KEY PERFORMANCE INDICATOR

Expositor: Mg. Jorge Salazar Reyes.

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DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA
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"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se
puede controlar no se puede administrar".
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Los Indicadores Clave de Desempeño o KPIs son mediciones
cuantificables que reflejan los factores de éxito más críticos
para una organización. Se orientan a diversas áreas de la
organización, desde los destinados a la gerencia general (que
presentan el desempeño global del negocio) hasta los
destinados a área específicas, como ventas, TI, finanzas,
producción y servicio al cliente, entre otras. Para poder
mejorar la gestión del negocio, los gerentes cuentan con
diversas herramientas, las cuales tienen algo en común:
Basarse en los Indicadores Claves de Desempeño o Key
Performance Indicators (KPI).
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Sin embargo, para que éstos sean eficaces deben estar
alineados con los objetivos, estrategias, visión y misión de la
organización. El principal desafío en este ámbito es disponer
de KPI que provean una visión completa y equilibrada del
negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar en cada
KPI sólo como una métrica individual, sino como un indicador
que proporciona distintas dimensiones, como la de negocios
que involucra aspectos relacionados con el cliente, finanzas,
procesos, mediciones, costos, productividad, calidad y
categorías de medición.
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Con estas consideraciones y sus respectivas dimensiones es
posible crear un marco para crear KPIs que puedan englobar
los aspectos más críticos para el negocio.
Comúnmente, los indicadores pueden agruparse en
subcategorías, como, por ejemplo, cuantitativos (presentados
en cifras) y los prácticos (presentan los procesos existentes en
la organización).
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Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la
organización, ser importantes para el éxito y cuantificables. En
general, corresponden a mediciones basadas en eventos y
correlaciones entre las tareas productivas y operaciones de
una empresa, como las que normalmente deben ejecutarse en
un período de tiempo o un plazo máximo.
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Aunque cada empresa tiene sus propios KPIs, las mediciones
más comunes apuntan a tener indicadores de la productividad
de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la
rentabilidad del negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia
de los procesos, los tiempos de desarrollo de trabajos, el uso
de los recursos, el crecimiento, control de costos, el nivel de
innovación y desempeño de la infraestructura tecnológica
entre otros.
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El monitoreo de los KPIs y procesos de negocios se realiza
habitualmente a partir de información proveniente de
múltiples aplicaciones y bases de datos en donde se presentan
al usuario en la pantalla, a través de gráficos que se conocen
como tableros de mando o “dashboards”. Este tipo de tableros
se orientan a diversas áreas de la organización, partiendo
desde los destinados a la gerencia general (que presentan el
desempeño del negocio) hasta los destinados a gerencias de
ventas, gerentes de TI, gerentes de finanzas, gerentes de
producción y gerentes de servicio al cliente, entre otros.
DASHBOARD
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En general, los indicadores más utilizados ayudan a las
organizaciones a determinar si se están manejando
acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la
gerencia tenga una noción clara de lo que acontece en un
momento específico para tomar medidas correctivas
oportunamente
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Definir, sin embargo, un conjunto correcto de KPIs en cada
organización tiene sus complejidades, ya que el desafío real no
es seleccionar sólo indicadores que ayuden a cumplir con las
metas presupuestarias, sino también, y más importante aún,
que estén en perfecta sintonía con las metas estratégicas de la
empresa. La clave del proceso de selección de KPIs en cada
área es, en definitiva, tener en mente siempre los objetivos, es
decir, los resultados que se buscan en cada proceso de
negocio.
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Esto puede ser complejo cuando existen departamentos aislados en
la organización, caso en el que se deberá ser especialmente
cuidadoso con establecer una relación de alineamiento riguroso
entre cada actividad o proceso de un departamento con las metas
corporativas. Por otro lado, junto con la selección de los indicadores
correctos es vital para el éxito de un sistema de KPIs que las métricas
se construyan en un sistema de medición de desempeño que
permita a los individuos y grupos de la organización entender
fácilmente cómo sus conductas y actividades particulares están
ayudando o no a cumplir con las metas corporativas globales
trazadas previamente.
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En principio, los KPI apoyados por tecnología estaban
restringidos a las grandes organizaciones, que invertían tiempo
