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410-S14
SEPTIEMBRE 18, 2009
A. LUEHRMAN
JOEL L. HEILPRIN
Mercury Athletic Footwear:

Evaluar la oportunidad
En marzo de 2007, John Liedtke, jefe de desarrollo de negocios para Active Gear, Inc., una
empresa de calzado de propiedad privada, estaba contemplando la posibilidad de adquirir otra
empresa. West Coast Fashions, Inc. (WCF), un gran diseñador y vendedor de ropa de hombre y mujer
de marca había anunciado recientemente planes para una reorganización estratégica. El plan consistía
en la desinversión de ciertos activos no importantes, y la renovación del enfoque a negocios de alta
calidad, negocios de prendas de vestir casual y formal para usar en el trabajo. Una de las divisiones
de WCF a conocer fue Mercury Athletic, su división de calzado. Liedtke sabía que la adquisición de
Mercury duplicaría aproximadamente los ingresos de Active Gear, aumentaría su apalancamiento
con los fabricantes por contrato y ampliaría su presencia con los minoristas y distribuidores. También
se esperaba que los banqueros de Active Gear rápidamente se acercaran a la compañía para una
posible oferta sobre Mercury; por lo que, él quería determinar la evaluación aproximada de la
oportunidad antes de escuchar la versión de los bancos.
Athletic y la Industria del Calzado Casual

La industria del calzado estaba consolidada, representa un sector altamente competitivo y
caracterizado por un bajo crecimiento, pero con márgenes de utilidad relativamente estables. A pesar
de la estabilidad general de la industria, el rendimiento de las empresas individuales podía ser muy
volátil, ya que competían unos con otros para anticipar y aprovechar las tendencias de la moda. El
mercado de calzado deportivo y casual permaneció fragmentado, a pesar de la presencia de un
pequeño número de marcas de calzado mundial. En el segmento informal, la competencia era sobre
el estilo, el precio y la calidad general. En el segmento deportivo, la competencia giró en torno a la
imagen de la marca, la ingeniería especializada en el rendimiento y el precio.
Dentro de la moda, la parte sensible de la industria, los ciclos de vida del producto tienden a ser
breves, a veces sólo duran una temporada. En consecuencia, la gestión activa los inventarios y los
plazos de producción eran los factores críticos para el éxito. Si bien algunas empresas venden sus
productos en tiendas propias, la gran mayoría del calzado deportivo y casual se vende a través de
tiendas por departamentos, minoristas especializados, tiendas de artículos deportivos, boutiques y
mayoristas. En 2007, muchas empresas participaron activamente en los intentos de vender
directamente a los clientes a través de internet basados en plataformas de comercio electrónico. Hasta
ahora, los éxitos en este intento han sido reducidos tanto en tamaño como en número.
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El caso de LACC número 410-S14 es la versión en español del caso de HBP número 4050. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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deficiente.
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410S14 | Mercury Athletic Footwear: Evaluar la oportunidad
El calzado nuevo se produce en un ciclo que requiere de 8 a 10 meses para completar un nuevo
diseño, las muestras asociadas, y las especificaciones de producción. Otros 4 a 6 meses son necesarios
para empezar a fabricar antes de que los nuevos pedidos sean ordenados. A pesar de los impuestos
de importación y los aranceles significativos en los Estados Unidos y la Unión Europea, la gran
mayoría de las compañías norteamericanas y europeas utilizaban fabricantes de calzado con contrato
independiente para producir sus zapatos. La mayoría de estos fabricantes independientes están
ubicados en China. 1
Active Gear, Inc.

