jednym z celów. Warto na chwilę odłoŜyć na bok cele i skupić się na tym, co będzie
potrzebne do osiągnięcia Ŝądanego rezultatu w najbardziej prawdopodobnych
okolicznościach. Dopiero wtedy menedŜer będzie mógł określić realistyczne oczekiwania.
Zasada realizmu w planowaniu głosi, ze lepiej zawczasu ustalić, czy coś da się zrobić, niŜ
sprawdzać to, kiedy wszyscy niecierpliwie czekają, aŜ zostanie to zrobione. Jest to klucz do
kształtowania oczekiwań.

Podstawowe zasady efektywnego szacowania i przydziału pracy to: 1) na tyle, na ile to

moŜliwe oprzeć przewidywania na doświadczeniu i profesjonalnej wiedzy; 2) pamiętać, Ŝe
szacunki nie są rzeczywistymi wynikami, i nie brać ich za pewnik; 3) opierać harmonogramy
na logicznym przepływie albo sekwencji czynności; 4) opierać szacunki i harmonogramy na
realistycznych oczekiwaniach względem dostępności zasobów; 5) nie zakładać, Ŝe plan od
razu będzie prawidłowy, i optymalizować go przez rozgrywanie scenariuszy „co, jeśli”, które
identyfikują róŜne sekwencje i wykorzystanie zasobów.

Niestety, narzędzia do zarządzania projektami nie szacują i nie sekwencjonują działań

wykonywanych w ramach projektu, nie znają zasobów projektu i nie potrafią zbyt dobrze
planować przebiegu prac – nawet jeśli otrzymają szacunki, sekwencje i informacje
o zasobach. Ocena kosztów i harmonogramu projektu wymaga wiedzy o zakresie prac oraz
dostępnych zasobach. Wiedza ta wypływa z doświadczenia — albo z osobistego
doświadczenia planistów, albo z danych zebranych podczas poprzednich projektów. Jeśli
z biegiem czasu realizowanych jest wiele podobnych projektów, warto przechowywać dane
o starych projektach i uŜywać ich do oceny nowych. Dane te przyjmują postac
prototypowych list zadań (to znaczy struktur podziału pracy), z określonymi sekwencjami
zadań oraz historycznymi informacjami o kosztach i czasie trwania projektu. Trzeba jednak
uwaŜnie przyjrzeć się róŜnicom między projektami przeszłymi a ocenianymi.

Prawidłowe zarządzanie projektami 12

Sekwencjonowanie jest waŜnym etapem planowania. To podczas sekwencjonowania
analizuje się poszczególne działania, aby ustalić najlepszy logiczny przepływ w oparciu o ich
wzajemne zaleŜności. Wielu planistów poświęca zbyt mało czasu analizie zaleŜności, tworząc
przez to plany nadmiernie optymistyczne (które zakładają, Ŝe zadania mogą być
realizowane równolegle, choć w rzeczywistości jest to niemoŜliwe) albo nadmiernie
pesymistyczne (które nie uwzględniają faktu, Ŝe niektóre czynności moŜna wykonywać
jednocześnie).

Nadmierny optymizm bierze się teŜ z załoŜenia, Ŝe zasoby będą dostępne, choć moŜe z tym
być róŜnie. Planowanie wymaga realistycznej oceny, czy personel i inne zasoby będą
dostępne w odpowiednim czasie. Nie naleŜy zakładać, Ŝe osoby pracujące nad wieloma
zadaniami poświęcą cały swój czas naszemu projektowi. Nie naleŜy teŜ liczyć na to, Ŝe
w terminie zakończą się wszystkie inne projekty, których zasoby mamy przejąć. W planie
trzeba oszacować prawdopodobieństwo, Ŝe potrzebne zasoby będą dostępne
w oczekiwanym czasie i zakresie.

Narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Microsoft Office Project, ułatwiają

sekwencjonowanie i ocenę zasobów, ale — jak juŜ wspomniano — nie zrobią tego za nas.

