Capitulo 9g Hacia la profesionalizacion Ruega a Dios pero continia remando hacia la orila Proverbio ruso En este capitulo se revisan conceptos bésicos sobre _y se contrastan con elcecimiento que suelen presentar profesionalizacién y se diferencia la naturaleza del pro-_las familias. También se analizan las curvas de produc fesional y del aficionado (amateu. to, asi como las implicaciones del crecimiento desigual Se analizan diversos modelos de desarrollo em- entre empresa y familia y, con modelos y ejemplos, se presarial como ios de Greiner, Leach, Churchill Lew's, exponen consecuencias de este fenémeno. Fundamentos sobre profesionalizacién ‘Como comenté en el capitulo 7, las empresas familiares a menudo ticnen una visién menos econo- ‘micista que las organizaciones no familiares, por lo que suclen plantearse objetivos no econémicos (Gimeno, 2004) con mas interés. Sus propictarios frecuentemente desean que sus parientes trabajen en ellas, por un lado, simplificando la relacidn entre propiedad y direccién, y por otro reduciendo los costos de agencia (Dyer, 2006). Sin embargo, esta préctica puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa al verse superada por los inconvenicntes debido a las influencias negativas de la fa- rilia sobre la organizacién, como ¢s la contratacién de ejecutivos poco calificados o Ia interacci6n problemtica entre ellos. Todo esto puede propiciar un estancamiento o incluso retroceso de las organizaciones, que impiden un proceso de profesionalizacién, Yaque en esta parte del libro hablaré sobre la profesionalizacién, resulta pertinente antes aclarar este concepto, Segin el Diccionario de la Real Academia Espafola, un profesional es aquella per- sona que realiza su trabajo con conocimiento y aplicacién con fines de lucro. En el deporte, hay dos grupos que lo confirman: los profesionales y los aficionados, a quienes también se les conoce como amateurs. Los primeros suelen ser expertos en la practica de su deporte y reciben dinero por practicarlo, de lo cual hay miles de ejemplos y en diversas disciplinas. Los aficionados practican deporte fundamentalmente como diversi6n, aunque si destacan pueden aspi- rar a convertirse en profesionales. La diferencia respecto al dominio de las habilidades requeridasss © Parte 3 Profesionalizacién de las empresas familiares para practicar un deporte puede ser notable, Compare usted a Javier Chicharito Hernéndez 0 Lionel ‘Messi con jugadores de una liga universitaria, o alos tenistas Andy Murray o Novak Djokovic con jugadores aficionados. Algunas de las personas piblicas més reconocidas y admiradas son deports- tas profesionales, quienes no suelen ocultar su gran satisfaccin por haber logrado brillar més que otros. Resulta evidente que los beneficios que dichos deportstas suelen alcanzar no son gratuitos, pues para obtener el éxito requirieron hacer grandes sacrificios. Un buen deportista nace, pero tiene ue seguir formandose e invertir muchas horas de esfuerzo ademas de renunciar a otras satisfaccio- nes que oftece la vida. No obstante, para ellos el balance es positivo y por eso eligen ese camino, ‘Asi como los deportistas pueden ser profesionales, las organizaciones también, si estin dis- puestas a pagar el alto precio que eso supone; si bien los beneficios suelen ser significativos, no hacerlo puede significar su desaparicién, por lo que profesionalizarse podria ser la dnica alternativa de supervivencia, A continuacién (vea la tabla 9.1) se presentan algunas diferencias entre empresas familiares profesionales y otras que no lo son, ‘Tabla 9.41 Comparacién entre la empresa familar profesional y la amoteur. Empresa familiar profesional Asighacin de puestos basade en capacidades, ‘tomando alos elementos de la famila como una ‘opcién mas de conteatacin. Ditecci6n objetivaracional Existe un sistema administrative dessrrolado, ‘Toma de decistones based principalmente en Ia informacion Existe una estructura organizacional que responde en forma adecuada alas necesidades do negocio. Las promociones de puesto se logran debido a Un buen desempero. El consejo de administracién esté eficazmente conformado y opera con regularidad, Las funciones de todo el personal estén claramente cetinidas, Existe un plan de sucasién conocido por todos: los involuerados, La separacién entre puestos de diferente nivel Jerdrquico es menor (hay mayor posibifdad de ascencer ‘Toma de decisiones descentralizada: a autoridad'y responsabilidades se delegan, visto una cultura que acepta a diversidad de pensamiento, Eee ‘Asignacién de puestos basada en relaciones fe intereses familares. Pusstos drectvos reservados para la faila propietaria, Direccién subjetiva, Carencia de método en la ‘administracion, Toma de decisiones basada principaimente en Ia intulsén. Las promociones de puesto se logran ‘manteniendo buenas reiaciones con los jes y Sendo leal hacia alos, No existe un consejo administracién que en verdad opere como tal Las funciones del personal no estén claramente Sefinides y hay ambiguedades, No existe plan de sucesién La separacién entre puestos de aiferente nivel