BYD Baterías. La Sabiduría Creativa - Wang Chuanfu-FreeLibros - Me

Wang Chuanfu
–
BYD - Baterías
–
La saBiDuría Creativa
Wang Chuanfu
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BYD - Baterías
–
La saBiDuría Creativa
Li Daqian
opular
alfao m e g a e di torial p opu l ar
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Wang Chuanfu. byd Baterías, la sabiduría creativa

Bogotá, abril de 2017
© Wang Chuanfu
© Alfaomega Colombiana ..
© Editorial Popular
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ser reproducida total ni parcialmente. No puede
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información, en ninguna forma ni por ningún medio,
sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético,
electroóptico, fotocopia o cualquier otro, sin el previo
permiso escrito de la editorial.
Traducción al español: Alexander Paredes

Diseño de colección: Francisco Pino
Portada: Steffany Lombana
isbn: 978-958-778-277-6
La versión original de este libro fue publicada por
China Intercontinental Press Co., Ltd. bajo el título
The creative wisdom
Impreso en Colombia
Printed and made in Colombia
ínDiCe
PARTE I
Fundamentos para la innovación: “Uno: Ralentizar;
Dos: Visionar; Tres: Implementar” ........................7
CAPÍTULO 1
“Uno: Ralentizar”. De las tácticas Eureka a la si-
nergia estratégica .........................................11
CAPÍTULO 2
“Dos: Visionar”. Ver la empresa en cuestión;
Percibir futuros mercados a distancia .........25
CAPÍTULO 3
Las tres innovaciones: Determinación del pro-
ducto, adiestramiento del personal e iniciativas
de venta .........................................................37
PARTE II
Sabiduría Creativa: Perfeccionando las cinco «Artes»
Maestras ...............................................................49
CAPÍTULO 4
Innovación avanzada: Cambiando de «Diversa» a
«Complementaria» bajo el Modelo Canguro..51
CAPÍTULO 5
Innovación en Dirección: la “Cultura familiar” lo-
gra el poder flexible empresarial..................61
5
Wang Chuanfu –BYD - Baterías –La sabiduría creativa
CAPÍTULO 6
Innovación en marketing: Seis “Estrategias de
Océano” para Bulldozers de primera clase ..69
CAPÍTULO 7
Innovación en costes. Aplicando 18 estilos de
kung-fu chino para exprimir una toalla ......7p
CAPÍTULO 8
Innovación estratégica: Integrando verticalmente
la cadena de la industria automovilística .... 91
Parte III
Obstáculos para la innovación. Luces de colores en la
encrucijada ...........................................................99
CAPÍTULO 9
Obstáculo Rojo: ¿Cuán lejos está tu empresa de
la seguridad? ...............................................101
CAPÍTULO 10
Obstáculo Verde: ¿Cuán lejos están tus productos
del futuro? ..................................................109
CAPÍTULO 11
Obstáculo: ¿Cuán lejos están tus productos del
terminal? .....................................................117
CAPÍTULO 12
El obstáculo negro: ¿Cuán lejos estás del espíritu
innovador? ...................................................123
CAPÍTULO 13
Obstáculo Púrpura: ¿Cuán lejos estás de la inno-
vación de marketing? ..................................131
6
Parte i
Fundamentos para la innovación:...
“Uno: Ralentizar; Dos: Visionar;
Tres: Implementar”
A los 21 años, se graduó en la Facultad de

Química, Física y Metalúrgica de la Universi-
dad Sur Central, y luego ingresó en el Insti-
tuto de Investigación General para Metales no
ferrosos.
A los 27 años, fue nombrado Director Ge-
neral de Big Battery Ltd., estrechamente re-
lacionado con su área de investigación. La
compañía fue establecida en Shenzhen por el
Instituto de Investigación General de Metales
no ferrosos.
A los 29 años, en búsqueda de oportuni-
dades, abandonó una vida de comodidades
para convertirse en un asceta. Fundó la com-
7
pañía BYD, una empresa que entonces tenía

un mercado potencial, pero no los recursos
básicos.
A los 36 años de edad, tras siete años
lidiando con ataques internos y externos,
emergió increíblemente hasta la cima de la
producción global y las ventas:
N.º 1 en baterías de níquel cadmio;

N.º 2 en baterías de níquel hidrógeno;
N.º 3 en baterías de litio.
Se le conoció mundialmente como el “rey
de la batería”.
A los 37 años irrumpió en la industria au-

tomovilística con una gigantesca inversión de
capital y, a pesar del “océano rojo” de la com-
petencia en el mercado, se propuso convertir-
se en un “magnate” del automóvil.
A los 43 años, su fortuna creció hasta los
35.000 millones de yuanes y fue coronado
como el hombre más rico de China según el
Índice de riqueza Hurun. Ese mismo año, las
ventas del F3, sorprendieron a los observado-
res por su ascenso a la cima con una “velo-
cidad supersónica”, alcanzando las 290.000
unidades, lo cual le colocó en la cumbre del
mercado automovilístico chino en la categoría
de modelo sencillo.
8
Parte I . Fundamentos para la innovación:...
¿Quién era? Era Wang Chuanfu. Sus

ideas innovadoras han estremecido el mundo
de los negocios de China, pero se convirtió a
sí mismo en una leyenda empresarial gracias
a su modelo de creatividad híbrido.
¿Cómo logró hacer realidad esta leyenda
mientras tenía que evitar los “accidentes” que
a menudo enfrenta la innovación? De las leyes
sencillas del tráfico sabemos que “paramos
en rojo; avanzamos en verde”. Los preceden-
tes de innovación de Wang Chuanfu pueden
resumirse en
“Uno: Ralentizar, Dos: Visionar,
Tres: Implementar”.
“Uno – Ralentizar” significa hacer un me-
ticuloso plan a largo plazo sobre la estrategia,
para alcanzar la coordinación global de la ca-
dena de innovación.
“Dos – Visionar” significa observar la em-
presa con miras al desarrollo del mercado,
para encontrar y coordinar las estrategias de
innovación correctas.
“Tres – Implementar” es la unión de los
productos, el personal y el marketing.
Los productos constituyen armas en el

campo de batalla de los negocios y su calidad
determina el índice de éxito. La creación del
milagro mercadotécnico radica en la astucia
9
de la fuerza de trabajo. Teniendo en cuenta

que el marketing es una forma de sabiduría,
la sagacidad de un empresario que sabe cómo
y cuándo lanzar una guerra de marketing,
y cómo colaborar con los demás, es crucial
para ganar esta prolongada guerra.
10
CaPítuLo 1
“Uno: Ralentizar”.
De las tácticas Eureka
a la sinergia estratégica
Es fácil percatarse de que en las empre-

sas famosas como Apple, Google, Procter &
Gamble, además de innovaciones patentables,
nuevos productos I+D y comunicaciones óp-
timas, las estrategias de innovación siempre
deben implicar capacidad para la innovación
comprensiva. Lo que quiere decir, que se re-
quiere la combinación y fusión de innovacio-
nes. Toda empresa tiene un objetivo central
que guía todas las innovaciones hacia una
misma dirección para conseguir la integra-
ción y la sinergia de toda la cadena de inno-
vación. Hay que añadir además que la inno-
vación se ha convertido en una cultura para
algunas corporaciones, siendo incorporada a
su desarrollo en formas que la convierten en
excelente ejemplo de innovación global.
De hecho, si una empresa se propone lo-
grar una innovación sostenible, esta deberá
construir una cultura corporativa basada en

la estrategia de innovación. Tomemos a BYD
como ejemplo: la formación de Wang Chuanfu
como técnico le confirió una habilidad espe-
cial para la innovación subversiva. Desde su
fase inicial, la innovación le permitió dar el
salto del status quo a la vanguardia. Wang
Chuanfu proporcionó una atmósfera bajo la
cual todo el personal ha desarrollado un pen-
samiento innovador a modo de filtros cultura-
les en sus mentes.
Gracias a los esfuerzos conjuntos de su
equipo de innovación, BYD pronto tuvo bue-
nos resultados en diferentes campos, desde
la informática hasta la industria automotriz
tradicional, y después en la industria eléctri-
ca automotriz. Solo llevando a cabo una in-
novación sostenible en este sentido se puede
transferir conocimiento y acumular experien-
cia de forma exitosa. Más importante aún es
que Wang Chuanfu se disciplinó a sí mismo y
dirigió a su equipo hacia la creación de una
cultura corporativa innovadora.
Esta cultura demostró su capacidad para
la integración estratégica (empleando la infor-
mática para las baterías de los coches) y la si-
nergia (sinergia de toda la cadena industrial,
sinergia del paradigma de fabricación, siner-
gia de equipo, etc.). BYD, mediante su pro-
12
Capítulo 1. “Uno: Ralentizar” De las tácticas Eureka...
pia lógica innovadora, experimentó un rápido

crecimiento aplicando estos modelos, primero
a la fabricación de baterías, luego a los com-
ponentes de los teléfonos móviles y después a
los automóviles.
El deslumbrante éxito de BYD, desde su
fundación en 1995, convirtió a Wang en el
“rey de la batería” y luego en el “nuevo aris-
tócrata del automovilismo”, todo ello en un
lapso de 16 años. ¿Cuál fue el secreto de tan
rápido ascenso?
BYD contaba con el ADN para el éxito, lo
que se conoce como estrategias innovadoras.
En 1995, cuando Wang Chuanfu entró en la
industria de la batería como un visionario
buscador de oro, el primer umbral que tuvo
que cruzar fue el de equipar su nuevo negocio
para la producción. Una línea de producción
japonesa de batería níquel-cadmio necesita-
ba una inversión de decenas de millones de
yuanes, y lo que era aún peor, Japón había
prohibido las exportaciones.
Wang Chuanfu no podía permitirse com-
prar o encontrar tal línea de producción. Sin
equipamiento le fue imposible sacar productos
y el potencial del amplio mercado continua-
ría siendo una teoría vacía. Aun así, renunció
a su posición y empezó su propio negocio, a
pesar de perder su red de seguridad institu-
13
cional. Tuvo que buscar una solución por sí

mismo ya que no había vuelta atrás. Aprove-
chando la ventaja de la mano de obra bara-
ta en el mercado chino, elaboró por sí mismo
algunos equipos cruciales y separó líneas de
producción en múltiples procesos de campo.
Por último, estableció, con un coste de algo
más de 1 millón de yuanes, una línea de pro-
ducción cuyo rendimiento diario alcanzaba
las 4.000 baterías de níquel-cadmio. Gracias
a esta innovación, consiguió recortar los cos-
tes totales hasta en un 40% en comparación
con sus homólogos japoneses. Aprovechando
esta ventaja del coste y afianzando la ayuda
de agentes, BYD avanzó paso a paso hacia la
gama baja del mercado. BYD ganó populari-
dad entre los usuarios gracias a un modelo
de marketing que resaltó el alto rendimiento
a bajo coste.
Entre sus mayores clientes había gigantes
multinacionales como Panasonic, Sony y GM.
En la actualidad, BYD se sitúa en el número
uno a nivel global en el campo de la batería
níquel-cadmio, en el número dos en las bate-
rías níquel-hidrógeno, y en el número tres en
las baterías de litio. Este impresionante logro
es la prueba del éxito de su modelo de negocio.
El mercado automovilístico doméstico, an-
tes en “apogeo” y habiendo alcanzado el pico
14
de ventas durante varios años consecutivos,

estaba estancado cuando Wang Chuanfu se
pasó a él. Estas condiciones ofrecieron una
nueva oportunidad a Wang Chuanfu y a su
enfoque subversivamente innovador. Como
muchas empresas automovilísticas libraban
una batalla a vida o muerte para vender otro
coche, no tomaron en cuenta el mercado de
alto rendimiento al coste.
En esa época, la mayoría de los coches
eran caros y ningún vehículo podía alardear
de una ratio de alto rendimiento al coste. Pero
se pueden encontrar ejemplos similares de
modelos exitosos de marketing en otras in-
dustrias como los equipos electrodomésticos,
los alimentos procesados y las bebidas. Así
que quienquiera que capitalizara este enfoque
podría encontrar el punto de inflexión del de-
sarrollo mercantil. Wang Chuanfu, teniendo
esto en cuenta, estableció con determinación
un límite máximo de precio de 100.000 yua-
nes por coche.
En este estadio de desarrollo, todas las es-
trategias de innovación de Wang estaban en-
caminadas únicamente hacia la ratio alto ren-
dimiento al coste. Wang Chuanfu, al observar
la competencia del mercado, se percató de que
los costes de mano de obra en China eran los
más bajos en comparación con corporaciones
15
internacionales. China contaba además con

numerosos graduados en ingeniería de las
más prominentes escuelas. Si una compañía
hace lo mismo que Huawei hizo, firmando
contratos con clases completas de graduados,
podría no solo “monopolizar” talento técni-
co, sino también, sacar ventaja de los bajos
costes. Poner en práctica semejante enfoque
(“océano humano”) era una manera de abara-
tar costes. Wang Chuanfu alcanzó su objetivo
alto rendimiento del coste manteniendo todo
orientado hacia las personas. Con la misma
intención, BYD también adoptó las “cuatro
innovaciones” para hacer uso completo de los
recursos y coordinar estrategias.
La Número Uno es un modelo de innova-
ción/producción a bajo coste basado en una
“estrategia océano humano”. Desde el mismo
comienzo, los modelos de producción deter-
minarán eficiencia y coste. En la industria
automovilística existen dos modelos princi-
pales. Uno es el sistema de producción Ford,
que organiza líneas conjuntas de producción
en masa y lleva a cabo la producción según
un tiempo sincronizado. Los criterios de me-
dición incluye la cantidad de producción y las
reservas de trabajo en curso.
El otro método es el sistema de produc-
ción de Toyota, también llamado producción
16
ajustada, que se enfoca en tener las cosas co-

rrectas en el lugar correcto a la hora correcta
en una cantidad adecuada, durante la cons-
trucción de una línea de producción caracte-
rizada por «modelos variables, pequeños lotes
y rápidos ajustes». El modo de dirección se
basa en lograr un equilibrio entre las reservas
de productos de alta calidad y cero (agotados).
El problema crucial de la dirección de Ford
radica en su alto coste constante en cuanto
a producción, almacenamiento y transpor-
te. Para trabajar desde dentro del proceso de
producción, Toyota tiene como principio la re-
ducción de espacios de trabajo innecesarios,
la reducción de los plazos de entrega en las
etapas anteriores y posteriores a la venta y
el empleo de períodos de inactividad para el
mantenimiento de las maquinarias, mientras
mejora eficientemente las habilidades perso-
nales y de cooperación de los trabajadores.
Sin embargo, para muchas empresas, el
modelo Toyota era todavía un umbral alto. Evi-
dentemente, BYD no podía permitirse la intro-
ducción de semejante modelo de producción.
En tal caso, se hubiera visto atrapado desde el
inicio en unos costes de producción elevados,
lo cual iría en contra de su orientación de mer-
cado del tipo alto rendimiento al coste. Hubiese
perdido su principal ventaja competitiva.
17
Aunque Wang Chuanfu no pudo permitir-

se comprar líneas de producción automotriz,
inventó un modelo de producción de “equipa-
miento + trabajadores = manos mecánicas” y
llevó a cabo la producción con la estrategia
“océano humano”. Dividió una línea de pro-
ducción en múltiples procesos. El proceso
principal era controlado mediante automa-
tización, mientras otras partes eran mani-
puladas por obreros. De esta manera Wang
Chuanfu gastó unos pocos millones para lo-
grar resultados que a los demás habrían cos-
tado decenas de millones. El asombroso prin-
cipio de las “manos mecánicas” empleó una
considerable cantidad de mano de obra.
BYD, con el objetivo de evitar la desigual-
dad en la calidad como resultado del bajo
grado de automatización, logró una calidad
estable con la preparación extensiva y la in-
cesante mejora de las plantillas utilizadas.
De ese modo encontró el punto de equilibrio
adecuado entre los recursos humanos, la in-
versión en equipamiento, la garantía de cali-
dad y la automatización para maximizar la
eficiencia de entrada y salida con calidad ga-
rantizada.
La Número Dos es la aplicación innova-
dora de la tecnología de bajo coste basada en
una “estrategia de océano humano”. Para la
18
industria automovilística, la tecnología es la

fuerza productiva primaria y es crucial para
controlar los costes. BYD, en línea con su es-
trategia de alto rendimiento al coste, también
tuvo que mantener bajos los costes de investi-
gación y desarrollo técnicos.
Wang Chuanfu también adoptó una es-
trategia de imitación más innovación para lo-
grar una producción consciente del tiempo a
bajo coste. En otro momento, esto resultaría
inevitablemente en una mezcla de enfoques
de imitación e innovación con sus respecti-
vos riesgos. Wang Chuanfu pidió a los jóve-
nes ingenieros que desmantelaran coches de
marcas reconocidas como una forma rápida y
segura de innovar mediante la imitación. Este
método le permitió a BYD aprender sobre la
tecnología aceptada por los consumidores sin
incurrir en conflictos de patentes.
Esto demostró que los graduados univer-
sitarios podían poner en práctica rápidamen-
te las teorías de los libros de texto y ganar
experiencia práctica en la adquisición de tec-
nologías “no patentadas”. Aún más, también
resolvió las desventajas respecto al desarrollo
de la mano de obra en poco tiempo. Ocurrió
justo lo que Wang Chuanfu había imagina-
do que ocurriría. Produjo el primer modelo de
coche F3 a mitad de precio que un Corolla,
19
pero aparentemente casi idéntico y con algu-

nas piezas internas incluso intercambiables.
Por supuesto que fue aplaudido por el merca-
do automovilístico.
De hecho, este modelo no solo ahorró mu-
cho dinero en los costes de I+D, sino que ade-
más redujo los riesgos de los consumidores,
ya que las tecnologías exitosas tendieron a ser
maduras y longevas.
La Número Tres fue apoyar la innovación
industrial por medio de la “estrategia océano
humano”. En los 70, Toyota Motor Corp. de
Japón creó el famoso modo “subcompacto” de
fabricación. Este método se esforzó al máxi-
mo en utilizar la subcontratación; de esta ma-
nera disminuyeron los costes de producción y
mejoró la eficiencia de I+D. Constantemente
lanzó productos automovilísticos que satisfa-
cían las necesidades del mercado, convirtién-
dose en el mayor fabricante automovilístico a
nivel mundial. En la actualidad este modo de
contratación externa se ha convertido prácti-
camente en un patrón fijo de la industria au-
tomovilística.
En términos de competitividad, su inten-
ción era ahorrar costes y mejorar la eficiencia
de I+D. Sin embargo, muchas fuentes en el
mercado chino diferían de las de los merca-
dos extranjeros. En primer lugar, numerosos
20
fabricantes de partes no lograban centralizar-

