Optimisation de La Tresorerie Cas Telebe

Optimisation de la gestion de trésorerie de TELEBE GROUP
INTRODUCTION GENERALE
L’entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe les moyens humains,
matériels, financiers et immatériels (services), qui sont combinés de manière organisée pour
fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement donné avec un objectif de
rentabilité. Dans sa relation avec ses clients, elle est souvent confrontée au risque
d’insolvabilité. Pour y remédier, l’entreprise doit assurer une gestion efficace de sa trésorerie.
En effet, la gestion de la trésorerie dans les entreprises, relevait jusqu’à une époque récente, du
domaine du caissier, le Chef d’entreprise veillant au seul maintien de l’équilibre financier
traditionnel.
Mais la hausse généralisée des taux d’intérêt depuis une dizaine d’années et la
raréfaction des liquidités ont entraîné une prise de conscience des conséquences que peut avoir
la non maîtrise de la gestion de la trésorerie dans les entreprises. A cela, il faut ajouter que
l’évolution de l’environnement, notamment les nouveaux mécanismes de financement, le
développement des échanges internationaux, l’informatique et l’inflation ont donné naissance à
une fonction financière autonome aux dimensions multiples. L’entreprise a désormais une
activité financière. Elle doit à ce titre :
- choisir ses investissements ;

- prévoir les besoins de financements ;
- décider de la structure financière des capitaux ;
- ajuster en permanence les flux d’entrée et de sortie des fonds ;
- choisir des procédures d’encaissement ;
- choisir des instruments de paiement ;
- négocier avec les banques, etc.
Etant donné que toutes les opérations de l’entreprise donnent lieu à long ou à moyen
terme à un encaissement ou à un décaissement, le trésorier doit donc avoir une vision globale
de l’activité de l’entreprise dont il garantit en quelque sorte la solvabilité.
En effet, l'ensemble des flux générateurs de liquidités est effectué dans le cadre de la
gestion quotidienne. Ces entrées et sorties n'étant pas synchronisées, apparaît très souvent un
décalage dans leur date d'enregistrement. Or, une mauvaise coordination de ces mouvements
monétaires se traduit soit par une insuffisance permanente de liquidités, soit par un excès de
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fonds immobilisés. Dans le premier cas, il y a un risque d'insolvabilité pouvant entraîner, à la

longue, la dissolution de l'entreprise. Dans le second cas, par contre, c'est la rentabilité à court
terme qui est très sévèrement atteinte par une accumulation inutile des fonds immobilisés.
Pour éviter de tels problèmes, il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme

capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de
rétablir un équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées.
C'est en référence à toutes ces préoccupations de l'entreprise que nous avons choisi de
travailler sur « l’optimisation de la gestion de la trésorerie au sein de TELEBE
GROUP ». Pour mener à bien notre étude notre mémoire sera divisé en trois parties. La
première partie portera sur la présentation générale de TELEBE GROUP.
Dans la deuxième partie, nous développerons quelques notions de la gestion de la

trésorerie, et enfin la troisième partie portera sur l’analyse de la gestion de la trésorerie où nous
analyserons des différentes procédures d’encaissements, de décaissements et conclurons en
faisant des recommandations.
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PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE ET
GEOGRAPHIQUE DE L’ETUDE
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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
I- JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME
Les raisons sont multiples dans le choix de notre thème .En effet, ce thème a été choisi après
plusieurs observations effectuées au service financier et a la section trésorerie de TELEBE
GROUP sur la manière de gérer la trésorerie dont quelques comportements ont attiré notre
attention à savoir :
-Le retard dans le paiement de certaines factures ayant dépassé les délais ;
-Le problème d’échange d’information entre le service financier et la section trésorerie ;
-Une accumulation des charges au niveau de la section trésorerie ;
-L’outil de gestion de la trésorerie ;
-Une lourdeur dans les procédures de décaissements.
II- PROBLEMATIQUE
En effet, l'ensemble des flux générateurs de liquidités est effectué dans le cadre de la
gestion quotidienne. Ces entrées et sorties n'étant pas synchronisées, apparaît très souvent un
décalage dans leur date d'enregistrement. Or, une mauvaise coordination de ces mouvements
monétaires se traduit soit par une insuffisance permanente de liquidités, soit par un excès de
fonds immobilisés. Dans le premier cas, il y a un risque d'insolvabilité pouvant entraîner, à la
longue, la dissolution de l'entreprise. Dans le second cas, par contre, c'est la rentabilité à court
terme qui est très sévèrement atteinte par une accumulation inutile des fonds immobilisés.
Pour éviter de tels problèmes, il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme

capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de
rétablir un équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées.
III- OBJECTIFS DE L’ETUDE
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1- OBJECTIF GENERAL
L’OBJECTIF GÉNÉRAL DE NOTRE ÉTUDE EST DE DIMINUER DE FAÇON DRASTIQUE LES

PROBLÈMES RENCONTRÉS DANS LA GESTION DE LA TRÉSORERIE.
2- OBJECTIF SPECIFIQUE
L’OBJECTIF SPÉCIFIQUE EST DE MODERNISER LE SERVICE FINANCIER AINSI QUE LA SECTION

TRÉSORERIE DE TELEBE . CETTE MODERNISATION PERMETTRA À LA TELEBE DE :
- GAGNER EN TEMPS DE TRAITEMENT

- ALLÉGER DES TÂCHES ADMINISTRATIVES
- BÉNÉFICIER D’UNE RAPIDITÉ DANS LE TRAITEMENT DES OPÉRATIONS
- RÉDUIRE DE FAÇON CONSIDÉRABLE DES ERREURS DE SAISIE
- BÉNÉFICIER DE MATÉRIEL DE POINTE ADAPTÉ À LA GESTION DE LA TRÉSORERIE
IV- HYPOTHESE DE RECHERCHE
L’AMÉLIORATION DE LA GESTION DE LA TRÉSORERIE PERMETTRA À TELEBE D’ASSOUPLIR LES

TACHES DES AGENTS DU SERVICE FINANCIER MAIS AUSSI CEUX DE LA SECTION TRÉSORERIE, ET
ENSUITE D’AVOIR UN GAIN DE TEMPS SUR LE TRAITEMENT DES DIFFÉRENTES TÂCHES, QUI SE
FERA BEAUCOUP PLUS RAPIDEMENT ET PLUS EFFICACEMENT.
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CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA SICOGI
I – PRESENTATION GENERALE DE LA SICOGI
1- HISTORIQUE
De nos jours, avoir une maison est un besoin primordial dans la vie d’un homme .Le
Groupe TELEBE est né le 22 Juin 2014 dans le souci d’aider les gouvernants à améliorer
l’habitat en côte d’ivoire .Cette naissance s’est matérialisée par la fusion de deux sociétés que
sont le groupe SAFRID et la SAT CONNEXION.
Apres cette fusion TELEBE Group a obtenu un contrat de construction de logements pour le
compte de l’une des plus grandes maison d’assurance de la place .
2- STATUT JURIDIQUE
A sa création, TELEBE GROUP a opté pour une forme SARL. Elle est régie par les
dispositions de l’acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales du traité de
l’OHADA.
Initialement de 1.000.000 FCFA, son capital est aujourd’hui de 10.000.000 FCFA partagé à
part égale entre 4 associés.
3. MISSIONS ET ACTIVITES
3.1) Missions
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TELEBE GROUP a pour mission d’améliorer et de développer l’habitat urbain ou rural en

Côte d’Ivoire. Elle a pour vocation :
• d’entreprendre toutes opérations à caractère immobilier pour son propre compte, mais
aussi pour le compte des particuliers, de l’Etat des entreprises privées ou des établissements
publics
• de participer à toute étude et réalisation dans le domaine de l’urbanisme et de l’habitat en
privilégiant la réalisation des logements pour les usagers à faibles revenus
3.2) Activités
Les activités de la TELEBE GROUP se regroupent autour de trois (3) fonctions :
 la promotion immobilière caractérisée par la réalisation

- d’opérations en location simple (LS) ; la maison est habitée mais le locataire ne
devient jamais propriétaire.
- opération en location-vente (LV) la maison est habitée et réglée constamment sur la

période convenue et à l’échéance la SICOGI la cède au locataire qui en devient
propriétaire.
- opération en accession directe à la propriété (ADP) la maison est réglée avant d’en
habiter et d’en être propriétaire.
 La gestion du patrimoine immobilier consistant a :

- Le recouvrement des loyers et charges ;
- L’entretien du patrimoine locatif ;
- La vente de logements.
II-ORGANISATION GENERALE DE LA SICOGI
1. ORGANISATION INTERNE DE LA SICOGI
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(Voir organigramme en annexe 1)
2. LA DIRECTION GENERALE
Le directeur général définit et met en œuvre sa politique de gestion. Il a compétence pour

nommer, embaucher et révoquer le personnel. L’actuel directeur général est monsieur
COULIBALY OUSMANE nommé depuis Octobre 2014.
Pour mener à bien sa mission, il est directement assisté par Quatre (4) services que sont :
 le service contrôle de gestion (CG)
Il est chargé de l’étude de la préparation et de la coordination des décisions de gestion

permettant de s’assurer que les ressources de la société sont acquises et utilisées dans des fins
utiles afin d’atteindre les objectifs fixés. Il est également chargé de l’élaboration du budget
après avoir pris en compte les besoins des différentes directions.
 Le service juridique
Il est chargé de toutes les affaires juridiques et contentieuses de TELEBE GROUP. Son rôle
est de :
- conseiller la direction générale dans ses activités
- veiller à l’élaboration des règles
- vérifier la bonne marche des textes
 Le service des moyens informatiques (SMI)

Ce service veille à l’automatisation du système d’information et à sa gestion, afin de
permettre une bonne politique managériale. Il constitue un outil de collecte et de stockage des
informations dans l’optique d’une utilisation par les autres services.
 La cellule communication
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La communication au sein d’une entreprise joue un rôle très important en ce sens qu’elle
permet la bonne circulation des informations qu’elles soient internes ou externes.
Elle est chargée de :
 suivre la bonne circulation des informations à l’intérieur comme à l’extérieur ;
 organiser des conférences de presse, des séminaires, des ateliers de formation ;
 éditer des documents et le condensé qui font le résumé de toutes les informations
utiles à la société.
En plus de ces services, la direction générale dispose de cinq (5) départements reliés à
plusieurs services pour parvenir à la réalisation de ses projets et à la bonne marche de la
société.
3. LES DIFFERENTS DEPARTEMENTS ET LEURS SERVICES
3.1) LA DIRECTION TECHNIQUE
- réaliser des opérations de logements depuis les études préliminaires jusqu’à la remise
des clés.
- concevoir et mettre en œuvre une politique d’entretien des constructions, des