Optymalizacja
Aby plan był realistyczny, a zarazem najlepiej wykorzystywał dostępne zasoby, trzeba
zoptymalizować go pod kątem właściwej kombinacji jakości, kosztów i czasu, przy czym
klient i (lub) sponsor decyduje, który z tych elementów ma najwyŜszy priorytet. Oznacza to,
Ŝe moŜna zmodyfikować rezultat, termin, budŜet, zasoby, narzędzia i techniki tak, aby
uzyskać realistyczny i optymalny plan, który pozwala osiągnąć załoŜone cele. Pamiętajmy,
Ŝe sprzeciw i uzasadnienie odmowy stanowią część procesu kształtowania oczekiwań
i bezpośrednio przekładają się na sukces projektu.

Aktualizowanie planu
Planowanie nie kończy się, dopóki projekt nie zostanie sfinalizowany. Plan powinien
dokładnie odzwierciedlać pracę, która musi być wykonana. Jest to punkt odniesienia, dzięki
któremu moŜna ustalić, czy projekt spełnia oczekiwania i co trzeba zrobić, aby wszystko
toczyło się zwykłym torem. W miarę postępów projektu menedŜer powinien oceniać
i udoskonalać plan tak, aby nadal odzwierciedlał on stan projektu. Dobre narzędzia do
zarządzania projektem umoŜliwiają porównanie bieŜącego planu z planem odniesienia oraz
— w razie potrzeby — zmianę planu odniesienia.

Prawidłowe zarządzanie projektami 13

3. Zarządzanie relacjami
Ludzie stanowią najbardziej krytyczny element projektu i najtrudniej się nimi zarządza.
W Ŝargonie projektowym osoby, które pracują nad projektem, zarządzają nim, sponsorują
go albo są w inny sposób zaangaŜowane w projekt, określa się mianem uczestników (ang.
stakeholders). Uczestnicy tworzą zespoły, a zespoły realizują projekty.

Relacje międzyludzkie są skomplikowane. W projektach bywają jeszcze bardziej złoŜone, bo

uczestnicy projektu współpracują ze sobą tylko tymczasowo. Relacje komplikują się, kiedy
członkowie zespołu projektowego pochodzą z róŜnych organizacji i róŜnych kultur.
Sprzedawcy oraz członkowie działów i grup funkcjonalnych często biorą udział w projektach,
a nierzadko mają teŜ inne obowiązki.

W efektywnym zespole członkowie mają umiejętności i doświadczenia dostosowane do

potrzeb projektu. Umiejętności i wiedza mają bezpośredni wpływ na długość projektu, jego
koszt i jakość rezultatów. Efektywne zespoły cenią i promują jasno zdefiniowane role,
obowiązki i odpowiedzialność. Wyznaczenie i uzgodnienie ról oraz obowiązków pozwala
zredukować niepewność, konieczność przeróbek i prawdopodobieństwo przeoczenia
niektórych spraw.

Ludźmi naleŜy zarządzać za pomocą „kontraktów”. Kontrakt nie musi być legalnie wiąŜący,
ale powinien być sporządzony na piśmie. W zaleŜności od potrzeb projektu moŜe to być
wiadomość e-mail albo formalny dokument określający role i obowiązki. Kontrakt stwierdza,
co ma być dostarczone, w jakim terminie, za ile, przez kogo i przy jakich warunkach.
Osobista odpowiedzialność oznacza, Ŝe kiedy praca zostanie przydzielona, jej status jest
raportowany z brutalną szczerością i regularnością — nic nie pozostaje ukryte. Obwinianie
jest zastąpione obiektywną analizą przyczyn i skutków problemu. UmoŜliwia to stałe
zwiększanie wydajności i aktualizowanie planu, co pomaga w kształtowaniu oczekiwań.

