Supply Chain Management Unidad 2 Enfoques Sobre Cadenas de Suministro

Supply Chain Management
Unidad 2 "Enfoques sobre cadenas de suministro"
Antes de comenzar
Revisa los objetivos propuestos para esta
unidad.
Antes de comenzar con la revisión de contenidos, es importante responder a tres preguntas fundamentales:
¿Por qué estamos aquí?
Nuestro objetivo principal será reconocer la importancia de diseñar adecuadamente una cadena de suministro
que sea adaptable, que esté alineada a los estándares de calidad y que sea ágil en todos sus componentes.
¿Qué haremos a lo largo de la unidad?
Para alcanzar este objetivo revisaremos distintos escenarios y casos en los que se pondrán a prueba las
gestiones de las cadenas de abastecimientos, así como también analizaremos el manejo de los costos y de la
herramienta SCOR en supply chain.

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¿Para qué nos servirá este conocimiento?
Estos conocimientos nos ayudarán a identi car la estructura de una cadena de suministro modelada y
e ciente, reconociendo los nodos críticos y actuando con conocimientos de causa para superarlos.
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El signi cado de diseñar una

cadena de suministro
Diseñar una cadena de suministro signi ca
encontrar la con guración óptima que permita
entregar el mejor servicio al cliente con un costo
adecuado y competitivo.
Puedes escuchar este audio en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
Tal vez muchos de ustedes sepan que las peras cultivadas en Argentina son transportadas a Tailandia, donde
se envasan, y luego se envían a Estados Unidos para su comercialización.

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Aunque este es un ejemplo extremo, nos permite ilustrar que no siempre las cadenas reales funcionan a un
nivel óptimo y que pueden ser diseñadas y rediseñadas para ganar en e ciencia, reduciendo tiempos y costos.
Bienvenidas y bienvenidos a la Unidad 2, en la que abordaremos la con guración de las cadenas de

abastecimiento. Tras el ejemplo que vimos al inicio, seguramente podrás imaginar alternativas más e cientes
para organizar esta cadena. También te estarás preguntando qué signi ca diseñar una cadena de suministro y
a quién le compete esa tarea. ¡Veamos!
El profesor Hau Lee (Universidad de Stanford) a rma que las cadenas de suministro ideales deben cumplir tres
características:
Ser adaptables.
Estar alineadas.
Ser ágiles.
Para lograrlo es necesario: 1) Diseñar una cadena de suministro en forma adecuada, y 2) Gestionar esa cadena,
mejorando continuamente.
En esta unidad nos ocuparemos del primer punto. El diseño de la cadena compete al “orquestador”, esto es, a la
empresa que organiza su red de proveedores, distribuidores y otras empresas intermedias, para entregar
productos y servicios a sus clientes.
Al diseñar una cadena de suministro es una buena práctica partir del cliente hacia atrás. Una
vez hecho esto, evaluar los costos directos e indirectos.
No es e ciente diseñar una cadena de suministro para que entregue un servicio excepcional y de alto costo si
el cliente no está dispuesto a pagarlo. Así mismo, tampoco es e ciente diseñar una cadena de suministro de
mínimo costo si el cliente está dispuesto a pagar más por mejor servicio. Entonces, diseñar una cadena de
suministro signi ca equilibrar el servicio que se entregará a los clientes con los costos asociados.

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Antes de continuar, escuchemos al profesor Rodolfo Torres-Rabello quien nos lee una de nición de cadena de
suministros de Douglas Lambert, director del Global Supply Chain Forum y profesor de la Ohio State University.
Lambert es uno de los más connotados especialistas mundiales en Supply Chain Management. ¡Escuchemos!
Ahora veamos el enfoque de costos en relación a los proveedores y el enfoque de servicio en relación a
clientes.
Con gurando la cadena para entregar valor al cliente

Una cadena de suministro tiene como objetivo satisfacer al cliente, en el plazo y condiciones que el cliente
requiere. Llamemos a esto servicio. El servicio no se logra por casualidad, sino que es fruto de un cuidadoso
diseño.
Si la cadena de suministro pretende entregar valor al cliente, el primer objetivo a alcanzar debiese ser que el
cliente reciba lo que pidió . El cliente puede ser una persona natural o una empresa u organización. Si el
cliente es una persona natural o una empresa que realizó una compra, pueden darse las situaciones que
gra caremos en la siguiente imagen, donde veremos distintas con guraciones dependiendo del tipo de cliente
y lugar de entrega.

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Si el cliente es persona:
0. Cliente retira del almacén.
1. Cliente retira de una tienda.
2. Cliente recibe en domicilio.
Si el cliente es una empresa:
3. El proveedor entrega en un almacén o centro de distribución del cliente.
4. El proveedor entrega directo en tiendas de la empresa cliente.
5. El proveedor entrega en un domicilio jado por el cliente, como en el caso de los servicios de Courier.
En la infografía, las echas hacia atrás ilustran las cadenas de suministro que necesitan funcionar e caz y
e cientemente para que estos seis tipos de entrega al cliente puedan realizarse. En otras palabras, estas seis
alternativas requieren actividades especiales de entrega, almacenaje, transporte, abastecimiento y otras, que
necesitan estar engranadas o sincronizadas.

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Presta atención a la siguiente infografía que ilustra el caso de una gran empresa distribuidora de repuestos
para automóviles.
Veamos la complejidad del caso:
Esta modalidad de entrega requiere disponer de un lugar apropiado en el almacén para recibir al cliente, para que este
espere y reciba sus productos. Pero también requiere que haya personal del almacén asignado para esta labor, lo que
entra en con icto con la actividad normal del almacén y sus urgencias.
Si el producto no estuvo disponible cuando el cliente fue a comprar a la tienda, probablemente se trate de un producto
de demanda intermitente. Este tipo de productos de demanda incierta no se localizan en las tiendas, sino que se
ubican en los centros de distribución y se tratan a pedido.
Pero puede ocurrir que el producto tampoco esté disponible en ese almacén o centro de distribución. En ese caso se
gatilla un pedido interno hacia otro centro de distribución en el país o en el extranjero y, en algunos casos, se encarga
su fabricación.

