CAPITULO 3. PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION. Plazola Cisneros en 1966 definié el rendimiento de la mano de obra en construccién como la capacidad del elemento humano para ejecutar un trabajo, asi mismo en ese entonces, sefialaba la necesidad de “estudiar los rendimientos humanos en la construccién en forma regional a fin de compenetrarse ampliamente, debido a que la mano de obra es sumamente variable y susceptible de modificarse seguin el clima, altiud y latitud, y en general, esté sujeta a las condiciones propias de cada regién y al medio ambiente circundante que modifica el factor hombre; sin este conocimiento preciso no se podré coordinar material de construccién y rendimientos en forma adecuada’ (Plazola Cisneros, 1995). El mismo autor determiné todos los rendimientos de mano de obra que aparecen en sus andlisis de costos, considerando los rendimientos de personal obrero del Distrito Federal Por su parte Suarez Salazar, otro autor al que frecuentemente se recurre para obtener datos sobre rendimientos, también seflala, de sus tablas de rendimientos promedios determinadas para la Ciudad de México y sus alrededores que, “la informacién tiene como fin normar un rango légico, para que en cada caso particular el usuario de los datos, los investigue en forma exhaustiva, consistente y estadistica para integrar sus propios rendimientos, producto de su experiencia, sus politicas de empresa, sus relaciones humanas, su estudio de tiempos y movimientos, ete.” (Suarez Salazar, 2004) En otras publicaciones especializadas en la materia, como el * janual BIMSA’ (Costos de Edificacién), los rendimientos se presentan dentro de las matrices o tarjetas de costos y se hace la aclaracién que “debido al caracter profundamente aleatorio de las condiciones bajo las que se desempefian las construcciones, la publicacién pretende ser un auxiliar para quien elabora presupuestos, ya que el usuario debe investigar con precisin los materiales, equipos, destajos, rendimientos y matrices de mayor relevancia” (Costos de Edificacién, 2005). aves, 17Productividad en la Industria de la Construccion. Sin considerar las fuentes anteriormente citadas, todas las demas tablas de rendimientos que se han podido recabar, ya sea mediante internet u otros medios, no especifican las zonas para las que son validas ni las condiciones bajo las cuales se determinaron, por lo tanto, estos documentos no son recomendados, pueden ser de utilidad, pero no se garantiza su correlacion real en obra. En las publicaciones de E.U. se hace la misma advertencia de la variabilidad de los valores presentados, es comin en ese pais, que el rendimiento se especifique en tiempo requerido (en horas 0 jornadas de trabajo) para producir un nlimero especifico de unidades de trabajo, por ejemplo, para el pegado de ladrillo “12 horas-hombre por 1,000 ladrillos Lo expuesto anteriormente pretende demostrar la carencia y necesidad de datos especificos para el 4rea metropolitana de Monterrey y de una metodologia adecuada y probada para la recoleccién y determinacién de los rendimientos. 3.1, TEORIA DE LA PRODUCTIVIDAD. En el presente documento se aborda el tema de “productividad” por su intima relacién con el concepto de “rendimiento", de echo para fines de esta investigacién se pueden considerar sinénimos debido a las siguientes observaciones’ + La productividad ha sido definida de diversas formas dependiendo de su campo de aplicacién © propésito, en ocasiones puede ser utilizada como un indicador de retroalimentacién para indicar ciertas acciones, sobre todo si es utilizada en conjunto con indicadores externos o histéricos + En términos generales la productividad no es mas que la relacién entre las salidas y las entradas de un sistema. El Diccionario de la Lengua Espafiola la define como “la relacion entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energia, etc.” De esta forma es posible hablar de productividad total y parcial. 18 race,Capitulo 3 La Productividad Total es la medicién de todos los elementos de entrada utilizados en la generacién de los elementos de salida. Productos + Servicios Productividad Total - ‘ Mano de obra + Material + Capital » La Productividad Parcial es la medicién de un elemento de entrada utilizado en la generacién de los elementos de salida, asi se puede tener productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, ete. Considerando como entrada Unicamente la Mano de Obra se tendré la siguiente expresién: Productividad de la Mano de Obra - Productos + Servicios Mano de obra Por otra parte, atendiendo al Diccionario de la Lengua Espafiola quien define al rendimiento” como “producto o utilidad que rinde 0 da alguien o algo” 6 “proporcién entre el producto 0 el resultado obtenido y los medios utilizados’ Productividad de la mano de obra, desde el punto de vista de manufactura, se puede definir como “el total de mano de obra requerida para fabricar un producto” con medidas de: produccién por unidad de tiempo, mano de obra por unidad producida, etc., mientras que en la industria de la construccién en México, se entiende el rendimiento de la mano de obra como “la cantidad de unidades de trabajo terminadas 0 producidas en una jornada por una determinada cuadrilla”, por ejemplo, metros ctibicos de excavacién por jornal Internacionalmente y en particular en Estados Unidos de Norteamérica (referencia en Investigacion y bibliografia por excelencia), los rendimientos de la mano de obra en construccién se manejan como productividad de la mano de obra en construccién. Wasem, 19Productividad en la Industria de la Construccion. Podemos concluir entonces, que el rendimiento de la mano de obra en la construccién es una medida de productividad parcial, es decir, una razén de salida (unidad de medicién) sobre una sola entrada (jomadas de trabajo). Ahora bien, dentro del rendimiento de la mano de obra podemos distinguir: Rendimiento Teérico: Es el que se utiliza como base de comparacién, se puede obtener de tablas de rendimientos disponibles en el mercado o de datos histéricos del propio contratista Rendit jento Ideal: Es el numero de elementos por unidad de tiempo que una cuadrilla es capaz de producir en condiciones ideales, es decir, si que existieran pérdides de tiempo, retrasos ni defectos. Este se puede calcular dividiendo el total de unidades producida entre el tiempo productive. También se puede llamar rendimiento sin retrasos. Rendimiento Real: Es la cantidad de unidades por jornada que una cuadrilla es capaz de producir bajo condiciones reales de trabajo. Se puede estimar mediante el rendimiento observado. Rendimiento Observado: Es la cantidad de elementos que una cuadrilla produce en cierta cantidad de tiempo. 3.2. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. Bajo el enfoque de “Construccién Sin Perdidas’ (Lean Construction), un aumento de productividad se logra al reducir las actividades que contribuyen a generar valor y al eliminar las que no generan valor dentro de la cadena de valor. Por ello a continuacién se define el “valor”, la “cadena de valor’ y el “desperdicio” El valor es considerado como una aptitud 0 capacidad del producto o servicio proporcionado al cliente en el tiempo preciso y a un precio adecuado. Dicho valor esta siempre asociado al producto y debe satisfacer los intereses y necesidades del cliente. Para ello se requiere un andlisis subjetivo sobre la manera en que se genera el valor dentro de un proceso” 20 race,Capitulo 3 En la corriente “lean”, el valor es definido como lo que el cliente esta dispuesto a pagar. El valor 8 definido por el cliente y creado por el productor. “La cadena de valor en el proceso de produccién de un producto, es definida como “el conjunto de acciones requeridas para llevar un producto o servicio de la etapa de planeacién hasta la transformacién en producto o servicio terminado. Las diversas acciones que integran la cadena de valor se clasifican en actividades de conversion y actividades de flujo (materiales e informacién) necesarias para ligar las actividades de conversion. Por otra parte, existen dentro de todo proceso actividades que agregan valor al idades que no mismo (generalmente consideradas como actividades de conversién) y acti agregan valor al proceso (consideradas como pérdidas o desperdicios). Considerando los concepts de valor y flujo en un proceso las diferentes actividades que Integran la cadena de valor del mismo se pueden clasificar en las siguientes categorias: 1. Actividades que generan valor al proceso. Estas son llamadas actividades de conversién ya que transforman materias primas en productos terminados o en la prestacion de un servicio. 