Ludzie mają róŜne osobowości. Niektórzy pracują lepiej z pewnymi innymi ludźmi, zaleŜnie
od osobowości i innych czynników osobistych, takŜe kultury. RóŜnice te moŜna wykorzystać
jako środek do budowania zespołu, który postrzega problem z wielu odmiennych
perspektyw i równowaŜy słabości jednych osób mocnymi stronami drugich. Konflikty
interpersonalne moŜna łagodzić za pomocą efektywnych zebrań, technik budowania zespołu
oraz otwartej komunikacji przez cały czas trwania projektu.

4. Kształtowanie oczekiwań
Sukces projektu często definiuje się jako stopień, w jakim zostały spełnione oczekiwania
sponsora i klienta. Środkiem do kształtowania oczekiwań jest efektywna komunikacja
i realistyczne planowanie w połączeniu z metodami zarządzania ryzykiem, problemami

Prawidłowe zarządzanie projektami 14

i zmianami. Na rysunku 2. przedstawiono przykład raportu, który pomaga w kształtowaniu
oczekiwań, pokazując, w jaki sposób zmienia się projekt.

Rysunek 2. Raport porównawczy wygenerowany za pomocą narzędzia

Porównywanie wersji projektu (Compare Project Versions) w programie Microsoft
Office Project 2003.

KaŜdy powinien wiedzieć, czego ma się spodziewać po projekcie. Im więcej otwartej

i szczerej komunikacji dotyczącej rzeczywistych potrzeb uczestników projektu oraz
prawdopodobieństwa ich zaspokojenia, tym lepiej.

Celami projektu są oczekiwania dotyczące tego, co ma być dostarczone, kiedy i za ile. Trzy
ograniczenia projektu to docelowa data, Ŝądany budŜet i definicja rezultatów. W niektórych
przypadkach najwaŜniejsze jest dotrzymanie terminu, a rezultaty i koszty moŜna traktować
elastycznie. W innych przypadkach stałą jest koszt, a pozostałe dwa czynniki mogą się
zmieniać. Sprawy się komplikują, kiedy dwa czynniki są stałe. Kiedy dotyczy to wszystkich
trzech, projekt staje się wykładniczo trudniejszy, a czasem wręcz niewykonalny.

Prawidłowe zarządzanie projektami 15

Wymagania opisują projekt z taką szczegółowością, aby wykonawcy projektu dokładnie
wiedzieli, jakie rezultaty spełnią wyznaczone cele. Na przykład w projekcie polegającym na
przeniesieniu biura celem moŜe być zakończenie przeprowadzki w określonym terminie, przy
kosztach nieprzekraczających pewnej sumy i bez zakłócania zwykłej działalności firmy.
Wymagania określałyby, ile osób trzeba przenieść, jak ma wyglądać nowe biuro, kto
dostanie miejsce przy oknie, czy zostaną przeniesione stare numery telefonów, czy potrzeba
zastosować nową, czy przeniesioną technologię itp.

Definiowanie wymagań często wymaga podejmowania serii decyzji o róŜnym poziomie

szczegółowości juŜ we wczesnej fazie projektu. Aby ukształtować realistyczne oczekiwania,
moŜna wspomóc się prototypami, scenopisami i innymi technikami, dzięki którym klienci
i sponsorzy będą wiedzieli, Ŝe wykonawcy projektu dobrze rozumieją jego cele.

Środkiem do kształtowania wymagań jest sprzeciw i jasna argumentacja na rzecz

realistycznych planów, co omówiono w punkcie „Efektywne planowanie”.

5. Rozpoznanie i zaakceptowanie niepewności —

zarządzanie ryzykiem
Niepewność to jedyne, co jest pewne (no dobrze, dodajmy do tego śmierć i podatki). Ze
względu na niepewność nie da się przewidzieć rezultatów projektu ze stuprocentową
dokładnością. Jeśli chcemy zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu naszych projektów,
musimy ocenić stopień niepewności i odpowiednio się przygotować.