Active Gear (AGI) fue fundada en 1965 para producir y comercializar zapatos de especialidad de
alta calidad para jugadores de golf y de tenis. Los productos de la compañía estaban entre los
primeros en incorporar tallado de plantillas acolchadas y una selección de alto rendimiento con
patrones de dibujo diseñado para superficies específicas y / o condiciones de juego. AGI empezó a
vender sus zapatos, principalmente en tiendas de golf y tenis y una pequeña parte en tiendas de
artículos deportivos. Como sus productos se volvieron más estables, AGI se trasladó a grandes
almacenes y tiendas minoristas. La compañía también exportaba sus zapatos a Europa y, en menor
medida a Japón. Las ventas fuera de los Estados Unidos se hicieron a través de una red de
mayoristas, con quién la compañía continuaba trabajando en el 2007.
A partir de la década de 1970, Active Gear cambió el calzado casual y de ocio dirigido a lo que se
había convertido en su cliente principal: los ricos, miembros de la familia urbana y suburbana, de
entre 25 y 45. AGI fue una de las primeras compañías en ofrecer calzado a la moda para caminatas,
escaladas y paseos en bote. En la década de 1980, la marca y el logotipo de Active Gear estaban
asociados con un estilo de vida próspero, activo y a la moda.
Después de años de crecimiento constante aunque poco espectacular, en 2006 los ingresos y
utilidades operativas de AGI fueron de $470,3 millones de dólares y $60,4 millones de dólares,
respectivamente, con el 42% de los ingresos procedentes de la venta de zapatos deportivos y el resto
de calzado casual. [Estados de resultados y balances generales históricos de AGI se presentan en los
Anexos 1 y 2.] El calzado deportivo de la empresa había evolucionado del calzado de alto
rendimiento al de moda deportiva con una imagen clásica. El calzado casual tradicional de la
compañía no solo ofrecía un estilo clásico, sino que se dirigía también a un mercado más amplio, más
general.
El calzado casual de AGI fue vendido en más de 5.700 tiendas departamentales, de especialidad y
en general en tiendas al menudeo de América del Norte a través de una red de mayoristas y
distribuidores independientes. Las ventas de calzado deportivo se hicieron a través de representantes
independientes de ventas a un número limitado de tiendas de artículos deportivos, tiendas de
profesionales y de minoristas. Un pequeño porcentaje de los zapatos, tanto casuales como deportivos,
se vendieron a través del sitio web de Active Gear.
Al concentrarse en una pequeña cartera de productos clásicos con mayor ciclo de vida, Active
Gear fue capaz de mantener la producción y las cadenas de suministro de manera simple. Esto a su
vez permitió a la empresa evitar lo peor del ciclo de la industria que son las bajas del inventario y las
pérdidas de oportunidades de utilidad. El enfoque simplificado de AGI a la marca y la gestión del
inventario también han contribuido a sus márgenes operativos fuertes. La Tabla 1 muestra los Días
de Venta del Inventario de AGI comparado con Mercury y otros productores de calzado.
1 Los impuestos de importación de EE.UU. oscilaron entre 8,5% y 10,0% para el calzado de cuero, y entre el 6,0% y el 20,0%
para el calzado sintético. En la UE promediaron de 7,0% a 8,0% para el cuero y un 16,5% para el calzado sintético.
2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING
Mercury Athletic Footwear: Evaluar la oportunidad | 410S14
Tabla 1
Días de Venta
Compañías de calzado casual y deportivo del Inventario
D&B Shoe Company 61,3
Marina Wilderness 39,5
General Shoe Corp. 73,2
Kinsley Coulter Products 31,1
Victory Athletic 50,0
Surfside Footwear 60,0
Alpine Company 42,9
Heartland Outdoor Footwear 58,1
Templeton Athletic 42,5
Promedio 50,9
Active Gear 42,5

Mercury Athletic 61,1
Al igual que la mayoría de fabricantes de calzado, AGI subcontrató su producción a una red de
fabricantes por contrato establecidos en China. Para asegurar la calidad y la entrega oportuna, AGI
llevó a cabo un examen riguroso y un programa de certificación para la totalidad de sus fabricantes.
La compañía también mantuvo un personal de 85 profesionales de tiempo completo encargados de
supervisar los contratos de fabricación en el lugar desde el abastecimiento inicial de las materias
primas hasta la inspección final del producto terminado.
Política Financiera y Rendimiento

Active Gear fue una de las empresas más rentables de la industria del calzado (el Anexo 3
presenta los datos más recientes para determinados productores de calzado que cotizan en la bolsa).
Sin embargo, la empresa era más pequeña que la de muchos competidores, y los ejecutivos de AGI
sintieron que esto se estaba convirtiendo en una desventaja competitiva. Una reciente ola de
consolidación entre los fabricantes por contrato de China creó una presión para impulsar la
utilización de la capacidad, se esperaba que esto favoreciera a las grandes empresas que podían
contratar más producción y por más tiempo. Active Gear había aumentado recientemente la
concentración de proveedores—reduciendo el número de sus fabricantes por contrato— en un
esfuerzo por mejorar su posición negociadora. Hasta hace poco, el mayor proveedor de AGI
representaba no más del 12% de su volumen; en 2006 esta cifra fue de aproximadamente el 20%, y las
dos empresas siguientes más grandes representaron en conjunto el 22%.
Por el lado del cliente, el aumento de la "caja grande" de los minoristas amenazaba el crecimiento
de AGI. Para proteger la imagen de marca de la empresa, Active Gear no vendió a través de
minoristas a descuento. Si bien esta política ayudó a mantener los márgenes de operación, se cree que
perjudicó el crecimiento de ventas. Entre 2000-2006, los ingresos de AGI crecieron a una tasa media
compuesta de sólo el 6% por año, comparado con casi el 10% para el grupo que se muestra en el
Anexo 3. Durante los últimos tres años AGI creció aún más lentamente, a una tasa anual promedio de
sólo 2,2%. La continua presión de los proveedores y competidores causó cierto deterioro de las
métricas de rendimiento básico, tales como el rendimiento sobre los activos netos de operación, el
rendimiento del capital y la rotación de activos, durante el período 2004-2006 (véase el Anexo 1).
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 3
Mercury Athletic Footwear