2. Actividades que no generan valor al proceso pero son inevitables de acuerdo a la tecnologia actual o caracteristicas particulares del proceso en si, por lo tanto, no pueden ser eliminadas. 3. Actividades que no agregan valor al proceso y pueden ser reducidas o eliminadas. Generaimente estas actividades estan relacionadas con acciones como supervisién, inspeccién, entre otras”. (GARCIA, 2008). Puede considerarse como desperdicio cualquier cosa mas del minimo necesarlo de recursos, materiales, equipo, espacio y personal requerido para agregar valor al cliente. Desperdicio es toda actividad que no agrega valor al producto, pero si le agrega costo wren 24 Wren,Productividad en la Industria de la Construccion. 3.3. MEJORA CONTINUA. (Valiente Arano, 2002) A través de los afios los empresarios han manejado sus negocios trazandose sdlo metas limitadas, que les han impedido ver mas allé de sus necesidades inmediatas, es decir, planean Unicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles dptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Segiin los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compafiias de mayor éxito en el mundo radica en poser estandares de calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofia que debe ser aplicada a todos los niveles jerarquicos en una organizacién, y ésta implica un proceso de mejora continua que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte mas amplio, donde se buscaré siempre la excelencia y la innovacién que llevarén a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satistacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lider de su organizacién, asegurande la participacién de todos que involucréndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecucién del proceso y la més importante fuerza impulsadora de su empresa Para llevar a cabo este proceso de mejora continua tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracién que dicho proceso debe ser: econdmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta: y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempefio logrado. - Definicion. James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo mas efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cémo cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso. 22 race,Capitulo 3 Abell, D. (1994), da como concepto de mejora continua una mera extensién histérica de uno de los principios de la gerencia cientifica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Edward Deming (1996), segtn la éptica de este autor, la administracién de la calidad total requiere de un proceso constante, que sera llamado mejora continua, donde la perfeccién nunea se logra pero siempre se busca. La mejora continua es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo 3.3.2. Importancia de la mejora continua. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicacién se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacién. A través de la mejora continua se logra ser mas productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacién, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algtin inconveniente pueda mejorarse o corregitse. |. Ventajas y desventajas de la mejora continua. Ventajas: Se concentra el esfuerzo en ambitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccién de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccién en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacién hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptacién de los procesos a los avances tecnolégicos Permite eliminar procesos repetitivos. rom. 23Productividad en la Industria de la Construccion. Desventajas: 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un érea especifica de la organizacién, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2, Requiere de un cambio en toda la organizacién, ya que para obtener el éxito es necesaria la participacién de todos los integrantes de la organizacién y a todo nivel. 3, En vista de que los gerentes en la pequefia y mediana empresa son muy conservadores, la mejora continua se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes. 3. |. El proceso de mejoramiento. La busqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada dia. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la ‘empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversion en nueva maquinaria y equipo de alta tecnologia mas eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio @ los clientes, el aumento en los niveles de desempefio del recurso humano a través de la capacitacién continua, y la inversién en investigacién y desarrollo que permita a la empresa estar al dia con las nuevas tecnologias. 3. .1. Actividades basicas de mejoramiento. ‘Segiin Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberfan formar parte de toda empresa, sea grande 0 pequefia: 1. Obtener el compromiso de la alta direccién. Establecer un consejo directivo de mejoramiento, Conseguir la participacién total de la administracién, Asegurar la participacién en equipos de los empleados. eX 24 race,Capitulo 3 5. Conseguir la participacién individual. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos) Desarrollar actividades con la participacién de los proveedores, Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. 3.3.5, Pasos basicos para la mejora continua. (Pérez Nufiez, 2005) Los siete pasos del proceso de mejoramiento son. Seleccién de los problemas (oportunidades de mejora) Cuantificacién y subdivision del problema. Analisis de las causas, raices especificas. Establecimiento de los niveles de desempefio exigides (metas de mejoramiento), Definicién y programacién de soluciones. Implantacion de soluciones. Acciones de Garantia NOONE Primer Paso: Seleccién de los problemas (oportunidades de mejora). Este paso tiene como objetivo: la identificacién y seleccién de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo analisis. Este primer peso consiste en las siguientes actividades: + Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. + Elaborar el diagrama de caracterizaci6n de la unidad. «© Definit en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviacién de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. + Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anélisis. rom. 25Productividad en la Industria de la Construccion. + Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotacién. + Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicacién de una matriz de criterios multiples, de acuerdo con la opinién del grupo o su superior. Segundo Paso: Cuantificacion y subdivision del problema u oportunidad de mejora seleccionada, El objetivo de este paso es: la definicién del problema, su cuantificacién y la posible subdivision en subproblemas o causas raices. En este paso se trata de afinar el anélisis del problema realizando las siguientes actividades: + Establecer el o los tipos de indicadores que dardn cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definicién del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. + Estratificar ylo subdividir el problema en sus causas-raices. ‘+ Cuantificar el impacto de cada subdivision y darle prioridad. Tercer paso: Andlisis de causas raices especificas. El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raices especificas del problema en cuestién, aquelias cuya eliminacion garantizara la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacién de las causas raices dependeré de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Actividades a realizar en este paso son + Para cada subdivision del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas, ‘+ Agrupar las causas listadas segtin su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto) * Cuantificar las causas (0 nueva subdivisién) para verificar su impacto y relacién con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raices més relevantes. Durante el analisis surgiran los llamados problemas de solucién obvio que no requieren mayor verificacion y analisis para su solucién, por lo que los mismos deben ser enfrentados 26 race,Capitulo 3 sobre la marcha. Esto ocurriré con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoria de los procesos est fuera de control Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desemperio exigido (metas de