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REV. 7 DE DICIEMBRE DE 1999

JAN W. RIVKIN

Airborne Express (A)

 

Los directivos de Airborne Express no podÌan estar m·s contentos1.  Los resultados del tercer 
trimestre del aÒo 1997 habÌan sido espectaculares; los ingresos correspondientes a dicho trimestre 
habÌan  subido  un  29  por  ciento  respecto  a  los  del  aÒo  anterior,  y  los  beneficios  de  los  nueve 
primeros meses del aÒo se habÌan incrementado en m·s de un 500 por ciento. El equipo directivo 
de Airborne sabÌa que esos excelentes resultados eran, en parte, efÌmeros. Al ser la tercera mayor 
empresa  del  sector  de  transporte  de  correo  urgente  de  Estados  Unidos,  Airborne  se  habÌa 
beneficiado enormemente de la reciente huelga sufrida por su rival UPS. Sin embargo, eso parecÌa 
representar  sÛlo  una  pequeÒa  parte  del  aumento  de  los  beneficios,  quiz·s  ˙nicamente  el  veinte 
por ciento. Roy Liljebeck, el director general de Finanzas de la compaÒÌa, afirmaba lo siguiente: 

A  pesar  de  que  la  huelga  de  UPS  ha  sido  la  noticia  principal  del  trimestre,  las 
actividades  de  la  CompaÒÌa  que  no  est·n  relacionadas  con  la  huelga  se  han  mantenido 
constantes, con una evoluciÛn mucho m·s positiva que la lograda en el segundo trimestre 
de 1997. Los incrementos de productividad siguen siendo importantes y el costo operativo 
general por envÌo sigue disminuyendo2. 

Airborne  habÌa  sido  la  empresa  de  crecimiento  m·s  r·pido  del  sector  durante  muchos  aÒos, 
pero  sus m·rgenes  habÌan  sido  bastante  reducidos.  En  ese  momento,  las  actividades  puestas  en 
marcha con el fin de mejorar dichos m·rgenes parecÌan estar dando su fruto finalmente. Por otro 
lado,  beneficiaba  tambiÈn  mucho  a  la  empresa  que  Federal  Express,  la  n˙mero  uno  del  sector, 
hubiera incrementado sus precios. 

Las perspectivas parecÌan entonces mucho m·s brillantes que lo que habÌan sido hacÌa un aÒo. 
En aquel momento,  Federal Express y  UPS habÌan empezado a lanzar toda una nueva  gama  de 
servicios  y  a  aplicar  nuevos  sistemas  de  fijaciÛn  de  precios.  Un  analista  del  sector  seÒalaba  que 
esas  medidas  estaban  pensadas  para  ìbarrer  a  las  empresas  situadas  en  los  m·rgenes  del 
mercado... y asÌ lograr que Fedex y UPS se situasen muy por encima [de Airborne]. Han saturado 
ya  el  mercado  principal  y  est·n  ahora  buscando  oportunidades  de  lograr  ingresos  marginalesî. 
Airborne  podÌa  entonces  f·cilmente  ìser  aprisionada...  entre  esos  dos  gigantescos  y  agresivos 
rivalesî3. 

Una  de  las  medidas  tomadas  por  los  ìgigantescos  y  agresivos  rivalesî  exigÌa  una  decisiÛn 
inmediata.  Durante  muchos  aÒos,  el  sector  habÌa  fijado  sus  precios  sin  relaciÛn  alguna  a  la 
distancia.  Una  carta  de  entrega  al  dÌa  siguiente  enviada  desde  Boston  a  Nueva  York  tenÌa  el 
mismo precio que otra enviada desde Boston a Los ¡ngeles. En 1996, UPS estableciÛ un sistema 

El caso de LACC número 705-S28 es la versión en español del caso de HBS número 9-798-070. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración
buena o deficiente.

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de precios basado en la distancia; asÌ, los precios subieron en los envÌos a larga distancia y bajaron 
en los envÌos a corta distancia. Federal Express siguiÛ el mismo ejemplo en julio de 1997. En aquel 
momento,  los  clientes  preguntaban  al  personal  comercial  de  Airborne  si  ellos  tambiÈn  tenÌan 
pensado modificar los precios para tener en cuenta la distancia de los envÌos. 

El sector de correo urgente en Estados Unidos

En  el  aÒo  1996,  las  empresas  y  los  particulares  gastaron  entre  16.000  y  17.000  millones  de 
dÛlares en envÌos urgentes en Estados Unidos. El servicio principal del sector consistÌa en realizar 
envÌos urgentes con entrega a la maÒana siguiente. Sin embargo, los servicios habÌan proliferado 
mucho, de manera que algunas compaÒÌas ofrecÌan entregas a la tarde siguiente (con una rebaja 
en  el  precio  de  entre  un  10  y  20  por  ciento  respecto  a  los  de  entrega  a  la  maÒana  siguiente), 
entregas  al  cabo  de  dos  dÌas  (con  un  40  a  un  50  por  ciento  de  rebaja),  entregas  a  los  tres  dÌas  y 
entregas el mismo dÌa o al dÌa siguiente a primera hora de la maÒana (por un precio varias veces 
superior al de entrega a la maÒana siguiente). 

La  entrega  fÌsica  de  los  paquetes  sÛlo  era  una  parte  del  servicio  prestado  a  los  clientes.  Las 
grandes  empresas  de  envÌos  hacÌan  tambiÈn  posible  que  los  clientes  siguieran  la  pista  de  sus 
remesas en su  recorrido  y  reparto; adem·s,  ofrecÌan informaciÛn consolidada sobre envÌos a  los 
clientes m·s importantes. Muchas otras prestaban servicios m·s amplios a los clientes y garantÌas 
de puntualidad en las entregas. En cuanto a los envÌos internacionales, las compaÒÌas de reparto a 
domicilio  aceleraban  notablemente  los  tr·mites  de  aduana.  Algunas  empresas  tambiÈn  ofrecÌan 
servicios de almacenamiento y de consultorÌa logÌstica. 

El  volumen  de  envÌos  habÌa  aumentado  entre  un  15  y  un  20  por  ciento  al  aÒo  durante  la 
dÈcada anterior, pero como los precios habÌan disminuido, los ingresos totales del sector habÌan 
crecido  sÛlo  entre  un  10  y  un  15  por  ciento  cada  aÒo.  Los  analistas  del  sector  preveÌan  que  el 
volumen  total  creciera a alrededor  de  un  ritmo anual del 10  por ciento  durante  los  cinco a diez 
aÒos siguientes. 

Clientes.  Pr·cticamente  todas  las  empresas  y  muchos  particulares  del  paÌs  utilizaban  los 
servicios de envÌo exprÈs para remitir sus documentos y paquetes m·s urgentes. Federal Express 
afirmaba que ella sola contaba con dos millones de ìclientes actualesî en el aÒo 19964. Los clientes 
que  m·s  volumen  facturaban,  entre  los  que  se  incluÌan  algunas  empresas  de  venta  por 
correspondencia, utilizaban los servicios de correo urgente para la mayor parte de sus envÌos. En 
sectores como el de servicios financieros y de consultorÌa, el correo exprÈs se habÌa convertido en 
el medio normal de entrega de documentos. Las empresas diferÌan enormemente en cuanto a la 
magnitud de los envÌos y a los vol˙menes previstos de reparto. 

Normalmente,  los  artÌculos  enviados  por  correo  urgente  mantenÌan  una  elevada  proporciÛn 
de  valor  respecto  al  peso  y,  de  alguna  manera,  eran  perecederos.  Algunos  de  los  envÌos  m·s 
tÌpicos  consistÌan  en  documentos  comerciales,  componentes  electrÛnicos,  muestras  mÈdicas  y 
piezas de recambio. Sin embargo, los envÌos eran diversos; asÌ, una empresa llegÛ a informar que 
habÌa  remitido  rinocerontes,  colecciones  de  arte,  coches  de  carreras  y  cebos  de  pesca5.  El 
porcentaje de productos que se consideraban perecederos o sensibles al paso del tiempo habÌa ido 
increment·ndose  poco  a  poco,  ya  que  las  empresas  deseaban  eliminar  los  inventarios  de  sus 
sistemas  logÌsticos  y  competir  con  sus  rivales  lanzando  los  productos  directamente  al  mercado. 
Una aceleraciÛn general en el ritmo de los negocios y unos ciclos de modas cada vez m·s cortos 

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en  algunos  sectores  tenÌan  tambiÈn  como  consecuencia  la  ampliaciÛn  de  la  base  de  clientes  y  el 
incremento del volumen de correos urgentes enviados por cada cliente. 

Eran muchos los factores que influÌan en la decisiÛn de enviar un artÌculo por correo r·pido en 
vez  de  por  correo  normal,  pero  la  urgencia  del  envÌo  y  el  precio  eran  sin  duda  los  m·s 
importantes.  Entre  los  clientes  pertenecientes  a  la  categorÌa  de  empresas,  algunos  habÌan 
normalizado los procedimientos con el fin de determinar los artÌculos que habÌa que enviar por 
correo exprÈs, mientras que otros dejaban dicha decisiÛn en manos de sus empleados. 

Tras haber tomado la decisiÛn de realizar el envÌo de un producto por correo r·pido, el cliente 
debÌa  entonces  elegir  entre  las  diversas  compaÒÌas  de  reparto  a  domicilio.  Los  factores 
fundamentales  que  determinaban  la  elecciÛn  de  un  transportista  eran  los  siguientes:  precio 
relativo, fiabilidad, conocimiento de la marca, posibilidad de acceso al seguimiento del envÌo y a 
otras informaciones, servicio al cliente, comodidad de la entrega y la pura y simple costumbre. La 
ponderaciÛn dada a cada uno de esos factores variaba de un entorno a otro, al igual que diferÌan 
las  personas  que  tomaban  las  decisiones  y  los  procesos  para  tomarlas.  Entre  los  clientes  de  la 
categorÌa  de  empresas  con  mayores  vol˙menes,  los  directores  responsables  de  los  envÌos 
generalmente  negociaban  precios  y  servicios  con  los  representantes  de  ventas  de  una  o  m·s 
compaÒÌas de entregas a domicilio. Era de lo m·s com˙n conseguir descuentos de hasta un 50 por 
ciento en los precios oficiales. En algunas empresas, todos los envÌos se realizaban a travÈs de una 
misma  compaÒÌa  de  transportes.  En  otras,  el  personal  del  departamento  de  envÌos  o  la  persona 
concreta que enviaba el producto elegÌa entre un grupo de transportistas. Las rebajas basadas en 
el volumen  de  productos enviados animaban a los clientes a  trabajar  con una  sola compaÒÌa  de 
transportes.  A  pesar  de  los  descuentos  por  volumen,  los  grandes  clientes  no  se  caracterizaban 
precisamente por su fidelidad respecto a un transportista en particular. En opiniÛn de un analista 
del sector, ìLos clientes se olvidan de la fidelidad a la hora de firmar un nuevo contratoî6. 

Operaciones.  Por  regla  general,  las  compaÒÌas  de  envÌos  urgentes  entregaban  un  n˙mero 
exorbitante  de  paquetes.  En  conjunto,  las  tres  empresas  principales  del  sector  (Federal  Express, 
UPS y Airborne Express) repartÌan m·s de cinco millones de paquetes diarios, de los cuales m·s 
del 98 por ciento llegaba a la hora prevista. Los activos fÌsicos, inform·ticos y humanos que estas 
empresas destinaban al logro de esa proeza variaban de una a otra, pero las infraestructuras y las 
actividades b·sicas eran muy similares. 

Todas las empresas mantenÌan un gran parque de camionetas y contaban con un gran n˙mero 
de conductores. Todas las tardes, los conductores de una ciudad salÌan de un almacÈn central y 
recogÌan los paquetes de los clientes regulares,  de los  clientes  que  habÌan llamado  para  solicitar 
una recogida, de los establecimientos abiertos al p˙blico provistos de personal de la compaÒÌa y 
de los de compaÒÌas asociadas, asÌ como de los buzones de recogida de paquetes. En el punto de 
recogida,  el  conductor  utilizaba  un  ordenador  port·til  para  escanear  el  cÛdigo  de  barras  del 
paquete e introducir los datos correspondientes al mismo. A continuaciÛn, se trasmitÌan los datos 
a un ordenador central, que determinaba el recorrido del paquete. En cada uno de los puntos de 
transferencia siguientes,  se  escaneaba  el  cÛdigo  de  barras  y  se enviaba  el  mensaje  al  ordenador. 
De esa manera, la empresa podÌa realizar el seguimiento completo del itinerario del paquete. 

Los paquetes se llevaban en las camionetas al aeropuerto y allÌ se cargaban en contenedores. A 
continuaciÛn,  Èstos  se  introducÌan  en  aviones  de  carga,  que  eran  gestionados  por  la  propia 
compaÒÌa. Los aviones despegaban durante toda la tarde y aterrizaban en aeropuertos centrales 
de  distribuciÛn  hacia  las  once  de  la  noche,  normalmente  con  intervalos  de  aterrizaje  de  unos 
noventa  segundos  entre  vuelos.  Las  mayores  compaÒÌas  de  transportes  utilizaban  muchos 
aeropuertos de distribuciÛn, pero cada una de ellas poseÌa un aeropuerto principal situado en el 

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centro de Estados Unidos. Una vez que los aviones aterrizaban y aparcaban, el personal de tierra 
se  ocupaba  de  descargar  los  contenedores.  Por  lo  general,  dicho  personal,  con  la  ayuda  de 
equipos  especiales,  era  capaz  de  descargar  un  aviÛn  entero  en  veinte  minutos.  Entonces,  un 
segundo  grupo  de  empleados  empezaba  a  hacer  una  revisiÛn  al  aviÛn  y  lo  preparaba  para  un 
nuevo vuelo de salida. 

