108 FLIMENTOS BASICOS PARA LOGEAR QUE SE HAGAN LAS COSAS cordar que usted es slo un observador més, con todos sus de- fectos y parcialidades. No est dotado de perspicacia, habilidad ni conocimientos perfectos. Comenzamos haciendo preguntas, Tenemos que buscar informacién ademés de dar ideas, Si vamos a dar consejos sobre cémo cumplir una tarea, necesitamos saber con claridad qué pretendia hacer la persona, Cierto joven oficial del ejército servia de ayudante a un general. Los dos estaban analizando una reu- nién que acababa de terminar, y el joven oficial le dio a su jefe largos consejos sobre cémo le podria haber ayudado a un asesor, integrante del grupo de trabajo, a participar més productivamente en una reunién tan grande. El general lo interrumpié: Yo no querfa que él se desempefiara mejor en esa reunién, Queria que siguie- ra hablando y hablando sandeces para que todos los presentes supieran por qué tenia que despedirlo, Esta diferencia en el pro- pésito ciertamente implicaba una diferencia en el consejo que el joven oficial podia ofrecer. Para dar buenos consejos, tenemos que comprender lo que el destinatario de los mismos esté tra- tando de lograr. : El mejor consejo relativo a cudndo dar consejo suele venir de quien lo va a recibir. Podemos decirle que quisiéramos ofte- cer algunas sugerencias, y preguntar cudndo serfa oportuno. Entonces el individuo sentiré que él ha optado por recibir la ins- truccién y sera més receptivo a la misma. Ademés, esto nos dard In oportunidad de ofrecer consejo en el momento oportuno. La- mentablemente, para ciertas personas nunca llega ese momento. Quizé podamos insistir en que tal persona al menos escuche nuestras sugerencias y las considere. Nuestra labor instructiva sera més titil si le damos ala otra persona la oportunidad de orientarnos. Quiz4 a nuestro colega le interese nuestro parecer sobre cierto aspecto de su desem- 192Retoinformacién pefio, Es mas probable que escuche atentamente y procure al- terar su conducta si ha decidido que necesita mejorar en ese aspecto. El instructor también puede indagar sobre las pre- ferencias personales del otro. Cierto conferencista en una facul- tad de derecho acostumbra pedir sugerencias de cualquier estu- diante 0 colega visitante, y ademés pide que reserven todas las observaciones y consejos hasta que termine esa semana de clases, de modo que los consejos no lo distraigan de su desem- pefio inmediato, Muchas veces es ttil preguntarle ala persona qué opina de su propio desempefio, y cémo podria mejorarse. “Tengo algunas sugerencias. Antes de ofrecer mis ideas, quisiera saber cémo pien- sa usted que podria hacer un mejor trabajo”. Si sale con la mis- ‘ma sugerencia que fhamos a ofrecer, tanto mejor. Hay més posi- bilidad de influir en su conducta si ve la sugerencia como sti propia idea, con la cual usted esta de acuerdo. Aun mientras estemos tratando de aconsejar o instruir a alguien, el objeto siempre es ayudarle a modificar su comporta~ miento, y no a cambiérselo. Al final de cuentas, él decidird cudl va a ser su comportamiento. Ni siquiera a los subalternos se les puede vigilar todo el dia, Nuestros intentos por modificar la con- ducta de otros tendran éxito solamente si dejamos que ellos de- cidan cambiar su modo de proceder. Refuerce lo que funcioné bien, En vez de pensar en obser- vaciones divididas entre positivas y negativas, resulta més util dividirlas en dos categorfas: lo que funcioné bien y lo que se puede hacer de modo diferente. Asi, en vez de evaluar el desem- pefio (“esto estuvo excelente” o “hay que trabajarle a aquello”) podemos reforzar los puntos fuertes del mismo e idear modos concretos para mejorarlo, 193LOS FLEMENTOS RASICOS PARA LOTRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS Cuando hablamos con otros sobre su desempefio, se corre el riesgo de concentrarnos en cosas que nos disgustaron y que quisiéramos ver cambiar. Como dicen, “el clavo que sobresale recibiré el golpe”. Rara vez notamos los clavos que estaban bien clavados desde un principio, Olvidamos advertir los éxitos y co- mentar sobre ellos. La gente puede aprender tanto de los éxitos como de las dificultades, Muchas personas cumplen una buena labor pero son incapaces de enunciar qué es lo que estn haciendo bien. Al sefialar las cosas que contribuyeron a su desempefio, se hace més facil que un protagonista las repita. También se le ayuda a formular principios generales que se puedan aplicar a otras si- tuaciones. Cuando sea posible, procure plantear sus sugerencias a manera de refuerzo positivo. “Haga més de X”, en vez de “Haga menos de Y”. Ambos tienen el mismo significado de fondo, pero lo primero es menos amenazante y més eficaz. Si el individuo tiene la cabeza llena de lo que no debe hacer, pero desconoce lo que sf debe hacer en su lugar, no es extrafio que siga haciendo lo que no debe, Como sabemos todos, decirle a alguien que no pien- se en elefantes, no funciona. Son varios los beneficies de hacer extensivos los éxitos en vez de desarraigar los errores, La persona sabe que es capaz de efectuar el cambio sugerido porque ya lo ha hecho en otro caso. Siente més confianza porque pudo hacerlo bien al menos parte del tiempo, Por tiltimo, sabe que hemos visto la parte buena de su trabajo, y tendré menos motivo para inquietarse por lo que pensemos de él. Ofrezca sugerencias de qué hacer de modo diferente. No siempre es posible recurrir al refuerzo positivo solo. Tenemos 194Rewoinformacién que mencionar aspectos del desempefio que la otra persona ne- cesita modificar. A menudo le decimos al individuo qué nos ha disgustado de su desempefio, dejando que él piense en algo me- jor. La critica sin sugerencias funcionales puede hacer més mal que bien, Hace algunos afios, Alan Sharp estaba viendo un parti- do de ftitbol entre un destacado equipo inglés y otro equipo de una divisién muy inferior. El balén atraves6 frente al arco del equipo mejor pero lograron aléjarlo, dando lugar a un tiro de esquina, Obviamente el capitén consideré que su arquero, juga dor internacional de experiencia, debié haber avanzado y recla- ‘mado él mismo el balén, despejando as{ cualquier peligro. Mien- tras el equipo contrario se preparaba a cobrar el tiro de esquina, el capitan, enojado, siguié riftendo al arquero por el error que percibié. Cuando se cobré el tito, el arquero, seguramente con las criticas resonéndole atin en los ofdos, avanz6 saliéndose del arco mucho més de lo usual para alcanzar el balén. Fallé y el equipo contrario anoté el que resulté ser el gol ganador. Para un observador, parecfa thuy raro que él hubiese ido detrés del balén y que les metieran el gol, si no fuera por las criticas de su capitan. Ciertamente la accién del capitén no le ayudé a hacer buen uso de su habilidad. Con una sugerencia especifica seré.més probable que lo- gremos el cambio de conducta deseado, Podemos decirle e al- guien: “Me parece una tonteria de su parte hacer imprimir el mapa y las instrucciones en su forma final antes de pedir que alguien los lleve a la préctica”. Un comentario como éste tiende a crear resistencia, una actitud defensiva e incluso contra-criti- cas, Las sugerencias especificas resultan més provechosas: “Por muy claras que parezcan las instrucciones que he escrito, una y otra vez encuentro que contienen ambigiiedades inesperadas, Por tanto, procuro no imprimirlas sin antes pedir que alguien las . 195LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS ponga a prueba, Y trato de dejar tiempo suficiente para que se pueda hacer ast”. Siempre conviene més decir: “Creo que usted podria mejorar de este modo”, que decir: “Esta parte la hizo mal”. No haga muchas sugerencias en una sesién. Un subalter- no puede agobiarse si sale de la revisién de desempeiio con una lista de veinte cosas que debe cambiar. Probablemente se le olvi- darn muchas de ellas antes que tenga !a oportunidad de po- nerlas en préctica. Peor atin, una gran masa de cambios intimida ydesanima, Cuando damos retroinformacién oral, generalmen- te conviene limitamos a dos o tres sugerencias como maximo. Permita que el empleado las ponga en préctica antes de echarle encima mas. Este libro, por ejemplo, tiene un nimero excesivo de suge- rencias como para esperar que el lector las absorba en una sola lectura, Le recomendamos que no pretenda hacerlo todo de una vez. Concéntrese en un consejo a la vez, y luego regrese al libro y escoja otra sugerencia para ponerla en practica. Cuando damos retroinformacién oral, no podemos darnos el lujo de guardarla en un anaquel y volver a ella de tiempo en tiempo. Comparta razonamientos y datos especificos. Con frecuen- cia ofrecemos consejos tan generales que no son titiles. José y Alberto trabajan en el departamento de ventas de cierto fabri- cante de teléfonos méviles. Acaban de regresar de una reunién con un posible distribuidor. Jos: ;Cémo le pareci6? 