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La promesa de plazo de entrega que el área comercial entregó inicialmente al cliente probablemente no coincida con
los tiempos reales que estuvieron involucrados en el abastecimiento, el almacenaje y la distribución.
Aquí claramente el proceso comercial estuvo desligado del proceso logístico. Recuerda que la cadena de
suministro es un conjunto de procesos que necesitan funcionar en forma coordinada.
Distintos casos de distribución

Un aspecto crítico para entregar un buen servicio al cliente es la distribución, aquella parte de la cadena de
suministro de cara al cliente. La distribución de productos puede tener varias con guraciones. Aquí
revisaremos algunas en la perspectiva de cadena de suministro, donde participan tres o más entidades.
1. Compras en tienda, entregas desde fábrica a través de un transportista

En la infografía más abajo se muestra una con guración en la que el cliente compra productos en una tienda
minorista, lo que gatilla una orden electrónica a la fábrica. Un transportista retira de la fábrica y entrega al
cliente. Si tiene que retirar de más de una fábrica, consolida el pedido en sus instalaciones y lo entrega al
cliente. En esta con guración el inventario está en la fábrica y, si se dispone de un servicio de entrega rápido,
esta modalidad de distribución puede lograr ventajas por velocidad.

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2. Centro de distribución consolida y entrega a clientes

En este caso se muestra otra modalidad de distribución, en la que los productos de distintas fábricas se
concentran en un centro de distribución intermedio, para desde allí entregarlo a los clientes empresas (negocio
Business-to-Business, B2B). Esta con guración es común en la industria de maquinaria y repuestos, donde los
productos provienen de fábricas localizadas en distintos países y donde las empresas clientes son locales. El
centro de distribución puede organizar entregas en las instalaciones del cliente o abrir la posibilidad de que el
cliente retire sus productos.

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3. Distribución mediante varios almacenes o centros de distribución cercanos a los

clientes
La distribución a domicilio (llamada a menudo “distribución de la última milla”) requiere una estrecha
coordinación entre los actores. En la infografía más abajo se muestra un caso particular: un distribuidor como
Mercado Libre posee varios centros de distribución; los productos se entregan desde el centro de distribución
más cercano al cliente. Esa empresa reúne en sus centros de distribución productos de distintos proveedores y
desde allí se entregan a domicilio.
Algunas cadenas de suministro implementan almacenes cercanos a los clientes, sólo disponibles para los
“shoppers” o compradores de distintas aplicaciones (como Uber Eats) para agilizar la entrega de los productos
a domicilio; se les denomina “dark stores”. La venta y distribución de productos de empresas a clientes nales
se suele denominar “Business to Consumer”, B2C.
4. Con guraciones mixtas

Por cierto, existen con guraciones mixtas. Por ejemplo, entregas directas desde fábrica junto con entregas
desde un centro de distribución.
Una empresa orquestadora de una cadena de suministro podría implementar un servicio multicanal
(omnichannel) de cara al cliente, pero ello obliga a procesos diferenciados hacia atrás (como ilustran las
echas hacia atrás en la infografía del lugar de entrega según el tipo de cliente). Esto signi ca que, si una
empresa vende grandes volúmenes a una empresa cliente (grandes volúmenes, pocos SKU, entregas
paletizadas, calendario de entrega semanal), ese proceso logístico NO servirá para atender pedidos de
personas naturales que compran por internet (poco volumen, pocos SKU, paquete personalizado, pedidos en
cualquier momento y entrega en minutos).

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Esos dos procesos logísticos diferenciados —uno para grandes pedidos de empresas, otro para pequeños
pedidos de personas— necesitan procesos alineados hacia atrás. Tal vez existan actividades comunes, pero
seguramente habrán otras que serán muy distintas.
Entender esto último, dibujarlo y llevarlo a una planilla Excel, es un ejercicio necesario de
diseño y con guración de cadenas de suministro.
Participa con tu comentario

¿A cuál tipo de distribución de los que vimos en este artículo forma parte Mercado Libre? ¿Por qué?
Material desarrollado por: Rodolfo Torres-Rabello y Álvaro Albornoz Bueno.
DEFINITIONS
el cliente reciba lo que pidió: El objetivo completo es: entregar al cliente lo que pidió, en el lugar donde lo pidió, en el plazo que lo pidió, al
precio y en las condiciones pactadas.
empresa: Para simpli car la explicación ocupamos la palabra “empresa” en forma amplia. Para efectos de distribución puede ser una
empresa con nes de lucro (como Walmart), una organización sin nes de lucro (como el Hogar de Cristo) o una entidad pública (como un
Ministerio). Todos ellos adquieren bienes y servicios, que son producidos, distribuidos y les son entregados mediante cadenas de suministro.

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Con gurando la cadena con el

criterio de costos
Una cadena de suministro tiene costos directos
e indirectos. Entender la fuente de estos costos y
encontrar el mejor balance entre costo y servicio
es un desafío permanente.
Mantener a la baja los costos de la cadena de suministro es indispensable, por lo cual hay que realizar un
análisis estructurado y profundo de todos los eslabones de la cadena. Evaluar su e ciencia y productividad
asegurará la rentabilidad de la organización a largo plazo. Ejempli quemos para entenderlo mejor.
Analicemos el tema con la sencilla cadena de suministro gra cada más abajo. La empresa tiene un solo
cliente. Se trata de un cliente estable que pide normalmente 120 unidades mensuales de cierto producto. La
empresa mantiene 50 unidades en stock, así que necesita pedir 70 unidades para satisfacer a su cliente. La
empresa tiene dos proveedores posibles, A y B. Los proveedores cobran el mismo precio, igual a $ 20 por cada
producto. La diferencia está en el costo de traer los productos y dejarlos disponibles en el centro de
distribución de la empresa y también en los tiempos involucrados.

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Criterio de costos directos

Pongamos atención en los costos directos:
A. Costo de adquisición: Como la demanda es 120 unidades y la empresa tiene 50 unidades en stock, necesita pedir
70 unidades a sus proveedores. Cada unidad cuesta $ 20, así que los costos de adquisición son 70 x $ 20 = $ 1400.
B. Costo de traer el producto y dejarlo disponible: Si la empresa decide pedir al proveedor A, necesita pagar $ 10, pero
si se decide por el proveedor B, necesita pagar $ 100. Probablemente el proveedor A sea local y el proveedor B
extranjero. Normalmente estos costos están relacionados con el tiempo; así, el tiempo desde que el proveedor A
recibe un pedido hasta que lo entrega (lead time) es 2 días, mientras que para el proveedor B son 10 días.
En este ejemplo sencillo, aunque la empresa identi que estos dos proveedores posibles, por diseño debería
considerar como proveedor preferente al A.
En la práctica, los proveedores pueden tener distintas combinaciones de tiempos y costos. Por ejemplo,
considere un proveedor C cuyo precio es $ 10 (la mitad de los otros proveedores), pero su lead time es 20 días
(más lento en entregar productos). ¿Puede ocurrir? Sí, por cierto. Y ya ocurrió: algunas empresas optaron por
fabricantes en China, cuyos precios eran más bajos, pero con largos tiempos de transporte marítimo.
Entonces, el primer criterio para diseñar una cadena es el de los costos directos, esto es: los
costos de adquisición y todos los costos involucrados en traer el producto y dejarlo
disponible.