Los contenedores con la carga se transportaban en camiÛn hasta un hangar compuesto de un 
laberinto de cintas transportadoras, rampas, brazos de guÌa autom·tica y esc·neres de cÛdigos de 
barras. AllÌ, los paquetes se clasificaban de acuerdo con su destino final. Las compaÒÌas diferÌan 
en  el  grado  de  automatizaciÛn  de  su  proceso  de  clasificaciÛn,  pero  todas  ellas  empleaban  una 
nÛmina  enorme  de  trabajadores  bien  despiertos  para  dirigir  el  proceso.  Los  empleados 
clasificaban  los  paquetes  a  un  ritmo  que  podÌa  llegar  hasta  los  sesenta  por  minuto.  Una  vez 
clasificados,  los  paquetes  se  colocaban  en  nuevos  contenedores  y  se  cargaban  en  los  aviones. 
Normalmente,  las  salidas  de  los  aviones  empezaban  entre  las  tres  y  las  cuatro  de  la  maÒana,  y 
despuÈs  aterrizaban  en  los  aeropuertos  de  destino  hacia  las  seis  de  la  maÒana.  AllÌ,  se 
descargaban  los  paquetes,  se  distribuÌan  entre  diversas  camionetas  y  se  entregaban  a  sus 
destinatarios  finales.  En  lo  que  respecta  a  los  paquetes  de  m·xima  prioridad,  las  empresas 
prometÌan que su hora de entrega serÌa entre las ocho de la maÒana y el mediodÌa. 

Los paquetes menos prioritarios, especialmente aquÈllos cuya entrega estaba prevista para el 
segundo dÌa, seguÌan un camino ligeramente diferente. Lo m·s probable era que dichos paquetes 
viajasen en camiÛn, en lugar de en aviÛn como las entregas para el dÌa siguiente, y se clasificasen 
en centros de distribuciÛn durante la jornada de dÌa. 

Las instalaciones de los centros de distribuciÛn eran inmensas. El gran centro de distribuciÛn 
de Federal Express situado en Memphis, por ejemplo, tenÌa una superficie de unos 730.000 metros 
cuadrados de zonas de trabajo y contaba con puertas de acceso para 147 aviones. Funcionando a 
plena  capacidad  con  m·s  de  8.500  empleados,  era  capaz  de  clasificar  160.000  cajas  y  325.000 
documentos  por  hora7.  Un  nuevo  centro  de  distribuciÛn  de  Federal  Express  situado  cerca  de 
Dallas,  cuya  apertura  estaba  prevista  para  1997,  contaba  con  una  capacidad  de  clasificaciÛn  de 
100.000 artÌculos por hora, y la compaÒÌa habÌa informado que su costo era de unos 250 millones 
de  dÛlares8.  Un  nuevo  centro  de  distribuciÛn  de  UPS,  con  el  que  se  pretendÌa  clasificar  300.000 
paquetes  por  hora,  contaba  con  un  presupuesto  de  construcciÛn  de  860  millones  de  dÛlares9. 
Asimismo, las inversiones realizadas en flotas aÈreas y parques de vehÌculos eran impresionantes. 
Un nuevo aviÛn de carga Boeing 767, por ejemplo, costaba 90 millones de dÛlares10. 

Con  el  fin  de  dar  soporte  a  la  red  fÌsica  de  distribuciÛn  de  cada  una  de  las  empresas,  era 
necesario  contar  con  una  amplia  infraestructura  destinada  a  prestar  servicios  al  cliente  y  a 
gestionar  la  informaciÛn.  Los  centros  de  atenciÛn  al  cliente  de  las  compaÒÌas  principales 
tramitaban  cientos  de  miles  de  llamadas  telefÛnicas  diarias.  Los  representantes  de  servicios 
ayudaban a los clientes a programar una recogida, a realizar el seguimiento de los paquetes y a 
conseguir  informaciÛn  sobre  los  precios.  La  disponibilidad  de  avanzados  sistemas  inform·ticos 
permitÌa  planificar  las  rutas  Ûptimas  para  los  envÌos,  adem·s  de  facilitar  la  facturaciÛn  y  la 
localizaciÛn de los paquetes. 

Competencia.  El mercado nacional de  correo  urgente  de  EE UU lo formaban  tres grandes 

empresas  (Federal  Express,  United  Parcel  Service  [UPS]  y  Airborne  Express)  y  otras  seis 
compaÒÌas  de  segunda  categorÌa  (BAX  Global,  DHL  Worldwide  Express,  Emery  Worldwide, 
Roadway  Package  System  (RPS),  TNT  Express  Worldwide  y  la  AdministraciÛn  Nacional  de 
Correos). Las tres primeras, descritas a continuaciÛn con detalle, daban servicio a m·s del 85 por 
ciento del mercado. 

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La AdministraciÛn de Correos de Estados Unidos prestaba servicio a gran parte del resto del 
mercado.  La  comodidad  y  generalizaciÛn  de  las  oficinas  de  la  AdministraciÛn  de  Correos  hacÌa 
que este servicio fuera el m·s utilizado por los clientes particulares. Sin embargo, la ley prohibÌa 
que  la  AdministraciÛn  de  Correos  ofreciera  descuentos  por  volumen  a  clientes  de  empresa. 
Adem·s, era incapaz de realizar un seguimiento eficiente de los envÌos, y los retrasos a la hora de 
entregar la correspondencia eran superiores a los de las empresas privadas. Los competidores se 
quejaban de que la AdministraciÛn de Correos mantuviera unos precios elevados para las cartas 
urgentes, campo en el que la ley le concedÌa el monopolio, y de que gracias a ello subvencionara a 
otros productos como el correo exprÈs, terreno en el que sÌ tenÌa rivales. 

DHL  y  TNT  se  dedicaban  principalmente  al  mercado  internacional.  Aproximadamente  el  80 
por  ciento  de  los  envÌos  de  DHL  atravesaban  una  frontera  internacional,  y  la  empresa  era 
responsable  de  m·s  del  40  por  ciento  de  todos  los  envÌos  urgentes  transfronterizos11.  Gracias  a 
contar  con  aeropuertos  centrales  de  distribuciÛn  en  ciudades  como  Nairobi  y  Bahrain,  DHL 
ofrecÌa un servicio completo a zonas del mundo de difÌcil acceso. La entrega r·pida a esas zonas 
dependÌa  a  menudo  de que  los  tr·mites  aduaneros  se  realizaran  de  manera urgente,  por  lo  que 
DHL  dedicaba  importantes  recursos  a  conocer  bien  los  procedimientos  de  las  aduanas  y  a 
relacionarse directamente con los responsables oficiales de las mismas. Sin embargo, la empresa 
nunca  habÌa  dedicado  demasiados  recursos  al aumento  de  sus instalaciones  en  Estados Unidos. 
Uno de los directivos de la compaÒÌa afirmaba lo siguiente, ìLa razÛn principal por la que DHL 
participa en el sector de envÌos nacionales en Estados Unidos es la de reducir los costos y mejorar 
la fiabilidad de nuestros  envÌos  internacionalesî12.  Al  igual que DHL,  TNT tenÌa escaso  negocio 
en  Estados  Unidos.  Sus  orÌgenes  estaban  en  Australia  y,  adem·s,  su  empresa  matriz  era  de 
nacionalidad  holandesa,  lo  cual  hacÌa  que  la  mayor  parte  de  las  actividades  de  TNT  se 
concentrase en Europa. 

BAX  Global,  anteriormente  denominada  Burlington  Air  Express,  y  Emery,  previamente  una 
agencia de transportes de mercancÌas, se dedicaban principalmente a los envÌos de cargamentos 
pesados.  Ninguna  de  ellas  tenÌa  la  consideraciÛn  de  ser  competitiva  en  el  envÌo  de  cartas 
urgentes. En su intento de introducirse en el mercado de envÌo de cartas y paquetes de pequeÒo 
volumen, Emery adquiriÛ la empresa Purolator Courier en el aÒo 1987. Algunos directivos de la 
compaÒÌa  calificaron  la  compra  de  ìdesastrosaî.  Emery  sufriÛ  grandes  pÈrdidas  hasta  que  se 
especializÛ en el transporte de cargamentos pesados de empresa a empresa. 

RPS,  filial  de  Caliber  Systems,  no  ofrecÌa  servicios  de  entrega  urgente.  En  lugar  de  eso,  se 
dedicaba  principalmente  a  entregas  en  el  plazo  de  dos  dÌas  a  travÈs  de  una  red  de  transportes 
terrestres, que ofrecÌa sus servicios a clientes de empresa que buscaban precios econÛmicos. RPS 
era  famosa  por  sus  eficientes  transportes  terrestres  y  por  sus  avanzadas  tecnologÌas  de  la 
informaciÛn. 

La  competencia  surgiÛ  no  sÛlo  del  propio  sector,  sino  tambiÈn  de  la  apariciÛn  de  productos 
alternativos. AsÌ, mientras el envÌo r·pido de una carta podÌa llegar a costar hasta quince dÛlares, 
el costo de los envÌos postales normales era tan sÛlo de treinta y dos centavos de dÛlar. El envÌo 
nacional  por  fax  de  un  documento  de  cinco  p·ginas  costaba  unos  cincuenta  centavos,  mientras 
que el costo marginal del envÌo de documentos a travÈs del correo electrÛnico era pr·cticamente 
cero. Tanto el fax como el correo electrÛnico eran evidentemente mucho m·s r·pidos que el correo 
exprÈs. 

Las  principales  compaÒÌas  transportistas  competÌan  en  m˙ltiples  frentes,  copi·ndose  unas  a 
otras en cuanto a  los precios,  los productos y la atenciÛn  al cliente. A  principios  de los pasados 
aÒos  noventa,  los  analistas  del  sector  presagiaron  una  ìguerra  de  paquetesî  a  muerte  entre 

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Federal  Express  y  UPS.  Ambas  empresas  no  sÛlo  se  copiaban  en  cuanto  a  los  precios  ofrecidos, 
sino que tambiÈn imitaban las innovaciones que cada una lanzaba al mercado; asÌ, por ejemplo, 
las dos compaÒÌas lanzaron el servicio de entrega a primera hora de la maÒana del dÌa siguiente, 
el servicio de entrega en el mismo dÌa y la posibilidad de realizar el seguimiento de los envÌos a 
travÈs  de  Internet.  La  guerra  fue  amainando  a  medida  que  el  sector  se  consolidaba  y  que  la 
economÌa nacional se recuperaba poco a poco. A principios de 1997, Federal Express realizÛ una 
subida de precios, principalmente de los aplicados a los clientes de empresa de envÌos de grandes 
vol˙menes y de m·rgenes reducidos. VÈase en el Anexo 1 la evoluciÛn de los ingresos por envÌo. 

Competidores principales

Federal Express13
La  empresa  Federal  Express  (ìFedexî),  con  sede  social  en  Memphis  (Tennessee),  controlaba 
alrededor  del  45  por  ciento  del  mercado  nacional  de  correo  exprÈs  y  era  la  sociedad  lÌder  (y 
cuestionada) del sector. Sus sobres de color blanco y morado eran algo familiar en pr·cticamente 
todas  las  oficinas  estadounidenses,  y  en  medios  empresariales  se  utilizaba  el  verbo  ìfedexarî 
cuando  uno  querÌa  hablar  de  ìenvÌos  urgentes  de  un  dÌa  para  otroî  (vÈanse  los  resultados 
financieros de la empresa en el Anexo 2). 

Historia.  En la pr·ctica, Federal Express fue la inventora del sector de correo exprÈs. Antes 
de la constituciÛn de Federal, las entregas r·pidas de correo se transportaban fundamentalmente 
como  mercancÌas  en  las  bodegas  de  los  aviones  de  pasajeros.  Cientos  de  agencias  de  transporte 
aÈreo  se  dedicaban  a  recoger  los  cargamentos  urgentes  en  las  instalaciones  de  los  clientes,  los 
agrupaban y los enviaban a travÈs de lÌneas aÈreas de pasajeros, tras lo cual los entregaban a sus 
destinatarios  finales.  De  manera  regular,  durante  los  pasados  aÒos  cincuenta,  sesenta  y  setenta, 
los  analistas  del  sector  anunciaron  grandes  progresos  en  el  transporte  aÈreo,  pero  los  envÌos  de 
correo  y  de  otros  cargamentos  por  aire  siguieron  siendo  un  negocio  relativamente  pequeÒo  y 
marginalmente  rentable.  De  hecho,  a  principios  de  los  aÒos  setenta,  las  compaÒÌas  aÈreas 
empezaron a reducir los servicios de aviones de carga14. Un experto del sector afirmaba entonces 
lo siguiente: 

Varios  analistas  del  sector  han  tratado  de  identificar  una  causa  ˙nica  que  haya 
provocado  la  detenciÛn  del  progreso  en  el  sector  de  transporte  aÈreo  de  mercancÌas.  Sin 
embargo... este sector  se  caracteriza por  su  compleja configuraciÛn, definida tanto por  las 
polÌticas especÌficas de fijaciÛn de precios como por las exigencias de los consignadores, los 
costos de la empresa de transporte, el diseÒo de las redes de rutas, los aviones, el desarrollo 
del  soporte  en  tierra,  las  restricciones  de  los  aeropuertos,  las  obligaciones  regulatorias  y 
muchas otras variables m·s15 

All· por el aÒo 1965, un estudiante de la universidad de Yale habÌa previsto una configuraciÛn 
completamente  distinta.  En  un  trabajo  de  economÌa  realizado  al  tÈrmino  de  un  trimestre, 
Frederick  Smith  proponÌa  la  creaciÛn  de  una  compaÒÌa  aÈrea  dedicada  exclusivamente  a  la 
entrega  urgente  de  correo.  En  el  trabajo  aseguraba  que  las  compaÒÌas  aÈreas  creadas  para 
transportar pasajeros se encontraban, por su propia naturaleza, bastante por debajo de los niveles 
m·ximos de calidad exigidos para transportar correo urgente. En aquellos aÒos, las lÌneas aÈreas 
se dedicaban a transportar pasajeros directamente desde un punto de origen a otro de destino. En 
absoluto trasladaban pasajeros (como hacen en la actualidad) a travÈs de ciudades que actuaban 
como puntos de enlace y distribuciÛn del tr·fico aÈreo. En opiniÛn de Frederick Smith, los envÌos 

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de paquetes o correspondencia no se veÌan afectados por las distancias recorridas, al contrario de 
lo que ocurrÌa con los pasajeros. Siempre que el envÌo llegase correctamente y a tiempo, toda ruta 
era  v·lida.  Smith  aseguraba  que  el  encaminamiento  de  los  envÌos  a  travÈs  de  aeropuertos  que 
actuaban como centros de distribuciÛn de vuelos serÌa la mejor soluciÛn para el correo exprÈs. En 
su propuesta de compaÒÌa aÈrea dedicada solamente al transporte de correo urgente, los paquetes 
procedentes  de  todo  el  paÌs  se  recogerÌan  en  un  ˙nico  aeropuerto,  donde  se  clasificarÌan  y 
enviarÌan a sus destinos finales16. 