3Se le ocurre alguna sugerencia? Atocrro: Fue un trabajo excelente, excepto por una cos Hay que ser duros con esta gente. Que no crea que pue- de lograr mejores condiciones comerciales que tocos los demas distribuidores. De lo cdntrario sélo estamos des- perdiciando dinero. 196Retcoinformacién Jost: Si, pero éste es un negocio muy importante para noso- ‘ros y yo tenfa que asegurar. Atstero: ;Precisamentel Por eso tenemos que estar seguros de proteger nuestro margen. Es mucho més importante tener esto en cuenta con un distribuidor grande que con los pequefos. Jost: Estd bien, lo tendré presente. Cuanto més generales sean las instrucciones, més se to- mardn como una acusacién personal y no como un andlisis pro- fesional de la conducta. No es extrafio que José se dedique a defenderse en vez de tratar de aprender de los comentarios de Alberto, Como el objetivo es que la buena conducta se repita, conviene ser tan especificos como podamos. Decirle a alguien “buen trabajo” no le ayuda a saber qué cosas especificas debe repetir. La especificidad permite que otros comprendan exacta- mente que accién estamos reconociendo y por qué nos agrads. sf seré més probable que la incorporen en su propio pens miento, La especificidad también les permite afiadir otros datos que se nos pueden haber pasado, o explicar su razonamiento de un modo que podria cambiar nuestro andlisis. Recuerde que la meta es encontrar métodos mejores, no simplemente tener ra- z6n. Cuando compartimos datos especificos nos convertimos en aliados en la tarea de encontrar métédos mejores. Otra versién de la misma escena podria desarrollarse asf: Jost: {C6mo le parecié? jSe le ocurre alguna sugerencia? ‘Auwerro: Pues me impresioné mucho la forma tranquila y segura en que usted manejé la reunién. Por ejemplo, cuan- do la distribuidora pregunt6 por qué nuestros productos son mis caros que los de la competencia, usted tenfa un 19710S ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS par de razones preparadas y dio ejemplos en su explica- Cién, Me parece que esto mostré que usted estaba dis- puesto a hablar de temas diffciles, y motivé a la contra- parte a expresarle sus inquietudes con franqueza. Jost: Gracias, Qué bueno es trabajar con usted, ‘Auotaro: También tengo una sugerencia, si quiere escucharla, Jost: Seguro, seria muy bueno. ‘Ausearo: pRecuerda cuando usted explicé nuestra politica sobre proteccién del precio? Jose: St. ‘Ausexro: Tomé nota de lo que usted dijo. Sus palabras fue- ron: “Por lo general no nos gusta ofrecet més de 30 dias, de proteccién del precio"; su tono me parecié algo tenta- tivo, Creo que por eso el distribuidor insistié en un perfo- do de 90 dias. ;Por qué lo dijo de esa manera? Jost: Pues porque es un negocio muy grande, Yo no queria que la competencia nos quitara este dstribuidor solamente por la proteccién del precio, No iba a correr el riesgo de perderio. ‘Auwexto: Usted tiene raz6n. Preferimos conceder la protec ccién del precio antes que perder al cliente. Creo que ha- brfamos podido retenerlo aun con los 30 dfas. Mi reco- mendacién seria presentar el negocio que queremos que ellos acepten haciéndolo parecer lo mejor posible, y en tono confiado, y si piden més, hablamos, Por ejemplo, usted podria decir: “Nosotros oftecemos un perfodo de 30 dias a todos nuestros distribuidores y no conocemos a nadie en la industria que ofrezca més. Algunos fabrican- tes solamente ofrecen quince dias”, Entonces sila contra- parte quiere mas, podemos tratar de ver por qué y encon- trar una manera de satisfacer sus necesidades. : gY si dicen que han ofdo decir que a veces hacemos excepciones? Aunerro: Bueno, una cosa que se puede hacer es. Ser especificos exige ms tiempo y esfuerzo. También exi- ge atenci6n a las palabras precisas que se empleen en el momen- 198Retoinformacién to. Al mismo tiempo, es una inversién que probablemente le ayu- dard a alguien a dominar determinada habilidad, quiz4 ahorran- do tiempo que gastaria corrigiendo sus errores o recibiendo ins- truccién adicional. Evale solamente cuando sea necesario tomar una decisién sobre personal Frecuentemente un directivo tiene que decidir quién recibiré un ascenso, quién quedara en periodo de prueba y quién sera “des- pedido”. Muchas veces el directivo querr4 escuchar las opinio- nes de los compafieros de trabajo cuyo criterio se basa en una observacién mas cercana que fa suya. Una evaluaci6n en la cual se compara con cierta escala 6 con el desempefio de otros rara vez serd el mejor recurso para mejorar el desemperto de alguien. Una conclusion amplia de que alguien es el peor del grupo casi siempre produciré desaliento y no transmite ninguna idea de qué hacer al respecto. Decir que alguien es el niimero uno puede llevarlo a relajarse, y no comunica precisamente qué hay en su desempefio que debe repetir y sobre lo cual debe edificar. Un error frecuente es tratar toda la retroinformacién como evaluacién. A veces se necesita evaluar para darle a alguien una “sacudida”, para obligarlo a esforzarse més, Para seleccionar en- tre doce estudiantes de derecho ein un seminario de negociacién avanzada alos que invitarfa a ser asistentes de profesor, Roger les pidié que enumeraran a todos los de la clase en orden segtin su capacidad para convertirse en un buen asistente. No les dio nin- guna oportunidad para ponerse de acuerdo ni estudiar, Once de los estudiantes clasificaron a cierto compafiero como el ntimero doce, y uno clasificé a aquel mismo estudiante como el ntimero uno, Los resultados sugirieron que aquel estudiante necesitaba una evaluaci6n franca sobre su desempeiio. 199LOS ELIMENTOS R&SICOS PABA LOGRAR QUI SF HACAN IAS CO8AS SEGUNDO, CLARIFIQUE UNA VISION DEL EMPLEO. COLECTIVO DE ESTA HABILIDAD: UN AMBIENTE DE APOYO E INSTRUCCION REC/PROCOS Empleando practicas como las descritas arriba podemos perfec cionar nuestra habilidad para ofrecer y buscar ayuda en el desa~ rrollo de nuestras aptitudes y las de nuestros colegas. Lo que buscamos en una organizacion es un ambiente en que sea cos- tumbre ayudarse unos a otros a aprender y desarrollarse. Sin embargo, los que hemos trabajado en una empresa més o menos grande seguramente conocemos un clima muy diferente. Proba~ blemente estemos mas familiarizados con situaciones en que ni los demas ni nosotros hacemos nada, o lo hacemos hasta que es demasiado tarde. Cuanto mayor el ntimero de personas que tra- bajan conjuntamente, més dificil seré establecer una retroinfor- macién facil y abierta hacia arriba, abajo y a través de la organi- zicién. No nos conocemos tan bien los unos a los otros. Es probable que la organizacién sea més burocratica y resulte més dificil saber qué esté sucediendo. El primer empleo fijo de Pablo fue en el departamento de reclamos en una compafifa de seguros, No caus6 una impresién inmediata en sus superiores. No cometié errores grandes pero tampoco tuyo grandes éxitos. Los altos funcionarios dedicaron su tiempo y esfuerzo a otros empleados. Los contemporéneos de Pablo tenfan a alguien observando su trabajo, marcando sus in- formes, diciéndoles qué cosas deberian hacer de modo diferente a fin de mejorar. Como nadie le pedfa que hiciera més, Pablo crey6 que él ocupaba el primer lugar en el grupo. Cuando se anuncié una reduccién de personal, se quedé atSnito al saber que quedaba despedido. . 