mejoramiento). El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempefio exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Actividades a seguir en este paso son: + Establecer los niveles de desempefio exigides al sistema a partir de, segun el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, politicas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacién de los competidores. * Graduar el lagro de! nivel de desemperio exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raices identificadas, esta actividad tendré mayor precision en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenide mayor rigurosidad en el analisis, + En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempefio demasiado ambiciosos para evitar desmotivacién o frustracién del equipo; més bien con niveles aleanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje Quinto paso: Diseiio y programacién de soluciones. El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidiran significativamente en la eliminacién de las causas raices. En una organizacién donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistematico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos mas avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, seguin el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su disefio. En todo caso, cuando la identificacién de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Actividades a realizar en este paso son: Para cada causa raiz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones rom. 27Productividad en la Industria de la Construccion. mas rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y disefio basico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votacién: Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes, para ello conviene utilizar miltiples criterios como los sefialados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. Programar la implantacién de la solucién definiendo con detalle las SW-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuéndo, dénde, quién y cémo, elaborando el cronograma respective. No debe descartarse a priori ninguna solucién por descabellada o ingenua que parezca, a veces detras, de estas ideas se esconde una solucién brillante o parte de la solucién. Para que el proceso de implantacién sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucién) y hacer énfasis en la programacién, en el quién y cuando. Sexto paso: Implantacion de soluciones. Este paso tiene dos objetivos: 1, Probar la efectividad de la(s) solucion(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. 2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacién en el trabajo diario. Las actividades a realizar en esta etapa estaran determinadas por el programa de acciones, sin ‘embargo, ademas de la implantacién en si misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucién y de los reajustes que se vayan determinando necesarios sobre la marcha. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempefio seleccionados para evaluar el impacto. Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacién de responsabilidades y tiempos de ejecucién, es recomendable presentar el mismo al nivel 28 race,Capitulo 3 Jerérquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacién, colaboracién e involucramiento, A veces es conveniente iniciar la implementacién con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solucién propuesta, ello permitiré hacer una evaluacién inicial de la solucién tanto en el ambito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia sera posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados. A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentacién de la informacién, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento. ‘Séptimo paso: Establecimiento de acciones de garantia. El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempefio alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencién. De él dependera la estabilidad en los resultados y la acumulacidn de aprendizaje para profundizar el proceso. En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribucién de los reportes de desempefio. Las actividades llevadas a cabo en este paso son: + Normalizacién de procedimientos, métodos 0 practicas operativas, + Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y practicas implantadas. + Incorporacion de los nuevos niveles de desempefio, al proceso de control de gestion de la unidad. + Documentacién y difusién de la historia del proceso de mejoramiento. Esta ultima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento, Es en este paso donde se ve con més claridad la importancia en el uso de las gréficas de control, las nociones de variacién y desviacion y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempefio, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad. rom. 29Productividad en la Industria de la Construccion. 1 Seleccién de loportunidades 7 2 Acciones de (Cuantificacion, garantia y subdivision | 3 Analisis de causas raices: 6 implantacion y evaluacion de soluciones 5 4 Definicion y Nivel de programacion{—— desempefio de soluciones requerido Figura 3-1. Ciclo de mejora continua 3.4, FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION. La productividad en la construccién se ve afectada de acuerdo con diversos factores que se presentan debido al tipo, tamafio y ubicacién de la obra, Hablando a grandes rasgos se pueden distinguir cuatro factores o variables generales: 1. Factor Humano 2. Sistema Constructivo 3. Insumos y Equipo. 4, Factores externos y/o imprevistes. 30 Woes,Capitulo 3 3.4.1, Factor Humano. Una de las partes involucradas en la productividad de la industria de la construccién es el factor humano, este interviene de acuerdo a su funcién dentro del proyecto constructive y pueden mencionarse cuatro tipos, © Duefo. Es quien coneibe y algunas veces modifica los proyectos, usualmente asigna el sitio, hace los acuerdos para él disefo, financiamiento y construccién Disefiadores. (Usualmente ingenieros o arquitectos). Son quienes transforman las ideas del duefio en trazos especificos y detallados a través de dibujos y especificaciones, Constructores. (Contratistas y subcontratistas). Son los encargados de administrar los esfuerzos necesarios para transformar las concepciones de los disefiadores en papel, en estructuras y vollmenes. Mano de obra. (Particularmente albafiiles y peones). Son los que siguiendo ciertos métodos transforman los planos en una realidad, siguiendo las instrucciones de contratistas, mediante el empleo de materiales y herramientas especificas para cada actividad dentro de la obra. La presente tesis se enfoca en el componente “mano de obra”, que a su vez se ve afectado por muchos otros factores, mismo que se abordan en secciones posteriores. En términos generales el factor humano, incluyendo duefios, disefiadores y constructores, influyen en la productividad al verse afectados asi mismos por aspectos culturales, fisicos, mentales y ambientales 3.4.2. Sistema Constructivo. El sistema constructivo, definido como el conjunto de componentes a partir de los cuales es posible construir casi totalmente edificios de arquitectura variable, a emplear en un proyecto de terminado, dependera de sus caracteristicas propias. rom. 3Productividad en la Industria de la Construccion. Los sistemas constructivos clasificados en funcién de su grado tecnolégico de desarrollo pueden ser: 1) Sistemas Tradicionales. Basados en la realizacién in situ de casi todas las partes de la construccin, a partir de materiales amorfos (concreto, yeso) y piezas de pequefio y mediano tamafio (ladrillos, viguetas, ventanas, tubos, etc.) provistos comercialmente por distintos productores, mediante procedimientos mas o menos artesanos, por una empresa principal y sus diversos contratistas. 