Dicho trabajo de fin de trimestre recibiÛ una calificaciÛn ìCî* por parte de la universidad. 

Frederick Smith no se sintiÛ desanimado por ello. Tras cumplir el servicio militar en la Marina 
en  Vietnam,  Smith  empezÛ  a  trabajar  en  Federal  Express  en  el  aÒo  1971.  AllÌ  pasÛ  dos  aÒos  (y 
gastÛ gran parte de la gran fortuna de su familia) dedicado a hacer realidad el deseo del mercado 
de contar con un servicio urgente de entrega de correo, a delimitar mejor el mercado objetivo con 
el  fin  de  concentrarse  en  los  envÌos  pequeÒos  que  pr·cticamente  eran  ignorados  por  otras 
compaÒÌas  de  transporte  aÈreo,  a  comprar  toda  una  flota  de  aviones  de  empresa  y  modificarla 
para que pudiera transportar mercancÌas, a construir un centro de operaciones de distribuciÛn en 
el aeropuerto de Memphis en el Estado de Tennessee, a tratar de asegurar a los primeros clientes 
y a conseguir la aprobaciÛn del gobierno (una de las dificultades principales del sector de lÌneas 
aÈreas,  uno  de  los  m·s  regulados  de  Estados  Unidos)17.  El  17  de  abril  de  1973,  Federal  Express 
puso en marcha sus servicios con el envÌo de 186 paquetes desde y hacia veinticinco ciudades18. 

En un principio, las operaciones de Federal Express se financiaban con poquÌsimo dinero (se 
cuentan historias como que los pilotos pagaban el combustible con sus propias tarjetas de crÈdito 
y que Fred Smith se fue una vez a los casinos de Las Vegas para ver si asÌ podÌa hacer frente al 
pago  de  la  nÛmina  de  esa  semana),  pero  poco  a  poco  la  compaÒÌa  fue  cogiendo  altura  a  una 
velocidad  vertiginosa.  La  empresa  alcanzÛ  la  cifra  de  mil  millones  de  dÛlares  de  ingresos  en  el 
aÒo 1983, con lo que se convirtiÛ en la primera de Estados Unidos en alcanzar esa cifra en el plazo 
de diez aÒos desde la fecha de su constituciÛn, sin hacer para ello ning˙n tipo de adquisiciÛn de 
otras empresas19. 

Operaciones.  En el aÒo 1997, Federal Express se habÌa convertido en una gran empresa con 
unos ingresos de 11.500 millones de dÛlares anuales. Contaba con instalaciones propias en todo el 
planeta, con ocho centros de distribuciÛn en aeropuertos en Estados Unidos y otros cinco m·s en 
el  extranjero.  Todos  los  dÌas,  ponÌa  en  pie  a  un  ejÈrcito  formado  por  129.000  empleados,  38.000 
vehÌculos  de  tierra  y  m·s  de  600  aviones,  dedicado  a  la  entrega  de  2,8  millones  de  paquetes  y 
correspondencia. SÛlo en EE UU, sus mensajeros recorrÌan m·s de cuatro millones de kilÛmetros 
(cien  veces  la  vuelta  al  mundo)  diarios.  Adem·s,  la  compaÒÌa  contaba  con  unos  1.400 
establecimientos  de  atenciÛn  directa  al  p˙blico  y  con  32.000  buzones  para  depositar  los  envÌos 
postales.  Por  otro  lado,  Fedex  empezÛ  a  firmar  alianzas  con  establecimientos  minoristas  cuyas 
tiendas actuaban como ìcentros de envÌo autorizadosî. 

En el Anexo 3 se incluye un c·lculo de los costos incurridos por Federal Express en la entrega 
de una carta urgente promedio en Estados Unidos. 

TecnologÌa.  Federal Express se creÛ justo en el momento en que los ordenadores empezaban a 
utilizarse de manera generalizada en las empresas, y la propia compaÒÌa se enorgullecÌa de contar 
con  las  tecnologÌas  m·s  avanzadas  en  el  campo  de  la  inform·tica  y  la  logÌstica.  Su  sistema 
inform·tico central, denominado COSMOS, se encargaba de coordinar los vehÌculos, el personal, 

* Nota del traductor: Las calificaciones se realizan en una escala que va de A a F en orden decreciente 

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los  paquetes  y  correspondencia,  las  rutas  y  la  informaciÛn  meteorolÛgica.  Las  personas 
encargadas de gestionar los repartos utilizaban potentes equipos de rastreo, esc·neres port·tiles 
de  cÛdigos  de  barras  y  pequeÒos  ordenadores,  con el  fin  de  introducir  los  datos  acerca de  cada 
uno de los envÌos que tramitaban. HabÌa adem·s un sistema de distribuciÛn con asistencia digital 
(DADS,  seg˙n  sus  siglas  en  inglÈs)  que  conectaba  el  ordenador  central  con  todo  el  personal  de 
recogida  de  los  envÌos.  El  sistema  DADS  dirigÌa  a  los  mensajeros  a  los  lugares  de  recogida  de 
correspondencia  y  cargaba  la  informaciÛn  procedente  de  los  equipos  de  rastreo  en  el  sistema 
COSMOS.  Las  estaciones  de  trabajo  de  los  centros  de  atenciÛn  al  cliente,  tambiÈn  conectadas  a 
COSMOS,  ayudaban  a  los  representantes  de  servicios  a  tramitar  las  solicitudes  hechas  por  los 
clientes. La empresa decÌa que su sistema de comando y control, que se encargaba de supervisar 
todas  las  operaciones  de  vuelo,  era  ìel  mayor  proyecto  UNIX  del  mundo  de  car·cter 
usuario/servidor y orientado a objetosî20. Sus centros de distribuciÛn en aeropuertos eran de los 
m·s automatizados del sector. 

Con el fin de complementar todos esos sistemas internos, Federal intentÛ conectar tecnologÌas 
equivalentes  en  las  instalaciones  de  sus  principales  clientes.  AsÌ,  la  compaÒÌa  entregÛ  a  los 
clientes,  sin  costo  alguno  por  su  parte,  terminales  inform·ticos  de  la  marca  Powership  y 
programas inform·ticos de envÌos que les permitÌan preparar la documentaciÛn correspondiente 
a  los  envÌos,  agilizar  la  facturaciÛn  y  realizar  el  seguimiento  de  sus  envÌos.  En  el  aÒo  1997, 
seiscientos  mil  clientes  contaban  ya  con  sistemas  Powership,  y  el  n˙mero  de  usuarios  de 
estaciones Powership o de software de envÌos representaba el 60% del total de clientes de Federal 
Express.  La  p·gina  de  Internet  de  Federal  (http://www.fedex.com)  era  considerada  por  los 
especialistas  inform·ticos  como  un  sitio  Web  ˙nico  que  permitÌa  a  los  usuarios  hacer cosas
pr·cticas; asÌ, por ejemplo, los clientes podÌan realizar el seguimiento de un envÌo, programar una 
recogida, preparar la documentaciÛn correspondiente o imprimir la etiqueta de cÛdigo de barras 
para un paquete. 

En  tÈrminos  generales,  Federal  Express  era  considerada  una  empresa  que  dedicaba  grandes 
recursos a la mejora de la calidad. En el aÒo 1990, se convirtiÛ en la primera compaÒÌa de servicios 
que  recibÌa  el  Premio  Nacional  de  Calidad  Malcolm Baldrige.  La  evaluaciÛn  de  la  calidad  del 
servicio  se  realizaba  de  manera  regular  y  de  muy  diversas  formas.  La  empresa  hacÌa  un 
seguimiento del resultado de los envÌos a travÈs de la concesiÛn de una puntuaciÛn que iba de 0 a 
10 en funciÛn de los tipos de fallos (por ejemplo, un punto para un retraso en la entrega dentro 
del  mismo  dÌa  previsto,  diez  puntos  para  un  paquete  perdido)  y  controlaba  los  puntos  de 
penalizaciÛn  de  manera  diaria,  semanal  y  mensual.  De  forma  an·loga,  la  empresa  evaluaba  la 
satisfacciÛn de los clientes a travÈs de llamadas telefÛnicas. Cuarenta y ocho veces todos los dÌas, 
la compaÒÌa comprobaba los resultados de los centros de llamadas de atenciÛn al cliente, esto es, 
el  tiempo  medio  de  respuesta,  el  n˙mero  de  llamadas  en  espera,  el  n˙mero  de  llamadas 
transferidas,  etc.  Por  otro  lado,  Federal  Express  realizaba  tambiÈn  encuestas  entre  los  clientes 
todos  los  trimestres.  El  objetivo  de  servicio  siempre  perseguido  por  la  compaÒÌa  era  lograr  una 
satisfacciÛn del cliente del cien por ciento. Con el fin de lograr ese grado Ûptimo de satisfacciÛn, 
Federal  contaba  con  equipos  de  trabajo  sobre  la  calidad  formados  por  un  n˙mero  que  iba  de 
cuatro a diez empleados, dedicados a resolver los obst·culos concretos que impidieran alcanzar 
ese objetivo. 

Mercadeo y ventas.  La  puesta  en  marcha  de  agresivas  campaÒas  de  mercadeo  habÌa  sido 
uno  de  los  sellos  distintivos  de  la  empresa  desde  los  aÒos  setenta.  Sus  lemas  publicitarios 
difundidos  por  todo  el  paÌs  (ìCuando  es  necesario  que  llegue,  sin  discusiÛn  alguna,  al  dÌa 
siguienteî  y,  m·s  recientemente,  ìEl  mundo  sin  retrasosî)  eran  enormemente  populares.  En  el 
aÒo 1996, el gasto en publicidad de la compaÒÌa superÛ los 138 millones de dÛlares. Adem·s de la 

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publicidad,  Federal  Express  movilizaba  a  m·s  de  1.100  representantes  de  ventas  con  el  fin  de 
promocionar  sus  productos  entre  los  grandes  clientes  de  empresa.  Federal  respaldaba  sus 
actividades de mercadeo con la garantÌa de devoluciÛn del dinero en caso de no entrega puntual. 

Recursos humanos y cultura empresarial.  Fred  Smith,  todavÌa  firmemente  al  mando  de 
Federal Express en el aÒo 1997, repetÌa muy a menudo el lema de la empresa: ìPersonas, Servicio, 
Beneficio...  Cuando  se  coloca  a  las personas  en  el  primer lugar, ellos  ofrecer·n el mejor  servicio 
posible, y los beneficios vendr·n inmediatamenteî21. Como respaldo de esa filosofÌa, la empresa 
contaba con numerosas polÌticas especÌficas en el ·rea de recursos humanos. 

Siempre que era posible,  Federal  Express promocionaba  a las  personas  de la propia  nÛmina. 

PoseÌa  un  programa  inform·tico  interno  que  le  permitÌa  asignar  empleados  a  los  puestos  de 
trabajo  vacantes  o  reciÈn  creados.  Asimismo,  la  empresa  defendÌa  una  polÌtica  para  evitar  los 
despidos; para que ello fuera posible, Federal brindaba formaciÛn a los empleados en m˙ltiples 
campos y mantenÌa una elevada nÛmina a tiempo parcial. 

La  compaÒÌa  destinaba  millones  de  dÛlares  a  amplios  programas  de  formaciÛn.  El  personal 
dedicado al servicio de atenciÛn al cliente, por ejemplo, recibÌa un curso de seis semanas antes de 
responder  a  las  llamadas  telefÛnicas  de  servicio,  se  le  impartÌan  varias  horas  de  formaciÛn  de 
seguimiento todos los meses y realizaba dos pruebas inform·ticas al aÒo. La empresa sometÌa a 
pruebas  a  travÈs  del  ordenador  tanto  a  los  directivos  como  a  los  trabajadores  por  horas,  y 
organizaba cursos de recuperaciÛn para aquellos empleados que no las habÌan superado. Muchos 
de los programas de formaciÛn estaban dedicados Ìntegramente a la mejora de la calidad. 

A los empleados se les concedÌa un amplio margen de libertad para que tomasen sus propias 
decisiones. Los empleados del centro de facturaciÛn, por ejemplo, tenÌan capacidad para ofrecer 
reembolsos  de  hasta  dos  mil  dÛlares  sin  necesidad  de  autorizaciÛn  de  la  empresa.  La  alta 
direcciÛn  de  Federal  confiaba  en  que  sus  empleados  fueran  capaces  de  asumir  riesgos  y 
solucionar los problemas a su propia manera. Se contaban entonces muchas historias acerca de la 
capacidad de asunciÛn de riesgos y de soluciÛn de problemas de los empleados. AsÌ, se decÌa que 
un  mensajero,  despuÈs  de  haber  perdido  la  llave  de  un  buzÛn  de  la  empresa,  subiÛ  el  buzÛn 
entero a su camioneta y lo llevÛ al centro de clasificaciÛn de la ciudad, donde pudo ser abierto22. 

Federal Express daba mucha importancia a la comunicaciÛn dentro de la empresa. ExistÌa un 
departamento de Comunicaciones para los Empleados en el que trabajaban cincuenta personas y 
que  gastaba  alrededor  de  setenta  dÛlares  al  aÒo  por  empleado  en  la  ediciÛn  de  cientos  de 
publicaciones  impresas  y  de  programas  audiovisuales.  HabÌa  tambiÈn  un  sistema  interno  de 
televisiÛn  por  circuito  cerrado,  denominado  FXTV,  por  el  que  se  retransmitÌan  diariamente  las 
noticias  m·s  importantes  relacionadas  con  la  compaÒÌa  (volumen  de  envÌos,  evaluaciÛn  de  la 
eficacia  de  los  servicios,  precio  de  las  acciones,  etc.),  las  condiciones  meteorolÛgicas  en  todo  el 
paÌs,  informaciÛn  acerca  de  las  empresas  competidoras  y  muchas  otras  cosas  m·s.  Alguna  que 
otra  vez,  la  alta  direcciÛn  presentaba  programas  de  entrevistas  con  participaciÛn  del  p˙blico  a 
travÈs del telÈfono en el sistema FXTV. 

