UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS CURSO AD184: DIRECCION ESTRATEGICA MINTZBERG Henry ESTRATEGIAS GENERICAS PARA LA UBICACION, DIFERENCIACION Y ELABORACION DEL NEGOCIO MEDULAR JAI PRESS, 1988 ENSAYO104 SECCIGN UNO: LAESTRATEGIA (Miole bay - Lips 0 Usaular EI maico para aridlizat la competencia que he Gescrito, se pliedé utilizar asimisino para, prever la eventual rentabilidad de una industria, Bn la planeacién a largo plazo, el objetivo consiste en analizar cada fuerza competitiva, prever la magnitud de cada causa fundamental y luego construir un panorama compuesto del potencial de utilidad probable de Ja indus- tia... La clave para el crecimiento —y aun para la sobrevivencia— consiste en discemnir una posicién que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de Jos contrarios, ya sean establecidos 0 nuevos, y menos vulnerable a la erosién del rumbo de los compradores, proveedores y bienes sustitutos. El establecimiento de tal posicién puede adoptar diversas formas, solidificar las relaciones con los clientes favorables, distinguir el producto sustantiva © psicolégicamente por medio de la mercadotecnia, integracién directa o inversa, y establecer el liderazgo tecnol6gico. Por Henry Minteberg ESTRATEGIAS GENERICAS PARA LA UBICACION, DIFERENCIACION Y ELABORACION DEL NEGOCIO MEDULAR* Casi todos los autores serios que se interesan en los aspectos de “contenido” ena administracién estratégica, sin mencionar las “boutiques” de consultoria en estrategia, tienen su propia lista de estrategias que con més frecuencia buscan las organizaciones de diversos tipos. El problema es que casi siempre estas listas son muy limitadas y s6lo se enfocan a ciertos tipos de estrategias las mezclan en forma arbitraria sin un verdadero orden. En 1965, Igor Ansoff propuso una matriz de cuatro estrategias que se volvieron my populares: penetracién en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y di- versificacién (1965: 109). No obstante, estas estrategias resultaron poco comprensibles. Quince afios después, Michael Porter (1980) introdujo la que fuera ia lista més conocida de “estrategias genéricas”: costo de liderazgo, diferenciacién y punto central o foco. No obstante, la lista de Porter también era incompleta: Ansoff, mientras tanto, se enfocaba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba, en primer lugar, en la estrategia de identifi- cacién del negocio. El presente articulo intenta esbozar, de manera ordenada, las familias de estrategias més representativas de las organizaciones en general y que se dividen en cinco ‘grupos: ; 1. La ubicacién del negocio medular 2. La diferenciacién del negocio medular 3. La elaboracién del negocio meduilar 4. La ampliaci6n del negocio medular 5. Lareconsideracién del negocio medular Este ensayo analiza los tres primeros puntos para detectar, distinguir y elaborar las actividades criticas, porque son las més importantes para la estrategia a nivel dé negocio. En el capitulo doce, otro ensayo, analiza los dos puntos ms importantes para la estrategia a nivel de empresa: ampliar y reconcebir la actividad critica, Estas estrategias serén presentadas en un orden |jerarquico l6gico, si bien se debe subrayar que las estrateigias nonecesariamente se desarrollan de esta manera en todas las organizaciones. ~~ * Version sintetizada preparada para este libro por Henry Mintzberg, “Generic Strategies: Toward a Comprehensive - Framework", en Advances in Strategic Management, Vol. S (Greenwich, CT: SAPress, 1988), pp. 1-67.UBICACION DEL NEGOCIO MEDULAR ‘se puede concebir la existencia de un negocio eni conexién con una red de industrias que, mediante la venta y la compra de materias primas entre unos y otros, producen varios articulos terminados (0 servicios). Por ejemplo, la figura 1 muestra un negocio hipotético de canoas en dicha red de industrias. Las estrategias de ubicacién del negocio medular se pueden describir cen relacién con la etapaen la que se encuentra el negocio en la red de industrias y en le industria en cuestiOn. ‘Tradicionalmente, las industrias han sido clasificadas por tiposde actividades econémicas, saber: la primaria (materias primas, extracciGn y conversi6n), fa secundaria (manufactura) y ja terciaria (distribucién y otros servicios). Sin embargo, recientemente se ha: favorecido la descripcién de esos tipos de actividades econémicas a partir de la nocién de “corrientes”. trata fet * Figura 1 el pdstoo Peeameaee Ubicacién del negocio medular como conexién en una red de industrias industia del Koviary i fora Industiadsartculos ‘devo ‘eporivos al Tmenudeo. Industria dela “i weet coriaza de abadl y do igoma de abet “ ‘ Industa de os Inouatia dl aluminio » eampaments 20 6 6 ee O09 0 0 2 Inaustnas de ‘cortlentemeda i Se 1051a SECCION UNO: LAESTRATEGIA, . Los negocios corriente airiba funcionan cerca de la materia prima. Como se muestra en la figura, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia bésica (madera, aluminio), a una variedad de usos de ella. Los negocios corriente arriba tienden a ser fuertes tecnolégicamente y en capital, més que en el elemento humano, a la vez que se inclinan més por la obtencién de sus ganancias a través de bajos costos, que mediante mérgenes altos de ganancia y favorecen impulsar las ventas sobre el mercado en general (Galbraith, 1983: 65-66). Aquila organizacién se sitta como eel cuello de un reloj de arena y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo del que surge un producto destinado a diferentes usuarios, similar al negocio de las canoas que se ilustra en la figura 1. LAESTRATEGIA DELOS NEGOCIOS CORRIENTE ABAJO. Se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen como en un estrecho embudo, tal es el caso de las tiendas depar- tarhentales, donde se tiende a la venta de toda clase de productos. Son tantos los factores que intervienen en la identificaci6n de una industria que serfa muy dificil establecer una clasificacién genérica precisa. Ademis de que los continuos cambios hacen que las fronteras entre “industrias” sean un tanto arbitrarias. Diversos productos se agrupan para fusionar dos industrias en una, aun cuando tradicionalmente los productos agrupados se separaban para que de una industria se hicieran dos. Los economistas dentro y fuera del gobiemo dedican mucho tiempo a tratar de restringir estas cosas, via los c6digos SIC y similares. De hecho, ellos intentan fijar lo que los estrategas intentan modificar: la ventaja competitiva muchas veces depende de la redefinicién de una industria, a a LA DIFERENCIACION DEL NEGOCIO MEDULAR Una vez localizado el circulo que identifica el négocio medular, el siguiente paso es ampliazlo, para distinguir las caracteristicas que permiten a una organizacién lograr la ventaja competitiva ¥ con ello sobrevivir en su propio contexto. Las dreas funcionales Este segundo nivel de la estrategia puede englobar infinidad de estrategias en las diferentes reas funcionales. Como se muestra en la figura 2,’las éreas funcionales pueden incluir estrategias de “fuentes de abastecimiento” de materiales, de “procesamiento” y de “distribu- cin” todas ellas reforzadas por una serie de estrategias de “soporte”. Ultimamente se ha vuelto comtin describir las organizaciones de esa manera, en especial desde 1985, cuando Porter escribié su libro basado en'la “cadena genérica de valor”, que se muestra en la figura 3. Porter la presenta como una “manera sistemética de examinar todas las, actividades que desarrolla une firma y cémo estas actividades interactéan .. para analizar los origenes de la ventaja competitiva’” (1985: 33). Esta cadena y la manera en que desarrolla las actividades individuales refleja la “historia de la empresa, su estrategia, su enfoque para la implantacién de la estrategia y las economtfas de las propias actividades” (p. 36).Estrategias de apoyo + Legal * Centiol apacitacién Estrategiasdecistibucién Noeasoroe Estrategias de origen —_» | ‘canal ‘oe eres | erate ons Esirategias de procesamiento ‘Desarrollo de procesos * Operaciones (inclusive productividad) ‘Yabricacion + ensamble th Estrategias de disefio Investigacin de producto * Desarrollo de producto ‘Segtin Porter, “la meta de cualquier estrategia genérica” es “generar valor para los compradores” con utilidad, Por tanto, . La cadena de valor muestra el valor total, que consiste en actividades de valor y margen. Las actividades de valor son las distintas actividades isicas y teonoldgicas que desempefia una firma y que consttuyen Ios ladrillos con los que esa firma crea tun producto valioso para sus clientes. El margen es la diferencia entre el valor total yel costo en su conjunto del desempefio de las actividades de valor. Las actividades de valor se dividen en dos grandes categorias, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, enlistadas