2) Sistemas con Tecnologia de Prefabricacién Cerrada. Basados en grandes elementos de conereto armado, realizados en factorias 0 a pie de obra, incorporando la mayor cantidad posible de instalaciones y terminacién, montaje en obra con medios potentes, y realizacién de juntas y terminaciones finales in situ. 3) Sistemas con Tecnologia de Prefabricacién Abierta. Basados en la utilizacién de elementos constructivos de distinta procedencia (fabricas), que se pueden ensamblar en obra gracias a sus compatibilidades dimensionales, de tolerancia y de juntas, dando lugar a realizaciones diversas dependiendo de la combinatoria que se utilice en los diferentes proyectos 4) Sistemas con Tecnologia Mixta. Basados en la combinacién de las diferentes tecnicas disponibles en el entomno (tradicional, prefabricacién abierta y/o cerrada) de manera integral y adecuadamente en un proyecto particular, alcanzando la mayor productividad, racionalidad, economia y cantidad posibles en la edificacién. Para efectos de estudio del presente trabajo, nos centraremos en proyectos habitacionales con sistemas constructivos mixtos. . Insumos y Equipo. Los materiales son un elemento importante que se tiene que cuidar si se quiere tener una buena productividad en la obra. Los materiales correctos, en la cantidad correcta y a tiempo, son indispensables para entregar un producto con calidad al cliente, En lo que respecta a la 32 race,Capitulo 3 herramienta y equipo, estos influyen de manera determinante en la capacidad para desarrollar los diversos trabajos de construccién. La productividad en un proyecto de construccién puede variar en gran medida, dependiendo de las caracteristicas (tipo, calidad, condiciones fisicas, disponibilidad, etc.) de los insumos, herramienta y equipo utiizado. 3.4.4, Factores externos y/o imprevistos. La baja productividad es definida como una reduccién en el avance por hora hombre ocasionada por diversas condiciones. Factores como clima adverso, tiempos extras, problemas con la entrega de materiales, regulaciones del gobierno, politica, competencia, problemas sindicales, demanda, etc., son factores externos que estan fuera del alcance de la programacién del constructor. Sin embargo, se pueden tener previstos planes de contingencia que reduzcan los rlesgos de pérdidas contra estos posibles contratiempos. Los factores externos 0 improvistos pueden ser causantes del bajo desempefio de la mano de obra. Uno de los improvistos que mas estragos ocasionan son las ordenes de cambio. (Gamez Lozano, 2002) 3.5. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA EN LA CONSTRUCCION. Hablando especificamente del recurso humano, existen varios factores que afectan su productividad en obra, algunos son causa directa de pérdida de productividad en la mano de obra mientras que otros la afectan indirectamente. Los efectos de estos han sido analizado por numeroso estudios, unos mas elaborados que otros dependiendo de los factores considerados (la mayoria examinan un solo factor), el método de recoleccién de datos, el tamafio del area de estudio, la duracién de la investigacién, etc., en términos generales estos factores pueden ser clasificados dentro de los siguientes tipos: a) Condiciones del sitio: Se refiere a las condiciones propias del lugar en el que se encuentra la obra y el punto o frente concreto donde laboran los trabajadores. Es decir, condiciones fisicas del area de trabajo come las dimensiones y altura. rom. 33Productividad en la Industria de la Construccion. b) Condiciones climatolégicas: Temperatura maxima y media, heladas, precipitaciones (liuvia media anual, su distribucién mensual y diaria, su intensidad, efecto en el sitio de trabajo y en los caminos), estacién del afio, numero de dias soleados, ete. ©} Condiciones de adaptacisn: Grado de adaptacién del personal para sortear las causas arriba mencionadas. d) Direccién y supervisién: Es el grupo de factores procedentes de la planeacién, organizacién y operacién de la obra, llevadas a cabo por la organizacién constructora. El conocimiento y experiencia del responsable de planear la construccién en una obra, juega un papel decisivo en el grado de eficiencia que se obtenga del conjunto y de cada operacién, por lo que a la produccién y al rendimiento se refiere. Por otra parte, el grado de vigilancia de la mano de obra, Su rotacion, motivacién, sistema de retribucién, y en términos generales, la actuacién del organismo contratante, influyen en los rendimientos que puedan lograrse de la gente empleada €) Cansancio: Este puede ser por fatiga fisica 6 mental ya que ningun ser humano puede trabajar continuamente a su capacidad maxima g) Habilidad: Aspectos como la experiencia, destreza, especializacién, creatividad ¢ ingenio de los trabajadores, seran determinantes en su desempefio fi Demora de rutina: Son todos aquellos factores que se derivan de las perdidas de tiempo, independientemente de las condiciones propias del sitio de la obra, organizacién, direccién y otras variables significativas. Aqui se incluyen los tiempos en los cuales el trabajador realiza sus necesidades fisiolégicas, prepara su herramienta, acarrea materiales, etc. lo que significa paros © disminuciones en el ritmo de trabajo. Debemos estar consientes que en los rendimientos deben incluirse este tipo de demoras. A continuacién se describen con més detalle algunos de estos factores que afectan el rendimiento de la mano de obra en la construccién, 34 race,Capitulo 3 . Congestionamiento. Esta categoria se refiere a cualquier circunstancia que causa congestionamiento en las actividades © limita fisicamente el espacio con otros trabajos. Por ejemplo, el trabajo de recubrimiento de muros interiores podria ser interrumpido por los trabajos de otras actividades, incluso suspenderse por la instalacién de plafones y colocacién de pisos, lo cual pueden iniciar el congestionamiento. El congestionamiento con frecuencia impide el uso del tamajio optimo de la cuadrilla y provoca que la herramienta y los materiales se coloquen de forma inconveniente, generando con ello, ademas de riesgos de seguridad adicionales, pérdida de productividad. Ovararin y Popescu estimaron mediante su investigacién en el 2001, una pérdida de productividad promedio de 10, 19 y 32 por ciento dependiendo de las condiciones bajas, moderadas 6 severas en que se presenta el congestionamiento en obra . Reasignaci6n de la mano de obra 6 cambios de lugar del area de trabajo. La reasignacién del personal involucra reprogramar las cuadrillas, deteniendo las actividades 6 apresurando el ritmo de trabajo, la mayorfa de las veces sin previo aviso a los trabajadores, evitando con ello que se preparen, esto produce pérdidas de tiempo debido a los movimientos de la cuadrilla, herramienta, equipo y en ocasiones hasta material. La pérdida de la productividad dependeré de la cantidad de movimientos realizados al dia o a la semana 3. . Cambio de tamaiio de la cuadrilla. Este factor se refiere al incremento o disminucién del tamafio éptimo de la cuadrilla, |o cual provoca ineficiencia o ruptura en el flujo de trabajo. El aumentar o quitar trabajadores de una cuadrilla no produciré un cambio proporcional en el rendimiento. Por ejemplo, si a una pareja de albafil y peén que elaboran 6 m* de muro de tabique al dia, se le agrega un elemento mas, ya sea albafiil 0 pe6n, no resultara en un incremento de 3 m* de muro al dia: de igual manera, si se elimina un elemento de diche cuadrilla, no quiere decir que el rendimiento caeré a la mitad. rom. 35Productividad en la Industria de la Construccion. . Aumento de operaciones. Este factor incluye cualquier cambié en las condiciones que genere operaciones adicionales prolongando los trabajos ya iniciados. . Supervision. Este factor se refiere al grado de vigilancia o supervisién de las diferentes actividades en curso realizadas por la mano de obra, a través de la vigilancia se analiza, evalia, aprueba, corrige, cambia o redisefia, parar, acelerar, reprogramar, dirige o instruye dicho trabajo en curso. Las condiciones de vigilancia (cantidad y tipo de supervision) en una obra tiene efectos positives y negativos en la productividad de los obreros. Esta vigilancia puede ir desde unas pocas visitas a la obra por semana hasta vigilancia continua durante todo el desarrollo de los trabajos. . Curva de aprendizaje. La curva de aprendizaje se refiere a la relacién entre el cantidad producida y numero de repeticiones consecutivas de las actividades necesarias para producir, para un individuo y para una trabajo especifico. El ritmo de produccién en la albafiileria normalmente aumenta a medida que un individuo va obteniendo mas habilidades, familiarizandose con los procedimientos de trabajo, herramienta y ambiente. Este factor por consiguiente se refiere a los cambios en la productividad que se van dando progresivamente en el tiempo a causan de una mayor eficiencia de los trabajadores no solo por la experiencia ganada en el pasado o por el numero de veces que se ha hecho antes, sino que también por el nimero de veces consecutivas que se ha repetido el mismo trabajo, Este factor es uno de los mas importantes comparado con otros factores y debido al porcentaje de perdida de productividad de acuerdo a las diferentes condiciones en que se presente en la obra, es decir, la mayor o menor experiencia del obrero y la cantidad de cambios de actividad por dia 0 semana. Ovararin y Popescu estimaron una pérdida de productividad de hasta 42% en trabajadores de albafileria que cambiaban de actividad més de tres veces por semana, 36 race,Capitulo 3 - Errores y Omisiones. Los errores y omisiones son un causa de pérdida de tiempo y a su ves de productividad porque generan retrabajos, correcciones 6 mayor esfuerzo para realizar las actividades. Este factor incluye errores y cambios de disefio, errores en el suministro de materiales, errores de instalacion 0 construccién, dafo al trabajo ejecutado por parte de otras cuadrillas, construccion de elementos o instalaciones incompletas, ete. . Sistema de retribucién o forma de pago. El comportamiento de la mano de obra con relacién al volumen de actividad depende en gran medida del sistema de retribucién, el cual puede ser de tres tipos: 1. Destajo. Esta forma de pago esta en funcién de las unidades producidas. El ingreso del trabajador es variable y depende de su rendimiento, mientras que para el organismo contratante, el costo por unidad producida sera constante. 