1. EL ABC DE LOS PRECIOS Definir un precio es una accién que no puede ser realizada simplemente con la guia de la intuicion. Existen sencillos modelos que ras permiten identificar [os tactores fundamen: tales a tener en cuenta. Veamos las consideraciones basicas, antes de tomar una decisién de precios. Quiero fijar un precio, {por dénde empiezo? Dafinir un precio es una tarea que requiee un cuidadoso anilisis previo, debido a su gran impacto en los resultados. ¢Cudiles son los factores clave a tener en cuenta? Juan puso en marcha su espititu emprendedor, y deci- did abrir junto con st novia una pequeiia libreria de barrio. EJ inicio del negocio dispard tna gran cantidad de opi- niones y consejos del entorno familiar, Uno de los temas que provocé mayores debates fue: :cual debia ser el precio de los articulos? En la mesa familiar, cada uno expres6 su opinién. El padre, citando de manera casi exacta a un tradicional manual de contabilidad, opinaba que “los precios tienen que permitir recuperar los costos de los articulos, y dejar un margen de ganancia”. La madre, acostumbrada a reco- rer los comercios del barrio, siempre atenta a los precios, “Hay que tener en cuenta los precios de las otras, librerfas de la zona, la gente camina y compara precios’, ecumck Bates, Los sorted ls rd: dels do des de mest Ediconee Srancn, ese ca 0847S275p5-20 Copyright© Ed‘ones Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lam 19Los SeoReTOs DE Los PRECios La menor de sus hermanas, finalmente, también ofrecié su aporte, dejando entrever su gran conciencia social: “La librerfa esta muy cerca de una escuela de alumnos de bajos recursos, los precios tienen que ser accesibles para los nifios”. Todos los argumentos parecfan tener una l6gica dificil de rebatir: Juan estaba atin mas confundido que al comien- zo. :Cual serfa, entonces, el mejor camino para definir los precios de la libreria? Las variables clave Afortunadamente, no siempre es necesario realizar elec- ciones tan terminantes. La discusién familiar, con mucho. sentido comtin, habia llevado a identificar los factores clave que la teorfa indica deben tenerse en cuenta al momento de tomar decisiones de precios: * Costos: “Los precios tienen que permitir recuperar los costos de los articulos y dejar un margen de ganancia”. + Competencia: “Hay que tener en cuenta los pr de las otras librerias del barrio, la gente caminay para precios”. * Clientes: “La libreria esta muy cerca de una escuela de alumnos de bajos recursos, los precios tienen que ser accesibles para los nitios”. Al agregar una cuarta variable: canal de ventas, que cs principalmente relevante para aquellas empresas que ven- den sus productos a través de intermediarios, pueden identificarse los cuatro Factores clave para la fijacion de precios: costos, competidores, clientes y canal de ventas, también conocidos, por sus iniciales, como las “4 C” (Figura 1). 20 Bahr, Aol Los soeetos do los precios: do os dos ado dol mostador. Edicones Grarica, 921 pss ebary.comia/"0664752%9p9=2¢ CCopiih'© Ed‘onas Graniea._ Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lamFuente: Elaboracién propia. Figura 1. Las “4 C" de las decisiones de precios. Ahora bien, una ver identificadas las variables funda- mentales, :cul es el paso siguiente? Es conveniente tener en cuenta que no existen recetas ni formulas magicas. Cada empresa enfrenta desafios particulares, y los precios deben reflejar este hecho. Por lo tanto, es necesario que se analice en profundidad cada una de las variables fundamentales, sin perder de vista el contexto particular en el que desarrolla sus actividades la empresa. Sin embargo, existen algunas pautas generales que pueden ayudar a orientar un poco este anali- sis, independientemente del tamaiio y sector de actividad de la empresa, Mantengamos el caso de la librerfa solo a modo de ejemplo. Consejos practicos Los eostos constituyen un “piso” para el precio, ya que nin- guna empresa sera sustentable si vende por debajo de ellos. ecumck Bahr, Aol Los soeetos do los precios: d os dos ados dol mostador. "Ediconee Gara, 922 pss ebary eomi/"08647527 Copii Edeiones Grania.. Aight esorved. "May