Todos  los  directivos,  hasta  llegar  a  Fred  Smith,  recibÌan  gratificaciones  en  funciÛn  del 
cumplimiento  de  una  serie  de  objetivos  previamente  fijados.  La  satisfacciÛn  de  los  empleados, 
medida a travÈs de una encuesta anual, desempeÒaba un papel fundamental a la hora de fijar la 
retribuciÛn de los directivos. El personal que trabajaba por horas y que cumplÌa los objetivos que 
se le habÌan fijado tenÌa tambiÈn derecho a recibir gratificaciones; la puntuaciÛn conseguida en las 
pruebas  antes  mencionadas  tambiÈn  influÌa  en  dichos  incentivos.  Los  programas  de 
remuneraciÛn  de  los  empleados  solÌan  hacer  hincapiÈ  en  objetivos  cuantificables  asociados  a  la 

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satisfacciÛn de los clientes. A todos los empleados que trabajaban m·s de mil horas al aÒo y que 
no estaban afiliados a un sindicato se les aplicaba autom·ticamente un programa de participaciÛn 
en  los  beneficios  de  la  empresa.  En  Federal  Express,  sÛlo  el  personal  de  vuelo  estaba  afiliado 
sindicalmente. 

Los programas de gratificaciones eran un complemento del sistema oficial de remuneraciones. 
Los directivos locales gozaban de libertad para conceder el premio denominado Bravo Zulu (que 
en el lenguaje  de la  Marina significa ìbien hechoî)  a cualquier  empleado que  hubiera superado 
con creces los objetivos marcados. Los premios otorgados eran pequeÒos, pero eran r·pidos y se 
daban  a  conocer  a  todo  el  mundo.  Al  finalizar  la  huelga  de  UPS  del  aÒo  1997,  Federal  Express 
distribuyÛ gratificaciones ˙nicas por un importe total de veinte millones de dÛlares con el fin de 
agradecer a los empleados el esfuerzo extraordinario que habÌan hecho durante la huelga.  

Operaciones internacionales.  En  el  aÒo  1985,  Federal  Express  empezÛ  a  hacer  realidad  la 
idea de Fred Smith de reparto de correo urgente por todo el mundo. Sin embargo, la necesidad de 
crear una red mundial integrada demostrÛ ser algo prohibitivo a causa de su costo. DespuÈs de 
que las pÈrdidas operativas en el extranjero alcanzasen la cifra de 600 millones de dÛlares en 1992 
(vÈase el Anexo 4), la compaÒÌa redujo sus ambiciones en ese campo de manera m·s que notable. 
AsÌ,  empezÛ  a  concentrarse  principalmente  en  realizar  entregas  desde  Estados  Unidos  a  otros 
paÌses, y a la inversa, y a colaborar con empresas asociadas para la distribuciÛn de los envÌos en 
muchos  lugares.  En  el  aÒo  1997,  no  obstante,  la  compaÒÌa  parecÌa  dispuesta  a  relanzar  su 
expansiÛn  internacional.  Se  creÛ  entonces  una  nueva  filial  dedicada  a  los  envÌos  dentro  del 
continente  asi·tico,  y  el  director  general  de  Finanzas  Alan  Graf  afirmaba  que  los  beneficios 
internacionales superarÌan a los nacionales en el plazo de cinco aÒos23. Federal Express aseguraba 
entonces que su red internacional, incluidas las compaÒÌas asociadas a ella, abarcaba a doscientos 
once paÌses que representaban el 99 por ciento del PIB mundial. 

United Parcel Service24

UPS  tenÌa  su  domicilio  social  en  Atlanta  (Georgia)  y  era  la  mayor  empresa  de  entrega  de 
correspondencia  del  mundo.  Su  volumen  diario  de  paquetes  repartidos  (12  millones)  superaba 
con  mucho  al  de  Federal  Express  (2,8  millones),  pero  la  mayor  parte  de  esa  cantidad  no 
correspondÌa a correo urgente y se repartÌa a travÈs de la red terrestre tradicional de UPS. En el 
mercado  nacional  de  entregas  r·pidas,  UPS  contaba  sÛlo  con  una  cuota  del  25  por  ciento  y 
ocupaba el segundo lugar tras Federal Express (vÈanse en el Anexo 5 los resultados financieros de 
la empresa). 

Historia.  Si Federal Express era la compaÒÌa de color morado y naranja de los aÒos setenta, 
United Parcel Service fue  la  empresa de color marrÛn  tipo  vagÛn de ferrocarril  pullman de una 
AmÈrica  m·s  antigua  y  humilde.  Constituida  en  Seattle  en  el  aÒo  1907  como  un  servicio  de 
mensajerÌa,  UPS  pronto  logrÛ  situarse  como  la  principal  agencia  repartidora  de  los  grandes 
almacenes del paÌs. 

En 1922, en el sur de California, UPS puso en marcha un servicio experimental de ìcompaÒÌa 
general  de  transportesî  con  el  fin  de  dedicarse  al  reparto  de  paquetes  en  general,  no  sÛlo  de 
pedidos  de  grandes  almacenes,  a  travÈs  de  camiones.  A  medida  que  la  propiedad  privada  de 
automÛviles se convertÌa en la regla general del paÌs y que los grandes almacenes se desplazaban 
a las afueras de las grandes ciudades durante los pasados aÒos cincuenta, UPS se vio obligada a 
reorganizar completamente sus actividades en torno a aquel primer servicio experimental. Con el 

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Airborne Express (A) 705-S28

propÛsito  de  consolidarse  como  compaÒÌa  general  de  transporte  de  paquetes,  tuvo  que  hacer 
frente  a  m˙ltiples  batallas  legales  y  regulatorias  para  poder  conseguir  el  derecho  a  realizar 
repartos  dentro  de  los  Estados  del  paÌs  y  entre  Èstos.  No  fue  hasta  el  aÒo  1980  en  que  UPS 
consiguiÛ alcanzar su objetivo de tener una cobertura de servicios completamente nacional. 

Desde la compra en 1913 de su primer vehÌculo, el modelo Ford T, UPS realizÛ el reparto de la 
mayor parte de sus paquetes por vÌa terrestre. Cabe seÒalar como anÈcdota que los vehÌculos iban 
pintados de color marrÛn con el fin de ocultar la suciedad de las carreteras, a menudo sin asfaltar. 
En 1929, un grupo de bancos de inversiÛn decidiÛ crear una compaÒÌa aÈrea para envÌos urgentes 
y pidiÛ a UPS que suministrase los correspondientes servicios terrestres como complemento del 
servicio general. UPS permitiÛ entonces que los bancos participaran y adquirieran el control de la 
compaÒÌa.  La  Gran  DepresiÛn  estadounidense  acabÛ  con  el  sueÒo  de  la  joven  empresa  de 
servicios  aÈreos,  pero  dejÛ  a  UPS  en  manos  de  los  bancos.  Los  fundadores  y  directivos  de  la 
empresa  se  defendieron  como  pudieron  de  los  bancos,  y  finalmente  consiguieron,  cuatro  aÒos 
despuÈs,  adquirir  nuevamente  a  la  compaÒÌa.  Seg˙n  las  propias  palabras  de  uno  de  los 
fundadores de UPS: 

Cuatro  aÒos  terribles  despuÈs  de  nuestro  primer  enredo  con  aquellas  participaciones 
financieras  externas  y  en  el  punto  m·s  bajo  de  la  gran  depresiÛn  estadounidense... 
conseguimos  recuperar  por  nosotros  mismos  la  propiedad  total  de  todas  las  acciones  de 
nuestra  empresa...  asÌ,  en  aquellos  cuatro  aÒos,  aprendimos  bien  una  lecciÛn  que  jam·s 
olvidaremos25. 

A  partir  de  1953,  UPS  empezÛ  a  ofrecer  servicios  de  entrega  en  el  plazo  de  dos  dÌas  por 
transporte  aÈreo  entre  las  principales  ciudades  de  Estados  Unidos.  Dicho  servicio  aÈreo 
complementaba  la  red  terrestre  de  UPS  gracias  a  los  servicios  de  transporte  de  carga  de  las 
grandes lÌneas aÈreas del paÌs. Pero no fue hasta el aÒo 1981 en que UPS se decidiÛ a comprar su 
primer aviÛn; y, en 1987, la compaÒÌa tomÛ control directo de todas las operaciones aÈreas. 

Durante  la  mayor  parte  de  su  historia,  UPS  considerÛ  a  la  AdministraciÛn  de  Correos 
estadounidense  su  rival  principal.  Al  estar  los  precios  de  sus  servicios  sujetos  a  un  riguroso 
control  por  parte  del  gobierno,  UPS  buscÛ  sin  cesar  la  manera  de  reducir  los  costos.  Los 
fundadores  de  la  empresa  se  sentÌan  admirados  de  los  principios  cientÌficos  de  gestiÛn  de 
Frederick  Taylor,  por  lo  que  contrataron  a  los  discÌpulos  de  Taylor  con  el  fin  de  que  aplicasen 
dichas  ideas  a  UPS26.  Los  estudios  de  productividad  consiguieron  determinar  las  pr·cticas  m·s 
eficientes  a  seguir  por  los  conductores  de  vehÌculos.  AsÌ,  por  ejemplo,  se  ordenÛ  a  los 
conductores/repartidores que anduviesen de manera r·pida y enÈrgica, que llamasen a la puerta y 
que tambiÈn tocasen el timbre siempre que fueran a hacer una entrega, asÌ como que tuviesen las 
llaves  listas  cuando  volvieran  caminando  hacia  el  camiÛn.  El  resultado  de  esos  procesos  fue  la 
consecuciÛn de un costo extraordinariamente reducido por unidad entregada. 

Al  igual  que  la  AdministraciÛn  de  Correos,  UPS  siempre  habÌa  cobrado  un  precio  ˙nico  a 
todos  sus  clientes.  Tal  como  afirmaba  un  antiguo  director  general  de  la  empresa,  ìNos  hemos 
sentido siempre muy orgullosos de poder decir que nuestras abuelas pagaron los mismos precios 
que  General  Motorsî27.  Con  el  fin  de  reducir  a˙n m·s  los  costos,  UPS  recogÌa  los  paquetes a  su 
propia conveniencia, no en funciÛn de las necesidades o los gustos de los clientes. Como no vio 
ninguna  razÛn  para  dedicar  dinero  a  la  recogida  de  informaciÛn,  no  podÌa  realizar  un 
seguimiento f·cil de los envÌos. 

El Èxito de Federal Express en el servicio aÈreo de correo urgente y, sobre todo, el Èxito de RPS 
en  el  servicio  terrestre,  hicieron  despertar  de  su  letargo  a  UPS  a  finales  de  los  pasados  aÒos 

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705-S28 Airborne Express (A)

ochenta y principios de los noventa. Con el fin de igualar a sus competidores, UPS se reorganizÛ y 
centrÛ sus actividades en torno a los servicios de atenciÛn al cliente e invirtiÛ miles de millones de 
dÛlares  en  la  compra  de  aviones,  en  infraestructuras  de  clasificaciÛn  de  repartos  y  en  nuevas 
tecnologÌas.  Por  lo  que  dice  todo  el  mundo,  el  cambio  fue  traum·tico  para  una  empresa  que  se 
sentÌa muy orgullosa de su tradiciÛn y legado. AsÌ, incluso la propuesta de pintar globos en sus 
camiones encontrÛ una fuerte oposiciÛn entre los directivos m·s tradicionales28. A pesar de todo, 
durante los aÒos noventa, UPS fue aclamada por la prensa econÛmica como empresa ˙nica en su 
clase,  esto  es,  una  gran  empresa  que  habÌa  conseguido  modificar  totalmente  su  rumbo  y  con 
Èxito29. 

Operaciones.  En  el  aÒo  1996,  UPS  contaba  con  una  nÛmina  de  336.000  empleados,  con  un 
parque de 160.000 camiones y con unos 500 aviones que le permitÌan entregar doce millones de 
paquetes diarios y que generaban ingresos anuales superiores a los 22.000 millones de dÛlares. A 
diario, la empresa repartÌa alrededor de 1,6 millones de paquetes de entrega urgente. 

Sus  operaciones  aÈreas  se  concentraban  en  un  aeropuerto  central  de  distribuciÛn  situado  en 
Louisville  (Kentucky),  que  se  complementaba  con  otros  cinco  aeropuertos  de  distribuciÛn 
repartidos por todo el paÌs. Al no cotizar en Bolsa y ser una sociedad poco comunicativa (vÈase 
m·s  adelante), UPS hacÌa p˙blicos muy  pocos detalles  de  sus operaciones.  Si  se tiene en  cuenta 
sÛlo la enorme inversiÛn realizada en nuevas instalaciones durante finales de los aÒos ochenta y 
los noventa, la mayorÌa de los analistas del sector podÌa imaginar que los centros de clasificaciÛn 
y distribuciÛn de UPS estaban muy automatizados y hacÌan uso de las ˙ltimas tecnologÌas. 

Las actividades aÈreas compartÌan algunas de las instalaciones que UPS utilizaba en la red de 
transporte  terrestre  tradicional.  Adem·s,  y  lo  que  es  m·s  importante,  un  ˙nico  parque  de 
camiones  se  encargaba  de  realizar  las  recogidas  y  entregas  de  todos  los  envÌos  de  UPS.  Como 
consecuencia  de  ello,  los  conductores  de  UPS  llegaban  a  recoger  por  parada  un  n˙mero  de 
paquetes hasta tres veces superior al de los de Federal Express. 

TecnologÌa.  UPS  se  esforzÛ  al  m·ximo  para  igualar  la  capacidad  de  tecnologÌas  de  la 
informaciÛn  de  Federal  Express,  invirtiendo  3.000  millones  de  dÛlares  en  tecnologÌas  de  ˙ltima 
generaciÛn  entre  1990  y  199530.  La  nÛmina  dedicada  a  actividades  tÈcnicas,  inform·ticas  y  de 
investigaciÛn y desarrollo se habÌa incrementado de 95 empleados en el aÒo 1984 a m·s de 4.00031. 
En 1997, la empresa habÌa superado ya la mayor parte de la brecha tecnolÛgica sufrida. AsÌ, por 
ejemplo, ya era capaz de realizar un seguimiento eficiente de los paquetes, dar un justificante de 
entrega de manera electrÛnica y, con seguridad, otorgar una garantÌa de devoluciÛn del dinero en 
caso de no realizar la entrega a tiempo. Su p·gina Internet (http://www.ups.com) ofrecÌa servicios 
muy  similares  a  los  prestados  por  Federal  Express,  de  manera  que  sus  clientes  podÌan  utilizar 
dicho  sitio  Web  para  realizar  el  seguimiento  de  un  envÌo,  programar  una  recogida,  preparar  la 
documentaciÛn de las entregas, comprobar los precios y hacer muchas cosas m·s. En un centro de 
m·s  de  catorce  hect·reas,  situado en  Nueva  Jersey,  la  compaÒÌa  realizaba  las  operaciones  de  su 
ordenador central, y adem·s contaba con otro emplazamiento en Georgia donde se realizaban las 
copias  de  seguridad  en  caso  de  que  se  produjeran  desastres  o  averÌas  en  las  instalaciones  de 
Nueva Jersey. 