200Retroinformacién En las grandes organizaciones, las personas suelen quejar- se de que su trabajo pasa inadvertido o inapreciado. Los jévenes reclaman més atencién de sus superiores, Los analistas de inver- siones, los asociados en una firma de abogados, los jévenes car- pinteros que comienzan a aprender su oficio tienen la misma queja: que su trabajo pasa inadvertido y sin orientacién. Mas arriba en la jerarquia de la misma organizacién, otros tienen el mismo problema pero los demés son renuentes a darles consejos y més atin a sefalarles cualquier error. Los de mayor rango atin, encuentran que su cargo les impide obtener la re- troinformacién que necesitan. Con frecuencia sienten que sut experiencia y sus afios de dura labor pasan sin que nadie los aprecie., Nadie los felicita por sti buena labor. Se espera que ellos animen y motiven a sus subalternos, pero .quién los anima a ellos? El problema es grave. Los trabajadores y profesionales que ven cémo su labor pasa inadvertida se sienten descon- tentos. Probablemente reduzcan el esfuerzo que le dedican. Si nadie nota cudnto se esfuerza uno, gpara qué molestarse? Pue- den hacer menos esfuerzo, e igual, nadie se daré cuenta. ¥ lo que es peor, esto sofoca el mejoramiento del desempefto. Una fabrica puede mejorar la productividad invirtiendo en planta y equipos. ‘También, con algtin esfuerzo, puede mejorar la productividad de los humanos. ¢Por qué tantas personas en las grandes orga- nizaciones parecen “marchitarse en la rama”? 2Por qué perso- nas que fueron contratadas por su capacidad y su potencial son despedidas algtin tiempo después porque no realizaron aquel potencial? 201LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS DIAGNOSTICO: CIERTAS SUPOSICIONES FALSAS INDUCEN A NO AYUDAR Las mismas razones que explican nuestra falta de habilidad para dar retroinformacién explican nuestra poca habilidad para invi- tar a otros a darla. No comprenden los diferentes propésitos por los cuales se da retroinformacién, ni saben cémo proceder de acuerdo con cada propésito. Esta carencia generalizada forma una cultura en la cual una serie de suposiciones no escritas jus- tifica la falta de instruccién y apoyo recfprocos. Muchas de estas suposiciones son un impedimento para que empleemos nues- tras observaciones para ayudarnos unos a otros. Las més fre- cuentes son: “No estamos aqui para elogiarnos” En 1949, William era un joven funcionario de finanzas en la sede del Plan Marshall en Paris. Habia trabajado fuertemente, prepa- randose para una crisis prevista en la moneda austriaca, Cuando se presenté la crisis, el embsjador de los Estados Unidos, Averill Harriman, volé a Viena y William se quedé en Paris. Harriman trabajé una semana en Austria mientras todos los bancos per- manecian cerrados, y fue mediador de una excelente solucién. William le dijo a su colega Roger Fisher que pensaba re- nunciar. “2 Qué hago aqui? Harriman no me necesita. Lo hizo todo bien sin estudiar el problema por seis meses como hice yo, y sin siquiera hablar conmigo”. Mas tarde Fisher oy6 con sor- presa que Harriman decfa: “Nuestro joven funcionario de finan- zas es un genio. Cuando sobrevino la crisis aquel sébado por la noche, no logramos encontrarlo. Pedi que los guardias de segu- ridad abrieran su caja fuerte, William habia previsto la crisis y habia redactado un largo borrador de memorando sobre la mis- 202Retroinformacién ma, del cual hicimos una copia, Fue mi biblia toda la semana, Me limité a seguir sus consejos”. Cuando Fisher le sugiri6 a Harriman que le hiciera saber al funcionario de finanzas cudn valiosa habia sido su labor, el embajador respondié: “No vini- mos a Europa para sentarnos a elogiarnos unos a otros. El sim- plemente hizo su trabajo”. Fisher tuvo que hacer acopio de todo su poder persuasivo para que Harriman hiciera una cita con el propésito de felicitar al funcionario de finanzas por un trabajo bien hecho. Muchas veces, nos abstenemos de expresar aprecio por- que no nos damos cuenta en qué grado las personas se benefi- cian de las palabras de énimo y confianza. Las suposiciones son mis nocivas aun de lo que significa ofrecer muestras de aprecio a otra persona, “Todo el que necesita elogios es débil” Un profesional competente deriva su satisfaccién del trabajo bien hecho. Al verdadero profesional no le importa lo que piensen los demés. Esta es una idea muy generalizada. Muchas personas se sienten incémodas cuando alguien elogia su trabajo, por la creen- cia de que alguien realmente fuerte no necesita escuchar tales cosas, Solamente los jévenes o los lentos necesitan que alguien los “consienta” o les tome la mano. Lamentablemente, tales conceptos desconocen el hecho de que todos, incluso el perito més competente, somos huma- nos, con inseguridades y necesidades emocionales. “Las personas competentes no necesitan que les digan cémo hacer su trabajo” Todos queremos proyectar una imagen de idoneidad. Lamenta- blemente, a veces actuamos como si necesitéaramos mantener una 20310S FLEMENTOS RASICOS PARA LOCRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS ilusion de perfeccién. Creemos que los profesionales inteligen- tes y capaces no cometen errores. As{ como queremos ocultar nuestros errores para que otros no los vean, también queremos dar la espalda a los consejos para que nadie piense que necesita- mos de ellos. Todos hemos visto a alguien revirar: “{Yo ya sabia esol” para defenderse de la insinuacién de que se beneficiaria de un consejo amistoso. ‘También procuramos disimular nuestro empefio por eva- dir los consejos. No podemos decir: “Gracias, pero prefiero no escuchar consejos. La ilusién de la perfeccién es mas importante pura mi que aprender de los errores”. En cambio, empleamos tacticas indirectas para desanimar a nuestros compafieros de dar consejo. No aceptamos que cometimos un error. Consideramos que la persona que pretende ayudarnos esté cometiendo un de- safuero. Tratar de mantener una imagen intachable de compe- tencia trae como fatal consecuencia que evitamos examinar nues- tros errores y considerar opciones para corregirlos. Finalmente, por tratar de probar que somos competentes, seguimos siendo incompetentes en muchas cosas, particularmente en nuestra ca- pacidad de aprendizaje. La capacitacién es algo que un directivo imparte aun subalterno Si usted admite que tiene algo que aprender sobre su trabajo, es posible que tenga una idea muy clara sobre de qué persona le gustarfa recibir consejo. Damos por hecho que estamos dispues- tos a of consejos porque quien los‘da tiene més conocimientos y experiencia que nosotros, En consecuencia, usted aceptaré con- sejos de su jefe, pero un subalterno que trate de hacerle alguna sugerencia tendré problemas con usted. Rara vez nos detenemos a pensar que las habilidades.que nos permiten lograr un ascenso 204Rewoinformucién pueden no ser lo mismo qué el conocimiento que se necesita para instruir a un subalterno en cada tarea. Perdemos la oportunidad de recibir ayuda de un colega de menor rango que recientemente ha logrado solucionar el mismo problema al cual nos enfrentamos ahora. Esta suposicién sobre recibir consejo s6lo de los superio- res va de la mano de otré mismo que recibir una orden, Si la persona que recibe la ins- jue recibir consejos o instrucciones lo | truccién debe seguir las sugerencias que se le hacen, esté de acuer- do 0 no con ellas, el resultado no puede ser sino nefasto. PRESCRIPCION: UNA ORGANIZACION ADOPTA MEJORES PREMISAS- La visién que deseamos crear es la de un grupo de personas que trabajan juntas y actdian con base en premisas més eficaces, | “Las expresiones de aprecio nos ayudan a todos a desempefiarnos mejor” Cierto editor de Cambridge se estaba sintiendo cada vez mas deprimido. Ten‘a la moral baja y lo mismo sucedia con la energia que dedicaba al trabajo. Cada carta que recibia era de alguien descontento que le presentaba una queja o un problema para que él lo solucionara. Haciendo frente a una queja tras otra, por fin se quejé a su asistente de que nadie parecia apreciar nada de Jo que él hacia, El asistente respondié: “De ninguna manera. La mayor parte de sus cartas son muy elogiosas, La gente le escribe constantemente para agradecerle y felicitarlo por algo que hizo. Sabiendo lo ocupado que esti, yo acuso recibo de estas cartas y las meto en el archivo. A usted le entrego