équipements collectifs et des espaces communs ainsi que du matériel roulant.
La Direction Technique est composée de quatre services que sont :
 Le service d’étude et programmation des opérations

(SEPO)
Sa mission consiste d’ une part à l’étude et à la programmation technique et financière

des opérations immobilières. Il s’occupe des études techniques, financières et de la
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programmation de TELEBE GROUP. Entreprendre les démarches auprès des autorités

administratives en vue de leur réalisation.
 Le service Réalisations des Opérations
Ce service a pour mission de réaliser toutes les constructions de TELEBE GROUP.
 Le service maintenance et travaux d’entretien
Il supervise tous les travaux d’entretien de TELEBE GROUP.
3.2) LA DIRECTION COMMERCIALE ET MARKETING(DCM)
Cette direction dispose du service commercial qui est chargée de :
-Détecter les besoins et désirs de la clientèle, et de vendre les produits proposés par TELEBE
GROUP ;
- assurer la satisfaction de la clientèle et la promotion des produits de la société ;
3.3) La Direction des Services à la clientèle (DSC)
Cette direction est chargée de gérer les logements en copropriété. Elle se compose de deux
(02) services et d’un (01) secrétariat
 Le service Exploitation
Ce service est chargé d’éditer les quittances afin de les distribuer aux locataires et de la
gestion des fichiers des logements et des locations
 Le service Copropriété
Il a pour mission de gérer le transfert de propriété des logements pour lesquels les contrats
arrivent à échéance.
 Le Secrétariat Administratif
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Cette section est chargée de centraliser tous les travaux concernant le courrier de la
Direction Commerciale et de l’Exploitation. Elle organise le travail des secrétaires et gère le
classement du courrier.
En plus de la Direction de l’Exploitation, nous avons la Direction des Ressources Humaines.
3.4) LA DIRECTION DES RESSOUCES HUMAINES
(DRH)
Cette direction est sous la supervision de M BAMBA. Ces services sont :
 Le Service administratif et ressources humaines(S.A.R.H)

Il centralise toutes les affaires administratives en terme de gestion du personnel.il s’occupe
de l’embauche, des mouvements du personnel (nomination, permissions, congés, …)
 Le service formation
Ce service se charge de la formation du personnel, de l’organisation des séminaires et des
ateliers. Il accueille aussi les stagiaires en vue de les placer dans les différents services ou
directions pour leur formation.
 Le service médical
Il est chargé des soins médicaux du personnel de la société de leurs conjoints et de leurs
enfants. Les contractuels et les stagiaires bénéficient également de la consultation et des soins
médicaux primaires gratuitement.
3.6) LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE (D.A.F)
- l’acquisition et la gestion de toutes les ressources financières et comptables de

l’entreprise ;
- l’établissement des états financiers de fin d’année en respectant les délais prescrits ;
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Elle recherche le financement pour les opérations de TELEBE GROUP.
Quatre (04) services lui sont rattachés. Ce sont :
 Le service financier
Ce service a pour mission de veiller sur la trésorerie de l’entreprise et de gérer les
ressources financières.
 Le service du recouvrement et du contentieux
Il a en charge le recouvrement de toutes les créances de la société constituées par les loyers
impayés.
 Le service des moyens généraux (S.M.G.X)
Il gère le parc automobile, les chauffeurs, le courrier, la reprographie ainsi que

l’acquisition des biens et services pour la société.
 Le service comptabilité
Ce service est chargé :
-de la collecte et du traitement de toutes les informations économiques de la société par

référence aux principes comptables et au regard de la législation juridique et fiscal ;
- des déclarations des charges fiscales et sociales.
- Il est constitué de cinq (05) sections qui sont :

 La section fournisseurs
 La section immobilisation et tiers non fournisseur
 La section clients
 La section trésorerie (Section d’accueil)
C’est dans ce service que j’ai été admis pour effectuer mon stage.
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IV- PRESENTATION DU SERVICE COMPTABILITE
A TELEBE GROUP, il existe un service comptabilité qui comme précédemment dit fait
partie de la direction des affaires financières (DAF). Le service comptabilité a pour mission la
collecte et le traitement des informations économiques et financières en s’appuyant sur les
principes comptables et la législation juridique et fiscale.
Aussi se charge-t-il d’établir à chaque fin d’exercice, les états comptables et financiers et de
déclarer les charges fiscales et sociales.
Il s’organise comme suit :
CHEF COMPTABLE
SECTION SECTION SECTION SECTION

FOURNISSEUR TRESORERIE IMMOBILISATION ET CLIENTS
S TIERS NON FOURNISSEUR
ARCHIVES
1. LE ROLE DES DIFFERENTS COMPOSANTS DU SERVICE COMPTABILITE
1.1) Le chef comptable
Responsable des comptes de la société, il a à sa charge l’établissement des états financiers

trimestriels et de fin d’exercice, la gestion administrative du service, le contrôle journalier des
imputations comptables et la validation de toutes les écritures comptables, la sauvegarde des
fichiers, la supervision de toutes les activités du service comptable.
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1.2) La section trésorerie
Elle constitue le point final des opérations financières et comptabilise toutes les recettes et
les dépenses.
Elle doit veiller à la régularité et à la l’exactitude des soldes des différents comptes bancaires et
de caisse de TELEBE GROUP.
C’est pourquoi, il lui faut :
réceptionner les liasses de pièces
dépouiller les liasses de pièces
faire l’imputation des pièces, c’est-à-dire faire la pré-comptabilisation sur les fiches
d’imputation (annexe 3)
faire la saisie sous le logiciel comptabilité SAGE 100
contrôler la saisie des écritures
porter des corrections
établir le rapprochement des comptes bancaires et la justification des comptes de la

classe 5
analyser les écritures en suspens et les corriger
1.3) La section Immo et tiers non fournisseur
Elle a pour rôle :
- la déclaration des impôts aux fiscs et suit leurs payements effectifs.
- La mise à jour quotidien du fichier des immobilisations, la gestion comptable des

logements
- La comptabilisation des factures d’achats des immobilisations
- Les écritures de subventions d’équipements
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- La création et la modification des comptes d’immobilisation
- L’immobilisation de charges à long terme.
1.4) La section clients
Elle a pour mission :
- analyser et comptabiliser les opérations relatives aux locataires et aux clients.

- Elle gère également les produits aux différentes quittances (locataires privés de
l’administration)
- constitue des provisions sur les créances douteuses ou litigieuses
- comptabilise les cautions facturées ou remboursées
- elle constitue en fin d’exercice le document des résultats de la gestion locative.
1.5) La section fournisseurs
Elle s’occupe de traiter et de prendre en charge les factures des fournisseurs avec lesquels
TELEBE fait des transactions, elle gère les stocks de fournitures, de carburant et les comptes de
personnels relatifs aux salaires.
On distingue trois types de comptes fournisseurs classés alpha- numériquement.
- Les fournisseurs courants ou ordinaires (F11)

- Les fournisseurs d’étude (F13)
- Les fournisseurs de travaux neufs (F14)
La section fournisseur se charge également du rapprochement des comptes fournisseurs,
établit les états financiers pour le règlement des factures et pré- comptabilise les salaires.
V- PRESENTATION DU SERVICE FINANCIER
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Le service financier de TELEBE est chargé de l’acquisition et de la gestion de toutes les

ressources financières de l’entreprise. Il est constitué d’une section gestion de trésorerie et d’un
bureau d’agent de dépôts.
 La section gestion de la trésorerie
Cette section assure la gestion quotidienne de la trésorerie active et passive de l’entreprise.
En outre, elle est responsable du règlement effectif des factures et autres. Elle émet les chèques
de paiement tout en s’assurant que la situation des comptes de trésorerie permet de les honorer.
Elle procède également à l’encaissement des chèques reçus par la TELEBE.
 Les agents de dépôts
Ils ont pour rôle :
- De contrôler les recettes des caisses locales
- De déposer les chèques en banque,
- De faire le rapprochement entre les bordereaux d’encaissement et les reçus délivrés par
la banque,
- D’élaborer le récapitulatif des versements en banque (synthèse de versement),
- De transmettre les pièces de banque à la comptabilité et les reçus au service

exploitation.
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DEUXIEME PARTIE
GENERALITES SUR LA
GESTION DE TRESORERIE
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CHAPITRE I : OBJECTIF ET METHODOLOGIE DE LA GESTION DE

TRESORERIE
I - DEFINITION ET OBJECTIF
1. Définition
La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent
d’assurer à moindre coût le maintien de l’équilibre financier de l’entreprise. Elle est une des
composantes principales de la gestion financière. De sa qualité, dépend la possibilité pour
l’entreprise de faire aboutir ses options stratégiques et d’atteindre ses objectifs globaux. Par
conséquent, la gestion de trésorerie ne doit pas être passive, c'est-à-dire entièrement dépendante
des autres décisions financières ; elle doit constituer une gestion active qui de ce fait, doit
posséder une certaine autonomie par rapport aux autres décisions de l’entreprise.
2. Objectifs
Les objectifs de la gestion de trésorerie sont aujourd’hui de deux ordres :
- permettre à l’entreprise de faire face au jour le jour à ses engagements à leur échéance ;
- gérer les risques de taux d’intérêt et des changes résultant de l’instabilité de ces derniers sur
le marché des capitaux.
II - METHODOLOGIE ET CONTROLE DE LA GESTION DE TRESORERIE
1. Les outils de la gestion de trésorerie
a. Les prévisions
L’élaboration de prévision de trésorerie requiert la collaboration et la participation de tous les

services de l’entreprise. Elle peut s’effectuer à trois niveaux :
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- le plan de financement
- le budget de trésorerie
- la trésorerie en date de valeur
 Le plan de financement
Le plan de financement est un état financier prévisionnel de synthèse permettant de mesurer la

trésorerie dans les années à venir généralement entre 3 et 5 ans. Il est utilisé pour définir la
stratégie financière de l’entreprise, et peut être à l’origine de la décision d’emprunter pour
financer les projets d’investissements ou de prévenir d’éventuelles difficultés. Il permet
également au trésorier d’appréhender approximativement les périodes au cours desquelles la
trésorerie sera excédentaire ou déficitaire.
Le plan de financement est construit sous la responsabilité de la direction générale et se

présente en deux parties : les prévisions des emplois et les prévisions des ressources.
TABLEAU V : PLAN DE FINANCEMENT
Exercice …………. N N+1 N+2
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Trésorerie en début de période (1)
Ressources
Capacité d’autofinancement (CAF)*
Prix de cession des éléments d’actifs cédés
Augmentation de capital
Subvention d’investissement
Apports des associes
Nouveaux emprunts souscrits
Autres ressources
Total ressources (2)
Emplois
Dividende à payer
Investissement
Besoin supplémentaire en fonds de roulement
Reconstitution du fonds de roulement
Remboursement de capital
Autres besoins financiers
Total emploi (3)
Variation annuelle (4) = (2) – (3)
Trésorerie en fin de période (5) = (1) + (4)
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CAF = Résultat net
+ Dotation aux amortissements et aux provisions
- Reprise sur amortissements et sur provisions
+ Valeur nette comptable des immobilisations cédées
- Prix de cession des immobilisations
- quote-part des subventions d’investissements virées au compte de Résultat
 Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est l’ensemble des budgets de recettes et de dépenses d’exploitation et

hors exploitation de l’entreprise. Il détermine le résultat de la trésorerie mois par mois. Il prend
en compte la date d’échéance des factures.
Le budget de trésorerie permet de :
- prévoir les besoins de financement ou les excédents de trésorerie à court terme ;