en la parte inferior de la figura 3, son actividades relacionadas con la creacién fisica del producto, su venta, transferencia al compra- dor y la atencién que se da después de su venta. A su vez, en todas is empresas, las actividades primarias se pueden dividir en las’ cinco categorias genéricas que aparecen en la figura’3. Las actividades de apoyo le dan sopdite a las actividades primarias y a cualquier otra mediante la pro- visin de materiales, teenolog, recursos humanos y varias otras funciones generals de laemprese (p.38). * Nuestra figura difiee de lade Porter en cesta medida, Como él tsibuye mayor énfasis al ajo de materiales fisico (por ejemplo, en la “log{stca interior” como una amalgama de “manejo de materiales, almacengje, control de inventaios,programacion de vehiculs y pagos a proveedores”), muestra as compras y la adminstracin de recursos como actividades de apoyo, mientras que adoptando una orientacién més general, nuestra figura 2, los muestra como insumos entre la esuategia de fuentes, Siguiendo la misma t6xica, considera al desarrollo teenoldgico como apoyo ‘mientras que la figura 2 lo considera como parte del proceso, (Entre as razones que Porter aduce para hacerlo as, incuye que tal desaollo puede pertenccer ala “Togistica externa” oa la entega, as{ como al procesamiento Si bien es clerto, tambign es verdad que, por mucho, el desarrollo tecnolégico pertenece més alas operaciones que la entrega, en 07 ‘NIVEL ENDRESA FIGURA 2 Areas funcionales en términos de sistemas13 SECCION UNO: Inracstucura dla orprosa LAESTRATEGIA , Cee etnies inert de eonsphananca 850 poy 1 Dedarrollo de tecnoogia 1 2 ! Compras | : 3 fe : Losistica Logistea | Morac q racae! | Operacones | ace! | ‘temay |. seve / 3 interior enor | veniae FIGURA 3 La cadena genérica de valor De Porter (1985:37) Acividadesprimarias Las estrategias genéricas de Porter El marco de referencia de las estrategias genéricas de Porter se ha venido utilizando también muy a menudo. En nuestra opinidn, se trata de estrategias para distinguir los negocios medulares. Porter argumenta que s6lo existen dos “tipos bésicos de ventajas competitivas que Jas empresas pueden poser: la de bajo costo y la de diferenciacién” (1985: 11), las cuales se combinan con el “alcance” de las operaciones de una eripfesa (los rangos de los segmentos del mercado seleccionado) para producir “tres estrategias genéricas y alcanzar el logro de un desempefio superior a la media en una industria: el costo del liderazgo, la diferenciacién y el alcance” (bésicamente un alcance limitado), que aparecen en la figura 4 Para Porter, las empresas que desean una ventaja competitiva deben “escoger” entre lo siguiente: “ser ‘todas las cosas para toda la gente’, lo cual representa una receta para la ‘mediocridad estratégica y un desempeiio menor ala media” (p. 12). O, en términos que resultan més polémicos, ser “una empresa que se involucra en cada una de las estrategias genéricas, sin Jograr ninguna de ellas, lo que significa estar ‘estancado™ (p. 16). Aunque diferimos de él en algunios aspectos, las estrategias que se describen en esta seccién se inspiran en Porter. Distinguiremos alcance y diferenciacién, como lo hizo Porter en su libro de 1980 (el punto central Jo presenta como alcance limitado en su tltimo libro) & incluiremos el costo del liderazgo como una forma de diferenciacién (particularmente al bajo precio). Si como propone Porter, el propésito-dé las estrategias genéricas es captar y sostener Ja ventaja competitiva, no es entonces de gran imnportancia tomar Ia iniciativa de reducir los costos, sino usar el costo del liderazgo para lograr precios més bajos qué los competidores y asf atraer a los compradores.? ce particular ea las empresas manufactureras que son el centro de atencién de Porter. Igualmente, Pore describe [as ccompras como pertenecentes a cualesquiera de las actividades primarias oa otras actividades de apoyo, No obstante, 4 acuerdo con nuestro criterio esto no demerita en nada su funciGn de fuente en el aspecto interior). De hecho, la °°") Formas de élaborar un Mecca ee oe u eduage "°2:] negocio determinado Le aiet ae a | Dena IS 10), commen Estrategias de =| ciones minimas; véase tambiés wacado Ps 7 area : i tno. | ee Seeeands "| etaony tons (19875 competencia, aunque tal vez aun alto costo. La estrategia consistente en cosechar, popularizada en los afios setenta por el