y dinero en desarrollar sistemas propietarios para tener una
visión global. Sin embargo, con la masificación de los paquetes
de software las empresas medianas también han comenzado a
utilizar estas herramientas para analizar y supervisar la marcha
del negocio. Esto ha sido posible por la facilidad que brindan
estas soluciones para integrar aplicaciones y sistemas,
ofreciendo también la posibilidad de contar con datos más
específicos para cada gerencia.
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Actualmente, la tendencia más común es utilizar los KPIs
basados en funciones, es decir, los que miden el desempeño
de cada departamento (servicio al cliente, ventas, operaciones
y finanzas) y cuentan con la cualidad de poder segmentar la
información para efectuar análisis más detallados.
Por eso, hoy los principales proveedores de software cuentan
con motores de análisis compatibles con los ERP (Enterprise
Resource Planning) y otros paquetes de aplicaciones (como los
CRM, por ejemplo), automatizando la labor de filtrar
información, aunque eso no quita la complejidad de mantener
datos precisos.
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Estas soluciones resultan muy fructíferas con las herramientas de
Business Intelligence, permitiendo visualizar reportes fundamentales
para tomar decisiones de negocios. Las aplicaciones analíticas
cruzadas que definen, miden y analizan la estrategia de negocios de
acuerdo a los KPIs han dado origen al desarrollo del concepto BPM.
En definitiva, la clave de estas herramientas es que deben, junto con
entregar una mirada a lo que acontece en el presente, ayudar a
planificar y tomar decisiones, por lo tanto, su éxito depende de los
KPIs seleccionados y de la orientación del sistema al usuario que, en
la mayoría de los casos, no posee un perfil de conocimientos
tecnológicos profundos, debiendo ser una condición indispensable
que sean fáciles de usar.
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 TIPOLOGIA DEL KPI
Una empresa puede tener como uno de sus indicadores clave de
rendimiento, el porcentaje de sus ingresos que proviene de los
clientes de portafolio. Una escuela puede enfocar sus indicadores
clave de rendimiento en las tasas de graduación de sus estudiantes.
Un Departamento de Servicio al Cliente puede tener como uno de
sus indicadores clave de rendimiento, en línea con los KPI generales
de la empresa, el porcentaje de llamadas contestadas al cliente en el
primer minuto.
Cualquiera que sean los Key Performance Indicators que son
seleccionados, deben reflejar los objetivos de la organización, deben
ser la clave para su éxito, y deben ser cuantificables (medibles).Las
metas de un indicador clave de rendimiento en particular puede
cambiar a medida que cambian las metas de la organización, o como
se pone más cerca de alcanzar una meta.
 TIPOLOGIA DEL KPI
Es necesario establecer objetivos para cada indicador clave de
rendimiento. Un objetivo de la compañía para ser el empleador
preferido puede incluir un KPI de “Tasa de rotación”. Después de que
el indicador clave de rendimiento ha sido definido como “el número
de bajas voluntarias y despidos de rendimiento, dividido por el
número total de empleados al inicio del periodo”, y una forma de
medir se ha establecido mediante la recopilación de la información
en un HRIS (Un HRIS, la abreviatura de Sistema de Información de
Recursos Humanos), el objetivo tiene que ser establecido. “Reducir
la rotación del cinco por ciento por año” es un objetivo claro que
todo el mundo va a entender y ser capaz de tomar medidas
concretas para lograrlo.
 TIPOLOGIA DEL KPI
Hay muchas cosas que se pueden medir. Eso no los convierte en
clave para el éxito de la organización. En la selección de indicadores
clave de rendimiento, es fundamental limitarlos a aquellos factores
que son esenciales para la organización para alcanzar sus metas.
También es importante mantener el número de indicadores de
rendimiento clave pequeños, sólo para mantener la atención de
todos los que se centran en la consecución de los mismos
indicadores clave de rendimiento.
Esto no quiere decir, que una empresa tendrá sólo tres o cuatro KPIs
en total. Más bien habrá tres o cuatro indicadores clave de
rendimiento para la empresa y todas las unidades dentro de los que
se tienen tres, cuatro, o cinco indicadores clave de rendimiento que
apoyan los objetivos globales de la empresa y pueden ser “cerrados”
dentro de ella.
 TIPOLOGIA DEL KPI
Si en una empresa el Indicador clave de rendimiento es “El
aumento de la satisfacción del cliente”, los KPIs se centrarán
de manera diferente en los distintos departamentos. El
Departamento de Manufactura puede tener un KPI de
“Número de unidades rechazadas por la Inspección de
Calidad”, mientras que el departamento de ventas tiene un KPI
de “Minutos que un Cliente está en espera antes de que un
representante de ventas responda”. El éxito de las ventas y los
departamentos de fabricación deben cumplir con sus
respectivos indicadores clave de rendimiento departamental
ayudarán a la compañía a cumplir con su KPI general.
TIPOLOGIA DEL KPI
TIPOLOGIA DEL KPI
TIPOLOGIA DEL KPI
 ESTRUCTURA DEL KPI
• Título del KPI: Aumento de las ventas
• Definido: Cambio en el volumen de ventas de mes a mes
• Medido: Total de ventas por región para toda la región
• Objetivo: Aumentar cada mes