se, así que los costes de logística serían altos.
Luego, era crucial establecer una compatibili-
dad entre producción e I+D. Si la producción
se desarticulaba o se cometían errores, los
costes podrían ser sorprendentemente altos.
Por eso, de acuerdo a los costes, este modelo
no constituía la mejor solución.
Basándose en el modelo semiautomático,
Wang Chuanfu se percató de que la mano de
obra barata china era un recurso exclusivo
con el que no contaban los extranjeros. En
consecuencia, esto podría ahorrar costes me-
diante un modelo “amplio y totalmente inclu-
sivo”. Usando la filosofía de lo inverso, Wang
Chuanfu actuó en contra de la “etiqueta pro-
fesional” para crear toda una cadena indus-
trial de componentes de bajo coste.
Al menos el 70% de las partes de los co-
ches de BYD fueron producidos por unidades
de negocio internas. Citemos por ejemplo el
F3, F6 y F0 de BYD, para los que casi todas
sus partes, excepto neumáticos, parabrisas
y algunas partes universales de coches, se
produjeron en la misma empresa, incluyen-
do los sistemas de dirección, amortiguadores,
cables, radiadores, condensadores, asientos,
frenos, puertas, limpiaparabrisas e incluso
los reproductores de CD. Este innovador mo-
21
delo de producción aprovechó al máximo la

barata cadena de producción en China para
maximizar los beneficios de coste.
La Número Cuatro era la gestión cultu-
ral innovadora de bajo coste, también basa-
da en los métodos de la “gestión del océano
humano”. De hecho, las estrategias y tácticas
no podían gestionarlo todo, ya que dependían
de los operarios para todos los procesos. Por
eso, la compañía tuvo que idear una visión
cultural compatible con sus estrategias. Para
BYD, no se trataba solamente de innovación,
sino de la actualización permanente de sus
medios.
Con el vertiginoso crecimiento de la em-
presa, la innovación de BYD comenzó a orien-
tarse hacia el futuro. Nació la batería de hie-
rro, junto a los nuevos vehículos energéticos
fortalecidos con motores eléctricos, lo cual
apuntaba hacia las futuras condiciones del
mercado. En una palabra, paralelamente a
la innovación cultural, BYD prestó especial
atención a los competidores y se aseguró de
cumplir su visión: “Si los demás tienen algo,
yo tengo algo mejor; si los demás no tienen
algo, yo sí”. En resumen, se puso en plena
práctica la “estrategia del océano humano”.
Estas ideas trazaban el camino para poner
en práctica la innovación.
22
Partiendo de estas Cuatro Innovaciones,

podemos descubrir fácilmente una lógica si-
nérgica. Sacando provecho del “océano hu-
mano”, Wang Chuanfu creó una estrategia de
marketing de alto rendimiento del coste ba-
sada en la actual situación competitiva y las
propias ventajas de BYD. Bajo esta estrategia,
implementó cruciales estrategias de coste a
través de las cuatro innovaciones. A través
del trabajo con el equipamiento y el personal,
creó el modelo de “equipamiento + trabajado-
res = manos mecánicas”.
Además, para los productos de su indus-
tria necesitó un punto de apoyo técnico. Se
experimentó la necesidad de aplicar mejoras
técnicas a los productos de gama baja, me-
diante la constante puesta en práctica de
la estrategia de bajo coste. Como resultado,
surgió la estrategia de integración “no paten-
tada”. Por otra parte, la “gestión del océano
humano” sumada a una I+D tecnológica per-
mitió una continua transferencia de tecnolo-
gía, desarrollando la automatización en toda
la cadena para reducir luego los costes.
Esto facilitó la obtención de productos
competitivos en términos de una estrategia
de alto rendimiento del coste. No cabe duda
de que, con estas estrategias y tácticas, Wang
Chuanfu logró crear una innovadora cultura
23
corporativa con mecanismos de innovación

que podrían canalizar la originalidad de cada
empleado a través de una confluencia de in-
novación. De hecho, una estrategia de alto
rendimiento del coste no solo era sabiduría
creativa, sino además una estrategia competi-
tiva. Poniendo en práctica constantes innova-
ciones fomentadas por un objetivo como este,
el proceso resultó ser un pilar para el desa-
rrollo, con el cual BYD pudo formular una es-
trategia competitiva difícil de imitar para los
rivales.
24
CaPítuLo 2
“Dos: Visionar”.
Ver la empresa en cuestión;
Percibir futuros mercados a
distancia
En una ocasión, MIT elaboró tres clásicos

aforismos sobre las estrategias empresariales:
El primero es: “no puedes cambiar el en-

torno, pero puedes adaptarte a él”.
El segundo es: “no puedes cambiar a los
demás, pero puedes ajustarte a ellos”.
El tercero es: “no puedes cambiar el pasa-
do, pero puedes medir el futuro”.
De hecho, un recurso ventajoso que po-

seen las compañías son sus bases para la
competencia, lo que no es igual a su ventaja
competitiva. Se necesita un proceso para pa-
sar de uno a otro. ¿Cómo se puede transfor-
mar de manera efectiva un recurso ventajoso
en una ventaja competitiva? De manera resu-
mida, reside en observarse a uno mismo, a los
25
competidores y a los consumidores, para ser

conscientes de nuestras propias fortalezas,
de las deficiencias de los competidores y de
las preferencias del consumidor para orientar
nuestra I+D. De esta manera, se encuentran
las ventajas competitivas que pueden ser inte-
gradas para favorecernos a nosotros mismos
y al entorno.
A través de su gran “estrategia del océano
humano”, Wang Chuanfu convirtió los costes
y la tecnología en el núcleo de sus fortalezas
competitivas. Como de costumbre, su origen
yacía en las “tres observaciones”. Primero,
BYD logró un modelo de producción a bajo
coste mediante el desarrollo en la industria
de la batería; en segundo lugar, la baja de-
manda de BYD de “subcontratación” se con-
virtió al cabo del tiempo en su mayor ventaja
ya que sus competidores adoptaron el modelo
de “subcontratación” de alto coste; en tercer
lugar, los consumidores necesitaban produc-
tos con una elevada ratio de rendimiento del
coste mientras que su modelo de marketing se
centraba en reducir costes.
Por estas razones, BYD se impuso en el
mercado. Wang Chuanfu, además de la ven-
taja de “ver la empresa en cuestión”, también
fue capaz de “percibir futuros mercados a
distancia”; de esa manera dirigió su compa-
26
Capítulo 2. “Dos: Visionar”. Ver la empresa en cuestión;...
ñía con la mirada puesta en la política gu-

bernamental. La empresa pudo desarrollarse
con mayor rapidez gracias a la ayuda de los
favorables vientos en la política, por ejemplo,
la promoción de autobuses y taxis eléctricos.
Con la ayuda de las tendencias imperantes,
su compañía pudo crear un mercado futuro.
Por ejemplo, cuando Wang Chuanfu negocia-
ba con coches tradicionales estaba desarro-
llando un interés aún mayor en la tendencia
hacia los coches eléctricos. Pudo posicionarse
en primer lugar debido a que notó tal tenden-
cia cuando las bajas emisiones de carbono se
convirtieron en un punto central de interés
global.
En los 90, la teoría “nicho de mercado”
fue introducida por la industria de marketing
japonesa. Sostenía que el mercado moderno
siempre tiene puntos ciegos que facilitan es-
trategias personalizadas para la explotación
de mercado. Quien fuese capaz de aprovechar
tal oportunidad, podría transformarse exito-
samente y dar un gran salto.
En 1993, Wang Chuanfu se percató, a par-
tir de las noticias sobre la industria de las ba-
terías, de que Japón, competidor mundial en
la fabricación de baterías, había desistido de
la producción de baterías níquel-cadmio. En
ese momento, se dio cuenta inmediatamente
27
de que quedaba abierto un nicho de mercado.

Este cambio en el mercado conduciría inevi-
tablemente a una transferencia internacional
de la base de producción de baterías níquel-
cadmio.
Wang Chuanfu, director general de Big
Battery Ltd., fundada en Shenzhen por la Aca-
demia de Ciencias de China, aprovechó esta
oportunidad. En 1995, fundó BYD en Shen-
zhen, pero en ese momento solo vio un nicho
de mercado. Si quería apoderarse del merca-
do, tendría que afrontar más retos. Primera,
tendría que construirse una línea de produc-
ción con un coste de 10 millones de yuanes.
Pero Wang Chuanfu, contando con recursos
humanos y fondos limitados, no podía imagi-
nar una suma tan astronómica. Finalmente,
bajo la presión de tales circunstancias, creó el
equipamiento imprescindible para la produc-
ción, que le permitió convertir unas líneas de
producción caras en procesos manuales ba-
ratos y prácticos.
De hecho, en términos de marketing, se
trataba de un nicho de mercado, plagado de
baterías de alto coste y altos precios, pero en
donde se echaban en falta productos de alto
rendimiento al coste. Wang Chuanfu aprove-
chó los bajos costes para apoderarse de este
segmento de mercado.
28
En 2002, BYD logró situarse en el Conse-

jo Ejecutivo Bursátil de Hong Kong con 10.95 ¥
por acción, alcanzando fondos de unos 1.6
mil millones $ HK. A fines de ese año, Wang
Chuanfu empezó a considerar su próximo
campo de inversión, y finalmente se decidió
por la tan cotizada industria automovilística.
Todo el mundo coincidió en tildar de locu-
ra lo que hizo el 23 de enero de 2003, cuando
invirtió 0,27 mil millones ¥ para adquirir el
77% de las acciones de Xi’an Qinchuan Au-
tomobile Co. Ltd y entró así en la industria
automovilística con un alto perfil. Como esta
compra no se ajustaba a la estrategia princi-
pal de desarrollo de la compañía, BYD se su-
mergió en una verdadera “prueba de fuego”.
El día de su nueva adquisición, sus acciones
cayeron en más de 4 yuanes por acción, ba-
jando a más del 21%. Wang Chuanfu, acusa-
do de falta de profesionalidad e inexperiencia,
tuvo que avanzar “contra viento y marea”.
De hecho, su confianza y fuerza se deriva-
ron de su sola valoración del nicho de mercado.
Por esa época, BYD había ganado gran expe-
riencia en la producción a bajo coste que ha-
bía sido puesta a prueba en la industria de las
baterías. La fabricación de coches en ese en-
tonces se caracterizaba por altos márgenes de
beneficios, subcontratación extensiva y líneas
29
de ensamblaje a altos precios. Este modelo de-

mostró ser insuficiente para los fabricantes de
coches en dos puntos críticos, a saber, altos
costes y precios; pero este era precisamente el
“punto fuerte” de BYD. En términos de deman-
da de mercado, los consumidores esperaban
automóviles con ratios de rendimiento al coste
más altos. Teniendo a quienquiera que fuese
en cuenta (las propias compañías, sus compe-
tidores o consumidores) el bajo coste era una
deficiencia de los competidores de BYD era
pero para BYD, su punto fuerte. Wang Chuan-
fu, al ver tan alta demanda de mercado, deci-
dió cambiarse al campo del automóvil.
Mediante estrategias agresivas, logró pro-
ducir coches tradicionales y ponerlos en ven-
ta, tomando incluso, en determinado momen-
to, la delantera en las ventas mensuales. Por
primera vez sobrepasó a Chery con ventas de
23.500 coches en tan solo un mes, mientras
que las ventas de Chery fueron de 17.997 uni-
dades. La invicta historia creada por Chery
había llegada a su fin.
A pesar de ser criticado por “imitar, copiar
y ser un aficionado”, BYD fue rápidamente re-
conocida como la revelación de la industria
automovilística. Mientras que la mayoría de
las miradas estaban puestas en la industria
automovilística tradicional, Wang Chuanfu
30
tuvo la clarividencia de intuir varias opera-

ciones más allá. A su manera de ver, los re-
cursos energéticos no renovables tales como
la gasolina y el gasóleo se agotarán en algún
momento del siglo XXI. Considerando la fu-
tura escasez de energía y el énfasis en la pro-
tección medioambiental, el desarrollo y utili-
zación de una nueva energía alternativa será
inevitable y necesario.
En un futuro cercano el campo automovi-
lístico global entrará en una nueva era en la
que los coches eléctricos serán un pilar fun-
damental. Efectivamente, este podría ser un
nicho de mercado en el futuro. Así que, a par-
tir de 2003, BYD empezó a trasladar unos 500
trabajadores al departamento de I+D de bate-
rías de automóviles para la nueva era energéti-
ca, invirtiendo más de mil millones de yuanes.
En junio de 2006, Wang Chuanfu decla-
ró el éxito en I+D de los vehículos puramen-
te eléctricos. La batería ferrosa equipada con
tecnología ETPOWER alcanzó la meta de “tres
ceros” (cero contaminaciones, cero descargas
y cero ruidos). Esta batería utiliza material
de hierro de bajo coste, reduciendo significa-
tivamente los costes y manteniendo elevada
la ratio rendimiento al coste. La vida útil de
esta batería era de 300.000 kilómetros, con
un rango de hasta 350 en una carga sencilla.
31
Con el lanzamiento de estos primeros vehí-

culos eléctricos, BYD empezó a ver la hilera de
auto de nuevas energías desde diferentes ángu-
los. En primer lugar, 200 vehículos de ion-litio,
todos eléctricos, producidos por BYD, fueron
ofrecidos en alquiler en Shenzhen. Esta se con-
virtió en la primera prueba de mercado para los
vehículos eléctricos en todo el país.
Una vez más, Wang Chuanfu fue más
allá de las prácticas industriales corrientes
al capitalizar la demanda de autobuses para
aumentar su influencia en el nicho de mer-
cado. En septiembre de 2010 el autocar K9,
totalmente eléctrico, desarrollado por BYD, es
ofrecido e impacta en el mercado. El gobierno
municipal de Changsha firmó un acuerdo con
BYD para adquirir 1.000 autocares eléctricos.
Wang Chuanfu estableció nuevas opera-
ciones según un modelo de empresa conjunta
desconocido en China. De esta manera, sus
vehículos eléctricos podrían disponer no solo
de nuevas tecnologías, sino además, de mar-
cas distintivas. El 2 de marzo de 2010, BYD
Co., Ltd. presentó una nota pública de inten-
ciones para firmar un Memorándum de En-
tendimiento con Daimler Chrysler de Alema-
nia. Ambos lanzarían de manera colaborativa
una nueva marca de coches eléctricos en el
mercado chino. Tras su lanzamiento, su in-
32
fluencia sería global y esto permitiría a BYD

abrirse al mercado internacional.
Los diletantes prefieren guardar la dis-
tancia y observar la escena de conmoción. In-
cluso cuando está pasando algo importante,
generalmente hay sabiduría bajo la superficie
de la conmoción. En el caso de Wang Chuan-
fu, el premio a la innovación lo ganó con su
“ataque desde todos los puntos”.
El primer punto era la sabiduría innova-
dora: medir cualquier oportunidad para ga-
nar en el futuro. En cualquier gran mercado
con seguridad habrá nichos, tales como áreas
de mercado descuidadas, debilidades de los
oponentes, grupos ignorados, demanda seg-
mentada, tendencias futuras y nuevas cate-
gorías. Una empresa exitosa puede utilizar-
los para cambiar de la posición defensiva a la
ofensiva, transformándose a sí misma de se-
guidor en líder. BYD resolvió el cubo de Rubik
de los costes para lograr avances en el merca-
do mediante la focalización diferenciada de su
ventaja de alto rendimiento al coste.
El segundo punto era la sabiduría estra-
tégica: la habilidad de un jugador de ajedrez
para prever varias jugadas. Si el objetivo de
una compañía es un desarrollo a largo plazo,
esta necesita una estrategia combinada “corto
plazo/largo plazo”. En verdad, esta será una
33
estrategia para examinar los nichos de mer-

cado a corto y largo plazo. BYD fue capaz de
aplicar una estrategia similar durante el lan-
zamiento de sus productos.
El tercer punto era la sabiduría en marke-
ting: esta se inspiró en los consumidores para
superar a sus competidores. ¿A qué se debió
el éxito de BYD en la imitación? A tres facto-
res fundamentales:
Primero, BYD siempre percibió mucho
más rápido que los demás las demandas de
los consumidores y elaboró una respuesta
positiva; en segundo lugar, continuamente
se enfocaba en un objetivo innovador; y, en
tercer lugar, Wang Chuanfu había acercado
posiciones con sus clientes adaptándose a la
demanda personalizada únicamente bajo las
condiciones de los mercados nativos. Puso en
práctica una estrategia innovadora que se di-
ferenció de la de sus competidores al satis-
facer las demandas de los consumidores en
múltiples aspectos como la diferenciación de
productos (dirigida a la demanda personaliza-
da de los mercados locales), la diferenciación
de mercado (ratio alto/rendimiento al coste) y
la diferenciación de imagen (diseño enorme-
mente atractivo).
En cuarto lugar, estaba la sabiduría de
desarrollo: romper con la inercia de la de-
34
pendencia de una sola vía. Los empresarios

tienen que romper con los modelos existen-
tes; solo de esta manera pueden valorar todas
las oportunidades para innovar. Cambiar de
la fabricación de baterías a la aparentemen-
te desconocida industria automovilística fue
el paso más valiente de Wang Chuanfu ha-
cia su independencia. Sin embargo, Wang fue
capaz de crear competitividad en una nueva
industria a partir de su modelo de producción
de baterías. BYD, al igual que sus ideas de
marketing, transformó su modelo de venta de
baterías a sus mayores clientes en un modelo
de auto marketing para casos individuales.
35
CaPítuLo 3
Las tres innovaciones:

Determinación del producto,
adiestramiento del personal
e iniciativas de venta
¿Cómo pueden llegar a ser innovadoras

las compañías? La innovación no es una teo-
ría poco práctica como un castillo en el aire.
Requiere acción práctica. Los precedentes
innovadores de Wang Chuanfu pudieran re-
sumirse como “las tres innovaciones”: deter-
minación del producto, adiestramiento del
personal e iniciativas de venta.
1. Determinación del producto
En pocas palabras, esto significa determi-

nar el objetivo de venta. Entender las deman-
das actuales de los clientes puede ayudarnos
a descubrir cosas importantes pero que han
sido pasadas por alto y pueden dar lugar a
oportunidades para innovar. Una vez que la
oportunidad de mercado sea evidente, se de-
37
bería invertir una amplia cantidad de recur-

sos para lograr dar un salto en cuanto a la
"comerciabilidad".
Cuando BYD entró por primera vez en la
industria automovilística, no copió a ciegas el
modelo de sus “predecesores” (haciendo y ven-
diendo coches de lujo); sino que prestó aten-
ción a las necesidades psicológicas del público
en general (de coches económicos y elegantes
a la vez). BYD, consciente de las demandas de
mercado, convirtió la ratio alto rendimiento
al coste en una herramienta para acceder al
mercado, obteniendo como resultado un rápi-
do ascenso a la fama.
Wang Chuanfu lo había pensado varias
veces antes de entrar en el sector automovi-
lístico. Los principales usuarios de BYD eran
miembros del público cuyo poder adquisitivo
oscilaba alrededor de los 100.000 yuanes. El
precio sería la fuerza motriz de las ventas. Por
tal motivo exigió que la apariencia de los ve-
hículos debía reflejar la moda internacional y
que las necesidades de funcionamiento bási-
co debían estar garantizadas. De esta manera
fue capaz de sacar provecho de la ratio ren-
dimiento al coste de una manera sin prece-
dentes.
Como el poder de la marca mejoraba cons-
tantemente, también aumentó de manera
38
Capítulo 3. Las tres innovaciones:...
continua su calidad. Es decir, incluso cuando

posicionaba un producto a medio-largo pla-
zo, BYD seguía respetando el concepto de que
“aquel que logre alcanzar una ratio de alto
rendimiento al coste conquistará el imperio”.
Wang Chuanfu adoptó dos estrategias con
el objetivo de que la ratio rendimiento al coste
siguiera siendo elevada. La primera consistió
en la renovación del producto. En 2005, el F3
impactó en el mercado seguido por el F3 Plati-
num Version, el F3 Smart Platinum Version y
el F3 New Platinum Version. Esta renovación
no solo mantuvo la competitividad, sino que
también transmitió un espíritu progresivo e
innovador a los consumidores al mismo tiem-
po que seguía manteniendo una ratio de alto
rendimiento al coste.
La segunda estrategia fue seguir de cerca
la demanda de detalles de los consumidores.
BYD amplió el espacio de las funciones de se-
gundo nivel y se aseguró de que el estilo de
sus coches mostrara un toque internacional.
Incluso los vehículos con motores de gran ta-
maño mantenían la igualdad de precios con
respecto a otros coches. Mientras que mucha
gente se centró en la imitación que hacía BYD
de los estilos de coches extranjeros, ellos con-
centraron su innovación en los detalles, que
se desarrollaron siguiendo de cerca los hábi-
39
tos de consumo chino y los perfiles de la de-

manda para ganar en el mercado.
2. Adiestramiento del personal
En pocas palabras, esto se refiere a en-

trenar un equipo de marketing. Ninguna es-
trategia puede realizarse sin un equipo capaz
de ponerla en práctica. Cuando BYD entró
por primera vez a la industria automovilísti-
ca creó un enorme grupo de I+D en Shanghái
para construir su base de talentos. Más aún,
reclutó gran cantidad de nuevos graduados
que recibieron un programa de entrenamien-
to multisectorial y cursos prácticos de “des-
mantelamiento de coches”, madurando así rá-
pidamente y llegando a ser muy capaces.
Esta estrategia empresarial de fortaleci-
miento de la capacitación del personal y las
reservas permitió a BYD crear una innovación
independiente. Incluso hoy sigue conservando
esta innovación y vitalidad. No cabe duda de
que aprovechar la ventaja de los diferenciales
de coste del personal permitió a BYD desarro-
llar su estrategia de bajo coste. De ese modo
Wang Chuanfu fortaleció el talento del equipo
directivo y creó una “cultura familiar” única,
haciendo que el personal se sintiera como en
casa: fue una manera de reunir talento.
40
La gran visión de Wang Chuanfu no solo

consistió en tener un gran equipo para poner
en práctica su estrategia, sino además en en-
riquecer esta estrategia con toques especiales.
En BYD el personal no es simplemente el ejecu-
tor de las tareas sino también el factor principal
del bajo coste. El llamado “equipo de los 10 mil
ingenieros” estaba constituido en su mayoría
por jóvenes recién graduados. No creyó a cie-
gas en los expertos formados en el extranjero,
así como tampoco pidió a los cazatalentos que
robaran talentos prometiendo altos salarios.
Prefirió utilizar a los estudiantes univer-
sitarios que entrenó, ya que pensó: “los estu-
diantes chinos son muy inteligentes, pero ca-
recen de oportunidades”. Durante diez años
de desarrollo la plantilla creció desde menos
de 10 hasta más de 20 en cada división de
productos. El más joven entre los gerentes
principales de estas divisiones de productos
tan solo tiene 31 años, y muchos ingenieros
proceden de las promociones de recién gra-
duados. BYD entrenó a estos jóvenes ingenie-
ros altamente motivados incentivándolos así
a poner en práctica sus enormes habilidades.
La idea central de este entrenamiento es
“atreverse a dar a los jóvenes mayores respon-
sabilidades y confiarles tareas importantes”.
Su valiente método de formación preparó a sie-
41
te vicepresidentes de BYD directamente bajo

su liderazgo; en su mayoría habían entrado a
BYD inmediatamente después de haberse gra-
duado en la universidad. Xia Zhibing, gerente
de ventas de BYD, se graduó en economía en
la Universidad de Pekín en 1998. Recuerda
cuando Wang Chuanfu vino a la Universidad
de Pekín ese año con la intención de realizar
contrataciones. En esa época la fuerza laboral
de BYD estaba por debajo de 2.000; aun así,
fue la primera empresa privada que se atrevió
a entrar en la Universidad de Pekín con inten-
ciones de reclutar personal. Fue la primera
vez que Xia Zhibing, al igual que sus compa-
ñeros de clase, se hallaban ante tal estilo de
reclutamiento. BYD los invitó a una cena du-
rante la cual Wang Chuanfu habló sobre sus
planes de desarrollo para BYD y de qué ma-
nera esperaba que aquellos estudiantes parti-
ciparan en su causa. Cuando Xia Zhibing se
unió a la compañía, se encontró con que en la
división del litio solo había unas pocas doce-
nas de personas y su número de empleado era
el 72. Un hecho que contrasta con el presente,
¡cuando tan solo en la división del litio traba-
jan unos 26.000 empleados!
Otro golpe maestro en el programa de for-
mación de Wang Chuanfu fue dar a los apren-
dices la oportunidad de practicar y cometer
42
errores. En la actualidad, la Academia de In-

geniería Automotriz de BYD, localizada en el
distrito de Songjiang, en Shanghái, cuenta
con más de 3.000 ingenieros automovilísti-
cos, 90% de los cuales se han graduado des-
pués de 2004.
Si estuvieran en una empresa estatal,
primero tendrían que ajustar tornillos o lim-
piar el taller durante un año antes de tener
una oportunidad de trabajar en el ensamblaje
de vehículos. Si estuvieran en una empresa
internacional, después de un año de prácti-
cas puede que tan solo fueran conductores
de prueba. En BYD, sin embargo, tan pronto
como un nuevo ingeniero entra a la compañía
tiene que enfrentarse a proyectos de ensam-
blaje de vehículos y familiarizarse con todo
tipo de tecnologías claves.
En la zona de libre comercio de Waigao-
quiao, Shanghái, BYD gastó decenas de mi-
llones de yuanes comprando vehículos último
modelo para que estos estudiantes los des-
mantelaran, luego escribieran informes sobre
sus hallazgos y todo a pesar de que los vehícu-
los terminaran deshechos.
Varios vehículos fueron adquiridos tan
pronto como salieron al mercado, incluyendo
BMW, Benz, Porsche y otros más. Un grupo
de trabajadores recién contratados de I+D no
43
se atrevía a desmontar los nuevos coches, es-

pecialmente aquellos famosos coches de lujo.
Cuando Wang Chuanfu vio aquello no dijo
nada, tan solo usó sus llaves para rayar un
Benz importado. Luego dijo: “Ahora podéis des-
armar mi coche”. Esta actitud fue rápidamente
asimilada por el personal, sentando preceden-
tes para las prácticas osadas en la compañía.
Wang Chuanfu cree que la manera de ins-
pirar a aquellos jóvenes que maduran rápida-
mente y tienen capacidad de liderazgo, es ofre-
cerles continuamente oportunidades y crear
una plataforma para el desarrollo práctico y
profesional. A finales de 2002, cuando Wang
Chuanfu se preparaba para la cotización en
bolsa de su compañía, hizo una promesa a
varias divisiones de negocios: si cualquiera de
ellos lograba facturar 3.000 millones de yua-
nes y 0,5 mil millones de yuanes de benefi-
cios netos, podía separarse de las acciones de
BYD, aparecer en público independientemen-
te y de ese modo ofrecer mayores incentivos
de acciones a sus miembros de equipo.
3. Iniciativas de venta
En resumen, se refiere a la cuestión de

cómo presentar su propio producto. De hecho,
incluso cuando una compañía asume una vía
44
innovadora con un nuevo producto, sigue ne-

cesitando un excelente equipo de marketing
para promover iniciativas de venta. La entra-
da de Wang Chuanfu a la industria automovi-
lística no siguió el recorrido habitual. Median-
te un único modelo de marketing transmitió
a los consumidores el sueño de un vehículo
moderno, pero barato, y les ayudó a conse-
guirlo. En realidad, esta orientación creó un
valor para los consumidores y construyó un
vínculo con los consumidores que estaban es-
trechamente unidos al precio-demanda. Los
consumidores aclamaron esta innovadora es-
trategia de marketing.
Se podría decir que la “diferenciación” es
la clave de la estrategia competitiva, y de he-
cho a menudo lleva implícito algún tipo de in-
novación. En el caso de BYD la innovación en
marketing redobló la fuerza de la innovación
del producto, algo así como poner alas a un
tigre, permitiendo a la compañía convertirse
en un referente de marketing.
El primer método de innovación en mar-

keting es tomar la delantera en lo referente
al coste razonable. En la mente de los con-
sumidores, BYD es una marca con una ratio
alta de rendimiento al coste. Ciertamente, se
ejerció mucha presión para reducir los cos-
45
tes de manera continua. Un ejemplo de las

medidas tomadas por BYD para mejorar la
producción fue el modelo semiautomatizado:
“equipamiento + trabajador = manos mecáni-
cas”. Esto no redujo la calidad del producto,
pero economizó considerablemente los costes.
Asimismo, mediante la investigación técnica,
BYD mejoró sus procesos manuales de forma-
ción abierta y los transformó en procesos ma-
nuales de formación cerrada, lo que ahorró
tiempo y economizó esfuerzos y dinero.
Una vez más, con el objetivo de garantizar
que esta operación manual fuese tan precisa
como una operación robótica, Wang Chuanfu
diseñó varias plantillas de piezas de trabajo,
algunas de las cuales apenas costaron unos
cuantos yuanes. Tales innovaciones técnicas
son innumerables. El fortalecimiento del mo-
delo semiautomatizado garantizó la calidad
del producto y obviamente redujo los costes.
Como resultado, los consumidores podrían
adquirir productos con una ratio de alto ren-
dimiento al coste. De ese modo, la substrac-
ción de costes se convirtió en un plus de la
marca, lo que creó las bases de la innovación
en marketing.
El segundo método es la diferenciación.
Mucha gente ve a BYD como una empresa
agresiva en sus precios. Ciertamente, el bajo
46
coste es una forma de diferenciación, tras la

que yace un sistema de innovación. Este se
basó en el modelo de bajo coste creado por
Wang Chuanfu mediante varias estrategias
de bajo coste que incluyeron nexos de fabrica-
ción, de I+D y de marketing. Sus competitivos
precios se ajustaban perfectamente al estilo
de los coches, logrando una combinación de
marketing basada en una ratio de alto rendi-
miento al coste, y nada podría haber produci-
do un impacto tan altamente competitivo.
El tercer método es la focalización, lo
cual significa que Wang Chuanfu adoptó
una estrategia enfocada hacia el marketing.
Por ejemplo, cuando el F3 salió al mercado
en septiembre de 2005, BYD centraría todos
sus esfuerzos para promoverlo en una deter-
minada provincia, ya que se llevaron a cabo
operaciones mercantiles en cada provincia y
ciudad.
Cambiando la localización o realizando
un listado con las múltiples localizaciones,
BYD pudo focalizar su orientación mercantil,
el lanzamiento de los productos, las estrate-
gias de precios, las opciones de productos,
la publicidad, el servicio a los usuarios, así
como la preparación del personal en determi-
nadas áreas. Una vez que se cumplían las ex-
pectativas en un área, se promovían las ope-
47
raciones en la siguiente. Gracias al marketing

concentrado, se había logrado consolidar la
presencia mercantil. El canal de ventas esta-
blecido en cada área tuvo tiempo suficiente
para madurar. De hecho, gracias a la promo-
ción concentrada, BYD alcanzó la capacidad
y fortaleza para emprender una estrategia ba-
sada en la ratio de alto rendimiento al coste.
48
Parte ii
Sabiduría Creativa:
Perfeccionando las cinco
«Artes» Maestras
Cuando se trata de innovación, muchas

empresas solo ven su superficie, e ignoran
sus procesos principales y su sabiduría. To-
davía existen muchos malentendidos con res-
pecto a la innovación, sobre todo en el caso de
algunas empresas de producción, que, como
una puerta blindada, bloquean el camino a la
innovación. Los exploradores que no pueden
49
encontrar las llaves de la innovación, tienden

a frustrarse. Sin embargo, la historia creati-
va de Wang Chuanfu muestra un uso de la
razón en varias innovaciones, entre ellas el
desarrollo, la gestión, el coste, el marketing y
la estrategia.
50
CaPítuLo 4
Innovación avanzada:
Cambiando de «Diversa» a
«Complementaria»
bajo el Modelo Canguro
1. Investigar el “Radio efectivo” de la

multi-innovación
Una empresa tiene que desarrollar y cre-

cer con fuerza; de lo contrario los competido-
res la aniquilarían. Si quiere fortalecerse, un
desarrollo multifacético constituye siempre la
mejor solución. Resulta evidente que el fraca-
so de la diversificación está estrechamente li-
gado a la forma que adquiere. Naturalmente,
esto plantea el tema de un patrón de diver-
sificación. De acuerdo a la falta de relación
entre las operaciones latentes y las nuevas
operaciones, las estrategias de diversificación
pueden dividirse en dos categorías: lo relacio-
nante y lo no relacionante.
La primera variante está relacionada con
la diversificación. Aunque las nuevas opera-
ciones desarrollen nuevas estructuras, están
51
estratégicamente relacionadas con los nego-

cios actuales. Poseen las mismas o similares
características en lo referente a la tecnolo-
gía, la mano de obra, los canales de venta, el
marketing y los productos. En consecuencia,
el uso de los actuales recursos para realizar
operaciones diversas puede evitar riesgos y
permite compartir recursos. Puede crear un
efecto “1+1>2”. Constituye además el único
camino para un desarrollo diversificado de la
empresa moderna.
La segunda variante es la diversificación
no relacionante. Una empresa expande su
campo de negocio hacia otras industrias a
través de la adquisición y la fusión, o quizás
mediante la inversión en una línea de negocio
aparte. Los nuevos productos y operaciones
no guardan relación con los negocios actua-
les, las tecnologías y los mercados. En otras
palabras, una empresa no depende de la tec-
nología tradicional y los mercados actuales
para desarrollar sus productos y servicios,
aunque sí se centra en otros que quizás ya
estén operativos.
Al igual que en la estrategia de diversifica-
ción, es crucial para las compañías integrar
los “tres pilares”: tecnología, capacidades y
competitividad. Desde su tecnología clave de
las baterías, BYD se expandió hacia la indus-
52
Capítulo 4. Innovación Avanzada:...
tria informática, la industria automovilística

e incluso puso en práctica su multidesarrollo
en la poderosa industria del almacenamiento,
entre otras.
Algunos describen el rango de diversifi-
cación de negocio como el “radio efectivo” de
su desarrollo, que se determina mediante la
similitud y relación de la producción, la tec-
nología y el mercado. Desde esta perspectiva,
Wang Chuanfu dio importancia a acciones no
relacionantes añadiendo “complementarie-
dad” a la diversificación.
Sin duda, el objetivo de desarrollo de una
compañía radica en un crecimiento mayor y
más fuerte. Hay dos vías para alcanzar esta
meta: la especialización y la diversificación.
Sin embargo, cuando la especialización al-
canza cierto punto, este marcará el límite
del desarrollo, por lo que la diversificación se
convierte en la única opción.
Wang Chuanfu sigue las dos vías hacia la
diversificación.
La primera es horizontal: durante la fase
inicial de su negocio, se ocupó sobre todo
de la investigación, desarrollo, fabricación y
venta de baterías recargables, expandiéndo-
se gradualmente de las baterías ion-litio a las
unidades de níquel-cadmio y níquel-hidróge-
no. Esto es un típico patrón de diversificación
53
horizontal. La serie de productos se amplía

extendiendo la línea de producción original.
Pese a ser diversificados, todo se enfoca en
una categoría más amplia.
La segunda es longitudinal; se extiende
verticalmente desde un punto. Por ejemplo,
desde la batería de teléfonos móviles a las
baterías de coches, BYD logró un desarrollo
diversificado mediante una extensión tecno-
lógica. Una vez más, su modelo de bajo coste
para la fabricación de baterías se aplicó a la
industria automovilística como una estrategia
operacional de bajo coste. Poco importa hacia
dónde se dirige su expansión, Wang Chuanfu
hace todo lo posible para garantizar el éxito
de la diversificación.
De hecho, estos solo constituyen factores
superficiales y externos de los modelos de di-
versificación. El logro del éxito depende de
otras cuestiones, tales como la capacidad de
la empresa para alcanzar la sinergia estra-
tégica. Solo de este modo, puede integrarse
rápidamente a los recursos de la empresa y
acortar el curso de la diversificación para ob-
tener beneficios. Este es el secreto del "modelo
canguro" de BYD.
Realmente, antes de entrar en la indus-
tria automovilística, BYD ya había asumido
un enfoque eminentemente práctico para es-
54
tirar sus propias “largas patas”, como las dos

