mo en. de ho co la Pensamiento imita la informacién titil que recibimos. Como la prestidigita- cién de un mago, distraen nuestra atencién de la accién impor- tante. zEsta parcializado hacia los datos llamativos? Todos pres- tamos atencién indebida a un cuento entretenido, La informa- cién que produce un impacto emocional llama nuestra atencién, mientras que pasamos por alto aquélla que nos parece aburrida, Puede suceder que en nuestro intento de lograr algo, encontre- mos que la quiebra de un competidor atrae nuestra atencién mas que un producto mejorado que otro esté vendiendo. En el traba- jo nadie presenta la informacion importante en un paquete que facilite su absorcién, ZAtribuye usted demasiada importancia a los datos cuan- tificables? La expresién “eso no cuenta” da a entender que si no le podemos poner un ntimero a algo, entonces no es importante. Resulta més fécil mirar la informacién que se puede reducir a guarismos. “Las ventas han subido un 2% este trimestre”. Mas la realidad no siempre es tan sencilla. “Varios clientes —no s¢ cuantos— se han quejado de nuestra demora en responder a las lamadas telef6nicas” gPiensa que lo que sabe es més importante que lo que igno- ra? Solemos pensar que la informacién que tenemos es la que debe guiar una decisién. De allf surgen dos dificultades: primera, damos por sentado que aquello que igiorames no vale la pena saberlo. Dejamos de buscar informacién aunque pueda haber cosas importantes por aprender. Segunda, pensamos que para tomar una decisién debemos tener en cuenta toda la informa- cién que tenemios. “Si es cierto, es pertinente”. Por cada dfa queLOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS. la gente dedica a imaginar lo que debiera hacer mafiana, pierde afios peleando por lo que sucedié ayer. ZEsté usted estancado en su propio punto de vista? Los ru- sos tienen un dicho: “Cada uno mira el mundo desde el campa- nario de su propio pueblo”. Todos sabemos que nos inclinamos ‘ser mas compasivos cuando nos juzgamos a nosotros mismos que a los demés. Notamos més nuestra contribucién al éxito que la de los demas, En cambio, tendemos a minimizar, incluso para nosotros mismos, el papel que jugamos en un fracaso. Por con- centrarnos en los datos que nos favorecen o que hacen quedar mal a los demés, descuidamos una gran cantidad de informacion que sf es pertinente. Apunte la mira La solucién no esté en tratar de observar més. Podrfamos pasar todo nuestro tiempo observando ‘sin ninguna garantfa de que los datos reunidos fueran pertinentes. Es posible dirigir la vista hacia informacién titi influir conscientemente en la manera como nuestro cerebro retine datos. Volvamos al ejemplo del estadounidense en el partido de fiitbol australiano, Desaleritado porque no encontraba a su es- posa entre la multitud, y a punto de darse por vencido, recordé que ella llevaba puesto un saco verde vivo, Buscé entre el ptibli- co personas vestidas de ese color. De los millares de aficionados, quedaban ahora solamente unas decenas de candidatas para exa~ minar més de cerca. Al hacerse sensible a ciertos datos particula- res, encontré répidamente a su esposa. Un modo de reunir datos, es elegir un lente sensibilizador que destaque la informacién importante. Asi como podemos sensibilizar nuestra mente para Podemos 92 no ser no bri: iQ or Los per. rar tipc hat tod rare det estPensamivnto notar cierto color entre una multitud, también podemos sensil izarla a ciertos temas, El empleo de un lente tiene sus dificultades. Si la esposa no hubiese vestido saco verde ese dfa, el uso de aquel lente ha- bria empeorado la situacién en vez de mejorarla. Necesitamos un lente que nos gufe en la btisqueda de datos importantes, sean © no Ilamativos o cuantificables, un lente que nos haga salir de las restricciones impuestas por nuestra experiencia y formacién formacién pertinen- te, aunque ésta no se destaque con el lente empleado. anteriores pero que no nos impida reunir 4Qué datos necesita? Emplee una lista de controt DE LA ODSERVACION Los datos especificos a los cuales queremos sensibilizarnos de- penderén de la tarea que tengamos por delante. Conviene elabo- rar una lista de control de la observacién que nos recuerde el tipo de datos que seran pertinentes, el tipo de datos que puede haber y el tipo de lente o filtro que nos serviria para seleccionar todo lo que queremos reunir entre el caudal de datos que segu- ramente encontraremos. No le podemos ofrecer una lista de control para su trabajo de fondo, pero creemos que la siguiente le ayudard a ver como estén colaborando usted y sus colegas. Propésito zHemos formulado una lista de metas por lograr en dife- rentes plazos? Pensamiento Estamos pasando légicamente de los sintomas al diag- néstico y de alli a la planeacién?LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS ZTenemos los recursos que nos ayuden a observar cémo colaboramos? UEstamos probando nuestras teorfas contra los datos? uEstamos intentando generar los mismos productos de nuestro pensamiento? Aprendizaje gEstamos revisando periédicamente y aprendiendo de la experiencia? iEstamos pasando répidamente de la preparacién a la ac- ci6n ya la revision? Dedicacién ¢Hay alguien responsable de cada tarea? ¢Hay una responsabilidad estimulante para cada miem- bro del equipo? Estamos invitando a todo el equipo a aportar y recibir? Retroinformacién LExpresamos aprecio y respaldo con regularidad? aIntercambiamos instruccién especifica? Por muy estimulante y ttil que sea una lista de control, los datos que usted retina probablemente tendrin la desventaja de proceder de un solo observador con visién limitada y con las, parcialidades de cualquier ser humano. 4C6mo superar su propia parcialidad? Intente con las Tres posiciones Podemos evadir e incluso aprovechar las parcialidades que distorsionan nuestras observaciones, Para contrarrestar aquella parcialidad egocéntrica que todos tenemos, debemos mirar los asuntos importantes desde tres angulos o puntos de vista dife- rentes: el nuestro, el de la contraparte y el de un tercero neutral. 94 cep aqu dis asi cul arr nal aE ot ros de cav cae opi val rec cur qu: ellc ide cor prePensamiento La primera posicién: “la mia”. Pregtintese: ,Cual es mi per- cepcién general de la situacién? {Como se ven las cosas desde aqui? Desde mi punto de vista personal, zcudles son los datos disponibles? 2Qué me parece importante a m{? Ademés de mirar hacia afuera, hay que mo, Estoy emocionalmente involucrado, frustrado, enojado? ¢Suclo confiar demasiado en mi mismo, 0 soy egofsta, o me siento culpable si me ocupo de lo mfo? 2Qué opiniones tengo muy " arraigadas? ,Qué parcialidades? ,Qué punto de vista profesio- nal, o qué experiencia o intereses especiales pueden llevarme a desatender ciertas cosas y dar demasiada importancia a otras? 2Es probable que esté mirando la situacién a través de un filtro, , para continuar con la metéfora, a través de lentes color de rosa, binéculos 0 un microscopio? Tenemos que darnos cuenta de la medida en que podemos estar deformando los datos por causa de la posicién desde la cual miramos. No abandone su punto de vista ni suponga que es equivo- cado. Hay quienes caen en el error de abandonar sus propias opiniones cuando ven que otros pareceres podrian tener cierta validez, No es necesatio rechazar lo que usted percibe, pero si reconocer que su punto de vista es parcial. Cuanto mas se dé cuenta de sus limitaciones, mejor observador puede llegar a ser. ise uno mis- La segunda posicién: “Ia de la contraparte”. La segunda ta- rea es considerar la perspectiva de nuestros colaboradores. Hay que ponerse en sus zapatos y tratar de ver la situacién tal como ellos Ja ven. Si nuestros colaboradores son muchos, conviene identificar a una 0 dos personas claves y tratar de ver el proyecto conjunto como lo percibiria cada una de ellas. Imaginese que usted es la otra persona y hagase todas las preguntas que se hizo cuando estaba observando desde la pri- 9sLOS ELIMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS CsAS, mera posicién. Si usted esté considerando a su jefa, zqué le pre- ocupa a ella? ¢Cémo acostumbra ella abordar las cosas? ;Qué parcialidades tiene? Cuando usted observa desde una segunda posicién, puede aprovechar de una manera constructiva su tendencia inherente a ser parcial. Sigue teniendo un sesgo egocéntrico, pero ahora lo pone al servicio del papel que esti cumpliendo. Probablemente s¢ concentraré mas en aquellos datos que hacen quedar bien a su jefa. Seguiré estando predispuesto a buscar datos confit mativos, pero esta vez serdn datos que confirmen las opiniones de ella, Desde este punto de vista, usted tendré mayor probabili- dad de ver los datos que son importantes para ella y que usted normalmente pasarfa por alto. No solo se dard cuenta de dife- rentes aspectos de la situaci6n en que ambos se encuentran, sino que aprenderé algo nuevo: tendré una mejor idea de la mentali- dad de ella. Ciertamente, decir “Mire las cosas desde el punto de vista del otro” es mucho mas fécil que hacerlo, Sin embargo, hay va- rias téenicas que sorprenden por lo titiles que son para entender mejor cémo otra persona ve las cosas. Papeles invertidos. Una manera es proceder como lo hacen los actores. Imaginese que usted es la otra persona. Trate de pensar y hablar como ella. Puede pedirle a algtin amigo o colega que lo entreviste mientras usted hace el papel de la “parte au- sente”, Podria incluso reproducir una conversacién hacien- do usted el papel de la parte ausente, y su amigo el papel de usted, actuando como lo hace usted normalmente. 