solamente las cartas negativas porque requieren su atencién”. Pronto se impuso un al 2051105 ELLMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS cambio en el sistema de filtracién. Cuando se permitié que las expresiones de aprecio llegaran hasta el editor, su énimo y su nivel de energia mejoraron. Los subalternos, en particular, no se dan cuenta del efecto positive que pueden tener en un superior expresando aprecio por lo que él o ella ha hecho, La verdad es que las personas sue- len trabajar fuertemente y surgir porque tienen una gran necesi- dad de sentirse apreciadas, Estos individuos, mas que otros, ne- cesitan ofr que los demés valoran su trabajo. \struccién es una sefial de idoneidad” “Buscar Cuanto més capaz sea uno, mas puede beneficiarse de la instruc- cién. Los jugadores profesionales de tenis tienen entrenadores de tiempo completo; no asf los aficioniados de fin de semana, Los campeones mundiales de ajedrez van a los torneos con un sé- quito de instructores y asistentes, Cuando se suspende una par- tida hasta el dfa siguiente, el competidor se retine con sus conse- jeros buscando un anilisis de su juego y sugerencias para la mafiana siguiente. El ajedrecista bien podria derrotar a estos ayu- dantes en una partida, pero eso no le impide escuchar muy aten~ tamente sus consejos. Sabe que si bien él es el mejor jugador, los, demas pueden haber notado algo que se le escap6, 0 quiz tuvie- ron un brote de inspiracién que él no tuvo, Otro tanto suicede en el medio de los negocios. Lejos de ser sefial de debilidad, el he- cho de buscar consejo muestra el empefio de mejorar y la capa- cidad para buscar ideas nuevas. “Cualquiera puede instruir a cualquiera” Nos equivocames al pensar que la instruccién debe fluir en un solo sentido: cuesta abajo. Hay cosas que un subalterno conoce més, o que él esté en mejor posicién de observar. ¥ siempre hay 206Retroinfoninacién algtin tema con el cual un colega est més familiarizado que no- sotros. Nosotros tenemos que imaginarnos cémo nos vemos; los demés lo estan viendo. Un aficionado en las graderfas quiz4 vea algo en el modo de batear de un beisbolista que el bateador mis- mono nota. De la misma manera, nuestra secretaria conoce mejor que nosotros el tono de voz. que empleamos en el teléfono con un cliente, Cualquier persona en la jerarqufa, sea un superior, un igual © un subalterno, puede tener un consejo valioso para nosotros Alguien a quien consideremos menos capaz puede, sin embargo, tener un buen consejo, Sea receptivo, escuche a cualquiera y juz- gue sus sugerencias por sus méritos y no por la opinién que tenga de la persona que las ofrece. Como usted es el que va a cambiar su conducta, a usted le incumbe decidir si adopta la sugerencia y cémo. Ahora bien, cuanto més diestros sean los que ofrecen sus observaciones y sugerencias —trétese de subat- ternos, colegas 0 el jefe— més probablemente efectuaremos un cambio. LUEGO, DIRIJA: ANIME A OTROS A DAR MEJOR RETROINFORMACION ECémo fomentamos mejores habilidades y premisas para la retroinformacién en nuestra organizacién, especialmente si no estamos a cargo? Felizmente, la respuesta a esta pregunta es bas- tante sencilla. En primer lugar, podemos expresar aprecio a nues- tros subalternos, colegas y superiores. Seguramente lo agradece- rén, y la practica es contagiosa. Prestarse voluntariamente a aconsejar al jefe, especialmente en una organizacién donde tal conducta no es costumbre, resultarfa més arriesgado. Habria que pensarlo mejor. 207LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOVGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 208 Haga algo: pida instrucci6n La mejor manera de crear un ambiente de instrucci6n reciproca no es poner a otro en el banquillo sino prestarse de voluntario para recibir instruccién. Podemos estimular a otros, sean jefes, colegas o subalternos, pidiendo que ellos nos comenten sobre nuestro desempefio. La peticién de instrucci6n tendra mayor impacto en personas de nuestro nivel 0 menor. Si usted quiere que sus subalternos pidan retroinformacién « los subalternos de ellos, lo mejor que puede hacer es mostrarles que usted también est dispuesto a hacerlo. Seré més facil para ellos si fijamos un tema concreto para sus comentarios. “2Queé tal lo estoy haciendo?” es una pregunta muy dificil de contestar. Es mucho més fécil manejar una pre- gunta como: "Tieng, algunas sugerencias para mi después de ver cémo me desempefié en esa reunién con el cliente?” o bien: “ ,Tiene alguna idea sobre cémo podria yo haber manejado me- jor el asunto de los precios?” Luego de pedir consejo, no se detenga alli, Escuche aten- tamente a ver qué puede aprender, Y cuando aprenda algo nue- vo, hagalo saber a los demas. El mejor estimulo que puede ofre- cer es seguir algunios de los consejos que recibe. Ofrezca direccién: diga qué tipo de retroinformacién le ayuda Una manera fécil de inculcar la habilidad para instruir es decir- les a sus colegas qué tipo de consejos le sirven a usted. Si dice: “La retroinformacién siempre debe ofrecerse conforme a los si- guientes principios’, ellos fécilmente oirfan sus comentarios como un ataque contra ellos por haberlo hecho de un modo diferente. Si plantea sus sugerencias como la mejor manera de ayudarlo austed, entonces sus sugerencias solamente reflejan las flaquezas de usted. “Me cuesta mejorar mi trabajo cuando me acaban de decir que estoy haciendo un buen trabajo o un mal trabajo. Po- dria hacerme sugerencias especificas en vez de darme una opi- nién muy general?” Una vez que los demas comiencen a emplear las técnicas aqui descritas, probablemente las encontrarén titiles, La proxima vez que se sienten con otro colega a ofrecerle consejos, recorda- rén la estructura que usted sugiri6. Si no tienen en mente otro marco de referencia, quizé empleen automaticamente los conse- jos de usted. Ofrezca un diagnéstico: las personas imitan a los de arriba Si usted pide instruccién, su ejemplo tendré algtin impacto. El ejemplo de su jefe tendrfa un impacto mayor todavia A su jefe probablemente le gustaria que sus empleados aprendieran més los unos de los otros. Usted puede ofrecerle una raz6n que explique por qué no lo hacen. “Las personas aqui Jo miran a usted para saber cémo actuar. Si nunca la ven pidien- do consejo, tal vez piensen que tampoco ellos deben pedirlo”. Si ella esta de acuerdo con el diagnéstico, tendré tina buena razon para pedir instruccién piiblicamente, Ademés, quizé también aproveche los consejos que escuche. Probablemente sea menos arriesgado darle una razén para pedir consejos a otro, que decir- le que esté haciendo algo mal. Retroinformacién 209TERCERA PARTE RESUMENUso SISTEMATICO DE SUS HABILIDADES PERSONALES Enntos cinco capitulos anteriores hemos planteado algu- nos elementos bisicos como una manera de mejorar la capaci- dad para lograr que se hagan las cosas, conjunta o individual- mente, También hemos sugerido algunas técticas sencillas para estimular a otros a emplear las mismas habilidades en grupo, a saber: hacer preguntas, ofrecer ideas y actuar de una manera que sirva de ejemplo, Estas técticas resultan titiles cuando nos vemos ante una reunién improductiva o algtin otro obstéculo y tene- mos que decidir qué decir o:hacer. Sin embargo, al sumarlas, ellas no forman una estrategia. Las directrices estratégicas que los elementos sugieren para una tarea cualquiera pueden apli- carse perfectamente a la tarea de avanzar con nuestros colegas hacia una colaboracién mejor. + Formule su propdsito teniendo en cuenta los resultados que quiere lograr. « r1ense sisteméticamente a partir de los datos, siga con el diagnéstico y las directrices y concluya con las acciones por seguir.een 214 Ly + arena de su experiencia; comience pronto y revise con frecuencia. + EtRécuese plenamente, emprendiendo una tarea que sea un reto, *+ Ofrezca y pida reTaomporMAcion sobre qué funciona y qué debe hacerse de modo diferente. Hasta ahora hemos evitado combinar el “preguntar, ofre- cer y actuar” con el “propésito, pensamiento sistemético, apren- dizaje, etc." por temor a confundir a los lectores. Los mismos clementos pueden emplearse de muchas maneras, una vez que se conozcan, Pero