LOS FI EMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 46 La mayoria de las declaraciones de misién tienen uno o més defectos: No inspiran. Algunos propésitos, aunque claramente enun- ciados, no motivan. Ello es especialmente cierto cuando la tarea ¢ rutinaria: archivar los datos para que sepamos donde encon- tarlos si algtin dia los necesitamos; diligenciar los formularios para que el jefe no pueda quejarse de la falta de documentacién, ‘Tener un propésito que a nadie le importa es casi como no tener propésito. No aytidan a medir el éxito. Otra funcién que cumple una declaraci6n de propésito bien formulada es que ofrece algtin cri- terio para medir el éxito. Al final de un dia, una semana, un mes © un afio, queremos mirar atras y ver que se ha logrado algo. ‘Queremos llegar a un hito en el camino. No ofrecen ninguna direccién inmediata. Se puede tener una visién inspiradora pero sin objetivo inmediato. El tipo de propésito grandioso que sf nos inspira puede ser tan alejado que no sabemos qué hacer mafiana para empezar a cumplirlo, Pen- semos en una organizacién sin 4nimo de lucro dotada de perso- nal idealista que se horroriza ante los costos humanos de la gue- r Escoge como propésito el de “trabajar por la paz”. Por muy deseable y laudable que sea la paz, y por mucho que inspire, resulta insuficiente como guia para sus esfuerzos. Las personas pueden acabar por proceder en diferentes direcciones ¢ incluso laborar con propésitos encontrados. Una trabaja por la “paz me- diante la fuerza” apoyando las inversiones del gobierno en armas disuasivas. Otra quizé trabaje por la paz mediante el desarme. Sin una declaracién de propésito que cumpla estos crite- tov efe ree vet do oct da’ de por° Propésito rios, quizd encuentren que gran parte de su labor no tiene rela- cién con ningtin propésito. Roger Fisher acostumbraba pregun- tarles a los estudiantes en su curso de derecho que si llegaran a vivir 70 afios qué querrfan que un amigo pudiera decir de ellos en los servicios funerarios, Las visiones llamaban la atenci6n por lo similares: “Siempre dispuesto a ayudar a la familia y los ami- gos... dedicado al servicio piiblico... ayud6 a la comunidad... lle- v6 una vida equilibrada...", etc. Al preguntar en seguida a los jévenes “adictos al trabajo” cémo los cargos a los cuales aspira- ban 0 el trabajo que harfan como asociados se relacionaban con el logro de aquella visién, ellos quedaban aténitos ante la dispa- ridad. Una visi6n lejana es tan inecesaria como un gran esfuerzo, pero si nuestras acciones de hoy no se relacionan con nuestro punto de destino, nunca llegaremos allt Formular un propésito no es facil Otro factor que dificulta la formulacién de un propésito que oriente bien nuestros esfuerzos es la tension que hay entre la planeacién a corto y a largo plazo. Mirando hacia ¢l futuro leja- no, podemos ser idealistas, imaginativos, clarividentes. A la larga, todo puede ser posible y no estamos limitados por las exigencias del momento. Sin embargo, las grandes ideas clarividentes tienen escaso efecto sobre lo que debemos hacer hoy. Con frecuencia las ta- reas cotidianas que nos mantienen ocupados no tienen nada que ver con aquella visién lejana. Liaboramos con ahinco, contestan- do preguntas, llamadas telefSnicas y cartas, Nos mantenemos ocupados pasando de la casilla de “entrada” a la casilla de “sali- da”, Mas ni siquiera las reflexiones sobre una visién inspiradora * de largo plazo—cuando encontramos tiempo para reflexionar— podran hacerla realidad. A nadie le interesa un propésito quie es 748 LOSTLEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS demasiado pequefio, pero una visién grande a veces parece im- posible de alcanzar. Puede ser tan lejana que no sabemos con claridad qué hacer para acercarla. MODO DE PROCEDER: FORMULEMOS UN PROPOSITO. QUE NOS MOTIVE Y NOs GUIE Para cualquier cosa que hagamos, debemos tener claridad en cuanto al propésito. Lo anterior se aplica lo mismo si estamos Jevantando una cerca que si estamos redactando un informe o tratando de mejorar la colaboraci6n con otros. Se aplica en espe- cial cuando nuestro cometido es escoger un propésito, Hay que saber claramente por qué queremos tener un propésito. No basta reaccionar; hay que ar hacia adelante A menudo suponemos que los propésitos estén dados, que son Preexistentes, que los tenemos en alguna parte. Creemos que Podemos hallar un propésito simplemente escudrifiando nues- tro cerebro para descubrir cudl es. Un propésito titil no lo vamos a encontrar; lo tenemos que formular. No es necesario escoger entre mirar atrés hacia una causa © adelante hacia una meta. Podemos hacer ambas cosas. Mirar atrés hacia un estimulo nos ayuda a identificar alg anos propé: tos posibles. La mirada retrospectiva nos ayuda a comprender qué hay que hacer, su grado de urgencia y el riesgo de no hacer nada. Sin embargo, no ofrece suficiente enfoque como para guiar uestras acciones. Por urgente que sea el estimulo, lo nico que podemos afectar es el futuro, ‘Tomamos un curso de administracién “porque” nuestro Jefe lo recomend6, o “porque” la empresa lo paga. Quiz estu- diamos los productos de un competidor “porque” nos dijeron qu co log hal mit an car nue riosPrpésito que lo hiciéramos. Por muy poderoso que sea el estimulo, nos - conviene mirar hacia adelante y tratar de fijamos un propésito. Si estamos tomando un curso de administracién, es para lograr qué? 2Qué técnicas analiticas queremos aprender? ;Qué habilidades deseamos adquirir? Si un grupo de trabajo est exa- minando los productos de un competidot, con qué fin lo hace? _Tatamos de identificar defectos y flaquezas que podamos indi- n car a nuestros clientes? Estamos buscando ideas brillantes que »% nuestra empresa pueda aprovechar? ° Siempre hay cierta tensién entre limitarnos a los pasos necesarios para cumplir una meta y hacer otras cosas deseables, € No todas las actividades en todos los negocios pueden ir enca- minadas al logro de cierta visién de largo’ plazo bien definida Pero se corre el riesgo serio de dedicar demasiado tiempo a leer informes, escribir cartas de recomendacién, atender a visitantes a extranjeros y hacer otras “cosas buenas” que no nos acercan adon- e de queremos i, No es posible que cada segundo de nuestra vida - ff apunte perfectamente hacia el logro de nuestras metas... pero $ cuanto mas, mejor, Una de nuestras metas bien puede ser redu- cir el tiempo que dedicamos a actividades tangenciales. Como a dijo un gerente que participé en uno de los talleres de Alan: “El rf tempo que tenemos es finito, pero el trabajo puede ser infinito”. : Formule un propésito que ayude a que se hagan las cosas : Una vez que reconocemos que un propésito —sea para un dia, un afio 0 una vida— es algo que nosotros elegimos, nos vemos : ante la necesidad de escoger. No todos los propésitos son igual- mente titiles. Unos son mejores que otros para ayudarnos a ser ) mas produetivos. zCuél es el propésito de tener un propésito? 2Qué crite- rios o normas debe satisfacer un propésito bien escogido? Si 49LOS ELEMENTOS BASICS PARA LOGRAR QUIF SF HAGAN IAS COSAS 50 todos trabajamos mejor cuando tenemos una meta clara, lo mis mo se aplica a la tarea de formar metas. Para algunos, un prop6- sito adecuado seria “Para divertirme”, o bien, sobre todo si estén bajo mucha presién, “Para sobrevivir el dia”. Usted lograré mas si pretende algo més, Se supone que esta leyendo este libro por- que le interesa realizar algo. Un conjunto de metas lado debe cumplir cuatro criterios principales: -n formu- * inspirar mayores esfuerzos; + ayudar a medir el éxito y evaluar nuestros esfuerzos; * atraer nuestros esfuerzos hoy; + asegurar que el trabajo de cada dfa contribuya a lograr los grandes resultados que se esperan. Fijese un propésito que abarque tres plazos No es fécil ver cémo un mismo propésito pudiera reunir todos los critetios citados arriba. Si el propésito es grande e inspirador —como poner fin a la violencia en las escuelas de la ciudad 0 lanzar una firma nueva que llegue a convertirse en Iider en su mercado— resulta dificil ver qué podemos hacer hoy para que esa meta se cumpla. Sis tine meta més refrenada y limitada que se puede cumplir pronto —como recopilar alguna informacion para una base de datos sobre criminalidad en una escuela 0 buscar maneras de encontrarse con un posible cliente— enton- ces dificilmente se ve que ella cause mayor impacto. Vacilando entre escoger un propésito grande y uno préctico, el mejor con- sejo es abstenerse, no escoger entre ellos sino identificarlos, Formulando una declaracién de propésito en funcién de los re- sultados propuestos a lo largo de tres plazos o més, podremos tener: mas vis est pear Propésito * Una visién a largo plazo que inspira. + Una meta a mediano plazo, que sea en si una meta valida, + Unos objetivos inmediatos en los cuales se puede co- ‘menzar a trabajar ahora mismo. Conviene estar ajustando estos tres objetivos para mante- nerlos “alineados”, Una visi6n a largo plazo que inspira. Cuando nuestro pro- pésito es lo bastante importante para suscitar un compromiso emocional en nosotros, estaremos més dispuestos a hacer el es- fuerzo necesario para trabajar bien, No basta tener claridad. La tarea de cavar en el suelo 20 hoyos de dos metros de profund dad y luego volyerlos a llenar es