96 hac trat Qu sut rar nec gan puc reuw par elPensamiento La opcién percibida por'el otro. Otro recurso se vale de lépiz y papel para aclarar c6mo se ven las cosas desde la segunda posicién. Péngase en los zapatos del otro y considere la decisién que él tendrfa que tomar para ponerse de acuerdo con usted. Por ejemplo: “Debo aceptar la propuesta de Roberto de conceder més autoridad a los gerentes locales?” Luego, enumere en co- lumnas paralelas las consecuencias probables de decir “si” y las consecuencias de decir “no” tal como las percibiria esa otra persona. Probablemente descubrird que ella tiene buenos motives para decir “nd”. Viendo més claramente las inquietudes que el otro puede tener respecto de la pro- puesta, le sera més facil formular una propuesta revisada que tenga en cuenta esas inquietudes. Los métodos anteriores exigen una inversi6n de tiempo y reflexién, y el esfuerzo no siempre vale la pena. No podemos hacer un anilisis detallado de todas las personas con quienes tratamos, pero hay muchas situaciones en la cuales si vale la pena. Quizé convenga mirar la perspectiva que tiene nuestro jefe o un subalterno de nuestra relacién, El método seguramente resulta- rn muy ditil al considerar cémo mejorar la colaboracién cuando necesitamos hacer algo con alguien de otro departamento or- ganizaci6n. Dedicar tiempo a entender el punto de vista del otro puede 2horrarnos tiempo. La tercera posicién: “desde la barrera”. También debemos reunir datos desde una perspectiva que muestre las tendencias pattidistas de los participantes. Ademés de mirar la situaci6n desde el punto de vista de los participantes activos, hay que tratar de 97LOS FLEMENTOS BASICS PARA LOGRAR QUESE HAGAN LAS CDSAS comprender cémo la veria un espectador, Para hacerlo, imagine se que usted esta en el balcén viendo una representacién en el escenario, o asuma el punto de vista de “una mosca en la pared”. Trate de ser objetivo. Seguramente tendré equivocaciones, pero estard més cerca de un punto de vista neutral. Los autores de El liderazgo lateral y Bill Ury en ;Supere el no! usan la expresi6n “observar desde el baleén” como una podero- sa metafora para ver la situaci6n con cierta perspectiva; el crea- dor del concepto es Ronald Heifeitz, pensador creativo y exce- lente profesor de la Universidad de Harvard. Un gran jugador de ftitbol hace mas que simplemente ju- gar con el balén. Considera toda la cancha tal como se verfa des- de lo alto de las graderias. Esté atento a lo que hacen y planean los jugadores de ambos equipos. Ve el panorama entero. Cuando uno esté “en lo alto de las graderias” tiene la oportunidad de considerar informacién que pasaria inadvertida si se limitara a mantener la vista fija en el balén. Estas técnicas no garantizan que usted vea todos los datos pertinentes, pero sf le ayudardn a hacerlo mejor. Ahora bien, reunir datos no es suficiente. Hay que encontrarles el sentido, 0 sea, explicar la situacién para poder dilucidar qué hacer al respecto, DIAGNOSTICO: EN VEZ DE REACCIONAR A LOS SiNTOMAS, DETENGASE Y BUSQUE LAS CAUSAS El diagnéstico es un paso crucial en la solucion de problemas Pese a la importancia de establecer un buen diagnéstico, cuanto més ocupados estamos mas nos inclinamos a omitirlo. Ante una dificultad préctica, la tendencia es reaccionar inmediatamente 98 con que g6gi diez defe cion den estéi lam inca ron func roic nari refu reor tru vare crip plo: tos vole met pro do emy bla tadi po”Pensamilento con una solucién préctica. La directora’ de un colegio, viendo que la mayor parte del personal llega tarde a las reuniones peda- gogicas semanales, quizé reaccione programando la reunién para diez minutos més tarde. Si una fébrica esta produciendo autos defectuosos, el gerente quizé asigne més trabajadores a inspec- cionar el producto, Estas reacciones pueden ser eficaces 0 pue- den no serlo. Si no dedicamos tiempo a averiguar qué factores estén causando los sintomas negativos, quiza pasemos por alto Ja mejor estrategia para corregirlos. La diferencia que resulta de hacer un buen diagnéstico es incalculable, En 1994 millones de refugiados de Ruanda hhuye- ron al Zaire, donde estaban muriendo en grandes ntimeros. Los funcionarios encargados de socorrerlos hicieron esfuerzos he- roicos por llevarles alimentos. Unos dias més tarde, los funcio- narios descubrieron que lo que estaba causando la muerte a los Tefugiados de Ruanda no era el hambre sino el célera. Pronto reorientaron sus esfuerzos; de llevar alimentos pasaron a cons- truir letrinas y un acueducto de agua potable, con lo cual se sal- varon millares de vidas. Mutchas veces, un diagnéstico acertado conduce a una pres- cripcién contra lo que dictaria la intuici6n. Considérese este ejem- plo: Gloria es ingeniera de una firma internacional de arquitec- tos con oficinas en muchos paises, Pasa buena parte del tiempo volando a reuniones en Europa las cuales se desarrollan lenta- mente y quitan demasiado tiempo. Sintiéndose frustrada, Gloria procura agilizar las cosas diciendo lo menos posible y plantean- do sus puntos de manera répida y sucinta. Los europeos en la empresa parecen descontentos. Fruncen el cefio cuando ella ha- bla y parecen cuestionar cada punto que plantea, Un colega es- tadounidense le dice: “Ast son los europeos, Se toman su tiem- po”. Un diagnéstico seria que Gloria esté frustrada por las 99[LOS :LEMENTOS BASICOS PARA LOTRAR QLIF SF HACAN LAS COsAS diferencias culturales. Otro seria que los socios franceses y ale- manes proceden lentamente porque quieren estar seguros de que comprenden lo que se dice en aquellas reuniones en que el idio- ma que se habla es el inglés. Si ése es el caso, Gloria podria agil zar la reuniones hablando més despacio. Busque causas en las cuales usted pueda influir, Al diag- nosticar una situaci6n hay que acordarse de distinguir entre dos tipos de “causas" muy diferentes: las que no podemos cambiar y las que sf podemos cambiar. Un.médico le dice a un paciente que su esperanza de vida es inferior a la de su esposa, y que hay dos causas bésicas: la primera, que nacié varén y no mujer. La segunda, que él fuma y ella no, En cuanto a la primera causa, él no puede hacer nada, pero si puiede intervenir en la segunda dejando de fumar. El mejor consejo es no lamentarse de lo que uno no puede cambiar, sino concentrarse en lo que sf puede cambiar. Buscar diagnésticos que ofrezcan la posibilidad de in- tervenir, . 4Cémo poner a prueba un diagnéstico? Emplee la escateni.ia DE INFERENCIA ‘Todo diagnéstico debe basarse en datos concretos. Muchas ve- ces llegamos a una conclusién precipitada. Inferimos algo que va més all de los datos que tenemos, Algunos de nuestros colabo- radores, igualmente precipitados, Hegan a conclusiones diferen- tes. Hay que poner rigurosamente a prueba el nexo entre los datos disponibles y las interpretaciones que sobre ellos edifica~ mos. Uno de los habitos mentales més peligrosos es excluir la informacién que choca con nuestras opiniones. Al leer un perié- dco, derivamos placer de articulos que confirman nuestros pun- tos de vista; y tendemos a saltarnos aquéllos que podrfan sugerir 100 of tre mL lac de ra °q m pelPensamiento e que estamos equivocados. Pensemos, por ejemplo, en una revis- ue ta de opinién politica, como The National Review. Todos sospe- chamos que el lector promedio de ella es mucho més probable que sea un conservador que disfruta leyendo opiniones que com- parte, que un liberal que busca‘entender y aprender de otro pun- r to de vista. En términos generales, las personas eligen revistas-o Ms diarios que confirmen sus propias opiniones. El mismo filtro se- * lectivo opera cuando andamos por la oficina 0 la fabrica. Vemos lo que queremos ver, Una vez que hemos llegado a una conclusién mal funda- mentada, es dificil dar pie atrs para situarnos en tierra més fir- me. A nadie le agrada darse cuenta de que cometié un error, y el modo més facil de evitar tan desagradable sensaci6n es descartar : © hacer caso omiso de la informacién que no armonice con nues- tro parecer, Una buena préctica para manejar las discrepancias entre huestras conclusiones y las de otros consiste en establecer la re- lacién entre los hechos que observamos y las conclusiones que de alli derivamos. Conviene exponer los eslabones de nuestro tazonamiento en forma visible para nosotros y para el resto del equipo. Con este fin, podemos emplear un recurso sencillo lla~ mado la escALERILLA DE INFERENCIA, formulada por Chris Argytis Robert Putnam y Diana Smith, teéricos de la conducta organi- + zacional. La escalerilla puede simplificarse reduciéndola a tres peldafios: 101105 ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 102 Conclusion Razonamiento Datos CONCLUSIONES, arriba + RIZONAMIENTO, en medio * Daros, en la base Para poner a prueba nuestro razonamiento o expresarlo a otros, vamos al pie de la escalerilla para comenzat con los datos De hecho estamos retrocediendo de nuestro diagnéstico en el cuadrantell al cuadrante [ para verificar lo que realmente hemos observado. Datos. Los datos son informacién que se observa directa- mente, es decir, lo que se dijo o se hizo: palabras que se escucha- tee exc na’ ob int po rec for bre legPensamiento ron, cosas que se vieron, expresiones del rostro, etc. Es claro que en todo momento estamos entendiéndonos con un volumen fi- nito de datos provenientes de un depésito mucho més grande. Las preguntas para hacer aqui serfan: + cEn qué datos me estoy concentrando? + @Hay informacién adicional que me conviene tener y puedo conseguir? + 2Qué informacién disponible estoy dejando por fuera? ‘Si comenzéramos con datos diferentes, tal vez llegarfamos auna conclusién diferente. Consideremos un caso en el cual el jefe ha pedido que us- ted y otros ocho empleados celebren un “mini-retiro” en la ofici- na durante un almuerzo de dos horas el sébado. Una empleada exclama: “2Bl sébado?” El jefe responde: “Si. Serd bueno reunirnos cuando poda- mos estar tranquilos, sin las interrupciones usuales de la sema- na” Nadie