Mercury Athletic Footwear diseñó y distribuyó calzado deportivo y casual de marca,
principalmente para el mercado juvenil. Sus ingresos en el 2006 y el EBITDA fueron de $431,1
millones dólares y $51,8 millones dólares, respectivamente. El Anexo 4 presenta los últimos estados
de resultados y balances generales de Mercury.
West Coast Fashions había comprado Mercury a su fundador, Daniel Fiore, a finales de 2003. Fiore
había comenzado 35 años antes Mercury, pero problemas de salud, le obligaron a vender el negocio.
En el momento de la transacción, WCF estaba en un período de rápida expansión, impulsada por una
agresiva estrategia de adquisiciones, que tenía previsto extender la marca Mercury mediante la
creación de una línea complementaria de prendas de vestir. Los ejecutivos de WCF también creían
que su más grande red establecida de distribuidores podía ampliar sustancialmente la distribución de
Mercury en los grandes almacenes y grandes tiendas de descuento y aumentar las ventas, tanto para
los zapatos como para las prendas de vestir.
El rendimiento de Mercury fue desde su compra heterogéneo, pero a la vez desenfocado en su

conjunto. WCF hizo explotar su propia red de distribución para expandir las ventas de Mercury. Sin
embargo, la nueva línea de Mercury Athletic, una marca de ropa, nunca consiguió muchos adeptos
entre los consumidores. Los compradores más leales de calzado de Mercury tenían de 15 a 25 años de
edad, con un interés activo en los deportes extremos. Estos clientes no estaban interesados en la ropa
de marca, o en la ropa específica ofrecida por Mercury, o simplemente no eran de su gusto. Además,
los esfuerzos de WCF para establecer la línea de ropa incluían descuentos en precios y promociones
que dañaban los márgenes operativos. A finales de 2006, el consejo de administración de WCF
concluyó que el tamaño de Mercury, los clientes y la imagen de marca no encajaban con WCF y
decidió vender la empresa en el contexto de una amplia reorganización. Los directores de Mercury
estaban dispuestos a abandonar la línea de ropa y volver a centrarse exclusivamente en el calzado.
Productos Mercury
Mercury compitió en cuatro segmentos principales: el calzado deportivo y el casual para hombres
y mujeres. Durante la década de 1990, los zapatos deportivos de Mercury se hicieron populares entre
los amantes de los deportes extremos y dentro de la subcultura de los X-Games. Como resultado, la
marca de la compañía adquirió una imagen inconformista e iconoclasta que la empresa trató de
explotar mediante la adición de una línea de calzado casual dirigido al mismo grupo demográfico.
Tradicionalmente, la empresa había promovido la marca Mercury sin hacer hincapié en los
productos individuales. En apoyo de esta estrategia, Mercury observó de cerca los estilos y las
imágenes que se desarrollaban en una cultura juvenil global que incluía música alternativa,
televisión, cine y el vestuario. La compañía también había patrocinado, o co-patrocinado, algunos
acontecimientos deportivos y culturales relacionados con su objetivo demográfico. Estos eventos
incluían skate, snowboard y las competiciones de BMX, así como festivales de música alternativa y
conciertos.
Los rangos de precio de Mercury eran en su mayoría de gama media, pero la empresa también
tenía algunas marcas en los rangos de precios más altos y más bajos. Los zapatos de Mercury fueron
vendidos en toda América del Norte en tiendas de departamento, al menudeo, en tiendas
especializadas y a través de catálogos e Internet. Ninguna región geográfica representó más del 10%
de las ventas.
Producción y Operaciones
Prácticamente la totalidad de la producción de Mercury era originada por contratistas
independientes en Asia. La compañía había desarrollado una infraestructura operativa diseñada para
ayudarla a adaptarse rápidamente a los cambios en los gustos de los clientes y a las especificaciones
correspondientes. La empresa tuvo gastos de capital relativamente bajos y centró sus recursos en la
investigación de mercado y diseño de productos. Obtenían la mayoría de sus materias primas de
proveedores extranjeros, y sólo en China había 73 profesionales y técnicos para supervisar la calidad,
producción, embalaje y envío de todos sus calzados.
Aunque Mercury era una subsidiaria de propiedad total de WCF, operaba con una autonomía
considerable. Mantuvo sus propios estados financieros, bases de datos, sistemas de gestión de
recursos y servicios de distribución. Al 31 de diciembre de 2006, la empresa tenía 1.123 empleados de
tiempo completo y medio tiempo.
Desempeño Financiero
Tras ser adquirido por la WCF, el rendimiento financiero de Mercury había sido decepcionante.
La creciente popularidad de los deportes extremos, junto con la amplia red de distribución de WCF,
apoyaba el sólido crecimiento de ingresos del 20% en 2006 y de una tasa compuesta anual del 10,5%
desde la fecha de su adquisición. Sin embargo, cuando Fiore vendió la empresa a WCF, el margen de
EBITDA de Mercury había sido estable desde hacía años entre 14,0-14,5%. En contraste, durante el
periodo 2004-2006 el margen EBITDA promedio de Mercury fue de 11,6%.
Varios factores contribuyeron a la disminución de la rentabilidad. En primer lugar, el crecimiento