clara y explicita. Sin embargo, seré un propésito totalmente insatisfactorio para las labores de un dfa, a menos que tengamos una buena respuesta a la pregun- ta automatica que surgiré: “Para qué?” ‘Tenemos que contar con una visi6n de cierta situacién fu- tura que justifique el esfuerzo. Queremos que los colegas no s6lo se cifian a las expectativas sino que contribuyan voluntariamen- tea una meta que entienden. El personal de la Cruz Roja Inter nacional y otros socorristas soportan dificultades y riesgos enor- mes. Su buena voluntad para ello es funci6n de la nobleza del objetivo. El esfuerzo que cualquiera de nosotros dedique a un cometido dependerd'de si ese cometido va en pro de alguna meta més elevada. Nos es més facil tallar piedras todo el dia si sabe- ‘mos que estamos edificando una catedral. No todas las metas van a inspirar. Aun asi, cuanto més una vision a largo plazo nos dé una buena raz6n para hacer lo que estamos haciendo, mejor trabajaremos. Ese propésito puede ser personal, por ejemplo ganar lo suficiente para brindarle techo a 31LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 52 nuestra familia 0 para costear un viaje de excursién a Alaska. Mejor atin si podemos ver un propésito relacionado con el tra- bajo mismo, por ejemplo descubrir por qué estamos gastando dinero en la linea de producci6n a fin de que los medicamentos de prescripcién fabricados por nuestra empresa estén al alcance de més personas. Usted puede ganar dinero en muchos trabajos diferentes. :Qué tiene de bueno éste? Lo ideal es que uno no sienta la necesidad de preguntar:";Qué objeto tengo en hacer eso?” ni de comentar: “No le veo sentido a este trabajo”. Cuanto inds obvia sea la explicacién de la meta a largo plazo, mayor la probabilidad de que tenga legitimidad y valor moral, y que tenga sentido para los que trabajan en el proyecto y aun los inspire. Una meta a largo plazo ttl sera lo bastante lejana para que su formulacién no esté dominada por las noticias de hoy ni las, preocupaciones inmediatas, No conviene que nuestra planifica- cién esté abrumada por la escasez de fondos actualmente en la cuenta corriente ni por lo que dijo algiin director en la tltima reunién de la junta. Hay que escoger la visién con miras hacia el futuro sin estar restringidos por Ins preocupaciones de hoy. Ahora bien, no puede ser una visi6n tan lejana que carezca de todo impacto sobre lo que hacemos ahora, Una meta que esté “més alld del horizonte” no dard ‘un sentido de la orientacién. Por elevada e inspiradora que sea nuestra visién, tiene que ser lo bastante clara y lo bastante cercana para tener alguna influencia en lo que hagamos mafiana. Una meta de mediano plazo que sirva de hito. En una fa- mosa regata de veleros pequéfios en las aguas de Martha’s Vineyard habia neblina, poco viento y marea fuerte. Los veleros se vefan unos a otros pero nada més, Sin ninguna sefial terrestre que les sirviera de guia, una tripulaci6n bajé calladamente el an- poe aoPropésito cla para sentir en qué direccién se desplazaba su nave respecto del fondo. Al notar que iban directamente hacia atrés, fijaron el ancla hasta que cambié la marea. Aquel velero, que “pas6" a la cabeza mientras los demés se dejaban arrastrar hacia atrés por la marea, terminé ganando la carrera, Es importante que nuestro propésito incluya alguna base para juzgar cudn bien vamos, No vamos a querer esperar, quiz afios, para ver si realmente alcanzamos nuestra visién de largo plazo. Si medimos el éxito solamente al final, sera demasiado tarde para tomar medidas correctivas. Necesitamos puntos de referencia en el camino para medir el avance. Una declaracin de propésito bien formulada incluira una meta de mediano pla- zo, algo realista y mensurable que se debe cumplir en el camino hacia una visién de largo plazo. Una meta a mediano plazo clata~ mente definida, con una fecha propuesta para alcanzarla, ofrece una base para medir el desempefio mientras atin hay tiempo de hacer correcciones. A medida que trabajamos por alcanzar una vision de largo plazo, se presenta la posibilidad de que ésta esté fuera de nuestro alcance o que decidamos desviarnos hacia una visién diferente. Para no perder el tiempo, la meta de mediano plazo debe ser un yn final. logro que valga en sila pena, completemos o no la vi Construir un puente a medio camino sobre un rio no pasarfa esta prueba. Construir un puente que cruce todo el rfo pero con la mitad de la anchura quiz si pase la prueba. La divisién de Kodak que construyé el telescopio Hubble sabia que la NASA podria suspender el proyecto si el Congreso recortaba los fondos para el satélite gigante. Para no malgastar sus esfuerzos, nombraron un grupo'de ingenieros que aseguri- ran que la tecnologia desarrollada para el satélite tuviera otros usos comerciales, Cuando habfa més de una opeién para tratar ‘ 33LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 54 algtin problema de ingenierfa, escogian la que podrfa ser mas Util en otras aplicaciones. Algunos objetivos inmediatos. Una visién a largo plazo inspiradora brinda orientacién y motivos para hacer algo. Una meta a mediano plazo ofrece algo mensurable y valedero para cumplir en el camino. También se necesitan actividades inme- diatas que capten nuestras energ(as y estimulen la dedicacién al proyecto conjunto. + Hay un alto riesgo de que, aun apuntando bien y determi- nando metas a largo y mediano plazo no logremos hacer gran cosa mientras no nos contestemos cuéles son las préximas cosas que debemos realizar en el camino y qué resultados debemos ver esta semana, Cada una de esas metas debe acercarnos mas a nuestro destino final. Todo politico sabe que para inspirar adeptos no es sufi- ciente exponer la meta de una ciudad mejor, un gobierno hones- too una democracia renovada, También se necesitan actividades inmediatas para enganchar adeptos. Los trabajadores en poten- cia requieren algunas metas inmediatas a las cuales puedan de- dicarse, Para generar la entrega enérgica que hace eficaz una ac- tividad politica, los candidatos ofrecen a sus seguidores cosas especificas que pueden comenzar a hacer para alcanzar ciertas metas inmediatas, como llamar a las puertas, llenar sobres, pegar sellos de correo, distribuir carteles, responder el correo 0 contes- tar teléfonos, Cuando la persona ha comenzado a actuar, ¢s pro- bable que se sienta cada vez més comprometida. A nadie le agra- da sentir que se dejé embaucar en un esfuerzo initil. Una vez gue hemos trabajado en un proyecto, es mas probable que nos parezca importante. Al comenzar a hacer algo —en especial algo que tiene sentido y que obedece a una meta elevada y de largo de pr ta cal Fo po Hi dis co de go. ne ne te co de m 16 en se su ca a ar ne1a a al Propesito plazo— aumentamos la posibilidad de que disipemos las dudas, dejemos de lado la ambivalencia y sigamos trabajando. (El com- promiso psicolégico de seguir creyendo en lo que hacemos es tan grande, que conviene examinar nuestros propésitos periédi- ar si siguen siendo apropiados.) camente y veri Formule el propésito en términos de los resultados por alcanzar Hay metas que suenan validas pero que no dan un sentido de direccién. Una de las principales metas declaradas de los médi- cos es “no hacer dafio”. Impone una admirable limitacién y pru- dencia a sus actividades pero no los dirige hacia qué hacer. Jugar golf, desherbar el jardin, ver televisién y leer una novela son ma- neras como un médico evitarfa hacer dafto. Silo que pretendemos es realizar algo y no s6lo mantener- nos ocupados, conviene més plantear nuestro propésito en tér- minos de cosas por lograr. El mejor propésito no es simplemen- te que en diferentes momentos del futuro estemos trabajando con ahtnco, 0 con eficiencia o contentos, sino que en determina- do plazo tengamos algo hecho, algo que se puede medir. Habre- mos construido una catedral o un granero. Habremos despejado 160 hectéreas o pagado la hipoteca. La compafifa tendré 100 empleados de jornada completa, 0 cinco. Sea lo que fuere, debe ser reconocible cuando se logra. En una palabra, las buenas metas no son adjetivos sino sustantivos, Querer que nuestro trabajo sea “excelente” o “de categorfa mundial” no da ninguna orientacién. Un negocio pe- quefio, por ejemplo una empresa de jardineria y remocién de 4rboles con clientes institucionales, podria fijarse la meta de te- ner “excelentes relaciones con los clientes”. Si usted es uno de los empleados que trata con un cliente, no sabré qué hacer. En{LOS ILEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HACAN LAS COSAS una relacién excelente gel cliente tiene el derecho a un descuen- to? Cuando un huracan derriba muchos arboles gse atiende pri- mero a los clientes actuales, o se conffa en que la buena relacién asegure su lealtad mientras se atiende alos clientes nuevos? Una meta tangible orientaria mejor: “Dentro de un afio nuestros tres clientes més grandes estarén déndonos sus nuevos trabajos a nuestro precio normal en vez. de sacarlos a licitacién”. Luego podemos pensar en lo que hay que hacer para convencer a los clientes de que den ese paso. Una meta puede ser un producto material, Puede ser al- giin tipo de informe. En muchos casos, especialmente para las personas en la cumbre de la organizacién, puede ser cambios de conducta de algunos de sus integrantes. El