Jerérquico es mayor (hay mener posibiiéad de ascender ‘Toma de decisiones centralizade a autoridae y respansablidades no se delegan, Pensar diferente a jefe es una amenaza para él 3 pelgroso, (contin)Capitulo 9 Hacia la profesionalizacién Tabla 94 Comparacién entre la empresa fa ar profesional y la emateur (continuacién.. Se See Se canalizan las inqulotudes y necesidades amilaces ordenadamente, Puede exist un consejo de famila que se involucre en los temas de la empresa, No existe un foro reglamentado para canalizar ladecuadamente ls necesicades e Inquietudes de familia en relacion con la empresa Los sucesores tienen claro que si desean in corpararse a la organizacin tendrén que hacer meritos. Los sucesores perciben que serén aceptados independlentemente de sus capacidades, simple ‘mente por ser miembros de la familia. ‘Se improvisa sin rumbo fo Lavisién de! negocio no esta clara y los elemen tos dela organizacin la desconocen. Existo una planeacién estratégica. Existe una vsién lara que es compartica por todos fos miembros de ia orgenizacion, En la literatura sobre organizaciones, la profesionalizacién se entiende dentro de un contexto de desarrollo, Los negocios evolucionan siguiendo un ciclo organizacional y a medida que la comple- jidad de las operaciones de la firma se incrementan, asi también aumenta la necesidad de sistemas de administraci6n més complejos. De esta forma, hay un cambio hacia la profesionalizacién de la ‘empresa que permite que esta progrese a un siguiente nivel (Dekker, etal, 2012). La profesionalizacién es un proceso de transformacién gradual que implica un cambio de men- talidad en cada uno de los elementos de la organizacién. Para que esto sea eficaz, deben comprome- terse aquellos que se encuentran en las méximas posiciones jerérquicas. As{ como para obtener una certificacién de calidad se requiere del compromiso del director general, también la profesionaliza- cin requiere que este se involucre en forma total en cl proceso de transformacién, Para cualquier empresa la profesionalizacién significa un gran reto, pero para las empresas familiares, que suelen dejarse levar por Ia inercia e159 Y les cuesta mis trabajo transformarse, este proceso es més complejo. El “La profesionalizacion es un largo periodo que ocupan los directores generales en este tipo de organi- proceso de transformacién gra zaciones es un factor que puede inhibir los cambios que cxige la profe- dual que imolica un cambio de sionalizacién. mentalidad en cada uno de los Hay una serie de tradiciones y précticas administrativas que dieron ‘buenos resultados en el pasado, y por eso se piensa que deben conser- vvarse, Un principio administrative muy préctico establece que no hay que cambiar lo que funciona, ¥y en general esto es cierto. No obstante, debido a las cambios que sufre el entorno, quiza lo que Tuncioné en cl pasado podria dejar de hacerlo, y tal vez resulte necesario utilizar nuevos métodos y paradigmas. El gran dilema de quienes dirigen empresas familiares es decidir qué se debe cambiar ¥y qué debe permanecer. En este tipo de decisiones suele haber enfrentamientos entre generaciones, pues, comtinmente, la generacién de mayor edad defiende la postura tradicional y la de menor edad, cl cambio. Si los miembros de la familia son capaces de entablar un buen diflogo y analizar las diversas posturas, tomarin buenas decisiones, desechando lo que debe cambiarse ¢ incorporando lo que demanda cl nuevo entorno. La profesionalizacién es un proceso de cambio gradual que se entiende mejor al conocer las diversas etapas por las que atraviesan las organizaciones y, para tal efecto, a continuacién presento cl tema relacionado con el desarrollo de las empresas. elementos de la organizaclén,160 © Parte 3 Profesionalizacién de las empresas familiares Tipologia de empresa seguin nivel de profesionalizacién ‘A continuacién se expone una tipologia de empresa segtin su nivel de profesionalizacién que se desprende de Ia iteraccién de dos variables: 2) Formalizacién, que contempla una serie de medidas organizacionales enfocadas a lograr resul tados con un maximo de eficiencia, Dentro de formalizacién se puede considerar la consitucién de érganos de gobierno eficaces, la rendicién de cuentas oportuna y el establecimiento claro de normas de rendimiento, En resumen, se trata de la parte dura, rigurosa de empresa, ») Colaboracién, que se asocia con las relaciones humanas, en temas como cohesién gru- pal, trabajo en equipo, sinergia y otras variables consideradas como suaves, que po- drfan considerarse propias de familia (ver figura 9.1). Imnprovisade Profesional Colaboracién Relaciones humana Desartculada Burecrstice Formaizacién ¢ Figura 9. Tipologia de empresa segin nivel de profesionalzacién’. Barreras hacia la profesionalizacién No hay opei6n para las organizaciones. Si en verdad desean lograr Ia permanencia en sus mercados, no hay otro camino que lograr la profesionalizacién. Sin embargo, a pesar de que quienes las dirigen estén convencidos de ello, enfrentan barreras de méltiples tipos que las alejan de esta mejora conti- nua, La