¿Qué falta? ¿Este planteamiento estructural aumenta en volumen las ventas

nominales o en unidades? Si por soles, es lo que mide los precios de la lista o
precio de venta. ¿Se vuelve considerado y si lo hacen aparecer como el ajuste al
KPI para el mes de la venta o se contaban en el mes pasado en el retorno?
¿Cómo nos aseguramos de que cada número de la oficina de ventas de
volumen se cuentan en una región, es decir, que no se pasan por alto o se
contarán doble? ¿Cuánto, por porcentaje o en soles o unidades, queremos
aumentar el volumen de ventas cada mes (Nota: Algunas de estas preguntas
pueden ser contestadas por los procedimientos estándar de la compañía).
 ESTRUCTURA DEL KPI
• Título del KPI: Rotación de empleados
• Definido: El total de la cantidad de empleados que dimiten por
cualquier razón, más el número de empleados que son despedidos por
razones de rendimiento, y el total dividido por el número de empleados
a principios de año. Los empleados que pierden debido a la reducción
de la fuerza (RIF) no se incluirán en este cálculo
• Medida: El HRIS contiene los registros de cada empleado. La sección de
las listas de separación (con las razones) y la fecha de separación para
cada empleado. Mensual, o cuando lo solicite el SVP (Plan de
Verificación del Sistema), el grupo SIRH consulta la base de datos y
proporciona a los Jefes de Departamento los informes de facturación. El
HRIS publica los gráficos de cada informe en la Intranet.
• Objetivo: Reducir la rotación de empleados en un 5% por año.
 TIPOLOGIA DEL KPI
Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.
Estos son algunos tipos:

• Económicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad.

• Financieros: VAN, TIR, payback.
• De producción: Cantidad producida, coste unitario, tiempo de
producción, material usado, eficiencia del proceso.
• De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, número de
fallos de los equipos, interrupciones forzadas, costes de calidad y
no calidad.
 TIPOLOGIA DEL KPI
• De logística: Cantidad de stock, rotación, número de
pedidos, roturas de stock, tiempo medio de entrega…
• De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin
atender, devoluciones…
• De cliente: satisfacción, número de reclamaciones, número
de clientes nuevos, cuota de mercado.
• Otros: Consumos, salarios, accidentes.

Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de

tiempo prefijado y llevar asociadas unas unidades de medida.
TIPOLOGIA DEL KPI
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DISEÑO Y CRITERIOS
 DISEÑO DEL KPI
Lo más habitual en las empresas es que cada departamento tenga
sus indicadores. Dado que son las personas del departamento las
que más saben del funcionamiento del mismo, lo más lógico es que
sean ellas las que decidan los aspectos clave que se deben de medir
para controlar el buen funcionamiento de las actividades.
Un indicador bien definido debe ser útil, fácilmente comprensible y
se debe medir a periodos de tiempo regulares para facilitar hacer
gráficas que muestren su evolución. Se deben establecer referencias
(expectativas, limites u objetivos) para poder obtener conclusiones
de si el proceso funciona bien o mal.
 DISEÑO DEL KPI
A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parámetros
para cada uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al
indicador son estas:

• Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo:

Consumo eléctrico en una vivienda durante cada mes.
• Forma de calcularlo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará para
obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su
fórmula será 100*(unidades defectuosas/unidades totales).
• Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se
está midiendo. En el ejemplo del consumo eléctrico, las unidades más
comunes serían kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las
unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades
adicionales).
 DISEÑO DEL KPI
• Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir:
Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente,
Diariamente, cada hora, instantáneamente… Si el indicador es
clave para el buen funcionamiento se deberá medir y controlar
más frecuentemente que si es un indicador secundario menos
importante.
• Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador.
• Responsable: El departamento o persona que es responsable del
proceso o la actividad que se está midiendo.
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
ESTRUCTURA DEL KPI
 DISEÑO DEL KPI
Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor
preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un limite.

• Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como

la ISO9001). Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y
acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades
de producto/día, un posible objetivo sería alcanzar las 1200 dentro de 3
meses.
• Expectativa: Es el valor ideal del indicador… aunque no siempre es
alcanzable. Por ejemplo, en una cadena de producción la expectativa
sería obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su
propia naturaleza eso es imposible, así que tendremos que asumir un
determinado valor que no alcance esa expectativa.
 DISEÑO DEL KPI
• Límites legales: Es el límite que nos impone la ley, y que no
podemos propasar (ejemplo: emisiones de CO2 a la atmósfera).
Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un
propósito voluntario fijado por nosotros, y el límite legal es un
valor que estamos obligados a cumplir.
• Límite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, también se puede
fijar un valor límite para considerar que el proceso funciona bien
(por ejemplo, Porcentaje de defectos <2% o Producción >
100unidades/día). Conociendo cuál es el funcionamiento normal
del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos el
el proceso está funcionando mal y deberemos tomar acciones.
 DISEÑO DEL KPI
• Otros conceptos que deberían definirse, pero que no siempre se
hace, son estos:

• Propósito del indicador: ¿Por qué medimos este dato? ¿Para qué
sirve esta medición? Todos los indicadores deben tener un
propósito lo suficientemente argumentado como para que lo que
ganamos obteniendo ese dato sea más valioso que el tiempo que
perdemos en medirlo.
• Grupos de interés: ¿A quién beneficia que estemos controlando
el aspecto medido por el indicador? Pueden ser grupos de
interés los clientes, los proveedores, los empleados, la dirección,
los accionistas, el entorno, etc.
 DISEÑO DEL KPI
• Destinatarios: ¿Quién va a recibir y revisar los datos del
indicador? Parece una tontería, pero muchas veces los datos
se toman y luego no los mira nadie, o no está claro quién
debe tomar las decisiones ante un problema. Por lo general,
los destinatarios suelen ser los responsables del proceso, los
jefes de sección, y la dirección.
• Soporte: ¿En qué formato se va a almacenar? ¿Quién va a
recopilar los datos? ¿Cómo se va a distribuir? Lo más común
es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus
destinatarios por email, impresos o en una carpeta
compartida.
 DISEÑO DEL KPI

• Definición del indicador: Porcentaje de defectos durante la producción de piezas

modelo LT200.

• Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).

• Unidades: Porcentaje.

• Periodicidad: Semanal.

• Proceso: Fabricación de piezas LT200.

• Responsable: Departamento de fabricación.

• Expectativa: 0%.
 DISEÑO DEL KPI

• Límite de aceptabilidad: 2,5%.

Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso
está descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones
para que vuelvan a dar datos asumibles.

• Objetivo: <1% para final de año.

Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formación de los operarios.

• Grupo de interés: Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen

interés en no recibir productos defectuosos, y los segundos tienen interés
en no perder dinero por costes de reparar errores.

• Destinatarios: Jefes de departamento y dirección.

KPI SMART
KPI SMART
KPI SMART
DISEÑO DEL KPI