presidente de la junta de una gran empresa quimica instituy6 un amplio programa para lograr que sus gerentes entregaran trabajos técnicos a su perso- nal en vez.de hacerlos ellos mismos. Aunque su objetivo de largo plazo era mejorar los resultados ent la fabricaci6n, reconocié que una meta interina era producir un cambio de fondo en el modo como sus gerentes administraban. Un cambio en el estilo gerencial, para convertirse en una meta iitil amediano plazo, tiene que ser mensurable. Hay muchas criterios de medicién. Quiz4 el presi- dente exija que los gerentes comuniquen el nombre de la perso- +a competente que se encargard de cada problema técnico parti- cular en el futuro. O quizé exija que los altos directivos comuniquen ejemplos de lo que ellos hayan visto como signos de cambios. PASOS ESPECIFICOS: UNA MANERA DE FORJAR UN CONJUNTO DE METAS. Es bien conocido el cuento de un extrafio que vio a un hombre yendo de aqui para allé bajo tn farol. Le ofteci6 ayuda y el otro le 56in a es 0 os Hropésito dijo que estaba buscando las Hlaves del auto que se le habjan caido. Después de buscar un buen rato, el extrafio le pregunté al hombre si no recordaba dénde se le habjan caido. El individuo respondié: “Como a media cuadra, pero es que el alumbralo aqui es mucho mejor". No demos los préximos pasos solamente porque son faciles. Para que nuestros esfuerzos sean eficaces, no debemos abandonar sino reforzar las diferentes metas que buscamos. Los esfuerzos que hagamos, con el tiempo deben ser acumulativos; cada uno debe edificar sobre el anterior. Deben ir en la misma direcci6n, tanto ahora como en el futuro. Esto significa que la visién a largo plazo, la meta a mediano plazo y los objetivos in- mediatos deben estar alineados. Juntos, deben servir de brijjula que sefiale el rumbo por el cual debemnos proceder. La visién de adénde deseamos ir —el destino final— debe predominar sobre los medios para llegar, sobre la meta de media distancia y sobre los préximos pasos. No hay que dar los préxi- ‘mos pasos, por simples que sean, si no nos llevan en la direccisin deseada. Habiéndonos formado una idea del tipo de meta que seria Util —un conjunto de objetivos tangibles fijados a lo laryo de tres plazos o mas— podemos comenzar a pensar en cémo escoger las metas. Comience con la meta que inspire més confianza A veces nos motiva una visién de largo plazo: “Dentro de diez afios quiero que nuestra empresa tenga sucursales en todo el planeta’. O quizd estemos contentos con nuestras labores coti~ dianas, confiados en que se dirigen hacia un buen fin. “Estoy orgulloso de nuestra empresa. Lo que hago me agrada”. Comience con algtin objetivo que tenga sentido; y luego alinee los demas con élLOS ELEMENTS RASICOS PARA LOGRAR QUE #¢ HAGAN LAS COSA: 58 Revise las metas de corto y largo plazo hasta que estén alineadas. Cualquiera que sea nuestro punto de partida, debemos proyec- tarnos hacia el futuro y remontarnos nuevamente al presente hasta que hayamos formulado a entera satisfaccién los logros que nos proponemos para diversos plazos, Pregiintese:“zCon qué propésito?” Quizd usted haya pen- sado poco en los propésitos de largo plazo pero si sabe lo que desea lograr mafiana, Si tiene una hipétesis tentativa respecto de un préximo paso, pregtintese “;por qué? Para lograr qué?” Cuando tenga la respuesta a esa pregunta, hégasela de nue- vo, y s{gala repitiendo hasta que no pueda seguir més. Al escu- drifiar sus motivaciones no es necesario buscar la “iinica” res- Puesta correcta. Més vale generar una lista de posibles propésitos entre los cuales pueda elegir. Por ejemplo, si le agrada buena parte del ejercicio cotidia- no del derecho, pero no todo, quizé valga la pena preguntarse con qué fin ejerce el derecho. gHay algtin motivo para renunciar y dedicarse a otra cosa?’Si sus motivos son una simple reaccién renuncio no sabria cémo pagar la hipoteca— conviene for- mular algunas razones positives para ejercer el derecho. Al re- flexionat, quizd encuentre que prefiere representar a cierto tipo de clientes y no a otros. Tal vez le agrade représentar comunida- des menos pudientes en litigios sobre el medio ambiente. Quiza desee dar ayuda a nuevas empresas de alta tecnologia que esti- mulan el crecimiento econémico. En cualquier caso, podria adop- tar tentativamente, como meta de mediano plazo, la de unirse con algunos colegas para montar su propia oficina, lo cual les permitiria dedicar més tiempo a cierto tipo de clientes, e a N di di fi Ue re st Pp ol di fe hi a a bl la ° vi a aPrapssito Luego tiene que volver a hacerse la misma pregunta:“ Para qué?” {Con qué fin estaria ejerciendo esta rama del derecho con estas personas? {Para ganar dinero? {Para ganar el dinero sufi- ciente que le permita “hacer el bien"? Para mejorar el mundo? Mejorarlo gpara quién? Probablemente sera mas feliz y mas pro- ductivo si puede enunciar una meta més grande hacia la cual dirigir sus esfuerzos. Insistir en que usted y sus socios aclaren una meta de largo plazo quiza les ayude a formular algtin propésito general y pro- fundo que sustente sus acciones, © quizé reflexionar mas los lleve a abandonar esa meta de mediano plazo en favor de otra y revisar sus “préximos pasos” para que estén més alineados con su visign de largo plazo. Pregtintese: “Por qué medios?” Para remontarnos de un propésito lejano hacia una meta de mediano plazo y algunos objetivos inmediatos, nos preguntamos:";Cémo? ¢Por qué me- dios?” Quienes quisieran trabajar por la visién de un gobierno federal del mundo pueden preguntarse cémo tratarian de llegar hasta allt. ;Cudles serfan algunas metas posibles a mediano pla- zo que indicarian cudnto han avanzado por ese camino? Para » decidir qué hardn maiiana, tienen que identificar algunos posi- bles puntos en el camino entre la visién de un futuro distante y la realidad de hoy. Una meta de mediano plazo podria ser una organizacién (“Federalistas Mundiales”) para promover aquella visién, Otras metas intermedias podrian ser libros o cursos que demuestren la conveniencia de la meta a largo plazo y generen apoyo para la misma. 59LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 60 EL PROPOSITO DE UNA PERSONA El abogado que se encontré sin un propésito motivador no tenia que resignarse a esa situacién. Podria haber optado por formular un propésito para sf mismo en vez de recurrira que otros se lo dieran, Podria ser algo ast: Visi6n a largo plazo. Dentro de cinco aftos habré comenzado a ejercer por mi ‘cuenta concentréndome en la especialidad que mas me atrae: derechos de propiedad intelectual de software. Meta a mediano plazo. Dentro de dos afios estaré trabajando con tres clientes en este campo y habré trafdo dos clientes mfos a la firma. Los abogados que me conocen me considerarsn un espe- cialista en propiedad intelectual. Habré publicado un ar- ticulo corto sobre un caso de derechos de autor de soft ware. Objetivos de mis préximos pasos. Para fines de este mes habré hecho un trabajo tan bueno fen mi.caso actual, que el socio gerente accederé a que yo presente la argumentacién oral. Haré que me asignen a aquel caso nuevo que trajo Sam, haré alguna investiga- ci6n adicional por las noches y lo impresionaré con algu- nas buenas sugerencias. Me habré afiliado al comité de marcas registradas y derechos de autor del colegio de abogados. t 6 uPropésite SEGUNDO, CLARIFIQUE-UNA VISION DEL EMPLEO COLECTIVO DE ESTA HABILIDAD: TODOS CONTRIBUYEN A FORMULAR UNOS RESULTADOS PARA ALCANZAR JUNTOS Perfeccionar la habilidad personal de fijar propésitos es algo pro- vechoso, aunque no hagamos nada més, También puede servir como escal6n para lograr una meta audaz: conseguir que un gru- po adopte practicas mejores para la organizacién. PROBLEMA: UN PROPOSITO VAGO ES UN OBSTACULO AUN MAS GRAVE CUANDO SE TRABAJA CON OTROS Asi como logramos hacer més cuando tenemos una meta clara, también nos iré mejor si nuestra organizacién tiene un propési- to colectivo claro. A medida que aumenta el ntimero de colabo- radores que trabajan en equipo, aumenta en progresién geomé- trica la importancia de contar con un propésito claro que todos entiendan. Si trabajamos solos sin un propésito, probablemente logremos hacer algo. Cuando se nos unen otros, quizé no logre- mos nada sin un propésito claro y que comprendan todos. Una organizacién sin una idea clara de lo que pretende hacer es una organizacién desordenada, El joven socio de la oficina de abogados encontré que em- pezaban a flaquear sus esfuerzos porque no entendia clara mente su propésito. Aquélla no fue la Ginica consecuencia, ni la peor. En el transcurso del afo siguiente, observé como la firma se tambaleaba al borde de la disolucién Tres socios gerentes consegu/an la mayor parte de los ne- gocios y tenfan la mayor influencia en las decisiones. An- drés buscaba clientes entre los financistas destacados y pre- 61LOS LLEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 62 tendia que varios de los abogados jévenes més brillantes se mantuvieran semiociosos esperando que él pudiera actuar cen algin ltigio que Hlegara a la primera plana del Wall Street Journal. Sam seguta una estrategia nacional de litigios con- tra compaiiias de seguros que negaban cobertura para los Bastos de limpieza ambiental de sus clientes industriales. Aceptaba casos mal pagados de