Mercadeo y ventas.  Antes  de  los  aÒos  ochenta,  UPS  no  contaba  con  un  departamento  de 
mercadeo  y  hacÌa  muy  poca  o  casi  ninguna  publicidad.  Sin  embargo,  en  el  aÒo  1996,  la  prensa 
hablaba  de  campaÒas  de  publicidad  por  valor  de  80  a  100  millones  de  dÛlares32.  Una  agencia 
dedicada a realizar el seguimiento de los principales anunciantes nacionales descubriÛ que UPS 
gastÛ casi un ochenta por ciento m·s en publicidad en los medios de comunicaciÛn que Federal 

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Airborne Express (A) 705-S28

Express durante el aÒo 199633. La empresa contaba con unos 2.700 directivos responsables de las 
cuentas de los clientes m·s importantes. 

Recursos humanos y cultura empresarial.  UPS  se  enorgullecÌa  de  ìser  propiedad  de  sus 
directivos y estar gestionada por sus propietariosî. Las acciones de la sociedad no se cotizaban en 
las  bolsas  de  valores,  sino  que  se  emitÌan  y  transmitÌan  a  los  directivos  de  la  empresa,  quienes 
podÌan  mantenerlas,  venderlas  a  la  compaÒÌa  o  a  otros  directivos,  o  bien  transmitirlas  a  sus 
herederos.  La  empresa  tenÌa  su  propio  mercado  de  compra  y  venta  de  las  acciones,  fijando  el 
precio al que estaba dispuesta a comprar un n˙mero determinado de acciones. 

A la hora de establecer el precio de las acciones, el Consejo de AdministraciÛn tenÌa en cuenta 
las  perspectivas  a  largo  plazo  de  la  sociedad.  AsÌ,  ignoraba  por  completo  todo  aquello  que 
consideraba  oscilaciones  a  corto  plazo  en  las  valoraciones  de  compaÒÌas  equivalentes34.  Con 
anterioridad  a  la  huelga  vivida  en  el  aÒo  1997,  el  precio  de  las  acciones  de  UPS  no  habÌa  caÌdo 
nunca. Su valor subiÛ de manera especialmente r·pida desde el mes de enero de 1995 (momento 
en  que  su  precio  era  de  23,5  dÛlares)  hasta  agosto  de  1997,  cuando  alcanzÛ  un  m·ximo  de  30,5 
dÛlares. 

Todos los aÒos, UPS dedicaba hasta el quince por ciento de sus beneficios antes de impuestos 
a la compra de acciones de la compaÒÌa. A continuaciÛn, se distribuÌan dichas acciones entre los 
directivos,  desde  la  categorÌa  de  supervisores  de  entrada  hasta  la  de  director  general.  Como 
consecuencia  de  ello,  y  seg˙n  afirmaba  un  antiguo  director  general,  ìContamos  con  [miles  de] 
directivos  propietarios  que  tienen  pr·cticamente  cada  centavo  que  poseen  invertido  en  las 
acciones de esta compaÒÌaî. En el aÒo 1995 se creÛ un programa destinado a que los empleados 
no pertenecientes a la direcciÛn de la empresa pudieran tambiÈn comprar acciones. A finales de 
1996, 27.000 directivos activos poseÌan aproximadamente el 32 por ciento de todas las acciones y 
60.000  empleados  de  las  categorÌas  inferiores  poseÌan  el  2,7  por  ciento  de  las  mismas.  Los 
directivos  jubilados,  sus  herederos,  asÌ  como  diversos  fondos  de  inversiÛn  eran  los  propietarios 
del resto del capital social. 

UPS  confiaba  en  que  sus  directivos  considerasen  sus  puestos  de  trabajo  como  compromisos 
para toda la vida. Pr·cticamente todos los miembros del Ûrgano supremo de direcciÛn, el ComitÈ 
Ejecutivo,  empezaron  sus  carreras  profesionales  en  UPS  como  empleados  por  horas  o 
supervisores  directos.  La  mayorÌa  de  ellos  empezÛ  a  trabajar  en  UPS  como  conductor35.  El 
Reglamento Interno de UPS se comprometÌa explÌcitamente a nombrar a los directivos a partir de 
personal de la propia empresa, siempre que ello fuera posible. 

El Reglamento Interno era una especie de Biblia para UPS. Un antiguo director general (que se 
incorporÛ  a  UPS  como  empleado  administrativo  en  el  aÒo  1925)  seÒalaba  que  ìexcepto  por  los 
cambios  editoriales  hechos  para  adaptar  el  lenguaje  a  nuestros  dÌas,  en  la  actualidad,  nuestro 
Reglamento Interno sigue siendo b·sicamente el mismo que tuvimos en el origen, que en el aÒo 
1929 se distribuyÛ a sÛlo catorce directivos de la compaÒÌaî36. 

El  Reglamento  Interno  tambiÈn  hacÌa  especial  hincapiÈ  en  la  direcciÛn  de  la  empresa  por 
consenso.  ìA  pesar  de  que  estamos  organizados  como  una  sociedad  mercantil,  ...  tomamos  las 
decisiones  de  direcciÛn  como  si  fuÈramos  sociosî.  Por  otra  parte,  el  reglamento  daba  gran 
importancia a una Ètica basada en la humildad. Un visitante a la sede social de la empresa decÌa 
de ello lo siguiente: 

Los edificios eran sobrios, actuales y sencillos... Las mesas y las sillas de las oficinas eran 
funcionales.  Las  paredes,  si  no  habÌan  sido  eliminadas,  mostraban  im·genes  sencillas 

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705-S28 Airborne Express (A)

similares a las creadas por el dibujante Norman Rockwell, con vehÌculos de transporte de 
UPS  dando servicio a pequeÒos  pueblos  del  paÌs.  Las alfombras,  allÌ  donde  existÌan, eran 
delgadas  y  se  habÌan  puesto  para  dar  una  mayor  sensaciÛn  de  limpieza,  nunca  de 
comodidad.  Los  despachos  eran  todos  de  tamaÒos  similares.  Los  puestos  para  estacionar 
los  vehÌculos  de  los  empleaos  estaban  disponibles  por  orden  de  llegada.  El  propio 
estacionamiento  estaba  lleno  de  automÛviles  de  tamaÒo  medio,  nada  extravagantes.  Las 
personas  que  conducÌan  automÛviles  deportivos  llamativos  sufrÌan  las  crÌticas  de  sus 
compaÒeros37. 

Tradicionalmente, los directores administrativos limpiaban sus mesas de despacho al tÈrmino 
de cada jornada laboral, y estaba prohibido comer y beber en los terminales inform·ticos. 

Ese estilo de trabajo enormemente disciplinado se extendÌa tambiÈn al personal tÈcnico de la 
empresa. Los ingenieros industriales se dedicaban a perfeccionar continuamente los mÈtodos de 
trabajo de los conductores y los responsables de la clasificaciÛn y, de vez en cuando, los directivos 
se trasladaban junto a los conductores para anotar sus movimientos y comprobar su eficiencia38. 

Desde  siempre,  los  altos  sueldos  pagados  a  los  empleados  habÌan  hecho  que  las  relaciones 
entre  los  trabajadores  y  la  direcciÛn  fueran  buenas.  En  el  aÒo  1997,  los  conductores  a  tiempo 
completo de UPS se encontraban entre los mejores pagados del paÌs, ganando unos veinte dÛlares 
por  hora  m·s  las  gratificaciones39.  El  sindicato  denominado  ìHermandad  Internacional  de 
Camionerosî,  que  representaba  a  190.000  empleados  de  UPS,  habÌa  desempeÒado  un  papel 
decisivo a la hora de fijar esos sueldos tan altos. Por el contrario, los conductores no sindicados de 
Federal Express ganaban sÛlo de 10 a 17 dÛlares por hora. 

Durante  los  ˙ltimos  aÒos  de  la  dÈcada  de  los  ochenta  y  los  primeros  de  los  noventa,  dicha 
hermandad  centrÛ  sus  demandas  en  el  aumento  de  los  sueldos  de  los  empleados  de  UPS  con 
dedicaciÛn  exclusiva,  que  solÌan  ser  los  m·s  comprometidos  con  el  sindicato.  La  diferencia 
existente  entre  los  sueldos  pagados  al  personal  a  tiempo  completo  y  al  que  trabajaba  a  tiempo 
parcial era cada vez mayor, por lo que la empresa preferÌa contratar cada vez m·s mano de obra a 
tiempo  parcial.  Como el correo  urgente  se  clasificaba  en turnos r·pidos  y  de  mucho  trabajo,  los 
empleados a tiempo parcial eran especialmente importantes para los servicios exprÈs. De los 5.200 
trabajadores del aeropuerto central de distribuciÛn de Louisville en 1997, 4.900 lo eran a tiempo 
parcial.  De  Èstos,  los  que  se  dedicaban  a  las  tareas  de  clasificaciÛn  empezaban  ganando  ocho 
dÛlares  por  hora.  Tan  sÛlo  de  diez  a  veinte  trabajadores  a  tiempo  parcial  de  ese  aeropuerto 
conseguÌan pasar a ser empleados a tiempo completo cada aÒo. 

Las tensiones entre la direcciÛn de UPS y los sindicatos llegaron a su punto m·s ·lgido en el 
mes de agosto de 1997, cuando UPS sufriÛ la primera huelga nacional de su historia. El paro de 
diecisÈis  dÌas  hizo  paralizarse  a  la  compaÒÌa  y  provocÛ  un  trastorno  importante  a  toda  la 
economÌa del paÌs. Los clientes lucharon por conseguir enviar doce millones de paquetes diarios a 
travÈs de otros medios, por lo cual las compaÒÌas competidoras de UPS tuvieron que trabajar al 
lÌmite de sus posibilidades. 

El convenio sindical logrado como resultado de la huelga fue considerado como una victoria 
para  los  sindicatos.  UPS  acordÛ  crear  diez  mil  nuevos  puestos  de  trabajo  a  tiempo  completo 
durante los cinco aÒos de duraciÛn del convenio. A los sueldos de los empleados a tiempo parcial 
con m·s antig¸edad en la empresa se les fijÛ un incremento del 35 por ciento distribuido en cinco 
aÒos,  y  a  los  sueldos  de  los  empleados  a  tiempo  completo  se  les  acordÛ  una  subida  del  15  por 
ciento. Asimismo, UPS habÌa querido suprimir un plan de pensiones m˙ltiple de varias empresas 

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Airborne Express (A) 705-S28

y  crear su  propio  programa independiente. Sin embargo,  el  convenio colectivo firmado  impidiÛ 

realizar dicho cambio40. 

La huelga costÛ directamente a UPS 700 millones de dÛlares en ingresos perdidos, y empaÒÛ la 
fama de la empresa de ofrecer un servicio de entregas absolutamente fiable. DespuÈs de la huelga, 
el volumen de envÌos bajÛ un cinco por ciento respecto a lo que se consideraba normal41. El 20 de 
agosto de 1997, el Consejo de AdministraciÛn redujo el precio de las acciones que Èl mismo fijaba, 
por  primera  vez  en  la  historia  de  la  empresa,  en  cincuenta  centavos  hasta  llegar  a  cotizar  a  30 
dÛlares. 

Operaciones internacionales.  Al  igual  que  Federal  Express,  UPS  habÌa  invertido  mucho 
dinero  en  crear  una  red  de  distribuciÛn  mundial.  Los  activos  en  el  extranjero  de  la  empresa 
estaban valorados en casi 2.000 millones de dÛlares y daban servicio a m·s de doscientos paÌses. 
Las pÈrdidas operativas correspondientes seguÌan siendo de cientos de millones de dÛlares, pero 
la empresa parecÌa continuar estando dispuesta a invertir m·s dinero en esas actividades. 

Airborne Express
Airborne  Express  tenÌa  su  sede  social  en  Seattle  (Washington)  y  muy  a  menudo  era  la 
compaÒÌa  ìolvidadaî  del  negocio  de  correo  urgente42.  Mientras  que  Federal  Express  estaba 
siempre en los titulares de la prensa y lo mismo ocurrÌa, a su pesar, con UPS, Airborne rara vez 
atraÌa  las  noticias  del  sector.  Sin  embargo,  durante  los  ˙ltimos  cinco  aÒos,  habÌa  crecido  mucho 
m·s deprisa que cualquiera de sus dos rivales, mucho m·s grandes y conocidos (vÈanse los datos 
correspondientes en el Anexo 6). En el aÒo 1997, Airborne contaba con alrededor del 16 por ciento 
de la cuota de mercado nacional de correo urgente. 

Historia.  La  empresa  provenÌa  de  dos  compaÒÌas  especializadas  en  transporte  aÈreo  de 
mercancÌas.  En  el  aÒo  1946  se  constituyÛ  la  AsociaciÛn  de  Transporte  AÈreo  de  Flores  de 
California  con  el  objeto  de  transportar  flores  frescas  procedentes  de  Hawai  al  continente 
estadounidense. La otra sociedad era Pacific Air Freight, fundada en 1949 y dedicada al reparto 
de productos perecederos con origen y destino en Alaska. Ambas compaÒÌas se diversificaron con 
el  fin  de  convertirse  en  agencias  de  transporte  aÈreo  general  de  mercancÌas  y  finalmente  se 
fusionaron  en  el  aÒo  1968  para  crear  la  nueva  sociedad  Airborne  Freight  Corporation.  De  los 
cientos  de  agencias  de  transporte  que  existÌan  antes  de  la  constituciÛn  de  Federal  Express  y  del 
puÒado que entrÛ en el mercado de correo urgente tras el Èxito de Federal, Airborne fue sin duda 
la que m·s Èxito consiguiÛ de todas. 