més dice nada. Estos son los datos que se pueden observar directamente. Elrazonamiento se refiere a la ldgica, las deduccionesy las inferencias que aplicamos a los datos. Tomamos los datos y los Ponemos en forma de un esquema o una historia. Es importante Teconocer que con esos mismos datos se podrian, por lo general, formar muchas historias diferentes asf como las mismas pala- bras se pueden reorganizar para formar otras oraciones. Dos personas pueden comenzar con los mismos datos y llegar a conclusiones diferentes. En nuestro ejemplo, el razona- miento del jefe quiza sea que si alguno de los empleados se opo- 103LUS ELEMENEUS BASICOS PARA LOGRARK QUE SE HAGAN LAS COMAS 104 he a sus ideas, entonces lo dira. En cambio, los empleados quizé razonen que no conviene oponerse abiertamente a un superior. Expresardn su aprobacién entusiasta a un plan que les agrada y aceptarén de mala voluntad, pero en silencio, uno que les dis- guste. Las conclusiones son las inferencias que sacamos al aplicar nuestro razonamiento a los datos observados. En nuestro ejem- plo, el jefe llega a la conclusién de que sus nueve empleados, con Ji posible excepcién de una persona, estén de acuerdo con su propuesta. ¥ como él ya respondié a sus dudas, quiz ella tam- bign esté de acuerdo, Otro miembro del grupo podria llegar a la conclusion de que nadie esté dé acuerdo con la propuesta pueste que nadie expresd aprobacién, y como el jefe escuché el silencio contun- dente con el cual recibieron su idea, tiene que darse cuenta de que todos los demas se oponen, En tal situacién, cualquiera de las dos conclusiones puede ser errada, o pueden ser erradas ambas, Un buen modo de resol- ver el desacuerdo sobre tales “hechos” —en el ejemplo, si las, personas estén de acuerdo 0 no con la propuesta del jefe— es bajar por la escalerilla de inferencia hasta los datos basicos ob- servados y luego analizar el razonamiento que llev6 a conclusio- nes tan diferentes. Hay que volver a lo que realmente ocurri6, to que se dijo 0 se hizo y cémo se dijo o se hizo. La ventaja de someter a escrutinio nuestro razonamiento y Jos datos se ve claramente en la experiencia de cierto banquero de Connecticut que desperté a un cirujano con una llamada te- lefonica a las dos de la mafiana, Le dijo al médico, con quien habia tenido trato antes, que su esposa tenia apendicitis aguda. El banquero habia tenido alguna experiencia con apendicitis y le 105 dio lec pa qu 20) po ur ba rat ch en sal cal tecPensamiento rogé al médico que se encontrara con ellos en el hospital inme- diatamente. El médico escuché la descripci6n que el banquero ledio de los sintomas de su esposa, y luego le dijo que le diera un par de aspirinas y la enviara de nuevo a la cama, Estaba seguro de que no era apendicitis. Cuando el banquero le pregunté sus ra- zones, el médico le explicé: “Yo le saque el apéndice a su esposa hace siete afios, y ja~ més una mujer ha tenido un segundo apéndice”. Luego el banquero le explicé al médico las razones que lo movieron a él: “Si, doctor, pero algunos hombres tienen una segunda es- posa, Por favor venga al hospital”, La ESCALBRILLA DE INFERENCIA puede'emplearse para lograr tuna mayor precisi6n en el diagnéstico de un problema en el tra- bajo. Cuando tengamos una conclusién tentativa, debemos mi- tar atrds en busca de datos que chocarfan con ella. Busque con- clusiones diferentes que explicarian los mismos datos. Cuando encuentre una conclusiSn que resiste el examen, estaré listo para salir adelante. DIRECCION: INGENIESE MODOS DE PROCEDER ORIGINALES . El pensamiento en los cuadrantes I y IT Comprender no bas nos da una buena idea del qué y el porqué de la situacién actual. Al pasar al cuadrante III, debemos dirigir nuestra atencién hacia adelante y formular una o més estrategias para el futuro. Aqui hay que pensar en un modo de proceder general que se refiera al diagnéstico. La hipotesis prescriptiva dependeré de la descripti- va, Si la actual hipétesis es que un paciente padece dolores de cabeza por problemas de visidn, la estrategia serd prescribir an- teojos. Si el diagnéstico es que la mala educacién se debe a faltaLOS EI EMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS de apoyo familiar para las tareas escolares, habria que pensaren * i qué hacer para promover el apoyo paterno a la educacién de los hij El El pensamiento en el cuadrante Ill no consiste en planes cic detallados. Su nivel es el de inventar posibles estrategias, eva- me luarlas y decidir tentativamente entre ellas. En esta etapa se com- un paran las necesidades con los recursos disponibles y de acuerdo tar con ello se trazan planes generales, alc Divida el pensamiento entre cEneRan, EVALUAR, DECIDIR per Podemos distinguir tres resultados diferentes del razonamiento, mu trétese de razonamiento sobre diagnésticos, estrategias genera- sor les 0 planes especificos. juz: pod Se generan ideas originales mediante una tormenta de rart ideas, dejando que la mente vuele libremente, Aqui el ob- aba Jetivo es generar varias ideas, buscando diversidad antes Bec que calidad. saci Evaluaciones. ay Un proceso mental diferente es el de pesar los métitos de las diferentes ideas. Aqu{ el resultado seran argumentos plar a favor 0 en contra de determinada idea, o bien un concep- nov to del valor de la misma, cars Decisiones. esq La toma de decisiones es otra forma de pensamiento. pent Al tomar una decisién se formula una posible decision y se idea hace un compromiso, quizé tentativo. El producto es una cién decisin. 106Bs Pensamient Considere varias opciones antes de hacer una eleccién El paso que més suele omitirse es la tormenta de ideas: la crea- cién imaginativa de posibilidades y opciones para considerarlas més adelante. Para no pasar por alto ideas buenas, conviene tener una amplia gama de posibilidades, incluso muchas que se descar- tardn més tarde. Estos vuelos de imaginaci6n tienden a chocar con el obstaculo del pensamiento tradicional y los criterios practicos. Por ejemplo: Escriba en una hoja de papel el nombre de la persona que més merece ser honrada por su contribucién al mundo. Antes de escribir su respuesta, imaginese que otras per- sonas estarén mirando sobre su hombro y que a usted lo van a juzgar por la calidad de su seleccién. Ahora anote los nombres de una veintena de personas que podrian ser buenas candidatas. Incluya a aquéllas que tal vez figu- rarfan en las listas de otras personas: quizA de un mtsico, un abanderado de los derechos civiles, un juez, un ejecutivo de ne- gocios, un médico o un dirigente religioso. Ahora su tarea es sacar una buena lista para seguirla estudiando. {Cal de estos procesos lo hizo sentir estancado? ,Cudl le ayudaria a encontrar un candidato imprevisto e instructive? Para citar otro ejemplo, una tormenta de ideas sobre los planes para las vacaciones arrojaré resultados mucho més \di- novedosos si enumeramos algunas posibilidades en vez d car el tinico lugar donde més quisiéramos it el préximo afio. Una ventaja de generar ideas primero y evaluarlas después es que resulta mas facil generar ideas imprevistas. Aun cuando pensamos a solas, muchas veces somos renuentes a formular una idea que otros podrian criticar o ridiculizar, Cuando la genera- én de ideas se convierte en una actividad separada, es més fécil 107{LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HACAN LAS CASAS 108 relajarse y crear una amplia gama de posibles opciones, que se evaluarén més tarde. Sabiendo que habré oportunidad para eva- luarlas, resulta més facil reprimir los juicios mientras se desarro- lla la tormenta de ideas. Cuando las personas piensan indepen- dientemente, aunque sea por unos minutos, el ntimero de ideas, aumenta, se acenttia la participacién y se disminuye el riesgo de deliberar mas sobre la primera idea planteada, la que tiene me- ‘nos sustento racional. Hace unos afios, cierta empresa ferroviaria de carga se en- contraba en graves apuros econémicos. La gerencia, desespera- da por hallar maneras de mejorar sus resultados, invité a los re- presentantes sindicales a un retiro en el cual trataron de acordar nuevas politicas para rescatar a la empresa, Un tema que discutieron fue una cléusula del contrato Ila~ mada “comidas y descansos”, que habia suscitado conflictos in- tensos cada vez que se renegociaba el contrato. La empresa fe- rroviaria transportaba' grandes cargamentos de materias primas y productos industriales por las vastas llanuras despobladas de Norteamérica. Decenios atrés, el sindicato habia adquirido el derecho de parar el tren en una poblacién y bajarse a comer una comida caliente, lo cual era especialmente importante en el in- vierno cuando los trabajadores padecian frfo y los maquinistas sabfan que el comedor gerencial era atendido por excelentes co- cineros franceses, A la gerencia le preocupaba que la demora en lu entrega de la carga, asi como el costo de mantener ocioso el material rodante y la duda de si los empleados pararfan 0 no, pontan a la empresa en seria desventaja contra sus competidores que trabajaban sin esa cldusula, Acordaron hacer una tormenta de ideas para inventarse algo novedoso. La primera idea la propuso un representante sin- dical: que la empresa les pagara a los trabajadores por prescindir de ri Lu ran tres lac cor loc nil, last ran, unt ope can: que ma meje mos otra: lato anot ent uno: este cidid voy aPensamionto| de esa comida. Los gerentes protestaron ruidosamente pero un facilitador, que era del sindicato, les recordé que se prohibfan las criticas durante la primera fase, que era de generacién de ideas, Luego un miembro del equipo gerencial propuso llamar al restau- rante con anticipacién para que alguien del restaurante llevara al tren Ia comida en una canasta, Un ex maquinista propuso colgar la canasta de un gancho y que