municipios que reclama- ban dafios contra el medio ambiente, en un intento por es- tablecer precedentes favorables en tribunales estatales es- tratégicamente elegidos. Como estos casos tardaban muchos afios y abarcaban un gran ntimero de fuentes de dafios am- bientales, exigian una inversién enorme de pe'sonal para analizar todas las pruebas documentarias, Segiin Alfredo, todos los abogados que trabajaban para clientes que paga- ban la tarifa completa debian optimizar las ganancias por socio, que era una medida del éxito usual en la industria. Los tres socios gerentes pelearon por estos temas durante afios en sus reuniones. Con el tiempo, uno de ellos se fue de la firma llevandose buena parte de la clientela. Para enton- Ces, al joven socio ya no le importaba. Hacia mucho tiempo que habia renunciado, SS Lamentablemente, este tipo de situacién es frecuente. Los miembros de una organizacién no sienten un propésito motivador y se desaniman, Otros tratan de llevar a la organiza- cion en diferentes direcciones, sin hablar explicitamente de lo que la firma debe tratar de alcanzar: Los propésitos expuestos no Je dan al personal una orientacién sobre cémo cumplir sus co- metidos. {A qué se deben tales problemas? Unas causas son las mismas que observamos en nosotros mismos, Las personas rara vez miran hacia el futuro, sino que reaccionan al pasado, Tenemos un propésito vago como “exce- lencia” que no ofrece una guia para nuestras acciones, Otras cau- sas son propias del trabajo en grupo,Prupésito Algunos no saben el propésito Cuando alguien nuevo se suma al grupo, solemos pasar mis tiempo diciéndole qué hacer que por qué hacerlo. Esto puede aho- rrarnos algtin tiempo por el momento pero cuando surja un tema nuevo el aprendiz tendré que volver a pedir mas instrucciones, Trabajamos con propésitos encontrados A menudo las personas trabajan juntas con ideas diferentes de lo que quieren lograr. El vecino propone que entre ambos instit- lemos una cerca a lo largo del frente de las propiedades para separarlas del campo vecino. Nosotros aceptamos. Queremos impedir que se metan conejos a la huerta, y con asombro vemos cémo él hace instalar una cerca de madera de dos metros y me- dio para aislar el ruido y la vista de una carretera cercana, Los conejos se pasaft por debajo con toda facilidad. Se podrian cumplir ambos propésitos si comenzéramos con un comtin entendimiento de lo que son. Cuanto mayor sea el ntimero de colaboradores, mayor el riesgo de que algunos ten- gan objetivos encontrados. Es dificil lograr que todos se sumen al esfuerzo El trabajo en grupo aumenta el peligro del descuido. Habieno otros presentes, hay mas distracciones: podemos charlar con nuestros compafieros o maquinar algo contra ellos. Ademés, sen- timos menos urgencia de hacer las cosas, Seguramente otro se encargard del problema, y nosotros podremos estar tranquilos. Entonces se impone aque! sentido reducido de la responsabili- dad personal tan propio de las multitudes. Los psicélogos socia~ les han encontrado que la fuerza generada por un grupo de per- sonas jalando una soga generalmente es muy inferior a la sumta de la fuerza de los individuos. 6831108 FLEMIENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE S? HAGAN LAS COSAS 64 VISION: UN CONJUNTO DE METAS CREADO COLECTIVAMENTE, QUE NOS GUIA Y NOS MOTIVA Un grupo trabajaré mejor si puede emplear conjuntamente aque- Ila destreza de fijar propésitos que usted ha perfeccionado para si, Como los cocineros en un gran restaurante, los distintos inte- grantes de una organizacién estarén persiguiendo objetivos in- mediatos diferentes, que més adelante se combinardn en el cum- plimiento de un propésito mis grande. Y el logro de éste tiltimo scrd mayor en la medida en que todos comprendan el cuadro total del cual ellos forman parte. Una tarea que parecfa aburrida y banal puede convertirse en algo que bien vale la pena cuando apreciamos cudnto contribuye aun fin més grande y cuando sabemos que los colegas también lo aprecian, En cierta ocasin el presidente Kennedy le pregunt6 a un viejito que barria el piso en Cabo Cafiaveral: “4Qué hace usted aqui?”, y el hombre respondié: “Esta- mos enviando un hombre a la Luna”. Las tormentas de ideas, las discusiones, la redacci6n y-re- vision colectiva de diferentes formulaciones sirven para refinar nuestro propésito y convertirlo en una guia mAs ttil. John Harvey- Jones, ex presidente de la junta directiva de una enorme empresa quimica internacional, ICI, describié en su libro Making It Happen cémo ély su junta directiva emplearon este método para fijur el rumbo de la empresa. Tenfan discusiones informales en Jas cuales hacian “cantidades enormes de trabajo sobre papeld- grafos”. El resultado de unos tres fas de trabajo “solia ser no mis de tres puntos y eso nos parecia un puntaje muy bueno”, Para él, este modo de proceder les permit{a alcan: compartida y un compromiso con esa vision, que generalmente era de un orden diferente de lo que-se puede alcanzar por cual- quier otro medio. La labor conjunta para definir propésitos re- “una vision k se pe - to as ar 6s y! qu es pe ay m la rerPropsito duce mucho el riesgo de que trabajemos con propésitos encon- trados. Todos ayudan a formular las metas por las cuales se va a trabajar Los miembros de una organizacién comprenderan mejor el pro- pésito de ésta si ellos mismos ayudan a fijarlo, Algunos dirén: “Esto es un desatino. Una empresa grande no puede invitar a todos los empleados a una reunién para fijar metas. ZY cémo asegurar que las metas élegidas por los empleados estarén en armonia con los deseos de la junta y los accionistas?” Sin duda es dificil, pero no imposible. Es dificil formular un propésito titil, y cuanto mayor el néimero de colaboradores, més dificil resulta que todos participen en la formuilacién del propésito para su esfuerzo colectivo, Ademis, ciertas personas en la organizacién —las que estén en la cumbre— tienen especial responsabilidad por la formulacién de su visién y sus metas. Una regla general es que tada miembro de la organizacion ayude a fijar las metas de las cuales él sera responsable. Cuando Ja alta gerencia establece una visién de largo plazo o una meta de mediano plazo, los trabajadores en cada nivel pueden planificar la mejor manera de hacer ellos realidad esa visién. Una de las mayores ventajas de formular metas para dife- rentes plazos —o sea en diferentes niveles de contribucién a un cometido mas grande— es que més personas pueden participar en la determinacién del propésito dentro de un proceso relativa- mente eficiente. La junta directiva puede fijar la visi6n de largo plazo, quizé la gerencia media fije las metas de mediano plazo, y Jos empleados individualmente pueden determinar los proximos pasos que van a dar en direccién hacia el cumplimiento de aque- llos propésitos més grandes. 65LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LO 66 . QUE SE HAGAN LAS COSAS, Una tarea para los gerentes es ver que las metas personales inmediatas fijadas por cada subgrupo o empleado estén alineadas con la visin de largo plazo y que sean lo bastante elevadas para estimular al empleado. Alguien necesita preguntar a nombre de la organizacién “;Con qué propésito?” y “,Por qué medios?” La supervisién de las metas y propésitos fijados por cada empleado es otra manera de asegurar que ellos comprendan los propésitos més grandes hacia los cuales se dirige su labor. ‘Todos se enteran de los objetivos inmediatos de sus colegas Otra ventaja de fijar propésitos conjuntamente es que cada per- sona sabré no solamente los pasos que ella va a dar en seguida sino también las metas por las cuales estardn trabajando sus co- legas. Sabiendo la meta de un colega, podemos brindar informa- cién y recursos que le ayuden a alcanzarla, Podemos abstener- nos de acciones que podrian interferir, evitando asf el peligro de convertirnos en un estorbo para otros. La mayoria de la personas se sienten més comprometidas cuando han ayudado a formular los objetivos Lograr que los empleados tomen como propias las metas de una organizacién es un problema que se le presenta a toda entidad, {Qué hacemos para que el personal —sea en el taller o en la oficina de ejecutivos— se sienta verdaderamente comprometido con las metas por las cuales labora? Lo més fécil para lograr que una persona trate las metas de a organizacién como propias es que ayude a fijarlas. Es mas pro- bable que una meta grande nos parezca importante si nosotros mismos hemos resuelto de qué manera vamos a respaldaria. Si alguien ayuda a fijar una meta en materia de desempefio, le pare- ceré una meta razonable. Dificilmente podré quejarse de que la sent func nem ene idea que reunes as ra de ja os Propésito firma espera demasiado de esa persona si ella misma fue quien sent6 las pautas. “zCémo logramos que esto se haga realidad?” Para ver cémo funciona el proceso, consideremos un pequefio ejemplo. Imagi- nemos una empresa de consultoria pequefia que brinda asesorfa en materia de negociaci6n. El fundador de la firma tiene una idea que le agrada y pide que tres consultores jévenes dedi- quen la mitad de sus horas laborables a ayudarle. Convoca a una reunién. Funoaoor: He estado pensando que debemos hacer algo acerca de la violencia en las escuelas. Pero no podemos ira todas, Un video llamativo para ios chicos servirfa para sefialar los mismos puntos, y muchas escuelas que no tienen recursos para contratarnos podrian pagar una pe- quefia cantidad de dinero por una serie de videos. Hatia- ‘mos un bien y podrfamos bereficiamos econémicamen- te, Ademas, algunas empresas de difusién que han sido criticadas por mostrar escenas de sexualidad y violencia en la televisién, quiza apoyarian un proyecto ast para mejorar su imagen. Asi pues, squé tendriamos que hacer? sCémo lo hariamos realidad? Consutror # 1: Yo sugiero que comencemos con el primer video de una serie. Podrfamos tratar de vendérselo a los Clientes, y silo logramos tendrfamos dinero para invert en lo demés. Consuttor # 2: ZY si no les gusta? Habremos invertido mu- ‘cho dinero en un callején sin salida, Consuitor # 1: El video tratarfa de.los mismos principios que siempre ensefiamos. También podriamos utilizarlo en ‘otros cursos. Podriamos idearnos ejemplos que sirvan para ilustrar puntos en los cursos actuales. 67LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 68 Consuirok # 3: Antes de hacer eso, tendriamos que conse- guir un socio que responda por los gastos de produccién. 2A quién conocemos que pueda darnos entrada a una empresa productora? Consuttor # 2: Les preguntaré a los miembros de la junta. Se supone que tienen buenas conexiones. Y necesitamos te- ner algo que mostrarles para que acojan la idea. Coxsuurok # 1: Podriamos filmar una versin en un video de bajo costo. Consutror # 3: sCon nuestro talento como actores? ;Los que de verdad hacen cine no le muestran al productor un guidn? Funoapor: Buena idea. gUsted quiere intentar hacer un bo- rrador de un guién? Consuttor # 3: Bueno, esté bien. Después de més trabajo adoptan el siguiente propésito: Una visi6n a largo plazo. En cinco afios tendremos una divisiGn que produce videos instructivos para enseftarles a los alumnos de secundaria ‘cémo pueden lograr més negociando que mediante la vio- lencia. La serie de videos se usaré en muchas escuelas de todo el pais. Los adolescentes que vean los videos tendran una probabilidad estadfsticamente menor de caer presos por crfmenes violentos. Nuestra divisién proveers el conte- ido intelectual y habré formado una sociedad estratégica con alguna organizacién con experiencia en la produc- n y distribucién de videos para entretenimiento {y quiza educativos). El proyecto generaré suficientes ingresos para ‘mantenerse a sf mismo y para ayudar a financiar su expan- sin, Una meta a mediano plazo. En el plazo de dos aos habremos producido un video de 10 a 15 minutos sobre alternativas a la violencia, el cual impartiré unas pocas lecciones sencillas y serd valioso aun- pat hav fija lat de cin dor lovPropisito que nunca lleguemos a crear el resto de la serie. Podrfa emplearse como parte de varios cursos que existen actual- mente, Ademés, formars una base para disefiar otras entre- gas de la serie. Objetivos inmediatos. En el plazo de tres meses tendremos: + Un calendario de reuniones con ejecutivos influyen- tes en por lo menos dos empresas de difusién (como Disney, Paramount, Time Warner y Nickelodeon) para interesarlas en la idea (esto lo hard el Fundador).. + Una propuesta en borrador que incluiré un esbozo de la serie (Consultor # 1). + Un guién en borrador de un episodio introductorio (consultores 2 y 3). Si esta visién de la formulacién conjunta de propésitos le gQué puede parece itil y lamativa, la segunda pregunta se hacer usted para traer ésa imagen mds cerca? LUEGO, DIRIJA: MEJORE LA MANERA DE FIJAR PROPOSITOS EN SU ORGANIZACION ‘Amado con una visién de fo que es una mejor colaboracién al fijar propésitos, usted puede centrar su atencién en cémo hacer- la realidad. Puede lograr que sus subalternos, sus compafieros de trabajo e incluso su jefe apliquen practicas mejores. Segiin las circunstancias, puede elegir la tactica que parezca més promete- dora. No sera facil. A veces los intentos por aliviar un problema Jo empeoran 69LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS CASAS 70 Recordemos al joven abogado cuya firma no tenfa una cla ta comprensién de su propésito. El intents ayudar, pero lamen- tablemente las tacticas que eligi6 no fueron eficaces, Su primer intento consistié en expresar su disgusto por la manera como los socios principales estaban luchando entre sf. En una reunién de socios convocada para solucionar una caida imprevista en los ingresos de la firma, se armé de valor para diri- girse asf a los socios gerentes: “Ustedes se quejan de que no ga- namos suficiente dinero, y quieren que los abogados jévenes dediquen més horas a la empresa, Sin embargo, Andrés se la pasa asigndndonos a casos gratuitos que no producen ganancias, Sam acapara a los abogados poniéndolos a trabajar en investigacio- hes generales para tenerlos a mano por si acaso le cae un cliente nuevo. No nos culpen a nosotros de las ganancias bajas. Si real- mente pretenden que la firma gane més, tendrén que renunciar a sus caprichos individuals”. Los demas abogados de su mismo nivel felicitaron amplia- mente al joven socio por decir las verdades inmencionables, Pero los socios principales no modificaron su conducta en la asigna- cién de personal a los casos, salvo que empezaron a darle los casos antipaticos a ese joven socio. Entonces pensé para sf: “Acabo de atacarlos por su con- ducta sin darles ninguna sugerencia positiva: Con raz6n se plan- taron”. Su siguiente intento fue plantearles una solucién, En la préxima reunién de socios vino preparado con su propia decla- racién de propésito para la firma. La repartié y pidié una vota~ cién para adoptarla, El socio principal, sin detenerse siquiera a mirar la declaraci6n de propésito, dijo: “Lo hacemos socio e in- mediatamente cree que tiene el mando. ¢Dénde estaba usted cuando yo fundé esta firma?” Votaron, tal como el joven habia pedido, y éste perdié por un amplio margen, ce we co Ce cic de Po. un za cor ber (lo pre alg pia lac ust ou par foq enc Trai Ger carePrapbsito {Qué haria usted? Por favor detenga la lectura un mo- mento para reflexionar sobre la situacién. {Qué modos de pro- ceder podria intentar? Luego de planear un modo de proceder, analice nutstras sugerencias. No podemos asegurar que las nues- tras sean mejores que las suyas (especialmente porque las des- conocemos), pero al menos le darn algunos puntos de reflexién. Conozca el propésito de cada cometido {Qué podria hacer usted, pues, para que su organizacién fun- cione mejor? Comience con las tareas pequefias, que también deben cumplirse con un propésito que se entienda claramente. Por tanto, cada vez que reciba instrucciones de un superior 0 una peticién de un colega, averigiie el propésito. Pida datos. Qui- 24 esté saliendo a comprar el diario porque su jefa le pidié que consiguiera uno. Para cumplir bien esta tarea, usted necesita sa- ber el propésito. En ver de limitarse a preguntarle: “Por qué?” (lo cual podria dar origen a la respuesta: “;Porque yo lo digo!”), procure que ella aprecie el propdsito de su pregunta, Podria decir algo como: “Por supuesto, y para conseguir el diario més apro- piado, me serviria saber si lo necesita para algo especial”. Tanto la cattsa como el propésito son importantes, Igualmente, cuando usted inicie una actividad, ofrezca datos, Cuando emita una orden © una peticién, dedique un momento a explicar el propésito: para qué desea usted que se haga algo. Hecho esto, esté listo para pasar a cosas mayores. Hay en- foques més ambiciosos —y més dificiles— encaminados a influir en el propésito tal como lo entenderd toda la organizacién. Trate de mejorar el propésito de fondo de la organizacién Generalmente hay dos problemas: el propésito mismo puede carecer de fondo, o puede haberse creado mediante un proceso n10S ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS. que no mueve al personal a sentirlo como propio. Veremos cémo faga y! podria atacar cada uno de estos problemas. bastar: ma. Pida datos: encuentre el pensamiento que sustenta la actual setioy declaracién de propésito. Si su empresa tiene una declaracién de hacer } propésito floja, que no motiva a los empleados, o una vaga que [jefe ha no puede traducirse en accién concreta, el primer paso es averi- oportu guar més. No suponga que sabe todo lo que necesita saber. El I problema puede ser que nadie se ha puesto a pensar qué hace le facil Util una declaracién de propésito, 6 quiz4 simplemente sea cues- saber t tién de enunciar claramente las ideas que tienen los dirigentes puede de la organizacién, Puede haber una versin mas detallada del mism« propésito que atin no le han comunicado a usted. Puede haber reunié obstaculos desconccidos para usted que impiden formar un pro- tas cor pésito més citil, Primero que todo, necesita reunir mas infor- las cot macién sobre el problema. Esa informacién no es para su uso formu exclusivo. Al acudir a otros para averiguar més, también les dara perioc la oportunidad de comenzar a trabajar en el problema organ En el caso del joven socio, podria ir adonde cada uno de delat los tres socios principales y hacerles unas preguntas: + "De dénde viene nuestra declaracién de mision? EQuién la escribio?” + “ZQué significa?” + “Qué coses pensaron incluir pero luego eliminaron?” —_ | + “2Qué hay en esa visién que le atrae a usted?” | * "4Cuando se cre? {Ha aprendido algo