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En este ejemplo sencillo consideramos el primer nivel hacia atrás en la cadena (en inglés, “ rst tier”), pero
también se pueden considerar otros niveles hacia atrás, esto es: los proveedores de los proveedores.
La empresa no puede despreocuparse de lo que ocurre en los

niveles anteriores (“tiers”). Por ejemplo, si un proveedor de
materias primas tiene un incidente ambiental, impactará de alguna
forma u otra a la empresa orquestadora de la cadena de suministro.
Criterio de costos indirectos y de oportunidad

El segundo criterio es de los costos indirectos. Hay ocasiones en las que las alternativas más baratas no son
las más convenientes. Examinemos tres casos:
A) Pérdida de valor en la cadena
Hay productos que necesitan llegar pronto al cliente, tal como los perecibles. Ello requiere cadenas cortas y
rápidas. En la imagen se ilustra el caso del yogurt, que necesita velocidad puesto que estos productos no se
venden cerca de su fecha de vencimiento o vencidos.
Algunas cadenas de suministro requieren condiciones especiales para transportar, almacenar y preservar los
productos, como el caso de las cadenas de frío que se utilizan para productos perecibles.

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La pérdida de valor en la cadena no se da sólo en los perecibles, sino también en otras industrias. Considere
por ejemplo productos tecnológicos como los teléfonos inteligentes, cuyos modelos cambian frecuentemente y
están expuestos a quedar obsoletos. Una cadena de suministro larga y lenta de estos productos inducirá a que
en algún eslabón se acumularán modelos y accesorios obsoletos.
En este punto consideramos importante recalcar que el diseñador de cadenas de suministro necesita
constantemente estar analizando si los productos que se mueven en la cadena requieren velocidad y si están
afectos a obsolescencia. Una práctica que no debería dejarse pasar por alto para hacer efectivo el proceso y la
gestión.
B) Costo de oportunidad de no tener stock para satisfacer la demanda
El costo de oportunidad es el costo de las opciones perdidas, es decir, si la cadena de suministro es ine caz
para entregar el producto o servicio que el cliente requiere, en el lugar donde se requiere, en el tiempo y en las
condiciones requeridas, entonces el efecto será la pérdida de ventas. En otras palabras, se podría diseñar una
cadena de mínimo costo directo, pero si no es capaz de entregar productos, es una cadena ine caz.
Consideremos el ejemplo del mismo cliente que demanda 120 unidades. La empresa mantiene en stock 50
unidades que no alcanzan para cubrir el pedido del cliente, así que pide 70 unidades a su proveedor. La
empresa envía sus 50 unidades al cliente, pero esto no es instantáneo, de manera que durante algún período
de tiempo para el cliente será inventario en tránsito, no inventario disponible.
Mientras tanto, el proveedor recibió una orden por 70 unidades; envía 60 unidades que tiene disponible y deja
pendientes 10 unidades como “backorder”. Estas 60 unidades no llegan instantáneamente a la empresa que
puso el pedido, puesto que hay un tiempo de preparación, envasado y transporte del mismo. Para la empresa,
este inventario es suyo (pagó por ello), pero no puede disponer de él todavía porque viene viajando y es, por
ello, inventario en tránsito.
¿Acepta el cliente esta situación? Depende. Si el cliente no acepta entregas parciales se perderá la venta. Si
acepta entregas parciales, el cliente tiene la opción de recibir las 50 unidades y cancelar la entrega pendiente
por 70 unidades o, en el mejor de los casos, esperar que lleguen las 70 unidades restantes. Ello dependerá de
cada cliente. El riesgo de perder ventas es un factor a considerar cuando se diseña una cadena de suministro.
Veamos la siguiente infografía:

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Nótese que en algunas industrias los proveedores y clientes se contactan a través de un portal (ejemplo: en
Chile para la industria de construcción, el portal iConstruye). Los clientes publican en el portal que necesitan
cierta cantidad de productos, en ciertas condiciones y plazos, a igualdad de precios. El proveedor que llega
primero y ofrece mejores condiciones se adjudica la venta. Los otros, que dependen de cadenas más
complejas o más ine cientes, no alcanzan a llegar y pierden la oportunidad de vender.
C) Costo de oportunidad del capital
El inventario es parte del capital de trabajo. El capital de trabajo son los recursos económicos con los que
cuenta una empresa dentro de su patrimonio para afrontar compromisos de pago en el corto plazo y
relacionados con su actividad económica. La gerencia seguramente pre ere no tener capital detenido y
utilizarlo para otros usos que juzgue más importantes o urgentes. Un indicador relacionado que el diseñador de
cadenas de suministro necesita tomar en consideración es el denominado “Cash-to-Cash” o “ciclo de
conversión de caja”.
Cash-to-Cash: Se de ne como los días de cuentas por cobrar, menos los días de
cuentas por pagar, más los días de inventarios. Las empresas procuran disminuir el
indicador C2C lo que, en la mayoría de los casos, signi ca disminuir los días de

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inventarios. Si una empresa tiene 40 días de inventarios, más 50 días en cuentas por
cobrar, menos 30 días de cuentas por pagar, signi ca que puede afrontar gastos por 60
días (40 + 50 – 30 = 60).
Teniendo en cuenta la escasez del capital de trabajo y su uso alternativo, el diseñador de cadenas de
suministro puede considerar las siguientes opciones:
Invertir en fuentes de abastecimiento más cercanas, que reduzcan el tiempo en tránsito de los productos y por ello el
capital de trabajo comprometido (ver ejemplo en la nota de prensa más abajo).
Si las fuentes de abastecimiento son escasas y si los productos son importantes para el negocio, considerar la
posibilidad de fabricarlos o de comprar un proveedor.
La relocalización de fuentes de abastecimiento es una opción que los diseñadores de cadenas de suministro
tienen a la vista.
En resumen, cuando una empresa logra disminuir sus costos, puede trasladar ese margen de ahorro a sus
clientes al ofrecerles precios más bajos en los servicios, lo cual le permite mejorar su competitividad en el
mercado.