de las ventas de Mercury fue el resultado de precios más bajos. Concretamente, Mercury había
discontinuado parte de su línea para tener productos en las estanterías de los grandes minoristas a
descuento. Estas concesiones de precios explican en parte el desempeño financiero como se muestra
en la Tabla 2. Sin embargo, un problema que se detalla más adelante, fue la entrada sin éxito de
Mercury al calzado casual de mujer. Por último, el rápido aumento de las ventas de la empresa, la
proliferación de marcas y las líneas de bajo rendimiento del calzado de mujer afectó su
infraestructura y erosionó su eficiencia operativa. En el 2006 la DSI2 de Mercury era 10 días mayor
que la media del sector, y el rendimiento de la compañía en los activos netos de operación fue de
apenas 12,9%, en comparación con el promedio de la industria de aproximadamente 20%. 3
Tabla 2
Indicadores Operacionales
de Mercury 2004 2005 2006
Rentabilidad de activos netos 21,1% 10,8% 12,9%
Rentabilidad sobre
patrimonio 18,5% 9,6% 12,1%
Rotación de activos 3,58x 2,00x 2,12x
Los datos de rendimiento para cada uno de los segmentos de productos de Mercury se presentan
en el Anexo 5.
2 DSI o rotación de inventarios se calcula como el inventario de final de año /(ingresos / 360).
3 La rentabilidad sobre los activos netos de operación es igual a la utilidad operativa neta / activos operativos netos al final
del período. La rotación de los activos se calcula como ingresos divididos entre los activos operativos netos al final de período.
Calzado deportivo para hombres

El calzado deportivo de hombre fue por mucho el más grande segmento de la compañía y
constituía su negocio principal. Los ingresos en este segmento crecieron más del 40% respecto al año
anterior, y a una tasa compuesta promedio de 29% entre 2004 y 2006. Los directores de Mercury
atribuían el crecimiento principalmente al aumento de las ventas a través de grandes minoristas a
descuento, que comenzaron a manejar los productos de Mercury en todo el país en el segundo
trimestre de 2005.
Adicionalmente al crecimiento en las ventas, el calzado deportivo de hombre gozaba de márgenes

de operación que fueron siempre superiores al de las empresas competidoras. Por un lado, los
clientes leales relacionados a los deportes extremos pagaban precios medios y altos por el calzado de
Mercury. Por otra parte, los zapatos de Mercury eran relativamente baratos de producir: diseños
sencillos en combinación con materiales básicos reducían la complejidad y su costo de fabricación.
Los márgenes operativos para el calzado deportivo de hombre habían sido de aproximadamente del
14% históricamente. Una leve disminución en 2005 se debió a los costos asociados con la introducción
de la línea a los minoristas a descuento.
Calzado casual para hombre

Las ventas de calzado de hombre alcanzaron su punto máximo en 2004, y desde entonces han
disminuido a una tasa promedio de 6,25% por año. Mercury atribuyó gran parte del descenso a una
combinación de canibalización y lamentables problemas de envío. La empresa presentó una nueva
línea de moda para la temporada de 2005 que fue recibida con entusiasmo por los minoristas, que
realizaron grandes pedidos. Cuando el mal tiempo y las huelgas de los trabajadores portuarios
retrasaron las entregas, las ventas de temporada de Mercury fueron decepcionantes: las tiendas
habían reducido sus pedidos de productos de calzado casual para hombre de Mercury para dar
cabida a la nueva línea, que llegó tarde. Cuando las ventas no se recuperaron satisfactoriamente en
2006, Mercury tomó medidas para mejorar las partes de la línea de impulso y apoyo del segmento
informal en general. Como resultado, Mercury esperaba que el 2007 y los años siguientes mostraran
una mejora constante.
A pesar de su pequeño tamaño y los recientes descensos de ventas, el segmento informal de

calzado de hombre mostraba siempre los márgenes de utilidad más altos para Mercury. La alta
rentabilidad se atribuyó a una estrategia de marketing y distribución en la que los productos
informales se vendieron exclusivamente a través de tiendas especializadas con capacidad demostrada
para llegar a los jóvenes. Además de apoyar los precios, la exclusividad reforzó la imagen de la
marca. Por último, este conjunto de comerciantes tendían a estar bastante fragmentado, y la mayoría
carecía de cobertura nacional, lo que permitió a Mercury obtener condiciones muy favorables.
Calzado deportivo para mujer