MoŜemy być bardzo precyzyjni. Precyzja to stopień szczegółowości przewidywań. Plany

mogą na przykład obiecywać dostarczenie projektu w określonym dniu i o określonej
godzinie. Ale precyzja róŜni się od dokładności. Dokładność to stopień prawidłowości
przewidywań. Miarą dokładności jest rozbieŜność: róŜnica między rezultatem rzeczywistym
a planowanym. Im dłuŜszy i bardziej skomplikowany projekt oraz im mniej uczestnicy
projektu są pewni jego celów i wymagań, tym większa potencjalna rozbieŜność.

Choć kaŜdy się zgadza, Ŝe niepewność jest rzeczą pewną, wiele osób nie lubi uwzględniać
jej w swoich planach. Niektórzy myślą, Ŝe mówienie o sprawach, które mogą się nie udać,
świadczy o negatywnym i defetystycznym nastawieniu. Inni najwyraźniej wierzą
w samospełniające się przepowiednie. Jeszcze inni po prostu nie mają na to czasu. Niektóre
plany są sztucznie zawyŜane poprzez przydzielanie dodatkowego czasu i środków. To
praktycznie gwarantuje, Ŝe projekt będzie trwał dłuŜej i kosztował więcej, niŜ to konieczne.
Jedno z praw Parkinsona głosi, Ŝe ilość czasu i wysiłku potrzebna do wykonania jakiegoś
zadania rośnie aŜ do wyczerpania wszystkich dostępnych zasobów. Co więcej, jeśli
sponsorzy i klienci wiedzą, Ŝe plan jest zawyŜony, zwykle domagają się redukcji czasu
i kosztów, forsując nierealistyczne plany. Z drugiej strony, niektórzy eksperci od

Prawidłowe zarządzanie projektami 16

zarządzania projektami twierdzą, Ŝe typowy plan jest w ponad 50 procentach nadmiernie
optymistyczny, co gwarantuje niedotrzymanie terminu i przekroczenie budŜetu.

Efektywne planowanie projektu uwzględnia ryzyko i niepewność. Planiści identyfikują plany

i rezerwy awaryjne, aby zabezpieczyć sponsorów i inne osoby przed fałszywymi
oczekiwaniami i nieakceptowalnymi stratami. Ryzyko jest waŜnym czynnikiem podczas
podejmowania decyzji o wykonaniu projektu. Oznacza to, Ŝe w planie trzeba uwzględnić
zdarzenia, które mogą zakłócić projekt, przeanalizować prawdopodobieństwo ich
wystąpienia, przewidzieć ich wpływ i zdefiniować odpowiednie reakcje. Projekty mają
charakter dynamiczny, więc z ryzykiem trzeba sobie radzić przez cały czas trwania projektu.
Dobrym punktem wyjścia jest stale aktualizowana lista kontrolna spraw, które często się się
udają.

Dobrzy menedŜerowie projektów wiedzą, Ŝe poprzez zindentyfikowanie i przeanalizowanie

czynników ryzyka mogą wyeliminować lub zmniejszyć prawdopodobieństwo negatywnych
zdarzeń, zminimalizować ich wpływ i efektywniej kształtować oczekiwania. Mogą teŜ
zmaksymalizować prawdopodobieństwo i wpływ pozytywnych zdarzeń. Ich plany wskazują
rezerwy, dzięki czemu mogą zarządzać projektami według najbardziej prawdopodobnego
scenariusza — a nie najlepszego lub najgorszego — a jednocześnie wziąć pod uwagę ryzyko.

KaŜdy plan projektu powinien jasno określać stopień moŜliwej rozbieŜności (róŜnicy między
oczekiwaniami a rzeczywistymi wynikami). Stopień rozbieŜności moŜe brać się
z uzasadnionych domysłów albo być oparty na statystycznym prawdopodobieństwie,
obliczonym za pomocą zaawansowanych narzędzi do zarządzania projektem.

6. Plany na wypadek zmian i problemów

Projekty są dynamiczne. Zawsze są jakieś problemy, które trzeba rozwiązać, oraz zmiany
pojawiające się w miarę postępów projektu. Zmiany te mogą dotyczyć definicji celów,
wymagań, dostępności zasobów lub środowiska. KaŜde załoŜenie dokonane podczas
planowania projektu moŜe się zmienić.