Comenta a través de un ejemplo sencillo qué entiendes por “ rst tier” dentro de la cadena de suministro.

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Modelamiento de la cadena de
suministro
Uno de los desafíos de los gerentes de supply
chain es modelar su cadena en el detalle
su ciente para identi car los problemas y buscar
soluciones que sean efectivas, realistas y de un
costo razonable.
Llegamos a un punto muy interesante de la unidad y es que el modelado de la cadena de abastecimiento ayuda
a las empresas a visualizar el futuro de sus cadenas en nuevas formas de identi car las oportunidades,
ine ciencias y riesgos. Veamos en este artículo algunas herramientas.
Los profesionales de supply chain recurren a diagramas para entender sus cadenas de suministro. Se
comienza por describir la situación actual y luego se analizan las oportunidades de mejoramiento, ya sea hacia
atrás (proveedores) o hacia adelante (distribuidores y clientes). Normalmente se diseñan dos diagramas: el de
la situación actual (que se denomina “as-is”) y el que contiene las propuestas de mejora (“to-be”).
Para modelar una cadena de suministro veremos dos métodos:

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Utilizar un modelo estandarizado
Diseñar un modelo personalizado

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Modelo SCOR
La primera opción para modelar una cadena de suministro es recurrir a un modelo que contiene procesos y
actividades estandarizados.
El modelo SCOR (Supply Chain-Operations Reference Model) es un menú de procesos y actividades

estandarizadas, con una terminología común, con información de buenas prácticas, indicadores y
competencias del recurso humano. No es un software, sino un modelo conceptual que contiene, entre otras
características:
Procesos estándares
Métricas estándares
Buenas prácticas
Se puede obtener una aplicación gratuita en Google Play (“APICS SCOR”) que contiene información de
procesos, indicadores y otros para modelar su cadena de suministro.

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Procesos SCOR
El modelo propone grandes procesos (o “macro-procesos”) que son útiles para entender rápida y e cazmente
una cadena de suministro:
Plan o “plani car la cadena de suministro”
Source o “abastecer de bienes y servicios”
Make o “producir o transformar”
Deliver o “transportar y entregar”
Return o “gestionar devoluciones”
Nivel 1: De macro-procesos, en el que la compañía desarrolla su estrategia para plani car, abastecerse,
producir y distribuir productos. Es aquí cuando se establecen los objetivos especí cos para los tiempos de
respuesta de la cadena, las estrategias de fabricación y abastecimiento, los márgenes y otros objetivos de alto
nivel. Veamos la siguiente infografía para entender mejor los macro-procesos:
Se trata de un modelo ampliamente adoptado por los profesionales de supply chain que permite conceptualizar
la cadena de suministro como procesos encadenados. Nótese que los mismos macroprocesos de su empresa
los tiene el proveedor y su cliente. Los procesos se entrelazan mutuamente. Así, por ejemplo, el macroproceso
de Deliver de su proveedor se entrelaza con el proceso de Source de su empresa.

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Nivel 2: De procesos, en el que las empresas pueden con gurar su estrategia de operaciones mediante la
secuencia de procesos y actividades que elijan para su cadena. Para ello, disponen de procesos
estandarizados:
Plan
P1: Plani car la estrategia de la cadena de suministro.

P2: Plani car la estrategia de Source.
P3: Plani car la estrategia de Make.
P4: Plani car la estrategia de Deliver.
P5: Plani car las devoluciones.
Source
S1: Abastecer materiales o componentes del stock.

S2: Abastecer materiales o componentes especiales a pedido.
S3: Abastecer con materiales o componentes que requieren diseño.
Make
M1: Fabricar productos para stock.

M2: Fabricar productos contra pedido.
M3: Fabricar productos contra pedido, que requieren diseño de ingeniería.
Deliver
D1: Distribuir productos de stock.

D2: Distribuir productos fabricados a pedido.
D3: Distribuir productos diseñados por ingeniería.
D4: Distribuir productos de consumo masivo o retail.
Return
SR1: Gestionar las devoluciones al proveedor debido a productos defectuosos.

DR1: Gestionar devoluciones del cliente debido a productos defectuosos.
SR2: Devolver al proveedor productos relacionados con mantenimiento, operaciones y reparaciones
(maintenance, repair and operations supplies, MRO).
DR2: Recibir del cliente productos relacionados con mantenimiento, operaciones y reparaciones.
SR3: Devolver al proveedor los productos en exceso.
DR3: Recibir y gestionar devoluciones del cliente por productos en exceso.

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Nivel 3: De actividades, donde el modelo provee de "elementos de proceso" o, más precisamente, de

actividades estandarizadas. Por ejemplo, para el proceso S1 (abastecer productos de stock) estas son las
actividades relacionadas:
S1.1. Programar las entregas del producto por parte del proveedor.
S1.2. Recibir el producto.
S1.3. Veri car el producto.
S1.4. Transferir el producto.
S1.5. Autorizar el pago al proveedor.
Otra información disponible en SCOR

Además de los procesos mencionados anteriormente, el modelo SCOR contiene:
A. Indicadores de desempeño en estas categorías:
Con abilidad (reliability).
Capacidad de respuesta (responsiveness).
Velocidad (Agility).
Costos (cost).
Gestión de activos (asset management).
B. Listado y descripción de Prácticas:
Prácticas estándares.
Prácticas emergentes.
Buenas prácticas.

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C. Conocimientos y habilidades del recurso humano
Cuatro módulos de información

disponible en la aplicación APICS
SCOR.
Modelamiento personalizado
El profesional de supply chain también puede modelar su cadena de suministro en forma personalizada. Puede
ser útil realizar este ejercicio con el equipo de personas que trabajan en Supply Chain, como se muestra en la
imagen donde el equipo analiza la cadena de suministro:
También se puede utilizar software para modelar. En el ejemplo que veremos a continuación se utilizó una
herramienta de software gratuita (www.bizagi.com) para diagramar procesos.