fuertes y vigorosas patas traseras del cangu-
ro. De las dos, la pata izquierda es el modelo
de fabricación. Mediante el ensayo-error, BYD
desarrolló una tecnología de producción en
un entorno implacable. Wang Chuanfu divi-
dió una línea de producción japonesa comple-
ta en los siguientes siete talleres: auxiliares,
fabricación de placas metálicas, ensamblaje
de componentes eléctricos, soldadura láser,
inyección de fluidos, monitoreo y embalaje.
Luego dividió cada taller en varios sen-
cillos procesos de operación, con un amplio
apoyo de la fuerza de trabajo, en lugar de las
costosas máquinas. Una línea de producción
de este tipo lograba producir 100.000 bate-
rías de litio diariamente. Se necesitaban unos
2.000 trabajadores, pero la inversión en ma-
quinaria costó apenas 50 millones de yuanes.
Finalmente, los gastos de depreciación del
equipamiento (valorada en 5 años) y el cos-
te de la fuerza de trabajo para cada batería
era ampliamente diferente del de Japón. Para
cada batería necesitaba solamente 1 yuan,
mientras que Japón empleaba 5 o 6 yuanes.
Sin embargo, los costes de materia prima de
cada batería eran prácticamente los mismos.
Evidentemente, BYD tenía gran ventaja de
coste, además de contar con una línea de pro-
55
ducción semiautomática y semimanual flexi-

ble. Cuando los clientes quieren cambiar las
características de un producto o aumentar
los pedidos, BYD puede ajustar él mismo las
líneas de producción, sin asistencia externa.
La pata derecha era el modelo de traba-
jo en grupo. En determinadas estrategias, la
habilidad ejecutiva podría determinar el éxi-
to o el fracaso de una empresa. Por lo tanto,
el modelo de fabricación semiautomatizado
no podría ponerse en práctica sin un equipo
compatible. Para las baterías, Wang Chuan-
fu adoptó una “estrategia océano humano”
pionera. A través de un modelo de fuerza de
trabajo técnica de bajo coste, alcanzó su pro-
pósito de fabricación con una ratio de alto
Para la fabricación de coches, BYD em-
pleó a varios recién graduados. Sus requeri-
mientos salariales eran relativamente bajos,
lo cual le permitió reducir costes. Además,
se encontraban en un estadio de “total inex-
periencia”, lo cual les obligaba a aceptar las
condiciones corporativas y se mostraban an-
siosos por crecer con la compañía. De hecho,
el mantenimiento de un equipo estable es
también una forma de reducir costes. Al reu-
nir a un océano humano, los altos costes se
convirtieron en bajos costes. Finalmente, esto
56
se convirtió en la característica competitiva

principal de BYD.
Incluso con la ayuda de las patas trase-
ras, ningún salto es posible sin las dos patas
delanteras. De las dos patas, la izquierda es el
modelo tecnológico.
En primer lugar, las tecnologías más des-
tacadas de la industria informática podrían
transferirse, en parte, a la industria automo-
vilística. Desde la fase inicial de sus operacio-
nes, BYD puso especial énfasis en la protec-
ción de la innovación autónoma y la propiedad
intelectual. A fines de 2010, BYD tenía 8.660
aplicaciones patentadas. Hace pocos años, las
cifras anuales se situaban en más de 100.
En segundo lugar, BYD reforzó la integra-
ción de tecnologías no patentadas. Con el fin
de reducir posteriormente los costes de I+D,
Wang Chuanfu organizó un curso práctico
para nuevos estudiantes. Se les pidió sepa-
rar las piezas de varios coches de reputación
internacional. En este sentido, lograron fami-
liarizarse enseguida con la tecnología de los
productos y elementos de diseño. La pata de-
recha es el modelo de canales de venta exten-
siva. Con su táctica de océano humano, los
canales de ventas de BYD cubrieron el mundo
entero.
57
2. Cuatro códigos para descifrar la di-

versificación exitosa
Wang Chuanfu dijo una vez: “el 90% de los

esfuerzos de diversificación de los demás ter-
minaron en fracaso; entonces, ¿por qué cada
esfuerzo de diversificación de BYD terminó en
éxito?”. De hecho, la tecnología a la que se re-
fiere no se limita simplemente a la tecnología
de producción, sino que incluye además va-
rios aspectos como la fabricación, la mano de
obra, el acabado de los productos y las estra-
tegias. BYD es el padre de este crucial ímpetu
para la diversificación futura a partir de su
modelo tecnológico generalizado.
En primer lugar, hay que dejar atrás la
experiencia actual.
Podemos ver desde el exitoso modelo de
expansión de BYD, que antes de expandirse
una empresa tiene que transmitir experiencia
desde las anteriores operaciones a las nuevas.
Así se pueden reducir riesgos e incrementar
la tasa de éxito de la diversificación. Durante
la fabricación de coches, Wang Chuanfu dio
muestras de su experiencia con la fabrica-
ción, la tecnología y la innovación en el área
informática, en la cual se gestionó muy bien
la ratio de alto rendimiento al coste. Mantuvo
esta tendencia cuando se trasladó al negocio
58
de las baterías, con lo cual pudo duplicar su

experiencia fácilmente. Como había sido ca-
paz de encontrar un nicho de marketing como
había hecho anteriormente, Wang Chuanfu
tuvo éxito al entrar en el mercado automovi-
lístico.
En segundo lugar, el futuro depende de
los líderes de negocio.
Wang Chuanfu no solo está obsesionado
con la tecnología, sino también con el aprendi-
zaje. A pesar de dirigir una compañía, todavía
se sumerge en los libros en cuanto despega el
avión. Poco importa su destino, siempre trae
libros consigo. Con un jefe así, era lógico que
la cultura de innovación tecnológica de BYD
evolucionara a todos los niveles. Esta cultura
hace hincapié en la tecnología, la investiga y
la aplica. Wang Chuanfu tiene conocimiento
técnico, con profunda percepción de futuro.
También es bueno en dirección e innovación.
Semejante líder es el elemento clave del desa-
rrollo diversificado de BYD.
En tercer lugar, la compañía es buena ex-
plorando nuevos espacios para la obtención
de beneficios.
El éxito del desarrollo diversificado de
una compañía no solo depende de su capa-
cidad para generar una creciente riqueza,
sino también de su capacidad para aumentar
59
constructivamente la fuerza de su marca. Los

coches eléctricos hechos por Wang Chuan-
fu trasladaron los automóviles tradicionales
al nuevo campo energético. Como estrategia
competitiva, se ganó el corazón y el espíritu
de muchos consumidores e incrementó sobre-
manera el poder de la marca. Semejante espa-
cio de beneficio puede extenderse por los mó-
dulos operativos de la empresa para realzar la
reputación de su compañía.
En cuarto lugar, el último objetivo de imi-
tación es la innovación.
Una empresa debería aspirar lo más pron-
to posible a ser capaz de innovar y competir.
Wang Chuanfu pidió a su equipo de especia-
listas que prestaran atención a la aplicación
de tecnología no patentada. Esta aplicación
además de ahorrar mucho dinero, creó impor-
tantes ventajas competitivas. Con la integra-
ción de numerosas estructuras no patenta-
das, este modelo de competencia imitativa se
convirtió en un modo pionero de innovación.
60
CaPítuLo 5
Innovación en Dirección:
la “Cultura familiar”
logra el poder flexible empresarial
Según el concepto completo de dirección,

esta puede dividirse en tres etapas de desa-
rrollo.
La primera es la dirección de cada perso-
na individualmente, es decir, la dirección de
acuerdo a la voluntad de los líderes.
La segunda es dirigir a las personas me-
diante las normas, es decir, la dirección de
acuerdo a las regulaciones existentes.
La tercera es la dirección de las personas
según su cultura. O sea, la compañía es re-
gulada por una cultura corporativa, alcan-
zando un desarrollo rápido y sólido.
Si se ve el poder flexible de la cultura cor-

porativa en términos competitivos o en térmi-
nos de gestión interna, no lo apreciamos como
conceptos vacíos, teniendo en cuenta que las
61
estrategias que ponen en práctica pueden te-

ner resultados reales con valores reales para
la compañía.
La cultura corporativa incluye la cultura
espiritual, conductual, institucional y mate-
rial. El núcleo radica en la cultura espiritual,
así como en el espíritu empresarial, en la fi-
losofía ejecutiva, además de en conceptos y
valores que forman la base para dirigir la em-
presa y promocionar su gestión.
El segundo vínculo lo constituye la cultu-
ra conductual. El personal se implica en acti-
vidades culturales durante la producción, la
operación, el entrenamiento y la recreación,
leyendo por ejemplo en una cafetería-bibliote-
ca, utilizando módulos de estudio en un ciber-
café o debatiendo durante la pausa del té, todo
con el fin de incentivar la eficiencia ejecutiva.
El tercer vínculo es la cultura institucio-
nal que desarrolla la dirección a través de un
sistema integral. Deben formularse todas las
medidas y procedimientos, por pequeños que
sean, para garantizar el funcionamiento lógi-
co de cada vínculo. Además, para el manteni-
miento y perfeccionamiento de la eficacia del
sistema, debe crearse un comité ejecutivo que
coordine todas las partes del sistema.
El vínculo más externo es la cultura ma-
terial. Los recursos físicos que se incluyen en
62
Capítulo 5. Innovación en Dirección: la “Cultura Familiar”...
la carrera profesional prevén facilidades pro-

ductivas y comodidades que sirven para moti-
var a los empleados y facilitar su trabajo.
Wang Chuanfu construyó la única “cultu-
ra familiar” de BYD basada en la jerarquía de
necesidades de Maslow. De hecho, este modelo
cultural constituye una nueva interpretación y
fortalecimiento global de la dirección mediante
los aspectos culturales arriba mencionados (es-
piritual, conductual, institucional y material).
Y lo más importante: según el objetivo de
Wang Chuanfu, BYD creó eventualmente una
tríada de gestión: “ejército – escuela – familia”.
Empleando como punto de partida una estric-
ta disciplina militar, se establece una cultura
en la que la gente reacciona rápidamente y
realiza esfuerzos conjuntos.
Desde esta base, se inculca en los recién
llegados un espíritu de aprendizaje. El entre-
namiento y la experiencia ayudan al perso-
nal a crecer rápidamente, permitiendo así un
avance y desarrollo vertiginoso de la empresa.
No hay duda de que el personal también ne-
cesita un reconocimiento cálido y familiar por
parte de la empresa; con lo cual estarán más
deseosos de crecer junto a la compañía.
La cultura corporativa y las necesidades
humanas están estrechamente integradas a
la cultura familiar de BYD a diversos niveles.
63
El primer nivel lo constituyen las necesi-

dades físicas. Para la alimentación, el hospe-
daje y el descanso, BYD prevé instalaciones
gratuitas para sus empleados. En cuanto a
los gastos diarios de alimentación en los co-
medores y los costes de transporte, les pro-
porciona beneficios adecuados y subsidios.
Así BYD garantiza la calidad de vida de sus
empleados.
El segundo nivel lo constituye la necesidad

de seguridad, tales como la seguridad del per-
sonal, la protección sanitaria, la seguridad en
el puesto de trabajo y la seguridad familiar.
BYD otorga a los empleados premios materia-
les como, por ejemplo, el Premio al Progreso,
el Premio al Mejor Empleado y el Premio a los
Años de Servicio. Esto permite la creación de
incentivos laborales, tales como la promoción
y la rotación de los puestos de trabajo, así
como un apoyo logístico, como por ejemplo el
acceso a vehículos de ocio, a la escuela YD y a
la escuela de formación técnica. Todo esto es-
timula en el personal la pasión por el trabajo.
El tercer nivel lo constituyen las necesida-

des de pertenencia, incluyendo la necesidad
emocional de amistad, amor y afinidad. Wang
Chuanfu, con el objetivo de permitir que el
64
trabajador realice su actividad sin preocupa-

ciones, a la hora de construir cada parque in-
dustrial, solicitó la construcción de bloques
residenciales, comedores, supermercados,
instalaciones recreativas, centros deportivos,
librerías e incluso centros de formación in-
formática y tintorerías. De este modo, haría
sus vidas mucho más fáciles. Al mismo tiem-
po, asignó una suma especial destinada a la
oferta de cursos de formación de todo tipo.
Él mismo incluso impartió clases sobre alta
tecnología sin necesidad de reserva previa.
Con el apoyo de Wang Chuanfu, el personal
también creó clubes de literatura, caligrafía,
arte, lengua inglesa, entre otros. El trabajo
y la vida fueron más ricos y pintorescos. Se
sumergieron en un ambiente dotado de amis-
tad y camaradería. La eficiencia en el trabajo
también se vio mejorada considerablemente.
El cuarto nivel lo constituye la necesi-

dad de estima, que supone confianza, éxito,
respeto hacia los demás y respeto por par-
te de los demás. A principios de 2001, Wang
Chuanfu había construido un selecto parque
residencial, excepcionalmente moderno: la
Ciudad YD. En la actualidad, la mayoría de
los administradores de mediano y alto rango
viven en esta área, la cual posee guarderías,
65
gimnasios, supermercados y piscinas al aire

libre. En 2003, BYD colaboró con la Escuela
de enseñanza media Shenzhen, la mejor es-
cuela de la ciudad, para fundar la escuela YD
y la guardería YD. Ofrecía así toda la escola-
rización de los hijos de los empleados desde la
guardería y educación primaria hasta la en-
señanza media.
Después de ocho años de desarrollo, esta
escuela se convirtió en la escuela privada más
famosa de la zona y los hijos de los empleados
pueden obtener aquí una educación de alto ni-
vel. Otro ejemplo es la cultura automovilística
del personal. BYD introdujo exitosamente dos
políticas: financiación de pago cero en caso
de adquisición de coche nuevo y una política
de subsidio para coches privados. Como re-
sultado, tuvo que ampliar su zona de aparca-
miento en repetidas ocasiones. El desarrollo y
éxito de BYD alcanzó también reconocimiento
social y gran admiración para los empleados.
Semejante estima externa les aporta un senti-
do de autoestima e identidad sin igual.
En el quinto nivel figura la necesidad de

actualización. BYD adoptó una cultura ejecu-
tiva, según la cual se trata a cada persona
individualmente. BYD ofrece constantemen-
te oportunidades a sus empleados para que
66
demuestren sus habilidades. Wang Chuanfu

respeta a las personas competentes y las co-
loca en posiciones importantes. A los recién
graduados se les asignan siempre tareas im-
portantes en BYD; esto es una estrategia cla-
ve para ayudar a los empleados a alcanzar
sus aspiraciones y ambiciones. Muchos de los
ejecutivos de nivel medio (un 50%) fueron se-
leccionados a través del reclutamiento anual
del campus universitario. Algunos de los je-
fes de departamento más reconocidos tienen
menos de 30 años y ya han sido capaces de
cumplir sus expectativas. Además, Wang
Chuanfu también concede acciones en cali-
dad de incentivos a los altos directivos para
motivarlos a satisfacer sus ambiciones. Cuan-
do se publicaron las acciones de BYD, Wang
distribuyó un 15% de estas entre más de 20
gerentes e ingenieros. Al “compartir los bene-
ficios”, Wang Chuanfu facilita a los emplea-
dos un espacio en donde poner en práctica el
máximo de sus capacidades.
67
CaPítuLo 6
Innovación en marketing:
Seis “Estrategias de Océano”
para Bulldozers de primera clase
En la era moderna, no podemos integrar

los recursos mundiales solo derribando todos
los muros y luchando por la integración de los
recursos, sino también podemos encontrar
ventajas únicas que nos permitan ganar una
batalla desigual. Lograr superar a los compe-
tidores mediante alguna vía innovadora pue-
de suponer una gran diferencia. Sería como
imaginar que un convoy de cientos de bull-
dozers nos guiara en una carrera hacia una
innovación cada vez mayor.
Primero nos encontramos con el bulldo-

zer instrumental. Si las ventas mercantiles
quieren sacar adelante el mundo, se necesita,
ante todo, armas para la revolución, o lo que
es lo mismo, herramientas. Una empresa no
está únicamente obligada a seleccionar equi-
pamiento de producción avanzado para fabri-
69
car productos de alta calidad; sino que puede

utilizar, además, trabajadores y operadores
para crear un modelo semiautomatizado de
producción. La empresa solo puede desarro-
llar e incorporar las más avanzadas herra-
mientas optimizando aquellas herramientas
que sirven para un determinado propósito.
En segundo lugar, está el bulldozer de los

costos. El primer factor para mejorar la habi-
lidad competitiva es el “bajo coste”. Un modo
efectivo consiste en reducir los costes de pro-
ducción. Por esa razón la gestión de los costes
juega un papel fundamental en la gestión del
negocio. BYD hizo de la operación bajo coste
una realidad y consiguió una innovación en
los costes al cambiar el modelo de fabricación,
y reformar los procesos tecnológicos.
En tercer lugar, está el bulldozer de la co-

municación. Al igual que en la estrategia co-
municativa, es posible adoptar un modelo de
comunicación integrado o un modelo de pun-
to de inflexión. BYD, basándose en las nece-
sidades personales de los consumidores (de
un coche con una ratio de alto rendimiento al
coste, además de moderno, es decir un “coche
imagen”), completó el primer modelo median-
te la integración del marketing de eventos, de
70
Capítulo 6. Innovación en Marketing:...
las actividades de marketing y de los anun-

cios. Aún más importante, cuando Warren
Buffet invirtió en BYD y asistió a su confe-
rencia, esta noticia se publicitó ampliamente
en la prensa. Este tipo de noticia marca un
punto de inflexión y ayuda a completar el alto
perfil promocional y a realzar la marca.
En cuarto lugar, encontraremos el bulldo-

zer de la producción. Los costes laborales de
BYD están por debajo de los de las compañías
extranjeras. Por lo tanto, Wang Chuanfu rom-
pió con el modelo de producción convencio-
nalmente perfeccionado y automatizado. Usó
mano de obra barata para crear innovaciones
en la producción tradicional, convirtiéndola
en fabricación semiautomatizada. Las des-
igualdades existen incluso en un mundo pla-
no. La innovación reside en encontrar pun-
tos asimétricos entre China y otros países, e
incluso detalles asimétricos en los recursos
regionales. La competencia clave para ganar
en esta batalla de marketing depende de esto.
En quinto lugar, está el bulldozer de la

tecnología. El desarrollo técnico fue capaz de
salvar varias brechas copiando e innovando.
La tecnología puede ser un bulldozer para
romper con los viejos modelos. BYD siguió un
71
camino no convencional hacia el desarrollo ya

fuera en el campo de las baterías, la electró-
nica o la fabricación automotriz. O sea, traba-
jando con tecnologías previamente asimiladas
y utilizadas, la innovación llegaría a ser más
adecuada para la propia compañía y para los
consumidores. Al final, esto moldeó el único
poder competitivo de la empresa.
El sexto es el modelo como bulldozer. El

llamado modelo de negocio describe la organi-
zación y su modo de operación comercial. Las
empresas, al trabajar con sus propios recursos
estratégicos, se identifican con la situación de
mercado y los intereses de sus socios para dise-
ñar un modelo. La construcción de un modelo
de negocio se basa principalmente en la inte-
gración de recursos. Mientras la mayoría de la
gente utiliza la fórmula de “beneficios = precio
de venta – costes”, BYD la adaptó a “costes =
precio de venta – beneficios”. El modelo bulldo-
zer se creó mediante la innovación inversa.
El exitoso caso de Wang Chuanfu muestra

que su integración innovadora se construyó a
partir de nuevas estrategias competitivas.
Primero, está la estrategia de "océano azul".