En contraste con la fuerza relativa de las líneas de calzado para hombre, las líneas de Mercury
para la mujer tuvieron un desempeño mediocre. El calzado deportivo de mujer presentó un sólido
crecimiento de ventas, con un promedio del 13,5% por año durante 2004-2006. Sin embargo, como
con la línea calzado de hombre, la mayor parte de este crecimiento se debió a la reciente introducción
de los zapatos de Mercury con los minoristas a descuento de gran tamaño. Un impulso igualmente
importante fue la creciente participación de las mujeres en los deportes extremos.
Los márgenes operativos para el calzado deportivo de mujer tenían un promedio de poco más del
10%, por debajo de la media de la industria de 11,9%. Los directores de Mercury sintieron que la
razón principal de la baja en los márgenes fue el alto costo de la construcción de la imagen de la
marca y conocimiento de ella entre las mujeres. Antes de la adquisición por parte de WCF, Mercury
no había hecho casi ninguna labor de marketing específicamente dirigida a las consumidoras. Desde
entonces, la publicidad dirigida y los programas de promoción había mejorado la posición de la
marca entre las mujeres, y los administradores de Mercury preveían mejores márgenes en el futuro
inmediato.
Calzado casual para mujer

El calzado casual de mujer fue la línea de peor desempeño de Mercury. WCF esperaba que su
experiencia en la comercialización de ropa de mujer de alto nivel, naturalmente, aumentara la línea
de calzado de mujer que Mercury había introducido poco después de la adquisición. La nueva línea
se inició con una fuerte promoción en 2004, pero las ventas comenzaron a declinar en 2005, tan pronto
como se redujo el apoyo promocional. En el período 2004-2006 las ventas cayeron de manera
alarmante, lo que dio lugar a múltiples cancelaciones de inventario. Estos a su vez, erosionó aún más
los márgenes y dio lugar a pérdidas de operación. A finales de 2006, la línea se consideraba casi
muerta y los administradores de Mercury no estaban dispuestos a hacer el experimento de nuevo.
Evaluación de Mercury Athletic

Para realizar una evaluación preliminar, Liedtke desarrolló un caso base de las proyecciones
financieras basado en pronósticos de ingresos y de utilidad de operación para cada uno de los cuatro
principales segmentos de Mercury como se muestra en el Anexo 6. El caso de Liedtke asumía que el
calzado de mujer se estableciese dentro de un año después de una adquisición, ya que dudaba de que
WCF estuviese dispuesto a vender Mercury sin ella. Liedtke supuso además que los gastos generales
corporativos de Mercury y sus ingresos se ajustarían a los promedios históricos. Para acompañar las
proyecciones operativas, Liedtke preparó proyecciones para algunas cuentas del balance general de
Mercury, que se muestran en el Anexo 7, las cuales correspondían a activos y pasivos operativos que
Liedtke esperaba que fueran necesarias para apoyar sus proyecciones de operación. No preparó las
proyecciones para la deuda o las cuentas de capital ya que Mercury probablemente no tendría su
propio balance general y la estructura de capital a raíz de una adquisición por parte de AGI. Para
estimar la tasa de descuento, Liedtke asumió el mismo grado de apalancamiento para Mercury que
tenía actualmente AGI, que se estimaba en 20%, medido como la deuda dividida entre el valor de
mercado de capital invertido en AGI. Dadas las condiciones actuales del mercado de crédito, él
esperaba que para este grado de apalancamiento el costo de la deuda implicara 6,0%.4 Por último, su
análisis asumiría una tasa impositiva del 40%, igual a la tasa prevista al impuesto marginal de AGI.
Después de examinar el valor de Mercury bajo los supuestos del caso base, Liedtke también quiso
considerar el valor de las sinergias posibles. En concreto, consideró que la gestión de AGI en el
manejo del inventario podría ser adoptado por Mercury con poco costo incremental y reduciría el
DSI de Mercury al mismo nivel de AGI. Además, pensaba que era posible que la línea de calzado
informal para mujer de Mercury pudiera ser tomada por Active Gear’s en vez de interrumpirse. En
ese caso, pensaba que la empresa fusionada podría alcanzar un margen de EBIT del 9% y el
crecimiento de los ingresos del 3%.
4 En el momento del análisis de Liedtke, las obligaciones del Tesoro de EE.UU. con vencimiento a 1, 5, 10 y 20 años ofrecieron
rendimientos del 4,50%, 4,69%, 4,73% y 4,93%, respectivamente.
Anexo 1 Active Gear, Inc. Estados de Resultados Históricos, años que terminaron el 31
de diciembre ($ en miles)
Resultados de operación 2004 2005 2006