2. Tiempo. En este sistema, el trabajador “alquila’ el tiempo que esta a disposicién de la ‘empresa y cobra por el solo hecho de estar presente e independientemente de lo que produzca, por lo tanto su ingreso es fijo, entre tanto, el costo por unidad producida para la empresa es variable. 3_Incentivo. Se conforma con una asignacion fija (sueldo base) mas un componente variable a partir de determinados niveles de produccién. Bajo este sistema tanto el ingreso del trabajador como el costo para la empresa, son semivariables. |. Acceso al sitio de trabajo. Este factor se refiere al acceso inconveniente a las areas de trabajo, espacios de trabajo inadecuados, congestionados o reducidos, 6 al almacenamiento de los materiales a gran distancia, La pérdida de productividad ocurre cuando se requiere mas tiempo del normal, para rom. 37Productividad en la Industria de la Construccion. acceder a una area de trabajo o a los materiales. Se estimo una pérdida de productividad de 35% en el estudio de Ovararin y Popescu cuando el acceso al lugar de trabajo era sumamente limitado o difici 6 cuando se tenia que recorrer una distancia mayor a 50 yardas (46 m) para acceder al almacén de materiales. 3.5.10. Logistica. Como problemas de logistica, que impactan negativamente la productividad, se tienen suministro inadecuado de materiales por el administrador de la obra o proveedores (materiales colocades lejos del lugar de utilizacién, en cantidad incorrecta del tipo erréneo), e ineficiencia © incapacidad para controlar la procuracién y el flujo de material (tiempo perdido por espera de material). Cuando las condiciones en que se presenta en obra este factor son severas, es decir, existe una manipulacién excesiva del material por problemas de logistica, puede haber una pérdida de productividad de hasta 34 por ciento si no se tuvieran dichos problemas 3.5.11. Fatiga Fi Los humanos son organismos especiales que tienen capacidades y limitaciones por su complexién y su estructura, Dependiendo de su capacidad es el tipo de trabajo que realizara asi como también la longitud del periodo de tiempo que podran prolongar ese desgaste fisico. Al llegar a un punto de fatiga fisica, el rendimiento del trabajador disminuiré significativamente afectando con esto la productividad de la obra. 3.5.12, Fatiga Mental. Esta puede ser provocada por situaciones estresantes del lugar o tipo de trabajo, que hacen que el trabajador pierda la concentracién y el interés para realizar sus actividades cuidadosamente. Este tipo de fatiga aunada a una fatiga fisica por un clima extremoso puede aumentar el indice de accidentes. 38 race,Capitulo 3 3.5.13. Tiempo extra. Cualquier cambié en las condiciones en las que se desarrolian las actividades y que generan tiempo extra, causan en los trabajadores un desempefio menos eficiente que el esperado con un programa de obra normal (5 0 6 dias a la semana de & horas por dia). La pérdida de productividad normalmente es el resultado de la fatiga fisica, actitud mental pobre 0 negativa € ineficacia de la supervision, esta pérdida puede irse incrementando @ través de los dias 0 semanas conforme el tiempo extra permanece o se hace habitual 3.5.14, Clima 6 medio ambiente. Este factor se refiere a las diferentes condiciones de medio ambiente y clima que se presentan en la obra. El rendimiento de los trabajadores se vera afectado negativamente por condiciones desfavorables como clima severo 0 adverso (ya sea calor o frié extremo), alto porcentaje de humedad, ambientes polvorientos o ruidosos, velocidad del viento, 6 una combinacién de varios de estos. Ovararin y Popescu encontraron en condiciones severas, que para ellos es cuando existe una diferencia de temperatura de 15°F (9.4°C) entre la temperatura esperada y la real, un promedio de pérdida de productividad de 31% con respecto a las condiciones normales (sin variacién entre las temperaturas). Algunos factores son producto 0 combinacién de otros, y dependiendo del autor pueden mencionarse con otro nombre 0 desde otro enfoque, por ejemplo, rotacién del personal, este concepto afecta la producti idad de la mano de obra de la misma forma mencionada en que lo hace la reasignacién de la mano de obra, el cambio de lugar del area de trabajo y la curva de aprendizaje. Otro ejemplo es la experiencia de los trabajadores, factor estrechamente ligado con la curva de aprendizaje, pero que, como se menciono anteriormente, esta titima es un concepto mas amplio al involucrar, no solo si se ha hecho determinado trabajo con anterioridad sino la repeticién consecutiva. También se puede mencionar la moral y actitud de los obreros; este factor se refiere a cambios que puede suftir la productividad debido a la sensacion subjetiva de los trabajadores y provocada por supervisién o control excesivos, frecuentes ordenes de cambio, retrabajos, tiempos extra, cambios de lugar, condiciones del sitio, forma de pago o retribucién, ete. rom, 39Productividad en la Industria de la Construccion. 3.6. MEDICION DE LOS RENDIMIENTOS © PRODUCTIVIDAD. No existe un método estandar para medir la productividad de los trabajadores de la construccién debido a que la construccién involucra operaciones y relaciones complejas y diversas, Aun asi hay muchos estudios que han identificado factores que influencian la productividad de los trabajadores de la construccién y determinado y cuantificado sus efectos individuales y en conjunto. Los datos para los estudios de productividad pueden ser obtenidos mediante una variedad de métodos, estos van desde los registros histéricos hasta el monitoreo usando técnicas complejas. Cada método de medicién de la produetividad tiene su aplicacién, sin embargo, una falta de consistencia entre las técnicas de recoleccién de la informacién plantea dificultades en la comparacién ¢ interpretacién de los resultados de los diversos estudios de productividad. Ello plantea la necesidad de un simple, practico y competitive en cuanto a costo, método de recoleccién de datos que proporcione informacién consistente y precisa que pueda ser usada por investigadores y administradores de la construccién en una variedad de analisis. En el calculo de la productividad, la determinacién de las cantidades producidas es una tarea relativamente simple ya que estas pueden ser medidas fisicamente. La determinacién del tiempo asociado con la produccién es un problema mucho mas controvertido porque pueden tenerse diferentes criterios bajo los cuales determinarlo. Estas diferencias en las cantidades de tiempo empleado provocan que se tengan distintas productividades de mano la obra. Algunas de las dificultades asociadas con las horas-hombre empleadas en la produccién son por el hecho de que normalmente el dia laborable consta de 8 horas de trabajo pagado pero, debido a los retrasos y pérdidas, no todo el tiempo se emplean en la produccién. Asi en un dia cuando se pierden horas de trabajo, por ejemplo por clima adverso, la productividad medida en cuanto al tiempo pagado sera menos que la productividad medida en términos del tiempo disponible para el trabajo. Por otro lado, si ademés del tiempo perdido por el clima existen otros retrasos inevitables, el tiempo que realmente es empleado en el trabajo (tiempo productivo) seré menos que el tiempo