Zespoły projektowe powinny dąŜyć do ograniczenia liczby ewentualnych zmian, juŜ na

samym początku efektywnie definiując cele i wymagania projektu. Powinny teŜ zachować
rezerwy na szacowanie, kontrolowanie i wprowadzanie oczekiwanych zmian. Zawsze
konieczne są jakieś zmiany.

Niekontrolowana zmiana w specyfikacji rezultatów jest podstawową przyczyną opóźnień

projektów. Kontrolowanie zmian nie polega na ich eliminowaniu; ma tylko ułatwić
wprowadzanie zmian i zmniejszyć prawdopodobieństwo dokonywania niepotrzebnych

Prawidłowe zarządzanie projektami 17

modyfikacji. Kontrolowanie zmian wymaga, aby po uzgodnieniu celów i wymagań oraz
opracowaniu planu kaŜda zmiana została udokumentowana, uzasadniona i zaakceptowana
przez autoryzowaną osobę lub grupę.

W projektach pojawiają się teŜ pytania, niepokoje i problemy. Kontrolowanie problemów

polega na rejestrowaniu problemów i ich rozwiązywaniu. Podobnie jak w przypadku zmian,
warto uwzględnić w planie czas i wysiłek związany z rozwiązywaniem problemów.

7. Uwzględnianie innych wykonywanych prac

Projekty nie są realizowane w próŜni.

“…współczesny menedŜer przypomina Ŝonglera – musi utrzymywać w powietrzu wiele kulek

i nigdy nie moŜe rozczarować publiczności. Kulkami tymi są małe i średnie projekty, które
muszą zostać zakończone w terminie i zgodnie ze specyfikacją, aby menedŜer mógł zabrać
się za inne projekty. Oprócz tego wszystkiego konieczne jest wypełnianie bieŜących
obowiązków”.2

NaleŜy stosować zarządzanie portfelem i zarządzanie wieloma projektami. Trzeba zdawać

sobie sprawę z konfliktów i zaleŜności między projektami i innymi rodzajami działalności. Na
przykład plan przeniesienia biura będzie znacznie bardziej efektywny i dokładny, jeśli
uwzględnimy inne projekty, które mogą wpłynąć na przeprowadzkę (i odwrotnie), na
przykład wdraŜanie nowego systemu komputerowego. PomoŜe to uniknąć potencjalnych
problemów, takich jak próba zainstalowania nowego systemu w środku przeprowadzki,
i zmaksymalizuje wydajność dzięki uporządkowaniu projektów zgodnie ze zdrowym
rozsądkiem.

Sprzeczne wymagania dotyczące zasobów to przyczyna opóźnień, chronicznego

przepracowania i niezadowolenia uczestników projektu. Aby sobie z tym poradzić, trzeba
dysponować harmonogramem uwzględniającym wiele projektów, który jasno pokazuje
dostępność zasobów. Zarządzanie wieloma projektami to zadanie administracyjne, które
najlepiej realizować z wykorzystaniem odpowiedniego narzędzia, takiego jak program
Microsoft Office Enterprise Project Management Solution. Bez bazy danych wielu projektów
istnieje duŜe prawdopodobieństwo, Ŝe harmonogramy będą ustalane według nadmiernie
optymistycznych załoŜeń. NaleŜy ograniczyć to ryzyko, świadomie oceniając rzeczywistą
dostępność zasobów. Realistyczny harmonogram wymaga dokładnej wiedzy o tym, kiedy
zasoby będą dostępne na uŜytek projektu i do jakich innych zadań będą wówczas
wykorzystywane.

2
Tobis, Irene i Michael, Managing Multiple Projects, New York: McGraw-Hill, 2002.

Prawidłowe zarządzanie projektami 18

8. Obiektywność
Obiektywność to jedyne znane remedium, które pozwala efektywnie radzić sobie
z nieuniknionymi decyzjami, konfliktami i problemami pojawiającymi się w projektach.
Obiektywność implikuje znajomość faktów i otwarty umysł. Efektywne podejmowanie
decyzji to środek do łagodzenia konfliktów i rozwiązywania problemów.