Desde una perspectiva de competencia, un mer-
72
cado se diseña a partir de un océano azul y un

océano rojo. La competencia homogénea origina
el "océano rojo" de un espacio mercantil más sa-
turado. Como resultado, los beneficios son me-
nores. En contraposición a esto surge el océano
azul, que representa un espacio mercantil que
exige una explotación temprana, crea nuevas
demandas y oportunidades de crecimiento be-
neficiosas. Por eso, el océano azul es también
una estrategia de desarrollo puesta en práctica
constantemente por muchas empresas. Wang
Chuanfu es bueno usando estrategias basadas
en la ratio de alto rendimiento al coste. Cite-
mos, por ejemplo, su primer coche, el F3: exte-
riormente se parecía al Corolla, e incluso sus
partes internas eran intercambiables, pero su
precio era inferior a la mitad del Corolla.
En segundo lugar, tenemos la estrategia

de "océano profundo". Frente a la dura com-
petencia del océano rojo, las empresas inteli-
gentes solo tienen dos opciones. Una opción
podría ser buscar el océano azul fuera del
océano rojo. La estrategia de océano profundo
consiste en sumergirse en lo más profundo de
sus aguas y establecer sus propias líneas de-
fensivas por debajo del horizonte. BYD adoptó
estrategias de canales profundos de marke-
ting y de profunda inmersión.
73
Al igual que con los instructores, se reclu-

tó un amplio número de distribuidores. El nú-
mero total de puntos de venta creció de 600
a más de 1.200, entre los cuales más de 600
tiendas son almacenes “4S”. Su crecimiento
en número de puntos de distribución era el
más alto de China. Con respecto a la estra-
tegia siguiente, varios distribuidores locales
empezaron a explorar las áreas rurales. El
mercado rural llamó la atención de los ven-
dedores de BYD. Esto podría llamarse, sin
duda, una estrategia de inmersión profunda.
Para garantizar la extensión de los canales
de marketing, la compañía de ventas de BYD
cuenta con más de 1.000 empleados, convir-
tiéndola en la compañía de ventas de coches
más grande de China.
En tercer lugar, tenemos la estrategia "mar

adentro". Junto a la expansión de los canales
de marketing, Wang Chuanfu también reforzó
su estrategia mar adentro, la cual logró adop-
tando varias iniciativas de venta para consoli-
dar el desarrollo de canales ampliados. Wang
Chuanfu también adoptó tácticas de redes de
distribución separadas. Al dividir los canales
en redes separadas contribuyó a la construc-
ción de una imagen global para cada marca
(producto), con el fin de llevar a cabo un mar-
74
keting diferenciado en consonancia con el po-

sicionamiento de diferentes marcas. Esto fa-
cilitó a los clientes reconocer y recordar una
marca mientras se decidían a comprar. Según
la planificación de la red de ventas de BYD, la
Red A1 vende coches de los modelos F3, F6,
F3DM, F6DM, F8, M6 y S6; la Red A2 vende
los modelos F0, F3R, F8, L3, M6 y Y6; la Red
A3 vende modelos F3R, F8, G3, G6, M6 y T6.
En cuarto lugar, está la estrategia del

"océano territorial". BYD, después de crear el
mercado de océano azul, comenzó a construir
su marca “de océano territorial”. En septiem-
bre de 2008, Mid-American, la filial de Berk-
shire Hathaway Cooperation que es un gru-
po inversor emblemático del famoso inversor
americano Warren Buffet, firmó un acuerdo
de inversiones estratégicas y compra de ac-
ciones con BYD. Según este acuerdo, Buffet
habría adquirido acciones de BYD por 225
millones a un precio de 8 dólares de Hong
Kong por acción, lo que representaba aproxi-
madamente el 10% del total de acciones de
BYD tras esta operación. El precio total de
la transacción fue de unos 1,8 mil millones
de dólares de Hong Kong. BYD, aprovechan-
do este acontecimiento, llevó a cabo enérgicas
promociones desde los medios de comunica-
75
ción hasta los ordenadores personales y fue

gracias a esto como se dio a conocer en todo
el mundo. No cabe duda de que esto fue un
trampolín. Anuncios en vivo y actividades in-
teractivas se combinaban a favor de un rápido
fortalecimiento de la marca BYD.
En quinto lugar, estuvo la estrategia

"océano rojo". Cuando una compañía está in-
mersa en una guerra de marketing, además
de tomar la iniciativa en la competición, tam-
bién necesita una fuerte estrategia defensiva
para garantizar su desarrollo a largo plazo.
La estrategia que BYD adoptó al respecto tuvo
unas características de océano rojo: a saber,
diseñó un modelo inesperado. Gracias al con-
trol de los costes de fabricación, era imposible
mejorar el precio de sus productos en com-
petitividad. Por ejemplo, BYD construyó ba-
rreras de precio gracias a su modelo de fa-
bricación, su estrategia océano humano y el
modelo de integración vertical.
Además de la integración vertical de los
autos, BYD amplió constantemente sus ope-
raciones desde el sector central de las nuevas
tecnologías energéticas hasta las cadenas in-
dustriales próximas tales como LED, estacio-
nes de almacenamiento de poder energético
y proyectos de energía solar. La integración
76
vertical de las nuevas tecnologías preparó el

terreno para la ratio alto rendimiento al coste
en las nuevas industrias haciendo muy difícil
que los competidores pudieran recuperarse.
Este es otro ejemplo de competitividad cen-
tral.
El sexto es la estrategia de "océano dis-

tante". Un visionario mira hacia el futuro. Sin
duda existe una tendencia a favor de los co-
ches de nuevas energías ya que más y más
personas se interesan por la contaminación
ambiental y la escasez de recursos energéti-
cos. Por esta razón, Wang Chuanfu introdujo
los coches eléctricos usando tecnologías como
las baterías de hierro.
Anteriormente este mercado siempre estu-
vo controlado por marcas extranjeras de alta
gama y ya se había asumido que este era un
mercado de alta gama. Como BYD siempre
utiliza estrategias de bajo coste, si procediera
a ocupar las acciones del mercado sobre estas
bases, revertiría sin duda alguna la estructu-
ra actual de mercado. Aún más, BYD también
ha entrado en el campo de la financiación au-
tomovilística. Sus operaciones abarcan prin-
cipalmente la concesión de préstamos a los
distribuidores de su propia marca para ad-
quirir automóviles y maquinaria operativa.
77
El 31 de marzo de 2011, la Comisión Re-

guladora del Banco de China aprobó la com-
pañía financiadora de automóviles de BYD.
De hecho, todas estas estrategias se basan
en un escenario estratégico orientado hacia el
futuro. En tal escenario se requeriría necesa-
riamente aún más innovación para mantener
su rápido desarrollo expansivo.
Solo mediante la integración se puede lo-

grar una innovación más profunda, más in-
tensiva y más competitiva. A través de las es-
trategias anteriormente descritas, se creó un
modelo de marketing mixto integrando todas
las ventajas de la compañía para lograr un
efecto sinérgico de marketing.
78
CaPítuLo 7
Innovación en costes.
Aplicando 18 estilos de kung-fu
chino para exprimir una toalla
Si una compañía es capaz de anticiparse

en los costes, logrará estar por encima de la
media en su campo, o incluso ser preeminen-
te, mientras logre mantener sus precios cerca
de la media industrial. Si lograra esto, el bajo
coste se traduciría en altos beneficios. Sin
embargo, como líder en costes, una compañía
no puede descuidar innovaciones que conferi-
rían características únicas a sus productos.
De lo contrario, si los consumidores per-
ciben que estuviesen perdiendo poder compe-
titivo o que no estuviesen a la altura de los
demás, los beneficios del bajo coste se neu-
tralizarían y el daño a la reputación de la
corporación obstaculizaría su desarrollo. En
otras palabras, solo la ratio alto rendimien-
to al coste de una compañía le permite forjar
una afilada espada de marketing, que siem-
79
pre superaría las tácticas simplistas basadas

únicamente en la reducción de precios.
En su conjunto, el liderazgo en costes tam-
bién responde a una jerarquía de objetivos. La
innovación en costes solo puede hacerse real
alcanzando el nivel más alto. Los expertos
han resumido cuatro niveles en lo referente
a la estrategia de costes; estos conforman un
modelo piramidal de sabiduría de costes.
El nivel más bajo tan solo consiste en re-

ducir costes. Esta es la premisa básica y el
requisito mínimo del liderazgo en costes en
su conjunto. Ciertamente, es el que aprecia-
mos con mayor frecuencia, un modelo de baja
categoría en cuanto a la gestión de los costes.
En el segundo nivel se efectúa un cambio

en las condiciones fundamentales que genera
una subida en los costes. Estas condiciones
incluyen rendimiento técnico de los materia-
les, calidad estándar de los objetos procesa-
dos, calidad y habilidades de los trabajadores,
sistema de gestión empresarial, cultura cor-
porativa, coordinación de las relaciones extra
corporativas, etc. Por ejemplo, utilizando nue-
vos equipos, tecnologías, diseños, materiales,
etc., la compañía puede cambiar factores es-
tructurales que influyen en los costes, crean-
80
Capítulo 7. Innovación en costes aplicando 18 estilos...
do así una nueva plataforma para futuras re-

ducciones de costes. Donde antes era difícil
reducir costes, esto puede lograrse ofreciendo
esta nueva plataforma.
En el tercer nivel el objetivo fundamental

es incrementar los beneficios corporativos.
Sin alterar otras condiciones, las ganancias
directas de la reducción de costes aumentan
los beneficios. Sin embargo, si la reducción de
costes perjudica la calidad y las ventas caen,
los beneficios disminuirán. Por consiguiente,
la gestión de costes no solo puede enfocarse
en los costes, sino que debe considerar las
interacciones entre costes, calidad, precio y
volumen de ventas. Unos costes razonables
pueden garantizar la calidad, mantener o in-
crementar los precios y expandir las cuotas
de mercado, y de este modo permitir que una
empresa maximice sus beneficios.
El nivel más alto consiste en mantener

las principales ventajas competitivas de una
compañía. La premisa de reducir costes nun-
ca debería alterar la elección e implementa-
ción de la estrategia empresarial básica. De-
bería favorecer la implementación de medidas
de gestión de la compañía. La meta final del
liderazgo en costes, en su totalidad, es mini-
81
mizar los costes durante el curso de la imple-

mentación de estrategias. Este es a la vez el
nivel más alto de esta estrategia.
BYD, mediante la estrategia de costes, fue

capaz de ingresar en las industrias de la ba-
tería y el automóvil. Cuando entró al campo
de la batería en particular, sus costes esta-
ban por debajo de los 2/3 de sus competido-
res. Derrotó a Sanyo y a Sony y ocupó un 15%
del mercado global convirtiéndose en el ma-
yor fabricante de baterías para teléfonos mó-
viles. Esta estrategia alcanzó grandes logros
basándose en las competencias centrales en
lugar de simplemente echar a andar una má-
quina de beneficios.
Al igual que en lo referente a la estrategia
de costes, se deben manejar bien tres dimen-
siones para entender y adaptarse a fin de en-
contrar el mejor modelo de gestión de costes.
La primera dimensión es el modelo de pro-
ducción industrial.
El modelo de producción de una industria
consiste en todos sus nexos ascendentes y
descendentes, incluyendo los de las empresas
de su sector. Cualquiera de estos nexos puede
influir de manera significativa en los costes.
Wang Chuanfu rompió con el antiguo mode-
lo de producción para adoptar un modelo de
82
fabricación totalmente de propia creación,

mostrando un estilo autónomo. Algunos de
los nexos (como los moldes de inyección) eran
incluso rentables durante la producción para
los clientes externos. Resumiendo: prestando
atención a los nexos se lograron mejoras es-
tratégicas en los costes.
La segunda dimensión se basa en la ob-

servación de los modelos de producción de los
competidores.
El análisis del modelo productivo de un
competidor está básicamente dirigido a iden-
tificar sus operaciones con valor añadido.
Mediante la investigación, el análisis y la
imitación del modelo productivo de un con-
sumidor, podemos estimar los costes de ese
competidor. BYD, al entrar por primera vez en
la industria de las baterías, trató de utilizar
el mismo modelo que sus competidores, pero
como la carencia de fondos era significativa
tuvo que desarrollar una innovación en cos-
tes. Utilizó una línea de producción similar,
pero la combinó con segmentos de invención
propia en los que la fijación se hacía de mane-
ra manual. Al combinar ambos tipos, BYD no
solo se distinguió de sus competidores, sino
que los adelantó.
83
La tercera dimensión es un modo de pro-

ducción empresarial interno.
Según el método científico de la gestión de
costes, las empresas tienen que clasificar di-
ferentes segmentos productivos en diferentes
talleres para calcular los costes específicos
y los beneficios de cada segmento. Además,
los departamentos de administración, venta y
compra también tienen que calcular sus costes
y ganancias. Mediante un análisis exhaustivo
se pueden encontrar fenómenos que originan
baja eficiencia en muchos procesos y depar-
tamentos.
Según la estrategia de costes de Wang
Chuanfu, los secretos del coste yacen en dos
direcciones de control. Una es la gestión deri-
vada de Occidente y el control de los procesos
industriales: o sea, mediante medidas tales
como el control de las materias primas, el per-
sonal y el equipamiento, se puede lograr una
rigurosa forma de gestión de costes y con-
trol. La otra es la gestión cultural derivada de
Oriente: o sea, factores tales como la cultura
corporativa y los recursos regionales únicos,
pueden ayudar a reducir los costes indirec-
tos. En este sentido, esto último representa
una gran sabiduría innovadora.
84
BYD se convirtió en la revelación de la in-

dustria al descubrir el modelo comercial para
la fabricación automotriz a bajo coste. Wang
Chuanfu, con su habilidad para la innovación
disruptiva, asumió un enfoque multiangular
para ahorrar costes.
En primer lugar, era bueno tomando ata-
jos. El alma de un coche es su diseño. Este
determinará si los consumidores lo compran
o no. Por eso, Wang Chuanfu dio tanta impor-
tancia al diseño como al coste. Explicó: “La
calidad de un producto puede dividirse en dos
partes. Como en los humanos, una parte es
la composición genética y la otra se adquie-
re a través de la cultura. Si el diseño innato
es malo, ¿cómo convertirlo en algo bueno? La
tecnología de fabricación no puede compen-
sar los defectos de diseño. De hecho, del 70
al 80% de la calidad de los productos depen-
de del diseño, mientras solo de un 20 a un
30% depende de su fabricación. Si se tiene un
buen diseño, se puede garantizar de un 70 a
un 80% de su calidad, pero también se nece-
sita una buena fabricación”.
Por eso, tomó el atajo de la integración no
patentada. La primera tarea de sus investi-
gadores y desarrolladores fue el desmantela-
miento de coches. Como un carnicero experi-
mentado descuartizando un buey, separaron
85
los prototipos más avanzados del mundo para

averiguar cómo funcionaban.
Los recursos humanos constituyen una

parte considerable de los gastos de una em-
presa. Por eso, Wang Chuanfu adoptó una
manera diferente con respecto a las demás
empresas. Empleó a un gran número de re-
cién graduados. Esto le permitió obtener ven-
tajas en los costes de producción y tecnología.
La tecnología de las baterías de hierro, en la
que estuvieron ahondando durante seis años
se aplicó en los vehículos y se convirtió en el
sistema de alimentación principal de los ve-
hículos eléctricos. De hecho, toda una serie
de productos automovilísticos constituyen el
fruto de estos graduados.
En segundo lugar, Wang Chuanfu era
bueno cambiando rutas. Por lo general se
sabe que, en el establecimiento de la creciente
uniformidad del producto, el primer camino
para mejorar la competitividad es obtener be-
neficios reduciendo los costes. Existen varias
estrategias para reducir costes, tales como la
mejora de la eficiencia directiva, el control de
los gastos, las tecnologías punta y los materia-
les equivalentes descubiertos a través de I+D.
Para reducir los costes de las instalacio-
nes de sus fábricas, el tamaño de los pasi-
86
llos de los talleres de BYD es más o menos la

mitad de otros talleres. Sin embargo, en un
lugar tan reducido, se apilaban los materiales
de forma compacta en estantes, de forma tal
que todos los componentes de un taller pudie-
sen ser repuestos en medio día. De ese modo,
el tiempo de retraso de un inventario se re-
duce en 1,5 días con respecto a otras empre-
sas. Wang Chuanfu ya había adquirido mu-
cha experiencia en esto en la industria de las
baterías. Cuando BYD empezó a producir la
batería de litio, tenía estrictos requerimientos
para el equipamiento de producción, de modo
que se necesitaba un espacio vacío libre de
polvo, lo cual implicaba gastos considerables.
Finalmente, crearon una línea de producción
modificada usando cámaras extractoras li-
bres de polvo, en donde los operarios podían
trabajar en condiciones libres de polvo, usan-
do solamente guantes. La tecnología mejora-
da junto a semejante modelo semiautomático
garantizaba la calidad del producto y obvia-
mente reducía costes. De ahí que los clientes
también se beneficiaran de una ratio de alto
En tercer lugar, Wang Chuanfu era bueno
allanando el camino. Una compañía necesita
analizar cada detalle para encontrar la raíz
de sus costes más elevados, combinando ven-
87
tajas y características de la producción, con el

fin de resolver el cubo de Rubik de los costos.
En enero de 2003, Wang Chuanfu compró la
Qinchuan Automobile Co., Ltd. Unos meses
después, compró rápidamente una fábrica
de moldes del Beijing Automotive Group para
fundar así la Beijing BYD Auto Mold Co., Ltd.
Pensó que sería una estrategia para matar
tres pájaros de un tiro: ahorrar una conside-
rable suma de dinero en el diseño y procesa-
miento de moldes de automóvil; promocionar
su propia tecnología; ganar dinero de otras
empresas. Ahora todos los moldes de BYD
vienen de su propia compañía, y Chrysler,
GM, Ford Motor Company y Toyota también le
compran un considerable número de moldes.
Wang Chuanfu expande constantemen-
te su negocio. A través de la expansión en la
cadena de suministro, la producción puede
hacerse más independiente. ¿Cuál es la fun-
ción de un modelo tan exigente y aparente-
mente complejo? La mayor ventaja radica, so-
bre todo, en la reducción de costes, en parte
mejorando la eficiencia de la producción y en
parte, reduciendo los costes de transporte y
logística.
De hecho, la estrategia de innovación de
costes de Wang Chuanfu tiene seis formas.
88
La primera forma es la reducción de los costes

de mano de obra empleando graduados;
la segunda forma es la mejora del dise-
ño mediante la integración no patentada para
minimizar los costes de diseño;
la tercera forma es el ahorro en materiales
mediante el uso de materiales de bajo coste
alternativos;
la cuarta forma es la innovación de la pro-
ducción mediante la organización de líneas
de producción semiautomáticas, cuyos costes
se sitúan muy por debajo de los de las líneas
completamente automáticas;
la quinta forma es la producción simplifi-
cada a través de nuevos procesos de produc-
ción.
La sexta forma es el modelo de producción
en cadena, el cual abarca toda la industria
con el objetivo de reducir considerablemente
los costes.
En efecto, estas formas no constituyen un

secreto y se combinan con otras dos estrate-
gias importantes. Primero, la cultura del bajo
coste ha penetrado en cada rincón de BYD y
en los corazones de todo el personal. En se-
gundo lugar, el bajo coste se ha establecido
como una estrategia competitiva. Un coche
con una ratio de alto rendimiento al coste
89
siempre ha sido el objetivo principal de BYD.