que le haga cam- biar de parecer?” Esta linea de interrogacion podria tener dos resultado: usted puede recibir informacién sobre el propésito que lo sati 72Propésito fagay lo inspirey le ayude a orientar sus esfuerzos En tal caso, le pastard comunicar esa informacién a otros como usted en la fir- ma. O bien sus preguntas puederi revelar la falta de un propésito serio y motivador, Esto no significa que usted tenga que dejar de hacer preguntas, Si significa que sus preguntas deben guiar a su jefe hacia temas de reflexién titiles y que usted deberd darle la oportunidad de pensar antes de responder. Este es un caso en que, por ocupar un rango més bajo, se le facilita influir en los demés. Nadie puede culparlo si quiere saber més sobre el propésito de la organizacién. Y sus preguntas pueden estimular a los dirigentes a pensar exactamente en los mismos temas que usted recomendaria como temario de una reuni6n para fijar propésitos. Usted puede plantear sus pregun- tas como alguien de poca experiencia quie desea que le expliquen las cosas y no como desafiando la idoneidad de las personas que formularon el propésito. Lo primero que necesitard es un buen perfodo de tiempo de alguien ¢on un cargo bastante alto en la organizacién para que pueda hacer algo, Regresemos al ejemplo de la firma de abogados. El socio podria intentar algo asi: a Buenos dias, sefior Gémez. Quisiera saber si puedo hacer tuna cita para hablar con usted sobre las metas de la empre- sa, Tengo algunas preguntas sobre ellas y sobre c6mo puedo asegurar que mi labor aqui me acerque a ellas. Creo que tardarfamos algo asf como media hora o una hora Sin duda, no he podido comprender bien el propésito de la compaiifa, y me ha sido dificil descifrar la jerga que usan las personas de negocios. Si nuestra visién es “darnos a co- nocer por las mas altas normas de excelencia en el ejercicio del derecho’, entonces, segin esto, ;cual debiera ser nues- tra proyeccién dentro de cinco afios? Por ejemplo, zdebié- 73LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS. ramos elevar en treinta el nimero de abogados porque estan llegando mas clientes, ganar unia mayor proporcién de casos? {O debiéramos resolver una mayor proporcién de casos sin litigio? ‘Una vez que usted le haya ayudado a su jefe a enunciar una meta tangible, puede insistir en metas de mas corto y largo plazo, que estén alineadas con ella. “Si ésa es nuestra meta a cin- co afios, .qué debemos haber hecho a fines de este afio?” “zY por qué querrfamos eso? 2A dénde nos llevaria?” “Estoy tratan- do de pensar en una meta més cercana hacia la cual pueda diri- girme mientras tanto. ¢Qué tal algo asi como...?” El resultado ojalé sea un primer borrador de un conjunto de propésitos que abarque varios plazos, No ser perfecto. Es més: no queremos que lo sea, Por ahora, ese propésito lo com- parten solamente usted y su jefe. Tiene cue haber margen para que cambie, a fin de aprovechar el resultado de esta reunién y levarlo hacia algo més grande. Podrfamos comenzar preguntan- do:”"¢Estaria bien si saco en limpio estas metas y las muestro por alli? Podrfa ser una ayuda para otras personas jévenes como yo que necesitan ver la visién traducida en resultados sencillos y tangibles. Quizé otras personas de experiencia podrin afiadir algo”. De este modo, st memorando puede dar comienzo a una conversacién en toda la firma sin que usted haya hecho cosa més ofensiva que hacer preguntas y escribir los resultados. Ademés de estimular a otros para que reflexionen sobre estas preguntas, conviene comunicar un mensaje a los directi- vos: “Entiendo que usted conoce la firma mejor que yo, y quiero aprender de usted”, Si logra dar a entender ese mensaje, pocos. directivos tendrén objeci6n. 74 Es dit ve a to lato Bs ao ra or % Propésito Ofrezca datos y diagnéstico: comunique su propia reaccién, Es posible que no le vaya tan bien en el primer intento. Quizé los directivos no saquen tiempo para reunirse con usted, pues no ven ninguna urgencia en sus preguntas. Quizé no comprendan que hay un problema: “Ya hicimos lo que nos dijo aquel consul- tor: redactamos una declaracién de propésito. Alli estd fijada en la pared. {Qué tiene de malo?” No se deje desanimar. Si encuentra que el propésito decla- rado de la firma no es muy inspirador ni ctil para la toma de decisiones, probablemente otros sean del mismo parecer. Este es un dato importante para la gerencia de la firma. En la mayorfa de las organizaciones los altos mandos nunca se enteran de que haya algtin defecto en los propésitos que enuncian. Si les deci- mos que éstos dejan algo que desear, tal vez se sientan atacados. Como son individuos poderosos, la mayorfa de las personas no correrdn el riesgo de hacerse antipéticas. Ademés, la dedicacién al propésito de la organizacién se ve como una sefial de que el empleado es leal y trabajador. Se necesita valor para reconocer que uno no se siente comprometido con determinada declara- cién de propésito. Usted podria hablar con uno de los socios principales, y decirle algo ast: Espero que no tome a mal lo que voy a decir, ni quiero pare- cer quejumbroso. Pero lo diré de todas maneras. No sé qué pensar de la declaracién de propésito que esté fijada en el vestibulo. La miro cuando me pregunto cémo podrfa apor- taralgo. Tal vez no entiendo claramente lo que es la “excelen- cia en el ejercicio del derecho". No estoy seguro de qué pasos précticos pueda dar para que la alcancemos. Para mi, al me- nos, la declaracién parece algo abstracta. Como no sé lo que 75{OS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HACAN LAS COSAS 76 significa, no me ayuda cuando me quedo trabajando toda la noche y pregunténdome: “Por qué estoy haciendo esto?” Creo que puede haber otras personas del mismo parecer. Usted lograrfa que trabajemos més, incluso que trabajemos mejor, si tuviéramos una explicacién de lo que pretende- mos alcanzar. — eee Los comentarios deben plantearse en términos del efecto que el propésito enunciado tiene sobre usted y no como un jui cio sobre el acierto o desacierto del propésito. El modo de proce- der consiste en offecer datos (que el propésito no tiene un efecto motivador en usted) y exponer tn diagnéstico del porqué. Al dara conocer el diagnéstico, explicamos por qué no nos sentimos movi- dos por la declaracién de misién sin que ello nos haga quedar ‘mal. Dirigimos la atencin hacia maneras de mejorar la declara- ion de propésito y no hacia nuestra “mala actitud”” Un socio princi- pal que se pregunta cémo motivar a los j6venes abogados a traba- Jar més, quiz4 reciba con alivio un diagnéstico funcional asi. Ofrezca una directiva: sugiera que una visién vaga se con- vierta en metas tangibles, Si vemos que nuestras preguntas no traen resultados, o si estamos seguros de que nuestros jefes y colegas no van a resentirse porque les demos un consejo directo, podemos tratar de ofrecer directivas explicitas, no sobre lo que debe ser el propésito sino sobre un formato ttil que el propésito podria seguir. En el caso de nuestra oficina de abogados, el pro- blema més dificil que tenfa la firma no era su falta de propésito sino las ideas profundamente contrarias sobre cual deberia ser ese propésito. No hay que dejarse envolver en una batalla sobre la esencia del propésito,Propésito Usted podria hablar con uno de los tres principales socios: usrED: Creo que los problemas relatives a como asignar el tiempo de los abogados no son simples desacuerdos téc- ticos, Parece haber diferentes opiniones sobre la orien- tacién bésica de la firma. gLe parece que es a socio: Si. Pero el punto inmediato es lograr que nos asig- nen més personal. ustep: Tal vez tendrfamos que comenzar con un plan que indique la proyeccién de la firma dentro de cinco afios, y no cual de los dos —usted o Andrés— recibe al siguien- te asociado que esté libre. De allf podriamos volver hacia el presente, a un plan para este mes. socio: {Qué tipo de plan tiene en mente? usrep: Bueno, no estoy seguro. Usted, Sam y Andrés saben més que yo del asunto. Si lo désea, yo podria escribir un borrador como punto de partida, pero no tengo ideas fijas sobre lo que debe ser. socio: Eso no va a resolver el problema de aumentar las horas facturables. ustep: Al menos no por ahora. Con el tiempo podria hacer trabajar més al personal si tuviera en mente algtin obje- tivo hacia el cual dirigir sus esfuerzos. socio: Quizs ustep: {Qué podemos hacer para lograrlo? Si les decimos a Sam y Andrés que queremos pensar en nuestro.pro- pésito a largo plazo, tal vez crean que fue una maniobra para hacerles aceptar el plan de usted. socio: Hmm. Podrfamos comenzar por... 7LOS ELEMENTOS BASICOS PARALLOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 78 En la prdctica, la directiva que sugiero va precedida de los datos (dificultades observadas en la asignacién del tiempo del personal) y del diagnéstico (diferentes ideas de cuales deben ser nuestras metas) cue la sustentan. Actiie: proponga los elementos especificos de una reunién, pues un mejor conjunto de propésitos no se va a crear solo. Al- guien tendré que organizar una propuesta de accién especifica para ponerlo en marcha. A fin de reducir el riesgo de que uno o més de los tres socios gerentes reaccionen negativamente ante la audacia de ofrecerles un plan, usted podria redactar un borrador