alguien del tren la agatrara al pasar, como hacian con los sacos del correo en los viejos tiempos, con lo cual se evitarfa frenar el tren y la demora en volver a arrancar. ‘Todos convinieron en que era un gran método, y muy varo- nil, de que un maquinista consiguiera su comida, Entonces hablé Ja secretaria que estaba llevando el acta: “Esas locomotoras gene- fan mucha energia eléctrica, gverdad? ,Suficiente para accionar un horno de microondas? Con eso pueden calentat la comida”. En los afios que llevaban limiténdose a considerar s6lo dos opciones —conservar o eliminar la practica de la “comida y des- canso"— todos habfan pasado por alto un adelanto tecnolégico que servitia para satisfacer los intereses de todos. Deben proponerse varias opciones, luego ir déndoles for- ma para saber cul resulta més sensata. Entonces se pueden mejorar las ideas que parezcan més prometedoras. Si descubri- mos dificultades con una idea, podemos descartarla y pasar a otras. Durante el proceso de evaluar y sopesar los resultados de ta tormenta de ideas, no hay que atarse a una. Simplemente se anotan las ventajas y desventajas de cada opcién y se comparan entre sf. . Decidir implica hacer algtin compromiso, aunque sea para uno: “He decidido rechazar ese empleo”. “Hemos decidido que este verano pasaremos las vacaciones en las montafias”. “He de- cidido que Flor Pérez es la mejor candidata para ese cargo y la voy a apoyar”, 109LOS FLEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 110 ‘Tomar una decisién es mucho més facil cuando ésta llega de un proceso sistemitico. En lugar de juzgar una idea contra un universo de posibilidades desconocidas, s6lo tenemos que mirar las opciones que hemos generado y escoger la que parece mejor. En vez de pesar una idea especifica contra competidoras desco- nocidas, podemos escoger entre alternativas conocidas, También es més ffcil decidir si sabemos que tendremos la oportunidad de reconsiderar la idea después de énsayarla ACTUE: CONVIERTA LAS BUENAS IDEAS EN PLANES FUNCIONALES Muchas veces, el buen raciocinio no lleva a ninguna parte. ‘Tomar buenas decisiones no es lo mismo que ponerlas en prictica, El jefe y mentor de Alan, Ralph Coverdale, solia sefialar: “Puedo quedarme en la cama todo el dia una vez que he decidi- do levantarme”. Muchos individuos, siendo pensadores origina- les brillantes, no logran que se hagan las cosas porque omiten el paso de'convertir las grandes ideas en planes funcionales. Dice un viejo refrén que “el camino al infierno esté pavimentado de buenas intenciones”. Hay que convertir las grandes ideas en ac- ciones: algo para hacer en seguida. Haga que las ideas sean funcionales. El producto del pen- samiento que se busca en el cuadrante IV es un conjunto de sugerencias lo bastante detalladas para que sepamos qué hacer. El libro Si... jde acuerdo! Cémo negociar sin ceder sefalé las ventajas de hacer una propuesta aceptable, es decir, una idea a la cual la otra parte pueda decir “si” fécilmente, En el cuadrante IV quere- mos convertir una estrategia propuesta en planes factibles, Un plan factible es una serie de instrucciones lo bastante claras para res cc PRC PEC Ele sert mas otre une rece te se trab cata Tod Sito elpe nem gene marc mos ella. ducit dos ¢ so, elPensamiento asegurar que se cumplan sin més preguntas y que produzcan el resultado esperado, SEGUNDO, ACLARE UNA VISION DEL EMPLEO COLECTIVO DE ESTA HABILIDAD: TODOS PENSAMOS “EN SINCRONIA”, SISTEMATICAMENTE PROBLEMA: CUANTO MAYOR EL NUMERO DE PERSONAS, PEOR EL IMPACTO DEL PENSAMIENTO DESORGANIZADO EI que vive solo y mantiene su casa en desorden, seguramente serd menos eficiente para hacer las cosas en casa, aunque sera mas 0 menos capaz de navegar entre el desorden. Si vive con otro y ambos son desordenados, el problema se agrava. Cada uno deja cosas en el camino del otro, Su compafiero trata de recoger, y guarda las cosas donde usted no las encuentra duran- te semanas, El pensamiento caético es un impedimento cuando trabajamos solos, pero cuando trabajamios con otros, puede ser catastr6fico. El desorden se multiplica. Todos pensamos de modo desordenado, pero diferente Si todos penséramos de modo caprichoso pero exactamente igual, el pensamiento colectivo no generarfa desorden; pero todos te- nemos diferentes habitos 0 modelos de pensamiento y por lo general no armonizan. Mientras unos tratan de dilucidar qué marcha mal, otro quiere precipitarse a dar una solucién, Sefala- mos los defectos en la gran idea del otro, en vez de edificar sobre ella. En general, no hay claridad sobre lo que pretendemos pro- ducir con el pensamiento colectivo, Nos distraemos, Aun entre dos personas es dificil coordinar las ideas. En un grupo numero- so, el pensamiento genera resultados desordenados. Cualquier{LU ELEMENTOS BASICOS PARA LOGKAK QUE St HAGAN LAS CSAS reunién puede convertirse en una discusién prolongada. En vez de ayudar, impedimos la consecucién de nuestros propésitos. VISION: TODOS EMPLEAMOS EL MISMO MODELO SENCILLO. PARA ORGANIZAR EL PENSAMIENTO COLECTIVO Dos cabezas no son mejores que una cuando se obstaculizan. El pensamiento sistemético nos ayuda a organizar varias cabezas para que colaboren con eficacia. Cada paso en el proceso se ve enriquecido y esclarecido con ideas nuevas, puntos de vista dife- rentes y el aprendizaje de experiencias diversas. Con un plan en mente, como el esquema circular, queda- mos doblemente facultados. Podemos pensar sisteméticamente y ahora tenemos un modelo de cémo organizar el pensamiento colectivo, El esquema circular ofrece una estructura para cual- quier reunién, trétese de una colaboracién con varias personas o con una sola. La meta es “pensar en sinicronfa” pasando por los cuatro cuadrantes. Y dentro de los cuadrantes, el grupo puede refi- nar aun mas su pensamiento colectivo sefialando cuando esté haciendo una tormenta de ideas para encontrar opciones, cudndo estd evaludndolas y cuando esta tratando de llegar a una decision. EI pensamiento os mismos beneficios que al individuo. Ademés, aparecen otras ventajas del pensamiento sistematico cuando éste se aplica en femético conjunto le brinda al grupo un grupo: * El que haya muchas voces no nos lleva a saltarnos un paso vital en nuestro razonamiento, Lo que sucede es que la gente se integra, como en una orquesta, y acttia unida. 12 ni se a m de a cnPensamiento + El pensamiento sistemético conjunto ofrece una taxo- " nomfa sencilla que permite ordenar las ideas para usar~ las més adelante. Cuando alguien interpone una obser- vaci6n fuera de lugar, no tenemos que elegir entre perder la idea que estaba sobre la mesa o perder la idea nueva. Podemos continuar con la idea que estabamos trabajan- Bl do, con la seguridad de que el sistema nos llevard a la vas idea nueva posteriormente. . * Elpensamiento sistematico hace explicito nuestro razo- namiento, de modo que podemos cuestionarlo y poner- loa prueba, Esto nos ayuda a evitar el peligro de la ma- le nada, cuando todos los del grupo acogen una mala idea ute pensando que los demas seguramente la analizaron bien, . © por temor de parecer desleales si la cuestionan. ; *+ Elpensamiento sistemético no llega a la unanimidad so- xe focando los desacuerdos sino que ayuda a identificar el . orqué de los mismos. Al saber exactamente dénde diverge nuestro razonamiento, podemos examinar ambos hilos S y escoger el mejor. El esquema circular fomenta puntos de vista diversos y brinda un sistema que hace mas fécil * elegir entre ellos. 20 as : Volvamos al ejemplo de los empleados que estaban orga- nizando la fiesta de fin de afio de la oficina, Aun esta situacién sencilla encierra todos los peligros del pensamiento desorgani- a zado que deja a la deriva los asuntos importantes, Los grupos que piensan bien en conjunto manifiestan prdcticamente la misma conducta cuando piensan en una fiesta sencilla que cuan- + do piensan en la manera de rescatar a una empresa de la quiebra. zCémo se veria el mismo grupo de personas pensando en sin- cronia? 3LOS ELEMENTOS ASICS PARA LOCRAR QUE SEHACAN IASC 4 ‘Ava: Bueno, tratemos de hacer las cosas répidamente para poder regresar al trabajo. William, spodrias ser el se- retario e ir anotando esto en el papelégrafo? Wiiant: Desde luego. ‘Aya: Comencemos por escuchar algunos datos del cua- drante | sobre la fiesta del afio pasado, que debemos tener en cuenta: Vi a muchas personas irse temprano. La fiesta comenzé a las cinco, y a las seis y media la mitad de los invitados se habjan ido. ;Coincide esto con lo que ustedes vieron? ‘Wituam: Si. 2A qué se debi6? sSe nos agotaron las bebi- das, 0 qué pass? CCustina: Yo estaba hablando con Samanda, de contabili- dad, pero tuvo que irse temprano para encontrarse con su esposo. Daxio: Of a algunas personas décir que querian traer a su pareja, Axa: Si no eran los cényuges, squiénes eran todas esas personas a quienes yo no reconoct? ‘Cristina: Trabajan aqui. Algunas eran personas que me habfan presentado, pero yo no recordaba sus nombres. Me sent? mal por eso. ‘Wiuiaw: Esperen un momento mientras escribo esto. “No. sabja... nombres”. Bien. Darlo: No se nos agotaron las bebidas. Hasta creo que tenfamos demasiadas. Daniel Jenkins estaba borracht- simo. ‘Awa: gPur qué dices eso? Dasto: Se fe trababa la lengua al hablar y no podia cami- nar en linea recta. . ‘Ava: Eso suena convincente. ;Quién mas bebié en ex- ceso? Cristina: Nadie, que yo sepa. ‘Waiaw: Bueno, pongamos mas cosas en el cuadrante I. {Qué mas? ,Otros problemas? Casrina: No deberfa llamarse fiesta navidefia por consi- deracién con nuestros colegas judios‘Ana: Ay, no. Eres demasiado sensible. Caisrina: No lo Soy. Esto es importante. Wan: Comprendamos por qué estamos en desacuer- do. Voy a escribir la sugerencia de Cristina como una prescripcién en el cuadrante ill. Suena posible, pero