Cada estrategia, campaña y táctica ha estado
dirigida hacia este propósito: evidentemente
han demostrado ser efectivas.
90
CaPítuLo 8
Innovación estratégica:
Integrando verticalmente la
cadena de la industria
automovilística
La competencia internacional en la actua-

lidad se ha convertido en un campo de batalla
sin precedentes, caracterizado por cadenas
industriales integrales renovadas. De hecho,
esta batalla implica más la estrategia empre-
sarial que la simple integración de tácticas.
En términos de intereses fundamentales,
el factor más básico que está directamente
relacionado con las cadenas industriales in-
tegrales no es otro que el coste. El modelo de
integración vertical ha sido puesto en práctica
desde hace mucho tiempo en la fabricación.
Incluye la integración de todos los estadios,
desde la materia prima a los artículos termi-
nados, hasta que el cliente final los adquiere.
Cuando una compañía se desplaza desde la
producción de materiales hasta la producción
91
de productos de estos materiales, estamos en

presencia de la conocida integración vertical.
Hay dos tipos de integración vertical: la
integración anticipada que incorpora el próxi-
mo paso en el proceso de producción; y la
integración retrasada que incorpora el paso
previo. De hecho, los negocios son ascenden-
tes o descendentes en relación a cada una de
ellas, dependiendo de su cercanía o lejanía
del cliente final. Por eso, es muy difícil lograr
una perfecta integración vertical. Pero BYD
rompió las reglas tradicionales de la industria
automovilística. Al menos el 70% de las par-
tes de sus coches se producen en sus propios
departamentos.
Citemos, por ejemplo, el BYD F3, el cual,
salvo los neumáticos, los parabrisas y algunas
partes universales del coche, todo lo demás
era de su propia producción, incluso sistemas
de dirección, parachoques, asientos, puertas e
incluso reproductores de CD. Este modelo de
fabricación es único y sin precedentes en la
industria automovilística. En la práctica, esta
estrategia hace un uso exhaustivo de los re-
cursos y reduce los costes para alcanzar un
alto rendimiento con respecto al coste. En me-
dio de las frecuentes guerras de precios y los
continuos cambios de los precios máximos,
los costes de BYD dejan muy atrás a los com-
92
Capítulo 8. Innovación Estratégica:...
petidores. Esto demuestra el éxito del modelo

de integración anticipada y retrasada.
En la industria de la batería, BYD tiene
una broma muy popular: “Intel es Intel insi-
de, y nosotros somos BYD inside. Motorola,
Siemens y Nokia son todas muy conocidas,
pero poca gente sabe que son BYD inside”.
Este tipo de broma también se dio en el sector
automovilístico. La integración vertical adop-
tada por BYD se encamina a este objetivo. No
solo revierte las leyes de la industria, sino que
además lidera un "océano azul" de bajo coste.
De hecho, esto requiere un sistema de con-
trol de una extrema calidad. Con el objetivo de
garantizar la adaptabilidad en la producción,
BYD hace sus propios equipos, incluso la fa-
bricación de moldes y accesorios, además del
equipamiento para recubrimiento, comproba-
ción y líneas de ensamblado. Wang Chuanfu
llamó a este tipo de integración “integración
anticipada”. Dijo a la prensa que, “todo el
equipamiento de producción para el vehículo
eléctrico de modo dual F3 está hecho en BYD,
mientras que en Japón tienen que comprar
este mismo equipamiento para todas sus fá-
bricas de automóviles, lo cual nos permite de-
jarles atrás con varios años de ventaja”.
El modelo de integración que incorpora
los vínculos desde la cadena de suministro de
93
las partes se denomina integración retrasa-

da (integración revertida). A excepción de los
neumáticos y las ventanillas, casi todas las
partes principales son investigadas y desarro-
lladas por BYD. ¿Por qué? Wang Chuanfu ex-
plicaba: “Aunque el margen de beneficio bruto
es en cierto modo bajo, el de la compañía en
general es alto. Por ejemplo, el margen de be-
neficios de los vehículos está por encima del
18%, mientras que el del ensamblado de co-
ches se sitúa solo entre un 4 y un 5%. Como
tenemos en cuenta todos los vínculos, cuando
los consideramos globalmente, el beneficio to-
tal es alto”. De aquí podemos ver que el ob-
jetivo estratégico de Wang Chuanfu con todo
esto es, como siempre, reducir costes. Dijo
una vez: “Cuando se hace un parachoques, se
toma directamente del taller de ensamblaje;
para otras compañías, solo los gastos de em-
paquetado y envío de parachoques son consi-
derables”.
Con respecto al modelo de integración ver-
tical, Wang Chuanfu controla los beneficios,
ajustando los costes de los componentes. To-
mando como ejemplo el modelo de fabricación
de la batería, los clientes compararon en una
ocasión a BYD con las empresas EMS y con-
cluyó que los costes de BYD eran más bajos en
un 15 a 20% y con tres tercios de tiempo me-
94
nos. Si las piezas se compran fuera, una fábri-

ca necesita prever un inventario de cinco días.
Pero si a BYD se le entrega un pedido para
el día siguiente antes de las 2:30 de la tarde,
el plan de producción puede cumplirse. Para
un taller de ensamblaje final unido a un ta-
ller de piezas, como una gran familia, el plan
de producción es perfectamente viable a cual-
quier hora. De ahí que los costes de recursos
materiales y humanos por almacenamiento y
logística se reducen considerablemente.
Según las estadísticas, solo en el sector
automotriz, BYD usa unas 360 piezas de equi-
pamiento de forja de marca propia, 825 piezas
de equipamiento de soldadura, 656 conjuntos
de equipamiento de pintura: todos integrados
con 412 piezas de equipamiento de ensambla-
je de marca propia.
Otra clave para la integración vertical,
junto al diseño de equipamiento, es el desa-
rrollo y fabricación de moldes y troqueles para
partes. En mayo de 2003, BYD y Beijing Ji-
chi Motors Dies, Co., Ltd., antes asociada con
Beijing Jeep Corporation y rica en recursos
técnicos, se recapitalizaron y fundaron Bei-
jing BYD Auto Mold Co., Ltd., que se estable-
ció en el polígono industrial Beijing BYD. Tras
la adquisición, la fábrica de moldes y troque-
les de Pekín se expandió y construyó una lí-
95
nea internacional líder en modelalado por in-

yección. Muchas otras fábricas de modelalado
chinas no contaban con esta capacidad y por
eso, Wang Chuanfu creó programas para una
industria de fabricación de moldes justo des-
de que empezó a hacer coches.
Wang Chuanfu se expandió, además, ha-
cia otras industrias estratégicas emergentes.
En la actualidad, el negocio de las baterías de
BYD incluye tres aspectos: componentes para
teléfonos móviles, vehículos eléctricos y nue-
vas energías (eólica y solar). Investigaciones
adicionales sobre las baterías muestran que
en el futuro desempeñarán un papel en “la
ecualización de los picos y valles” (centrales
de almacenamiento de energía). Hace unos
años BYD comenzó a estudiar las energías
eólica y solar. Posee una larga cadena en la
nueva industria energética desde el silicio mi-
neral, industrial, el silicio de gran pureza, el
polisilicio, las láminas de silicio, los módulos,
la instalación y las centrales solares hasta las
baterías de balance de potencia. Esta fase de
la integración vertical aprovecha recursos y
ahorra costes, obteniéndose productos con
una de ratio alto rendimiento al coste que au-
menta la habilidad competitiva.
Si esta estrategia tiene tantas ventajas,
¿por qué muchos negociantes de élite no par-
96
ten de ella y recurren a la subcontratación

y a la división especializada de la mano de
obra? Según los expertos: “En primer lugar,
los costes de la mano de obra en el extranje-
ro son altos; en segundo lugar, la integración
vertical aumenta la ratio de costes fijos; y fi-
nalmente, plantea grandes exigencias desde
la gestión. Sin duda, para muchas compañías
es difícil balancear los costes, la calidad y la
eficiencia. No es fácil imitar a BYD, para ello
se requiere una gran inversión en gestión, ga-
rantías organizativas y experiencia. BYD no
tiene prácticamente proveedores externos, así
que la mayoría de las partes de sus coches
tienen que producirse en casa".
Sin embargo, no todos pueden innovar
cadenas industriales de producción comple-
tas. El éxito de BYD reside en primer lugar en
una superioridad técnica absoluta, estableci-
da desde su temprana llegada en segmentos
clave de la industria, a través de la cual sigue
descubriendo tecnologías diferenciadas que
dejan atrás al resto de los competidores.
En segundo lugar, con su experiencia y
ventajas en cuanto a la fabricación, BYD
puede transferir o construir una cadena in-
dustrial completa; la tecnología de los nexos
superiores centrales puede aplicarse en su to-
talidad a los inferiores; tras ganar aceptación
97
en el mercado y crear su marca pudo recom-

pensar a los superiores. Estos son algunos de
los secretos de su éxito.
98
Parte iii
Obstáculos para la innovación.
Luces de colores en la encrucijada
“La fortuna y la desgracia se suceden”. (A

veces la desgracia es una bendición disfra-
zada. / La desgracia puede sentar las bases
para construir la felicidad; la felicidad puede
ser una trampa tras la que se oculta la des-
gracia.) En un mercado que cambia de forma
febril, las empresas se enfrentan inevitable-
mente a varios dilemas. Las oportunidades y
los obstáculos suelen ir de la mano.
El "obstáculo rojo" es el primero. Compren-

de las líneas de seguridad de los productos y
cuestiones de violación de patentes, junto a
99
asuntos de conformidad según estándares y

regulaciones pertinentes.
El "obstáculo verde" es el segundo: a sa-
ber, si sus productos representan tendencias
futuras. Cuando una compañía ingresa en
una industria o crea un nuevo producto debe
tener en cuenta el ciclo de vida de la empresa.
El "obstáculo azul" es el tercero: se refie-
re a la distancia entre los consumidores y los
productos. Se determina en función de si sus
productos pueden satisfacer a los consumido-
res y liderar el modo de consumo.
El "obstáculo negro" es el cuarto: este se
refiere a la fabricación. En las empresas de
fabricación hay que tener en cuenta el modelo
de producción. Si la subcontratación o la fa-
bricación interna se identifican con la locali-
zación del mercado y la orientación futura de
la empresa.
El "obstáculo morado" es el quinto: se re-
fiere a los vínculos de marketing. En una gue-
rra de marketing asimétrica, un empresario
deberá aprender que “el método directo debe
utilizarse para entrar en la batalla, pero se
requerirán métodos indirectos para asegurar
la victoria”.
100
CaPítuLo 9
Obstáculo Rojo:
¿Cuán lejos está tu empresa de la
seguridad?
1. Alejarse de los riesgos de las patentes
En 2007, cuando Wang Chuanfu fue en-

trevistado por China Entrepreneur, declaró:
“en la industria automovilística, sinceramen-
te, nunca haré un coche desde cero. Debemos
actuar desde una posición de liderazgo glo-
bal. Si tomamos como ejemplo el F3, somos
referencia para marcas excelentes de compa-
ñías extranjeras. Adoptamos las tecnologías
no patentadas y eliminamos la tecnología pa-
tentada. El automóvil, al igual que cualquier
producto tradicional, tiene 100 años de histo-
ria. La mayoría de las patentes han expirado o
dejaron de existir. La patente que se mantiene
es su apariencia. Si cambiamos la superficie,
entonces no existe ninguna patente”.
De hecho, el haber gestionado correcta-
mente las patentes permitió a BYD desarrollar
101
automóviles rápidamente. La integración de

elementos no patentados permitió deshacerse
del asunto de las patentes y además ahorrar
elevados costes de investigación.
Las patentes siempre son la tarjeta roja
de la fabricación. Si a un jugador le sacan la
tarjeta roja, significa que le echan fuera del
campo. La mayoría de las veces habría que
pagar una gran suma en “derechos”. Así que
los riesgos de las patentes son un obstáculo
rojo que no debería descuidarse. BYD ha sa-
bido lidiar bastante bien con estas cosas.
En primer lugar, reaccionaron activamen-
te ante la búsqueda de la evidencia adecuada
para invalidar las patentes. Han tenido éxito
en la guerra de patentes, al igual que en las
disputas legales por las baterías con Sony y
Sanyo.
En segundo lugar, la integración de ele-
mentos no patentados no solo evita de manera
efectiva los riesgos de las patentes, sino que,
además, es una manera rápida de abaratar
costes durante la entrada en el mercado. BYD
adoptó este modelo para tener éxito en la in-
dustria automovilística.
Además de las patentes y otras disputas
legales, la empresa también tiene que garan-
tizar la calidad del producto. Wang Chuanfu
decía: “Es sabido que la calidad de los pro-
102
Capítulo 9. Obstáculo Rojo:...
ductos de un fabricante estará influenciada

por varios factores. Generalmente, un 80% de
la calidad del producto depende de su diseño,
este determina el estilo; otras partes provie-
nen de variables en la fabricación, como los
propios materiales, que influirían en la cali-
dad del producto”. Por lo tanto, BYD traba-
ja para mejorar la calidad desde la base. En
2011, apenas se planteaba la idea de “crecer
con calidad”.
Sin duda, la seguridad empresarial abar-
ca muchas cuestiones, tales como las pa-
tentes y la calidad del producto, además de
asuntos legales y de impuestos. En pocas pa-
labras, mientras más se acerca una compañía
a niveles más sólidos su desarrollo será más
homogéneo e irá más lejos.
2. Feroces batallas por las patentes:

cualquier tecnología es un tigre de papel
Durante su desarrollo, BYD se enfrentó a

batallas por patentes contra sus competido-
res, Sony y Sanyo, por ejemplo. Ya fueran liti-
gios provenientes de China o de otros países,
BYD los asumió de frente y nunca los evadió.
Al final resultó vencedor.
El ejemplo clásico es la guerra por la pa-
tente entre BYD y Sony.
103
En septiembre de 2009, Sanyo puso una

demanda contra BYD en la Corte de San Die-
go por la violación de una patente de batería.
En julio de 2007, la corporación Sony deman-
dó a BYD en la corte del distrito de Tokio por
la infracción de dos patentes en su batería
recargable de ion-litio, bajo la patente Núm.
2701347.
Sony obtuvo beneficios en la demanda
contra BYD. Después de casi nueve años de
revisión, el 9 de mayo de 1997 se autorizó la
patente Núm. 2646657. Desde el 20 de febre-
ro de 1998, tres compañías japonesas habían
cuestionado esta patente con el fin de invali-
darla, incluyendo a Yuasa Trading Co. Ltd.,
SHIN-KOBE Electric Machinery Co. Ltd y Hi-
tachi Maxcell Ltd. No obstante, se le ordenó
a Sony corregir su demanda y archivarla a
cambio de una mínima protección. Fue apro-
bada por la Oficina de Patentes de Japón el 6
de junio de 2000.
BYD tuvo que lidiar activamente con los
procedimientos de las patentes. Después de
discusiones internas, BYD encontró la forma
de anular la patente de Sony. La Ley de Pa-
tentes Japonesas declara que no se comete
ninguna infracción si la patente es declarada
no válida. Pero BYD tuvo que exigir la anula-
ción del derecho de la patente a la Oficina de
104
Patentes de Japón. El 19 de marzo de 2004, el

tribunal del distrito de Tokio aceptó el litigio
de BYD para anular la patente Núm. 2646657
y la patente Núm. 2701347, y determinó sus-
pender el caso. Pospondría su decisión has-
ta que el Tribunal de patentes determinara
si las patentes de Sony eran nulas. Durante
este período, BYD recopiló información asi-
duamente.
Todo llega al que sabe esperar. (Nada es
imposible para quien está dispuesto a espe-
rar.) A principios de 2004, con la ayuda de
cierta compañía de Hong Kong, el equipo legal
de BYD descubrió una factura de venta rela-
cionada con las ventas de un producto de ba-
terías entre miles de facturas de los agentes
comerciales. Mostraba el 5 de enero de 1997
como fecha de venta; esto sucedía cuatro me-
ses y cuatro días antes que la fecha de soli-
citud de la patente. Esto quiere decir que el
diseño que Sony intentó patentar había sido
vendido públicamente antes de la fecha de
presentación. Esta grave evidencia fue lo su-
ficientemente fuerte como para anular la pa-
tente de Sony.
Después, en la Corte de San Diego, los
abogados de BYD refutaron convincentemen-
te las acusaciones de Sanyo y, al presentar
24 artículos de evidencia y 8 documentos de
105
patentes comparativas, obligaron a su adver-