not be reproduced in ay form wthoutpermssan fom te publisher, ‘except fa uses ported under US" epplable copy law 2122 Los SeoReTOs DE Los PRECios Si bien el concepto es muy sencillo ¢ intuitivo, el desafio con- siste en identificar con claridad cules son los costos rele- vantes de cada venta. Supongamos que la libreria incorpora tuna nueva linea de pinturas artistica nir el precio, la informacién relevante estara compuesta por loscostos de adquisicién de estosarticulos, y losr cificamente invertidos para la nueva linea (equipamiento, instalaciones, capacitaci6n del personal). Este tipo de costos se denominan inewmentates, dado que su aparicién puede at buirsea la decision de negocios que se esta analizando, Los res tantes costos de la empresa, por ejemplo, los salarios del per sonal o los impuestos a la propiedad, al no modificarse por la incorporacién de la nueva linea, no son relevantes para la definicién del precio de las pinturas artisticas. Son los costos no incrementales. Al considerar a los clientes, resulta fundamental estimar el valor que ellos le asignan a los productos y servicios de la empresa, De hecho, no todos los clientes tienen las mismas valoraciones y preferencias, y esto debe ser tenido en cuen- ta al momento de definir los precios. Por ejemplo, habra quienes atribuirdn un valor adicional a la posibilidad de rea- lizar fotocopias con entrega inmediata, aun cuando el pre- cio a pagar sea algo mayor. Otros clientes, quizas estudian- tes que demanden gran cantidad de copias pero que tengan tun presupuesto limitado, en cambio, estaran dispuestos a aceptar que los trabajos se entreguen al dia siguiente, a cam- bio de un descuento. Este tiltimo caso indica una valoracién diferente del servicio, y caracteriza a un segmento del mer cado mas sensible al precio. Por lo tanto, resultara reco- mendable establecer, junto con la condicién de entrega de copias al dia siguiente, un abono, que represente un precio menor por copia, para captar el segmento de estudiante: En relacién con los competidores, es necesario com- prender cul es su estrategia de precios e identificar con claridad en cual de los segmentos de client acl Bahr, Ae Los soot do los precios: d los dos ados dol mostador. Ediconee San hepsi evar. 23 0664752790923. CCopiiht'© Ed‘onas Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lamEL ABE DE Los PRECIOS pitiendo, En el easo de la libreria, por ejemplo, puede exis tir otro local del mismo rubro a tres cuadras de distancia. En tal situaci6n puede considerarse que se trata de un com- petidor directo solo para aquellos clientes que caminan bus- cando el mejor precio. Sin embargo, quizés no sea una opcién considerada por aquellos clientes que bi veniencia; es decir, principalmente comodidad y cercania para realizar sus compras de libreria, Una de las claves para reducir al maximo los conflictos con los competidores es evitar la tentacién de atraer clien- tes solo mediante precios bajos. Esta estrategia es muy ries gosa, ya que las decisiones de precios, al no requerir inver sidn alguna y ser relativamente faciles de implementar, pueden ser ripidamente igualadas por las otras empresas, Otra consecuencia sera el efecto sobre la percepcisn de cal- dad, En algunos casos, un precio bajo podria asociarse a un producto 6 servicio de calidad inferior, con las consecue: cias negativas que esto representa, Ademis, si bien una reduccién de precios puede ser ripidamente aceptada y asi- milada por los clientes, mas adelante no sera sencillo volver alos niveles anteriores. Los menores precios se transforman en la nueva referencia para los clientes, que luego mostra- rrinv resistencia a volver a pagar los valores originales. Con respecto al canal de ventas, la principal responsa- bilidad sobre la estrategia de precios recae sobre el primer eslabén de la cadena comercial, es decir: el fabricante 0 importador. Este debe desarrollar y mantener una politica de precios que brinde los incentivos adecuados a los res tantes miembros del canal (mayoristas, minoristas, agentes, ete.), para que puedan impulsar el producto. Por ejemplo, si las tarjetas prepagas de telefonia! representaran