- choisir les modes de financement ou de placement adéquat afin d’optimiser le résultat
financier de l’entreprise.
TABLEAU VI : PREVISION MENSUELLE DE TRESORERIE
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Trésorerie de début de période (1) janvier février mars …….. décembre
Recette d’exploitation
Encaissement sur vente TTC
Encaissement sur produits accessoires
Autres recettes d’exploitation
Subvention d’exploitation
Total recette d’exploitation (2)
Dépense d’exploitation
Décaissement sur achat TTC
Autres charges d’exploitation
Frais généraux
Frais de personnel
Impôt et taxe
TVA à payer
Total dépense d’exploitation (3)
Variation nette d’exploitation (4)= (2)-(3)
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Recette hors exploitation
Cession d’actifs
Subvention d’investissement
Produits financiers
Total recette hors exploitation (5)
Dépense hors exploitation
Acquisition d’immobilisation
Impôt sur les bénéfices
Dividende
Total dépense hors exploitation (6)
Variation hors exploitation (7)= (5)-(6)
Solde de trésorerie (8)= (1) + (4) + (7)
 La trésorerie en date de valeur
La trésorerie en date de valeur consiste à prendre en considération les dates d’enregistrement

retenues par la banque. Ainsi, toute prévision au jour le jour devra s’effectuer en date de valeur.
Cette démarche journalière consiste à gérer les comptes bancaires par :
- amélioration des équilibrages entre banques ;

- établissement de la position réelle en date de valeur au jour le jour par banque ;
- amélioration des procédures des circuits de transmission des flux de trésorerie, en
accélérant les encaissements par exemple.
L’objectif est de maximiser les produits financiers et de minimiser les services bancaires et les
frais financiers.
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B. Les conditions bancaires
Les conditions bancaires sont au cœur des relations entre les banquiers et les entreprises. Elles
s’articulent autour du choix des banques, les jours de valeur, les taux d’intérêt pratiqués et les
commissions prélevées par les banques.
 Le choix des banques
Le choix des banques doit tenir compte :
- de la situation financière de l’entreprise ; il est préférable de travailler avec les banques qui
offrent des services de proximité ;
- de la spécialisation des services bancaires : les banques à réseau offrent des services plus ou
moins similaires et adaptés aux entreprises ;
- de l’affinité entre banquiers et trésoriers : la confiance et l’esprit d’entreprise sont

indispensables à la prise de décision ;
- des coûts des services bancaires liés aux opérations de débit et de crédit.
 Les dates de valeur
La date de valeur peut être définie comme la date à laquelle la banque prend réellement en
compte les opérations de débit ou de crédit des entreprises pour calculer les agios. Le principe
de base est que les recettes sont créditées en valeur après la date d’opération et les dépenses
sont débitées en valeur avant la date d’opération.
Les encaissements seront donc pris en compte le plus tard possible et les décaissements le plus
tôt possible.
NB : Il faut compléter la notion de date de valeur par celle des jours calendaires (JC),
des jours ouvrés (JO) et de l’heure de caisse.
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- les jours calendaires (JC) sont les jours du calendrier ; ils font référence aux jours de la
semaine du lundi au dimanche ;
- les jours ouvrés (JO) sont les jours où la banque fonctionne normalement. Il y a cinq jours
ouvrés par semaine sauf en cas de jour férié. Un jour ouvré correspond approximativement
à 1,4 jour calendaire ;
- l’heure de caisse est l’heure à partir de laquelle les opérations sont transférées au
lendemain. Elle ne doit pas être confondue à l’heure de fermeture des guichets.
Les dates de valeur ainsi que l’heure de caisse peuvent bien faire l’objet de négociation entre la
banque et l’entreprise.
Exemple de conditions bancaires standard applicables aux entreprises
TABLEAU VII : CONDITIONS BANCAIRES STANDARD
Opération de débit
Libelle de l’opération Condition standard
Retrait d’espèces Date d’opération – 1 jour cal
Virement émis Date d’opération – 1 jour cal
Chèque émis Date de compensation du chèque – 2 jours cal
Effets domiciliés Veille de présentation de l’effet et non veille de l’échéance

(certains effets étant présentés après l’échéance)
Veille de l’échéance
Retour d’effets impayés
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Opération de crédit
Libelle des opérations Condition standard
Versement d’espèces Date d’opération + 1 jour cal
Remise de chèque sur caisse Date d’opération + 1 jour ouvré
Remise de chèque sur rayon Date d’opération + 2 jours ouvrés
Remise de chèque hors rayon Date d’opération + 5 jours ouvrés
Virement reçu Date de réception des fonds par la banque + 1 jour cal
 La fiche de valeur
A partir des conditions bancaires négociées, le trésorier positionne ses flux et suit
l’évolution quotidienne de la trésorerie en date de valeur sur un document appelé fiche de
valeur. Il s’agit d’un tableau croisant les types d’instruments de paiement par les jours de la
semaine.
Compte tenu des dates de valeur et des jours ouvrés, le trésorier obtient une série de
jours pour lesquels un type d’instrument de paiement ne pourra jamais être positionné en
valeur. Ces impayés sont rayés en noir sur la fiche de valeur et ainsi, il construit un “damier“.
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Exemple
Opération de débit
- pour les paiements par chèque, la date de valeur est le jour de compensation moins deux
jours calendaires. Comme il n’y a pas de compensation les samedis et dimanches, il n’y a
pas de débit de chèque les jeudis et vendredis ; ainsi que deux jours avant les jours fériés ;
- pour les effets domiciliés et les virements, la date de valeur avancée d’un jour, il n’y a pas
de débit les vendredis et samedis.
Opération de crédit
- pour les remises de chèques, il n y a pas de crédit les samedis et dimanches ;
- pour les effets à l’encaissement, la date de valeur est reportée de quatre jours calendaires.
Comme il n’y a pas de compensation les samedis et dimanches, aucun crédit n’a lieu les
mercredis et jeudis ;
- pour les effets à vue, c'est-à-dire remis de six jours calendaires avant l’échéance, la date de
valeur est repoussée de dix jours calendaires : il n’y a pas de crédit les mardis et mercredis
(dix jours calendaires après les samedis et dimanches) ;
- Les virements sont crédités avec un jour calendaire de retard : il n’y a pas de crédit le lundi.
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TABLEAU VIII : FICHE DE VALEUR
Opérations Conditions Lu Ma Me Je Ve Sa Di
bancaires
1. DEBIT
Cheque JC - 2
Effets domiciliés JC - 1
Virements JC - 1
2. CREDIT
Chèques JO – 1à5
Effets JC + 4
Effets à vue JC + 10
Virement JC + 1
 Les choix des instruments de paiement
Le trésorier doit connaître les différents instruments de paiement. Il doit s’informer de

leur évolution et des progrès réalisés. Le choix entre les différents instruments sera réalisé en
fonction de plusieurs critères notamment :
- le coût de l’opération (commissions bancaires et coûts administratifs implicites) ;

- le degré de sécurité ;
- le système d’information de l’entreprise ;
- les demandes des divers créanciers.
Le choix d’un instrument de paiement doit permettre de réduire au minimum les frais
tout en conservant un bon degré de sécurité et de bons rapports avec les principaux partenaires
de l’entreprise (clients et fournisseurs) mais aussi en respectant les délais de paiement.
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On distingue les moyens de paiement au sens strict comme le chèque et les instruments
de paiement qui sont aussi, des instruments de crédit tels que les effets de commerce. Les
instruments de paiement au sens strict sont :
- les espèces ;
- le cheque ;
- les cartes de paiement ;
- les différentes formes de virement (avis de prélèvement, titre interbancaire de paiement
(TIP), titre universel de paiement (TUP).
Les instruments de paiement offerts par la poste sont :
- le mandat postal ;
- le CCP ;
Les effets de commerce sont :
- le billet à ordre ;
- le billet à ordre relevé ;
- la lettre de change ;
- la lettre de change relevé papier ;
- la lettre de change relevé magnétique ;
- le warrant.
 Les taux d’intérêt
Le coût du crédit à court terme dépend d’un taux d’intérêt composé du taux de base bancaire
(TBB) et de deux majorations ; l’une spécifique à la nature du crédit (majoration crédit) et
l’autre à la situation propre de l’entreprise (majoration client).
Taux de concours = TBB + majoration crédit + majoration client
- Le taux de base bancaire (TBB)
Le taux de base bancaire est le taux d’intérêt annuel fixé par une banque qui lui sert de
support pour calculer le prix des différents crédits qu’elle consent. Il est déterminé en principe
en fonction de l’évolution des taux pratiqués sur le marché monétaire. Toutefois chaque banque
peut établir librement son taux de base bancaire. Mais dans la pratique toute décision relative
Page 29
au taux de base bancaire est le résultat d’une concertation des autorités monétaires notamment
les Ministres des Finances.
C’est pourquoi bien qu’il n’existe pas de véritable accord interbancaire, le TBB est en
général commun à la quasi-totalité des banques.
- Les majorations crédit et client
La majoration spécifique à la nature du crédit ou majoration crédit rémunère le coût du

montage et du suivi du crédit ainsi que le risque qu’il comporte. La majoration propre à
l’entreprise ou majoration client rémunère le risque que représente l’entreprise. Les clients
peuvent être classés en tenant compte par exemple de trois critères : l’endettement, la
rentabilité et la taille. La majoration est calculée en fonction de la catégorie à laquelle
appartient l’entreprise.
NB : Depuis la réforme du marché monétaire entreprise dans les années quatre-vingt, les taux
de crédit à court terme ont été progressivement indexés sur les taux du marché monétaire à la
place du taux de base bancaire.
 Les commissions
Les banques facturent différentes catégories de commissions aux entreprises. La plupart

supporte deux commissions principales : la commission de compte et la commission du plus
fort découvert
- La commission de tenue de compte
Il s’agit de commissions liées aux mouvements sur les comptes ou à des services proposés par
la banque dans la tenue des comptes. Elle s’applique sur tous les mouvements débiteurs qui
correspondent donc à des décaissements enregistrés sur un compte au cours d’un trimestre. Le
taux appliqué est de 0,025% et est soumise à la taxe.
Certains mouvements peuvent être exonérés de la commission. Il s’agit notamment
- du solde à nouveau débiteur ;