falta de eapacidad, desear permanecer en una zona de confor, Ia ausencia de arrojo, espirita emprendedor y decisién, son algunos ejemplos de barreras, En cualquier tipo de empresa se pueden encontrar obstaculos que limitan el camino hacia la profesionalizacién, incluso en organizaciones 4e gran tamafio. En un estudio realizado por Lien y Li (2014) sobre profesionalizacién en empresas familiares, argumentan que a pesar de las presiones que suffen estas empresas que cotizan en bolsa de mercados emergentes, se esisten a ceder la operacién a miembros ajenos a la familia por lo que continga su operacién en manos de los propictarios familiares, Al parecer, el deseo de conservar elCapitulo 9 Hacia la profesionalizacién control de la organizacién es tal que hace rechazar posibilidades de contratacién que podrian hacer mas eficaz la gestion, Desarrollo de las empresas: evolucion de las organizaciones Para entender la marcha de la empresa familiar respecto al tiempo, analizaré el comportamiento de las curvas de la empresa, producto y familia, Empresa Existen varios modelos que ilustran el desarrollo de las empresas en relacién con el tiempo y, por lo ‘general, se refieren a las diferentes fases o etapas por las que atraviesan. Peter Leach (1993) comenta que en el caso de las empresas familiares se pueden distinguir tres tapas con enfoques diferentes: 1. Btapa de producto, es decir, cuando la empresa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de bienes y servicios 2. Btapa de proceso, en la cual se afinan los procedimientos de fabricacién y logfstica. 3, Btapa de planeacién, en la que se utilizan técnicas administativas de proyeccién como la Pla- neacién Estratégica, Segtin Leach, las empresas que alcanzan esta Gltima fase pueden conside- rrarse profesionales. Un modelo clésico, muy difundido y aceptado que explica las diversas fases de crecimiento que experimentan las organizaciones, es el de Greiner (1998), el cual ilustra bésicamente dos fendmenos ‘complementarios que se presentan repetidamente a lo largo del desarrollo de las compaiias y que aparecen en la figura 9.2: a) el crecimiento (evolucién) y b) la crisis (revoluci6n). faci [| fom? [ fomd [fee | foot Leese g coordinacién | 8g 5 delegacion 5 So = | Durocracia 3 dren i com E | creatvided | Can aera Fderazgo | [2 Revowcisn: etaoas ae crisis Edad dela organizacion # Figura 9.2 Las cinco fases de crecimiento de las organizaciones (Greiner 1612 © Parte 3 Profesionalizacién de las empresas familiares EI modelo explica cémo las empresas nacen gracias a la creatividad de los fundadores, quie- nes tuvieron el talento de aterrizar una idea y de hacerla realidad. En esta fase, las empresas son muy pequefias su objetivo es sobrevivir. Asimismo, este lapso se caracteriza por el gran entusias- ‘mo de los emprendedores. Después de cierto tiempo se presenta la primera crisis: la de lideracgo. Si la empresa crece, requerira ser dirigida en forma adecuada y con una perspectiva diferente, Al salir de esta se entra en otra etapa de evolucién conocida como direccién. El director ejerce un liderazgo que proyecta a la empresa por alga tiempo hasta que los colaboradores experimentan restricciones en la toma de decisiones, lo cual da pie ala siguiente crisis: a de la autonomia. La dizeccién se ve en la necesidad de descentralizar las decisiones y delegar tanto responsabilidades como autoridad a sus colaboradores, lo cual lleva alas empresas a otra etapa de crecimiento: la de delegacion. Pero esta cede lugar a la crisis de control, que se da justo por la pérdida de control que ex- perimenta la organizacién, Esta tltima crisis puede superarse si se establecen sistemas de mando que hagan crecer a la empresa mediante la coordinacién. Pero estos sistemas, si bien promueven la coordinacién entre areas, también generan una burocracia, que es la siguiente dificultad que cnfrentan las organizaciones. Solo gracias a la colaboracién se supera esta crisis y se logra crecer hhasta enfrentar la siguiente, a la que Greiner ilustra con signos de interrogacién, En el caso de algunas empresas familiares, esa crisis podria ser la que origina la etapa de sucesién, ‘La curva de Greiner pone en perspectiva los problemas que enfrentan las organizaciones y, cen cierto sentido, resulta esperanzadora, Si se presenta una crisis, es bueno saber que la empresa puede fortalecerse al superarla, como lo muestran cada una de las fases de evolucién. ‘Otra de las curvas que ilustra el desarrollo de las organizaciones es Ia de Churchill y Lewis (1983) que, al igual que la de Greiner, esté dividida en cinco fases: existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez. Esta curva tiene la forma tipica del crecimiento logistico, en la cual se observa un rapido crecimiento hasta llegar a un punto de inflexiGn donde se sigue creciendo pero aa tasas cada vez menores (vea la figura 9.3). Fase Fase2 Fase 3 Fase Fose 5 Exstencia | Supervencia | ato Despegue “Tamafo defn organizacién 7 # Figura 9.3. Fases de cxecimlento de las empresas (Churchill y Lewis), Edad de a organzacionCapitulo 9 Hacia la