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En el siguiente ejemplo un gerente de supply chain utilizó esta herramienta para entender su cadena de
suministro; en este caso se utilizaron actividades de alto nivel para el diagrama “as-is”, esto es, actividades
gruesas. Este diagrama puede enriquecerse con datos (tiempos y costos) y ser sometido a la discusión del
equipo para detectar dónde están los principales problemas y cómo resolverlos. En ese proceso de análisis
algunas actividades gruesas pueden abrirse en actividades más detalladas. Así, este análisis puede llevar a un
segundo diagrama (“to-be”), que incluirá las mejoras.
Se trata de una empresa que compra y vende prendas de vestir como productos terminados. La empresa
atiende dos tipos de clientes: a) servicios públicos y fuerzas armadas: llamadas “canal de grandes clientes”, y
b) clientes individuales: a través de sus tiendas propias ubicados en algunos malls.
Proceso de compra de productos
El primer proceso es obtener productos destinados a ser vendidos. La empresa identi ca los proveedores y los
selecciona. Decide comprar el 90% a proveedores en China y el 10% a pequeños talleres textiles de Santiago.
Una vez cada seis meses prepara una proyección de ventas y envía órdenes de compra a sus proveedores. Durante
ese período la empresa mantiene contacto con sus proveedores para asegurarse que los productos están siendo
fabricados y enviados a tiempo a Chile.

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Finalmente, reciben los productos y los almacenen en su centro de distribución.
Proceso de preparación de pedidos
Una vez almacenados, los productos necesitan ser ordenados y preservados del polvo y la humedad. Si el área de
marketing plani ca una promoción (ej. “Lleve dos, pague uno”), el centro de distribución prepara esos packs
promocionales.
Cada semana el centro de distribución recibe los pedidos de los jefes de tienda para reponer productos, entonces
prepara órdenes internas para recolectar productos (“order picking”).
Inspecciona que los productos recolectados coincidan con las órdenes y procede a imprimir guías de despacho y a
dejar los pedidos preparados en la puerta del centro de distribución, listos para ser enviados.
También recibe pedidos del canal de grandes clientes y hace actividades parecidas, pero con un equipo distinto de
operarios, pues a menudo los productos son distintos y los volúmenes son mayores.

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Proceso de entrega de productos
Los pedidos preparados son cargados en camiones. El jefe de despacho plani ca las rutas y da la orden de salida.
Durante el transporte los conductores avisan si hay novedades.
Una vez llegados a las tiendas, los productos se descargan, se cuentan y se ordenan en la estantería o en la bodega de
trastienda.
Los pedidos para el canal grandes tiendas tiene un tratamiento distinto, pues los clientes son los que informan al
Centro de Distribución el día y la hora en que pueden recibir los productos.
La complejidad de las cadenas de suministro

Las cadenas de suministro son complejas porque es imposible monitorear y controlar a la vez todas y cada una
de las variables que las componen. Ejemplos de esta complejidad:
Comprar a proveedores en China tiene una complejidad distinta de

comprar a uno local. En las compras internacionales intervienen
embarcadores, transporte marítimo o aéreo, puertos y aeropuertos,
agentes de aduana, operadores logísticos y transportistas locales.
En la compra local intervienen menos actores: el proveedor local,
transportista y en ocasiones el operador.

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Manejar productos peligrosos tiene una complejidad distinta de

manejar prendas de vestir o productos lácteos, por ejemplo. Entregar
a clientes en Santiago es distinto de entregar en San Pedro de
Atacama, en Edmonton, Canadá o en Hong Kong. Entregar un
camión completo al supermercados Líder no es lo mismo que a
domicilio un vinilo comprado por internet. En cada proceso no sólo
hay un ujo de información, también hay un ujo de decisiones,
entidades, un ujo físico y otros elementos.
Las cadenas de suministro son complejas porque están conformadas por procesos que atraviesan varias
empresas y estos procesos deben estar coordinados entre sí.
La complejidad está relacionada con la variabilidad del comportamiento de cada eslabón. Hay cadenas de
suministro que funcionan sin mayores di cultades, en las que cada empresa o eslabón funciona en forma
estable y predecible. En otras, por el contrario, algunos eslabones o empresas presentan un comportamiento
variable y en ocasiones errático. Lo que ocurre hoy en una cadena puede que no ocurra mañana y ello es una
expresión de la variabilidad.
Precisamente por esta complejidad es que es imposible modelar una cadena de suministro con todas sus
variables y con el máximo de detalle. Por esto tiene sentido focalizarse y no dispersarse en detalles. En el
siguiente artículo veremos cómo focalizarnos en ciertos puntos críticos.

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Desde tu punto de vista, ¿por qué son complejas las cadenas de suministros?
DEFINITIONS
diagramar procesos.: El software Bizagi utiliza el lenguaje grá co BPMN (business process management notation), con símbolos
estandarizados. En el sitio http://www.bizagi.com encontrarás información complementaria

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Redes de suministro y nodos

críticos
Las cadenas de suministro pertenecen a redes
más amplias. En estas, no todos los nodos
tienen la misma importancia. Identi car y
gestionar los críticos es tarea clave para los
gerentes de supply chain.
Hemos aprendido que las cadenas de suministro actúan en un entorno de gran complejidad por lo que es
imposible modelar cada variable con el máximo de detalle. Por esto tiene sentido focalizarse y no dispersarse
en detalles. En esta sección veremos cómo focalizarnos en ciertos puntos críticos, que son la clave para
asegurar el normal abastecimiento de productos y mitigar los eventuales riesgos.
Los autores clásicos distinguen precisamente estos tres ujos corriendo a lo largo de las cadenas de
suministro. La clave es la correcta sincronización entre estos ujos o procesos, lo que no siempre se logra en la
práctica debido a una débil integración entre quienes componen las cadenas de abastecimiento. Pero estos
ujos no son lineales.

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Imaginemos estos ujos como cables eléctricos. Desde que se genera la electricidad hasta tu casa no hay una
sola ruta, sino que la electricidad se reparte en muchos otros lugares. No es una cadena, sino una red. Del
mismo modo, una cadena de suministro es parte de una red compleja.
Observa la siguiente imagen que relaciona el área logística de una empresa, la cadena de suministro en la que
opera y la red a la que pertenece esa cadena de suministro.
Ahora presta atención al siguiente ejemplo, ilustrado en el diagrama más abajo. Una empresa (“empresa
cliente”) compra un cierto componente a un proveedor de Suecia (“proveedor de componentes”). Un operador
logístico se encarga de traer ese componente por vía marítima. La empresa cliente podría conceptualizar su
cadena de suministro compuesta por el operador logístico y su proveedor, lo que está ilustrado en el recuadro
con línea punteada.