Ingresos $ 450.174 $ 469.704 $ 470.286
Menos: Costo de ventas 223.617 231.583 234.494
Utilidad Bruta 226.557 238.121 235.792
Menos: Gastos de ventas 127.705 130.242 130.471
Menos: Gastos generales y de administración 31.437 33.938 36.535
EBITDA 67.415 73.942 68.786
Menos: Depreciación y Amortización 7.049 7.343 8.366
EBIT 60.367 66.599 60.420
Menos: Gasto de Intereses Neto 5.092 5.143 5.098
Menos: Otros, neto 1.211 (752) 24
EBT 54.064 62.208 55.298
Menos: Impuestos 19.192 21.089 19.349
Utilidad Neta $ 34.872 $ 41.120 $ 35.949
Márgenes:
Crecimiento de Ingresos 1,7% 4,3% 0,1%
Margen de Utilidad Bruta 50,3% 50,7% 50,1%
Margen EBITDA 15,0% 15,7% 14,6%
Margen EBIT 13,4% 14,2% 12,8%
Margen EBT 12,0% 13,2% 11,8%
Tasa de Impuesto 35,5% 33,9% 35,0%
Márgen de Utilidad Neta 7,7% 8,8% 7,6%
RNOA 21,1% 10,8% 12,9%

ROE 18,5% 9,6% 12,1%
ATO 3,58% 2,00x 2,12x
Anexo 2 Active Gear, Inc. Balances Generales Históricos, al 31 de diciembre ($ en miles)

2004 2005 2006
Activos:
Efectivo y Equivalentes de Efectivo $ 92.735 $ 63.949 $ 54.509
Cuentas por Cobrar 46.,507 50.649 61.322
Inventario 38.493 50.140 56.030
Gastos Prepagados 8.298 10.051 12.223
Impuestos Diferidos 8.681 8.080 6.519
Derivados de Activo 0 1.813 53
Total Activos Circulantes 194.714 184.682 190.655
Propiedades, Planta y Equipo 23.694 24.712 28.392

Activos Intangibles 6.414 12.273 14.360
Crédito Mercantil 4.249 11.851 11.915
Otros Activos 2.982 3.,079 3.249
Total Activos $ 232.053 $ 236.596 $ 248.571
Pasivos y Capital Contable:

Cuentas por Pagar $ 15.711 $ 29.188 $ 33.009
Gastos Acumulados 37.211 30.553 36.718
Impuestos por Pagar 10.421 13.263 10.162
Derivados de Pasivo 0 0 0
Otros 4.514 0 878
Total Pasivo Circulante $ 67.858 $ 73.004 $ 80.767
Deuda a Largo Plazo 178.173 150.240 140.047

Compensación Diferida 3.763 4.814 3.919
Impuestos Diferidos 2.180 323 0
Total Capital Contable (19.921) 8.216 23.837

Total Pasivos y Capital Contable $ 232.053 $ 236.596 $ 248.571
410S14 -10-
Anexo 3 Datos seleccionados de Compañías Públicas de Calzado, 15 de marzo de 2007, excepto los señalados (valores no estadísticos $ en miles)
Ingreso
Valor de Deuda Beta de Ingresos Utilidades CAGR
Compañía Capitalización Neta (1) D/C Capital UDM UDM 2000-06
D&B Shoe Company 420.098 125.442 29,9% 2,68 2.545.058 67.679 6,6%
Marina Wilderness 1.205.795 (91.559) -7,6% 1,94 313.556 41,923 17.8%
General Shoe Corp. 533.463 171.835 32,2% 1,92 1.322.392 64,567 11.2%
Kinsley Coulter Products 165.560 82.236 49,7% 1,12 552.594 27,568 4.6%
Victory Athletic 35.303.250 7.653.207 21,7% 0,97 15.403.547 1,433,760 7.9%
Surfside Footwear 570.684 195.540 34,3% 2,13 1.241.529 73,124 10.1%
Alpine Company 1.056.033 300.550 28,5% 1,27 1.614.648 112,015 6.2%
Heartland Outdoor Footware 1.454.875 (97.018) -6,7% 1,01 1.176.144 86,156 8.5%
Templeton Athletic 397.709 169.579 42,6% 0,98 516.182 79,170 14.4%
Promedio 24,9% 9.7%
Margen Margen Margen EBIT EBITDA P/E B/V