para la n con- 1. Se trata de eréditos de telefonia, prineipalmente mévil, que pueden adqui- Firse en forma anticipada, mediante la compra de una tarjeta que contiene tun eédigo para activar el servicio. ecumck Bahr, Aol Los soeetos do los precios: d los dos ado dol mostador. Eicones Sranica, 924 psi ebaryeomi/"066475279p9424 CCopiiht'© Ed‘onas Graniea._ Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lam 2B24 Los SeoReTOs DE Los PRECios libreria un margen muy bajo y una inversion demasiado sig- nificativa, esta probablemente desistira de venderlas. La politica de precios de la empresa de telefonia, en este caso, no estaria ofreciendo los incentivos adecuados para que los miembros del canal de ventas puedan comercializar el pro- ducto. Finalmente, combinando de forma adecuada los resul- tados del andlisis de cada una de las variables fundamen- tales, se Iegaré a la determinacién de los precios de venta. Sin embargo, dado el dinamismo de los mercados, debera realizarse también un seguimiento y una actualizacién per- manentes. Hechos como variaciones de costos, acciones de Jos competidores y nuevos segmentos de clientes con nece- sidades particulares, obligan a revisar permanentemente las decisiones de precios. Dedicar el debido tiempo a un ané- lisis en profundidad tendra un importante retorno para la empresa, ya que el precio es la variable con mayor impac- to en los resultados. {Por qué son importantes las decisiones de precios? El precio es una variable sobre la cual la empresa puede actuar. La mayor justificacién para adaplar un enfoque activo en materia de precios es su enorme potencial para impulsar los resultados, pues incluso aventaja a variables cldsicas como costos o volimenes de venta, “Mejor me ocupo de las cosas que puedo controlar: Este era el pensamiento de Juan al momento de detinir los, aspectos que priorizaria en su gesti6n en la librerfa. Sus dos preocupaciones centrales serian: reducir sus costos tanto como fuera posible y generar el mayor volumen de ventas a su aleance, :Y los precios? :Para qué destinar po aalgo que no se puede controlar?, razonaba Juan. Su iem- Bates, Los sorted ls pred: dels do des de mest, Ediconee Srancn, esr cor 084782750525 CCopiiht'© Ed‘onas Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lamEL ABE DE Los PRECIOS filosofia de negocios era que con costos controlados y un gran volumen de ventas, los resultados positives aparece- rian automaticamente con los precios vigentes en el mer- cado. Juan veia pocas posibilidades de trabajar sobre una variable que a su juicio era totalmente exgena, es decir, que era definida fuera de la empresa. Pero, zesto es real mente asi o hay alguna manera de tomar el control de los precio: Sia los ojos del cliente, el producto © servicio es tamente igualal ofrecido por un competidor, entonces toda la decisisn de compra se basara en quién tiene el precio més bajo. En esta situacién, la empresa no puede ejercer influencia alguna sobre los precios. Al no existir ningtin atributo tangible o intangible de diferenciacién, la tinica variable que puede utilizar el cliente para distinguir lo que le ofrecen es el precio, Esta situacién es frecuente en mer cadas de commodities agricolas o de minerales, donde se rea- lizan transacciones de productos pricticamente homogé- neos, y los precios del mercado estén fuera de cualquier influencia de oferentes y demandantes*, Sin embargo, en la actualidad la mayoria de los merca- dos corresponden a productos y servicios diferenciados. A los ojos de los clientes, no todas las marcas son iguales ni todos los productos y servicios satisfacen de la misma mane~ ra sus necesidades. Este nivel de diferenciacién puede eje cer gran influencia en la disposicién a pagar de los clien- tes, y permite que las empresas tomen un rol activo en la definicién de sus precios. xac- 2. Lateoria econémica earaeteriza asta simmacién como un “mercado de com> petencia perfecta”, Esti detinido por la existencia de gran cantidad de ofe- rentes y demandantes, que realigan transacciones sobre un bien homoge neo, en condiciones t Las empresis asumen una posicidn "precio-acepiante”; es