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Para ese gerente de supply chain lo que ocurra antes le tiene sin cuidado. A él sólo le interesa que el primer
nivel hacia atrás ( rst tier) le cumpla en cantidad, calidad y plazos.
Pero en realidad el proveedor de componentes lo compra a su vez a un ensamblador. El ensamblador no

fabrica, sino que compra tres partes a tres empresas fabricantes de piezas originales (OEM, original equipment
manufacturer), OEM1, OEM2 y OEM3; todos ubicados en Asia. Las piezas que aportan los OEM 1 y 2 pueden
obtenerse de otros fabricantes, pero para la pieza que abastece el OEM 3 no hay otras fábricas que la provean.
Sin esas tres piezas, el ensamblador no puede armar el componente y no puede satisfacer los pedidos en cola.
A consecuencia de la pandemia, el OEM3 redujo su producción y no pudo entregar sus piezas al ensamblador.
El ensamblador no pudo entregar al proveedor de componentes y éste no pudo entregar a la empresa cliente.
La cadena relevante es más compleja, entonces: es una red. Y dentro de esta red el OEM 3 es un nodo crítico
en la red de suministro, tal y como se re eja en la siguiente infografía.
Entonces, de todos los nodos en una red, hay algunos que son críticos: si fallan pueden producir una disrupción
en el suministro y un grave daño al negocio. Es en estos nodos donde vale la pena un análisis exhaustivo.

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En primer lugar, se deben identi car los nodos críticos. Para ello, es importante entender:
El tipo y calidad de los productos que ofrecen. Es clave entender si hay proveedores alternativos en alguna parte del
mundo que ofrezcan esos productos con similar calidad.
La capacidad de entrega, especialmente si han reducido sus operaciones debido a la pandemia.
Si ofrece opciones de servicio, por ejemplo: envasado, codi cación y otros.
El historial de cumplimiento en términos de plazos ( abilidad). También si pueden responder si se les pide aumentar o
disminuir los volúmenes ( exibilidad).
Cuánto tiempo nos llevaría cambiarnos a otro proveedor.
Los riesgos de trabajar con este nodo.
Los costos totales, no sólo el costo de compra, sino también los costos de transporte, desaduanaje y otros.
Los costos de cambio, es decir, cuánto esfuerzo y dinero nos llevaría si cambiamos de este proveedor a otro.

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En algunos casos, como el ejemplo del OEM 3, la empresa cliente podría in uir para desarrollar un proveedor
alternativo o invertir en un capital de riesgo con la empresa ensambladora para fabricar esa pieza especial a
minutos de la planta de ensamblaje.
Las cadenas de suministro pueden tener diferentes niveles de madurez que impactan directamente al
desarrollo de la empresa. Entre mayor sea el nivel de madurez, mayor es el retorno de inversión, pero también
mayor será la durabilidad del negocio. La clave es, entonces, poner la lupa en los nodos críticos para lograr
anticiparse y prevenir eventuales disrupciones en la cadena de suministro.

¿Cuál consideras que es el nodo crítico en tú cadena de suministro o de la que tengas referencia? ¿Qué
propondrías para abordarlo?

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Rediseñando la cadena de
suministro de Maryse Parfums
Esta empresa de perfumes detectó que su
cadena de abastecimiento no era óptima ni
rentable. Su rediseño les permitió ponerse al
frente en materia de suministro y aportar valor en
todo sentido.
La empresa Maryse Parfums comercializa perfumes y productos cosméticos importados y nacionales. Existen
tres líneas de productos: perfumes, cosméticos importados y productos naturales. Los dos primeros provienen
de proveedores extranjeros, mientras que el último tiene un proveedor local.
Maryse Parfums especializó sus áreas de logística interna. Así, en Logística de Entrada tiene un área
especializada en cada una de sus tres líneas de productos. Del mismo modo, la Logística de Salida está
separada en esas tres áreas. Cada una de ellas tiene su propio sistema informático para gestionar su maestro
de productos. Se trata de sistemas propietarios, diseñados por el departamento de informática de la empresa.
Los perfumes se compran a un proveedor internacional que adquiere materias primas e insumos, los fabrica y
envasa. Luego los envía vía aérea a la empresa, especí camente al área de Logística de Entrada de la línea
perfumes. Allí reciben los productos y los ingresan al sistema para dejarlos listos, de manera que el área de
Logística de Salida los almacene temporalmente y luego los distribuya a sus clientes.
En la línea de cosméticos (por ejemplo: cremas) trabajan con otro proveedor extranjero, que a su vez compra
insumos y materias primas para producir diversos productos a granel. Estos se mandan vía marítima a Maryse
Parfums. Se envasan en una planta propia instalada en la periferia de la ciudad. Los envases se compran a un
proveedor local, quien los entrega directamente en la planta envasadora.
Una vez a la semana el área de Logística de Entrada retira las cajas de los productos terminados desde la
planta envasadora, los transporta a las bodegas centrales y los ingresa al sistema para que el área de Logística
de Salida de la línea de cosméticos los almacene temporalmente y luego los distribuya a los clientes.

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Respecto a la línea de productos naturales (shampoo de hierbas biodegradable), son fabricados por un
proveedor local. Este proveedor entrega las cajas de productos terminados directamente al área de Logística
de Entrada, cuyo personal las ingresa al sistema para que, desde Logística de Salida, las almacenen
temporalmente y luego las distribuyan a los clientes.
Estas tres categorías de clientes pueden comprar una o varias líneas de productos; así por ejemplo, una tienda
puede comprar perfumes, cosméticos y productos naturales al mismo tiempo. Veamos la siguiente infografía
para comprender de mejor manera este ujo de abastecimiento.
En la práctica, esta con guración ha demostrado tener varios problemas. Algunos de ellos son los siguientes:

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1. Cada proveedor entrega sus productos a la empresa en forma

independiente, sin posibilidad alguna de consolidar carga ni
optimizar los gastos de transporte y de internación.
2. Las áreas de Logística de Entrada trabajan en forma

independiente, sin sinergias entre ellas. Si, por ejemplo, llegan
productos de perfumes y de cosméticos al mismo tiempo, se
necesitan dos equipos distintos del área de Logística de Entrada que
reciban esos productos, cada uno de ellos con sus propios equipos
de manipulación (ej. Grúas horquilla).
3. Las tres áreas de Logística de Salida pueden entregar a los tres

tipos de clientes. Así, por ejemplo, una tienda podría recibir al mismo
tiempo tres pedidos distintos, que vienen en tres camiones de reparto
distintos. Consultados los clientes empresa y las tiendas, ellos
preferirían recibir un solo pedido consolidado.
Bajo este panorama operativo complejo, un equipo de supply chain trabajó en una propuesta de plan para
recon gurar la cadena de suministro, quedando de la siguiente manera:

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El equipo de Supply Chain preparó un plan que contenía varios cambios respecto de la red inicial. El equipo
propuso trabajar con un operador logístico integral (3PL ), capaz de manejar productos importados y
nacionales. Sería entonces el 3PL el que debería consolidar la carga internacional para reducir los costos de
transporte internacional e internación. El mismo 3PL puede retirar los productos a granel desde el proveedor
local.
Otro cambio propuesto fue realizar todo el envasado en la propia empresa. Entonces, los productos importados
o nacionales se centralizarían en las bodegas del 3PL, desde donde se irían entregando a la planta envasadora,
siguiendo un programa semanal de producción que prepararía la misma planta.
Las áreas de Logística de Entrada especializadas recibirían los productos del 3PL y los traspasarían a las áreas
de Logística de Salida respectivas. Antes, sin embargo, los productos de las tres líneas se almacenan
temporalmente en un único centro de distribución, donde se reciben los pedidos de los clientes, se preparan y
se entregan. De esta forma, los clientes recibirían un solo camión de reparto, que entregaría los tres tipos de
productos.
El plan fue expuesto al gerente de Supply Chain, el que invitó a una jornada de trabajo para discutir la propuesta
en detalle. Durante esta jornada de trabajo se analizaron los pros y contras de la propuesta, y se identi caron
varias oportunidades de mejoramiento:
Inversión en planta
La planta de envasado de la empresa, que se encuentra en las afueras de la ciudad, es una instalación
antigua, con infraestructura y equipamiento que requieren continuas reparaciones; su costo de operación
y mantención es elevado. Se requeriría una enorme inversión para actualizarla.
Capacitación
Las áreas de Logística de Entrada especializadas podrían refundirse en una sola. Lo mismo con las áreas
de Logística de Salida. Esto signi cará repensar los procesos internos, volver a capacitar a los equipos
humanos y revisar el soporte tecnológico.

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Tecnologías
Respecto a la tecnología, una oportunidad discutida en la jornada de trabajo fue reemplazar los sistemas
propietarios por sistemas estandarizados, capaces de manejar todo tipo de productos. Por ejemplo, un
sistema de gestión de almacenes (WMS, Warehousing Management System).
Fusión
Se propuso que las áreas de Logística de Entrada y Salida trabajen como equipo en un único centro de
distribución. Ya no existirían áreas especializadas, sino una sola área de Logística de Entrada y una sola
de Logística de Salida.
Envasado oportuno
Durante el desarrollo de la reunión se mencionó otro problema: El programa de producción de la planta de

envasado normalmente no coincide con los pedidos de los clientes. Este es un problema bastante común
a muchas cadenas de suministro. Para resolver esto, se acordó cerrar la planta de envasado antigua y
adoptar un enfoque de “postponment”, esto es, postergar el envasado hasta que se tenga información de
los pedidos de clientes. El envasado se trasladaría a las instalaciones del 3PL, el que recibiría los pedidos
por vía electrónica. Así, los productos serían envasados en la medida que sean requeridos por los clientes.
La nueva cadena rediseñada por el equipo de trabajo quedó de la siguiente manera:
De esta manera, la empresa de perfumes pasó de operar bajo una compleja cadena de suministros, a una
mucho más óptima, entregando valor, tiempo y rentabilidad a todos los involucrados.

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¿Qué te pareció el resideño y con guración de la cadena de abastecimiento que aplicó esta empresa de
perfumes, cosméticos y productos naturales? Justi ca tu respuesta.
DEFINITIONS
3PL: Las soluciones logísticas 3PL (Third Party Logistics), conocidas también como logística de terceros o logística tercerizada, son un
modelo de servicios que le permite a empresas de todos los rubros aumentar las capacidades sobre sus cadenas de suministro.

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Material complementario
Unidad 2
Revisa los materiales complementarios de
lectura para reforzar los contenidos de esta
unidad.
Descarga a continuación materiales de lectura complementaria que te permitirán reforzar los contenidos
vistos en esta unidad:
En un escenario de incertidumbre como el actual, a propósito del COVID-19, las redes de suministros necesitan ser
resilientes. En este material de lectura, desarrollado por el profesor Rodolfo Torres-Rabello, se explica que una forma
de lograr esa resiliencia es promover redundancia para establecer el abastecimiento de productos críticos y la
continuidad operacional. Para profundizar más al respecto, te invitamos a descargar el material a continuación.
Las redes de suministro en tiempos de coronavirus(pdf)
Puedes descargar este PDFFile en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
En este material de lectura complementaria, nuevamente Rodolfo Torres-Rabello coloca sobre el tapete perspectivas
interesantes sobre las redes de producción y distribución en la actualidad. En esta oportunidad guarda relación con lo
urgente y lo importante en el supply chain. Para el profesor, lo urgente es mantener la cadena de abastecimiento
funcionando, porque de ese hilo pende el presente y futuro inmediato de la empresa; mientras que lo importante es
reinventarse, rápida y simultáneamente. Te invitamos a descargar el artículo a continuación.
Redes de suministro: ¿Y ahora qué?(pdf)

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Puedes descargar este PDFFile en la versión online de tu clase o escaneando este código QR

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Repasemos lo aprendido
Unidad 2
Revisa un resumen con los puntos más
importantes de la unidad.
El signi cado de diseñar una cadena de suministro

El profesor Hau Lee (Universidad de Stanford) a rma que las cadenas de suministro ideales deben cumplir tres
características: ser adaptables, estar alineadas y ser ágiles. Para lograrlo es necesario: 1) Diseñar una cadena
de suministro en forma adecuada, y 2) Gestionar esa cadena, mejorando continuamente.
Al diseñar una cadena de suministro es una buena práctica partir del cliente hacia atrás. Una vez hecho esto,
evaluar los costos directos e indirectos.
No es e ciente diseñar una cadena de suministro para que entregue un servicio excepcional y de alto costo si
el cliente no está dispuesto a pagarlo. Así mismo, tampoco es e ciente diseñar una cadena de suministro de
mínimo costo si el cliente está dispuesto a pagar más por mejor servicio. Entonces, diseñar una cadena de
suministro signi ca equilibrar el servicio que se entregará a los clientes con los costos asociados.
Si la cadena de suministro pretende entregar valor al cliente, el primer objetivo a alcanzar debiese ser que el
cliente reciba lo que pidió. El cliente puede ser una persona natural o una empresa u organización. Si el cliente
es una persona natural o una empresa que realizó una compra, pueden darse las situaciones que gra caremos
en la siguiente imagen, donde veremos distintas con guraciones dependiendo del tipo de cliente y lugar de
entrega.