- des virements de compte dans la même banque ;
- des agios trimestriels.
- des remboursements d’emprunt ;
- des renouvellements de billets financiers représentant des crédits accordés à l’entreprise ;
- des erreurs, rétrocessions et ristournes.
Page 30
- La commission du plus fort découvert
Elle rémunère le risque que la banque prend vis-à-vis d’une entreprise. Elle est calculée sur le
plus fort découvert en valeur de chaque mois. Le taux appliqué est de 0,005% par trimestre.
Elle est limitée à la moitié des intérêts débiteurs du trimestre. Elle n’est pas soumise à la taxe.
Il existe plusieurs autres catégories de commission telles que :
- les commissions d’engagement relatives à l’octroi d’un crédit ;

- les commissions perçues à l’occasion des opérations sur effets ;
- etc.
C. le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement d’exploitation correspond aux capitaux circulants nécessaires

au fonctionnement du cycle d’exploitation de l’entreprise. Il provient du décalage dans le temps
du cycle de production (achat – production – vente) et du cycle de règlement (fournisseurs –
stockage – encaissement). Son existence est due au décalage temporaire entre les flux de
produits et charges et les flux d’encaissement.
Durant tout le cycle de production, l’entreprise est amenée à engager des dépenses qui ne seront
récupérées que lors de l’encaissement des ventes ou des prestations.
Exemple :
- si l’activité de l’entreprise consiste à vendre des marchandises, elle devra acquérir un stock
minimum avant même de commencer à fonctionner ;
- si elle consiste à produire ou à transformer des biens, elle devra acheter ses matières
premières, lancer sa production et rémunérer ses salariés avant de pouvoir commercialiser
ses produits et se faire payer ;
- si elle consiste à effectuer des prestations « intellectuelles » (conseil, expertise….),

l’entrepreneur devra travailler un certain nombre de jours et supporter ses frais avant
d’adresser sa note d’honoraires.
Il existe donc une masse d’argent nécessaire au fonctionnement de l’entreprise qui est appelée
besoin en fonds de roulement. Il dépend de plusieurs facteurs :
Page 31
- la nature de l’activité : lorsque le cycle d’exploitation est long, le besoin en fonds de

roulement est élevé.
- le niveau d’activités : plus le volume d’activités n’est important, plus le montant des stocks
et des créances est lui-même important ;
- le caractère saisonnier de l’activité : l’accroissement de l’activité à certaines périodes de

l’année entraîne une augmentation parallèle du besoin en fonds de roulement ;
- la politique de l’entreprise : une politique active de réduction des stocks, de réduction des
délais clients et d’allongement des crédits fournisseurs a des conséquences sur le niveau du
besoin en fonds de roulement.
Le besoin en fonds de roulement est généralement calculé à partir des éléments du bilan.
BFR = Stock
+ Créances de l’actif circulant (y compris les VMP et les charges constatées

d’avance)
- Dettes circulantes (y compris les produits constatés d’avance)
Mais le besoin en fonds de roulement peut aussi être estimé à partir des délais d’écoulement
physique des postes circulants du bilan.
Stock = délai moyen entre l’entrée en stock des marchandises et leur sortie
Clients = durée moyenne des crédits consentis aux clients
Fournisseurs = durée moyenne des crédits consentis par les fournisseurs
Stocks * 360
Délai de rotation des stocks =
Achat de marchandises consommées durant l’année
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Clients +effets escomptés non échus *360
Délai de paiement des clients =
Chiffre d’affaires TTC
Fournisseurs * 360
Délai de paiement des fournisseurs =
Chiffres d’affaires TTC
Exemple :
Délai d’écoulement des stocks + 30 jours
Délai de règlement clients + 70 jours
Délai de règlement fournisseurs - 90 jours
Le BFR = 10 jours
Le besoin de financement moyen de l’entreprise est égal à 10 jours de chiffre d’affaires.
2 .Le contrôle de la gestion de trésorerie
Les frais financiers représentent une part souvent importante de la marge. Aussi, l’amélioration
de la gestion de la trésorerie peut fournir une rentabilité comparable à celle dégagée par les
activités principales de l’entreprise. La volonté de réduire au maximum les frais financiers et
d’augmenter les produits financiers est un objectif essentiel de la trésorerie.
Page 33
a. Contrôle de la prévision et des procédures
L’efficacité d’un système de gestion de trésorerie repose sur la qualité de l’information

utilisée et sur une bonne organisation. Le contrôle des réalisations par rapport aux prévisions et
le contrôle interne de la gestion de la trésorerie permettent de vérifier que ces objectifs sont
atteints.
 le contrôle des réalisations par rapport aux prévisions
Il s’agit essentiellement de tableaux de comparaison entre les mouvements d’entrées et

de sortie prévus et ceux réalisés ainsi que le calcul des écarts. Pour tirer un enseignement de ces
écarts, il est utile de les analyser. L’analyse des écarts permet de dissocier les erreurs dues aux
services opérationnels et les erreurs de prévision du service trésorerie.
Elle permet également d’apprécier les différentes techniques de prévision mises en

place.
Le contrôle de prévision est l’occasion de rectifier les prévisions établies pour les
périodes à venir.
 Le contrôle des procédures
Le contrôle du respect des procédures mises en place à lieu lors de la mesure des
performances de la trésorerie. Ainsi, lors de l’analyse des écarts entre les prévisions et les
réalisations, les erreurs dues au non respect des règles de fonctionnement mises en place
peuvent être détectées (retard dans les délais de remise chèque).
Cela a pour objectif :
- d’assurer la procédure et la sauvegarde du patrimoine ;

- de contrôler la qualité des informations fournies ;
- d’encourager le respect des politiques de la direction ;
- de favoriser l’amélioration des performances.
b. Contrôle des conditions bancaires
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Le contrôle des conditions bancaires comprend à la fois le contrôle de la qualité de la

négociation des conditions et surtout la vérification de la bonne application des conditions
bancaires obtenues.
 La qualité des négociations bancaires
Elle peut être appréciée en comparant les conditions bancaires obtenues à des conditions
bancaires de référence. Les conditions bancaires de référence retenues pour la comparaison
peuvent être les conditions les meilleurs, les conditions accordées à des entreprises
comparables, les conditions standards.
 Le contrôle de l’application des conditions bancaires obtenues
Ce contrôle est une nécessité car, tout comme les factures provenant des fournisseurs de
l’entreprise sont vérifiées avant d’être payées, celles provenant des banques doivent être
soumises à un contrôle. Toutefois, elles sont souvent négligées et se limitent aux classiques
rapprochements bancaires.
 Les supports de vérification
Le contrôle des conditions bancaires doit porter sur chacun des principaux éléments suivants :
- les dates de valeur ;

- les commissions ;
- les taux d’intérêts ;
- les taux de changes.
Les supports de ce contrôle sont les documents envoyés par la banque à ses clients et qui
justifient l’ensemble des écritures passées sur le compte de l’entreprise. Il s’agit
essentiellement : des avis de débit ou de crédit, des extraits de compte, des bordereaux
d’escompte ou de mobilisation de crédit, et des échelles d’intérêts.
Page 35
 Le tableau ci-dessous indique la nature des vérifications selon les types de documents.
Supports bancaires Nature des contrôles
Avis de débit ou de crédit - Taux d’intérêts

- Commission de change et de transfert
- Frais bancaires divers
Bordereau d’escompte ou de mobilisation de - Jours de banque

crédit - Taux d’intérêts (escompte ou autre crédit)
- Frais fixes
Extrait de compte (journalier, décadaire ou - Date de valeur

mensuel) - Commission de mouvement
- Frais fixes divers
- (Rapprochement bancaire)
Echelle d’intérêts et tickets d’agios - Taux d’intérêt sur découvert

- Commission du fort découvert
- Commission de mouvement
- Frais de gestion
L’exploitation et le contrôle des informations ainsi transmises par les banques se heurtent
toutefois à deux difficultés qui, compliquent les tâches de vérification. Ainsi :
- chaque établissement bancaire possède ses propres normes, tant au niveau du traitement des
opérations que du mode de comptabilisation ou d’identification.
- les factures d’agios reprennent rarement les détails nécessaires à leur contrôle. C’est ainsi
que la vérification complète d’une échelle d’intérêt, exige pratiquement sa reconstitution à
partir des relevés de compte.
c. Contrôle des performances de la trésorerie
La plupart des outils de contrôle des performances de la trésorerie sont fondés sur la mesure
indirecte de la réduction des frais financiers. Pour vérifier que l’on se rapproche du coût
minimal, on s’assure que :
Page 36
- les soldes bancaires ont été proches de zéro ;

- les crédits et placements ont été utilisés au mieux.
 Contrôle du niveau des soldes
Ce contrôle a pour but de vérifier que le solde des comptes bancaires ne s’écarte pas de
zéro et de calculer le manque à gagner éventuel dû à son éloignement. L’analyse des soldes
bancaires permet d’évaluer le coût du déséquilibre par rapport à zéro.
Le coût du déséquilibre s’effectue banque par banque, se décompose pour chacune

d’elle en coût de suréquilibre et en coût de sous-équilibre. Rappelons que le coût de sous-
équilibre traduit l’existence de solde bancaire négatif tandis que le coût de suréquilibre est dû à
un solde bancaire positif.
La somme sur l’ensemble des banques des coûts de déséquilibre ainsi déterminée donne
le coût total du déséquilibre par rapport à zéro. Ce coût représente le niveau maximum des
économies susceptibles d’être réalisées et suppose un fonctionnement parfait des comptes. Ce
contrôle du niveau des soldes n’est qu’un élément de contrôle de l’efficacité de la gestion de la
trésorerie car il ne préjuge pas des moyens utilisés pour maintenir ce solde à zéro. C’est
pourquoi, il est nécessaire de contrôler l’utilisation des crédits et placements.
 Le contrôle de l’utilisation des crédits et placements
Ce contrôle vise à apprécier les moyens utilisés par l’entreprise pour aboutir au solde
nul. Le coût du financement peut être évalué par des ratios, des taux actuariels ou la pratique de
l’optimisation a posteriori.
Les ratios simples.
Nous avons :
- Le ratio frais financiers/chiffre d’affaires bancaires qui est calculé mensuellement toutes
banques confondues. Ce ratio a l’avantage de pouvoir être calculé rapidement et est
influencé par de nombreux éléments notamment la durée des crédits clients, les instruments
utilisés, etc. l’examen de son évolution à l’intérieur de la même entreprise au cours des
différentes périodes est intéressant ;
- Le taux de revient des crédits calculés également mensuellement toutes banques