Boston Consulting Group, en algunos aspectos representa lo contrario alas estrategias de penetracién. La manera en que dicho grupo manejaba los negocios llamados ““vacas lecheras” — negocios con gran participacién en el mercado, pero con bajo potencial de crecimiento — era cosechéndolos, suspendiendo la inversién y explotando lo que quedara del pétencial. La mezcla de las metéforas bien puede ser una indicacién de lo ambiguo de la estrategia, puesto que ordefiar una vaca significa, sin duda, matarla LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL MERCADO. En este caso, la elaboracién del mer- cado, constituye una estrategia predominante, que implica la promocién de los productos existentes en nuevos mercados, a saber, la ampliacién del alcance del negocio a través de nuevos segmentos del mercado, para ser atendidos mediante nuevos canales. La sustitucién de produc- tos representa un ejemplo especifico de la estrategia de elaboracién del mercado, donde los. ‘usos de un producto son promovidos de tal manera que permiten sustituirlo por otro producto. La consolidacién del mercado es lo contrario de la elaboracién del mercado y se refiere, principalmente, a la reducci6n del néimero de segmentos del mismo. No se trata tan s6lo de una cestrategia de fracaso, Dada la tendencia tan comin a que proliferen los segmentos del mercado, resulta sensato que una organizaci6n seludable racionalice, estudiéndolos en forma periédica, tales segmentos, para asi purgar los excesos. LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSION GEOGRAFICA. La expansién geogréfica representa una forma importante de desarrollar un mercado. Llevar la oferta de productos existentes a nuevas 4reas geogréficas, a cualquier lado, a la calle siguiente o al otro lado del mundo, Cuando ello involucra también una estrategia de racionalizacién geogréfica, la localizacién de las diversas funciones de los negocios en lugares diferentes, a esto se le suele llamar “estrategia global” Porejemplo, la tienda de muebles IKEA crea sus disefios en los paises éscandinavos, con fuentes en Europa Oriental, entre otros lugares y mercados en Europa Occidental y América del Nort. LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS. Cabe distinguir aquf entre una simple estrategia de ampliacién de productos, una estrategia de proliferacién de Itneas de productos y su contraparte, es decir, la racionalizacién de una linea de productos. Otra manera comin de elaborar un negocio medular es ofrecer productos nuevos o modificados en el mismo negocio de base, por ejemplo, de Corn Flakes, Bran Flakes y Rice Crispies, y asi llegar por dltimo a ofrecer cualquier combinacién de granos comestibles. Sise trata de productos muevos y distintos Jo anterior podria significar una diferenciacién por medio del disefio o un incremento én el alcance, via la segmentacién, si los productos que se afiaden a la linea son productos estanda- rizados. La proliferacién de Iineas de productos tiene como objetivo una segmetacién més amplia de los productos, la cobertura total de un negocio especifico. La racionaliza- cién implica una eleccién de los productos y una via, restringida de los mismos, para evitar los traslapes 0 los excesos no redituables. Porlo general, los ciclos de extensiGn y racionalizacién de los productos existenen los negocios que tienden a la proliferacién dessus kineas de productos (tales como los que se dedican al ramo de cosméticos o textiles).Los hechos que ocurren en el entorno externo de la emprese crean las condiciones que provocan que las competencias centrales se conviertan en posturas rigidas centrales, que im- pulsan a la inercia general y ahogan le innovacién. “Con frecuencia la otra cara de las capacida- des centrales la cara oscura, se revela debido a hechos externos, cuando nuevos competidores, encuentran una forma mejor de atender @ los clientes de la empresa, cuando surgen nuevas tecnologias y cuando los hechos politicos o sociales mueven el piso." Sin embargo, lo cierto ¢ que no son los cambios en el entorno externo los que provocan que las competencias cen- trales se conviertan en posturas rigidas centrales sino la miopia estratégica y la falta de flexibi- lidad de tos gerentes." En el caso con el que inicia el capitulo se explicé que la innovacién es muy importante en muchas empresas. El grado de importancia que tiene la innovacién para el éxito de una em- presa