disponible y que el pagado. En este contexto, la productividad medida en términos del tiempo productivo sera mayor que la productividad medida en cuanto al 40 race,Capitulo 3 tiempo disponible que a su vez, seré mayor que la productividad medida en lo que se refiere al total del tiempo pagado. La productividad de la mano de obra medida en téminos del tiempo pagado proporciona informacién util a los contratistas para propésitos de programacién y presupuestacién de obra, Por otro lado, las medidas de productividad laboral basadas en el tiempo disponible proporcionan la base para analizar los efectos de las condiciones adversas del clima en la productividad. Finalmente las medidas de productividad de la mano de obra basadas en el tiempo productivo ayudan en la determinacién del efecto de verios factores como la constructabilidad y los retrasos debido a una falta de materiales y equipo. Cualquiera que sea el método de recoleccién de datos usado, es indispensable que los resultados de los estudios de productividad laboral se presenten de una manera consistente para facilitar la comparacién y el intercambio de informacién con otros estudios, Habiendo abordado las diferentes medidas de productividad laboral, a continuacién se describen los métodos para medir las cantidades de obra producidas 0 su avance, y los métodos disponibles para medir la productividad de la mano de obra en la construccién. 3.6.1, Métodos usados para la medicion de actividades o unidades producidas de construccion. EI Instituto de la Industria de la Construccién en EUA (Cll, 1987) describe seis métodos usados para la medicién del avance o progreso en los distintos trabajos de construccién, estos métodos pueden ser utiizados para reportar periddicamente el progreso de cada actividad o el nimero de ciertos elementos producides con fines de monitoreo y control. La utilizacién de uno u otro dependera de las caracteristicas del trabajo a medir. * Método 1: Unidades Completadas. Este método es aplicable a actividades que comprenden la produccién repetitiva de unidades de trabajo facilmente medibles y en la que cada unidad requiere la misma cantidad de esfuerzo. Wren, 4aProductividad en la Industria de la Construccion. * Método 2: Metas Increméntales Este método es aplicable a cualquier actividad o paquete de trabajo, que incluya subactividades las cuales deben ser desarrolladas en secuencia. + Método 3: Inicio/Término. Este método es aplicable @ aquellas actividades en las cuales es dificil definir metas increméntales 0 unidades completadas. En este tipo de actividades los trabajadores sabran cuando empezd o cuando se terminé pero no podrén saber el porcentaje de avance durante el proceso. + Método 4: Porcentaje Completado (Opinién del Supervisor). Esta es una estimacién subjetiva, debe usarse en actividades pequefias y en donde no pueda usarse un método mas objetivo, + Método 5: Relacién Costo, Este método es aplicable a tareas como administracién de proyectos, aseguramiento de calidad, control de proyectos. Estas actividades incluyen un largo periodo de tiempo 0 son continuos durante la vida del proyecto + Método 6: Unidades Equivatentes. Este método es aplicable donde la actividad a controlar comprende un largo periodo de tiempo y esta compuesta a su vez por subactividades que se traslapan durante la én, y cada una de estas subactividades tiene una diferente unidad de medicién ejecu de trabajo. 42 race,Capitulo 3 Método Ventajas Desventajas = Detallado y exacto. - No depende de opiniones o Unidades evaluaciones subjetivas. - Costo de la recoleccién de datos. ‘Completadas - Exige que las cantidades sean realmente verificadas. . - Pueden transcurrir grandes Metas - Facil de usar. periodos antes de alcanzar metas Increméntales _|- Sencillo para entenderse. intermedias. = Puede ser __impreciso, Inicio - Termin |- Simple. especialmente si hay pocos elementos con larga duracién, Porcentaje __|- Simple y rapido. = Puede ser muy impreciso y Completado —|- Poco costoso. engafioso. = Mas detallado y objetivo que una simple estimacion de Unidades [la cantidad de trabajo|- Mas complicado que la estimacién Equivalentes realizado y menos costoso| por porcentaje completado. que medir las unidades completadas. ‘Tabla 3-1. Comparacion de varios metodos de madicion de cantidades. (Cll. SD35, 1988) 3.6.2. Métodos para determinar la cantidad de tiempo empleada en las actividades de construcci6n. (Iqbal Noor, 1998) Los métodos de medicién de productividad laboral, esencialmente se enfocan en la determinacién del tiempo de entrada (cantidad de tiempo empleada en la actividad), y estos pueden clasificarse en dos grandes categorias. La primera implica la observacién continua de los trabajadores involucrados en una tarea, En la segunda categoria, la productividad laboral es monitoreada haciendo observaciones intermitentes de los obreros. Las observaciones continuas rinden una medida exacta de la cantidad de mano de obra empleada. Sin embargo, requiere la Wome, 43Productividad en la Industria de la Construccion. observacién de la jornada de trabajo completa. Las observaciones intermitentes, por otro lado, son menos exigentes para el observador quien es capaz de supervisar a varios obreros al mismo tiempo. Existen varias técnicas de medicién de la productividad laboral que usan las observaciones continuas o intermitentes. Algunas de éstas son el método de la observacién directa, el estudio del trabajo, métodos audio-visuales, muestreo de la actividad, encuesta de trabajadores, estudio de retraso del encargado (capataz) y el método de la visita diaria, . Método de la Observacién Directa. La observacién directa de los trabajadores es un ejemplo del método de observacién continua, Las observaciones de las actividades de los obreros se efectuan durante de todo el dia de trabajo por un observador capacitado. Los datos obtenidos mediante este método de observacién directa son tiles para determinar el tiempo necesario para construir elementos de diferentes formas geomeétricas y para evaluar el patrén de descansos acostumbrado por los obreros. En el método de observacién directa, el 6 los observadores anotan el tiempo empleado por los obreros en las actividades productivas, contribuyentes y no productivas. Como los tiempos consumidos se registran al minuto mas cercano para todos los trabajadores de una cuadrilla, el monitoreo puede ser bastante tedioso y laborioso. No obstante, un observador entrenado puede seguir ciertos pasos para hacer el proceso mas eficaz, por ejemplo: Si se asume que los trabajadores emplean la mayoria de su tiempo trabajando que en cualquier otra actividad, entonces sdlo se registraran los casos cuando el trabajo no se realice. Esto mejora la eficiencia del método. Asi mismo, cuando el observador tenga que enfocar su atencién en un grupo de trabajadores, este puede colocarse en un lugar dénde tenga una vista completa de todos los obreros, y al mismo tiempo no interfiera con las actividades. Hay algunas desventajas en este método. Un solo observador esta restringido por el nlimero de obreros que puede observar continuamente, algunos investigadores recomiendan monitorear cuadrillas de maximo 5 trabajadores. Si se necesita observar mas de una cuadrilla o més de una actividad, se requeririan mas observadores. Esto provoca que el monitoreo de la construccién sea una tarea costosa. Ademés, la presencia de una persona observando todo el 44 race,Capitulo 3 tiempo una cuadrilla de obreros y haciendo un estudio detallado de sus actividades puede crear malestar 0 comportamientos inusuales en los trabajadores. 3 . Matodo del Estudio del Trabajo. En el método de estudio del trabajo, se hacen las observaciones directamente en operaciones de construccién. Sin embargo, a diferencia de los métodos de observacién continua, el periodo de observacién no abarca todo el dia laborable, sino que es mucho mas corto. La longitud de estos periodos de observacién deben corresponder al ciclo de trabajo de la actividad analizada. Asi, el estudio del trabajo se ajusta a las actividades que tienen un periodo ciclico definido. Las técnicas de estudio del trabajo tienen sus origenes en las industrias manufactureras y se basan en los estudios de movimiento realizados por Gilbreth y Taylor Segiin la Organizacién Internacional del Trabajo, el estudio del trabajo puede dividirse en dos areas principales, medicién del trabajo y estudio del método. La medicién del trabajo proporciona informacién itil que pueden usarse para obtener los tiempos estandar de las actividades y de sus partes para establecer objetivos. Se deben considerar tolerancias en los tiempos obtenidos debido a que estos pueden variar dependiendo del trabajador. El resultado final del ejercicio de medicién del trabajo es que se obtiene un tiempo estandar de trabajo para una actividad El estudio del método, como un componente de estudio del trabajo, se enfoca en la eficiencia del método de trabajo empleado. Las posibles alternativas de métodos de trabajo se identifican con base en los resultados del ejercicio de medicién del trabajo. Diferentes métodos de trabajo rendiran diferentes tiempos estandar. El estudio del método evalia la eficiencia de cada uno de los métodos para determinar el método de trabajo mas apropiado. 