confondues, à partir des intérêts effectivement payés, peut être comparé au taux de
Page 37
référence (TMM et TBB) des périodes considérées. Il peut servir éventuellement à imputer
des frais financiers aux centres de profit utilisateurs des fonds.
Les taux actuariels.
- Les taux actuariels permettent de comparer le coût des crédits ou la rentabilité des placements.
Ils permettent donc à posteriori de porter un jugement sur la décision de financement ou de
placement prise. Il peut être également calculé pour tous les crédits de même nature utilisée
pendant la période, ou le calculer banque par banque ou pour tous les financements de la
période toutes banques confondues.
Ces calculs riches d’enseignements pour les décisions futures, permettent également de juger
de la qualité des choix effectués.
L’optimisation à posteriori
Elle consiste à reconstituer les soldes de la période précédente avant toute décision de
placement et financement et de rechercher ensuite la combinaison des crédits et placements qui
minimisent les frais financiers et maximise les produits financiers, les caractéristiques des
crédits et placements étant alors exactement connues.
L’optimisation peut être effectuée banque par banque ou toutes banques réunies.
Page 38
CHAPITRE II : LA GESTION DE LA TRESORERIE EN DATE DE VALEUR
La gestion de la trésorerie au quotidien a pour objectif la réduction du BFR (besoin de

financement du cycle d’exploitation), c'est-à-dire, la synchronisation au mieux des recettes et
des dépenses et l’organisation efficace des procédures d’encaissement et de décaissement.
I - ETABLISSEMENT DU PLAN DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR
L’objectif de la gestion de la trésorerie de l’entreprise est de parvenir à un solde proche

de zéro tout en minimisant les frais financiers. Le suivi quotidien des soldes bancaires est donc
effectué en date de valeur. C’est la première étape du calcul des agios.
L’objectif du plan de trésorerie étant de prendre une décision de couverture ou de

placement à la vue des soldes prévisionnels, son élaboration doit être faite avant tous recours à
des nouveaux financements et placements.
Les outils qui doivent être mis en place pour établir les prévisions de trésorerie en date
de valeur sont :
- le suivi des flux financiers par support de règlement ;

- le positionnement des flux financiers ;
- la fiche de suivi au jour le jour.
1. Le suivi et le positionnement des flux financiers
a- Le suivi des flux financiers par support de règlement
Ce suivi consiste à déterminer les montants des différents flux par mois et par support
de règlement (auquel correspondent les conditions bancaires spécifiques). La répartition des
flux financiers par support de règlement est l’une des conditions préalable à l’établissement des
prévisions de trésorerie en date de valeur. Pour cela un tableau est établi mois par mois et
ensuite conservé année par année afin de disposer d’historique.
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b- Le positionnement des flux financiers en date de valeur
Le dernier stade de la prévision consiste à déterminer le jour où un flux se traduit par

une entrée ou une sortie effective des fonds. Ensuite le mouvement doit être positionné en date
de valeur, sur l’établissement bancaire où il a été affecté.
Voici quelques règles de positionnement :
- Suppression des délais lors de la réception et de l’envoi des instruments de règlement.

Leur saisie doit être centralisée au service trésorerie ;
- Groupement de l’envoi des chèques sur un jour déterminé de la semaine ;
- Positionnement des décaissements à caractère certain, tels les virements, prélèvements et
domiciliations en valeur suivant les conditions de banque ;
- Faire une distinction entre gros chèques émis suivi individuellement et petits chèques gérés
en masse ;
- Les encaissements sont positionnés en fonction des conditions de date de valeur.
c- La fiche de suivi au jour le jour
Elle est identique au plan de trésorerie au jour le jour et doit être établie avec un soin
particulier car elle constitue l’élément de base de la gestion de trésorerie. C’est en effet à partir
des soldes journaliers issus des encaissements et des décaissements en valeur que seront prises
les décisions financières (d’équilibrage bancaire, de financement et de placement), devant
permettre un ajustement global de la trésorerie au moindre coût.
Plusieurs types de fiches de suivi peuvent être élaborés en fonction de la complexité de

la trésorerie et des besoins de l’entreprise.
Quel que soit la forme adoptée, il est souhaitable que la structure adoptée permette :
- Un suivi banque par banque et au jour le jour ;

- Un classement des flux par mode de règlement ;
- Une séparation entre les mouvements commerciaux et les mouvements financiers découlant
des décisions de gestion de trésorerie.
Exemple de modèle type de fiche de suivi au jour le jour en valeur pour une banque donnée :
TABLEAU IX : FICHE DE SUIVI
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Banque Lu Ma Mer Je Ve Lu Ma Me Je Ve Lu Ma Me Je Ve
Quinzaine de : 1er 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Solde au matin
Recettes
-Chèque sur place
-Chèque hors place
-Traites
-Virements
TOTAL DES
RECETTES
Dépenses
-Chèque émis
-Virements
-Effet à payer
-Prélèvements émis
-Autres dépenses
TOTAL DES
DEPENSES
SOLDE AVANT
DECISION
-escompte
-Spot …………..
Bon de caisse
DAT
SOLDE APRES
DECISION
DECISION
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2. Les décisions de gestion au jour le jour
Gérer en trésorerie zéro impose une bonne organisation dans l’accomplissement des différentes
tâches :
- Prendre contact avec les banques (en principe automatiquement) pour récupérer les
mouvements passés la veille dans les comptes courants ;
- Effectuer les rapprochements automatiques entre les mouvements reçus de la banque et

ceux comptabilisés dans l’entreprise (rapprochement entre montant, date de valeur, numéro
de chèque)
- Effectuer les rapprochements manuels pour les opérations passées en banque en un seul
montant et celle passée dans l’entreprise en plusieurs montants (ou l’inverse) ;
- Analyser les opérations qui n’ont pu être rapprochées (souvent pour des problèmes de date
de valeur) ;
- Saisir éventuellement les opérations manquantes dont l’entreprise a eu connaissance
(virement émis, encaissement reçus, information donnée par les commerciaux) ;
- Reporter les prévisions non réalisées ;
- Reconstituer les soldes.
Des décisions dites d’équilibrage de la trésorerie, sont ainsi prises chaque jour par le trésorier
pour atteindre l’objectif de trésorerie zéro.
Trois étapes interviennent successivement dans la recherche de cet équilibrage :
- L’aiguillage des opérations par banque (répartition des flux bancaires) ;

- Les virements de compte à compte entre banques (virement de trésorerie) ;
- La stratégie d’utilisation du crédit ou du placement des surplus.
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a- L’aiguillage des opérations par banque
L’objectif est d’orienter les mouvements d’encaissement et de décaissement de manière à

obtenir des soldes en valeur, en équilibre chaque jour, dans chaque banque. Par ailleurs, il
s’agit de tirer le meilleur parti des conditions de banque, c'est-à-dire d’affecter les mouvements
sur le compte de la banque qui les traite aux meilleures conditions.
Pour atteindre cet objectif de trésorerie zéro, deux réseaux sont à mettre en place :
 La centralisation des recettes
Elle consiste à mettre en place un service ou un centre chargé de la collecte des recettes client
sur support papier et de les remettre en banque selon les instructions du trésorier. Ce système
est fortement conseillé pour les entreprises qui ont plusieurs concessionnaires ou plusieurs
magasins, afin de raccourcir le circuit d’encaissement et d’économiser ainsi des frais financiers.
Il faut faire en sorte que les chèques reçus chaque jour soient remis en banque le jour même
avant l’heure de caisse.
Exemple : Condition de remise de chèque
 La centralisation des décaissements.
Elle est généralement confiée au service « comptabilité fournisseur » Selon les instructions du
trésorier, le service comptabilité fournisseurs effectue les règlements manuels et automatiques.
La centralisation permet de :
- Regrouper les factures pour un même fournisseur afin de réduire les frais de service
bancaire, payé par unité dans le cas des paiements pour l’étranger ;
- Mieux utiliser les supports de règlement pour économiser sur les coûts bancaires.
Page 43
b- Les équilibrages de comptes
L’objectif est de ramener les fonds des banques où le solde du compte de l’entreprise est
créditeur, vers les banques où le solde du compte de l’entreprise est débiteur avant ou après
financement. Cette décision doit intégrer le coût de l’opération de transfert.
Pratiquement, les équilibrages de compte se font par virement interbancaire.
c- La stratégie d’utilisation des crédits ou des placements des surplus
Si la trésorerie est globalement déséquilibrée, le trésorier doit chercher à atteindre

l’objectif de trésorerie zéro en faisant appel à des crédits (si le solde est débiteur), à des
placements (si le solde est créditeur) ou parfois à une combinaison des deux.
Ces actions ne sont à envisager que si elles permettent d’améliorer la rentabilité de l’entreprise.
II- L’ANALYSE DE LA TRESORERIE JOURNALIERE
Les frais financiers représentent une part souvent importante de la marge. Aussi, la volonté de
réduire au maximum ces frais et d’augmenter les produits financiers est un objectif essentiel de
la trésorerie.
Pour vérifier que le coût des frais financiers est minimal, on s’assure de trois choses :
- Que les comptes banques ont eu des soldes proches de zéro ;

- Que les crédits et les placements ont été utilisés au mieux ;
- Que le contrôle des prévisions et des procédures s’effectue régulièrement.
1. Les comptes banques et les trois erreurs à ne pas commettre
- Pour déterminer l’économie potentielle du suivi des soldes en date de valeur, il est
nécessaire de valoriser les trois phénomènes suivants :
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a- La contre phase
La non connaissance des soldes en valeur quotidiens et précis des banques, empêche
d’effectuer les virements d’équilibrage entre les soldes créditeurs et débiteurs de ces mêmes
banques. Il est possible de définir l’erreur d’équilibrage par la différence entre les frais
financiers qui ont été effectivement payés du fait des découverts enregistrés et les frais
financiers qui auraient dû être payés si les compensations adéquates entre banques avaient été
effectuées.
b- La sur-mobilisation
La non connaissance des soldes en valeur quotidiens et précis amène :
- Soit à ne pas déterminer les éventuelles pointes créditrices de votre société (défaut de
placement) ;
- Soit à procéder à des financements excessifs par rapport aux besoins réels (sur-
mobilisation).
c- La sous mobilisation
La non connaissance des soldes en valeur quotidien et précis entraîne par moment de rester à
découvert au lieu d’être financé par une opération de type spot escompte qui générerait un coût
financier moins important.
Page 45
TROISIEME PARTIE
ANALYSE DE LA GESTION DE
TRESORERIE DE TELEBE
GROUP
Page 46
CHAPITRE I : PROCEDURES D’ENCAISSEMENTS
I-DEFINITION
Les encaissements pour une entreprise regroupent tout ce qui est entrée d’argent. TELEBE
étant une société immobilière, l’essentiel de ses ressources financières provient donc de
l’encaissement quotidien de loyer et des autres sources de recettes.
On distingue les recettes d’exploitation ordinaires , ainsi que les recettes accessoires (les frais
de dossier et pénalités de remboursements).
1- Encaissement Direct
Plusieurs procédures ont été mises en place par TELEBE et qui diffèrent en fonction du type de
paiement.
 Opération 1 : la collecte et le versement d’espèce en banque
Pour les encaissements, différentes caisses sont à la portée des clients de façon journalière pour
recevoir : les chèques ; les espèces ; et les effets de commerce. Après réception, le caissier
établit, le bordereau de versement caisse TELEBE. En fin de journée le caissier établit l’arrêté
de caisse (arrêt des paiements à un guichet), effectue le billetage des espèces reçus avant
l’arrivé de l’agent de dépôt.
L’opération de versement des espèces suppose la prise des dispositions suivantes :
- Que la caisse ait été arrêtée par le caissier
- Que le billetage des espèces reçus, le bordereau de versement caisse TELEBE (en deux
exemplaires) ou l’arrêté de caisse, le bordereau de versement des espèces aient été
rédigés.
Cette opération se déroule en 05 étapes que sont :
Etape 1 : réception des documents et contrôle de conformité
L’agent de dépôt :
- Reçoit du caissier 2 exemplaires du bordereau de versement caisse TELEBE ou de

l’arrêté de caisse, et les souches des reçus encaissés ;
- Vérifie la conformité des montants figurants sur le bordereau de versement caisse