de memorando dirigido a ellos y pedirle consejo a alguna otra socia que goce de amplio respeto, Podrfa hacer un borrador que se enviarfa con su firma y otro que itia con la firma de ella, si asi le parece mas prudente a ella. Dicho borrador podria ser algo del siguiente tenor: Uno de nuestros socios jévenes me convencié de que algu- nos de nuestios problemas actuales se deben a la falta de Claridad en las metas de la firma a largo plazo. La carga de casos de ustedes los ha mantenido tan ocupados que segu- ramente no han tenido tiempo para reunirse a aclararlas. Me oftezco como voluntario para cumplir una parte de esa labor. ;Podriamos los cuatro celebrar una reunién preli- minar? Yo podria facilitar una discusién sobre qué proyec- cién tienen ustedes para la firma dentro de cinco afios. Que mostrarfa una foto dela firma en ese momento? Luego, gcomo se verfa a medio camino? Y squé meta quisieran ver realiza- da al final de este aio, una meta de corto plazo que nos oriente a todos por el rumbo que usted quiere que sigamos? Después de escuchar el parecer de ustedes, trataré de pre- parar un primer borrador para que lo consideren. pone dades citam la fir metas sea ul y frus les ay cién.” un cc borra conve bora: anota tinto, mentePropésito He consultado con sus secretarias y parece que los tres 8 estarda libres el préximo jueves por la tarde. He apartado la “l sala de conferencias del piso. 39, por si les parece que tal reunién vale la pena. No pretendo que de una reunién salga una imagen clara y consensual del rumbo que la firma debe tomar. Pero una charla privada entre ustedes sobre los resultados que quisie- ran ver en el futuro quizd les ayudea aclarar nuestras metas de tun modo que facilite la resolucién de los problemas actuales. Siprefieren reunirse solos, les ruego que me lo hagan saber. Simplemente estoy ofreciendo una sugerencia y mis servicios. ” Seguramente no seré facil para los tres socios principales a ponerse de acuerdo sobre las metas futuras. Pero las probabili- dades son mucho mejores si se entienden con el problema expli- Ei citamente en vez de evadirlo, Incluso, quizé el resultado sea que A la firma decida que algunas personas se separen en busca de metas que las motivan a ellas pero no a otros, Es mejor que ésa sea una decisién consciente y no que algunos se vayan enojados y frustrados después de pasar afios en una organizacién que no les ayuida a cumplir sus propésitos. Haga algo: redacte un conjunto de metas a modo de ilustra- cién, También podria ser provechoso hacer un primer esbozo de un conjunto de metas mejores. Aunque no haga otra cosa, el borrador podria servir de ejemplo del tipo de metas que serian convenientes para la organizacién. No pida que aprueben su borrador, sino repartalo a algunos colegas y pidales que hagan anotaciones. Pueden mejorarlo o sugerir algo enteramente dis- tinto, De hecho, si usted esta seguro de cudles deben ser exacta- mente las metas de la organizacién, probablemente deba some- 79LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGHAR QUE SE HAGAN LAS COSA. 80 ter un borrador somero o incompleto, Permita que otros tengan in de refinat y mejorar una declaracién de las mets Ii satisfac: del grupo. Esto puede ayudar a que se fijen metas mejores sin causar resentimiento. Mejore el proceso haciendo que todos ayuden a fijar metas subsidiarias Pida informacién: estamos todos comprometidos con la meta? Nuestro intento por persuadir a los altos mandos de que acopten un proceso para mejorar la dedicacién de los emplea- dos no Ilegara muy lejos si ellos piensan que todos ya estén bas- tante dedicados. Es posible que al dirigir la atencién de sus jefes hacia el problema, usted se entere de que el problema no es el que creia, UsreD: Jefe, ¢cree usted que todos aqui estamos trabajando con suficiente dedicacién? {No hace falta més entrega a los propésitos de la compaiifa? Ofrezca un diagnéstico: las metas de otro no me motivan tanto como las propias. Un problema cuando nos limitamos a buscar datos, es la tentacién de encontrar dingnésticos imp! ductivos para los problemas de dedicacién. La mayoria de las veces, cuando pensamos en personas que se ven poco dedicadas, nos apresuramos a pensar que son perezosas o desatentas, en ugar de considerar que quiz haya un problema con el compro- miso que se les est pidiendo, Jere: Bueno, no estén mal pero supongo que podrian me- Jorar. 2Qué tiene en mente? ie ee ctPropésito ustep: Me pregunto si ellos ven las metas por las cuales ngan setas trabajamos como simples metas de la gerencia o como s sin algo propio. Jere: Y ¢qué podemos hacer? Es muy bueno que las metas de la empresa armonicen con las metas individuales de los empleados, pero no podemos variar las metas de ki empresa para adaptarlas a las de los demas. nia usrep: Tiene razén, No podemos escoger metas porque que sean més féciles para los empleados. Por otra parte, si ea ellos aportaran algo al refinamiento y la revisién de las pas metas, las verfan como algo més propio. Una meta me efes motiva més si yo ayudé a formularla. sel JB: Pero cémo puede set la misma meta si usted ayudé a formularla? ado Ofrezea divectivas: que todos ayuden a fijar las metas. Su ja jefe puede disefiar un buen plan para lograr que todos interven- gan en la determinacién de propésitos, Si no lo hace por sf mis- mo, usted puede estar preparado con algunas ideas sobre las van cuales él edifique. sa o- ustep: Podriamos tener un conjunto de metas con dife- las rentes plazos. Usted trazaria las grandes para nosotros, y as, luego cada uno determinaria lo que va a hacer para que on las alcancemos. Jere: {Qué pasa si ellos se limitan a fijarse metas fciles? ustep: Usted podria decir qite propongan metas sujetas a su aprobacién, Al final de cuentas, usted sigue siendo el Jefe. Simplemente dejaria que ellos determinen los pa- sos que los conduzcan hacia donde usted quiere que vayamos. ;Qué tendria de malo un plan asf? a1LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUESE HAGAN LAS COSAS 82 No vamos a meternos en una utopia por el mero hecho de ayudarle a una organizacién a adoptar un propésito claro com- puesto de resultados tangibles en diferentes plazos. Pero s{ ser una ayuda, Resolver algunos problemas y servird de plataforma para emprender la solucién de otros. Una buena declaracién de propésito es como una piedra angular que sostiene todo un edi- ficio de colaboracién. Si puede contribuir « que el:propésito de su organizacién se fortalezca, habré hecho algo bueno y merece felicitarse. Si su equipo ya tiene un propésito claramente enunciado y util, no se preocupe. Hay muchos elementos més que entran en juego para lograr que se hagan las cosas, elementos que también merecen atencién. tre ge ba terPENSAMIENTO CANALIZAR EL PODER DEL PENSAMIENTO. ORGANIZADO A veces tenemos clara en cuanto a nuestro propésito pero sencillamente no sabemos cémo alcanzarlo, o escogemos un modo de proceder que resulta ineficaz, En casos semejantes, habra que trabajar en el segundo elemento: el PENSAMIFNTO. La mayorfa de las personas, aun trabajando solas, saltan de una idea a otra cuando piensan en vez de ir avanzando de una manera ordenada, Cuando trabajan con otros, la confusién se multiplica. El pensamiento desorganizado es més nocivo cuan- do perturba una tarea importante en los negocios, pero el caos del pensamiento colectivo se hace mas evidente cuando traba- Jamos en algo comin y cortiente porque estamos menos dis- traidos por la seriedad del problema de fondo. Tomemos como sjemplo la fiesta navidenia en una oficina. La conversacién pro- bablemente se desarrolle al estilo “saltamontes”, saltando de un tema a otro:{0S ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS ee —1Qué tal si invitamos a los cnyuges este afio? AY qué hardn los que no estén casadost —Me parecié que el afio pasado el St. Jenkins fue una de las personas que se emborracharon. —Yo, por mi parte, quedé con hambre. —Se supone que uno conoce a todos los de la oficina, pero los més viejos no conocen a todo el mundo. —No deberfa llamarse una fiesta navidefia por considera- ccién con nuestros colegas judios. —Yo nunca sé a quién puedo tratar de “ti”. —:Quieres decir “tutear"? —aTutear a quién? —Olvidalo. —,Cudndo va a ser la fiesta? Cada uno de los presentes sabe que esta modalidad no es productiva. Sin embargo, cada uno sigue cumpliendo un papel que la perpettia, El resultado en la mayorfa de las organizaciones es tiempo perdido y malas decisiones. No hay ningtin libro que nos diga qué hacer en todas las situaciones que se nos presentan en una jornada, Cada uno de nosotros tiene que vérselas con problemas nuevos y crear solu- ciones nuevas todos los dias. Cuando trabajamos con otras per- sonas, ellas tienen informacién e ideas que podrian ayudar, pero de poco nos sirve si no hacemos caso de sus razones, o si las interrumpimos 0 perdemos tiempo en temas que no vienen al caso. Dos cabezas son mejores que una, pero solamente si tie- nen manera de coordinarse, Organizar el propio pensamiento ya ¢s dificil; organizar el pensamiento colectivo es més dificil atin. Antes de buscar la manera de mejorar el razonamiento colectivo, hay que perfeccionar el propio. La primera parte de este capitulo propone desarrollar una habilidad personal: la de 84 pe na pr es a: Pl 5 sosanPensamiento