Con anterioridad, el objetivo de Airborne habÌa sido captar aquellos clientes de empresa que, 
de  manera  regular,  enviaban  grandes  vol˙menes  de  artÌculos  urgentes,  especialmente  a  otros 
emplazamientos comerciales. Uno de sus clientes m·s caracterÌsticos era Xerox, que debÌa enviar 
componentes de sus productos de manera diaria desde sus almacenes centrales a los tÈcnicos de 
reparaciones que se encontraban dispersos por todo Estados Unidos. Deliberadamente, Airborne 
dejaba pasar por alto las entregas a particulares y a consignadores poco regulares. En el aÒo 1995, 
por  ejemplo,  la  compaÒÌa  decidiÛ  dejar  de  dar  servicio  a  las  empresas  de  venta  por 
correspondencia  con  necesidades  estacionales  de  entrega  demasiado  extremas43.  Ray  Berry, 
vicepresidente  del  ·rea  de  AdministraciÛn  de  Servicios  de  Campo,  destacaba  asÌ  la  importancia 
de concentrarse en clientes de empresa especÌficos: 

Es  muy  ventajoso  que  seamos  selectivos  a  la  hora  de  elegir  a  los  clientes  a  los  que 
damos servicio y respecto a los servicios que ofrecemos. Las necesidades de los clientes que 

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705-S28 Airborne Express (A)

nos  dedicamos  a  satisfacer  son  aquÈllas  en  las  que  nos  mostramos  m·s  eficaces.  Si,  por 
ejemplo, tenemos grandes clientes que atienden a sus pedidos por correo y que sÛlo sirven 
a  particulares,  entonces  no  somos  capaces  de  darles  un  servicio  tan  bueno  como  el  que 
prestamos a IMB o a Xerox. Ya que no podemos dar todo tipo de servicios a todo tipo de 
clientes, preferimos elegir la categorÌa de clientes a los que mejor podamos atender44. 

Operaciones.  Airborne  Express  contaba  con  una  nÛmina  de  12.700  empleados  a  tiempo 
completo y 8.000 a tiempo parcial, con un parque de 13.300 camionetas y una flota de 175 aviones, 
con los cuales repartÌa alrededor de 900.000 paquetes y documentos diariamente. 

Al contrario de Federal Express y UPS, Airborne era propietaria del aeropuerto que utilizaba 
como su principal centro de distribuciÛn y reparto. La compaÒÌa habÌa comprado esa instalaciÛn 
(una  base  aÈrea  abandonada  del  EjÈrcito  situada  en  Wilmington,  en  el  Estado  de  Ohio)  por  el 
precio de 875.000 dÛlares en el aÒo 1980. Como consecuencia de ello, no se veÌa obligada a pagar 
derechos de aterrizaje, ni tenÌa que enfrentarse a obst·culos por la adaptaciÛn de las instalaciones 
a  sus  necesidades.  Por  otro  lado,  se  veÌa  obligada  a  realizar  las  labores  de  mantenimiento  del 
aeropuerto por sÌ misma y no podÌa compartir los gastos de las instalaciones con otras compaÒÌas 
aÈreas. 

Airborne  habÌa  construido  un  centro  de  almacenamiento  en  su  centro  de  Wilmington,  que 
alquilaba a clientes de empresa. AsÌ, por ejemplo, varios vendedores minoristas de ordenadores 
por  correspondencia  almacenaban  sus  productos  en  los  almacenes  de  Airborne  llamados 
familiarmente la ìBolsa de Comercioî. Esas compaÒÌas minoristas admitÌan pedidos por parte de 
sus  clientes  hasta  las  dos  de  la  maÒana  y  podÌan  entregar  sus  productos  durante  el  mismo  dÌa 
gracias  a Airborne.  Federal  Express y  UPS ofrecÌan  servicios de almacenamiento  similares,  pero 
no  situados  en  el  mismo  lugar  que  el  aeropuerto.  Asimismo,  Airborne  daba  servicio  en 
Wilmington  a  la  ˙nica  zona  de  comercio  exterior  de  propiedad  privada  del  paÌs.  El  rÈgimen 
jurÌdico del aeropuerto, seg˙n lo dispuesto en la Ley de Reinversiones Comunitarias para zonas 
especÌficas,  le  permitÌa  disfrutar  de  importantes  rebajas  en  los  impuestos  sobre  la  propiedad 
inmobiliaria. 

En  sus  operaciones  de  clasificaciÛn,  Airborne  utilizaba  menos  equipos  automatizados  que 
recursos  humanos,  al  contrario  de  Federal  Express  o UPS.  Los  sueldos  iniciales  de  empleados  a 
tiempo parcial en las zonas rurales de Ohio eran de unos siete dÛlares por hora. El personal del 
aeropuerto  central  de  Wilmington  no  estaba  afiliado  a  sindicatos.  En  conjunto,  los  sindicatos 
representaban aproximadamente a la mitad de la nÛmina de Airborne, incluidos todos los pilotos. 

La  flota  aÈrea  de  Airborne  estaba  formada  principalmente  por  aviones  de  segunda  mano, 
fabricados en los aÒos sesenta y setenta, utilizados durante aÒos por otras compaÒÌas, comprados 
por  Airborne  y  modificados  por  Èsta  en  funciÛn  de  sus  necesidades  (vÈase  el  Anexo 7).  Los 
directivos de Airborne pensaban que un aviÛn usado v·lido para sus servicios podÌa comprarse 
por unos cinco millones de dÛlares y acondicionarse seg˙n sus exigencias por otros cinco o diez 
millones de dÛlares m·s. La compaÒÌa habÌa acordado recientemente comprar y transformar doce 
Boeing 767 por el precio de veinticuatro millones de dÛlares cada uno. Los contenedores de carga, 
patentados por la propia Airborne, entraban perfectamente por la puerta de acceso de pasajeros 
de sus aviones, por lo cual no precisaban una puerta especial. Airborne conseguÌa que sus aviones 
volasen con volumen real de carga de pr·cticamente el ochenta por ciento de su capacidad total. 
Por  lo  general,  sus  competidores  alcanzaban  unos  porcentajes  de  utilizaciÛn  de  la  capacidad 
comprendidos  entre  el  65  y  el  70  por  ciento  del  total.  Por  otra  parte,  los  analistas  del  sector 
calculaban que el ochenta por ciento de los costos de un vuelo no variaba en funciÛn del volumen 
de cargamento transportado. 

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Airborne Express (A) 705-S28

Los  consignadores  y  los  destinatarios  de  los  paquetes  de  Airborne  estaban  situados 
principalmente en las grandes ·reas metropolitanas; asÌ, los analistas del sector pensaban que de 
un ochenta a un ochenta y cinco por ciento del volumen total transportado se efectuaba entre las 
cincuenta  ·reas  metropolitanas  principales  del  paÌs.  En  el  caso  de  Federal  Express,  dicho 
porcentaje se reducÌa a menos del sesenta por ciento, y en el de UPS era todavÌa inferior. Por otro 
lado,  un  porcentaje  superior  del  volumen  total  transportado  por  Airborne  estaba  compuesto  de 
entregas por la tarde y para el segundo dÌa. Como consecuencia de ello, Airborne podÌa utilizar 
camiones  de  manera  mucho  m·s  frecuente  que  sus  competidores  principales  para  una  parte  de 
sus entregas a larga distancia. Alrededor de un treinta por ciento del volumen transportado por 
Airborne  no  precisaba  los  servicios  de  un  aviÛn  (frente  a  un  quince  por  ciento  en  el  caso  de 
Federal  Express)45.  Los  analistas  del  sector  consideraban  que  los  costos  de  un  camiÛn 
representaban tan sÛlo un tercio de los costos derivados de la propiedad y del funcionamiento de 
una capacidad an·loga en aviones. 

En  cuanto  a sus actividades  de recogida y entrega,  Airborne  diferÌa  de sus  rivales en,  por lo 

menos, dos aspectos. En primer lugar, no poseÌa centros de servicios directos al p˙blico (a pesar 
de que sÌ contaba con unos once mil buzones de recogida de envÌos postales). En segundo lugar, 
Airborne era propietaria y gestionaba por sÌ misma sÛlo una parte de sus camionetas de reparto, 
ya que utilizaba los servicios de subcontratistas independientes, a los que pagaba por kilÛmetros 
recorridos  o por  paquetes,  para  la  prestaciÛn  del  resto  de las  actividades  de  recogida  y  reparto. 
Seg˙n  uno  de  los  c·lculos  hechos,  dichos  subcontratistas  tramitaban  alrededor  del  60  al  65  por 
ciento  del  volumen  total  de  envÌos  de  Airborne,  y  las  recogidas  y  entregas  subcontratadas 
resultaban  ser  un  diez  por  ciento  inferiores  en  cuanto  a  costos  que  las  realizadas  por  la  propia 
compaÒÌa. 

Por regla general, un mensajero de Airborne recogÌa y repartÌa m·s paquetes por parada que 
un  conductor  de  Federal  Express.  Seg˙n  otro  de  los  c·lculos  hechos,  de  esa  manera  la  empresa 
conseguÌa reducir los costos laborales por unidad en un veinte por ciento en los casos de recogida 
y de un diez por ciento en los de entrega. Al revÈs de UPS y Federal Express, que generalmente 
prometÌan  un  servicio  al  dÌa  siguiente  antes  de  las  diez  y  media  de  la  maÒana,  Airborne  se 
comprometÌa  casi  siempre  a  entregar  sus  repartos  antes  del  mediodÌa.  Un  analista  del  sector 
calculaba  que  del  96  al  97  por  ciento  de  todas  las  entregas  de  Airborne  se  hacÌan  a  la  hora 
prevista. El porcentaje correspondiente a Federal Express y UPS era de un 99 por ciento o incluso 
superior. 

TecnologÌa.  Airborne habÌa invertido de forma muy selectiva en nuevas tecnologÌas. AsÌ, uno

de sus directivos afirmaba lo siguiente:

Cuando  hablamos  de  nuevas  tecnologÌas,  en  Airborne  no  nos  referimos  para  nada  a 
cosas  superficiales.  Utilizamos  a  nuestros  competidores  como  conejillos  de  Indias.  Les 
dejamos  que  prueben  todas  las  novedades  que  salen  al  mercado  y  comprobamos  lo  que 
funciona y lo que no. Nosotros no compramos nuevas tecnologÌas hasta el momento en que 
verificamos que nuestros clientes van a verse directamente beneficiados por ellas46. 

El  principal  sistema  inform·tico  de  Airborne,  el  denominado  sistema  de  control  y 
actualizaciÛn  en  lÌnea  del  transporte  (FOCUS,  seg˙n  sus  siglas  en  inglÈs),  ofrecÌa  muchas 
aplicaciones  similares  a  las  aportadas  por  el  sistema  COSMOS  de  Federal  Express.  Airborne 
ofrecÌa  a  sus  consignatarios  principales  diversos  productos  y  dispositivos  inform·ticos  que  les 
permitÌan conectarse directamente a FOCUS. Dichas conexiones hacÌan que los clientes pudieran 
seguir  por  sÌ  mismos  la  evoluciÛn  de  sus  envÌos,  sin  tener  que  recurrir  a  los  servicios  de 

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705-S28 Airborne Express (A)

empleados de Airborne. Asimismo, permitÌan que los clientes pudieran presentar la informaciÛn 
sobre los envÌos de manera electrÛnica, lo cual evitaba la introducciÛn manual de los datos. 

La  compaÒÌa  contaba  con  un  nuevo  proyecto  de  automatizaciÛn  del  centro  de  atenciÛn  de 
llamadas,  destinado  a  asegurar  que  muchos  clientes  pudieran  hablar  siempre  con  el  mismo 
agente  de  servicios  que  se  ocupaba  de  sus  operaciones.  La  p·gina  de  Internet  de  Airborne 
(http://www.airborne.com) no ofrecÌa tantas posibilidades a los clientes como la de sus rivales. Un 
cliente podÌa utilizar dicho sitio Web para realizar el seguimiento de sus envÌos, pero era incapaz 
de programar una recogida o rellenar la documentaciÛn correspondiente a un envÌo. 

Mercadeo y ventas.  Airborne  no  se  anunciaba  en  los  medios  de  comunicaciÛn  de  masas, 
sino  que  se  promocionaba  sobre  todo  con  los  responsables  de  logÌstica  de  los  principales 
consignatarios del paÌs, fundamentalmente a travÈs de su personal de ventas, compuesta de unos 
quinientos empleados. Los altos directivos tambiÈn participaban activamente en la b˙squeda de 
grandes clientes y en el trato con ellos. 

Con  anterioridad  al  aÒo  1996,  el  personal  comercial  de  la  compaÒÌa  trabajaba  de  forma 
relativamente  autÛnoma.  Por  un  lado,  contaba  con  mucha  libertad  para  fijar  los  precios  y,  por 
otro,  sus  retribuciones  se  determinaban  principalmente  en  funciÛn  del  volumen  de  ventas 
logrado.  En  1996  se  modificÛ  el  programa  de  incentivos  con  el  fin  de  fomentar  las  ventas  de 
productos  con  mayores  m·rgenes.  Adem·s,  los  departamentos  centrales  de  la  empresa 
empezaron a tomar decisiones respecto a los descuentos por volumen y a la fijaciÛn de los precios 
aplicados a los grandes clientes. 

Airborne era famosa por sus bajos precios. En el Anexo 8 hacemos una comparaciÛn entre sus 
precios oficiales y los de sus competidores para varios servicios y pesos por envÌo. 