TELEBE avec les sommes inscrites sur les souches reçus ;
Page 47
- Vérifie la conformité des montants figurants sur l’arrêté de caisse et le journal de caisse
avec les espèces.
Etape 2 : Réception des fonds à la banque
- Reçoit dans les locaux de la banque le ou les sacs contenants les fonds remis la veille à
la société de convoyage de fonds et valeurs ;
- Contrôle la conformité du plomb et des pinces ;
- Décharge le convoyeur contre remise de l’original des récépissés signés conjointement

par l’agent de la société convoyeur et l’agent de dépôt.
Etape 3 : versement dans les caisses de la banque
- Remet les fonds entre les mains du caissier de la banque concernée, contre remise d’un
double du bordereau de versement daté, signé et cacheté du sceau de la banque.
Etape 4 : Contrôle de conformité
- Rapproche les montants inscrits sur le bordereau de versement caisse et le bordereau de

versement des espèces en banque ;
- Rédige et signe l’état récapitulatif des relevés de caisse
Etape 5 : transmission des documents de versement des espèces en

banque
- Transmet par cahier de transmission, les documents de versement des espèces en

banque au chef de la section gestion de trésorerie.
Le chef de la section gestion de trésorerie :
- Reçoit les bordereaux et l’état récapitulatif des relevés de caisse ;
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- Contrôle et vérifie la conformité des montants inscrits, signe l’état récapitulatif des
relevés de caisse ;
- Met à jour la situation de trésorerie (caisse/banque) ;
- Transmet les documents de remise des espèces en banque et le relevé récapitulatif de

caisse au chef du service financier.
Le chef du service financier :
- Reçoit à son tour les mêmes documents, contrôle et vérifie la conformité des montants
inscrits, signe le relevé récapitulatif de caisse vise les autres documents
d’accompagnement et les retourne au chef de section gestion de trésorerie.
- Reçoit les documents de versement des espèces en banque ;
- Reproduit en deux (2) exemplaires, le bordereau de versement caisse et le récapitulatif

des relevés de caisse ;
- Transmet une (1) copie à l’agent de dépôt et au chef du service d’exploitation pour
information ;
- Transmet les originaux au chef du service comptabilité.
- Reçoit de la section gestion de trésorerie, une copie des documents de versement des
espèces en banque et ceux signés par le chef du service financier, et procède à
l’archivage.
 Opération 2 : Remise de chèque à l’encaissement
L’opération de remise de chèque à l’encaissement suppose :
 Que les caisses aient été arrêté et contrôlée par l’agent de dépôt ;
 Que le bordereau de versement caisse TELEBE ait été rédigé et signé conjointement par
le caissier et l’agent de dépôt ;
 Que les bordereaux de chèques à encaisser aient été rédigés et signés par l’agent de
dépôt.
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Elle se résume en 07 étapes :
Etape 1 : réception des documents et arrêté de caisse
- Reçoit du caissier les bordereaux de versement caisse SICOGI et les doubles des reçus
émis et les chèques à encaisser ;
- Vérifie la conformité de montants inscrits sur les différents documents, et la présence

des ou de la signature du tireur ;
- Signe le bordereau de versement en indiquant l’écart éventuel et demande au caissier la

justification.
Etape 2 : Rédaction des bordereaux de remise de chèque à l’encaissement
- Rédige les bordereaux de remise de chèque à l’encaissement en trois exemplaires ;
- Vérifie l’existence de la mention non endossable ;
- En accord avec le chef du service financier, transcrit au dos des chèques les numéros du
compte banque sur lequel le montant de la remise doit être positionné et appose le
cachet de TELEBE ;
- Joint à chaque bordereau les chèques inscrits et les transmets au chef du service
financier.
Etape 3 : Contrôle de conformité
- Reçoit les bordereaux de remises accompagnés des chèques endossés, les reçus émis et
le bordereau de versement caisse TELEBE, vérifie que les chèques portes bien la ou les
signatures du tireur, la concordance des totaux de ces documents, ainsi l’existence de la
mention non endossable ;
- Signe les documents et les transmet au DAF pour signature des endossements.
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Etape 4 : Signature des endossements
Le DAF, lui à son tour réceptionne les chèques et les documents ; signe et les retournes à
l’agent de dépôt.
Etape 5 : Dépôt des chèques à la banque
- Reçoit du DAF les documents, reproduit les chèques ; effectue le dépôt des bordereaux
de remise des chèques à la banque et ramène un (1) exemplaire de chaque bordereau de
remise de chèque signé et cacheté du sceau de la banque ;
- Rédige l’état récapitulatif des remises, transmet l’état, les bordereaux, et les reçus du
caissier au chef de la section gestion de la trésorerie.
Le chef de la section gestion de la trésorerie :
- Réceptionne de l’agent de dépôt les documents de remise de chèque auxquels sont

joints les copies des chèques déposés à la banque ;
- Vérifie la conformité des documents et leur montant, signe l’état récapitulatif des
remises chèques, et procède à la saisie des informations sur la situation de trésorerie.
Etape 6 : Diffusion des documents de remise de chèques
- Transmet au service exploitation une (1) copie du dossier du dépôt des chèques à la
banque, l’état récapitulatif des bordereaux des chèques à l’encaissement, le bordereau
de versement caisse TELEBE et les doubles des reçus de versement.
- Transmet au service comptabilité les originaux du dossier de dépôt des chèques, l’état
récapitulatif, le bordereau récapitulatif de versement caisse TELEBE ;
Etape 7 : Archivage des documents
L’agent de dépôt archive l’ensemble du dossier de dépôt des chèques à l’encaissement.
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 Opération 3 : Remise d’effets de commerce à l’encaissement
Cette procédure est établie pour assurer l’enregistrement des règlements par effets de
commerce, dans les meilleures conditions de contrôle et de sécurité, et ces effets sont établis
pour sécuriser les ventes en accessions directe à la propriété. Elle se déroule en 07 étapes que
sont :
Etape 1 : Réception des effets à recevoir
Le chef de service financier reçoit du chef du service commercial les documents relatifs à
l’acceptation de l’effet à recevoir (l’effet signé par le débiteur, l’avis de domiciliation signé du
débiteur, le tableau d’amortissement de la dette, la note interne de transmission), vérifie la
conformité des montants en chiffre et en lettre et s’assure de la présence de la signature pour
l’acceptation sur l’effet et l’avis de domiciliation.
Etape 2 : Transmission de l’avis de domiciliation
- Transmet à la banque du tireur par cahier de transmission, l’avis de domiciliation ;
- Reçoit en retour de la banque, l’accusé de réception de l’avis de domiciliation, et les

transmet au chef de la section gestion de trésorerie pour leur présentation à terme échu.
Le chef de la section gestion de la trésorerie :
- Reçoit l’effet accompagné de l’avis de domiciliation, saisie l’effet dans le fichier

échéancier et le classe dans le portefeuille des effets à recevoir ;
- Transmet au chef comptable une (1) copie du bordereau d’effet mis à l’encaissement.
Etape 3 : Domiciliation de l’effet échu
- Le chef de la section gestion trésorerie, une semaine avant la date de l’échéance de

l’effet en accord avec le chef du service financier, rédige un bordereau de remise d’effet
Page 52
à l’encaissement auquel, il joint l’effet après avoir apposé le timbre fiscal, et transmet le
bordereau de remise et les effets au chef du service financier.
- Le chef du service financier reçoit le bordereau et les effets, en prend connaissance, les
vises et les transmet au DAF.
- Le DAF reçoit les documents les vises et les transmet au DG.
- Le DG en prend connaissance, signe et les retourne au courrier général pour

transmission à la banque.
- Reçoit du courrier général deux (2) copies du bordereau de remise signé du DG et

estampillées par la banque ;
- Transmet une copie du dossier au chef de section de trésorerie, et archive une copie.
Etape 4 : transmission des bordereaux de remise d’effets à l’encaissement
Le chef de la section gestion de la trésorerie, reçoit une copie du dossier du chef du service
financier :
- Reproduit le bordereau, transmet l’original au service comptabilité, saisie sur le fichier

