Gerenciamento de Projetos

Agenda

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

DEFINIR AS ATIVIDADES
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
CONTROLE DO CRONOGRAMA

Pág: 2
Gerenciamento do Tempo

“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não

puder ser administrado, nada pode ser
administrado”
Peter Drucker

Página 3
Um exemplo: Sydney Opera House

Estimativa inicial: 6 anos e 7 milhões de dólares

Realidade final: 16 anos e 120 milhões de dólares.
Foi um fracasso?
Certamente não. A SOH é um marco turístico que
tornou a cidade conhecida no mundo todo!

Página 4
Os Processos de Gerenciamentos de Tempo

Página 5
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DEFINIR AS ATIVIDADES
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
CONTROLE DO CRONOGRAMA

Página 6
Planejar o gerenciamento do cronograma

É o processo de estabelecer as políticas, procedimentos e documentação para o

planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma.

Entradas Ferramentas e Técnicas Saída

• Plano de gerenciamento • Opinião especializada • Plano de gerenciamento
do projeto • Técnicas analíticas* do cronograma
• Termo de abertura • Reuniões
• Fatores ambientais da
organização
• Ativos de processos
organizacionais

*Como vão ser estimadas as durações, qual o software de

cronograma a utilizar, como comprimir o cronograma, etc...

Página 7
Plano de gerenciamento do cronograma

 Metodologia e ferramenta e ser usada para

desenvolver o cronograma
 Unidades de medida a serem usadas(horas,
dias ou semanas?)
 Procedimentos relacionados(como a EAP)
 Como será feita a manutenção do cronograma
 Limites de controle, desvio permitido antes
que alguma ação seja tomada(em % do
planejado)
 Nível de exatidão das estimativas de duração
(intervalo aceitável)
 Regras de medida do desempenho
 Formatos de relatórios a serem produzidos

Página 8
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DEFINIR AS ATIVIDADES
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
CONTROLE DO CRONOGRAMA

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Definir as atividades

É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as

entregas do projeto.

Entradas Ferramentas e Técnicas Saída

• Plano de gerenciamento • Decomposição • Lista das atividades
do projeto • Planejamento em ondas • Atributos das atividades
• Linha de base do escopo sucessivas • Lista de Marcos
• Fatores ambientais da • Opinião especializada
Empresa
• Ativos de processos
organizacionais

*As atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho

Página 10
 Decomposição

Da EAP

As Atividades não
estão na EAP

Lista das Atividades

Página 11
Planejamento em ondas sucessivas


 detalhado fase
 em níveis altos da EAP
resto
Planejamento Original
parada

Projeto Real

Página 12
Exemplo de Cronograma

Página 13
Sequenciar as atividades

Determinar as relações lógicas de interdependências entre as tarefas.

Aspectos importantes:
Determina o “processo” de execução
do projeto.
É a base para o cálculo de cronograma
para os softwares de gerência de projetos.
Necessita conhecimento técnico do
produto do projeto para confecção.
Deve exprimir a realidade lógica do
processo de execução em qualquer
circunstância do projeto.

Página 14
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SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
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CONTROLE DO CRONOGRAMA

Página 15
Sequenciar as atividades

É o processo de identificar e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto
Entradas
• Plano de gerenciamento do
cronograma
• Lista das atividades
• Atributos das atividades
• Lista dos marcos
• Declaração do escopo do
projeto
• Fatores ambientais
• Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e
Saída
Técnicas
• Método do diagrama de • Diagramas de rede do
precedência (MDP) cronograma do projeto
• Determinação de • Atualizações dos
dependência documentos do projeto
• Aplicação de antecipações
e esperas

Página 16
Diagrama de Rede

Diagrama de rede é um gráfico esquemático das atividades do

cronograma e das relações lógicas entre elas(dependências)
Determina o modo de execução do projeto
É a base para o cálculo de cronograma para os softwares de
gerenciamento de projetos
D E K L

INÍCIO A B C J M FIM

F H I

Página 17
Método do Diagrama de Precedência(PDM)

Atividade no Nó(ANN)
 Utiliza nós (caixas) para representar as atividades e as conecta por
flechas que representam as relações lógicas entre elas.