depende en parte de la industria y el entorno en el cual ésta compite, y es determinado por medio del andlisis del entorno externo, como se explica en el capitulo 2. Si es importante, la organizacién cuya fortaleza sea el desarrollo de tecnologia o conocimiento tecnol6gico po- ddrd basar su estrategia en esta capacidad (0 competencia).” Para terminar, cuando por medio racin etratégicn & | paRve 1 /Insumos de ls adi de ani is continuos y efectivos de su entorno interno, la empresa determina qué puede hacer bien, aumentan sus probabilidades de lograr el éxito competitivo a largo plazo. + Enel panorama global, los factorestradicionales (por ejemplo, los costos del trabajo y el acceso superior a recursos financiesos 1y materias primas) siguen creando una ventaja competitia, Sin ‘embargo, esto ocure en una cantidad cada vez menor de casos, En el nuevo panorama, los recursos, las capacidades ylas compe- tencias centrale presentes en el entorno interno de la empresa Podrianejercer una influencia en su desempefo relativamente. ‘mayor que las condiciones presentes en el entorno externo. Las corganizaciones mas efectivasreconocen que la competitvidad estratégia y los rendimientos superores al promedio sélo pueden serresutado de comperencias centrales (las cuales se ‘dentifican estudiando el entomno interna de las empresas) que s@ ajustan a las oportunidades (las cuales se determinan estu diando el entomno externa de la empresa). + Ninguna ventajacompetitiva dura para siempre. Con el trans curso del tiempo los rivales utlizan sus recursos, capacidades y ‘competencias centrales Gnicos para generar otras propuestas ‘Que crean valor y que replican la capacidad que crea valor de las ventas competitivas de una empresa. En general as capaci- dades de internet estan disminuyendo la posiilidad de sostener "muchas ventajas competitivas. Dado que éstas no se pueden sostener de forma permanente las empresas deben explotar sus ventajas presentes, al mismo tiempo que utiizan sus recursos y| capacidades para crear nuevas ventajas que leven al éxito futuro ena competencia, + Laadministracién efectiva de las competencias centrales requle- re que la empress analice con culdado sus recursos (insumos para e proceso de produccién)y capacidades (recursos que han sido integradds a propésito para desarollar una o varias tareas espectficas)-Elconocimiento que posee el capital humano es una de las capacidades mas importantes de una organizacién y, en “kia instancia, puede ser la rafz de todas las ventajas competi- tives. La empresa debe crear un entorno que permita que las personas integren su conocimilento individual con el ue poseen ‘otros de modo que, en conjunto le aporten un conocimiento organizacional importante. + Los recursos individuals no suelen ser fuente de ventaja com petitive. Las que tienen més probablidades de selo sn las capacidades, sobre todo ls que son hasta cierto punto soste- ible, Una razén que explica lo anteriores que si las empresas cultvan y apoyan las competenciascentrales que se basan en capacidades, serd mis cifell para sus rvales detectar su origen y or lo tanto, es serd mas diel entendlrlas imitarlas. + Una capacidad sélo seré una competencta canta fuente de ven- {aja competitva si es valosa, singular, costosa de imitare insust tile. Con el transcurso del tiempo las competencias centrales eben ser apoyadas, pero sin permitir ue se conwirtan en pos- tras rigidas centrales. Las competencias centrales slo son fuente de ventaja competitive cuando permiten que la empresa cee valor aprovechando las oportunidades que estén presentes en su entorno externa. Cuando ya no lo hacen la atencién se dlige a escoger 0 desarrollar otras capacidades que si cumplen on los cuatro criteros dela ventala competitva sostenble, £1 anisis dele cadena de valor se utliza para identificary eve Ivar el potencial competitive de ls recursos y las capacidades. Al estudiar sus habilidades compardndolas con las que se asocian com ls actividades primaris y las de apoyo las empresas pue- den entender su estructura de costos identifica las actividades due les permitirdn crear valor. ‘Cuando una empresa no puede crear valor con una actividad pri- maria 0 una de apoyo, piensa ene outsourcing, el cual se utiliza «on frecuencia en la economia global término outsourcing, {ue por lo coman se utiliza en la economia global, significa que luna empresa compra a un proveedor