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Si el cliente es persona:
0. Cliente retira del almacén.
1. Cliente retira de una tienda.
2. Cliente recibe en domicilio.
Si el cliente es una empresa:
3. El proveedor entrega en un almacén o centro de distribución del cliente.
4. El proveedor entrega directo en tiendas de la empresa cliente.
5. El proveedor entrega en un domicilio jado por el cliente, como en el caso de los servicios de Courier.

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En la infografía, las echas hacia atrás ilustran las cadenas de suministro que necesitan funcionar e caz y
e cientemente para que estos seis tipos de entrega al cliente puedan realizarse. En otras palabras, estas seis
alternativas requieren actividades especiales de entrega, almacenaje, transporte, abastecimiento y otras, que
necesitan estar engranadas o sincronizadas.
La distribución de productos puede tener varias con guraciones. Revisemos algunas en la perspectiva de
cadena de suministro, donde participan tres o más entidades:
Compras en tienda, entregas desde fábrica a través de un transportista.
Centro de distribución consolida y entrega a clientes.
Distribución mediante varios almacenes o centros de distribución cercanos a los clientes.
Con guraciones mixtas.
Con gurando la cadena con el criterio de costos

Mantener a la baja los costos de la cadena de suministro es indispensable, por lo cual hay que realizar un
análisis estructurado y profundo de todos los eslabones de la cadena. Evaluar su e ciencia y productividad
asegurará la rentabilidad de la organización a largo plazo.
El primer criterio para diseñar una cadena es el de los costos directos, esto es: los costos de adquisición y
todos los costos involucrados en traer el producto y dejarlo disponible. El segundo criterio es de los costos
indirectos. Hay ocasiones en las que las alternativas más baratas no son las más convenientes.
Sobre estos últimos, examinemos tres casos:
Pérdida de valor de la cadena: El diseñador de cadenas de suministro necesita constantemente estar analizando si los
productos que se mueven en la cadena requieren velocidad y si están afectos a obsolescencia. Una práctica que no
debería dejarse pasar por alto para hacer efectivo el proceso y la gestión.
Costo de oportunidad de no tener stock para satisfacer la demanda: Es el costo de las opciones perdidas, es decir, si la
cadena de suministro es ine caz para entregar el producto o servicio que el cliente requiere, en el lugar donde se
requiere, en el tiempo y en las condiciones requeridas, entonces el efecto será la pérdida de ventas.
Costo de oportunidad del capital: El inventario es parte del capital de trabajo. La gerencia seguramente pre ere no
tener capital detenido y utilizarlo para otros usos que juzgue más importantes o urgentes.
Modelamiento de la cadena de suministro

Los profesionales de supply chain recurren a diagramas para entender sus cadenas de suministro.
Normalmente se diseñan dos diagramas: el de la situación actual (que se denomina “as-is”) y el que contiene
las propuestas de mejora (“to-be”). Para modelar una cadena de suministro veremos dos métodos:

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Utilizar un modelo estandarizado
Diseñar un modelo personalizado
La primera opción para modelar una cadena de suministro es recurrir a un modelo que contiene procesos y
actividades estandarizados. El modelo SCOR (Supply Chain-Operations Reference Model) es un menú de
procesos y actividades estandarizadas, con una terminología común, con información de buenas prácticas,
indicadores y competencias del recurso humano. No es un software, sino un modelo conceptual.
Por otra parte, el profesional de supply chain también puede modelar su cadena de suministro en forma
personalizada. Puede ser útil realizar este ejercicio con el equipo de personas que trabajan en Supply Chain a
través de reuniones presenciales donde se analice en profundidad la cadena de suministro. También se puede
utilizar software para modelar, un ejemplo para ello puede ser la herramienta de software gratuita
www.bizagi.com.
Las cadenas de suministro son complejas porque están conformadas por procesos que atraviesan varias
empresas y estos procesos deben estar coordinados entre sí. Precisamente por esta complejidad es que es
imposible modelar una cadena de suministro con todas sus variables y con el máximo de detalle. Por esto
tiene sentido focalizarse y no dispersarse en detalles.
Redes de suministro y nodos críticos

Tras la importancia del modelamiento, es fundamental entonces focalizarnos en ciertos puntos críticos, que
son la clave para asegurar el normal abastecimiento de productos y mitigar los eventuales riesgos.
Se deben identi car los nodos críticos. Para ello, es importante entender:
El tipo y calidad de los productos que ofrecen. Es clave entender si hay proveedores alternativos en alguna parte del
mundo que ofrezcan esos productos con similar calidad.
La capacidad de entrega, especialmente si han reducido sus operaciones debido a la pandemia.
Si ofrece opciones de servicio, por ejemplo: envasado, codi cación y otros.
El historial de cumplimiento en términos de plazos ( abilidad). También si pueden responder si se les pide aumentar o
disminuir los volúmenes ( exibilidad).
Cuánto tiempo nos llevaría cambiarnos a otro proveedor.
Los riesgos de trabajar con este nodo.
Los costos totales, no sólo el costo de compra, sino también los costos de transporte, desaduanaje y otros.
Los costos de cambio, es decir, cuánto esfuerzo y dinero nos llevaría si cambiamos de este proveedor a otro.

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Las cadenas de suministro pueden tener diferentes niveles de madurez que impactan directamente al
desarrollo de la empresa. Entre mayor sea el nivel de madurez, mayor es el retorno de inversión, pero también
mayor será la durabilidad del negocio. La clave es, entonces, poner la lupa en los nodos críticos para lograr
anticiparse y prevenir eventuales disrupciones.

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Supply Chain Management Unidad 2 Enfoques Sobre Cadenas de Suministro

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Supply Chain Management Unidad 2 Enfoques Sobre Cadenas de Suministro

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Unidad 2 "Enfoques sobre cadenas de suministro"

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¿Qué haremos a lo largo de la unidad?