mientras trata de aprenderlos, podria ser con- uso leer sobre los mismos en contextos diferentes, Una buena manera de lograr que otros adopten los consejos organizados en torno a los cinco elementos es aplicar esos consejos en el cum- plimiento de la tarea de lograr que ellos lo hagan. El presente capitulo habla brevemente de cémo usted, como individuo, puede aplicar los elementos para que se hagan las cosas a la tarea de lograr que otros utilicen esos mismos ele- mentos. PROPOSITO Formule su propésito teniendo en cuenta los resultados que se han de lograr en diferentes plazos. Cualquiera que sea el tamafio de la organizaci6n o del grupo de personas con quienes usted trabaja, deberé formular los propésitos que van a adoptar. Con- viene fijar un conjunto de metas tangibles para usted mismo en diferentes plazos, comenzando con las metas pequefias y faciles de lograr y aumentando hasta una visin inspiradora de una or- ganizacién transformada,Uso sistemitico de sus habilidades personales Consideremos el ejemplo siguiente: En cinco afos, la firma estard aplicando estas précti- cas especificas: + que todos PLaNEEN — ACTUEN — REVISEN + que todos participen en la formulacién de metas + que todos reciban periédicamente retroinfor- macién de sus compafieros de trabajo (por ejem- plo, una vez a la semana) En dos afias, los de mi departamento estaran ha- ciendo lo mismo. En tres meses, mi compafiera de oficina habré adop- tado aquellas précticas y estaremos empledndolas juntos. Podemios tomar la meta mas pequefia y descom- ponerla todavia mas: En tres meses mi compafiera de oficina estaré ha- ciendo muchfsimas cosas nuevas. En un mes acordaremos darnos retroinformacién unos a otros durante quince minutos durante el al- muerzo todos los viernes. En esa sesién, no nos pre- ocuparemos por el ego del otro sino que nos dare- mos consejos sobre qué funciona y qué podemos hacer de manera diferente. Hoy ella aceptara darme algtin consejo sobre cosas gue, a su modo de vei, yo podria hacer mejor, y yo | reaccionaré de tal manera que la motive a hacerlo nuevamente, 25RESUME Este ejemplo tiene por objeto mostrar la especificidad a modo de ilustracién. Quizé el lector tenga un conjunto de metas niuy diferentes, No seré dificil encontrar una meta de largo plazo que inspire. El hecho de adquirir la capacidad de modificar cémo usted y otros trabajan juntos es algo inspirador en si. Ademis, en. la medida del éxito que alcance, disfrutaré la recompensa de tra- bajar en un medio més estimulante. Debemos procurar que las metas interinas valgan la pena por s{ mismas. (Lograr que todos en Ia oficina lean este libro podria ser titil pero probablemente no sea una buena meta a mediano plazo. Muchas personas len libros sin que éstos influ- yan en su conducta.) Procure enfocar sus metas hacia resulta~ dos: cambios reales en la manera como se hace algo. Por tiltimo, procure terminar con metas de corto plazo hacia las cuales usted pueda comenzar a enfocarse esta tarde o mafiana por la mafiana, la préxima vez que se retina con sus colegas. PENSAMIENTO No hay una téctica que sea la mejor para todas las situaciones, as{ como no hay ninguna medicina que sea la mejor para toda enfermedad. Antes de intentar ditigir a otros hacia una mejor formulacién de un propésito conjunto hacia un mejor pensa- miento colectivo, usted mismo deberd pensar sistematicamente en los hechos, las causas de dificultad, una estrategia general que podria emplear para vencer aquellas dificultades, y qué paso del liderazgo lateral podria dar en seguida Piense sistematicamente pasando de datos a diagnéstico, de alli a direcci6n, y luego a la accién por seguir. Comience en el cuadrante I con los hechos que ha observado atentamente y que indican cémo usted y sus colegas vienen trabajando en grupo. 216Uso sistemitico de sus habilidades personales Observe cosas que estin funicionando bien y trate de dilucidar * por qué. Observe las dreas problema y trate de comprender qué puede estar causando las dificultades. Formule una estrategia que debe superar estas dificultades y acercarlos a sus metas. Luego decida qué hacer en seguida para alcanzar sts metas més inme- diatas. Una dificultad que puede encontrar es que algunos com- pafieros de trabajo tengan ideas muy diferentes sobre cudles son los obstéculos, Algunos incluso lo verdn a usted como un obsté~ culo. Un aspecto importante del “pensamiento” es formar el ha~ bito de detenerse a considerar sistemdticamente la situaci6n que afrontamos en vez de reaccionar de un modo desorganizado ante hechos desorganizados. APRENDIZAJE Aprenda a seguir aprendiendo de su propia experiencia. A medi- da que va aplicando poco a poco el liderazgo lateral, probable- ‘mente encontraré que no funciona tan bien como esperaba. Antes de descartar las ideas como inttiles, examine otras probabilida- des. ‘Quizé estas ideas no son tan buenas como pensamos. Aun asi, es dificil juzgar una idéa por un intento fallido de aplicarla sin mirar con ojo critico la habilidad con la cual lo intentamos Si el modo de proceder que hemos planteado difiere mucho de la conducta usual del lector, le costaré incorporarlo como parte de su repertorio. Hay que darle tiempo. Antes de decidir que es- tas ideas no funcionan, debe tratar de mejorar sus habilidades. Imaginese que quiere que su jefe adopte una conducta di- ferente. Ponga a prueba la técnica de hacer una pregunta para que él examine sus métodos: “No cree que podriamos pasar a 27RESUMEN revisar los resultados de las visitas de ventas todos los dias en lugar de la politica usual de esperar varios meses, después de los cuales muchas veces hemos alvidado lo que hablamos?” Su jefe se pone colorado, frunce el cefio y le dice que regrese al trabajo, Antes de dejar de lado el liderazgo lateral, considere algu- nas posibles explicaciones de este fracaso: + Es ingenuo pretender que un jefe cambie. + Puede haber modos de lograr que la gente cambie, pero no en este libro. + Esta persona particular no est4 dispuesta a aprender, Otras posibles explicaciones: + La manera de hacer esta pregunta no fue la mejor. + Debo practicar. * Quiza habria tenido mejores resultados con alguna otra técnica de liderazgo lateral. Siempre que ponga en practica una de estas tdcticas y no obtenga buenos resultados, analice atentamente lo que sucedié y pregiintese por qué y ctidles podrian ser las causas. Antes de aceptar la respuesta facil —que éste es un caso perdido—lo ins- tamos a buscar explicaciones que le permitan hacer algo. A veces (previa autorizacién de la ofra persona) se puede grabar una con- versacién en la cual usted intenta aplicar una habilidad de liderazgo lateral. O puede anotar més tarde todo lo que recuerde de la conversacién. Si bien es dificil convertir una conversacién en una constancia escrita, se va facilitando con la préctica y las recompensas pueden ser grandes, Un texto, aunque somero, nos impide culpar a los demés facilmente, pues concentra nuestra 218Uso sistemtica de sus habilidades personales atencidn en lo que dijimos y lo que podemos hacer de modo diferente. Los ajedrecistas saben que Ia forma mas rapida de mejorar es anotar las jugadas que hicieron y luego analizarlas buscando jugadas mejores que podrian haber hecho. La misma técnica le sirve a usted. Si practica y revisa con regularidad, dentro de un afio sus habilidades de liderazgo lateral seguramente habrin mejorado notablemente. Para entonces, probablemente habré aprendido a hacer las cosas mejor todavia, yendo mis allf de las técnicas que hemos sugerido aqui. ENTREGA Adapte y refine su papel hasta que sea uno al cual pueda entre- garse plenamente. Todo este libro tiene por tema un papel que le estamos ofteciendo a usted. Hemos querido esbozar una visién de lo que usted puede hacer —de quién puede ser usted— en su trabajo. Nos parece un papel llamativo. Quizé sélo estemos pro- yectando lo que a nosotros nos agrada hacer. Hemos dedicado nuestra trayectoria profesional a inventar y aclarar ideas para el uuso nuestro y de los demis, y a enseflar a otros a seguir una conducta més eficaz. Hemos tenido éxito en este empefio y de- seamos transmitir nuestras ideas para que usted reciba la misma satisfaccion y pueda seguir adelante en esta actividad, Pero quiz este papel no es uno que a usted le agrade desempefiar. Esto en sf es informacién valiosa para usted. Si nos equivocamos al pensar que este papel le agradaria, gcudl es la raz6n? 2Qué intereses tiene usted que no armonizan con nuestra propuesta? 