Compañía EBIT EBITDA Ut.Neto Múltiplo Múltiplo Múltiplo Múotiple
D&B Shoe Company 4,4% 6,1% 2,7% 5,5x 3,9x 6.8x 0.9x
Marina Wilderness 22,1% 23,1% 13,4% 18,0x 16,9x 31.6x 6.0x
General Shoe Corp. 8,8% 11,5% 4,9% 6,8x 5,1x 9.1x 1.6x
Kinsley Coulter Products 6,9% 8,9% 5,0% 7,3x 5,5x 6.6x 0.7x
Victory Athletic 14,1% 16,0% 9,3% 22,1x 19,2x 27.1x 6.0x
Surfside Footwear 9,3% 10,8% 5,9% 7,4x 6,3x 8.6x 1.4x
Alpine Company 10,4% 12,2% 6,9% 9,0x 7,6x 10.4x 2.0x
Heartland Outdoor Footware 10,8% 12,6% 7,3% 12,0x 10,1x 18.6x 3.1x
Templeton Athletic 19,9% 20,2% 15,3% 6,2x 6,0x 5.5x 1.2x
Promedio 11,9% 13,5% 7,9% 10,5x 9,0x 13.8x 2.5x
(1) La deuda neta se define como la deuda menos efectivo y equivalentes de efectivo.
Nota: Los Múltiplos de Mercado están basados en el promedio de los últimos 3 años. “UDM” denota los últimos doce meses.
Anexo 4 Estados Financieros Históricos de Mercury Athletic Footwear ($ en miles)

Resultados operacionales: 2004 2005 2006
Ingresos Netos $ 340.578 $ 358.780 $ 431.121
Menos: Costo de Ventas 198.115 205.820 239.383
Ganancia Bruta 142.463 152.960 191.738
Menos: Ventas, General y Administrativo 102.410 113.892 139.933
EBITDA 40.053 39.067 51.804
Menos: Depreciación y Amortización 7.699 8.001 9.506
EBIT 32.353 31.066 42.299
Menos: Cargos Administrativos Generales 275 305 366
EBT 32.079 30.761 41.933
Menos: Impuestos 12.190 11.689 15.934
Ingreso Neto $ 19.889 $ 19.072 $ 25.998
Activos: 2004 2005 2006

Efectivo y Equivalente de Efectivo $ 12.203 $ 20.187 $ 10.676
Cuentas Por Cobrar 29.115 38.654 45.910
Inventario 53.552 70.818 73.149
Gastos Pagados por
Antiicpado 7.809 15.810 10.172
Total Activos Circulantes 102.679 145.470 139.908
Propiedad, Planta y Equipo 33.090 31.334 32.618

Marcas y Otros Intangibles 1.031 35.740 43.853
Crédito
Mercantil 554 34.605 43.051
Otros Activos 5.657 11.884 11.162
Total Activos $ 143.011 $ 259.032 $ 270.592
Pasivos y Patrimonio:
Cuentas por Pagar $ 12.838 $ 14.753 $ 16.981
Gastos Acumulados 13.040 21.955 18.810
Total Pasivo Circulante 25.878 36.708 35.791
Impuestos Diferidos 1.635 13.795 11.654

Obligación de Pensiones 8.131 9.256 9.080
Capital Contable 107.367 199.274 214.067

Total Pasivos y Capital Contable $ 143.011 $ 259.032 $ 270.592
BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 11
Anexo 5 Datos por Segmento de Mercury Athletic Footwear, 2004-2006 ($ en miles)
Deportivo Casual Deportivo Casual Corporativo

Año Fiscal 2006: Hombres Hombres Mujer Mujer No Asignado Consolidado
Ingresos $ 219.093 51.663 123.563 36.802 0 431.121
Ingresos Operacionales 31.421 8.242 12.703 (843) (9.224) 42.299
Total Activos $ 148.576 28.457 27.978 34.701 30.880 270.592
Año Fiscal 2005:

Ingresos $ 151.900 55.402 108.097 43.381 0 358.780
Ingresos Operacionales 18.398 9.077 11.631 (1.013) (7.027) 31.066
Total Activos $ 173.482 30.842 24.267 12.197 18.244 259.032
Año Fiscal 2004:

Ingresos $ 131.636 58.787 95.897 54.258 0 340.578
Ingresos Operacionales 17.720 9.196 9.109 462 (4.134) 32.353
Total Activos $39.543 34.966 22.526 15.056 30.919 143.011
Deportivo Casual Deportivo Casual Corporativo

Hombres Hombres Mujer Mujer No Asignado Consolidado
2006 Márgenes EBIT 14,3% 16,0% 10,3% -2,3% -2,1% 9,8%
2005 Márgenes EBIT 12,1% 16,4% 10,8% -2,3% -2,0% 8,7%
2004 Márgenes EBIT 13,5% 15,6% 9,5% 0,9% -1,2% 9,5%
Anexo 6 Mercury Athletic Footwear: Caso Base Proyectado por Segmento ($ en miles)
Deportivo Hombre: 2007 2008 2009 2010 2011