3.6.2. . Matodos Audiovisuales. En esta técnica en lugar de hacer observaciones fisicas de las actividades como en el método de la observacién directa, se usan equipos audiovisuales para supervisar el desempefio de los, trabajadores de forma continua, Una forma de hacerlo mas eficiente es usar captures por lapsos de tiempo para observar operaciones especificas. También se puede modifica el dispositive de Wren, 45Productividad en la Industria de la Construccion. captura para tomar solo fotografias. El intervalo de tiempo entre las fotogratias determina el nivel de detalle en el que se registra el trabajo. Sprinkle sugiere un lapso de tiempo de entre 3 y 4 segundos, posteriormente las operaciones se analizan observando solo los intervalos capturados. El método audiovisual ofrece algunas ventajas sobre los otros métodos. Facilita la tarea de recolectar y analizar los datos, y proporciona un registro permanente de las actividades flmadas, las cuales puede revisarse posteriormente. La grabacién también puede usarse en el entrenamiento de trabajadores y como evidencia en demandas y disputas contractuales. Asi mismo, algunas dificultades con el uso de los medios audiovisuales son el alto costo inicial y la propensién a fallas en el equipo. También requiere de conocimientos técnicos pues existe la posibilidad de pérdida de datos por incompetencia técnica y errores humanos. Ademés, el uso de los dispositivos de captura esta restringido por la calidad de la imagen al verse afectada por la poca iluminacién en algunos sitios de la construccién. A menudo también existen problemas en los tiempos de grabacién que puede originar errores en Ia interpretacién de los datos al tenerse un tiempo registrado diferente al tiempo real de ejecucién, un inconveniente mas es la posibilidad de perdida de informacién en la transferencia de los datos de la grabacién a un banco del datos. |. Muestreo de actividades. En el muestreo de la actividad se hacen observaciones periddicas de los trabajadores. Consiste en hacer una imagen mental al momento de la observacién de las actividades de cada uno de los obreros bajo estudio. En esencia, esta técnica es una herramienta para determinar cémo se emplea el tiempo de los obreros en el lugar de trabajo. La premisa de esta técnica es que si se hacen observaciones frecuentes de una actividad durante el transcurso de un dia laborable, pueden hacerse inferencias en la distribucién del tiempo que los obreros gastan en sus actividades diarias. Para evitar errores sistematicos en las, observaciones, estas pueden hacerse en diferentes horas del dia en intervalos fijos. La exactitud de la técnica de muestreo de la actividad puede mejorarse aumentando el numero de observaciones. 46 race,Capitulo 3 EI método tiene como base que las observaciones realizadas pueden usarse para determinar la proporcién del tiempo productivo. Por lo tanto se tiene una relacién directa entre la productividad y el tiempo productive, Esta asercién puede ser cuestionable porque el método no distingue con exactitud el tiempo productive del no produetivo, ello debido @ que se tienen actividades que generan valor, actividades que contribuyen a generar valor y actividades que no generar valor; las que contribuyen pueden ser inevitables 0 susceptibles a disminuirse 0 eliminarse, en este ultimo caso podrian ser pérdidas 0 desperdicios y no ser detectadas como tales por el método de muestreo de actividades. Otro defecto es que el tiempo productive puede no mantenerse constante todo el dia por diversos factores, por ejemplo, cambios de lugar de trabajo. La principal ventaja del método de muestreo de actividades es que permite el monitoreo simultaneo de varias actividades, Una variante de este método es la “Hoja de productividad” desarrollada por Garcla Rodriguez (2006) en la cual se tienen que hacer como minimo, 400 observaciones de 2 minutos cada una de un solo proceso para que el analisis sea estadisticamente confiable. Con esta técnica se puede obtener la productividad, el rendimiento en unidades producidas e identificar las actividades contributivas y no contributivas al clasificarlas en distintas categorias. Las desventajas siguen siendo que se asume que la productividad se mantendré constante, y si no existen varios trabajadores en una misma actividad el tiempo de observacién tiende a ser grande, 3 . Encuesta de trabajadores. Este método no se utiliza para medir directamente la productividad, sino para identificar perdidas de tiempo al pedirle a los trabajadores su punto de vista acerca de los factores que afectan su rendimiento. Ademas de identifican el origen de los problemas se solicita a los trabajadores su opinién para solucionarlos. Los obreros son libres de expresarse sin miedo de recriminaciones al permanecer en el anonimato, Wasem, 47Productividad en la Industria de la Construccion. Esta técnica tiene varios inconvenientes, la principal es que al ser subjetiva los datos pueden varia mucho de un trabajador a otro, ademas de ser propensa a recaber datos falsos por temor a represarias y, debido a que los trabajadores en obra desconocen los procedimientos administratives, no estan en posicién para determinar la causa adecuada de algunos retrasos. Otro problema es que la informacién recabada en los formatos de las encuestas esta por lo general basada en recuerdos y estimaciones burdas de los obreros y no en informacion especifica y actualizada 3.6.2.6. Encuesta de retrasos del encargado (capataz). En este método sélo el capataz o encargado es encuestado para identificar la magnitud y tipo de retrasos que afectan el desempefio de los trabajadores. La principal razén es que el capataz esta en contacto directo tanto con los obreros como con la administracion y puede identificar la causa de un retraso y dar una estimacién mas certera de su duracién. Aparte de servir para mejorar la productividad en las actividades, este tipo de estudio también resalta las deficiencias de la administracion. La encuesta se realiza a diario y debe tomarle aproximadamente 5 minutos al capataz, de esta manera pueden analizarse un gran numero de actividades. Con los datos recabados pueden identificarse areas de oportunidad para mejorar la productividad. La informacién detallada proporciona los tiempos perdidos en espera de material, herramientas, etc. El estudio no identifica los retrasos en las actividades que estan fuera del alcance del capataz, El proceso de recoleccin de datos es més facil que en las encuestas a los trabajadores, la informacién obtenida es mas homogénea y confiable, previene la posibilidad de relaciones adversas entre obreros y evita el uso de un observador pagado. Una desventaja es que la informacion puede ser manipulada por el capataz, quien esta estrechamente ligado con la productividad en las actividades. 