sario a llegar a un consenso. El 16 de febrero
de 2005, BYD llegó finalmente a un acuerdo
con Sanyo con respecto al litigio de más de
dos patentes de baterías de ion-litio. Al igual
que para la patente Núm. 2646657, el 7 de
noviembre de 2005, la Corte Suprema de la
Propiedad Intelectual de Japón, emitió una
sentencia invalidando importantes patentes
de Sony.
Después de estos litigios sobre patentes,
Wang Chuanfu ordenó rápidamente que BYD
registrara sus patentes. Desde 1999 a 2002
se hicieron cerca de unas 100 solicitudes de
patentes, 60% de las cuales eran patentes de
invención y el 40% patentes de utilidad. Des-
pués de 2007, las solicitudes de patentes de
BYD aumentaron en más de 1.000 al año. Al
mismo tiempo, se mantuvo un continuo con-
trol sobre la calidad de las patentes.
Wang Chuanfu, con una amplia experien-
cia en patentes de baterías, emprendió una
batalla de ingenio en la fabricación automo-
vilística. No solo tenía que poner en práctica
una tecnología consolidada, tenía que evitar
también los riesgos. Cuando el F3 se dio a
conocer como “el Corolla de BYD”, empezó a
circular un rumor de que Toyota demandaría
a BYD. Sin embargo, se comprobó que el F3,
106
que en algún momento se pensó que aniqui-

laría a los coches japoneses, no tenía ningún
problema con las patentes y la compañía so-
licitó finalmente 33 patentes. De hecho, mu-
chas empresas chinas se han visto inmersas
en problemas de patentes. Deberían aprender
más de Wang Chuanfu que evitó los riesgos
sobre las patentes a través de la sabiduría
creativa para triunfar en el mercado.
Por supuesto que evitar riesgos supone
mucho más que sabiduría, además de un
conocimiento sistemático basado en equipos
profesionales. BYD posee un Departamento
Jurídico y de Propiedad Intelectual con cer-
ca de 200 empleados. Se ocupan sobre todo
de estudiar cómo romper las barreras de las
patentes de sus competidores, controlando la
segmentación del producto y manteniéndose
informados sobre las tecnologías a evitar.
Al tener la propiedad intelectual y tecnologías
de base, BYD no solo logró romper bloques
técnicos, sino que se convirtió en el líder del
mercado global de la batería. Asimismo, al
mismo tiempo que BYD obtenía abundantes
ganancias en el sector de los coches tradicio-
nales, lograba colocar en el mercado nuevos
coches eléctricos. A través del control de una
tecnología de base, alcanzó un espacio de de-
sarrollo mucho más amplio.
107
CaPítuLo 10
Obstáculo Verde:
¿Cuán lejos están tus productos del
futuro?
1. Descubrir la “Segunda curva” de una

Compañía
Cualquier producto (cualquier formula-

ción de estrategia) tiene un ciclo de vida, así
que los empresarios deben prever un plan
para el futuro y encontrar nuevos productos y
operaciones a desarrollar más adelante. Una
empresa siempre tiene que estar preparada
para reinventarse. Llegado el momento, debe
llevar a cabo su nuevo plan de negocio de for-
ma inquebrantable para evitar que se hunda
el desarrollo del antiguo negocio.
Cuando el negocio de las baterías llegó
a su cima, Wang Chuanfu había previsto la
búsqueda de una segunda curva en lugar de
la eliminación de sus competidores para se-
guir adelante o seguir expandiéndose para
proteger la cuota de mercado. Llegados a ese
109
punto, la industria automovilística se convir-

tió en la segunda curva de BYD.
Al mismo tiempo, Wang Chuanfu dividió
rápidamente la industria automovilística en
dos curvas. En el campo del automóvil, los
coches tradicionales constituyeron la primera
curva de BYD, los coches a partir de nuevas
fuentes de energía se proyectaron como su
segunda curva. Semejante ejemplo de crisis
y percepción para el cambio representa un
buen ejemplo.
Entonces, ¿cómo pueden las empresas ser
previsoras? Los empresarios deben tener en
cuenta cinco aspectos.
El primero es observar las tendencias in-
ternacionales. En marketing y tendencias de
consumo, lo que está pasando hoy fuera de
China, pasará en China mañana. El pensa-
miento crítico es esencial para los directores.
A menudo, tienen que aprender sobre el con-
sumo en el exterior.
Lo segundo es tener en cuenta el mercado
doméstico. Es necesario comprender minucio-
samente sus características, sobre todo para
saber qué están haciendo los competidores y
reconocer las desventajas y problemas en la
industria.
En tercer lugar se trata de aprender sobre
los consumidores. Para conocer las verdade-
110
Capítulo 10. Obstáculo Verde...
ras demandas a nivel mundial de los consu-

midores, se debe salir fuera de la industria
para investigar y observar a los consumido-
res. Con respecto a estas demandas, ¿cuáles
han sido satisfechas y cuáles no? Con respec-
to a las empresas, ¿cuáles han logrado sa-
tisfacer las demandas de los consumidores?,
¿hay otras cosas con las que no estén satisfe-
chos los consumidores?
El cuarto aspecto es escrutar la políti-
ca nacional. Se debe prestar atención a las
nuevas políticas nacionales a medida que son
desveladas. Una compañía solo puede aprove-
char los vientos a favor de una política para
su desarrollo posterior al conseguir una pro-
funda comprensión de ella.
En quinto lugar, está reflejarse a sí mis-
mo. A la luz de la información que se ha re-
copilado, ¿qué logros están al alcance de la
compañía? ¿Qué es lo que todavía necesita
fortalecer y qué oportunidades de marketing
diferencial existen?
2. Los coches eléctricos: “la segunda

curva” de BYD en el futuro
El negocio principal de los dos gigan-

tes energéticos, Shell y BP, son el petróleo y
el gas. Han ganado mucho dinero con estas
111
operaciones, pero no se definen a sí mismas

como compañías que solo “bombean petró-
leo de pozos petroleros”, sino como “líderes
en la transición hacia nuevas energías”. Así
que han hecho grandes inversiones en varios
campos energéticos nuevos. De hecho, este
fue su plan de marca y escenario estratégico
basado en el futuro.
Es necesario ser previsor, ya sea respecto
a la imagen corporativa o a los módulos em-
presariales. BYD, a diferencia de la minuciosa
transformación de IBM, siguió de manera si-
multánea dos caminos de cambio.
En primer lugar, justo cuando Wang
Chuanfu atrajo la atención mundial como
el eterno triunfador “rey de las baterías”, se
introdujo de forma rápida en el ajeno mer-
cado del automóvil; justo cuando se hablaba
insistentemente de su automóvil tradicional
que arrasaba en la competencia, se reorientó
a sí mismo hacia el futuro bajo la forma de
la industria de los coches eléctricos. Ambas
transiciones muestran el modo en que Wang
Chuanfu traza planes hacia el futuro.
En enero de 2001, cuando el gigante de las
baterías BYD compró la Qinchuan Automo-
bile Co., Ltd., provocó críticas públicas. Los
administradores de fondos de Hong Kong in-
cluso lo tacharon de irresponsable. Pero Wang
112
Chuanfu contestó que ellos solo se preocupa-

ban por intereses inmediatos sin abonar el te-
rreno para futuros intereses dentro de 5 o 10
años. Dijo a un periodista de una revista de
negocios automovilística: “las baterías de con-
ducción para vehículos determinarán nuestro
futuro”.
De hecho, Wang Chuanfu se concentró en
los coches eléctricos debido a las ventajas de
la tecnología de baterías sobre los vehículos
tradicionales de gasolina, ya que las baterías
son el alma de un coche eléctrico. Creó un
equipo de investigación y proyectó centrarse
en la I+D de las baterías de los coches eléc-
tricos.
En septiembre de 2005, el F3 de BYD sa-
lió al mercado y se convirtió en un producto
de gran venta, así que aquellas personas ol-
vidaron rápidamente que también estaba tra-
bajando en un coche eléctrico. Pero un año
después, en noviembre de 2006, en la exhi-
bición de Beijing Motor, BYD expuso el coche
prototipo de celdas de hierro. Esto significó
la llegada de la tecnología de las baterías de
hierro.
En diciembre de 2008, se puso a la venta
el F3DM, el primer automóvil de un verdadero
motor dual. Había mantenido a unas 500 per-
sonas trabajando durante 5 años, con una in-
113
versión de más de mil millones de RMB, para la

investigación y desarrollo de este coche. Al igual
que los teléfonos móviles, podrían cargarse en
toma de corrientes domésticas. El obstáculo al
que se enfrentaban los viejos coches eléctricos,
los cuales solo podían cargarse en estaciones
de servicio especiales, ya era cosa del pasado.
El coche podía conducirse solo con electri-
cidad, a una velocidad máxima de 150 km/h
y en un radio de 100 km. Si lo comparamos
con GM y Toyota, dos compañías que contro-
laban la tecnología del modo dual, los coches
que vendían solo podían desplazarse unos 25
km en cada carga.
En la segunda mitad de 2009, BYD prota-
gonizó escenarios más importantes. Primero,
estableció el Parque Industrial Huizhou BYD:
esta instalación se ocuparía de la producción
de baterías de hierro, que constituye la tecno-
logía central de los coches eléctricos. Además,
el 25 de julio de 2009, BYD adquirió la totali-
dad de las participaciones de la Hunan Midea
Coach que había estado cerrada desde hacía
un año. BYD planificó la inversión de 3.000
millones de yuanes y la puesta en funciona-
miento de un servicio de autobuses a partir
del nuevo recurso energético en Changsha, la
capital de la provincia de Hunan. Producirían
5.000 B6 totalmente eléctricos y autobuses
114
B9 y unos 10.000 chasis por año. A medida

que avanzaran todas estas acciones, BYD se
convertiría en el líder mundial de los vehícu-
los de nueva energía.
Además de colocar baterías de hierro en
los coches eléctricos, Wang Chuanfu también
condujo a los mercados extranjeros hacia la
puesta en práctica de la tecnología de las ba-
terías en múltiples áreas.
El 14 de septiembre de 2010, el Depar-
tamento de Agua y Energía de Los Ánge-
les (LADWP, por sus siglas en inglés) y BYD
anunciaron una colaboración para desarro-
llar un proyecto de baterías a menor escala
para el almacenamiento de energías reno-
vables. El proyecto preveía el alojamiento de
una unidad de almacenamiento energético
de 5 a 10 megavatios en el parque eólico de
pinos en las montañas de Tehachapi. La uni-
dad de almacenamiento, similar en efecto a
una batería, mejoraría la fiabilidad energética
y el equilibrio de la integración de la energía
eólica y solar renovable en la amplia carte-
ra generacional del LADWP. La aplicación de
este proyecto sobre baterías a semejante es-
cala podría abrir una nueva puerta al futuro
desarrollo de BYD. Aquí se muestra cómo su
segunda curva se desarrolla constantemente
y se abre al futuro.
115
CaPítuLo 11
Obstáculo:
¿Cuán lejos están tus productos del
terminal?
1. De la “Guerra Terminal” a la “Estra-

tegia Terminal”
Los productos llegan hasta el público a

través del terminal de ventas. Son los con-
sumidores los que determinan el destino de
este terminal. La fabricación de productos sin
consumidores carece de sentido. Una empre-
sa que se preocupe verdaderamente por los
detalles del consumo triunfará en el mercado.
De hecho, aunque se trate de la “guerra
terminal” o la “estrategia terminal”, ambas
tienen como objetivo acercarse a las exigen-
cias del destino final, en otras palabras, a los
consumidores. Es importante luchar en una
guerra terminal integrada a través del pensa-
miento estratégico. Y entonces, ¿cómo puede
una compañía determinar las demandas rea-
les de los consumidores?
117
Por encima de todo, los gerentes deberían

avanzar hasta la primera línea del mercado.
Resulta esencial el conocimiento sobre el mar-
keting terminal y los consumidores para en-
tender eficazmente el mercado.
En segundo lugar, los directivos deberían
ponerse también en el lugar de los consumi-
dores, dejando a un lado sus propias identida-
des para integrarse a sí mismos en el entorno
del consumo. Si los consumidores cambian,
la empresa debería seguirles.
Finalmente, los directivos deberían apren-
der el método invertido. El desarrollo de nuevos
productos debería enfocarse en función de las
soluciones a los problemas de los consumido-
res, para conocer sus verdaderas necesidades.
2. El “Botón” de los consumidores: de-

talles del éxito de BYD
El 23 de enero de 2003, después de 3 me-

ses de negociación, BYD anunció que compra-
ría oficialmente Xi’an Qinchuan Automobile
Co., Ltd. y adquiriría el 77% de las participa-
ciones como empresa matriz. Esto fue cuando
BYD comenzó a desarrollar nuevos vehículos
de forma independiente.
En poco más de un año, a un coste de
más de 100 millones de yuanes, BYD desarro-
118
Capítulo 11. Obstáculo:...
lló su nuevo 316 y precipitó su producción. Su

nombre oficial era F2. Wang Chuanfu estaba
naturalmente excitado con este éxito. Inme-
diatamente convocó a todos los distribuidores
en Shanghái para su evaluación. Según los
reportes de la prensa, fue un día lluvioso, nu-
blado, sombrío, en donde todo el intercambio
del encuentro estuvo lleno de tensas expecta-
tivas.
Después de haber visto el coche, los distri-
buidores de todo el mundo permanecieron en
silencio o lo criticaron directamente. Incluso
dijeron a Wang Chuanfu: “Sr. Wang, si este
coche va al mercado, su marca irá a la ruina”.
F2 tuvo un mal arranque. Esa noche, en una
reunión ejecutiva, Wang Chuanfu tomó una
decisión: “El F2 será encerrado en el almacén;
su lanzamiento será cancelado y desarrolla-
remos nuevos productos”. Consciente de las
serias consecuencias, adoptó rotundamente
esta “improvisada” estrategia.
Pero ¿cómo podrían hacer coches con los
que los consumidores y distribuidores estuvie-
sen de acuerdo? Llegados a este punto, BYD
llevó a cabo toda una investigación sobre los
consumidores. Wang Chuanfu exploró minu-
ciosamente la demanda de los consumidores
chinos. Desde la perspectiva de la fabricación
de “vehículos chinos”, aprendió sus necesi-
119
dades especiales. Wang Chuanfu encontró

el secreto del éxito en detalles. Los vehículos
tenían que mostrar un estilo internacional.
Además, el coche tenía que ser espacioso, ine-
vitablemente con mayores emisiones, aunque
tenía que proponer un menor precio acorde a
un coche mucho más económico.
Wang Chuanfu también se percató de que
muchos de los modelos extranjeros estableci-
dos eran populares en China. Si lograba co-
locar sus coches por encima de estos, sería
aceptado rápidamente por los consumidores.
Finalmente, supo que algunos de estos mo-
delos costaban menos de 100.000 yuanes. E
incluso, había escasez de coches con la ratio
de alto rendimiento al coste en el mercado au-
tomovilístico chino.
Basado en un estudio sobre el mercado
destino, en abril de 2005, BYD lanzó su F3,
“el coche de los chinos”, dirigido a satisfacer
las necesidades del consumidor chino. Su
precio de venta estaba entre 73.800 y 99.800
yuanes, y estaba diseñado sobre todo para
un mercado de nivel medio bajo. Mucha gente
decía que, desde la derecha, se parecía a un
“Corolla” y desde atrás a un Honda “Fit”.
En general, semejante diseño híbrido pa-
recería extraño, pero en el caso del F3 era
bastante adecuado. De hecho, el F3 y el To-
120
Capítulo 11. Obstáculo:...
yota Corolla tenía una similitud estética del