decir que, al no poder ejercer influencia sobre el precio de mercado, actiian como si este cestuviese dado. nsparentesy sin resttieciones a la entra o fa said, ecumck Bahr, Al Los soeetos do los precios: de los dos ado dol mostador. Ediconee Srancn, psi ebaryeomi/"086475270p9428 CCopiiht'© Ed‘onas Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lam 2526 Los SeoReTOs DE Los PRECios Asi, muchas empresas, aun con productos que en algiin momento podrian habersido considerados commodities, han desarrollado una propuesta de valor especial para tomar el control de su politica de precios. Starbucks, la mayor cade- na de cafeterias del mundo, por ejemplo, ha innovado en un mercado tan maduro como ei del café, Esta empresa comunicé una propuesta de valor especial que le ha per mitido establecer un nivel de precios superior al promedio tradicional del mercado. En otros ambitos, algunos bares y restaurantes han comprendido que el valor asignado por los clientes al café, varia segtin el momento y la situacin de consumo. Asi, es habitual observar locales que ajustan el pre- cio segtin Ia hora a la que se consume la bebida (precio menor durante el dia y mayor por la noche). Algunos tam- bién arman “paquetes” y ofrecen el café a precios diferen- tes si se compra junto con otros productos (por ejemplo, medialunasyjugo de naranja) en el desayunoo en la merien- da, Uno de los detalles mas lamativos e innovadores de pricticas es su total independencia de una variable que tra- dicionalmente dominé las decisiones de precios, como es el caso de los costos. zAcaso es mas costoso para la empresa preparar un café por la noche? as El precio y los resultados El impacto del precio sobre los resultados de la empresa es Ja raz6n que justifica el esfuerzo por tomar el control de los precios. Imaginemos la siguiente situacién: tras un cuidadoso anilisis que permitio detectar pequenas oportunidades, una empresa logra mejorar sus precios en un 1%, por ejem- plo, al identificar un segmento de mercado de alto poder adquisitivo, al cual no le ofrecer en el futuro descuentos promocionales. Al mismo tiempo, un grupo de ingenieros, tras semanas de trabajo, encuentra la forma de reducir los Bates, Los sorts dls prods: dels do des mest, Ediconee Srancn, pe sreycor 0847S27565-27 CCopiih'© Ed‘onas Graniea._ Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lamEL ABE DE Los PRECIOS costos en un 1%, mediante la redefinicién de un proceso productivo. Simultineamente, un vendedor logra cerrar una ope- n con un nuevo cliente que incrementa en un 1% las cantidades vendidas por la empresa. :Cual de estas accio- nes tendri mayor impacto en los resuliados de la empresa? Aunque para algunos pueda resultar sorprendente, la mejo- ra en los precios es ka que afectaré en mayor medida los resultados econémicos del negocio. Un estudio realizado por 1a consultora MeKinsey® com- prob6, sobre una muestra de 1.200 empresas a nivel global, que una mejora en los precios tiene un efecto en los resul tados tres veces mayor que wna mejora equivalente en las cantidades vendidas, y un 30% superior que una reduc- cién en los costos variables, manteniendo todo lo demas constante (Figura 2). Sin embargo, si bien la reduccién de ‘cada 1% de mejor en: (7) de mejora en el resulta operativa Precio al Costo na varable (NNNSE) Volumen ar costo a Fuente: Marn, Michael; Roegner, Erik y Zawad, Crag, The Price Advantage John Wiley & Sons, New Jersey, 2004. Figura 2. Efecto en los resultados. Michack Roegner, Erik y Zawada, Craig: The Price Advantage John Wiley & Sons, New Jersey, 2004 ecumck Bahr, Aol Los soeretos do los precios: d os dos ados dol mostador. Edlcones Graves, 928 psi ebaryeomi/"066475270p9428 CCopiih'© Ed‘ones Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lam28 Los SeoReTOs DE Los PRECios costos y el incremento de los voltimenes de ventas consti- tuyen Tos objetivos permanentes de las empresas, muy pocas destinan recursos al anilisis de oportunidades en materia de precios. Esta capacidad para impulsar los resultados y las posibi- lidades que ofrece la creciente diferenciacién de productos y servicios, son los principales justificatives