échéancier et met le fichier des portefeuilles à jour.
Etape 5 : Réception du bordereau d’effet pris à l’encaissement
Le chef du service financier reçoit du DAF les bordereaux d’effets pris à l’encaissement, en
prend connaissance et le transmet au chef de la section gestion trésorerie.
Le chef de la section gestion de trésorerie lui à son tour relève les montants des frais
d’encaissement, met à jour la situation de trésorerie ; établit une copie pour archivage et
transmet l’original au service comptabilité.
Page 53
Etape 6 : Encaissement de l’effet
Le chef de service financier consulte par le logiciel ETE Bac 3 les différents comptes banque
pour s’assurer des encaissements crédités, édite les relevés des comptes des banques et les
transmet au chef de la section gestion de trésorerie.
Le chef de la section gestion de trésorerie en prend connaissance met à jour la situation de

trésorerie, et archive les relevés.
Etape 7 : Réception des avis de crédit et les relevés bancaires
Le DAF, reçoit les avis de crédit et les relevés de banque, prend connaissance et les transmet au
chef du service financier, qui lui à son tour l’impute au chef de la section gestion de trésorerie.
- Reproduit en deux exemplaires, les différents documents reçus, identifie sur le relevé
les effets encaissés ;
- Transmet, les originaux des documents au service comptabilité et une copie au service
exploitations accompagnée du bordereau de remise d’effet à l’encaissement ;
- Archive une copie.
 Opération 4 : Rachat d’un effet avant la date d’échéance
Cette opération s’effectue en 02 étapes ci-après citées :
Etape 1 : Réception de l’acquéreur
- Reçoit de l’acquéreur ayant rachetée sa traite, une copie de paiement émis par le
caissier.
- Ressort la traite du portefeuille, porte les références du reçu de paiement sur le double
de la traite ;
- Remet la traite et le reçu de paiement à l’acquéreur ;
Page 54
- Etablit un bordereau des effets rachetés à la signature du chef du service financier, et

met à jour le fichier des effets en portefeuille.
Etape 2 : Transmission du document de rachat et archivage
Le chef de la section gestion de trésorerie, transmet le document au service comptabilité et

archive une copie de l’effet racheté.
2- ENCAISSEMENT / RECOUVREMENT
Le recouvrement est l’ensemble des actes par lequel une personne physique ou morale, met en
marche pour rentrer en possession de son dû.
TELEBE dispose en son sein d’un service recouvrement qui comme son nom l’indique, est
chargé de recouvrer toutes les dettes et de les encaisser. Il est divisé en cinq(3) zones à savoir :
 Zone 1( Koumassi)
 Zone 2(Plateau)
 Zone 3(Marcory, Treichville, Riviera)
En dehors des ventes à termes qu’il recouvre principalement, Il est chargé également du
recouvrement des loyers ordinaires. Le processus de recouvrement se déroule en 3 étapes ci –
après.
Etape1 : Transmittion des dossiers d’impayés au service du

recouvrement
La Direction commerciale, à l’arrivée des termes prévus lors de la vente, procède à une mise à
jour des comptes clients. Si elle constate qu’il y a des clients qui ne sont pas à jours, procède à
la transmission du dossier du client au service recouvrement qui va se charger de recouvrer la
dette.
En ce qui concerne les loyers ordinaires la procédure est la même mais ici c’est la Direction des
services à la clientèle, plus précisément le service quittance ment qui après avoir établis son état
des impayés, les transmets au recouvrement pour recouvrer la dette.
Page 55
Etapes 2 : Traitements du dossier par le recouvrement
Le service recouvrement après avoir réceptionné le dossier des dettes à recouvrer procède à une
analyse, vérifie si effectivement il y a lieu de recouvrement avant de se mettre en marche. Pour
ce faire, les agents du service recouvrement procèdent à des sommations aux clients pour les
amenés à venir payer leurs dettes et si nécessaire se rendent sur le terrain donc à la rencontre
des différents clients concernés. Après ces différentes démarches, le client devrait s’exécuter
automatiquement. Si cela n’est pas fait, la procédure judiciaire se mets en marches.
Etapes 3 : Actions judiciaires
Le service recouvrement si elle est en difficulté pour recouvrer sa créance à recours à la

procédure judiciaire. Cette procédure judiciaire peut aller jusqu’à l’expulsion du locataire de la
maison suivie d’une revente. Cela se déroule comme suit :
- TELEBE saisit un huissier et lui remet les dossiers d’impayé pour recouvrement
- L’huissier traite le dossier et procède à une nouvelle sommation cette fois par acte
judiciaire avec accusé de réception
- Si le locataire ne s’exécute pas il est procédé à son expulsion du dit domicile avec la
force public.
- Après l’expulsion le locataire dispose de quelque jour pour s’acquitter de sa dette et

retrouver son domicile sinon il est procéder à une réattribution ou une vente
simplement.
3- ENCAISSENTS / CESSION
TELEBE étant une société de gestion immobilière et de promotion du logement, les principales
cessions qu’elle est emmenée à procéder porte essentiellement sur des logements, des terrains,
et des véhicules. En fonction de chaque type de cessions, des dispositions différentes sont
prises par les différents services concernés.
 Cessions de logements
Pour ce type de cessions, la Direction des services à la clientèle précisément le service mutation
est compétent pour cela. Lorsqu’un client fichier à TELEBE décide de céder son logement à
Page 56
une autre personne, il saisit TELEBE qui lui présente les conditions à réunir. Ces conditions
sont entre autres :
- Une attestation de Cession légalisée à la mairie par le cédant
- Une demande de mutation non légalisé par le cessionnaire
- Un constat d’huissier de justice fait à la requête du cédant et du cessionnaire attestant

l’occupation effective du logement par le cessionnaire
- Photocopie des pièces d’identité des 2 (deux) parties
- Fiche d’engagement à remplir à TELEBE.
Ces différentes conditions une fois rempli, le service mutation peut procéder à la cession
proprement dite.
 Cessions de terrains nus
Ici la direction technique plus précisément le service foncier est compétent pour cela.
Faut dire que généralement, ce sont les clients extérieurs qui après avoir eu échos de l’existence
d’un terrain nu dans le district, saisissent TELEBE par Courier adressé au Directeur Général, de
leurs intentions de l’acquérir. Le Directeur Général à travers le service foncier de la DT,
analyse la demande et si il décide de vendre établit les conditions de vente et un moratoire qu’il
soumette aux clients qui viendra l’acheter. Dans le cas contraire, TELEBE informe le client par
courrier, que le terrain en question n’est pas à vendre.
Page 57
CHAPITRE II : PROCEDURES DES DECAISSEMENTS
I- LES PROCEDURES DE DECAISSEMENTS
La section gestion de trésorerie est la seule habilitée à effectuer les différents règlements des
factures fournisseurs et des créditeurs divers de TELEBE GROUP. Elle règle les factures selon
le délai de règlement et selon l’urgence à la demande du DG ou du DAF.
La gestion des échéances des décaissements est du ressort du chef de la section gestion de
trésorerie. Il dispose de différentes sortes de règlements d’une facture à savoir :
- Règlement par chèque ou par traite
- Règlement par la caisse
1- Opération 1 : Règlement d’une facture fournisseur par chèque ou traite
TELEBE pour ses différents règlements utilise des factures de plusieurs natures :
 Les factures ordinaires
 Les décomptes des travaux
 Les factures ordinaires
Ce sont des factures en transaction commerciale, refermant toutes les factures en provenance de
différents fournisseurs qui approvisionne TELEBE.
 Les décomptes des travaux
Ce sont les factures fournisseurs de service afférentes à la réalisation des différentes opérations
immobilières de TELEBE.
L’opération de règlement d’une facture fournisseur par chèque se déroule en 07 étapes que
sont :
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Etape 1 : la réception du dossier de règlement
Le chef du service financier, reçoit de la section fournisseur du service comptabilité le dossier

de règlement, prend connaissance et contrôle la conformité des documents d’accompagnement
(la fiche portant le nom du fournisseur ; le numéro de la facture ; le montant.)
- Contrôle l’existence des différentes signatures autorisant le règlement ;
- Transmet le dossier au chef de la section gestion de trésorerie pour la mise à jour du

fichier des factures ;
- Classe les factures dans des chemises selon l’ordre chronologique, jusqu’à la date
d’échéance.
Etape 2 : la rédaction du chèque ou de la traite
Le chef de la section gestion de trésorerie réceptionne le dossier de règlement du chef du

service financier :
- Vérifie que le solde de la situation de trésorerie de la banque est suffisant pour couvrir
le règlement à effectuer ;
- Rédige le chèque ou la traite, joint le chèque ou la traite au dossier de règlement et les

transmet au chef du service financier pour visa.
Etape 3 : la signature du chèque ou de la traite
Le chef du service financier après réception du dossier de règlement, compare le montant du

chèque ou de la traite au montant des factures à payer ;
- Contrôle la conformité du dossier, vérifie le calcul arithmétique, à l’aide de la bande

jointe pour pointage ;
- Vise les documents de règlements, retourne le dossier de règlement au chef de la section

gestion de trésorerie.
Etape 4 : la saisie du règlement
Page 59
Le chef de la section gestion de trésorerie saisie les données du règlement sur Excel, met à jour
le fichier de trésorerie et les fichiers des factures fournisseurs et transmet le dossier au DAF.
Le DAF, prend connaissance du dossier de règlement, vérifie la correspondance des montants

ainsi que l’existence de la signature du chef de service comptabilité sur la fiche de vérification ;
- Signe la fiche de vérification, vise le chèque ou la traite et les documents de règlement ;
- Transmet le dossier au Contrôle de gestion pour l’établissement du FED (fiche

d’engagement) le cas échéant.
Etape 5 : le dépouillement du dossier de règlement
Le caissier principale reçoit du courrier général, le dossier de règlement et le chèque ou la traite

signé du DG ;
- Dépouille le dossier de règlement, joint le bulletin de correspondance au chèque ou la

traite et neutralise tous exemplaires de la ou des factures réglées en apposant le cachet
payé.
Etape 6 : l’enregistrement du chèque ou de la traite dans les registres concernés
La caissière principale enregistre les chèques ou traite, les classe dans le portefeuille des
chèques et traites non encore remis aux fournisseurs.
Etape 7 : la remise du chèque au fournisseur
La caissière principal, reçoit le fournisseur, sort le registre et le portefeuille des chèques ou

traites, transcrit les références d’identification du fournisseur et le fait émarger dans le registre,
lui remet le chèque ou la traite accompagnée du bulletin de correspondance ; puis il transmet
les factures réglés au chef du service comptabilité pour leur archivage.
Opération 2 : paiement des bulletins dépenses par la caisse
Les paiements de bulletins se déroulent en 04 étapes
Page 60
Etape 1 : réception de la fiche de correspondance intérieure
Le DAF réceptionne la fiche de correspondance intérieure signe par le chef de service

financier ou du service des moyens généraux, qui sollicite le paiement de la dépense
accompagné des pièces justificatives et la fiche de vérification signée par la direction ou le
chef de service concernée, ensuite, le chef comptable :
Procède aux vérifications nécessaires, vise la fiche de correspondance ;
Signe la fiche de vérification, et transmet le dossier au DCGAI pour établissement de la FED

ou à la caisse
Etape 2 : établissement et paiement des bulletins de caisse
Le caissier principal, reçoit le dossier de règlement : s’assure de la présence de toutes les

signatures requises :
Rédige un bulletin de caisse définitif
Fait signer pour acquisition la personne qui reçoit les espèces en indiquant le matricule pour le
personnel, ou la référence d’identification pour les personnes étrangères a TELEBE ;
Remet le montant indique sur le bulletin, appose « cachet paye » en inscrivant la date du jour.
Etape3 : enregistrements des bulletins de caisse payés
Le caissier principal, enregistre les bulletins payes sur le brouillard de caisse de la journée ;
Ressort chaque ligne enregistrée le solde théorique de la caisse en fin de journée et tire le solde
Effectue le billetage des sommes en caisse en (2) deux exemplaires, rapproche le solde
théorique du brouillard de caisse au billetage arrêté :
Transmet les bulletins de caisse payés, las deux exemplaires du brouillard de caisse et le
billetage au chef de la section gestion trésorerie.
Etapes 4 : saisie des bulletins de caisse et classement
Page 61
Le chef de la section gestion trésorerie, transmet au chef du service comptabilité l’original des
documents reçus du caissier et me a jour la situation de trésorerie journalière.
Page 62
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
I- DIAGNOSTIC
Après une analyse poussée des procédures existante, bien qu’il ait des forces nous en ressortons
les insuffisances ci-après :
 Au niveau du personnel
L’insuffisance en personnel au service financier ainsi que dans d’autres services,

entraine un ralentissement dans l’exécution des tâches quotidiennes.
Le non-respect des plages horaires de travail engendre une réduction significative du

temps normal de travail alloué à chaque employé, donc une perte considérable d’argent pour la
TELEBE GROUP.
 Au niveau de l’outil de travail
Le manque de matériel informatique ainsi que de logiciels adaptés aux taches de