48 race,Capitulo 3 . Método de la visita En este método la productividad es medida una vez al dia al final de cada dia. Esta técnica de recoleccién de informacién es similar al método de la encuesta de retrasos por el capataz. Debe advertirse que en las técnicas de medicién de productividad discutidas anteriormente no se miden directamente los rendimientos. Su principal uso es determinar el tiempo productivo, en este método el trabajo realizado se registra diariamente. El método por el cual se mide el rendimiento es simple y toma entre 10 y 18 minutos de tiempo del observador. Como las visitas del observador al sitio son durante el final del dia de trabajo, este puede obtener la cantidad exacta de trabajo realizado durante todo el dia. La informacion sobre el 0 los sitios de trabajo durante el dia en cuestion puede obtenerse cuestionando a los trabajadores y complementarse por observaciones. La medicién de la cantidad de trabajo realizado en el dia es hecha por el observador. Esto puede hacerse de dos maneras, mediante los planos de la construccién y tomado fisicamente las dimensiones, se recomienda hacerlo fisicamente para evitar errores y complementario mediante los planos al marcar el avance y eliminar asf errores al considerar mas de una ves el trabajo efectuado. EI método permite determinar el rendimiento de una gran cantidad de cuadrillas y disminuir costos al realizar el estudio con un numero reducido de observadores. Durante las visitas del observador se debe anotar la informacion sobre incidencias de cualquier factor que pueda afectar la productividad. Se debe prestar particular atencién a la naturaleza y duracién de todos los retrasos. Esta informacién se obtiene cuestionando 4 los trabajadores, al capataz en incluso al administrador del proyecto. En la tabla siguiente se resumen las ventajas y desventajas de las técnicas de medicién anteriormente expuestas. Wren, 49Productividad en la Industria de la Construccion. Watodo de Metodo de | Tecnica Descrpcién, Ventalas Desventaias + Pee ert. was _gsenscmes ce ase cama oa ce mngs|; gcse? age ersccactn | Section aware oe tao da Se|poaune, “TY pon cesewasor areca” [Seu SContao “un paacvanverasiidas [7 Fucee serene mas y Uwpaacuaiuer setae, |r oreoramentos ruses en cosewvacnes ics Vabamaoesoosevages conus + Facncad_on Ws acacia y] ASR que co capre| niéoaos | et nenteo coin se eecra| Ege? pemanene ce is] «Se equerenconcienos sudoubtaes. | meaame equpos dovsuaies ee en abn + pede usase coma] grea dea Consccen Emveramenio “pars ‘Gros | ses en a marca iimisooes. deiniormaceeegeraas = Peiodes > RENE Pas 2s bseracenes se_reslzan| = Uhl par obtener os tenocs|",%epeatn | #erres Squaocel | fecanrene ens opeites oe |exanca gee atosacoey crave | swlcos yO Ue ‘onsen res Sorowazones vals Uap evauar ls métoos 6 ise SDSS, SOUTER y Fas | eee GRD = we eemacnes | awnge | SE tse, 39 EMRE Bec | Sonne de muchas cidade, [es subetva EXSSRS [SVU AIMEE, WORE | SPropocone sorties suconae a Propersa areata racaae ine"pronemas ce" proaas | oman = aa 0 8 tengo incomaela ene EO SE EY , nevesta de ienpo™ asocacas “con” | «Puede ser mangusoa pret Spat, |e a nua ean a Stra eee ne esc"! | erevegaso. pata wea’ le +Rapda) cde mpenenta | ‘Gmarertefecnado Cot Relacion lineal débil. 0.5 < |p| $0.8 —» Relacién lineal regular. |p|> 0.8 ———* Relacién lineal fuerte. rom, 67Caso de Estudio 5.2. ANALISIS Y RESULTADOS OBTENIDOS. 5.2.1. Muros de block. La actividad consiste en la elaboracién de muros de 15 cm. de espesor, sin castillos, con block hueco de 15 x 20 x 40 em. y junteado con mortero cemento-arena prefabricado. 5.2.1.1. Descripcién del proceso. ‘Suministro de blocks para la vivienda. Distribucién de los blocks en diferentes areas de la vivienda. Acarreo de herramienta y equipo al sitio de trabajo. ‘Suministro de mortero elaborado en planta al frente de la vivienda. Colocacién de hilos guia. Acarreo del mortero al sitio de trabajo. Pegado de blocks con mortero y chequeo de plomo y alineamiento. Detallado del junteo, SPN Oakona Repeticién de los pasos 7 y 8 hasta alcanzer aproximadamente la altura de los hombros del trabajador. 10. Colocacién de andamio para el siguiente nivel de trabajo 11. Aproximacién de blocks al area de trabajo. 12. Repeticién de los pasos 5, 6, 7 y 8 hasta aleanzarla altura indicada. Figura 5-1. Elaboracion de muros de block,Capitulo 5. 69 a ‘okoea 3p ro i a a E Figure 5-2. Diagrama de flujo para la elaboracion de muros oe block,Caso de Estudio Figura 6-3. Colocacion de mortero 5.2.1.2. Resumen de los datos obtenidos en elaboracion de muros de block. ES [ee [SS [S| om [SSE] [ol [ES [se | sen amon aa Ta oe [ae | oo] woo [iow] sere [oreo] aaa [aoe eee sear oe as [ ao ere aoe fons so ome] ome] aL ea tLe Dae Lae Lae Leesan pots ao [ome] eae [ Oe Tea e[ae Peeper [ow [unas | tone pots [sre [ome] eae [Ow Taw SL pae om [a er ame poser [ome] emer [eT y (ete be De De tee [oe frome ome ome 3 [e[ aro [sow [cm [om | ccerice | wevee [watana| 265-c |oeauio| satos a © ‘Buena 3 teste po p= ees [os [ewan ome eee [aoe a Spee Dae poe [of eam Dae fee [owes eae pe See Lae [ae [ae | em Dae ome pare [oems| eee pe se aw [ofa [one | tne [oes fms] woe [owme| eae pw | ee [mw Dae [oe ae | em [oes [soe [oom] oem ee ee ma Dae me ae [ ro [eae tow [soos [rome[ no pom ee Tsar ame ae a ame [eee we Pe [rome] eT Oe 7] seoo | ae | zen [sen | Fucntae | mesesice 380°C | Tiempo | NO. “100% ‘No Regular ‘Tabla &1, Resumen de datos obtenidos en elaboracion de muros.Capitulo 5. El rendimiento promedio obtenido fue de 33.04 m’/jor con una desviacién estandar de 6.50. El valor maximo que se registro es 41.19 m?jjor y el minimo de 16.00 m*for. 5.2.1.3. Rendimientos por cuadrilla para elaboracién de muros de block. Como puede apreciarse en la figura 5-3, solo existe un dato de rendimiento evidentemente mas bajo que el resto y por lo tanto mas alejado de la media. Al analizar por separado la informacion del trabajador que presento este valor, podemos damos cuenta que posee un elevado porcentaje de tiempo no productive (44%), fruto principalmente de la mala disponibilided del material ya que consumia cantidades de tiempo importante en el acarreo de blocks y mortero al sitio especifico de trabajo. 45.00 40.00 35.00 = | “ll Rendimiento (m*ior) 0.00. ee 10 11 12 13 14 18 16 17 18 Cuadrilas Figura 5-4, Rendimientos por cuadrila en elaboracién de mures. 5.2.1.4. Comparativa de rendimientos para elaboracién de muros de block. En la comparativa del rendimiento promedio obtenido con los propuestos en tres de las principales fuentes de esta informacién, podemos apreciar que el real seguin el muestreo supera por mas del triple al de! Suarez y al de Plazola, y por mas de la doble al de BIMSA, este hecho rom, nmCaso de Estudio no significa que el rendimiento de los trabajadores monitoreados sea extraordinariamente mejor por ser ms eficientes 0 productivos, pues la base de comparacién no es la misma y existen puntos importantes a considerar. En el caso de Suarez Salazar y de Plazola, los valores de 9.00 y 6.66 m*/jor respectivamente, corresponden al concepto mas parecido al analizado, en este se contempla la elaboracién de andamios y mezela in situ, mientras que para el real obtenido, el mortero es elaborado en planta y ello incrementa el tiempo disponible para actividades productivas. Ademas, para los dos casos, los valores se determinaron hace aproximadamente 30 afos y con un proceso constructivo mas laborioso, que incluia, entre otras cosas, plomear las dos caras del block. Por ultimo cabe sefialar que la especializacion de nuestros dias contribuye también a una mayor habilidad de los trabajadores y por lo tanto mayor produccién. En cuanto a la diferencia con el rendimiento de 14.12 miljor de BIMSA, esta puede deberse a que el concepto incluye la elaboracién del mortero en el lugar y refuerzo de escalerilla a cada dos hiladas, actividades que consumen tiempo y que no se tienen en el proceso analizado para el valor real obtenido. Lo anterior ejemplifica muy bien que los datos que podamos recabar de fuentes que no sean producto de la observacién directa, son meramente indicativos y pueden o distan mucho de los rendimiento que se presentan en cada caso particular. 35.00 30.00 2500 2000 1500 1000 Rendimiento (m‘lior) Real cbtenido Suirez Salazar Plazola BIMSA Figura 5-5. Comparativa de rencimientos en elaboracion de mures. 72 race,Capitulo 5. 5.2.1.5. Distribucién de tiempos por cuadrillas para elaboracién de muros de block. Seguin se aprecia en la Figura 5-6, los porcentajes de los tres tiempos que presentan cada cuadrilla son muy variados, y como se demostrara mas adelante, no es proporcional a la cantidad de unidades producidas. [Tiempo Productive [Tiempo Contributivo Tiempo No Productive 80% 70% 60% 50% 4035 30% 20% 10% 0% 12 3 4 5 6 7 8 8 10 11 12:13 14 «15 18 17 18 Cuadritias Figura 5-6, Distribucién de tiempos por cuacilla en elaboracion de muros de block 5.2.1.6. Distribucién de tiempos promedio para elaboracion de muros de block. En cuanto al promedio de los porcentajes de los tiempos para todo el proceso de elaboracién de muros, se observa en la grafica 5-6, que el tiempo productivo es del orden del 46%, mientras que el tiempo contributivo y no productive suma en promedio 54% del total del tiempo disponible del trabajador en obra, por lo que esta es una gran area de oportunidad para mejorar la productividad si las actividades clasificadas en estas categorfas se reducen o eliminan. mnt 73 Wr,