Ro nos estamos comprometiendo con nada ahora, sin antes pensarlo bien. {Qué irfa en los otros cuadrantes para conducir a esa prescripcién? Tal vez el diagnds- tico serfa que una persona podria sentirse marginada si la reuni6n de la oficina lleva un nombre religioso y ella no pertenece a esa religién, sno es asi? CCusstiva: Desde luego. Wiuinwt {Qué datos hay al respecto? ;Oiste a alguien de- cir que estaba ofendido? Caisrina: En realidad, no, Dasio: Pero no sabemos que no estuviesen ofendidos. Creo que no tenemos datos nia favor ni en contra. ‘Witua: Podemos preguntarles a varias personas para acla- rar ese punto. Suponiendo por el momento que Crist pra tenga razén, jhay sugerencias especificas para el cuadrante IV sobre un cambio de nombre? ‘Crstina: ¢Qué tal Fiesta de la Alegria? Biuiz No tenemos que ponerie ningin nombre. ‘Ava: dFiesta de Fin de Afio? Wins: Me gusta “Fiesta de Fin de Afio”. Podemos decir que estamos celebrando un afo de éxito para la firma. Que sea un premio por un trabajo bien cumplido. ‘Ava: tHay objeciones? Muy bien, Digamos tentativamente “Fiesta de Fin de Afio”, Podemos hacerlo circular y pre- ‘guntar si alguien se opone, Volvamos a mirar los sinto- mas. Alguien se emborraché. sPor qué sucedi6? )Se comporta asf siempre, o seria que no habia suficiente comida? Eten. Pensamiento re eae eee us5 £1 IMENTOS BASICOS PARA LOGRAR OUE SE HAGAN LAS COSAS Como grupo, no tenemos que seguir los cuatro cuadran- tes en orden estricto de principio a fin. Cuando tratamos varios temas, podemos anotar los datos para que los miembros puedan verlos, luego pasar a los diagnésticos y as{ sucesivamente, Po- driamos escoger un problema a la vez y seguirlo hasta las posi- bles acciones por seguir. Podemos comenzar con una prescrip- cién y retroceder en busca de un diagnéstico y datos que lo apoyen. © podemos combinar todos estos modos de proceder. Lo importante es que para cada tema enunciemos nuestro pen- samiento en cada cuadrante, 6 que identifiquemos dénde que- dan espacios en blanco por llenar. La pagina siguiente representa los apuntes en el papeldgrafo en esta etapa de la reuni6n. Una buena meta al anotar el pensa~ miento es crear un registro tal, que cualquiera que legue a la mitad de la reunién pueda leerlo y entender lo que el grupo ha pensado hasta ahora.’ Mas el principal beneficio no es para los que lleguen tarde, sino que todos podemos ver lo que se ha logrado y situarnos nuevamente en buen camino cuando nos hemos dejado distraer por nuestros propios pensamientos o por el ruido de muchas voces. El pensamiento sincr6nico no nos llevaré a todos a tener las mismas ideas, v siquicra a estar de acuerdo, pero sf nos ayu- dard a comprender en qué estamos en desacuerdo y por qué: un. importantisimo primer paso hacia el consenso sobre qué ha- cer. Ayudaré a agilizar las deliberaciones, tal como un seméfo- 10 agiliza el paso de los vehiculos por una interseccién de mu- cho trénsito. 116Pensamiiento uy ap uy ap 15014 yasquiou unuin? seuBoly e} op eso) ‘ooupuaé spus ono e aiquiou zeiquie>) ysafindugo seHAUl? peysay v| ap o2y120d50 od sopipusyo sound}? saiquiou odns oN {sostwosdusos 0130 UEsUa|? sseoogesed uoreyes? eyaepor sovep Aey ON opersewiap o1qeq euosiad eun souau 0] 40g ouesdwiay uosany as sou VAVIGAWNI NOIDDV AL NoIDDa4Ia qi OdUSQNOVIA " soiva 1 7LOS HiEMENTOS BASICOS Paw LUUKAK QUE SE HACAN LAS COSAS 118 LUEGO, DIRIJA: ESTIMULE A LOS DEMAS. A PENSAR SISTEMATICAMENTE Como integrante de un grupo que esté trabajando en tn proble- ma, usted puede tener en mente dos propésitos paralelos. Uno « es ayudar a que cumplamos una buena labor con el problema que tenemos en frente; otro es mejorar la calidad de nuestro pen- samiento colectivo en el futuro. La visién que tengamos del buen pensamiento sistematico sirve de meta hacia la cual iremos en- caminando poco a poco a nuestros colegas Elrreto es dificil, pero si tenemos éxito, los beneficios serén excelentes, Consideremos el ejemplo siguiente: Hace unos decenios, una pequefia compaiifa inglesa se convirtié en una de las primeras fabricantes de componentes elec- tr6nicos en masa. Dentro de la industria, esta compafifa se forjé Ja reputaci6n de cefirse a las més altas normas de calidad y de aten- der con esmero la mezcla precisa de los materiales, la temperatura precisa de los hornos y el tiempo de calefaccién necesario. Siguie- ron los mismos procedimientos durante afios y prosperaron. Subitamente, en pocos meses, la compaiiia se vio en apu- ros, Los pedidos de los clientes decayeron verticalmente. La ge- rencia, angustiada, traté de dilucidar qué marchaba mal. Una reuni6n se desarroll6 asf: SS Disector apsnisteanivo: Me temia que esto iba a suceder, Tarde 0 temprano, el personal de produccién iba a vol- verse perezoso en el cumplimiento de los protocolos de fabricacién. Tenemos que dedicar mas recursos para ase- gurar que se cumplan las normas de fabricacién. (Geaewre 0¢ meobucciON: Esta bien, lo intentaré, pero... creo que debemos considerar stal vez el problema sea nuestros pre- ios. Tenemos tina fuerza laboral sumamente bien pagada.Pensamiento Director rinancieko: Estoy de acuerdo. Creo que fuimos de- masiado generosos con el sindicato. ;Sera posible renegociar el convenio? Director abwinsstrativo: Es un convenio de tres afios. No que- da mucho tiempo. Director ve narxerinc: Con todo respeto, el problema no es de produccién. Otras compaiifas tienen presupuestos de marketing mas grandes. Tienen més vendedores para visi- tar a los clientes. Por eso nos estén quitando el negocio. Tenemos que aumentar el personal de ventas. INcewieno Jere Tal vez no debiéramos seguir invirtiendo en esta industria si los mérgenes estén cayendo. Debemos salvar lo que se pueda y extendernos a otras reas. Esta tecnologia va de salida. Seguramente los clientes estan pasando a otro tipo de componentes. Deberfamos reconfigurar para productos diferentes. Director aDwnstearvo: He escuchado sus opiniones y ahora {quiero que apoyen mi decisién. Vamos a dejar que nuestros productos nos vuelvan a recuperar el mercado del mismo modo que siempre lo hemos hecho: cifiéndonos a las nor- mas de produccién més estrictas en la industria, Quiero ver en mi oficina, el préximo lunes, un plan que muestre cémo ‘vamos a mejorar el rigor de nuestras operaciones fabriles. Imaginese que usted es un asistente que trabaja con el in- geniero jefe y lo acompafié a la reunién. {Qué podria hacer para mejorar el pensamiento del grupo? Deje el libro de ladé un mo- mento, y reflexione. Qué podria decir? * No es facil hacer que otros piensen en su proceso de racioci Lograr que otros cambien sus habitos siempre es dificil. Persua- dir a los colegas de que adopten procedimientos nuevos para el pensamiento colectivo tiene sus dificultades especiales. La resis- tencia que surge cuando les decimos a los demas qué hacer re-LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN IAS Cosas sulta especialmente aguda cuando lo que cuestionamos es la ca- lidad de su raciocinio, “Usted podrfa razonar mejor” suena de- masiado parecido a “Usted es un idiota” o “Usted esta loco’ Ademés, cuando las personas se encuentran ante un pro- blema de fondo, éste suele absorber toda su atencién. Dificil- mente se detienen a examinar la manera como estin abordando ¢l problema en vez del problema mismo. Peor atin, la naturaleza circular del razonamiento acerca del razonamiento puede dejar- nos en dificultades. La gente no puede menos de confundirse cuando procuramos que piense colectivamente sobre la manera como piensa colectivamente. Imaginese que usted intentard in- tervenir en la reunién de la compaiiia electr6nica pidiéndoles a suis superiores que examine su manera de pensar: Dinectok o€ waRkeTNc:..por eso nos estin quitando el nego: io. Tenemos que aumentar el personal de ventas. Usteo: Con el debido respeto, estamos pensando de un modo caético, Lo que tenemos que hacer es pensar sistematica- mente, pasando de datos a diagndstico a di... Director aojunisteanivo: 3De qué habla usted? UsteD: Bueno, lo que quiero decir es que el primer proble- ma es la manera como estamos pensando en la baja de las ventas. Estamos saltando de una idea a otra sin explo- rar ninguna de ellas a fondo. Miren, pensemos sistemé- ticamente en nuestro proceso cle raciocinio. ;Qué datos, ‘observan ustedes acerca de la manera como estamos ha- blando de los datos del problema de fondo? Incewieno sere: ;Qué quiere decir es0? jEsté tomando algin curso de administracién? Usten: Tenemos que diagnosticar el problema antes de deci: dir qué hacer Dinecrox riNancisto: Volviendo a la cuestiOn de la escala sa- latial del sindicato. 