90%. Incluso, algunas piezas internas podían
intercambiarse, pero su precio era menos de
la mitad de lo que costaba un Corolla, por lo
que poseía una ratio de alto rendimiento al
coste. En el plazo de 20 días después de su
lanzamiento, BYD F3 vendió más de 100.000
unidades y se convirtió en el único modelo,
cuyas ventas excedieron los 100.000 en tan
poco tiempo. Wang Chuanfu revolucionó el
escenario del mercado fijo a través de la psi-
cología del consumidor que prioriza los pro-
ductos ultra-económicos.
Desde entonces la mayoría de los coches de
BYD había usado este modelo de “imitación +
innovación”. Wang Chuanfu expresó con sin-
ceridad: “Nunca diseñaremos un coche desde
cero; el automóvil tiene una historia de más
de 100 años; inevitablemente todos los coches
tienen similitudes, como cuatro ruedas y un
chasis”. Estas declaraciones muestran que el
objetivo del modelo de BYD no solo era una
fabricación rápida, sino también llegar al con-
sumidor.
BYD adaptó el desarrollo de cada nuevo
producto para evitar riesgos de patentes. In-
tegró tecnologías no patentadas para innovar.
Cuando aumentaron los modelos y las ven-
tas, BYD lanzó los coches deportivos y eléc-
121
tricos para ganar distinción al posicionarse

en el mercado. Algunos incluso consideraban
al “vehículo BYD” como una nueva raza en
la fabricación automovilística. Al llegar a este
punto, BYD, basándose en los fuertes cimien-
tos de su marca, fue a por todas en la indivi-
dualización del diseño.
El destino de una empresa, al igual que el
de los productos que producirá y el éxito que
tenga, depende de los consumidores. Por con-
siguiente, como la competencia de mercado
en el "océano rojo" es cada vez más intensa,
solo una estrategia de "océano azul" permite
a una compañía acercarse más al cliente final
que sus competidores.
122
CaPítuLo 12
El obstáculo negro:
¿Cuán lejos estás del espíritu
innovador?
El espíritu innovador de un empresario se

refleja en los tres aspectos siguientes.
En primer lugar, es capaz de encontrar

oportunidades que otros no pueden encontrar.
En segundo lugar, puede utilizar los re-
cursos estratégicos que otros tienen dificulta-
des en integrar.
En tercer lugar, puede imaginar solucio-
nes inconcebibles para otros.
Wang Chuanfu fue pionero en la creación

de un “nicho de mercado” para sus baterías;
consideró esta oportunidad para dar un salto
en su carrera. Wang Chuanfu, mientras que
otras empresas divisaron esta oportunidad y
se aglomeraron a su alrededor, llevó a cabo
una rápida integración de los recursos globa-
les (tecnología, talento y mercados). También
123
fue precursor de un modelo de fabricación que

otros no se atrevían a intentar y traspasó la
competitividad del "océano rojo" de la indus-
tria de las baterías. Ocupó el escenario dual
de los vehículos tradicionales y vehículos de
nuevas energías para dirigirse hacia un mer-
cado de "océano azul". Aquí podemos apreciar
el espíritu innovador de un empresario.
El famoso economista Schumpeter cree
que la innovación es destrucción creativa y
que el carácter emprendedor tiene que ver con
el espíritu innovador. Los hombres de negocio
saben que, a pesar de que la destrucción pue-
de ser fácil, la destrucción creativa sí puede
resultar difícil. Pero una vez que una com-
pañía encuentre el camino de la innovación,
se acercará más a la cima. De hecho, Wang
Chuanfu aprendió varios métodos de innova-
ción a través de la destrucción creativa.
Sé accesible: así tendrás una cultura

corporativa. Wang Chuanfu espera construir
una cultura “familiar” en BYD antes que una
“cultura jerárquica”. A través de la cultura
familiar que se asemeja a una fina lluvia de
primavera, los empleados mejoran su produc-
tividad. Además de las fábricas de coches,
BYD también construyó Ciudades BYD, con
dormitorios y escuelas para sus empleados.
124
Capítulo 12. El obstáculo negro:...
Wang Chuanfu lleva siempre un uniforme de

empleado en el trabajo y marca su tarjeta de
fichar a tiempo. A menudo abandona el pues-
to de trabajo más tarde que los empleados.
Cuando las acciones de la compañía se
hicieron públicas, Wang Chuanfu cumplió su
promesa de compensar a los altos dirigentes
con acciones como incentivo. Además, cons-
truyó la guardería y la escuela primaria BYD.
En colaboración con la Escuela de enseñan-
za secundaria de Shenzhen, construyó la es-
cuela secundaria BYD para los hijos de los
empleados. También animó a los empleados a
que establecieran varios clubes sociales, así
como grupos literarios, de caligrafía y pin-
tura, grupos artísticos y de lengua inglesa.
Para ello, crea varias pequeñas familias para
su personal.
Sé previsor: de esta manera tendrás una

orientación de futuro. Wang Chuanfu es un
timonel resoluto, y guió a BYD exitosamente
hacia las industrias a las que otros no po-
dían acceder, según la lógica común de los
negocios. Los analistas financieros de inver-
sión habían tenido que revisar sus criterios
de acuerdo con los logros alcanzados por BYD
en varias industrias. Wang Chuanfu logra su
éxito siendo siempre previsor. Antes de entrar
125
en la industria automovilística tradicional, se

dio cuenta de la alta demanda de coches en
China, con nichos de mercado para vehícu-
los con una ratio de alto rendimiento al coste.
Antes de empezar a fabricar coches de nuevas
energías, era plenamente consciente de que
la baja huella de carbono y la protección del
medio ambiente serían de inevitable demanda
para el mercado futuro.
Sé perspicaz: así podrás profundizar en

las redes de tu canal. A veces es necesario
concentrar energía en la provisión de un man-
tenimiento al “estilo niñera” y dar el servicio
correcto a los productos de la compañía. Toda
estrategia sin ejecución es una conversación
sin sentido; toda ejecución sin métodos ni
herramientas resulta arriesgada. Las empre-
sas necesitan sentar unas bases sólidas para
atraer a los consumidores, más que para per-
derse y confundirse entre las estrategias. La
estrategia es un puente que necesitan cruzar
cuando llegan a él.
Céntrate: esto significa que debes cen-

trarte en un producto principal. Según el
patrón de desarrollo de Wang Chuanfu, po-
demos percatarnos de que ha estudiado bá-
sicamente las baterías, desde las baterías de
126
teléfonos móviles hasta las baterías de los ve-

hículos eléctricos. Nunca abandona el campo
de las baterías, de lo que se deriva su pro-
fundo conocimiento al respecto. En la actuali-
dad, BYD está en primer lugar en el campo de
la batería de níquel-cadmio, en el campo de
la batería de níquel-hidrógeno y en el campo
de la batería de litio a nivel mundial. Wang
Chuanfu se ha ganado el nombre de “mag-
nate de las baterías”. Con la ventaja de una
tecnología punta como la batería de hierro,
BYD la puede instalar en coches eléctricos y
ponerla en práctica en otras áreas.
Sé eficiente: se refiere a la innovación en

costes. Es difícil incrementar los ingresos, pero
la reducción de gastos está a menudo bajo tu
control. Wang Chuanfu cree que es más efec-
tivo reducir los costes en determinados pun-
tos clave que regatear por cada céntimo con el
personal. En BYD, todos los altos directivos,
incluso Wang Chuanfu y el personal ordina-
rio, viajan en la clase económica durante sus
viajes de negocios. El principio de su austeri-
dad es no gastar dinero innecesariamente y
ser generoso allí donde se necesita serlo.
Sé más rápido: referido a las comunica-

ciones internas. La velocidad puede decidir
127
el éxito o el fracaso. Si se quiere dominar el

mercado, un crecimiento rápido y constante
resulta esencial. En BYD, las divisiones de
negocio pueden desarrollar nuevas operacio-
nes en la medida que aporten un reporte fia-
ble a Wang Chuanfu, semejante a un plan de
negocio. Wang Chuanfu dijo una vez: “Si me
convencen y me hacen sentir satisfecho con
eso, entonces pueden hacerlo”. La eficiencia
de la comunicación determina la rapidez de
desarrollo.
Supérate: esto favorece la obtención de

riquezas. Wang Chuanfu sabe que BYD solo
puede desarrollar sus coches de manera óp-
tima si permite la total implicación de todos
sus empleados. Esto ha sido probado en la
práctica: muchos de los directivos de nivel
intermedio (sobre el 50%) fueron reclutados
en los campus universitarios y algunos de los
directivos más brillantes alcanzaron sus me-
tas antes de los 30 años de edad. E incluso,
según la visión de riqueza de Wang Chuanfu,
cada directivo puede ganar en oportunidades
de desarrollo y beneficios.
Sé flexible: esto atañe a la dirección in-

terna. Los directivos deberían disciplinarse a
sí mismos, teniendo en cuenta que sus pa-
128
labras y acciones afectan a toda la empresa.

En BYD, Wang Chuanfu se responsabiliza
de la investigación y desarrollo, lo cual ocu-
pa el 30% de su energía. En Shanghái, tie-
ne su propia oficina y a menudo trabaja más
de 10 horas diarias. A veces, se ensucia las
manos trabajando en un laboratorio junto a
otros ingenieros, desmontando las piezas de
un coche. Con él al mando, empezando desde
las técnicas de desmontaje más básicas, BYD
aprendió nuevas vías para jugar al juego de
la industria automotriz, absorbiendo la expe-
riencia necesaria y emulando las tecnologías
disponibles.
Sé un experto: esto te da la capacidad

para evaluar las tecnologías. Junto al modelo
en escala del Ferrari F1, su oficina está aba-
rrotada de varias publicaciones técnico-pro-
fesionales sobre mecánica, electrónica, elec-
trotecnia y automóviles. Wang Chuanfu es un
ingeniero obsesionado con la tecnología, en
todos los sentidos. No sabe jugar al golf, pero
le gusta el fútbol americano y conducir a toda
velocidad. Una apariencia personal caracte-
rizada por una simple chaqueta de algodón y
su compromiso con la tecnología son las ca-
racterísticas comunes de los supervisores de
más de 20 departamentos de negocio en BYD.
129
De hecho, las nueve improntas arriba

mencionadas han sido primordiales para
Wang Chuanfu y su trayectoria para analizar
las posibles innovaciones y saltar de ideas in-
novadoras al éxito corporativo.
130
CaPítuLo 13
Obstáculo Púrpura:
¿Cuán lejos estás de la innovación
de marketing?
1. El valor del consumidor es el núcleo

de la innovación
La esencia del marketing radica en el va-

lor. Algunas compañías creen que el marke-
ting es difícil. Esta situación no se debe tanto
a la ociosidad de los hombres de negocio sino
a la falta de valor del marketing comparado
con los demás. Esto es un problema clave en
la innovación del marketing.
En este sentido, Wang Chuanfu creó el
único modo de innovación en marketing. Pri-
mero, los productos definen el valor del consu-
midor. Mediante la integración de tecnología
no patentada, encontró el modelo de desarro-
llo de la ratio de alto rendimiento al coste. El
camino hacia el corazón del consumidor se
alcanza mediante productos de moda, pero
al mismo tiempo económicos, para satisfacer
131
sus necesidades específicas. Finalmente, este

camino se convierte en el camino para “crear
valor”.
En segundo lugar, el marketing también
crea valor. Una vía sería sustituir tiempo por
espacio. Al concentrar la fuerza superior en
la promoción de productos en lugares espe-
cíficos ayudó a consolidar las áreas bases
de su compañía una por una. De ese modo,
mientras ponía en práctica su estrategia de
alto rendimiento al coste mediante el dise-
ño de producto y la configuración funcional,
concentró también su modelo promocional en
servicios específicos para reflejar el sentido de
valor de su marca.
Así los consumidores podrían entender
y conocer BYD en profundidad, y eventual-
mente le darían su aceptación. La otra vía es
centrarse en el marketing de eventos. La in-
versión de Warren Buffet en BYD fue muy di-
fundida por los medios de comunicación. Esto
ayudó a mejorar la reputación de la empresa
y aportó instrumentos de negociación al va-
lor de la marca. Asimismo, podemos concluir
que la innovación de marketing no es solo in-
novación técnica, sino también creación de
valor de mercado, basado directamente en la
eficiencia del mercado y evaluado por las ne-
cesidades reales de los consumidores.
132
Capítulo 13. Obstáculo Púrpura:...
2. La filosofía china en la Innovación

de Marketing en BYD
De las iniciativas y promociones de ven-

tas de BYD, podemos aprender al menos dos
métodos de marketing. Uno fue su modelo de
promoción del F3 a través de iniciativas de
venta precisas en las subestaciones. El otro
fue el modelo de marketing de eventos, que
generó bastantes comentarios a propósito de
la inversión de Warrem Buffet. El primero su-
cedió poco después de que el producto fuera
al mercado; el último era un desarrollo a me-
diano plazo.
2.1 Marketing de subestación

En septiembre de 2005, el primer coche
subcompacto F3 desarrollado e investigado
por BYD se estaba preparando para ser pre-
sentado al público. Si una marca tiene buena
reputación, la excitación por conocer el nue-
vo producto puede estimular el consumo. Sin
embargo, esto constituyó un inconveniente
para BYD como novato en la industria au-
tomovilística. La compañía de ventas de co-
ches de BYD llevó a cabo reuniones y revisó
las propuestas sobre cómo promocionar su
entrada en el mercado una y otra vez. Des-
pués de numerosas discusiones, con los pla-
133
nes propuestos y desmenuzados una y otra

vez, BYD finalmente consideró su condición
global, recursos, retos de la competencia y
la densidad o escasez de consumidores. Fue
entonces cuando se estableció el “marketing
preciso” como modelo de promoción.
Un candidato novel con relativamente dé-
bil fuerza de marca estará sometido a una
gran presión, con pocas posibilidades de
triunfar, cuando pone un nuevo producto en
el mercado a lo largo de todo el país, ya que
tendrá que afrontar la competencia, no solo
de las compañías automovilísticas multina-
cionales, sino también de las marcas domésti-
cas. Pero si la compañía escoge los mercados
locales, tendrá ventajas que compensarán las
deficiencias de la marca. Por eso, el modelo
de marketing de subestación que consistía en
la “concentración de la mayor fuerza posible
para lograr avanzar paso a paso” era la me-
jor estrategia de marketing para BYD en aquel
momento.
El 22 de septiembre de 2005, BYD prime-
ro lanzó su F3 al mercado en Jinan, provincia
de Shandong. ¿Por qué se escogió Jinan como
punto de avance?
En primer lugar, según Xia Zhibing, con-
siderando el relativamente corto trayecto de
transporte desde Xi’an a Shandong; esto aho-
134
rraba un tiempo considerable entre la línea de

producción y la venta al mercado.
En segundo lugar, considerando la inter-
ferencia, Shandong a diferencia de Pekín y
otras ciudades, no tenía su propio fabricante
de turismos, por lo cual el producto experi-
mentaría menor interferencia durante su pro-
moción en el mercado local.
En tercer lugar, la economía en Shadong
estaba relativamente bien desarrollada, por
lo que la aceptación comercial sería mucho
más rápida. Además, según la investigación
previa sobre los mercados automovilísticos,
Shandong se ubicaba en el quinto lugar, por
lo que tenía un alto potencial de desarrollo.
Finalmente, al permitir la construcción de la
red de automóviles de BYD, el número de es-
taciones de servicio y recursos para la crea-
ción de redes de venta en Shandong era su-
ficiente.
Organizando ventas itinerantes y mar-
keting de subestación, BYD logró regular la
localización de mercado, el lanzamiento de
productos, los precios, el acabado del produc-
to, la publicidad, los servicios familiares y la
capacitación de personal en los mercados ob-
jetivos. Cuando se lograba el efecto deseado
en un área, podía fomentarse rápidamente en
el área más próxima.
135
Gracias a la concentración del efecto, la

imagen y reputación de la marca BYD crecie-
ron con rapidez en las provincias y ciudades.
El marketing concentrado ayudó a consolidar
las bases para crear canales más desarro-
llados en cada área. Más tarde, desde el 22
de septiembre de 2005 hasta el 22 de mayo
de 2006, partiendo de Jinan, en Shandong
y hasta Shenyang en Liaoning, Xia Zhibing
sacó al mercado el modelo F3 en 14 ciuda-
des: Hangzhou, Zhengzhou, Shenzhen, Nan-
jing, Shanghái, Tianjin, Chengdu, Guiyang,
Kunming, Guanzhou, Pekín y Xi’an. Todo el
proceso de entrada al mercado duró 9 meses.
2.2 Modelo de marketing de evento

El 30 de abril de 2011, durante la junta
de accionistas de la compañía Warren Buffett,
BYD fue el tema candente por ser la compa-
ñía automovilística china en la que Bufett ha-
bía invertido. A BYD se le definió como uno de
los “tres temas” de esta conferencia. Sacando
provecho de esto, los intensos conflictos entre
BYD y sus distribuidores fueron mitigados.
Más aún, BYD se hizo famosa.
El 27 de septiembre de 2010, Warren Bu-
ffett y Bill Gates viajaron a China. Participa-
ron en la conferencia de negocios anual de
BYD Auto (Toda China) y en otras actividades
136
importantes. Warren Buffett presenció la cere-

monia de firmas entre BYD y China Southern
Power Grid, asistió a la celebración del Primer
millón de ventas y puso en marcha una gira
de mercado para lanzar el F3DM. Además de
esto, Buffet también tuvo un “trabajo” impor-
tante: repartir galardones a los distribuidores
de coches de energías renovables de BYD y
a los invitados de honor que participaron en
la celebración de los 600.000 km acumulados
por el E6. En esa ocasión Buffett galardonó a
los 56 distribuidores destacados de BYD y se
fotografió con ellos.
Buffett viajó a China invitado por BYD. Fa-
mosas leyendas de los negocios como Buffett,
Bill Gates y Charlie Munger comparecieron
personalmente en conferencias de BYD. Esto
no solo evidenció su confianza en BYD y sus
productos, sino que atrajo además la atención
de los medios internacionales. Buffett, antes
conocido como “un miembro de BYD”, dijo:
“para mí, invertir en BYD es la mejor elección.
Cuando las ventas sobrepasen los 10 millones
volveré otra vez”. No puede haber una mejor
manera de publicitarse.
137

BYD Baterías. La Sabiduría Creativa - Wang Chuanfu-FreeLibros - Me

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Wang Chuanfu. byd Baterías, la sabiduría creativa

Derechos reservados. Esta publicación no puede

Traducción al español: Alexander Paredes

A los 21 años, se graduó en la Facultad de

pañía BYD, una empresa que entonces tenía

N.º 1 en baterías de níquel cadmio;

A los 37 años irrumpió en la industria au-

¿Quién era? Era Wang Chuanfu. Sus

Los productos constituyen armas en el

de la fuerza de trabajo. Teniendo en cuenta

Es fácil percatarse de que en las empre-

construir una cultura corporativa basada en

pia lógica innovadora, experimentó un rápido

cional. Tuvo que buscar una solución por sí

de ventas durante varios años consecutivos,

internacionales. China contaba además con

ajustada, que se enfoca en tener las cosas co-

Aunque Wang Chuanfu no pudo permitir-

industria automovilística, la tecnología es la

pero aparentemente casi idéntico y con algu-

fabricantes de partes no lograban centralizar-

delo de producción aprovechó al máximo la

Partiendo de estas Cuatro Innovaciones,

corporativa con mecanismos de innovación

En una ocasión, MIT elaboró tres clásicos

El primero es: “no puedes cambiar el en-

De hecho, un recurso ventajoso que po-

competidores y a los consumidores, para ser

ñía con la mirada puesta en la política gu-

de que quedaba abierto un nicho de mercado.

En 2002, BYD logró situarse en el Conse-

de ensamblaje a altos precios. Este modelo de-

tuvo la clarividencia de intuir varias opera-

Con el lanzamiento de estos primeros vehí-

fluencia sería global y esto permitiría a BYD

estrategia para examinar los nichos de mer-

pendencia de una sola vía. Los empresarios

Las tres innovaciones:

¿Cómo pueden llegar a ser innovadoras

1. Determinación del producto

En pocas palabras, esto significa determi-

bería invertir una amplia cantidad de recur-

continua su calidad. Es decir, incluso cuando

tos de consumo chino y los perfiles de la de-

2. Adiestramiento del personal

En pocas palabras, esto se refiere a en-

La gran visión de Wang Chuanfu no solo

te vicepresidentes de BYD directamente bajo

errores. En la actualidad, la Academia de In-

se atrevía a desmontar los nuevos coches, es-

En resumen, se refiere a la cuestión de

innovadora con un nuevo producto, sigue ne-

El primer método de innovación en mar-

tes de manera continua. Un ejemplo de las

coste es una forma de diferenciación, tras la

raciones en la siguiente. Gracias al marketing

Cuando se trata de innovación, muchas

encontrar las llaves de la innovación, tienden

1. Investigar el “Radio efectivo” de la

Una empresa tiene que desarrollar y cre-

estratégicamente relacionadas con los nego-

tria informática, la industria automovilística