2El papel de lider lateral le parece de- masiado solitario? 2Se sentirfa como un solista tratando de me- Jorar la conducta de un grupo? Siel papel que hemos trazado noIe llama la atencién, puede comenzar a pensar en cémo adaptar- lo. Tal vez se sentiria mds comprometido si encontrara un colega con quien pudiese emprender Ia tarea como una actividad en equipo con plena dedicacién. 2O qué otra cosa le ofrecerfa un estimulo mayor cada mafiana? Comprender qué mas desea usted también le ayudaré a ofrecer a otros més de lo que desean. Si usted encuentra algo que hemos dejado por fuera en nuestra descripcién de lo que la gente desea de su trabajo (no en cuanto a recompensas econé- micas sino al sentido de consagracién que les brinda), entonces usted sabe algo adicional que puede ofrecer a otros cuando trate de que mejoren su modo de hacer las cosas en grupo. RETROINFORMACION Exprese aprecio con regularidad y pida y de consejos instructi- vos. Todos los aspectos son dificiles en la tarea de influir en nues- tros compafieros de trabajo para que su labor colectiva sea me- jor, Aunque lo hagamos perfectamente, quizé no se produzca el éxito deseado. Y lo més probable es que no lo hagamos perfecta~ mente. No se limite a examinar su desempefio por sf mismo. En. cada aspecto de su intento por mejorar el trabajo colectivo, usted tiene la oportunidad de aprender de los demés. Pregtinteles cémo reaccionaron ante sus intentos por ser titil —desde Ja forma en que usted formuls su propésito hasta la forma en que dio retroinformacion—y por qué. Pregtinteles si usted ha hecho algo purticular que les disgust6. Al pedir retroinformacién, estamos haciendo algo que sirve de ejemplo para los demés, a la vez que pedimos ideas para mejorar nuestras habilidades de liderazgo lateral 2202Y SI UNO ES EL JEFE? Ease tbro ha anaizado et problema de lograr que se ha- gam las cosas cuando uno no es el jefe. Habla de cémo personas con autoridad limitada pueden mejorar la forma de trabajar en srupo para lograr resultados. Pero gy si usted sf est a cargo? eTiene este libro algo que ensefiarle? Los autores piensan que si. Esperamos que ejecutivos de todo nivel encuentren sugerencias respecto de habilidades indi- Viduales que les ayuden a ser mas eficaces. Esperamos que el libro les ayude a visualizar un futuro en el cual los miembros de una organizacin mejoran sus formas de hacer las cosas en gru- po. En tercer lugar, esperamos que el libro le sugiera a un lider con autoridad métodos de liderazgo que encaminen a los miem- _ bros de una organizacién hacia aquella visin, En una palabra, el tener atitoridad no excluye la posibili- dad de que se hagan las cosas propuestas en este libro. Por el contrario, el que tenga autoridad y posicién encontraré més facil ¥ més eficaz la ejecucién de cualquiera de esas sugerencias.RESUMEN ACUAL ES EL PROBLEMA? Por mucho éxito que tenga un negocio, el problema que usted como ejecutivo afronta es: gCémo podemos mejorar? Les re- sultados producidos por sus subalternos no son tan buenos como: podrfan ser. El problema, en parte, es que ellos no son tan com- petentes para coordinarse como usted desearfa, Usted tiene que dedicar tiempo valioso a ayudarles a resolver problemas entre compafieros de trabajo. Tiene que dirigirlos porque no puede confiar en que se dirijan solos. Tal parece que usted no puede hacer. mayor cosa por remediarlo. Puede elevar la produccién, invirtiendo en mejores plantas y equipos, pero es dificil que sus cempleados se vuelvan més productivos. Quiz usted no esté ha- ciendo todo lo posible por mejorar la situacién, ;Por qué? POSIBLES DIAGNOSTICOS Hay tres posibles explicaciones de por qué usted no esté ayu- dando a mejorar el proceso colaborativo. + Siendo su meta primaria que se cumpla el trabajo, usted concentra su atencién en el trabajo de fondo, + Como usted, més que los otros, tiene autoridad para to- mar decisiones, concentra su atencién en decisiones que tiene que tomar. * Como usted, més que otros, tiene autoridad para decir- les a los demigs qué hacer, les dice qué hacer. Las tres posibles causas sugieren que le convendria pres- tar ms atencién a la manera como usted y otros trabajan en gru- po, a la manera como toma decisiones y a la manera como influye en los demas para que hagan las cosas. 222WY si uno es el jefe? ENFOQUE SUGERIDO: PRESTE MAS ATENCION ‘A. COMO COLABORA LA GENTE Para obtener mejores resultados, preste més atencién al modo como trabaja su personal En vez de vigilar la calidad y cantidad de trabajo que se produce, quiza convendrfa pasar més tiempo vigilando cémo sus suubal- temos y demas personal estén manejando los elementos anali- zados en los capftulos tres a siete de este libro. Las personas entienden claramente el propésito de sus es- fuerzos en funcién de los resultados que deben alcanzarse en diferentes plazos? Han participado en la formulacién de aque- llas metas, especialmente las inmediatas, que ellos mismos estén procurando alcanzar? Las personas estén pensando sistemdticamente a partir de los hechos, considerando las causas de los éxitos o las dificultades, las estrategias para seguir adelante y por dltimo las acciones es- pecfficas que van a tomar majiana? jEstén contribuyendo a ese raciocinio y lo estén compartiendo? Sus colegas y usted estén aprendiendo de la experiencia inte- grando la planeacin con la ejecucién? {Acttian oportunamen- te? zSe detienen a revisar los resultados de sus esfuerzos con bastante frecuencia para aprender de ellos, tanto para aplicacién inmediata como para el futuro? zSus colegas se sienten estimulados y retados por su tra~ bajo a tal punto que se entregan activamente a lo que estén ha- ciendo? ,Comprenden que una parte de su trabajo es pensar en modos de mejorar lo que todos hacen y cémo lo hacen? ¢Sus colegas comprenden en general la conveniencia y satisfaccién de apoyarse unos a otros con retroinformacién que incluya expresiones de aprecio, instruccién y consejo, todo ello 209ditigido hacia arriba, hacia abajo y lateralmente? ;Existe un cli- ma en el cual se buscarfa y ofreceria tal retroinformacién con facilidad? Semejante anilisis del medio de trabajo puede ayudar a las personas con autoridad a evaluar una situaci6n actual e identifi- var aspectos especificos donde serfa més provechoso dirigir la atencién al proceso. Para tomar mejores decisiones, involucre a otros en el proceso decisorio No hay duda de que las personas con autoridad también tienen obligaciones. Usted tiene la responsabilidad de tomar muchas decisiones sobre la asignacién de recursos entre diferentes nece- sidades y areas que los reclaman, Una y otra ver, la responsabili- dad cae sobre usted. No puede delegar una decisién hacia abajo ni puede pasarla a una autoridad superior, por ejemplo una jun- ta directiva Sin delegar ni evadir la responsabilidad, empero, muchas veces usted puede mejorar la calidad de la decision y casi siem- pre puede hacerla més aceptable si logra que los mas afectados por ella participen en el proceso. Lo mas sencillo es consultar siempre antes de decidir. Independientemente de que la calidad de una decisién cambie o no, ésta casi siempre seré mejor recibi- da y se ejecutard con mejor voluntad en la medida en que los afectados sepan que sus opiniones se tomaron en cuenta directa © indirectamente. Es imposible, desde luego, consultar a todo el mundo para todas las decisiones. Sin embargo, para muchas de- cisiones, cuando asf lo permitan los factores de tiempo y confidencialidad, se puede proceder con bastante anticipacién a hacer preguntas ampliamente, pedir ideas y repartir borradores de ideas para discusién y comentario. Un jefe puede dejar en 224WY si uno es el jefe? claro que no esté delegando una decision ni sometiéndola al voto mayoritario sino buscando aportes, datos y sugerencias. Para mejorar la colaboracién, di ofreciendo y haciendo ja preguntando, Sin ceder