Ingresos $ 251.957 $ 282.192 $ 310.411 $ 335.244 $ 352.006
Menos: Gastos Operacionales* 218.435 244.647 269.112 290.641 305.173
Utilidad de
Operación 33.522 37.545 41.299 44.603 46.834
Casual Hombre:
Ingresos 52.179 53.223 54.287 55.916 57.594
Utilidad de
Operación 8.345 8.512 8.682 8.943 9.211
Deportivo Mujer
Ingresos 138.390 153.613 167.438 179.159 188.117
Utilidad de
Operación 14.088 15.638 17.045 18.238 19.150
Casual Mujer:
Ingresos 36.802 0 0 0 0
Menos: Gastos Operacionales* 37.265 0 0 0 0
Utilidad de
Operación (463) 0 0 0 0
Ingreso Consolidado 479.329 489.028 532.137 570.319 597.717

Menos: Gastos Generales 8.487 8.659 9.422 10.098 10.583
Utilidad de Operación Consolidado $ 47.005 $ 53.036 $ 57.605 $ 61.686 $ 64.612
Gastos de Capital Estimados 11.983 12.226 13.303 14.258 14.943

Depreciación Estimada 9.587 9.781 10.643 11.406 11.954
* Los gastos operativos incluyen una asignación de la depreciación para cada segmento.
BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 13
Anexo 7 Mercury Athletic Footwear: Proyección de algunas Cuentas de Balance General; 2007–2011
($ en miles)
Cuentas de Balance General

Seleccionadas: 2007 2008 2009 2010 2011
Activos
Efectivo Usado en Operaciones $ 4.161 $ 4.195 $ 4.566 $ 4.894 $ 5.130
Cuentas por Cobrar 47.888 48.857 53.164 56.978 59.715
Inventario 83.770 85.465 92.999 99.672 104.460
Gastos pagados por
anticipado 14.474 14.767 16.069 17.222 18.049
Propiedad, Planta y Equipo 35.015 37.460 40.120 42.972 45.961

Marcas y Otros Intangibles 43.853 43.853 43.853 43.853 43.853
Crédito Mercantil 43.051 43.051 43.051 43.051 43.051
Otros Activos 11.162 11.162 11.162 11.162 11.162
Pasivos
Cuentas por Pagar $ 18.830 $ 18.985 $ 20.664 $ 22.149 $ 23.214
Gastos Acumulados 22.778 22.966 24.996 26.792 28.081
Impuestos Diferidos 11.654 11.654 11.654 11.654 11.654

Obligación de Pensión 9.080 9.080 9.080 9.080 9.080

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SEPTIEMBRE 18, 2009

Mercury Athletic Footwear:

Athletic y la Industria del Calzado Casual

Active Gear, Inc.

2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

Active Gear 42,5

Política Financiera y Rendimiento

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 3

Mercury Athletic Footwear

El rendimiento de Mercury fue desde su compra heterogéneo, pero a la vez desenfocado en su

4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

Varios factores contribuyeron a la disminución de la rentabilidad. En primer lugar, el crecimiento

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 5

Calzado deportivo para hombres

Adicionalmente al crecimiento en las ventas, el calzado deportivo de hombre gozaba de márgenes

Calzado casual para hombre

A pesar de su pequeño tamaño y los recientes descensos de ventas, el segmento informal de

Calzado deportivo para mujer

6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

Calzado casual para mujer

Evaluación de Mercury Athletic

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 7

Resultados de operación 2004 2005 2006

RNOA 21,1% 10,8% 12,9%

8 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

Anexo 2 Active Gear, Inc. Balances Generales Históricos, al 31 de diciembre ($ en miles)

Propiedades, Planta y Equipo 23.694 24.712 28.392

Pasivos y Capital Contable:

Deuda a Largo Plazo 178.173 150.240 140.047

Total Capital Contable (19.921) 8.216 23.837

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 9

Margen Margen Margen EBIT EBITDA P/E B/V

Anexo 4 Estados Financieros Históricos de Mercury Athletic Footwear ($ en miles)

Activos: 2004 2005 2006

Propiedad, Planta y Equipo 33.090 31.334 32.618

Impuestos Diferidos 1.635 13.795 11.654

Capital Contable 107.367 199.274 214.067

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 11

Anexo 5 Datos por Segmento de Mercury Athletic Footwear, 2004-2006 ($ en miles)

Deportivo Casual Deportivo Casual Corporativo

Año Fiscal 2005:

Año Fiscal 2004:

Deportivo Casual Deportivo Casual Corporativo

12 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

Deportivo Hombre: 2007 2008 2009 2010 2011

Ingreso Consolidado 479.329 489.028 532.137 570.319 597.717

Gastos de Capital Estimados 11.983 12.226 13.303 14.258 14.943

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 13

Cuentas de Balance General

Propiedad, Planta y Equipo 35.015 37.460 40.120 42.972 45.961

Impuestos Diferidos 11.654 11.654 11.654 11.654 11.654

14 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

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