A mediados de los pasados aÒos noventa, Airborne habÌa empezado a anunciarse a sÌ misma 
como  ìla  compaÒÌa  de  transporte  de  correo  urgente  flexible  y  orientada  a  ofrecer  soluciones 
concretasî, gracias a su capacidad de adaptaciÛn de los servicios prestados a las necesidades de 
grandes clientes especÌficos de empresa47. La compaÒÌa ofrecÌa servicios altamente personalizados 
a  empresas  como  Nike,  Compaq,  Technicolor  y  Xerox.  Esta  ˙ltima,  por  ejemplo,  necesitaba  que 
sus piezas de recambio fueran entregadas a los tÈcnicos muy temprano, ya que Èstos no podÌan 
empezar  la  jornada  laboral  sin  esos  componentes.  Con  el  propÛsito  de  dar  soluciÛn  a  esas 
entregas tan tempranas, Airborne creÛ cÛdigos especiales de clasificaciÛn, programÛ cada uno de 
los esc·neres de cÛdigos de barras de todos sus mensajeros para que emitieran un pitido especial 
cuando  escaneasen  un  paquete  de  Xerox  y  dio  orden  a  los  mensajeros  de  que  entregasen  los 
productos  de  Xerox  siempre  en  primer  lugar.  Como  resultado  de  lo  anterior,  Airborne  podÌa 
realizar  las  entregas  de  Xerox  no  m·s  tarde  de  las  ocho  de  la  maÒana.  Este  proceso  de 
personalizaciÛn de repartos ayudÛ a Airborne a consolidar la cuenta de Xerox en el aÒo 1988. Sin 
embargo, a mediados de los noventa, Federal Express y UPS empezaron a ofrecer un servicio de 
entrega  antes  de  las  ocho  de  la  maÒana  a  todos los clientes  a  cambio  del  pago  de  un  recargo. 
Adem·s, ambos rivales aseguraban tambiÈn que eran capaces de personalizar los servicios a las 
necesidades de los clientes. 

Recursos humanos y cultura empresarial.  Los  empleados  de  Airborne  describÌan  a  la 
compaÒÌa  como  ìpuritanaî,  ìmoderadaî  y  ìmuy  conservadoraî48.  En  la  sede  social  de  la 
empresa, diseÒada para que fuera muy funcional, los altos directivos contestaban ellos mismos el 
telÈfono, eran contrarios a los incentivos y tenÌan miedo a las entrevistas. Tanto las instalaciones 
como las declaraciones de la compaÒÌa eran fiel reflejo de su humildad. El presidente y director 

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Airborne Express (A) 705-S28

general de Operaciones Robert Brazier hablaba asÌ de los excelentes resultados financieros del aÒo 
hasta ese momento: 

No es que hayamos sido especialmente astutos, ni que supiÈramos que las cosas iban a 
suceder  de  esa  manera,  sino  que  se  ha  debido  a  que  todo  ha  salido  bien  esta  vez.  Me 
gustarÌa  ahora  decirle  que  lo  habÌamos  planificado  todo  con  detalle,  pero  serÌa  una 
autÈntica mentira... Cualquiera que haya trabajado durante mucho tiempo en este negocio 
sabe de sobra que las circunstancias cambian de un dÌa para otro. Lo que uno debe hacer es 
aprovechar lo que se tiene en cada momento y planificar el futuro en la medida en que uno 
piense  que  es  realista.  Lo  que  hay  que  evitar  sobre  todo  es  ponerse  uno  demasiado 
nervioso. Y, por el amor de Dios, evitar ser arrogantes o confiados, ya que Èsa no es manera 
de comportarseî49. 

Operaciones internacionales.  Los  objetivos  internacionales  de  Airborne  eran  muchÌsimo 

m·s  modestos  que  los  de  Federal  Express  o  UPS.  Los  activos  destinados  a  las  operaciones 
internacionales de la compaÒÌa sÛlo representaban 78 millones de dÛlares en el aÒo 1996, esto es, 
el seis por ciento de los activos totales (en los casos de Federal Express y UPS, dichos porcentajes 
ascendÌan al 19 y al 12 por ciento, respectivamente). Airborne aplicaba un ìmÈtodo basado en los 
costos variablesî a sus envÌos internacionales, utilizando lÌneas aÈreas comerciales y socios locales 
para  la  entrega  final  de  los  repartos.  La  alta  direcciÛn  de  la  empresa  pensaba  que  ìno  existen 
suficientes ventajas de servicio que justifiquen el empleo de nuestros propios aviones en las rutas 
internacionalesî50. 

Relaciones con RPS

En 1995 y 1996, Airborne empezÛ a establecer relaciones con Roadway Package System (RPS), 
sociedad filial de Caliber Systems. Al dedicarse a satisfacer las necesidades de transporte terrestre 
de  grandes  clientes  de  empresa,  RPS  habÌa  conseguido  una  parte  importante  de  la  base 
tradicional  de  clientes  de  UPS.  RPS  ofrecÌa  a  los  consignatarios  precios  m·s  reducidos,  mayor 
informaciÛn  y  mejores  posibilidades  de  seguimiento  de  los  envÌos.  La  empresa  matriz  de  RPS 
habÌa  intentado  introducirse  en  operaciones  de  transporte  aÈreo,  pero  acabÛ  cerrando  su  nueva 
empresa  Roadway  Global  Air  en  el  aÒo  1995  tras  sufrir  cientos  de  millones  de  dÛlares  de 
pÈrdidas51. 

La  combinaciÛn  de  RPS  en  operaciones  terrestres  y  Airborne  en  las  aÈreas  contaba  con 
muchÌsimas posibilidades. Un responsable de tr·fico de una gran empresa consignataria afirmaba 
de ello lo siguiente: 

RPS  es  con  mucho  la  compaÒÌa  lÌder  en  informaciÛn  sobre  reparto  de  paquetes.  Sin 
embargo,  ha  tenido  que  buscar  la  manera  de  ofrecer  un  servicio  completo  integrado. 
Airborne, por su parte, no es tan famosa como UPS y Federal Express, pero es una de las 
mejores empresas del sector. Por lo tanto, su alianza puede suponer un enorme ataque a las 
dos grandes52. 

La relaciÛn entre las dos empresas siguiÛ constituyendo una alianza neutral, materializada en 
ofertas conjuntas a clientes realizadas caso por caso. Los sistemas de distribuciÛn fÌsica de ambas 
compaÒÌas continuaron siendo completamente independientes. La mayor parte de la cooperaciÛn 
se  dio  en  el  campo  de  las  actividades  de  mercadeo  y  en  el  intercambio  de  informaciÛn  sobre 
envÌos.  No  obstante,  los  directivos  de  ambas  empresas  daban  a  entender  que  buscaban  una 

19
705-S28 Airborne Express (A)

alianza m·s estrecha, quiz·s mediante el establecimiento de un sistema integrado de recogida y 
reparto. 

El futuro de Airborne
DespuÈs  de  la  huelga  de  UPS  (y  de  aquellos  resultados  financieros  impresionantes),  la  alta 
direcciÛn de Airborne decidiÛ tomarse un  tiempo  para reflexionar  sobre  la nueva  situaciÛn. Las 
cuestiones que se planteaba entonces eran las siguientes: øla posiciÛn de la compaÒÌa en el sector 
era tan segura como la direcciÛn deseaba?, øhasta quÈ punto eran peligrosos y estaban nerviosos 
sus dos agresivos rivales?, øera v·lido su enfoque actual respecto a los mercados internacionales? 
y øhasta quÈ punto era importante la colaboraciÛn con RPS para su futuro? 

Desde un punto de vista m·s t·ctico, la cuestiÛn principal a la que debÌa hacer frente Airborne 
era  si  debÌa  seguir  la  medida  aplicada  por  UPS  y  Federal  Express  y  pasar  a  fijar  los  precios  en 
funciÛn de la distancia. A no ser que lo hiciera asÌ, sus rebajas frente a la competencia deberÌan ser 
mucho m·s grandes en el tr·fico de costa a costa del paÌs que en los envÌos interregionales. 

Asimismo,  algunas  caracterÌsticas  del  panorama  competitivo  parecÌan  estar  cambiando.  La 
AdministraciÛn de Correos habÌa actuado de manera extraordinaria durante la huelga de UPS, y 
su  Èxito  parecÌa  haber vuelto  a  despertar  sus  ambiciones,  especialmente  aquÈllas  de  su m·ximo 
responsable,  Marvin  Runyon,  antiguo  directivo  de  Ford  Motor  Company.  Correos  pretendÌa 
poner  en  marcha  una  gran  campaÒa  publicitaria  con  el  fin  de  promover  la  utilizaciÛn  de  sus 
servicios exprÈs. Adem·s, habÌa solicitado al Congreso estadounidense la concesiÛn del derecho a 
realizar descuentos por volumen de negocio53. Por otra parte, los analistas del sector confiaban en 
que  UPS  tomarÌa  acciones  para  intentar  recuperar  el  negocio  perdido.  Los  clientes,  en  especial 
aquÈllos  que  dependÌan  mucho  de  una  sola  compaÒÌa  para  el  envÌo  de  sus  productos,  estaban 
muy  preocupados  por  los  efectos  de  la  huelga.  AsÌ,  Ivan  Hofmann,  presidente  de  RPS,  decÌa  lo 
siguiente:  ìEl  abastecimiento  de  un  solo  proveedor,  que  tan  de  moda  estuvo,  habÌa  perdido  ya 
todo su encanto, lo cual es especialmente bueno para nosotros y para todo el sectorî54 

20
Airborne Express (A) 705-S28

Anexo 1:  Ingresos y peso por envÌo, perÌodo 1985-1997 

Federal Express* Airborne Express**

Año Ingresos por Kilogramos Ingresos por Kilogramos
envío por envío envío por envío
1985 19,19 2,54 19,37 3,32
1986 17,92 2,41 16,24 2,91
1987 16,97 2,32 14,20 2,77
1988 16,32 2,41 12,73 2,59
1989 16,28 2,45 11,73 2,36
1990 16,76 2,45 11,43 2,27
1991 17,33 2,55 10,78 2,27
1992 16,38 2,59 9,68 2,18
1993 15,30 2,64 9,23 2,18
1994 15,12 2,73 8,84 2,18
1995 14,62 2,86 8,24 2,09
1996 14,87 2,91 8,25 2,05
1997 15,11 3,27 n.d. n.d.
*  Incluye envÌos nacionales e internacionales. El aÒo fiscal termina el 31 de mayo. 
**  SÛlo incluye envÌos nacionales. El aÒo fiscal termina el 31 de diciembre. 
 

Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa. 

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705-S28 Airborne Express (A)

Anexo 2:  Resultados financieros de Federal Express, perÌodo 1986-1997 

Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital (%)
(mill. $) (%)
1986 2.573 344 132 13,4 13,8
1987 3.178 365 (66) 11,5 (6,0)
1988 3.883 379 188 9,8 15,6
1989 5.167 415 166* 8,0 11,8*
1990 7.015 387 116 5,5 7,4
1991 7.688 252** 6** 3,3** 0,4**
1992 7.550 23** (114)** 0,3** (7,0)**
1993 7.808 377 110*** 4,8 6,8***
1994 8.479 531 204 6,3 11,4
1995 9.392 591 298 6,3 14,3
1996 10.274 624 308 6,1 12,8
1997 11.520 699 361 6,1 13,0
*  No incluye 18 millones de dÛlares por cambios contables. 
**  Incluye gastos de reestructuraciÛn relativos a la reducciÛn de servicios europeos. 
***  No incluye 56 millones de dÛlares por cambios contables. 

Detalle (en millones de dólares)

1997 1996 1995
Ingresos 11.520 10.274 9.392

Gastos Operativos:
Sueldos y beneficios a los empleados 5.095 4.620 4.425
Alquileres y derechos de aterrizaje 1.071 959 819
Depreciación y Amortización 777 720 652
Combustible 690 579 502
Mantenimiento y reparaciones 724 618 544
Otros gastos 2.462 2.155 1.858

Ingresos operativos 699 624 591

Ingreso neto 361 308 298

Activo total 7.625 6.699 6.433

Capital total 2.963 2.576 2.246
Nota: El aÒo fiscal termina el 31 de mayo. 

Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa. 

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Airborne Express (A) 705-S28

Anexo 3:  Estructura estimada de costos de una carta urgente repartida por Federal Express 

Concepto Costo por unidad

Recogida:
Mano de obra 1,09 $
Combustible 0,07 $
Mantenimiento y depreciación 0,21 $
Subtotal 1,37 $
Transporte de larga distancia:
Gastos relacionados con el transporte aéreo 2,44 $
y el transporte terrestre
Mano de obra del aeropuerto central de 0,30 $
distribución
Amortización del centro de distribución 0,25 $
Subtotal 2,99 $
Entrega:
Mano de obra 1,64 $
Combustible 0,10 $
Mantenimiento y depreciación 0,31 $
Subtotal 2,05 $
Publicidad 0,22 $
Ventas 0,21 $
Tecnologías de la información 0,54 $
Servicio de atención al cliente 0,20 $
Gastos generales corporativos 0,97 $
Costo total 8,55 $
Margen 0,45 $
Precio* 9,00 $
 El precio que aquÌ se indica es inferior al precio oficial que aparece en el Anexo 8, debido a los descuentos 
*

aplicados a los clientes con mayor volumen de negocios con la compaÒÌa. 

Fuente: C·lculos hechos por el autor de este caso pr·ctico, basado en documentos de la compaÒÌa, 
informes de analistas burs·tiles y entrevistas a expertos del sector. 

23
705-S28 Airborne Express (A)

Anexo 4:  Resultados financieros de Federal Express por ·reas geogr·ficas 

Estados Unidos Internacional

Año Ingresos Ingresos Margen Ingresos Ingresos Margen

(mill. $) operativos operativo (mill. $) operativos operativo
(pérdidas) (%) (pérdidas) (%)
(mill. $) (mill. $)
1988 3.459 410 11,9 423 (31) (7,3)
1989 4.145 467 11,3 1.022 (43) (4,2)
1990 4.785 608 12,7 2.230 (195) (8,7)
1991 5.058 671 13,3 2.630 (419)* (15,9)
1992 5.195 636 12,2 2.355 (613)* (26,0)*
1993 5.668 559 9,9 2.140 (182) (8,5)
1994 6.200 560 9,0 2.280 (29) (1,3)
1995 6.839 466 6,8 2.553 126 4,9
1996 7.466 542 7,3 2.807 82 2,9
*  Incluye gastos de reestructuraciÛn correspondientes a la reducciÛn de servicios europeos. 
 

Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa. 

24
Airborne Express (A) 705-S28

Anexo 5:  Resultados financieros de United Parcel Service of America, perÌodo 1986-1996 

Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital
(mill. $) (%) (%)
1986 8.620 1.203 669 14,0 29,8
1987 9.682 971 625* 10,0 22,7*
1988 11.032 1.075 759 9,7 24,4
1989 12.358 1.215 693 9,8 20,5
1990 13.606 1.052 597 7,7 16,6
1991 15.020 1.251 700 8,3 18,7
1992 16.519 1.278 765** 7,7 20,1**
1993 17.782 1.458 810 8,2 21,1
1994 19.576 1.556 943 7,9 22,0
1995 21.045 1.794 1.043 8,5 21,3
1996 22.368 2.029 1.146 9,1 20,7
*  No incluye 159 millones de dÛlares de cambios contables. 
**  No incluye (249) millones de dÛlares de cambios contables. 