nada de autoridad, usted puede influir mejor en los colaboradores por el ejemplo que por decreto. Sea un dechado de la conducta que desea ver. Ciertamente, su autoridad influye en los demés. Cuando le dice a alguien qué hacer, esto tiene un impacto mucho mayor que cuando lo hace alguien del mismo rango. Dada su posici6n, la estrategia de deciles a los demas resulta més eficaz para usted que para otros; por tanto, tendré la tentacién de recurrir a tal estrategia sin considerar sus alternati- vas. Lo hace porque puede hacerlo, Fécilmente olvida que por esa misma posicién, otros métodos también serfn més eficaces para usted que para otros. Por ejemplo, generalmente usted causara mayor impacto que otros cuando pregunta, cuando offece una sugerencia o una idea para consideracién, o cuando actia del modo que quiere que imiten los demés, Muchas veces estas técnicas de liderazgo lateral le daran mejor resultado que las érdenes. Este libro trae muchfsimas sugerencias de cosas construc- tivas que puede hacer un miembro de tun grupo sin rango supe- rior ni autoridad. En la siguiente pagina hay dos listas. La prime- ra cita algunas cosas que puede hacer un Iider lateral sin auutoridad, La segunda sugiere lo que puede hacer un directivo dotado de plena autoridad. 225RESUMEN ALGUNAS COSAS QUE SE PUEDEN HACER PARA MEJORAR LA FORMA EN QUE USTED. Y SUS COLEGAS HACEN LAS COSAS CONJUNTAMENTE Sin autoridad, Con la autoridad de usted puede: un directivo, usted puede: ‘Mejorar sus habilidades personales | Mejorar sus habilidades personales para lograr que se hagan las cosas. para lograr que se hagan las cosas. + Formularsu propésito en funcién * Formularsu propésito en funcién de resultados. de resultados + Pensar sisteméticamente del pro-* Pensar sistematicamente del pro- blema al diagnéstico y de alli a blema al diagnéstico y de alli a la estrategia y las tacticas. la estrategia y las técticas, + Aprender répidamente por la ex- + Aprender répidamente por la ex- periencia comenzando a actuar _periencia comenzando a'actuar pronto y revisando con frecuen- _pronto y revisando con frecuen- cia. . cia + Entregarse plenamente a una ta- + Entregarse plenamente a una ta- rea estimulante. rea estimulante. + Ayudar a generar un clima de + Ayudar a generar un clima de apoyo y retroinformacién reci- apoyo y retroinformacién reci- procos hacia arriba, abajo y la- proces hacia arriba, abajo y la- teralmente, teralmente. Perseguir la meta conjunta de la _Perseguir la meta conjunta de la organizacién aplicando esas mis-organizacién aplicando esas mis- mas habilidades. Trabajar por esa mas habilidades. Trabajar por esa meta: meta: + haciendo buenas preguntas, *-haciendo buenas preguntas, + ofteciendo datos, ideas, sugeren- + ofreciendo datos, ideas, sugeren- clas y consejo, Clas y consejo, * slendo modelo de la conducta + siendo modelo de la conducta que desea ver. que desea ver, 26Tratar a las personas con quienes trabaja como colegas que pueden aportar mejores datos e ideas, Permanecer receptive a ideas di- ferent, SS 2Y siuno es el jefe? Tratar a las personas con quie- nes trabaja como colegas que pue- den aportar mejores datos e ideas. Permanecer teceptivo a ideas dife- rentes, ADs: Usted puede tomar decisiones que nadie més puede tomar. Puede ordenar que otros ejecuten tareas. 22710 RESUELVASE A AYUDAR Cocentan que cierta vez un escéptico reté al famoso rabi- no Hillel, diciéndole: “Recita toda el Tord parado en una sola pierna. Si puedes hacerlo, reconoceré la sabiduria de tu fe”. El rabino respondis: “No le hagas a nadie nada que no Quisieras que te hicieran a ti. Eso es el Tord. Lo demds es comen- tario”, Es claro que la prudencia de los sabios esté muy por en- cima de los consejos prosaicos sobre la mejor manera de lograr que se trabaje en grupo. La razén por la cual citamos la anéedota aqui es que el escéptico tenia mucha razdn, Le hizo un favor al rabino reténdolo a reducir su ensefianza a una sola maxima, la cual seria * facil de recordar y * un faro de orientaci6n al interpretar las dems ideas, mas ‘complejas. tipESUMEN Si bien nuestros consejos en este libro distan mucho de la profundidad del consejo del rabino, intentaremos darle el lector la esencia de los mismos en una frase corta, “parados sobre una sola pierna”. Resuéluase a ayudar. Aunque usted no recuerde ninguno de los consejos deta- llados ni los anilisis concienzudos, si puede recordar este men- saje. Si toma “Resuélvase a ayudar” como su lema, nunca extra viaré el camino. RESUELVASE A AYUDAR Si los demés se quedan sin hacer nada mientras se pierde tiempo y las decisiones necias pasan sin cuestionar, usted puede ser el que trata de hacer algo. En 1966, cierto edificio de apartamentos en Nueva York estaba repleto de gente, que se desperté con los gritos de una mujer a quien estaban agrediendo en el patio. De- cenas de personas encendieron la luz y miraron por la ventana a ver qué estaba pasando. Cada una supuso que otra llamaria a la policia. Nadie lo hizo. El agresor volvié més tarde, encontré allf todavia a Kitty Genovese y la mato. Es fécil, incluso natural, comportarse asf. Aunque las con- secuencias rara vez son tan espantosas, la misma dindmica se produce todos los dias en todas las organizaciones. Sucede cada vez que vemos un trabajo que nadie esta haciendo y desviamos Ja vista para hacer solamente lo que nos han asignado. Espera- mos que otro haga algo, y ellos esperan que lo hagamos noso- tros. Pero no se hace nada, Usted puede optar por involucrarse. Cuando ve una nece- sidad, usted puede hacer algo en vez de esperar a ver si lo hace 230Resuélvase a ayudar otro. Usted puede ser el que trata de hacer algo por salvar una reunion, salvar st divisin o salvar su empresa. RESUELVASE A AYUDAR El querer influir en los resultados no significa que usted tenga que comportarse como si estuviera a cargo. Tomar las riendas y dar érdenes no es la tinica alternativa a no hacer nada. Resolver- se a ayudar significa que dejamos que otros nos ayuden a llevar la carga. Nuestra reaccién no tiene que ser la de asumir el man- do sino la de hacer buenas preguntas, plantear algunas ideas comenzar a hacer lo que haya que hacer. 4POR QUE DEBO HACERLO? Como lector, tal vez usted note el tono exhortatorio de los ante- riores parrafos; los autores estén expresando lo que ellos desean que usted haga, Se le perdona a usted la pregunta: “zY yo en qué me beneficio?” Este libro sostiene que todos —bueno, casi todos— desea- ‘mos tener un trabajo estimulante, uno que eleve la autoestima y que suscite el respeto de los demas. Los autores piensan que asumir el papel de mejorar la forma en que las personas de una organizacién colaboran, es un trabajo de este tipo. 2Estd aburrido en el trabajo? Encontraré que la tarea de resolverse a ayudar es algo novedoso y estimulante, Si usted es corredor, ingeniero, enfermera, ejecutivo o asistente, la tarea de mejorar el trabajo colectivo probablemente sea muy distinta de Jo que usted hace todos los dias. Al mismo tiempo, usted tiene ya toda la experiencia que necesita para-comenzar, y en la descrip- cién de su cargo no hay nada que le impida hacerlo. 