profesionalizacién Evolucidn de los trabajadores en América Latina No solo hay estudios sobre la evoluci6n de las organizaciones como los que se acaban de presentar, sino también sobre sus trabajadores. De la Cerda y Néiiez (1993) plantean un modelo sobre la evo. luci6n de los trabajadores en México. Este modelo tiene tres fases y se puede aplicar sin problemas ‘todos los paises de América Latina, a) El trabajador tradicional Basa su éxito en mantener buenas relaciones con los jefes. Guarda las distancias, es individualista y tiene poca disposicién al trabajo en equipo. Se somete a cambio de una proteccién paternalista. Para este tipo de empleados, cl trabajo es un medio para satisfacer sus necesidades bésicas y de seguridad, como las que describe Maslow en su pirdmide. Tiene dificultades para identificarse con las normas y los objetivos organizacionales y, salvo en relaci6n con su familia, ¢s profundamente desconfiado. b) El trabajador en transicién (0 en conflicto) Elhombre que no se contradice es porque nunca ha dicho nada. Miguel de Unamuno Rompié su cultura tradicional, lo que Ie produjo una pérdida de identidad, Bl conflicto se origina por las oposiciones que experimenta, sea entre el individualismo y la vision de grupo que requie Ta empresa, entre su familia y Ie organizacién, 0 entre las relaciones y el desempeio. La experiencia de trabajo en organizaciones modernas representa una gran ambivalencia y, si el trabgjador es afor- tunado, después de un tiempo podré evolucionar ala siguiente fase ©) El trabajador “organizacion” Este tipo de trabajador esté cada vez més integrado a la dinémica de las organizaciones modernas; hha logrado también sustitur los valores tradicionales de Ia empresa por valores modernos, por lo aque se interesa en el buen desempefo, el logro, la movilidad, el progreso y el desarrollo personal. Asimismo, busea la autorrealizacién y los logros en el trabajo, ademas suele ser productivo y estar satisfecho, Ciclos de vida del producto En esta seccién me referité a los ciclos de vida del producto, aunque debe considerarse que en el nalisis est implicito el concepto de servicio, por lo cual se aplica a todas las empresas que brindan servicios de diversas clases. Se habla equivocadamente del ciclo de la vida del producto, como si cexistiera un solo patrén. En realidad, pueden existir varias curvas que dependen, entre otras cosas, de la habilidad que muestre la compatifa para modificar y posicionar el producto, Ahora véase la curva "que es la mas conocida y que se ilustraen la figura 9.4 En el modelo se observan cuatro fases. Se desarrolla un producto con la finalidad de ofrecerlo en el mercado, pues se piensa que aquel puede sustituir a otros, de modo que se exponen, ante los posibles compradores, algunas de sus ventajas especificas (precio, funcionalidad, tc). En la primera 163164 © Parte 3 Profesionalizacién de las empresas familiares Fase Fase 2 Fase Fase 4 ‘Volumen de ventas crecimiento Deciinscisn Introduccion Tempe @ Figura 9.4 Ciclo de vide de! producto (en °S*. {ase del ciclo de vida del producto, llamada de introduccién, el mercado no conoce el producto 0 no std convencido de sus bondades. Con cl tiempo cada vez mas consumidores lo demandarén, aunque, cen comparacién con los productos tradicionales, sus ventas al inicio seri menores, En la segunda, ctapa, la de crecimiento, cl producto adquiere popularidad y desplaza a los productos homélogos, ¢ incluso surgen nuevos productos que imitan sus cualidades. En la tercera, denominada de madurez, el producto ya ha sido exitoso, ha permanecido en el mercado por afios y surgen nuevos produc- tos con mejores caracteristicas que compiten en forma agresiva contra él, Sus ventas comienzan a decact. En la cuarta y dltima fase, la declinacién, las ventas van en picada y los consumidores tradicionales del producto lo sustituyen por otros. Esta curva (ves la figura 9.4) se asemeja a Ia del, ciclo de vida de un ser vivo, No obstante, las organizaciones, a diferencia de los seres vivos, tienen. la capacidad de involucionar ¢ incluso renacer de alguna mancra, como se muestra en esa figura, con la curva de producto de sucesién de curvas ascendentes. En realidad, en la mayoria de los casos no se puede hablar de “el producto” sino de “clases de productos” que son susceptibles de ser mo- dificadas y perfeccionadas. La figura 9,5 ilustra cl caso descable por cualquier empresa familiar. La articulacién entre gene- raciones influye en gran medida para que la curva ascienda nuevamente. La entrada de la generacién. ‘menor puede coincidir con las fases de maduracién y declive del producto, Si ambas generaciones ticnen la capacidad de trabajar sinérgicamente, de tal manera que logren transformar el producto o la forma de ofrecerlo, podria aplicar una curva de esta naturaleza, Se observa que la fase 2 (crecimien- to) se extiende, y por ello se muestra subdividida, Es mis fécil que esto ocurra en la medida en que los jévenes se involucran en la organizacién y los mayores accptan tanto las propuestas como las nuevas formas en que aquellos hacen las