Jonathan Swift w PodróŜach Guliwera opisał niekończący się konflikt między Grubo-
a Cienko-Końcami, którzy walczyli o to, czy jajko naleŜy otwierać od cieńszego, czy od
grubszego końca.

Rysunek 3. Ciągłość jest naturalna

Większość konfliktów jest spowodowana tym, Ŝe ludzie mają poglądy, które wydają się
sprzeczne z poglądami innych osób. Jeśli oprzemy się na załoŜeniu, Ŝe nie ma absolutów
(z wyjątkiem przekonania, Ŝe nie ma absolutów), zyskami większą elastyczność. Jak
sugeruje układ jin-jang powyŜszego rysunku, naturalna jest ciągłość, a nie liniowe systemy
„albo-albo”. Ludzie, którzy trzymają się swoich poglądów bez ich kwestionowania
i sprawdzania ich załoŜeń, zwykle wywołują impasy i niepotrzebne konflikty. Dzięki
elastyczności zespoły projektowe mogą obrócić konflikt na swoją korzyść.

Kwestionowanie własnych poglądów i otwartość na zmiany, przy jednoczesnym trzymaniu

się zasad, to nie oznaka słabości, ale siły i mądrości.

9. Podejście sytuacyjne
Zarządzanie projektem to stosowanie określonych zasad i technik do planowania
i kontrolowania prac nad projektem. Zarządzanie projektami jest skomplikowane. Nie ma
gotowych recept, których niewolnicze przestrzeganie gwarantowałoby dobry wynik. Potrzena
jest umiejętność dostosowywania stopnia i stylu zarządzania do bieŜącej sytuacji.

Prawidłowe zarządzanie projektami 19

Sytuacja jest zdefiniowania przez złoŜoność, niepewność, zakres i krytyczność projektu,
naturę zaangaŜowanych w niego osób, ich relacji oraz środowiska projektu. Środowisko to
między innymi przepisy prawne, standardy i procedury, czynniki kulturalne i geograficzne.

Jeśli projekt jest niewielki, prosty i znajomy, moŜna postępować bardzo nieformalnie
i planować intuicyjnie. Podejście ad hoc jest często odpowiednie. Plan moŜe być wyraŜony
jako prosta lista działań. Gdy uczestnicy projektu są nieliczni i dobrze się znają,
komunikacja oraz kontrola jest łatwa i naturalna, więc wystarcza minimum pisemnej
dokumentacji. PoniewaŜ beneficjenci projektu (sponsorzy, klienci, uŜytkownicy produktu,
uczestnicy imprezy) biorą w nim aktywny udział i mają elastyczne podejście do końcowego
rezultatu, nie potrzeba formalnych kontraktów i testowania.

Im większy, bardziej krytyczny i skomplikowany jest projekt, tym większa potrzeba

formalności. Formalność implikuje dyscyplinę, czyli pisemne umowy, strukturalne plany,
regularną, formalną komunikację, wyraźny podział odpowiedzialności, formalne kryteria
testowania i odbioru, jasne role i obowiązki oraz formalny proces podejmowania decyzji.

Istnieje stara ludowa mądrość dotycząca hodowli koni. Jeśli będziemy trzymać konia
w ciasnym boksie, to albo wyrwie się na wolność, albo stanie się zbyt uległy. Jeśli będziemy
trzymać go na otwartej, nieogrodzonej łące, to ucieknie. Jeśli umieścimy go w zagrodzie,
w której będzie dość miejsca do biegania i która da mu poczucie wolności, będzie
zadowolony. Kiedy dotrze do płotu, skręci i pobiegnie w innym kierunku, poniewaŜ skok
przez płot nie będzie wart wysiłku. Nie twierdzę, Ŝe ludzie przypominają konie, ale formalne
wytyczne i techniki w zarządzaniu projektem działają w podobny sposób. Jeśli reguły są zbyt
sztywne, nie będzie miejsca na adaptację, której wykonawcy i menedŜerowie potrzebują do
osiągnięcia sukcesu. Jeśli reguły są zbyt elastyczne, pojawia się nieefektywność. NaleŜy
dąŜyć do równowagi — nie za duŜo, nie za mało.