231fesuirns 232 zLe molesta que lo que usted hace no tiene importancia? Si puede promover mejores habitos de interaccién en grupo, podria convertirse en la persona mas importante de la empresa. Y no tiene de qué preocuparse: Jamas se le agotardn las posibilidades de trabajo estimulante. Todos actuamos basados en premisas: premisas acerca de quignes somos, qué hace la gente, qué es apropiado y qué no, cual es una buena manera de pasar la vida, etc. Hay que tener premisas funcionales. No podemos optar por no tenerlas, Pero sf podemos escoger las premisas qué tendremos. Para estimular el pensamiento acerca de las premisas que usted podria tener, ofte- cemos dos conjuntos de premisas diferentes,Resuélvase a ayudar a NOSOTROS ESCOGEMOS NUESTRAS PREMISAS FUNCIONALES: 4Cuéles debe escoger usted? Algunas premisas ampliamente acogidas Los problemas son culpa de los demas. Yo no puedo hacer mayor cosa por la conducta de otros, Cualquier cosa que yo intente probablemente va a fracasar. Sino funcioné antes, no lo vuelva, a intentar. Intentar algo que no hago bien, puede hacerme pasar vergiienza._ Algunas de estas ideas son inttiles, ‘Algunas cosas nunca estuvieron peores. El mundo es esencialmente espantoso; al final, todos morimos, Yo no tengo que involucrarme Puedo desviar la vista y no me pasard nada Algunas premisas diferentes ‘que podemos adoptar Tal vez yo pueda ejercer alguna influencia. La forma més fécil de cambiar la conducta de otros es cambiar la mia Solamente intentando sabré qué funciona. La persistencia bien pensada suele dar buenos resultados. ‘Todos adquieren habitidades nuevas intentando cosas que no hacen bien. Puedo adaptar algunas de estas ideas y encontrar que son ttiles. Rara vez ha habido més lugar para mejorar Es més divertido ser optimista. Cuanto més me involucre, mas plena seré mi vida Puedo resolverme a ayudar. eee 233RESUMEN 234 Nuestro tiltimo punto es el siguiente: Observe usted estas dos columnas de premisas. ,Cudl parece més divertida? ,Cudl llevarfa més probablemente a una vida interesante y satisfacto- ria? Qué conjunto de premisas lo hacen sentir mejor al leerlas? El consejo de los autores es elegir esa lista y hacerle las modifica- ciones que necesite para convertirla en un conjunto de premisas funcionales que usted esté dispuesto a adoptar, Luego, adéptelas,al menos por ahora, hasta que encuentre otras mejores. Nota: Los comentarios, ideas y sugerencias son bienveni- dos. Los autores esperan recibir tantos, que les sea imposible contestar a ellos, Escribales al: Harvard Negotiating Project, 1563 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 02138AGRADECIMIENTOS Este libro ha ido tomando forma durante siete afios, Las ideas que contiene las hemos usado por decenios. Durante ese lapso, muchos han contribuido a nuestros conceptos. Nos abstuvi- mos de incluir largas notas de pie de pagina, no por decir que estas ideas son originales sino porque hemos adaptado y apro- vechado tanto, y de tantas personas, que ahora resulta impo- sible distinguir de dénde vino todo. Esta nota es para agradecer~ les a todos. Ahora bien, tenemos que hacer mencién especial de algunos. Nosotros nos conocimos alrededor de la época en que se estaba publicando Si... jde acuerdo! Cémo negociar sin ceder. Nos present6 Herb Behrstock del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, quien tenfa alguna experiencia con el trabajo de cada uno y pensé que podriamos formar una combinacién productiva. Nuestras primeras palabras de agradecimiento tie- nen que ser para Herb, Sin él jamés nos habriamos conocido y este libro jamAs se habria escrito.ELLIDERAZCO LATERAL El trabajo de Roger se'venia concentrando en la pregunta: ““,Cual es la mejor manera de lograr que las personas manejen sus diferencias?”, y en particular: “; Qué consejos podriamos darle a una de las partes para ayudarle a resolver el conflicto de la mejor manera para ambas?” La respuesta fue: gida por principios", un método practico de negociar un acuer- do sin capitular. El trabajo de Alan se concentraba en la pregun- ta: “{Cual es el mejor consejo que podriamos darles a varias personas que ya estan en el mismo bando y que quieren mejorar su modo de colaboracién, a fin de que logren resultados de alta calidad y sientan que han aprovechado al méximo sus aptitu- des? “Negociacién re- Juntos, analizamos un interrogante afin: “;Qué consejo podriamos darle a un individuo, cualquiera que sea su posicion, que desea lograr que un grupo trabaje mas eficazmente?” Em- pleados, jefes, colegas, familias, negocios y naciones afrontan este mismo problema todos los dias, Para dar respuesta a esa pregun- ta aunamos nuestras respectivas experiencias y formulamos con- juntamente el “Liderazgo Lateral”, un método de dirigir “desde la barrera” que cualquier persona puede emplear para encami- nar a un grupo hacia un desempefio mejor. Antes y después que comenzamos a escribir el libro, pusimos a prueba las ideas en personas muy diversas. Reconocemos con gratitud sus comen- tarios y sugerencias. Alan desea reconocer su gran deuda personal con Ralph Coverdale, fallecido, quien le dio la primera oportunidad de la~ borar en este campo, Bernard Babington Smith, también falle- cido,fue mentor de Alan por muchos afios. Juntos, dieron origen a li Capacitacién Coverdale, y fueron quienes formularon origi- nalmente muchas de las ideas més importantes de El liderazgo lateral. También hay que agradecer a Flemming Madsen, colega 236Agradecinientos danés de Alan, quien trabajé con él por afios en algunas de estas ideas. Chris Thorne pasé varios afios encontrandoles sentido a nuestras ideas originales y redactando el primer borrador de un libro que, tras afios de metamorfosis, se convirtié en éste. Aun- que la mayor parte de las palabras de aquel borrador han de- saparecido, el efecto de lo aportado por Chris sigue presente en toda la obra, Nuestros hijos, Kevin y Neil Sharp y Peter y Elliot Fisher, revisaron y nos ayudaron con muchas de estas ideas. Gracias por haber mantenido un intercambio del cual hemos aprendido, Agradecemos la labor de Ronald Heifetz, director del Proyecto de Educacion para el Liderazgo en la Escuela de Go- bierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, quien como psiquiatra y profesor de liderazgo ha dado los primeros pasos en muchos terrenos que ahora estamos pisando. Agrade- cemos su libro Leadership Without Easy Answers, publicado en 1994 y que traza tan nitidamente la distincién entre autoridad y liderazgo. Doug Stone lleva afios trabajando con nosotros dos. Al comienzo de este proyecto pasé largas horas haciendo tormen- tas de ideas con nosotros. Al final, nos ayudé leyendo los borra~ dores finales antes que el libro fuera al editor. Ha sido en todo momento inquebrantable en el énimo que nos ha brindado. Jeff Weiss, de Conflict Management, Inc,, leyé muchos bo- rradores y nos dio buenos consejos, Dict6 un curso de verano en la Facultad de Derecho de Harvard basdndose en las ideas de este libro y ello nos ayudé a hacerlas més accesibles. Siempre fue tun gusto trabajar con él. ‘Wayne Davis ley6 varios borradores, indicéndonos con gran tino qué partes no debfamos eliminar. Su entusiasmo y su dnimo 237EL UDERAZGO LATERAL 238 legaron en un momento cuando los necesitdbamos. William Jackson, ayudante de tiempo completo de Roger pot varios afios antes de recibirse como abogado, aporté su energia, sus aptitu- des y sus discernimiento a este proyecto, a la vez que se ocupaba en muchos otros. Sheila Heen nos dio ideas para hacer més legible el texto y nos ayud6 a que sonara menos machista. Si queda algo que sue- ne muy anticuado, ella probablemente intenté hacernos cam- biarlo. La asistente administrativa del Proyecto de Negociacién, Lori Goldenthal, dedicé horas incontables a la diagramaci6n y al procesamiento del texto. Lo que es mas importante, fue el mejor ejemplo de cémo alguien sin autoridad formal puede dar conse- jos a sus jefes sobre cémo deben hacer las cosas y lograr que se sientan agradecidos. Ella se ha mudado de Cambridge, y nos hace mucha falta, Caroline Fisher fue nuestra anfitriona durante largos vera- nos en Martha’s Vineyard mientras se hacfa gran parte del traba- jo. Durante afios, ella y Marie Sharp soportaron a sus maridos empefiados en transmitir estas ideas a la pagina escrita, Su apo- yo fue esencial y lo agradecemos profundamente. Kirsten Sandberg, Dave Conti y Janet Dery de Harper- Business dieron buenos consejos para que el libro fuera més ac- cesible. Si como resultado de ello este libro llega a mas personas, tenemos que agradecerles. Es dificil encontrar una palabra para describir la labor que hizo John Richardson con este libro. Decir que lo escribimos “con él” darfa a entender que es un escritor fantasma que tomé nuestros nombres ¢ ideas y escribié el mismo libro, “Editor” su- sgiere que le dio forma y estilo a nuestra redaccién pero sin apor- tar nada suyo. John escribié los primeros borradores de algunosAgradecimientos capitulos, reescribié borradores nuestros, afiadié anécdotas y a : ejemplos y edificd sobre el marco de ideas, “Autor asociado” se- . ria quiz la mejor descripcién de su funcién, Muchas gracias, a John, . y Roser Fister v ALAN SHARP 4 u © e e 's os 239