Café da Manhã

Preparar Passar
torrada Manteiga

Esquentar
Ferver ovo
Água
Início Final
Preparar
Servir Café
Café

Arrumar a Servir o
Mesa cereal

Página 18
Método do Diagrama de Precedência(PDM)

Predecessora
 Término-Início
Sucessora

 Término-Término Predecessora

Sucessora
 Início-Início
Predecessora

 Início-Término Sucessora

Predecessora

Sucessora

Página 19
Determinação de dependência

 Obrigatória

 Arbitradas

 Externas –

Página 20
Método do Diagrama de Precedência(PDM)
 Lead – Antecipação (Fast-Tracking):

Predecessora

Sucessora
Antecipação

 Lag – Defasagem:

Predecessora

Sucessora

Defasagem

Página 21
Exercícios (Rede PDM)

ATIVIDADES SUCESSORA
(PREDECESSORA)

---- A
----- B
Para a TABELA ao lado
----- C
desenhe a representação
A D
em REDE PDM B E
C F
F G
D, E, G H
------ I
I J
J, H K

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Página 23
Estimar os recursos das atividades

É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material,

pessoas,equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar
cada atividade

Entradas Ferramentas e Saída

• Plano de gerenciamento
do cronograma
• Lista das atividades
• Atributos das atividades
• Calendários dos
recursos
• Registro de riscos
• Fatores ambientais da
empresa
• Ativos de processos
organizacionais
Técnicas
• Opinião especializada
• Análise de alternativas
• Dados publicados para
auxilio a estimativas
• Estimativa bottom-up
• Software de
gerencimento de
projetos
• Requisitos de recursos
das atividades
• Estrutura analítica dos
recursos
• Atualizações dos
documentos do projeto

Página 24
Estimativa de Recursos das Atividades
• Recursos necessários para a atividade – Identificam e descrevem a
quantidade, a data e utilização e o tipo de recursos necessários a cada
atividade em um pacote de trabalho;
• Atributos das atividades (atualizados) – Identificador da atividade, descrição,
responsável, predecessoras e sucessoras(se houverem) e etc..
• Mudanças solicitadas – A determinação de relacionamentos lógicos entre
atividades pode gerar solicitações de mudanças na lista de atividades ou
nos atributos das mesmas;
• Estrutura analítica dos recursos – Estrutura hierárquica com identificação de
tipo e categoria (Ex: equipamento com pessoas e materiais necessários para
operá-lo;

Recursos Humanos
Materiais Custo do
Equipamentos Projeto
Facilidades
Suprimentos
Mercadorias

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Página 26
Estimar as Durações das Atividades

Estimativa do número de períodos de trabalho necessários para terminar as

atividades específicas com os recursos estimados

Entradas
• Plano de gerenciamento
do cronograma
• Lista das atividades
• Atributos das atividades
• Requisitos de recursos das
atividades
• Calendários dos recursos
• Declaração do escopo do
projeto
• Fatores ambientais da
empresa
• Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e
Saída
Técnicas
• Opinião especializada • Estimativas de duração
• Estimativa análogo das atividades
• Estimativa paramétrica • Atualizações dos
• Estimativa de três pontos documentos do projeto
• Técnicas de decisão em
grupo
• Análise de reservas

Página 27
Entrada para estimar as durações

• Atributos das atividades

• Grau de risco, natureza, quantitativo físico
• Calendários dos Recursos (humanos e materiais)
• Tipo, quantidade, disponibilidade e capacidade
• Escopo
• Restrições e premissas
• Fatores ambientais
• Existência de banco de dados de estimativas de duração e outros
dados de referência
• Métricas de produtividade
• Informações comerciais publicadas
• Ativos
• Informação histórica sobre duração
• Ligações aprendidas

Página 28
Técnicas de Estimativa de Duração

• Estimativa Análoga: usa a duração de um projeto anterior para

estimar a duração de um projeto futuro
• Estima o valor bruto, em geral nas fases iniciais do projeto
• Usa informações históricas e opinião
especializada(experiência empírica de profissionais em
projetos anteriores similares)
• Estimativa Paramétrica: utiliza uma relação estatística entre
dados históricos e outras variáveis.
• Multiplica a quantidade de trabalho a ser executado pelas
horas de mão de obra por unidade de trabalho Ex.: 5
desenhos x 5hora/desenho = 25 horas
• Análise de Reservas: reservas de tempo para considerar as
incertezas do cronograma. Podem ser separadas das atividades
e agrigadas em pulmões(buffers).