TELEBE, conduit à des tâches manuelles fastidieuses qui retardent le déroulement des taches.
Aussi, l’absence de photocopieuse aux services de la DAF a pour conséquences que toutes les
photocopies des services de la DAF sont faites à l’extérieur ; ce qui cause non seulement une
perte de temps considérable, mais également un risque de perte de document et une fuite
d’information dans la mesure où ceux-ci sont à la portée de toute la reprographie.
Le manque de matériel de transport surtout au service recouvrement, entraine le report

de certaine sortie parfois importante.
 Au niveau des procédures
La mauvaise organisation au niveau du règlement des factures fournisseurs entraine, du retard

pour le paiement de certaines factures ayant dépassé le délai.
Par ailleurs nous notons une lenteur dans l’exécution des procédures de décaissements,
d’encaissements et de transition au service financier. Ce retard accusé, entraine le non-respect
des plannings et une accumulation des charges au niveau de la section trésorerie du service
Page 63
comptabilité, qui est obligée de créer des comptes internes pour la comptabilisation des
photocopies des pièces dans l’attente de recevoir les originales.
Nous constatons également un problème de travail à la chaine, ce qui pose des

divergences dans les informations détenues par les différents services.
 Divers
- La durée de stage des étudiants est insuffisante (trois mois pour tout diplôme confondu)
- La dotation en communication du service recouvrement est insuffisante,
II- PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Les solutions que nous proposons pour améliorer la gestion de trésorerie se résume en celles-
ci :
 le personnel de TELEBE doit être redynamisé périodiquement sur les préjudices que le
non -respect des plages horaires de travail cause à l’entreprise.
 TELEBE doit accroître son parc informatique par l’acquisition de nouveaux

ordinateurs, imprimantes et photocopieuses. Se doter également d’un 2ème serveur car la
masse de tache à effectuer est considérable.
 TELEBE doit rendre d’avantage plus actif le service contrôle de gestion, pour
superviser les différentes étapes des procédures d’encaissement et décaissement afin
qu’elles se déroulent dans les délais prévus à cet effets.
 TELEBE doit rattacher la section gestion de trésorerie du service financier à la section

trésorerie du service comptabilité afin de faciliter les échanges entre ces deux sections
et de les rendre plus coopératives.
Page 64
 TELEBE doit assouplir sa procédure de décaissement, afin d’éviter des désagréments

auprès des différents fournisseurs.
 le logiciel de comptabilité SAGE 100 installé au service comptabilité, doit également

être installé au service financier, afin que les deux services soit au même niveau
d’information pour encore faciliter les échanges.
 Un logiciel particulier de gestion de trésorerie doit être créer et installé au service

financier pour réduire les marges d’erreurs, être à jour dans les délais de règlement,
mais surtout pour gagner du temps et permettre à la structure d’être plus efficiente.
 TELEBE doit réorganiser entièrement son système de travail pour que cela se fasse à la
chaine, afin de mettre tous les services au même niveau d’information.
 TELEBE doit doter au service recouvrement de véhicule supplémentaire, afin de leur

permettre de recouvrer plus de créances.
 Fixation d’un seuil pour la caisse par mesure de sécurité, de sorte qu’au-delà de la
somme fixée le client paie directement à la banque.
 TELEBE doit mettre en place un plan de formation des caissières au logiciel SAARI
SCD, pour leur permettent de renseigner les comptes clients au moment des règlements.
Cela permettra de connaitre la situation de chaque client en temps réelle.
Page 65
CONCLUSION
En clair, la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation, et non une gestion de
réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation spécifique à
l’entreprise et de connaitre avec précision ses principales échéances. Le plan de trésorerie doit
récapituler rigoureusement les prévisions d’encaissements et de décaissements afin de
permettre au trésorier d’anticiper les besoins de financement ou bien de placements. Cette
démarche implique de communiquer efficacement avec les différents services de la TELEBE
(commercial, achats, financiers), et permettra de gagner l’adhésion de son banquier en cas de
demande de financements.
Nous recommandons à cet effet l’adoption de la culture ‘cash’ en entreprise, ou
mobilisation de tous, dans le projet d’optimisation permanente de la trésorerie, anticipation et
arbitrage entre les différents outils pour parvenir à l’idéal.
En réalité, il s’avère que l’optimal théorique d’une trésorerie «zéro» est difficilement
réalisable en entreprise. D’une part, l’entreprise doit maintenir un solde minimal qui va venir
amortir les décaissements non prévus et les défaillances de paiements des clients. D’autre part,
il faudrait engager un trésorier «à plein temps» pour pouvoir gérer rigoureusement, au jour le
jour, les soldes des comptes de l’entreprise afin d’optimiser à 100% la trésorerie.
A défaut d’être aventureuse, la gestion de trésorerie doit être précautionneuse, Ainsi, on
conclue de notre stage que le trésorier n’est pas un spéculateur, mais plutôt il est responsable
d’une gestion de manque de liquidités, derrière laquelle se pose un certain nombre de frais qu’il
est amené à minimiser.
Concernant le travail de gestion des risques, on identifie deux risques majeurs qui doivent
être couverts : le risque de défaillance clients (surtout en temps de crise), et le risque de change.
Finalement, étudier un tel sujet nous a procuré beaucoup de plaisir. On a ainsi pu

observer sur le terrain que de nombreuses entreprises restent rentables, malgré les difficultés
économiques actuelles, du fait qu’elles maintiennent des relations avec l’extérieur, en analysant
ses opportunités et ses menaces.
Page 66
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES :
Pierre, V.Finance d’Entreprise, DALLOZ, 5eédition
Jack, F. Gestion de Trésorerie, édition d’organisation, 2005
BURLAUD, A. Eglem, J, Y. MYKITA, P.Dictionnaire de gestion, foucher, paris 1995
ANNIE, B, D. SARUN, K. Gestion de Trésorerie, édition economica, Paris, 2000
JACK, F. Analyse Financière, édition d’organisation, 2005
SITES INTERNET :
www.google.fr
www.aidecomptabilite.com
www.eyrolles.com
Page 67

Optimisation de La Tresorerie Cas Telebe

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Optimisation de la gestion de trésorerie de TELEBE GROUP

- choisir ses investissements ;

fonds immobilisés. Dans le premier cas, il y a un risque d'insolvabilité pouvant entraîner, à la

Pour éviter de tels problèmes, il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme

Dans la deuxième partie, nous développerons quelques notions de la gestion de la

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

I- JUSTIFICATION DU CHOIX DU THEME

-Le problème d’échange d’information entre le service financier et la section trésorerie ;

-Une accumulation des charges au niveau de la section trésorerie ;

-L’outil de gestion de la trésorerie ;

-Une lourdeur dans les procédures de décaissements.

Pour éviter de tels problèmes, il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme

III- OBJECTIFS DE L’ETUDE

L’OBJECTIF GÉNÉRAL DE NOTRE ÉTUDE EST DE DIMINUER DE FAÇON DRASTIQUE LES

L’OBJECTIF SPÉCIFIQUE EST DE MODERNISER LE SERVICE FINANCIER AINSI QUE LA SECTION

- GAGNER EN TEMPS DE TRAITEMENT

IV- HYPOTHESE DE RECHERCHE

L’AMÉLIORATION DE LA GESTION DE LA TRÉSORERIE PERMETTRA À TELEBE D’ASSOUPLIR LES

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA SICOGI

I – PRESENTATION GENERALE DE LA SICOGI

TELEBE GROUP a pour mission d’améliorer et de développer l’habitat urbain ou rural en

Les activités de la TELEBE GROUP se regroupent autour de trois (3) fonctions :

 la promotion immobilière caractérisée par la réalisation

- opération en location-vente (LV) la maison est habitée et réglée constamment sur la

 La gestion du patrimoine immobilier consistant a :

- L’entretien du patrimoine locatif ;

II-ORGANISATION GENERALE DE LA SICOGI

1. ORGANISATION INTERNE DE LA SICOGI

(Voir organigramme en annexe 1)

Le directeur général définit et met en œuvre sa politique de gestion. Il a compétence pour

 le service contrôle de gestion (CG)

Il est chargé de l’étude de la préparation et de la coordination des décisions de gestion

- conseiller la direction générale dans ses activités

- veiller à l’élaboration des règles

- vérifier la bonne marche des textes

 Le service des moyens informatiques (SMI)

Elle est chargée de :

 suivre la bonne circulation des informations à l’intérieur comme à l’extérieur ;

 organiser des conférences de presse, des séminaires, des ateliers de formation ;

3. LES DIFFERENTS DEPARTEMENTS ET LEURS SERVICES

3.1) LA DIRECTION TECHNIQUE

Elle est chargée de :

- concevoir et mettre en œuvre une politique d’entretien des constructions, des

La Direction Technique est composée de quatre services que sont :

 Le service d’étude et programmation des opérations

Sa mission consiste d’ une part à l’étude et à la programmation technique et financière

programmation de TELEBE GROUP. Entreprendre les démarches auprès des autorités

 Le service Réalisations des Opérations

Ce service a pour mission de réaliser toutes les constructions de TELEBE GROUP.

 Le service maintenance et travaux d’entretien

Il supervise tous les travaux d’entretien de TELEBE GROUP.

3.2) LA DIRECTION COMMERCIALE ET MARKETING(DCM)

Cette direction dispose du service commercial qui est chargée de :

- assurer la satisfaction de la clientèle et la promotion des produits de la société ;

3.3) La Direction des Services à la clientèle (DSC)

En plus de la Direction de l’Exploitation, nous avons la Direction des Ressources Humaines.

3.4) LA DIRECTION DES RESSOUCES HUMAINES

Cette direction est sous la supervision de M BAMBA. Ces services sont :

 Le Service administratif et ressources humaines(S.A.R.H)

3.6) LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE (D.A.F)

Elle est chargée de :

- l’acquisition et la gestion de toutes les ressources financières et comptables de

Elle recherche le financement pour les opérations de TELEBE GROUP.