Detalle (en millones de dólares)

1996 1995 1994
Ingresos 22.368 21.045 19.576

Gastos operativos:
Sueldos y beneficios a los empleados 13.305 12.401 11.727
Mantenimiento y reparaciones 823 809 812
Depreciación y amortización 936 866 786
Transporte adquirido 1.306 1.144 1.206
Combustible 685 621 564
Otros gastos de ocupación 388 359 361
Otros gastos 2.896 2.679 2.564
Gastos de reestructuración -- 372 --

Ingreso operativo 2.029 1.794 1.556

Ingreso neto 1.146 1.043 943

Activo total 14.954 12.645 11.182

Capital total 5.901 5.151 4.647
Nota: El aÒo fiscal termina el 31 de diciembre. 

Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa. 

25
705-S28 Airborne Express (A)

Anexo 6:  Resultados financieros de Airborne Freight Corporation, perÌodo 1986-1996 

Resumen
Año Ingresos Ingresos Ingreso neto* Margen Retorno sobre el
(mill. $) operativos (mill. $) operativo capital (%)
(mill. $) (%)
1986 542 26 13 4,9 15,2
1987 632 19 6 3,0 5,5
1988 768 22 7 2,8 5,6
1989 950 46 19 4,8 12,9
1990 1.182 64 31 5,4 14,4
1991 1.367 59 27 4,3 9,9
1992 1.484 28 2 1,9 0,8
1993 1.720 83 33** 4,8 10,8**
1994 1.971 89 38 4,5 10,7
1995 2.239 69 24 3,1 5,9
1996 2.484 79 27 3,2 6,5
3 primeros 2.157 171 89 7,9 13,9***
trimestres
de 1997
*  Ingreso neto a distribuir entre los titulares de acciones ordinarias. 
**  No incluye 4 millones de dÛlares por cambios contables. 
***  Tasa anualizada. 
 

Detalle (en millones de dólares)

1996 1995 1994
Ingresos 2.484 2.239 1.971

Gastos operativos:
Transporte adquirido 828 788 670
Operaciones en las estaciones y en tierra 782 693 596
Operaciones y mantenimiento de vuelos 387 328 279
Gastos generales y administrativos 181 157 146
Ventas y mercadeo 60 60 53
Depreciación y amortización 164 144 138
Pérdidas correspondientes a accidente aéreo 4 -- --

Ingreso operativo 79 69 89
Ingreso neto 27 24 38

Activo total 1.307 1.217 1.079

Capital total 432 406 387
Nota: El aÒo fiscal termina el 31 de diciembre. 

Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa y documento 10-Q. 

26
Airborne Express (A) 705-S28

Anexo 7:  Flota de aviones, aÒo 1997 

Tipo de avión Federal Express UPS Airborne

(7 / 97) (12 / 96) (12 / 96)
Airbus A300 20 - -
Airbus A310 35 - -
Boeing 727 163 61 -
Boeing 747 - 14 -
Boeing 757 - 60 -
Boeing 767 - 15 -
Cessna 208 264 - -
Fokker F27 32 - -
McDonnell Douglas DC8 - 49 35
McDonnell Douglas DC9 - - 66
McDonnell Douglas DC10 49 - -
McDonnell Douglas MD11 24 - -
McDonnell Douglas YS11 - - 9
Otros 21 330 65
Propiedad total 489 180 98
Alquilados a terceros 119 19 12
Fletados - 330 65
Total 608 529 175
Fuente: Formularios 10-K de las compaÒÌas y p·ginas Internet. 

Anexo 8:  Precios oficiales de las empresas de transporte de correo urgente 

Peso Entrega a la mañana siguiente

Fedex UPS Airborne
Carta 13,86 $ 12,54 $ 10,95 $
454 grs. 19,46 $ 17,54 $ 14,95 $
908 grs. 21,57 $ 19,39 $ 15,75 $
2,27 kg. 27,21 $ 24,71 $ 20,95 $
4,54 kg. 36,96 $ 33,50 $ 30,15 $
22,70 kg. 86,86 $ 90,18 $ 80,70 $

Peso Entrega a la tarde siguiente

Fedex UPS Airborne
Carta 12,04 $ 10,82 $ 9,25 $
454 grs. 16,93 $ 15,07 $ 12,50 $
908 grs. 18,75 $ 16,68 $ 13,50 $
2,27 kg. 23,68 $ 21,21 $ 17,75 $
4,54 kg. 32,14 $ 28,82 $ 30,15 $
22,70 kg. 82,54 $ 77,68 $ 80,70 $

Peso Entrega al segundo día

Fedex UPS Airborne
Carta 8,00 $ 6,50 $ 6,25 $
454 grs. 8,00 $ 7,18 $ 6,25 $
908 grs. 8,79 $ 8,00 $ 7,75 $
2,27 kg. 12,14 $ 10,93 $ 9,75 $
4,54 kg. 18,43 $ 16,64 $ 16,00 $
22,70 kg. 54,89 $ 57,11 $ 58,00 $
Nota: Las cifras correspondientes a Federal Express y a UPS son medias sin ponderar relativas a 
siete zonas basadas en la distancia. 

Fuente: Precios oficiales de las compaÒÌas. 

27
705-S28 Airborne Express (A)

Notas

1  Aunque  la  denominaciÛn  social  oficial  era  ìAirborne  Freight  Corporationî,  la  empresa  utilizaba  el 

nombre comercial de ìAirborne Expressî para sus relaciones p˙blicas. 

2 Airborne Freight Corporation Reports Third Quarter 1997 Results, comunicado de  prensa de la compaÒÌa, 

p·gina Internet de Airborne Express. 

3  Cita  hecha  por  Brian  Clancy  de  la  sociedad  MergeGlobal  Inc.  en  el  artÌculo  de  J.  Ott,  New Products,

Services Put Twists in Air Express Competition, publicado en Aviation Week and Space Technology, 26 de agosto 
de 1996, p·ginas 47 a 49. 

4  Federal Express Corporation, formulario 10-K, 1996, p·g. 5. 

5  Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, p·g. 51-52. 

6
  Analista  del  sector  de  seguridad  citado  en  el  artÌculo  de  D.  Greising  titulado  Watch Out for Flying
Packages, publicado en Business Week, 14 de noviembre de 1994, p·g. 40. 

7  Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, p·g. 6. 

8  Why Fedex Is Flying High, publicado en Fortune, 10 de noviembre de 1997, p·g. 155-160. 

9  ArtÌculo  de  D.  A.  Blackmon  titulado  UPS to Expand Its Primary Hub As Battle With FedEx Heats Up, 

publicado en el Wall Street Journal de 22 de diciembre de 1997, p·g. B4. 

10 InformaciÛn suministrada al autor del estudio del caso pr·ctico durante su visita a las instalaciones de 

UPS en Louisville. 

11  G.  Conley  y  J.  A.  Quelch,  DHL Worldwide Express,  Harvard Business School,  estudio  de  caso  pr·ctico 

n˙m. 593-011. 

12
  G.  Conley  y  J.  A.  Quelch,  DHL Worldwide Express,  Harvard Business School,  estudio  de  caso  pr·ctico 
n˙m. 593-011. 

 Este capÌtulo se basa principalmente en documentos p˙blicos de Federal Express, asÌ como en los libros 
13

siguientes sobre la empresa: R. A. Sigafoos, Absolutely Positively Overnight, Memphis, Ed. S. Lukeís Press, aÒo 

1983;  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York, 
Ed.  AMA,  aÒo  1991,  p·g.  12;  y  V.  H.  Trimble,  Overnight Success,  Nueva  York,  Ed.  Crown  Publishers,  aÒo 
1993. 

14  Emery Worldwide, Harvard Business School, estudio de caso pr·ctico n˙m. 184-019, p·g. 2. 

15  N. K.  Taneja,  The U.S. Airfreight Industry,  Lexington,  Ed. Lexington Books,  aÒo  1979,  p·g.  xviii,  Letra 

cursiva aÒadida. 

16  V. H. Trimble, Overnight Success, Nueva York, Ed. Crown Publishers, aÒo 1993, p·g. 80-81. 

17  R. A. Sigafoos, Absolutely Positively Overnight, Memphis, Ed. S. Lukeís Press, aÒo 1983. 

18  Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, p·g. 9. 

19  IbÌdem, p·g. 10. 

20  Federal Express Corporation, Information Packet, 1997. 

  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York, 
21

Ed. AMA, aÒo 1991, p·g. 12. 

28
Airborne Express (A) 705-S28

  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York, 
22

Ed. AMA, aÒo 1991, p·g. 30. 

23  Why Fedex Is Flying High, publicado en Fortune, 10 de noviembre de 1997, p·g. 155-160. 

24 Este capÌtulo se basa principalmente en documentos presentados por la compaÒÌa a la ComisiÛn del 
Mercado  de  Valores  estadounidense,  en  publicaciones  internas  relativas  a  la  historia  de  la  empresa 
(especialmente  la  titulada  Our  Partnership  Legacy)  y  en  el  artÌculo  de  J.  Sonnenfeld  y  M.  Lazo  titulado 
United  Parcel  Service  (A),  publicado  por  la  Harvard  Business  School  con  el  n˙mero  de  estudio  de  caso 
pr·ctico 488-016. 

25 Cita de James Casey en la obra de Paul Oberkotter, Recollections, Our Partnership Legacy, United Parcel 

Service, aÒo 1991. 

26
  C.  W.  L.  Hart  y  B.  Chew,  Productivity and Performance Systems: A Comparative Analysis of Northern
Telecom and United Parcel Service, Harvard Business School, estudio de caso pr·ctico n˙m. 689-022. 

 C. Hawkins y P. Oster, After a U-turn, UPS Really Delivers, artÌculo publicado en Business Week, 31 de 

27

mayo de 1993, p·g. 92-93. 

  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How Itís Perceived by the Public,  publicado  en  St.
28

Louis Post-Dispatch, p·g. 5C. 

29  VÈase, por ejemplo, el artÌculo titulado Grow to be Great de Gertz y Baptista, p·g. 171-175. 

30  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How Itís Perceived by the Public,  publicado  en  St.

Louis Post-Dispatch, p·g. 5C. 

31  C. R. Day, Shape Up and Ship Out, publicado en Industry Week, 6 de febrero de 1995, p·g. 14-20. 

32  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How Itís Perceived by the Public,  publicado  en  St.

Louis Post-Dispatch, p·g. 5C. 

33  Leading National Advertisers / Mediawatch Multi-Media Service, Ad$ Summary, aÒo 1996. 

34  United Parcel Service of America, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, p·g. 9. 

35  C. R. Day, Shape Up and Ship Out, publicado en Industry Week, 6 de febrero de 1995, p·g. 14-20. 

36  Paul Oberkotter, Recollections, Our Partnership Legacy, United Parcel Service, aÒo 1991, p·g. 26. 

37
 J. Sonnenfeld y M. Lazo, United Parcel Service (A), publicado por la Harvard Business School con el 
n˙mero de estudio de caso pr·ctico 488-016, p·g. 12.  

38
  A.  Bernstein,  In the Line of Fire at the Teamsters,  artÌculo  publicado  en  Business Week,  30  de  agosto  de 
1993, p·g. 39. 

39
  La  informaciÛn  de  este  p·rrafo  y  del  siguiente  procede  del  artÌculo  de  A.  Bernstein  titulada  At UPS,
Part-Time Work Is a Full-time Issue, publicado en Business Week, 16 de junio de 1997, p·g. 88 y siguientes. 

40 D. W. Rockel, United Parcel Service of America ñ Company Report, publicado en Furman Selz LLC, 21 de 

agosto de 1997. 

41  ArtÌculo de N. Harris, UPS Puts Its Back Into It, publicado en Business Week, 27 de octubre de 1997, p·g. 

50. 

42 Este capÌtulo se basa especialmente en la informaciÛn suministrada por los formularios presentados a 

la ComisiÛn del Mercado de Valores estadounidense y por los comunicados de prensa de Airborne Express. 

29
705-S28 Airborne Express (A)

La informaciÛn sobre la eficiencia relativa de Airborne procede principalmente de informes de analistas del 
sector  y  de  numerosas  entrevistas  realizadas  a  analistas  burs·tiles  especializados  en  el  sector  de  correo 
urgente. 

43  J. Bond, The Underdogs Deliver, Washington CEO, aÒo 1997. 

  Cita  aparecida  en  el  artÌculo  de  M.  Treacy  y  F.  Wiersema  titulado  The Discipline of Market Leaders, 
44

Reading, MA, Ed. Addison-Wesley, aÒo 1995, p·g. 144. 

45  B. R. Routledge, Airborne Freight ñ Company Report, Prudential Securities, 4 de octubre de 1996, p·g. 10. 

46  Entrevista  telefÛnica  hecha  a  Tom  Branighan,  director  del  departamento  de  Relaciones  P˙blicas  de 

Airborne Express. 

47  Airborne Freight Corporation, Memoria Anual 1996. 

48  Entrevista  telefÛnica  hecha  a  Tom  Branighan,  director  del  departamento  de  Relaciones  P˙blicas  de 

Airborne Express. 

49  J. Bond, The Underdogs Deliver, Washington CEO, aÒo 1997. 

50  Airborne Freight Corporation, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, p·g. 5. 

51  C. Isidore, Roadway Getting Out of Air Cargo, Journal of Commerce, 7 de noviembre de 1995, p·g. 1A. 

52
 Cita aparecida en el artÌculo de P. Page titulado RPS, Airborne Forge Contract Cooperation in Blended Bid
for Large Shipper Deals, publicado en Traffic World, 22 de abril de 1996, p·g. 40-41. 

53  N. Harris, UPS Puts Its Back Into It, Business Week, 27 de octubre de 1997, p·g. 50. 

 J. D. Schulz, Up or Down? RPSí President See Future Small Package Rates Increasing But Airborne Express
54

President Sees Them Declining, publicado en Traffic World, 22 de septiembre de 1997, p·g. 35. 

30