Página 29
PERT –Program evaluation and review
Technique

• PERT – Program Evaluation and Review Technique,(Técnica de

Avaliação e Revisão de Programas),(1957-58; U.S. Navy, Booz-Allen,
Lockheed – Programa Polaris
• Considera as incertezas das estimativas e riscos, dentro de uma faixa
de variabilidade
• Calcula a duração esperada da atividade usando uma média
ponderada
• Três estimativas de tempo por atividade: pessimista(P), mais
provável(M) e otimista (O), com ênfase na mais provável

Página 30
Estimativa da Duração

Através de uma média ponderada de três referenciais (otimista,

pessimista e mais provável) calcula-se a estimativa de duração
esperada, estatisticamente, de uma determinada tarefa.

To ..... Duração de tempo otimista

Tp ..... Duração de tempo pessimista

Tmp ..... Duração de tempo mais provável

Te = To + 4 Tmp + Tp DESVIO PADRÃO = Tp - To

6 6

ESTIMADO Variância = ((Tp – To)/6) 2

Página 31
Exercício
A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que estão no
“caminho crítico”. Calcule:
1. Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.
2. Qual o “Prazo Mais Provável” para conclusão do projeto.

Observação: Utilize o modelo de três pontos

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ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
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Página 33
Desenvolver o cronograma
Análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições visando criar o cronograma do projeto
Entradas
• Plano de gerenciamento do
cronograma
• Lista das atividades
• Atributos das atividades
• Diagramas de rede do
cronograma
• Requisitos de recursos das
atividades
• Calendários do recursos
• Estimativas de duração das
atividades
• Declaração do escopo do
projeto
• Fatores ambientais
• Ativos de processos
organizacionais
Página 34
Ferramentas e
Técnicas
• Analise de rede do
cronograma
• Método do caminho crítico
• Método da corrente crítica
• Técnicas de otimização de
recursos
• Técnicas de modelagem
• Aplicação de antecipações e
esperas
• Compressão do cronograma
• Ferramentas de elaboração
de cronograma
Saída
• Cronograma do projeto
• Linha de base do
cronograma
• Dados do cronograma
• Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
• Atualizações dos
documentos do projeto
Cronograma

• As datas das atividades são preliminares até que a alocação dos

recursos tenha sido confirmada
• Inicia-se sem restrições(datas impostas, eventos-chave), para
posteriormente adequar às restrições existentes.

Cronograma original (sem restrições)

Restrições – datas e prazos combinados

Cronograma revisado

• Técnicas de Modelagem
• Análise “e-se” usadas para analisar diferentes cenários
• Simulações(como análise de Monte Carlo) calculam múltiplas
durações para o projeto com base em diferentes valores para as
atividades, visando determinar seu risco
Página 35
CRASHING e FAST TRACKING

CRASHING

FAST TRACKING

Página 36
ADIANTAMENTOS e ATRASOS

OU

Página 37
Método do Caminho Crítico (CPM)-Critical Path
Method

• Consiste no cálculo das datas de início e término para todas as

atividades do projeto, não considerando restrições proveniente de
outras áreas. Esta programação inicial é ajustada então aos limites
de escopo, recursos, custo, risco, etc, resultando no cronograma
final.
• MCC foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e
cronograma de manutenção e construção de fábricas;
• Usa uma única duração, a Mais Provável;

Página 38
Método do caminho crítico(CPM)

Café da Manhã Preparar torrada Passar manteiga

2 min 1 min

Esquentar água Ferver ovo

7 min 3 min

Início Preparar café Servir café

Início

8 min 1 min

Arrumar a mesa Servir o cereal

3 min 1 min

Página 39
Caminho Crítico

• O caminho crítico é o caminho mais longo através do diagrama

• É a menor quantidade de tempo em que o projeto pode ser completado
• A duração do cronograma é a do caminho crítico
• Tem folga zero/não tem folga
• Indica as tarefas a monitorar
• Não considera qualquer limitação nos recursos
• É possível haver mais que um caminho crítico
• Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as
rotas mais longas através do diagrama
• Aumenta o risco

Página 40
 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

Início Término
• Método de Cálculo: mais cedo mais cedo

• Calcula-se as datas:
(IMC) (TMC)

• Início mais cedo e início mais tarde Atividade

• Termino mais cedo e término mais tarde Duração
Início Término
mais tarde mais tarde

• Calcula-se as Folgas (para cada atv): (IMT) (TMT)

• Folga Livre: quanto uma atividade pode atrasar sem

atrasar sua sucessora direta FL = IMC (sucessora) - TMC
(da atv)
• Folga Total: quanto uma atv pode atrasar sem atrasar o
projeto FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma
mesma atividade)

Página 41
 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

Qual o Caminho Crítico ?