externo una actividad ‘que cea valor. Una empresa sélo debe recurir a cuando a ‘tra posee una ventalacompetitiva en términos de a actividad primaria o de apoyo en cuestin, Ademas, debe comprobar de forma permanente que no estéutllzando el outsourcing para actividades con las cuales podria crear valoroutsourcing para que otros desempefien las actividades que no lo son. Deben ser cuida- GJosas al elegirlas actividades que se subcontratarsn y en el socio que elijan para que las desempefie Un riesgo del outsourcing es que el socio tiene acceso al conocimiento técnico'que necestaria para convertirse en un competidor en un futuro.Por ejemplo, Motorola contraté a $end Corporation para que diseriara yfabricara teléfonos moviles,pero ésta en 2004 empez6 a fabricar y comercalizarteléfonos méviles en China con su propio nombre de marca. Motorola ‘ancel6 su contrato con BenQ, pero el datio estaba hecho. Ademas de est tipo de riesgo, Deloitte Consulting encontré que alrededor dela tercera parte de las empresas que haban recuttido al outsourcing no habian obtenido las eficiencias ni el ahorto de costos que espera- ban. Deloitte concluyé que el outsourcing introduce complejidad y algunos costos potenciales de coordinacién en la cadena de valor y recomendé a las empresas que pongan especial cuidado cuando eligen las funciones o las actividades a subcontratar Foentes: ML Kaneiog “Ousourlng giant Wire eyes consulting gigs New Yor Times, wwnytimescom, 3 de may de Jos12 Amsvong."MAly CT centers offer doctors wy to profit on Scan, Wl Set Jour, wrws}com, 2 de mayo Ge 2005 8. Cistie“Outsourcing pitfls await unwary fens seeking savings, Wall Steet Joumna) wivas}.com, 29 de ‘bre 2005: Hallet, Outeouring your core competences, Slicor.com, wowsicon com, 28 de aril de 2005; Belle fran “Outeurcing Ws india’ infosys Wal Stee Jour ww.wsicom 15 de abil de 2005; Engarda “Online extra: RAD {fi who says who goes; Business Week, onnbusinessweeecm 21 de marzo de 2005 C Koch, ‘nmveton ships out a, seciocom, 15 de ener de 2005; D Kirkatick, Why outsourcing lt relly the sue; Fortune, mwforunecom, Do de acute ce 2008, son cruciales y se deben tomar con algunos criterios estratégicos en la mente, los cuales in- cluyen hacer una profunda evaluacién de los socios potenciales y seleccionar a socios efectivos y confiables Competencias, fortalezas, debilidades y decisiones estratégicas Cuando las empresas han terminado el andlisis interno, deben pasar a identificar sus fortale- ‘as y debilidades en cuanto a recursos, capacidades y competencias centrales. Por ejemplo, si tienen capacidades débiles 0 no tienen competencias centrales en los campos necesarios para obtener una ventaja competitiva, deben adquirir esos recursos y creat las competencias y las capacidades que necesitan. O bien, pueden elegir utilizar el outsourcing para una fancién 0 actividad en la que son débiles con el fin de mejorar el valor que proporcionan a los clientes," Por lo tanto, las empresas deben tener los recursos y las capacidades adecuadas para po- der desarrollar la estrategia que desean y ctear valor para los clientes los grupos de interés." El hecho de tener muchos recursos no lleva ineludiblemente al éxito. La produccién de un valor superior para los clientes requiere que las empresas tengan los recursos y las capacidades adecuadas necesarias para lograr una ventaja competitiva, lo que por supuesto es una respon- sabilidad basica de los altos directivos.® Estos importantes lideres se deben concentrar en las fortaleza y debilidades dela organizacion. Recursos como el outsourcing ayudan a la empresa a concentrarse en sus competencias centrales como fuente de sus ventajas competitivas. Sin embargo, hay evidencia que sefiala que nunca se debe dar por hecho que las competencias centrales de la empresa tienen la capaci- «ded para crear valor. Mas alin, no se debe suponer que una competencia central tiene capacidad Para representar una ventaja competitiva permanente. Estas advertencias se justfican porque todas las competencias centrales pueden convertise en posturas rigidas centrales, Como ha dicho Leslie Wexner, el director general de Limited Brands: “El éxito no engendra éxito. El éxi- to engendra fracaso, porque cuanto més se sabe que algo funciona bien, menos posibilidades hay de que se piense que puede no funcionar. Cuando se ha tenido una larga serie de triunfos s mucho més dificil ver las