Aby osiągnąć właściwą równowagę, trzeba korzystać z wytycznych, procedur, szkoleń,

dostępnych przykładów, szablonów, wiedzy, pomocy ekspertów oraz odpowiedniego
zestawu narzędzi.

10. Stałe ulepszanie zarządzania projektami

Proces zarządzania projektami to proces biznesowy. Podobnie jak wszystkie procesy
biznesowe, powinien być stale ulepszany.

Organizacje „uczą się” podobnie jak ludzie. Zarządzanie projektem wiąŜe się z procesem
edukacyjnym. KaŜdy wykonany projekt to okazja do nauczenia się, jak moŜna efektywniej
zrealizować następny projekt. NaleŜy regularnie oceniać wydajność podczas trwania

Prawidłowe zarządzanie projektami 20

projektów oraz po zakończeniu kaŜdego projektu. NaleŜy publikować wyniki, aby
informować innych o pułapkach i o zalecanych praktykach. Wyniki te moŜna udostępnić za
pomocą odpowiednich narzędzi. Na przykład Microsoft Office Project 2003 oferuje funkcję
„przewodnika po projekcie”, dzięki któremu wystarczy kliknąć jeden przycisk, aby uzyskać
dostęp do najlepszych praktyk stosowanych w danej organizacji. Przykładowy przewodnik
po projekcie pokazano na rysunku 4.

Rysunek 4. Przewodnik po projekcie w programie Microsoft Office Project 2003

pomaga ustandaryzować praktyki zarządzania projektem

NaleŜy przyglądać się wielu projektom, aby odkryć trendy, a następnie wykorzystać te
trendy do poszukiwania przyczyn niskiej wydajności oraz do zidentyfikowania praktyk, które
warto dołączyć do wytycznych i procedur uŜywanych podczas zarządzania projektami.

Prawidłowe zarządzanie projektami 21

Wnioski
Zarządzanie projektami jest skomplikowane, wymaga czasu i wysiłku. Opiera się na
zdrowym rozsądku, ale jest bardziej efektywne, jeśli menedŜer stosuje zalecane praktyki
i dostosowuje je do bieŜącej sytuacji. Dobre zarządzanie ułatwia realizowanie projektów
i zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.

Ten artykuł jest punktem wyjścia. Następne kroki to doskonalenie umiejętności

przywódczych, współpraca z innymi uczestnikami projektu w celu ustalenia najlepszego
sposobu postępowania oraz wybór narzędzi, które wspomagają efektywne zarządzanie
projektem.

Dalsze informacje
Więcej informacji o zarządzaniu projektami i programie Microsoft Office Project 2003 moŜna
znaleźć pod adresem www.microsoft.com/poland/office

Biografia autora
George Pitagorsky, PMP jest dyrektorem ds. opracowywania produktów i starszym
doradcą ds. rozwiązań korporacyjnych w International Institute for Learning (IIL).
Jako ekspert od zarządzania projektami i usprawniania procesów doradzał
największym światowym koncernom, zaprojektował multimedialny, interaktywny
kurs ILL Project Management Basics™, tworzył lub nadzorował tworzenie
podstawowych kursów ILL związanych z zarządzaniem projektami, napisał liczne
artykuły poświęcone zarządzaniu projektami, organizacji pracy, rozwiązywaniu
konfliktów i relacjom osobistym. Jest takŜe współautorem oferowanego w sieci WWW
narzędzia do zarządzania projektami The Unified Project Management Methodology
(UPMM™).

Prawidłowe zarządzanie projektami 22