co- ‘as, De este modo, los productos y servicios tradicionales que tuvieron éxito en el pasado pueden transformarse para adecuarlos a las necesidades actuales, pero esto ocurre solo si quienes dirigen Ia, organizacién estén dispuestos a asumir riesgos, permitiendo el desarrollo de innovaciones. La curva de producto suele coincidir con la del desarrollo de las empresas, lo cual resulta natu- ral: en Ia medida en que exista mayor demanda del producto, la empresa requerirs de mas personalCapitulo 9 Hacia la profesionalizacién Fase | Fase2e | Fase2o | Fase 2c Fase 26 Inoduccton|crecimientolcreeimiento) Crecimiento | Creeimiento Va ‘Clo de vida del producto en *S* Volumen de ventas Tiempo ‘# Figura 8.5 Ciclo de vide de! producto (sucesién de curvas escendentes), para satisfacerla, Por el contrario, si el consumo del producto disminuye, as organizaciones se ven obligadas a reducir su personal o, al menos, a no contratar més gente, Es interesante notar que mien- tras las curvas de producto y de empresa suclen guardar cierta relacién, la curva de crecimiento de 1a familia es por completo diferent, Poza (1989) establece que las organizaciones enfrentan encrucijadas después de 25 a 30 afios de ‘operacién exitosa, debido a la Ilegada de la nueva generacién, Io que en general coincide con la fase {erminal del ciclo de producto de la compafia. La generacin menor sucle incorporarse @ la com- paiifa (0 quiz4, leva en ella algunos aiios) en la fase de dectinacién del producto, Las utiidades se Contraen, el crecimiento no es tan vigoroso como antes ¢, incluso, hay una disminucién en las ventas. Las empresas cambian sus prioridades, y la supervivencia es Ia principal de ellas. Las molestias y conflictos entre los miembros de la organizacién y de la familia se inerementan, y se comienza @ cexperimentar nostalgia por Ios tiempos pasado, lo cual genera la tentaci6n de retroceder y recuperar algunas précticas administrativas, como centralizar funciones, reducir Ia participacién y resistrse al cambio. Asi, unos y otros se culpan del desastre, Crecimiento de la familia Se dice que la familia crece més répido que la empresa, lo que puede ser cierto en la gran mayorfa de Tos casos. El concepto de familia sucle tener connotaciones diversas. En muchas culturas, tiende a reducirse ala llamada “familia nuclear”, constituida solo por los eGnyuges y Tos hijos. A pesar de que haya abuelos y hermanos, para fines prticos el grupo Social familiar se reduce a los elementos antes mencionados, En América Latina, a diferencia de otras culturas, el concepto de familia es ‘mucho mas ampli. Los tios y abuelos juegan un papel esencial en el desarrollo de las nuevas generaciones y, por ‘su parte, la gran familia extendida se redne con regularidad, Estas facetas de las familias mexicanas ° 165166 © Parte 3 Profesionalizacién de las empresas familiares aman mucho la atencién a extranjeros que no estén acostumbrados a una intensa convivencia fami liar. Esta situacién se observa en toda América Latina. Si bien es posible trazar una curva que ilustre la evolucién de las empresas o de los productos, resulta muy dificil hacer lo mismo con el desarrollo de las familias latinoamericanas, dada su gran complejidad. Esto ocurre por los siguientes motivos: 2) La familia extendida (abuelos, tos, sobrinos, et.) constituye una red bastante compleja, ») Los eényuges de los hijos (yernos y nueras) suelen ser considerados parte de la familia, €) Elfenémeno del compadrazgo crea nuevos lazos familiares (compadre, comadre, ahijados). EL compadrazgo es una institucién en México y en ottos paises de América Latina participantes del catolicismo. Al bautizar a un recién nacido, los padrinos asumen el compromiso de cuidar ‘su ahijado en ausencia de los padres. Después de ese momento se construye una relacién mas cercana, de corte familiar, en la que se supone existe una obligacién moral de apoyarse ‘mutuamente. Esto ineluye la posibilidad de dar trabajo al compadre o a sus hijos. La situacién del compadrazgo es atin més complicada, pues ademés del compadrazgo por bautizo existe el que se da por la primera comunin, los quince afios o las bodas. Por si esto fuera poco, en cada evento, podria haber, segtin sea el caso, padrinos de pastel, de viaje, de arras, de fiesta, de vestido, ete Integracién a la familia de amigos y visitantes de otras regiones. Uno de los grandes valores de la cultura latinoamericana es la de la generosidad. En ese sentido, es posible que se incor- poren a la familia los amigos fraternales, quienes en muchas ocasiones pueden jugar el papel de tos d Como es posible observar en la figura 9.6, el crecimiento natural de una familia es de orden exponencial y, a pesar de la mortandad, las familias crecen con el paso de los alos. En algunos patses (por ejemplo, europeos) Ia tasa de erecimiento poblacional se aproxima a cero, ¢ incluso es negativa En América Latina ese indice es cercano a 1.5%. Por las razones expuestas, resulta claro que no se requiere de la consanguinidad para “hacer familia", Es preciso entender que en nuestra cultura es posible que una