IMC TMC IMC TMC IMC TMC
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
IMC TMC
Início H Fim
0 dias 2 dias 0 dias

IMC TMC IMC TMC IMC TMC IMT TMT

B D E
3 dias 3 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT

IMC TMC

F
2 dias
IMT TMT
Página 42
 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

Qual o Caminho Crítico ? A – C – G – H (18 dias)

IMC TMC IMC TMC IMC TMC
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
IMC TMC
Início H Fim
0 dias 2 dias 0 dias

IMC TMC IMC TMC IMC TMC IMT TMT

B D E
3 dias 3 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT

IMC TMC

F
2 dias
IMT TMT
Página 43
 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)

IMC TMC IMC TMC IMC TMC
0 7 7 13 13 16
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
IMC TMC
16 18
Início H Fim
0 dias 2 dias 0 dias

IMC TMC IMC TMC IMC TMC IMT TMT

0 3 3 6 6 9
B D E
3 dias 3 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT

IMC TMC
3
F
5 FL = IMC ( sucessora) -
2 dias TMC ( predecessora )
IMT TMT

Página 44
 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)

IMC TMC IMC TMC IMC TMC
0 7 7 13 13 16
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
0 7 7 13 13 16
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
IMC TMC
16 18
Início H Fim
0 dias 2 dias 0 dias
16 18
IMC TMC IMC TMC IMC TMC IMT TMT
0 3 3 6 6 9
B D E
3 dias 3 dias 3 dias
7 10 10 13 13 16
IMT TMT IMT TMT IMT TMT

IMC TMC
3 5
F
2 dias FT = IMT - IMC ou TMT – TMC
11 13
IMT TMT (sempre de uma mesma atividade)
Página 45
NIVELAMENTO DE RECURSOS

 Nivelamento de Recursos:

método baseado em recursos

Página 46
 Nivelamento de Recurso
 Antes do Nivelamento

 Utilização dos Recursos

Página 47
 Nivelamento de Recurso
 Após o Nivelamento

 Utilização dos Recursos

Página 48
Método da Corrente Crítica(Eliyahu Godratt)

 Caminho Crítico antes

Cronogram
a ANTES
do
nivelamento
de recursos

 Corrente Crítica
Corrente Crítica

Cronograma
APÓS o
nivelamento de Corrente
recursos Crítica

Página 49
Método da Corrente Crítica(Eliyahu Godratt)



Data de
término do
projeto

Corrente Crítica
Buffer do projeto

Buffers de alimentação

Página 50
Gerenciamento Buffer

 Corrente Crítica


 1/3
 2/3
 último terço

Página 51
Método da Corrente Crítica


Página 52
Formatos de Cronograma
Tabular Diagrama de Rede

Gráfico de Gráfico de
Barras(Gantt) Marcos

Página 53
Desenvolvimento do Cronograma


Página 54
Exemplo de Software












Página 55
Controle do Cronograma

Página 56
Agenda

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

DEFINIR AS ATIVIDADES
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
CONTROLE DO CRONOGRAMA

Página 57
Controle do Cronograma

É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do

seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
cronograma

Entradas
• Plano de gerenciamento do
projeto
• Cronograma do projeto
• Dados sobre o desempenho
do projeto
• Calendários do projeto
• Dados do cronograma
• Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e
Técnicas
• Revisões de desempenho
• Software de gerenciamento
de projetos
• Técnicas de modelagem
• Antecipações e esperas
• Compressão
• Ferramenta de cronograma
Saída
• Informações sobre o
desempenho do trabalho
• Previsões
• Solicitações de mudança
• Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto e
dos documentos do projeto
• Atualizações dos ativos de
processos organizacionais

Página 58
Controlar o Cronograma

 Determinar a situação atual do cronograma

 Determinar se mudou, as causas e gerenciar as mudanças

 Revisões de desempenho
 Medem
 As datas reais de início e término
 A porcentagem completa
 A duração restante
 Comparam
 Progresso em relação ao caminho crítico
 Buffer restante na corrente crítica
 Analisam
 Tendência
 A variação em relação à linha de base

Página 59
Obrigado!