de la oportuni- dad que representa para las empresas adoptar un enfoque profesional para gestionar sus decisiones de precios, {Qué precio tiene mi trabajo? Un gran desafio para todos los que trabajan de forma indepen- diente, cualquiera sea su actividad, es definir el precio de sus ser- vicins. Identificar los elementos fundamentales por considerar en dicha situacion es el primer paso. Finalmente, Juan decidié incorporar una fotocopiado- ra laser de gran capacidad para su libreria. Si bien era un modelo usado, que ya no se fabricaba, aparentemente se encontraba en buen estado. Esta maquina era imprescin- dible para cumplir con la creciente cantidad de copias que demandaban las empresas de la zona. Luego de dos meses de impecable funcionamiento, inesperadamente, la “fla mante” fotocopiadora se apagé y fue imposible volver a encende Juan lamé de inmediato al técnico de confianza encar- gado de las reparaciones, pero para su sorpresa recibi6 Como respuesta que no conocia nada acerca de ese mode- lo de fotocopiadoras. Hizo un poco de memoria, y vaga- mente recordé ¢l nombre de un téenico que se especiali- zaba en ese tipo de maquinas, que parecfa ser el nico en Ja region, Cada vez mas desesperado por la presién de los trabajos que se atrasaban, Juan decidié lamarlo. Esta per a. ates, Los sorted ls rd: dels do des de mest, Ediconee Srancn, pe sey cor 04782750528 CCopiiht'© Ed‘ones Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lamEL ABE DE Los PRECIOS sona llegé rapidamente y comenz6 por observar con dete- nimiento la maquina, por no mas de un minuto. Luego, tomé una herramienta y ajusté un tornillo que se encon- traba flojo. Problema resuelto. Mas tarde, el técnico envié una factura con el precio de sus servicios: “USS 250". Juan casi se desmaya al leer el importe, y exclamé: “{US$ 2501, es ridiculo, todo lo que hizo fue ajustar un tornillo y no le tomé mas de un minu- to”, Inmediatamente realiz6 el reclame por el aparente abuso, Sin exasperarse por las quejas dé Juan, ef técnico rehizo la factura, esta vez con el siguiente detalle: “Ajustar un tomillo: US$ 1; saber qué tornillo ajustar: US$ 249” La historia anterior tiene como eje un controvertido tema: :debe ser el tiempo de trabajo el principal determi- nante del precio? Las personas deberian recibir wn pago proporcional al esfuerzo y al tiempo dedicado a una cierta tarea? Un estigma que tradicionalmente han sufrido las decisiones de precios es que se las ha relacionado casi en forma exclusiva con los costos. El tiempo de trabajo y los recursos empleados son conceptos estrechamente rel nados con los costos. Sin embargo, este enfoque nada nos dice acerca del valor que representa el trabajo realizado para el cliente, Tampoco considera lasacciones de los com- petidores. Definir un precio no deberia consistir solo en sumar costos, ni imitar ciegamente los presupuestos de los competidores. Menos aun intentar el arriesgado “cobrar segtin la cara del cliente”. Existe un sencillo modelo que destaca las variables fun- damentales para las decisiones de precios: costos, competi- dores y clientes, y su rol para definir el precio de los servicios de aqnellas personas que trabajan en forma independiente, jacio- 4. Para ampliar informacion aeciea de la relacién ene el precio y el valor para el cliente, ver el articulo “Lionel Mest y el valor de fos resultados", piigina 122, ecumck Bates, Los sored ls pred: dels do des de mest, Ediconee Srancn, pe sre car 084782756520 Copyright© Ed‘onas Graniea._ Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lam 2930 Los SeoReTOs DE Los PRECios Definir un precio adecuado es un gran desafio, y como tal debe ser abordado de una manera ordenada y sistematica. Aunque se trate de profesiones que ninguna relacién ten- gan con cuestiones econémico-financieras, sera un tiempo bien invertido el dedicado a analizar las decisiones de pre- cios, por ser estos la clave de la viabilidad econémica de la actividad desarrollada. Cuando se piensa en precios, uno de los primeros con- ceptos que aparecen es el de costes. Pero, zcémo calcular Jos cuando el principal insumo utilizado es el propio tiem- po de trabajo? No