vulnerabilidades” Por consiguiente, una competencia central suele ser una fortaleza porque es la fuente de una ventaja competitiva. Pero si se hace hincapié en ella cuando ha dejado de tener importancia competitiva, se puede convertir en una debili- dd, en una semilla de inercia en la organizacién. ° z & i a 5 i E 9%Enfoque estratégico Infosys Tecnologies.la empresa india ene campo del software, ha salido ‘ganando con a sevolucién del ‘outsourcing que se ha dack Unidos yen Europa occidental su interior las actividades estratégicas, y después recurriral El outsourcing. ;Bendicién o maldi para la competitividad? Eloutsourcing se ha convertido en una accién estratégica muy popular, pero también he dado lugara muchas polémicas y, en algunos paises, incluso ha ocupado un lugar muy importante en los debates politicos. El hecho de que las principales empresas de electréni- 05 de Estados Unidos utilicen el outsourcing para la fabricacion y con frecuencia hasta el disefio de sus productos es prueba de esa popularidad. De hecho, 89 por ciento de as computadoras laptop con nombre de marca que venden las empresas estadouniden- ses,como Dell y Hewlett-Packard, son fabricadas por empresas ubicadas en otros paises. Las principales razones para recurir al outsourcing son los costos de produccién mas bajos yl posibilidad de tener un socio con sélida experiencia en el ree que se subcontrata. Si tuna empresa elige con cuidado a la empresa encargada del outsourcing, ésta fabricaré el producto con mayor calidad y eficiencia que las que podria alcanzar la empresa que ha recutride al outsourcing. Sin embargo, algunos politicos les preocupa que esta préctica pueda provocar la pérdida de empleos, mientras que otros arguyen que estas acciones son necesatias para que las empresas no dejen de ser competitivas en los mercados globales. i hho se permite que las empresas recurran at outsourcing, éstas podrian perder su ventaja competitiva y no podrian competir en los mercados locales ni en los globales. Este resul- tado sin duda costarfa mas empleos que los que podria costar el outsourcing, Esta préctica ha llegado a todos los campos de los negocios.Por ejemplo, en la actua- lidad los médicos utilizan a menudo el outsourcing para las tomografias y otros estudios con escdner.Esto les evita tener que comprar costoso equipo y empleara personal que ‘opere las maquinas e interprete los datos de los estudios. i utlizan el outsourcing con una ‘organizacién como imaging Solutions Inc,,con domicilio en Fargo, Dakota del Norte, ésta podré desempefiar él trabajo de forma més barata y exacta. Empresas que trabajan con base en el outsourcing, como Imaging Solutions, Infosyis Technologies, la empresa india que se desernpeita en el campo del software, y Quanta, la tai- wanesa que fabrica computadoras, han salido ganando con la revolucién del outsourcing que se ha dado en Estados Unidos y en Europa occidental. Wipro Technologies, que oftece servicios de tecnologia informatica, pas6 de 8 000 empleados en 1999 42.000 en 2008. Algunas empresas estan recurriendo al ‘outsourcing en el caso de funciones que hasta ahora habian con- siderado competencias centrales o decisvas para su posicién competitiva. Tal vez el campo mas prohibbido para el outsourcing, en otros tiempos, fue el de la investigacién y el desarrollo, pero también ha llegado ahi. Algunas industrias incluso aquelias donde la tecnologia es fundamental, en la actualidad utiizan el outsourcing para grandes cantidades de |&D.Por ejemplo, las grandes compara farmacéuticas ahora estén utilizando el Outsourcing para entre 40 y 60 por ciento de sus actividades de investigacin y desarrollo, Las operaciones de I&D pueden repre~ sentar entre 5 y 18 por ciento del total de costos de las empresas tecnolégicas grandes.Con el fin de reducir estos costos y seguir siendo compatitivas en los mercados globales, muchas empresas de tecnologia han.utilizado el outsourcing para algunas partes de sus operaciones de I&D que envian a empresas especializadas ubicadas en India, China y Europa Oriental. Sin embargoes fun- damental que esas empresas elijan las actividades correctas para el outsourcing, que mantengan el control y que aseguren una coordinacién equilibrada y sin alteraciones a lo largo dela cadena de valor de la I&D. En esencia, las empresas deben analizar sus fstados _cadenas de valor de I&D con el fin de identificar y mantener en