pensar sistematicamente, comenzando con los hechos y termi- nando con lo que se debe hacer. La segunda parte del capitulo propone una visién: cémo se verian varias personas aplicando esta habilidad conjuntamente. La tiltima parte del capitulo su- giere varias formas en que un individuo —usted— podria ditigit a sus colegas lateralmente hacia aquella PRIMERO, DESARROLLE UNA HABILIDAD PERSONAL: PIENSE SISTEMATICAMENTE PROBLEMA: CUANDO EL PENSAMIENTO ES DESORDENADO, UNA TAREA COMPLEJA RESULTA ABRUMADORA Sia usted le es dificil hacer las cosas, puede ser porque su pensa- miento es desordenado. Es dificil saber donde comenzar. Usted piensa en circulos, regresando nuevamente a pensamientos que ya tuvo antes, Se salta pasos importantes. Después de pensar en una idea, le cuesta seguir buscando. No s6lo es probable que salte de un tema a otro del andlisis I6gico —por ejemplo, planes, hechos, estrategias y causas de la dificultad— sino que a menu- do no sabe con claridad qué quiere como producto de su razo- namiento, ;Una idea? 2Una evaluacién? ,Una decisién? Usted no ¢3 el tinico. A todos nos sucede, gPor qué nuestro pensa- miento se va a la deriva? En el colegio nos ensefiaron muchas respuestas pero no nos ensefiaron a pensar. La mayoria de nosotros no aprendimos un sistema para organizar nuestro pensamiento de tal manera que las preguntas surjan en un orden conveniente. Eso hace que nos quedemos tratando de generar buenas respuestas sin saber hacer buenas preguntas, Pretender pensar claramente sin contar con un conjunto de preguntas modelo es como pretender ser un buen carpintero sin martillo ni serrucho. 85LOS FLEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS PRESCRIPCION: EMPLEE UNA “CAJA DE HERRAMIENTAS” PARA ACLARAR EL PENSAMIENTO Para organizar el pensamiento de una manera que nos ayude a hacer las cosas, lo primero que necesitamos es un sistema de preguntas amplias que ofrezcan una secuencia logica, Dentro de ese sistema, necesitaremos otras “herramientas” que nos ayuden a producir un mejor razonamiento. UN MARCO DE REFERENCIA PARA PENSAR SISTEMATICAMENTE: EL ESQUEMA CIRCULAR ‘Trabajar para una organizacién nos sobrecarga de problemas précticos y es natural que busquemos soluciones rpidas y prac- ticas. Tendemos a saltar del sintoma de un problema —sea una baja de los ingresos 0 un memorando del jefe— a un préximo paso especifico. Otras personas, de mentalidad mas académica, piensan en términos abstractos: analizan el mundo con teorfas descriptivas, generan teorias prescriptivas, y sugieren pautas ge- nerales para el futuro, Podemos distinguir entre el pensamiento concreto y especifico por una parte, y el abstracto y general por otra, Otra gran dis pasado y el referente al futuro. Hay quienes desean comprender y explicar lo que ya ha sido. A otros les interesa més pensar en el futuro que desean y en lo que deben hacer ahora, Estas distinciones se pueden representar tomando una hoja de papel y dividiéndola horizontalmente. En la parte superior del esquema va el pensamiento conceptual sobre causas y modos generales de proceder. En la parte inferior del esquema va el pen- samiento relativo a hechos especificos y practicos. Luego el es- quema se divide verticalmente. Al lado izquierdo va el pensa- miento relativo al pasadio hasta el presente, El razonamiento sobre i6n se da entre el pensamiento referente al 86 BE Uns yur (Cor TECfe te Pensamiento EL ESQUEMA CIRCULAR Un marco de referencia para el pensamiento sistemtico Y unas HEReawienTas auxiliares para el pensamiento claro (Comience en el cuadrante inferior inquierdo) PASADO. FUTURO IML, DIRECCION Qué hay que Racer eh general Estrategias TEORIA / iI, DIAGNOSTICO Causas que producen los sintomas| PROCESO 0 TORMENTA DE IDEAS! + Gnckar oPciones; «+ EVALUARLAS; + Decioig TexrarivawenTe ESCALERILLA DE INFERENCIA 1. DATOS IV. ACCION POR SEGUIR: Sintomas, hechos, Pasos espectficos “el problema” 2Quién? ;Qué? ;D4ndet Cuando? ;Cémo? Lista oF conrRot Proceso D6 TORMENTA OF 1DEAS: + Genenan OPciones; «+ EVALUARLAS; Tats restos + Decivik TeNTArIvAMeNte MUNDO, REAL 7LOS ELEMENTOS BASICOS PAA LOCRAR QUE S HAGAN LAS COSAS el futuro quedard al lado derecho. El resultado es un esquema circular de cuatro cuadrantes que divide el pensamiento en cua- tro categorias basicas: + patos: la situaci6n real o problema. + DiAGNOsTICO: un anilisis de las causas de la situacién. + pirecciOn: uno o mas enfoques para superar aquellas causas; y + "ACCION PoR SEGUIR: pasos o planes especificos para poner en préctica una politica. Si uno quiere lograr todo lo que se propone, los cuatro tipos de pensamiento son importantes. No limitemos nuestro pensamiento al pasado ni al futuro, Que la teorfa enriquezca la practica, y que la practica sirva para mejorar la teoria, Estas categorias son sencillas, titiles y féciles de aprender. Cuando empleamos el esquema circular, nunca nos estancamos por incapacidad para comenzar a pensar en un problema, bien sea una dificultad en nuestro trabajo de fondo o en la tarea de lograr que otros colaboren més eficazmente con nosotros y con los dems, El esquema circular cs una bucna cstructura gencral para elacionar diferentes tipos de pensamiento, También puede ha- ber otros sistemas ldgicos pero éste tiene la ventaja de ser lo bas- ante general y sencillo para que cualquiera pueda utilizarlo. Sit- ve para organizar nuestro pensamiento a fin de formular planes con bases firmes para acometer cualquier tarea o dificultad, Cada tipo de pensamiento tiene sus propias dificultades. Este capitulo también ofrece algunas ideas y recursos titiles que nos ayuidan con cada tipo de pensamiento, Cada uno se describe dentro de un cuadrante especifico del esquema circular porque suele ser mas facil recordar varios puntos si cada uno se sitda 88 a u et « Ie s Ic e a edentro de una estructura general, Por otra parte, estos recursos auxiliares se pueden emplear en cualquier punto de nuestro ra~ zonamiento. DATOS: BUSQUE INFORMACION QUE AYUDE EN LA TOMA DE DECISIONES Para cualquier cosa que pretendamos reailizar, un primer paso es comprender el problema. Lo que hagamos tiene que tener una base firme en los hechos. ;Cudles son los hechos pertinentes a lo que queremos lograr? ;Cual es el problema que tenemos que manejar? La expresi6n “resolucién de problemas” resulta equivoca, pues implica una situacién en la cual hay tanto un problema como una “solucién” discretos y nitidos. La mayoria de los pro blemas en los negocios y en la politica ptiblica son indefinidos: nuestros costos de produccién son excesivos. No estamos cum- pliendo nuestras metas de ventas. Falta cooperacién entre el per- sonal de la oficina. Hay adolescentes que gufan automéviles bajo los efectos del alcohol. Hay nifios desnutridos, Los estudiantes estan recibiendo mala educacién. Nuestra meta rara vez sera encontrar la solucién perfecta, como si se tratara de un rompecabezas o un crucigrama. La meta es que se hagan la cosas: que se logren mejoras, por ejemplo reduccién en los costos por unidad, incremento en las ventas, cooperacin més eficaz, menos conductores ebrios, mejor nutri- cién y mejor educacién. “Problema” también sugiere una maquina dafiada: todo estaba bien hasta que se presents el problema. Es mejor pensar en funci6n de un reto o una oportunidad. Por ejemplo, tenemos una fabrica altamente productiva pero queremos que sea mejor atin. “Problema” simplemente indica que hay una brecha entre 89LOS FLEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 90 la situacién actual y otra situacién mejor que podemos imagi- narnos, Alirreuniendo y examinando datos, nuestro papel es como el de un médico examinando a un paciente que no se siente bien. El médico quiere saber més, {Cudles son los sintomas? Donde siente dolor el paciente? 2Se ha sentido asf antes? ¢Ha hecho algo fuera deo corriente tiltimamente? A medida que el médico retine los datos, ird verificando la confiabilidad de las observa- ciones hechas por el paciente (y por él mismo) y organizando la informacién pertinente. Hay tanta informacién que no se puede manejar La informacién nos inunda a toda hora. La “sobrecarga de infor- macién” existfa desde mucho antes de la comunicacién electré- nica. No podemos negar el hecho de que somos capaces de mi- rar apenas una pequeiia fraccién de lo que hay para ver. Cierta pareja de estadounidenses se citaron en la cancha de criquet de Melbourne donde iban a ver un partido de fiitbol australiano. Cuando ella no llegé, él comenzé a andar por el estadio, donde unos 30 000 aficionados esperaban para entrar. Luego de deam- bular entre la multitud tin rato, él se dio cuenta de que segura- mente la habia visto a distancia pero no podria notarla entre el mar de rostros. El problema no es observar més, sino separar los trocitos de informacién ctil de una montafia de datos. Siempre habra mucho mas por saber sobre nuestros colegas y sobre lo que estamos haciendo de lo que podemos absorber. La tarea crucial es seleccionar lo que debemos buscar. Todos aplicamos “filtros” con los cuales seleccionamos la informacién a la cual vamos a prestar atencién. Sino escogemos los filtros conscientemente, estaremos utilizando los inconscien- tes. Tipicamente, esta falta de pautas para la seleccién de datos ‘in ta ta m PL q io fa tif Rc ge cw Ma ra de da sa co to cic