sola persona pertenezea a la vez a varias familias, Numero de mlemaras de la famila Tiempo @ Figura 9.6 Curva de crecimiento de la famila,Capitulo 9 Hacia a profesionalizacién @ 167 Implicaciones del crecimiento desigual entre empresa y familia Elhecho de que la familia sucla erecer mas répido que la empresa puede tener implicaciones profundas en las generaciones fuluras, que a veces ni siquiera han sido sospechadas por los miembros de la primera ge ign, principalmente sus fundadores. En las siguientes figuras se explicars, ‘mediante un ilustrativo ejemplo, emo una empresa determinada erece aritméticamente, de forma gradual, mientras que Ia familia lo hace de forma exponencial ‘En ias familias latinoamericanas 1no se requiere de a consangu- rided para “hacer familia” y se puede perenecer a varias de forma simulténea, ot te te hte | = Tomato 0 vai dele empresa G.G,¥G, = primera, sagunca y tecera generaciones, respactivaments F (aera de miembros de la familia (G, G,+ G,,G,+G,* G,) # Figura 9.7 Ejemplo del crecimiento desigual entre emoresa y fomilio, 1, Crecimiento familiar frente al crecimiento empresarial Se asume que solo parte de esos miembros de la familia trabajan en la empresa y que ellos son ac: cionistas en partes iguales: F = Niimero de familiares que laboran en la empresa sdmero de miembros que laboran en la empresa de la generacién “n”™ pamafio de la empresa en la generacién “n’168 © Parte 3 Profesionalizacién de las empresas familiares Cuando m = 1 se refiere a la primera generacién, n = 2 segunda generacién y n tercera generacién R= Fraccién de la empresa (Empresa/niimero de familiares que trabajan en ella) ‘© Para la primera generaci6n, donde solo el fundador trabaja F=LE,=E Explicacién: Una persona posee la totalidad de las acciones de la empress; se asume que es el sinico dueto. © Para la segunda generacién, el fundador y sus hijos trabajan: tt? Explicacién: La empresa ha crecido y vale més, pero la familia que trabaja en ella ha erecido jido, Se asume que la propiedad de quienes trabajan se reparte en partes iguales. Cada perso- nna posee el equivalente a un cuarto de empresa que equivale a media empresa original ya que esta crecié al doble ‘© Para Ia tercera generaci6n consideramos que trabajan primera, segunda y tercera generaciones en la empresa: wit! siti de y valiosa que el tamatio original, sin embargo la familia que labora en la empresa ha erecido a ‘una tasa mas répida, Se asume que las doce personas que trabajan en clla son propictarias en partesCapitulo 9 Hacia la profesionalizacién iguales, por lo que poseen la doceava parte de la empresa, que equivale a una cuarta parte de la ‘empresa original ‘Vemos cémo la propiedad de la empresa se va pulverizando y, aunque haya crecido, al haber ‘és interesados en ella, el valor de la parte que le corresponde a cada uno de ellos es menor. ‘Superposicién de las curvas de familia y empresa En la figura 9.8 se exponen las curvas de producto correspondientes a la sucesién de curvas ascen- dentes, asf como las de crecimiento de la empresa y de la familia, La figura ilustra, en el eje horizon- tal inferior, tres fases del sistema de propiedad (propictario dnico, sociedad de hermanos, consorcio de primos), basado en cl modelo tridimensional de Gersick, et al. (1997, Cabe aclarar que no es necesario que las emprests pasen de tener un propietario Gnico a ser sociedad de hermanos 0, posteriormente, consorcios de primos, Podria, por ejemplo, presentarse el ‘caso de que se mantenga la figura del propietariatinico en las tres fases. Dado que el subsistema de 1a familia dentro de la empresa familiar ejerce un importante impacto en la organizacién, en la medida en que crece la familia la presi puede ser mayor, Por eso, es importante que la empresa familiar no se deje doblegar por estas presiones y mantenga tun equilibrio sano entre empresa, familia y propiedad, ‘como mostraré en cl siguiente capitulo, Femi Empresa 6 6 er evr eer Socedha hermanos # Figura 9.8 Curves de empresa y fami 168m © 'S Tanto la propiedad como fa d= reccién de una empresa deben Parte 3 Profesionalizacién de las empresas familiares La teorfa de agencia Esta teorfa habla de la relacién existente entre personas (principales) que contratan & otros (agentes, de ahi el nombre de Ia teorfa), para realizar trabajos, delegdndoles la responsabilidad y autoridad requeridas para levarlos a cabo. Si las dos partes buscan maximizar su utilidad, hay razones para pensar que el agente no siempre actuard de acuerdo con los mejores intereses del principal (Jensen y ‘Meckling, 1976). EI principal puede limitar esta diferencias con el agente, al establecer incentivos adecuados al agente ¢ incurriendo en gastos disefiados para limitar las actividades no deseadas del agente, Asi que, en términos empresariales, si una familia empresaria (principal) que es propietaria, de un negocio, contrata a un ejecutivo ajeno (agente) a esa familia, con la idea de linear los intereses de In empresa y el ejecutivo, habria que incurrir en costos de agencia (incentivos, bonos, prestaciones adicionales, etc.), Hay