120 tePensarniento Es dificil convencer a nuestros compafieros de trabajo con teorfas abstractas, y también es dificil exponer datos sobre la manera como estamos hablando, Piense sistematicamente En vez de intentar dirigir un seminario improvisado sobre el pen- samiento sistematico, procure dilucidar lo que usted mismo debe hacer. Comience con el diagnéstico més sencillo: sus compafie- ros no estén familiarizados con ningiin modo de pensamiento organizado y desconocen sus ventajas. Ante tal diagnéstico, unas posibles estrategias serfan: + Que recibamos capacitacién en el érea de pensamiento sistematico. + Que el jefe reparta un libro sobre pensamiento sistema- tico. + Que un alto ejecutivo emita una directiva clara en el sen~ tido de que todos los colaboradores de la empresa pien- sen sistematicamente. O bien: + Durante nuestras deliberaciones alguien podria interpo- ner una pregunta o comentario tendiente a estimular determinado paso en el pensamiento sistemético sobre un tema real a medida que lo estemos tratando. Esta tiltima estrategia serfa un buen punto de partida, por tratarse de la que usted mismo puede intentar sin depender de nadie més. 121LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS Fomente el empleo conjunto de los recursos La manera mis facil de presentar el pensamiento sistemitico a un grupo es facilitar una discusi6n ordenada sobre un proble- ma. Es conveniente que la mayoria de las personas vean pronto los beneficios del pensamiento sistemético. Cierta vez invitaron a un joven abogado académico a reunir- seen el tribunal de vivienda de Boston con un grupo de abogados especializados en intereses ptiblicos. Simplemente los guid por un andlisis del problema basado en un esquema circular, ¢ idearon un plan para pedirle a la asamblea legislativa ciertos cambios es- pecificos, Al terminar la reuni6n, la presidenta le dijo: “Gracias por su ayuda en este asunto del tribunal de vivienda. Y dicho sea de Paso, gtiene usted material escrito sobre el esquema que utilizs?” Si usted se limita a hacer buenas preguntas sisteméticas, puede lograr que su posicién en la jerarquia se convierta de im- pedimento en ventaja. Quizé no tenga usted un raago que le permita dar érdenes a los demas pero sf le es permitido tratar de aprender de las personas mayores y més sabias a su alrededor. Pida datos. Si le parece que sus colegas no estén reuniendo datos importantes sobre la situaci6n, pidales que aclaren los he- chos que usted desconoce. — Dinector bt MARKETING: ..OF eso nos estén quitando el nego- io. Tenemos que aumentar el personal de ventas. Usteo: Perdén, me temo que no tengo suficiente experien- cia para entender lo que usted esté diciendo, ;Exacta- mente qué han dicho los clientes sobre la razén por la cual dejaron de hacernos pedidos? Director aouinistearivo: {Quién ha hablado con ellos? Direcror 0€ makkeninc: Apenas terminemos aqul, llamaré a algunas de estas empresas en donde tengo amigos 122Pensainiento Usten: Me interesa saber si siguen comprando nuestro tipo de electrodos, y si es asi, a quien se los compran. Director or maRxerinc: St. Si los estén comprando en otra parte, tenemos que saber a qué precio. Quizé estén pagan- do menos por concepto de costos laborales que nosotros. Usten: gHay algo mas que necesitamos saber que yo pueda tratar de averiguar? . Pida un diagnéstico. Al pedir a otros que nos instruyan, no los estamos criticando, ni siquiera implicitamente, por descono- cer las respuestas. ¥ al ofrecernos para averiguar més, plantea- mos no solamente el problema sino parte de la solucién, Debe- mos evitar que los demés descarten una buena pregunta simplemente porque puede ser dificil encontrar las respuestas. Resulta igualmente facil animar a los demés a diagnosticar un problema en vez de saltar a encontrar una solucién, Disecror pe wanxeriva: Llamé a lan Sturrock, de Glasgow, y me dijo que comenzaron a comprar los electrodos a me- nor precio a una compafifa norteamericana. Usteo: No entiendo cémo pueden cobrar menos. ;Qué esta- ran haciendo diferente? Disectox riwancito: Seguramente pagan menos por la mano de obra, Tenemos que volver al sindicato y pedir conce- siones... Usteo: Si, es una explicacién posible pero tal vez no sea la nica. Supongo que podrfan estar haciendo alguna otra cosa de manera diferente. Dinector rinancieno: {Como qué? Ustto: No sé, sCudnto estén cobrando? Director or marxcrinc: Menos del 50% de nuestro precio. Digecror 0¢ pRooUCCION: Nuestros Costos laborales correspon- den apenas al 35% del precio del producto. 123,LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 124 Dinecror mivancieno: Tal vez consiguen los materiales a me- nor precio. Director pe eRopuccION: ;Qué tal si han encontrado una ma- nnera mas econdmica de controlar la calidad del producto? Para plantear el tema, no es necesario ofrecer una respuesta. El diagnéstico es un paso crucial. En la situacién real, la compaiifa siguid investigando y descubrié que el competidor horteamericano imponfa controles mucho menos rigurosos en el proceso fabril, por lo cual su planta de ensamblaje funcionaba ‘.un costo muy inferior. Los clientes encontraban que los elec- trodos asi fabricados funcionaban igualmente bien. En muchos casos, un diagnéstico acertado nos dirige cla- amente hacia un mejor modo de proceder. La compaiifa deci dié gastar menos en el proceso de fabricacién, Todavia hay mu- chas preguntas. Para producir un cambio, lo més critico es convertir las ideas en pasos précticos que se daran en seguida. Las personas se retinen, deliberan, hacen una tormenta de ideas y evaliian las ideas generadas, pero muchas veces se van de la reunién sin saber claramente cugndo serd la proxima sesi6n, qué hay que hacer antes de la misma y quién lo va a hacer. En qué podemos reducir los costos sin peligro: gEl control de la tempe- ratura? 2El costo de los materiales? Quizé una vez resuelta la crisis usted puieda estimular a los demés a reflexionar sobre cémo ocurrié el problema. De nuevo, odo lo que tiene que hacer es preguntar. ,Qué error de racioci nio nos llevé a invertir mucho més de lo conveniente en las pau- tas de produccién? ¢Por qué no tomamos mejores decisiones desde el comienzo? Unla manera de ayudar al grupo a pensar sisteméticamente sobre un problema inmediato en el cual esté trabajando, y a laPensamic vez comenzar a difundir las ventajas de esta forma de raciocinio, es colocar unos titulares claves en el papelégrafo a la vez que hacemos preguntas sobre las acciones por seguir. Por ejemplo: DATOS DIAGNOSTICO—_DIRECCION —_ACCION PORSEGUIR (Sintomas) _ (Causas Enfoques __(Pr6ximos pasos) posibles) posibles) “Antes de dar por terminada esta reunién, gqué cosas de- bemos hacer antes de la préxima sesi6n?” El pensamiento ordenado es de gran ayuda pues facilita el trabajo individual y también nos ayuda a mejorar el trabajo co- lectivo, sirviendo como punto de partida del pensamiento colaborativo que deseamos alcanzar y como directriz que nos indica la mejor manera de ayudar a lograr ese propésito.cr Ic elAPRENDIZAJE INTEGRAR EL PENSAMIENTO CON LA ACCION Por mucho que pensemos, nunca serésuficiente, Pode- mos mejorar nuestra capacidad.de raciocinio, pero por muy sis- tematico o bien dirigido que sea, jams llegaré a la perfeccién. AL pensar, creamos representaciones simplificadus del mundo, para comprenderlo mejor o imaginarnos una realidad nueva, Aque= llas representaciones simples serén incompletas. Siempre hay cosas importantes que uno ignora, y no hay modo de predecir donde estarén las lagunas. No podemos saber cuanto descono- cemos. Por tanto, siempre hay la necesidad de aprender més. Te- nemios que poner a prueba nuestro raciocinio, Tenemos que com- parar nuestras predicciones con lo que realmente sucede. No es cuestién de averiguar si nuestro pensamiento es errado —po- demos estar seguros de que lo:es— sino por qué, Si queremos lograr que se hagan las cosas, tenemos que aprender més sobre el cometido que tenemos por delante.108 FEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS. 128 El tercer elemento esencial para que se hagan las cosas es cl APRENDIZAJE: mejorar el pensamiento probandolo en la practi- ca. La habilidad basica consiste en integrar el pensamiento con la acci6n. zPor qué es dificil? El tipo de aprendizaje que necesitamos 2 el trabajo no es el mismo que nos inculcaron en el colegio. En e! colegio aprendimos datos, férmulas y teorfas. En general, no aprendimos a hacer las cosas. Y aprender a hacer las cosas es muy diferente de aprender acerca de las cosas. Ademés, para la mayoria de nosotros la educacién consistié en aprender —o en el mejor de los casos, en recrear— cosas que otros ya sabian. A pocos alumnos se nos pidié que encontréramos soluciones nuevas a problemas nuevos, a menos que llegdramos al punto de escribir una disertacién para un doctorado. Para ayudar a que varias personas mejoren su habilidad de aprendizaje conjunto en el trabajo, uno debe, primero que todo, adquirir el hébito de aprender de lo que hace, aun cuando traba- je solo. El primer paso para adquirir un mejor aprendizaje es vomprender qué es lo que nos esté deteniendo ahora. PRIMERO, DESARROLLE UNA HABILIDAD PERSONAL: APRENDA DE LO QUE HACE PROBLEMA: LOS PLANES SE BASAN EN PREMISAS ERRADAS; LAS ACCIONES, EN PLANES ERRADOS veces las personas actiian sin suficiente pensamiento sistema- tico, y otras veces piensan y no actian. En ocasiones, nos empe- flamos en que los planes tienen que estar “correctos” antes de comenzar a trabajar en ellos. Los autores se inclinan a redactar y revisar un borrador antes de producir el texto mismo, (Al escri- aman aAwean eAprendizaje bir un libro sobre cémo lograr que se hagan las cosas, corremos el riesgo de redactar paginas de consejos antes de probar esos consejos personalmente en la préctica.) Todos tenemos la ten- dencia a seguir reuniendo informacién y generando ideas aun mucho después de tener buenas ideas para poner en préctica; 0 bien pasamos més tiempo especulando sobre los méritos de dos cursos de accién del que tardarfamos probando ambos. Cuando uno siente que esté listo para actuar, quiz4 sea demasiado tarde: otra persona ya ha publicado un libro similar; las acciones subieron, o bajaron; vendieron la propiedad; llena~ ron la vacante. Cuando aplazamos la accién, lo peor no es perder una opor- tunidad sino perjudicar la calidad del trabajo por no darnos la opcién de aprender cémo mejorarlo antes de terminarlo. A veces basamos nuestros planes en hechos supuestos, y Iuego nos da~ mos cuenta de que eran equivocados. Aunque no hayamos per- dido la oportunidad del todo, sf hemos desperdiciado nuestro trabajo hasta ese punto. Cierto refugiado europeo llegé a los Estados Unidos en 1947. Habfa sido un rico industrial y querfa aprovechar el rema- nente de su fortunia para establecer un negocio nuevo y dejarse- lo a sus hijos. Era perito en materiales industriales y decidié in- ventarse un nuevo pegante que pudiera utilizarse all donde los demds pegantes resultaban imttiles. Tras afios de labor, perfec- cioné uno con las caracteristicas que deseaba: era facil de mane- jar, secaba répidamente y era resistente al agua y a la electricidad. Creada la formula, el individuo pasé directamente a la produc- cién masiva y pronto comenzé a vender grandes cantidades del pegante. Sélo meses después le llegaron los primeros informes sobre problemas. El pegante tenfa todas las buenas cualidades, excepto que no pegaba. 129LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SI HAGAN LAS COSAS. zPor qué nos resulta a veces tan dificil poner manos a la otra, o si lo hacemos, por qué nos vemos en problemas? CAUSA: SEPARAMOS EL PENSAMIENTO DE LA ACCION Una causa fundamental es que establecemos una separacién entre pensar en un problema y hacer algo por resolverlo. Muchas ve- ces, aislamos la planeacién y la ejecucién en diferentes compar imientos: tiempo, lugar 0 personas involucradas. Nos dedica- ‘mos a pensar hasta terminar la planeacién, luego trabajamos hasta completar la tarea, De este modo, sufre la calidad del pensamiento y de la accion, El pensamiento debe renovarse con los datos reunidos al obsar. Igualmente, es necesario reorientar la accién constante- mente con nuevos raciocinios. El rédito sobre cualquiera de es- tas actividades disminuye curanto mas tiempo se mantengan se- paradas. Cada hora sucesiva que pensamos sin probar las ideas resultaré menos productiva que la anterior. Posponemos la accién hasta después de pulir los planes Temiendo el riesgo de que algo salga “mal”, dejamos de hacer las cosas mientras los planes no esténiperfectos. Como siempre se corre un riesgo al actuar, aplazamos ese riesgo hasta donde sea posible, La culpa, en cierta medida, radica en la formacién que he- mos recibido. La mayor parte del proceso educativo, desde la ensefianza primaria hasta la universidad, consiste en resolver problemas intelectuales discretos, El maestro sabe la respuesta, y se espera que el alumno la éncuentre, Para tales problemas “ce- rrados” hay una sola soluci6n, y se nos ensefia a seguir laboran- do hasta que la encontremos. La meta es acertat, sacar un puntaje mids alto en el examen. 130Aprendizaje La vida real no es asf. Los retos que se nos presentan no tienen resultados previsibles: la contaminacién del aire, la segu- ridad, la educacién, la produccién eficiente 0 el manejo de los recursos humanos son problemas que no tienen soluciones per- fectas. Lo que se necesita es lograr que se haga algo por mejorar lasituacién, avanzar un poco, pero dada nuestra formacién, siem- pre queremos que los planes sean los mejores posibles. Segui- mos esforzéndonos por “resolver” un problema abierto elabo- rando planes cada vez mejores, pero sin hacer nada. La perseverancia es una virtud, siempre que la meta sea acertada, Pero la meta de planear no es producir planes de alta calidad sino obras de alta calidad, y ello no se va a lograr median- te la elaboracién interminable de planes. Una vez comenzado el trabajo, no nos fijamos en maneras de mejorar La experiencia es buena maestra, pero solamente para quienes dediquen tiempo a aprender. Muy frecuentemente, al poner ma- nos a la obra nos precipitamos y adoptamos una actitud de “sf se puede”. No nos observamos a nosotros mismos mientras traba- james y evitamos pensar cémo se podria realizar mejor la tarea. No pensamos en medidas correctivas a medio camino, Una vez entregados a la tarea, sabemos mucho més sobre ella que antes de empezar. Sin embargo, nos inclinamos a seguir un plan que se elaboré cuando sabfamos menos. A veces tratamos los planes como algo sagrado, cumipliéndolos al pie de la letra aun- que nosotros mismos los hayamos trazado. Por ejemplo, yo deci- do hacer el viaje a mi casa de campo el domingo porque es el tinico dia que puedo reservar el ferry para transportar mi auto- movil. Luego mi hija me pide prestado el auto ese fin de semana. 131[LOS ELIMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS, Accedo, pensando que realmente no lo necesitaré en la playa, Aun asf, espero hasta el domingo para tomar el autobtis, y des- perdicio la mitad del fin de semana simplemente porque ya ha- bia decidido que viajaria el domingo. Seguir un camino ya fijado parece més facil que detenerse a trazar un nuevo rumbo. Y quizé lo sea, por el momento. Sin embargo, probablemente llegariamos a nuestro destino més pron- to —o incluso a un destino mejor— si tomaramos tiempo para revisar los planes cuando las circunstancias cambian. Silos planes fueron hechos por otros, nos inclinamos aun ‘menos a cuestionarlos, Una ventaja es que silos planes no funcio- nan bien, la culpa es de los demas. Cierta ver, Roger Fisher observ6 horrorizado mientras un contratista talaba un espléndido roble. No quiso pedirle al arquitecto que modificara en pocos metros la ubicacién de la casa, aunque el arquitecto ignoraba que el rbol estaba alli. Los humanos a veces actuamos como robots. En ciertas organizaciones un “mandato" viene a ser susti- tuto del raciocinio, ¢ incluso del sentido comtin. “Eso no es lo que dice el reglamento, de modo que no lo hard asi". Ahora bien, para revisar los planes a la luz de informacion nueva, es necesario observar lo que esté sucediendo y compara Jo con lo que esperébamos. Infortunadamente, no aprendemos en la famosa “escuela de prueba y error” a tiempo para aplicar sus lecciones a la tarea que estamos ejecutando, No aprendemos para el futuro. A veces no podemos apren- der una leccién a tiempo para aplicarla inmediatamente. Lo ju- gamos todo a una carta, y perdemos. Se nos olvidé consultar, y vendimos los muebles que nuestros hijos querfan, Pensamos que nuestra presentacién gustaria al cliente, pero le parecié pésima. Sucede a cada rato. 132Aprendizaje El pasado no se puede deshacer, pero si se puede aprender de él, Podemos hacer algo diferente con la carta. Debemos apren- der para el futuro en vez de querer que el pasado caiga en el olvido. Generalmente damos escasa prelaci6n a la fase de revision, Cualquier beneficio de la revisién parece estar muy lejana; aqui y ahora hay otras cosas mds apremiantes. Cuando los periodistas publican un articulo en el plazo sefialado, comienzan a pensar en el plazo siguiente. Al igual que nosotros, rara vez se detienen a revisar los métodos que emplearon para ver qué podrian hacer de modo diferente. Cuando si reservamos tiempo para revisar, solemos em- plearlo de una manera poco productiva. La revisién se convierte en oportunidad para censurar (y a veces elogiar) y no para pla- near mejoras. Alan Sharp fue contratado para asesorar a un equipo deportivo profesional que habia tenido éxito pero que estaba pasando por un mal momento, Noté entre los jugadores escaso entusiasmo por la reunién que iba a celebrar después del parti- do. Al preguntarles por qué, le dijeron que después de una victo- ria habfa una reunion superficial que era ante todo una pérdida de tiempo. Después de una derrota, el administrador refifa a los que consideraba responsables. Desde luego que conviene felicitar a la gente por un buen esfuerzo. La satisfaccién que ello trae, Ia mantiene en énimo de seguir sacrificéndose. Sin embargo, no va a mejorar sus habilida- des ni va a generar ideas para mejorar su desempefio futuro. Si recordamos las ocasiones en que més aprendimos en el colegio, probablemente no fueron cuando recibimos la tarjeta de califi- caciones, Seguramente sacamos mis provecho cuando un maes- tro nos llamé aparte para sugerir cambios en un trabajo o un experimento. Quiz usted ya no tenga maestros de tiempo com- 13LOS ELUMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS pleto, pero aun asf puede dedicarse a aprender en vez de casti- garse premiarse OBJETIVO: INTEGRAR EL PENSAMIENTO CON LA ACCION Si usted quiere aprender més de la experiencia, y lograr asi que se haga més, gqué tiene que hacer? El primer paso es replantear la alternativa usual, que es: dedicar el tiempo a pensar o a actuar. La oposicién es ficticia. El hecho de lanzarnos a actuar suele ser més ayuda para el pensa- miento que el pasar més tiempo pensando. En vez de tratar el pensamiento y la accién como activida- des distintas que deben mantenerse separadas, es més I6gico in- tegrar el pensamiento con la accién Canalizar la accién ponién- dola al servicio del pensamiento claro y riguroso. Enriquecer el pensamiento sistematico inyecténdole metédicamente datos nuevos y concretos. Tales datos surgen al observar lo que ocurre cuando ponemos a prueba nuestras ideas en el mundo real. Imaginese que la administradora de una tienda de aparejos de esqui esta preocupada por el tiempo excesivo que gastan sus empleados mientras consiguen el equipo apropiado para un clien- tey éste pasa por la fila hasta la caja registradora. Si ella se dedica a pensar sistemética y rigurosamente una horas, seguramente se le ocurrirdn ideas. Si sigue pensando diez horas, puede tener més ideas pero probablemente no seran diez veces més. Y si piensa una hora, luego pone a prueba algunas de sus ideas una hora, luego pasa otra hora mejorando sus primeros planes o ejecutan- do otros nuevos, al cabo de tres horas de pensamiento unido ala accién tendré mejores ideas que al cabo de diez horas de razona- miento puro. 134Aprendizaje Lanzarse a actuar pronto Es titil planear, aunque sea un poco, Una buena preparacién sienta las bases para repetit lo que funciona y mejorar lo que no fun- ciona. Un gran cocinero puede crear un plato delicioso, pero si no apunta la receta tal vez no logre repetir su éxito unas semanas més tarde. Para cometidos més complejos, la buena preparacin incluye un esbozo escrito de lo que voy a hacery algunas hipéte- sis sobre los resultados previstos. Quizé ineluya un borrador de planes adicionales y sugiera informacion