se trata de un costo tradicional, en realidad es un costo implicito, bautizado por los econo- mistas como “costo de oportunidad”. Para estimarlo, debe recurrirse a un método indirecto. Supongamos que, en lugar de trabajar de manera independiente, se decidiera una carrera laboral en relacién de dependencia, En tal caso, cual seria el mejor suelde que podria obtenerse. Aqui es necesaria una gran dosis de sinceridad, ya que se trata de establecer un ingreso factible en el corto plazo, y no simplemente una aspiracin, Luego, a este sucldo en relacin de dependencia (incluyendo los benelicies socia- les) deben sumarse los gastos directos de la actividad o pro- fesion (matricula, oficina, vidticos, etc.). Este total debe divi- dirse por la cantidad de horas promedio que puede llegar a facturarse. Para obtener las “horas facturables” de una actividad independiente, se le debe restar, al tiempo total de trabajo, aquellas horas dedicadas a tareas imposibles de cobrar, de manera directa, a los clientes. Dentro de esta categoria se encuentran el tiempo dedicado a actividades administrativas, de publicidad y promocién, a visitar clien- tes, © presupuestar trabajos, entre otras. El costo de estas actividades deberd distribuirse entre las “horas facturables”, Es dificil estimar con exactitud la cantidad de “horas fac- turables”, ya que puede variar mucho segtin la actividad que se desempeiie, ¢ incluso puede oscilar en el tiempo para Bates, Los sorted ls rd: dels do des de mest, Ediconee Srancn, rape sry sari 0847527pp9-31 CCopiiht'© Ed‘onas Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lamEL ABE DE Los PRECIOS una misma actividad. Para simplificar esta estimacién, y solo a modo de ejemplo, algunos profesionales experimentados enelcampo dela consultoria recomiendan considerarapro- ximadamente el 60% de las horas laborables totales como “horas facturables”, Esto representa, para una jornada de 8 horas de trabajo, un promedio de casi 5 “horas fact bles” por dia, Entonces, al dividir el costo de oportunidad mis los gastos directos de la actividad, por la cantidad de “horas facturables”, se obtiene una estimacién razonable del costo por hora de la labor independiente Un ejemplo Supongamos que la remuneraci6n total de la mejor alter- nativa de trabajo, en este caso un puesto en relacién de dependencia, es la siguiente: Costo de oportunidad: = Sueldo neto: $ 12.000 = Aguinaldo: $ 1.000 — Bonus $_2.000 = Salario total $ 15.000 ~ ‘Aporte jubilatorio $ 1.500 = Obra social $2500 = Beneficios totales S$ 4.000 ~ Remuncracién total anual: $ 15.000 + $ 4.000 = $ 19.000 Gastos generales de la actividad independiente: Alquiler $ 6.000 Gastos de oficina S$ 2.500 Impuestos $_1.500 Gastos generales anuales: $ 10.000 Si tomamos un 60% de *horas facturables” sobre un total de 2.000 horas laborables anuales (8 horas x 5 dias sema- ecumck Bahr, Aol Los soeetos do los precios: d os dos ados dol mostador. Edlcores Graves, 982, piste ebaryeomi/08647527pp9-52 CCopiiht'© Ed‘ones Graniea._ Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lam 31Los SeoReTOs DE Los PRECios nales x 50 semanas), quedan 1.200 horas que efectivame te pueden cobrarse en forma directa a los clientes. Al sumar a la remuneracién total anual en relacién de dependencia (costo de oportunidad) el total de gastos gene- rales anuales de la actividad independiente, el resultado es $ 29.000. Al dividir este total por la cantidad de “horas fac- turables” anuales ($ 29.000/1.200) se lega a la suma de $ 24,20, que representa el costo promedio por hora de la actividad independiente. Esto significa que el precio (por Nora) a cobrar a los clientes por los servicios prestados no deberia ser inferior a$24,20, ya que de lo contario seria mas conveniente acep- tar un trabajo en relacién de dependencia, cuyos benefi- cios econémicos serian mayores El célculo puede deparar muchas sorpresas; por ejem- plo, que el costo resultante sea tan alto que no existan cl tes dispuestos a pagarlo. Este es un buen indicio de que qui- ‘is no deba descartarse laalternativa de trabajar en relacion de dependencia. Sin embargo, el costo no es toda ka histo- ria en materia