investigaciones que indican que es ms probable alinear los intereses de pro- pietarios y directores cuando estos tiltimos son los mismos. Por ejemplo, un gerente que podria estar ‘motivado por sus ganancias personales (sueldo, bonos, etc), seria mnés cuidadoso en incrementar el valor de las acciones de su empresa si él fuera accionista (Morek y Yeung, 2003), Este es el caso de un gran némero de organizaciones familiares donde los propictarios son a su vez sus operadores, por To que los costas de control (agencia) son menores, y por ello mas eficientes, aunque este argumento cs cuestionado por Schulze y sus colegas (2001), Ellos establecen que poner en manos de unas mismas personas la propiedad y Ia direccién de ‘una empresa, incentiva a cometer acciones que pueden dafiar la empresa estar en manos capaces de (y acllas mismas), por lo que sugiere hacer una separacién entre propie- ‘agregar valor a la compat. dad y direccién, es decir, poner a la empresa bajo la responsabilidad de diferentes personas, Ya sea en las mismas manos o en diferentes, la propiedad y Ia direccién deben estar a cargo de personas capaces de agregar valor a la empresa y esto supone rendicién de cuentas, transparencia, \dfinicién de rumbo, trabajo comprometido y, en términos generales, profesionalizacién, Teoria de stewardship Las teorias de agencia y de stewardship son perspectivas relevantes para examinar una gran variedad de circunstancias en las empresas familiares. A pesar de ser consideradas teorias opuestas, ambas atienden el mismo fendmeno: el comportamiento a nivel individual y los mecanismos de gobierno cen la empresa que predicen resultados organizacionales (Madison etal, 2016). [La teorfa de agencia describe la relaci6n entre das partes: el principal y el agente, analizando la relacién desde una perspectiva de comportamiento y gobierno, Como se vio anteriormente, con- sidera que el agente sucle comportarse oportunistamente respondiendo a su interés personal en vez de priorizar un comportamiento que tienda a maximizar los beneficios del principal. Por ello sera importantes los érganos de gobierno que puedan monitorear y exigir cuentas al agente, con Ia idea de alinear los intereses de ambas partes. La teorfa de stewardship también describe la relacién entre estas dos partes, el principal y el steward (ménager, gerente). También analiza el comportamiento y gobierno, aunque su origen en Ia sociologfa y la psicologia le dan un matiz humanista, al considerar que el steward tiene un deseo intrinseco de servir a la empresa y por ello esta naturalmentealineado con los intereses del principal La teoria de stewardship contrarresta los argumentos del propio interés econémico y oportunista del Director o Gerente y sugiere que las personas estan motivadas a servir a otros siendo generosos yCapitulo 9 Hacia la profesionalizacién altruistas. Los académicos tienden a considerar que las précticas humanistas de stewardship son més probables y evidentes en las empresas familiares que en las no familiares. Las teorias de Agencia y stewardship se relacionan de alguna manera con las teorias X y Y de Douglas McGregor. La teoria X supone que el trabajador es oportunista y que busca su beneficio personal, levando a cabo el menor csfuerzo, mientras que la teoria Y plantea que los trabajadores buscan la realizacién en sus labores, intentando desempenarse adecuadamente. Es posible observar que la teorfa de agencia se relaciona con la teoria X y la de stewardship con la Y. Las creencias sobre la naturaleza de los trabajadores influyen en la forma de operarlas, por lo que se puede suponer que dado que en las teorfas X y de agencia hay cierta negatividad en el trabajador, habrfa que ejercer un mayor control y rendicidn de cuentas, mientras que en las teorias Y y de stewardship el colaborador es optimista y positivo, por lo ue no tendria sentido ejercer un control exhaustivo sobre él. Estas teorias reflejan posiciones pola rizadas, digamos de blanco y negro. Se podria pensar que la realidad en este tema, como en muchos otros, se da en tonalidades de gris. Segtin Drakopoulou y Dyck (2015) por lo menos son cinco las factores que explican las razones por las cuales las empresas familiares tienen un gran énfasis en la teoria de stewardship, 1. Las relaciones interpersonales en las empresas familiares frecuentemente tienen caracteristicas asociadas con stewardship como estabilidad, interdependencia, interacciones significativas y tuna fed social compartia. 2. Las empresas familiares tienden a poner mayor interés en el valor socioemocional, relacional y de identidad en la organizacién, que las empresas no familiares. 2. Los duefios de empresas familiares tienden a comprometerse hacia sus empresas en plazos més largos que en el caso de duefios de organizaciones no familiates. 