a la cual debo estar aten- to mientras procedo. Aun asi, los planes jamds serdin perfectos, Nunca nos cons- tard que no hay un plan superior al que elegimos. Siempre pode- mos esperar e investigar més. Siempre habré més personas que pueden aconsejarnos. Pero tenemos que tomar una decisién: zSeguiré en el proceso de planeacién, 0 comenzaré a hacer algo? Sabiendo que todos tenemos la tendencia a esperar y esperar hasta que los planes estén perfectos, un buen consejo general seria: “No espere”. No piense en la accién como una etapa inde- pendiente que culmina con uni producto final. Al emprender una tarea, cualquiera que sea, debemos buscar oportunidades tem- pranas para poner a prueba nuestras premisas, las ideas y los planes. No escoja entre planificar y hacer. Lo mis inteligente suele ser no escoger entre planear mas y comenzar a trabajar sino ha~ “cer ambas cosas. Poner manos a la obra no significa que la pla- neaci6n se detenga. La relacidn entre planes y accién puede ser un intercambio bilateral en el cual cada uno se beneficia del otro. En Ia mayoria de las situaciones, las ventajas de poner las cosas en marcha pesardn més que las ventajas de seguir aplazando 135LOS EIEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSA mientras se pulen los planes. Una de las mejores maneras de mejorar los planes es ponerlos a prueba, al menos en pequefia escala, Una prueba piloto, una prueba preliminar y el trabajo con modelos y simulacros son maneras de comenzar a actuar a tiempo para que las versiones posteriores del plan se beneficien de lo que hemos aprendido en la practica. Pregunte cual es el riesgo. Si dudamos por el riesgo que representa probar lo que tenemos en mente, debemos pregun- larnos: “gCémo se compara esto con el riesgo de no hacer nada, de dejar las cosas como estin?” El gerente de personal de una gran empresa de productos clectrénicos pensaba eliminar el sistema de recompensas por resultados. Como suele suceder con tales sistemas, los emplea- dos habian descubierto cémo manipular el monto de la bonifi- cacién que recibfan sin realmente producir més. Sin embargo, cl gerente era renuente a reemplazar el sistema con una tarifa diaria fija: Por mucho que le disgustara el sistema actual, temia que al eliminarlo los empleados se descvidaran y produjeran menos. Entonces el gerente de personal se pregunté qué pasarfa si no cambiaba nada. A juzgar por la experiencia de los tltimos afios, los pagos seguirfan subiendo sin niagtin aumento de la produccién. Calculé que el riesgo de continuar era mayor que el de experimentar con un sistema nuevo. Opt6 por imponer el cambio y probar los resultados. Siempre habfa la oportunidad de volver al sistema anterior: En ciertas circunstancias, no podemos darnos el lujo de dar siquiera un primer paso mientras los planes no sean perfec tos ya prueba de error. Al fin y al cabo, no queremos saltar de un avin con paracaidas sin estar seguros de que la preparacién ha 136Aprendizaje sido tan esmerada como sea posible. Pero aun en este tltimo caso la “acci6n” comenz6, en cierta forma, mucho tiempo atrés. En vez de pasar horas interminables ante el escritorio comple- tando los planes de un paracaidas perfecto, algunas personas in- teligentes tomaron unos dibujos preliminares, fabricaron para- caidas modelo y los probaron dejéndolos caer con pesas desde puentes y torres. Los productores musicales, por otra parte, lan- zan sus obras en los teatros de periferia antes de llevarlos a los mds importantes. As{ fue precisamente como desarrollamos la mayoria de las ideas de este libro, y las seguimos mejorando. Antes de publi- car el libro comenzamos a dictar talleres para profesionales ba- sdndonos en las ideas, viendo si realmente resultaban utiles para los individuos que estaban laborando en la préctica, Se efectua- ron cambios. Cuando ponemos manos a la obra, es inevitable que surja informacién que puede aprovecharse para que la si- guiente version de los planes sea mejor que la diltima. Comience a revisar casi de inmediato Asi como no hay que ser renuentes a dejar de lado el razona~ miento y ponerse a trabajar, también hay que estar prontos a dejar de lado las herramientas para reflexionar sobre lo que uno est4 haciendo y cémo. Existe la tentacién de creer que el mo- n es al cabo de la tarea. Los estu- diantes reciben la calificacion al final del curso. Los banqueros mento indicado para la revis inversionistas se retinen a analizar su desempefio luego de com- pletar una gran consolidacién, La verdad es que resultan més litiles las revisiones més frecuentes. Siempre podemos detener- nos a revisar nuestros métodos y mejorarlos, estemos avanzando bien, o no. gPara qué esperar? Es légico pensar que podriamos idear un mejor procedi- 137LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS miento luego de terminar algo que antes de comenzar. Mas sole~ ‘mos olvidar que también podriamos idear un mejor procedimien- to en la mitad del proceso. Conviene beneficiarse inmediatamente, en la medida de lo posible, del conocimiento que se adquiere al revisar el propio desempefio, Una vez que comenzamos a actuar, nuestra atencién se centra en los detalles de la tarea y facilmente perdemos de vista el panorama general. Quizé estemos tan absortos en un aspecto complicado de nuestro cometido, que le dedicamos més tiempo del que merece. Mientras trabajaba en este libro, Alan hizo una pausa para efectuarle un arreglo a su automévil. Luego de esforzarse media hora tratando de manipular una clavija entre un agujerito en una posicién incémoda del motor, coment6: "jHabria hecho bien en detenerme a pensar un poquito después de los primeros cin- co minutos!” Tal vez sea conveniente elaborar una lista sencilla de pre- guntas que ayuden a estructurar la revisi6n. Las siguientes Preguntas son indicativas: MoDELO OF UNA BREVE LISTA DE REVISION 2Qué parece haber funcionado bien? iQué podria haber hecho de modo diferente? 2Qué directrices se deducen de lo anterior? sPara el trabajo en curso? Para trabajo futuro? Una revisién suele ser mas productiva si se efecttia mien- tras tenemos los datos frescos en la mente. Si nos detenemos a 138Aprendizaje revisar mientras la tarea estd en curso, la revisi6n recibiré la aten- cién que merece porque las conclusiones probablemente surti- rn un efecto inmediato. Una vez terminada la tarea, solemos tratarla como un “libro cerrado” y pasar a otro asunto. Los autores de este libro dictan un taller de negociacién de cinco dias en la Facultad de Derecho de Harvard, para abogados en ejercicio y otros profesionales. Entre los ensefiantes se cuen- tan jévenes académicos y estudiantes que facilitan las delibera- ciones entre pequefios grupos de participantes. Estos ensefiantes prestan muchfsima atencién a las revisiones al final de la tarde porque les interesa mucho mejorar su desempefio para el dia siguiente. En cambio, el viernes por la tarde se notan inquietos, con deseos de terminar la revisién cuanto antes y salir a tomarse una cerveza. La mayor parte de lo que aprenden proviene de las revisiones hechas a la mitad del curso. Existe cierta tensién entre cumplir una tarea tal como se plane6 y dedicar tiempo a pensar en mejores maneras de hacer- la, Debe haber equilibrio, Pocos individuos —y menos atin po- cos grupos— llegan a un equilibrio preciso. La mayorfa de ellos deberian dedicar mas tiempo a la revisiény al mejoramiento de su desempefio, La experiencia puede ser una maestra importante, pero no obra sola. Se ha dicho que la medicina avanz6 poco hasta que os médicos comenzaron a realizar autopsias y descubrieron cuén- do sus diagnésticos habian sido acertados y cuéndo sus pacien- tes habfan muerto por otras causas. A usted le ird mejor si no sepulta sus errores, ni sus éxitos, Revise sus proyectos termina- dos para repartir elogios y —lo que es més importante— para aprender a hacer las cosas mejor en el futuro. 139LOS ELEMENTOS BASICOS PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS 140 Siga ciclos breves de pasraran — AcTuAR — Revisak. Con el objeto de mantener una buena integracién y equilibrio entre el pensamiento y la accién, podemos seguir un esquema sencillo: PREPARAR —> ACTUAR —> REVISAR —> PREPARAR... y repetirlo una y otra vez en el curso del trabajo. Podemos ampliar el esquema circular del capitulo pasado. ELesquema circular, tomado solo y sin accién, es un ejercicio de pensamiento puro. Como termiina alli donde comenzé, no da la idea de avance. Por tanto, no hay que seguir dando vueltas y mas vyueltas en su interior sino lanzarnos al mundo de la accién tan pronto como veamos la manera de movernos hacia adelante, Lo anterior queda representado gréficamente en el cuadro de curva sinusoidal de la pagina siguiente. El terreno de la accién se sittia debajo de la linea ondulada. Es alli donde ejecutamos los planes, probamos ideas, hacemos trabajo real: fabricamos automéviles, tratamos pacientes, recogemos cosechas, cerramos negocios. Por encima de la linea ondulada, todo es pensamiento. Pensamos en el trabajo que hacemos, diagnosticamos las causas de las dificul- tades, hacemos reuniones de planeacién, revisamos el desempe- fio, proponemos medidas correctivas a mitad de camino, traza- mos planes revisados. El cuadro muestra que al seguir la curva sinusoidal estare- mos constantemente zambulléndonos en el “mar” de actividad (pero nadando con los ojos abiertos), para luego salit nuevamente al “sol” del pensamiento en Ja superficie, todo ello mientras va- mos avanzando constantemente hacia nuestras metas,Aprewdizaje ut ™~“N aquawreranu souaige sofo soy uos sepen, asiijinquez sewiajqoud 1210, soungje sezeyy os sajen3? t 4 { £88509 sey \ esajqisod opou ja reisnfeay? —anb sos? :oonsouseig ‘pou un s380953 — :oansouseic, NZ RY AWGIOSANIS VAN YNN 2AVINDUID vWands; aa yTIV syw