de precios, digamos que solo es el comien- zo. Luego entran en consideracién dos factores externos de gran peso: clientes y competidores. En el caso de los elientes, el hecho fundamental a tener n cuenta es su diversidad. Un error frecuente consiste en considerar a todos los clientes de la misma manera, adop- tando un precio de venta tinico, En efecto, este precio podria resultar muy alto para algunos (que directamente no com- praran), mientras que para otros podria serinferiora lo que verdaderamente estarian dispuestos a pagar. Sin embargo, lasoluci6n no es “cobrarsegtin la cara del cliente”, una alte nativa que probablemente provoque un gran rechazo por su subjetividad y arbitrariedad, La oportunidad con: segmentar el mercado; es decir, agrupar clientes segtin ci tas caracteristicas. Asi, pueden ofrecerse diferentes paque- tes de servicios a distintos precios, o incluso el mismo ser n- Bates, Los sorted ls rd: dels do des de mest, Ediconee Srancn, paseo 0847S275p5-29 CCopiiht'© Ed‘onas Graniea._ Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lamEL ABE DE Los PRECIOS cio a diferentes precios, siempre que se logre definir obje- tivamente las condiciones que debe cumplir cada cliente para acceder a cada uno de ellos. Por ejemplo, existen pro- fesionales que realizan descuentos sobre sus honorarios habituales cuando atienden a jubilados. Fl servicio que reci- ben los jubilados es exactamente el mismo, pero por perte- neceraeste segmento, quese supone de menor poder adqui- sitivo, se les permite acceder al descuento, La l6gica aplicada en este caso es que con los honorarios habituales gran parte de los jubilados no podrian contratar el servicio, y resulta preferible aceptar un precio mas bajo, a no tenerlos como Clientes. Sin embargo, esto no significa que el precio deba reducirse para todos los clientes, ya que la condicién para acceder al precio preferencial es acreditar que se pertene- ce al segmento favorecido. Los competidores son otro factor a tener en cuenta en las decisiones de precios. Por lo general, no estamos solos en el mercado. Una de las claves es evitar la tentacién de atraer clientes solo mediante precios bajos. Esta estrategia cs muy riesgosa, ya que al no requerir inversi6n alguna y ser relativamente facil de implementar, puede ser igualada con celeridad por quienes se sientan amenazados por el movi- miento realizado, Otra consecuencia sera el efecto sobre la percepcién de calidad de los servicios profesionales. En muchos casos, un precio bajo podria asociarse a un servicio de calidad inferior, con las consecuencias negativas que esto representa, Asimismo, los clientes podrian sospechar que el menor precio se origina en una reducci6n de la calidad de las prestaciones. Para evitar este tipo de consecuencias inde- seadas, debe controlarse permanentemente el nivel de pre- cios de los competidores, y de esta forma mantener un posi cionamiento coherente con el 0 los segmentos a los cuales apuntan los servicios ofrecidos. No debe caerse en la tram- pa de imitar precios de competidores cuyo objetivo es otro segmento de clientes, Por ejemplo, un estudio contable que ecumck Bahr, Al Los soereto do los precios: d os dos ados dol mostador. Edlcones Grarca, 934 piste ebaryeomi/"08647527pp9-34 CCopiih'© Ed‘onas Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lamLos SeoReTOs DE Los PRECios se especializa en empresas grandes no podria tomar como referencia los precios de un contador recién recibido que ofrece sus servicios a pymes. Considerando de manera simultinea ¢ integrada estas tres variables clave: costos, clientes y competidores, podran evaluarse adecuadamente las opciones més convenientes para definir el precio a cobrar por los servicios ofrecidos. Este sencillo esquema permitira formalizar el proceso de definicion de precios sin caer en enfoques parciales y con- trovertidos, a4 Bahr, Ael Lossoeetos do los precios: d os dos ados dol mostador. Edlcones Grarca, 935 piste ebaryeomi/"086475270p9-35 CCopiiht'© Ed‘ones Graniea. Al ight ecorved "May not be reproduced in ay form without permission fam te pubsher, trcept ruses permed under U.S o"eppeablecopyrg lam