4, Es més probable que los propietarios de empresas familiares asocien su reputacién a compor- tamientos humanistas relacionados con stewardship que en el caso de duefios de empresas no familiares. Es mas probable que las empresas familiares sean intrinsecamente més morales dada su identi- ficacién entre sus miembros con valores culturales esenciales. Es interesante la reflexién sobre Ia naturalera humanistica que propone la teorfa de stewardship para las empresas familiares. Habrfa que tener cuidado al asumir plenamente esta teorfa, pues se podefa relajar demasiado la exigencia y rendieién de cuentas, mme Parte 3 Profesionalizacién de las empresas familiares ~ CES. La profesionalizaciOn es un proceso de transformacién gradual que implica un cambio de men- talidad en cada uno de los elementos de la organizacién, Las empresas se desarrollan mostrando caracteristicas particulares en cada fase. Greiner establece que en este desarrollo se observan momentos de evolucién (crecimiento) y de revolu- cién o crisis. Churchill y Lewis definen cinco fases en la evolucién organizacional: existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez Mientras que la empresa crece aritméticamente (1, 2, 3), la familia lo hace exponencial- ‘mente (2, 4, 16). Esto tiene grandes implicaciones précticas, ya que a medida que pasa el tiem- po, la presion que puede ejercer la familia sobre la empresa es mayor, sobre todo cuando hay 'mis involuerados en la organizacién. La teoria de agencia explora las relaciones entre propietarios y directores. Se estima que, en el caso de estar en las mismas manos la propiedad y la direccién de una empresa, suele ha- beer una natural alineacién de inereses organizacionales, y una menor necesidad de incurrir en costos para alinear es0s objetivos. La teoria de stewardship, en contraste con la teorfa de Agencia, indica que los gerentes, bbuscan favorecer a sus organizaciones de forma natural, por lo que no es necesario incurtir en costos de alineacién de objetivos con los propietarios. S CASO Gorditas de nata en el Periférico Quienes circulamos por el Periférico entre las avenidas de Palmas y Reforma en la Ciudad de Mé- xxico, constantemente nos topamos con vendedores ambulantes de mltiplesartfculos como bebidas, juguetes, paraguas y alimentos. Dentro de estos ltimos, las gorditas de nata me han llamado parti- cularmente la atencién, El inicio ‘Una pareja, que ha preferide mantenerse en cl anonimato y que llamaremos José y Maria, iniciaron tun pequefio negocio de claboracién de gorditas de nata en 1997, “Maria se ha dedicado al hogar y José es un maestro normalista egresado de la Escuela Normal Superior Benavente en Puebla que trabajé en el Colegio Crist6bal Colén, En su busqueda de ingre-Capitulo 9 Hacia la profesionalizacién 80s adicionales, ly su esposa comenzaron a elaborar las gorditas de nata, En un inicio las vendian cn la Marquesa, a unos 30 km de la Ciudad de México, y como fueron muy aceptadas, decidieron probar a venderlas también en el Perférico, con gran éxito. Actualmente la pareja se dedica tiempo completo a este negocio. Ella elabora las gorditas en su domicilio, en Ia ciudad de Zitécuaro y 61 las traslada al lugar de venta en una camioneta. Al llegar colocan letreros en rosa y naranja fluorescente con la leyenda en negro: “Gorditas de nata 10 pesos. Prepare su cuota’, Normalmente el negocio funciona a Ia intemperie de 13:30 a 20:00 h, aunque & veces terminan un poco antes si se les agota el product. Apoyados de cuatro jovencitos, ataviados con su mandil en tono verde fluorescente con la le~ yenda “Gorditas de nata a 10 pesos”, ofrecen su producto entre coche y coche. Entregan el producto ‘on el valor del clésico vendedor ambulante que “torea a los autos” hasta que se acaba la mercanci Iniciaron este negocio con la esperanza de ofrecer mejores oportunidades a sus hijos y lo logra- ron, Actualmente las dos hijas mayores cursan la carrera de medicina y el més pequeio esta en la primaria. Ambos se sienten contentos y orgullosos de que este negocio les haya podido brindar lo necesario para mantener a su familia, aunque han querido excluir de la operacidn del negocio a sus hijos, pues consideran que podrian buscar un futuro con mejores opciones laborales, José ofrecié sus gorditas de nata en restaurantes, teniendo muy malas experiencias, bien porque rechazaban el producto 0 porque se lo querian comprar a precios muy bajos. Por estos motivos ellos hhan decidido continuar con e1 mismo modelo de negocio ambulante, ofreciendo un producto artesa- nal, siempre fresco y hecho el mismo dia, El pesado trafico de Ia Ciudad de México facilita la venta ambulante, Los vendedores de este producto Io ofrecen sobre el Periférico a Ia altura de Avenida de las Palmas, en horas de trfico denso, El explica que este negocio no ha sido ficil, particularmente en lo que se refiere a la venta por- que implica pasar entre coches, con ruido y contaminacién, ademiés de recibir algunos insultos, eso sin contar la necesidad de lidiar con las inclemencias del clima, Sin embargo, Io que los ha movido & continu, es el amor por su familia y la esperanza de brindarles tn mejor futuro & sus hijo, « ) Desafios 4. {Hasta cuando deberian José y Marfa continuar este negocio? 2, {Deberian modificar su modelo de negocio? 3, {Deben los hijos involucrarse, de alguna manera, en el negocio de sus padres? 7