T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2623

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1591

PERAKENDECİLİKTE MÜŞTERİ
İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

Yazarlar
Prof.Dr. Metin ARGAN (Ünite 1, 3)
Prof.Dr. Rasime Ayhan YILMAZ (Ünite 2, 8)
Prof.Dr. Nezihe Figen ERSOY ARCA (Ünite 4, 5)
Prof.Dr. Gülfidan BARIŞ (Ünite 6)
Dr.Öğr.Üyesi Mutlu UYGUN (Ünite 7)

Editör
Prof.Dr. Yavuz ODABAŞI

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

i
 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Copyright © 2012 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.

ÖĞRENME TEKNOLOJİLERİ AR-GE BİRİMİ

Birim Yöneticisi
Doç.Dr. Alper Tolga Kumtepe

Kitap Hazırlama Grubu Sorumlusu

Öğr.Gör. Erdem Erdoğdu

Öğretim Tasarımcıları
Dr.Öğr.Üyesi Fatma Seçil Banar
Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız

Kapak Düzeni
Doç.Dr. Halit Turgay Ünalan

Grafiker
Gülşah Karabulut

Dizgi
Kitap Hazırlama Grubu

Perakendecilikte Müşteri İlişkileri Yönetimi

E-ISBN
978-975-06-2635-7

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ağustos 2018

2656-0-0-0-1809-V02

ii
İçindekiler

Önsöz ……………………………………………………………………………………………….... iv

1. Müşteri İlişkileri Kavramı ve Özellikleri ……………………………………………………… 2

2. Müşterilerle İletişim Kurma …………………………………………………………………… 28
3. Müşteri Hizmeti ve Hizmet Kalitesi…………………………………………………………… 52
4. Müşteri Tatmini, Sadakati ve Elde Tutma …………………………………………………… 78
5. CRM Programları ve Uygulamaları …………………………………………………………… 98
6. Müşteri Şikayet Yönetimi ……………………………………………………………………… 120
7. Müşteri İlişkilerinin Ölçülmesi ………………………………………………………………… 142
8. Müşteri Odaklı Örgüt Kültürü ………………………………………………………………… 172

iii
Önsöz
Perakende sektörü günümüzde oldukça hızlı büyüyen ve gelişen sektörlerin başında gelmektedir.
Sektörde görülen bu hızlı büyüme ve gelişme birçok yatırımcının ve işletmenin dikkatini çekmekte ve bu
durum rekabetin artmasına neden olmaktadır. Bunun yanı sıra farklı beklentilerde istek ve ihtiyaçları olan
müşterilerin sayısı hızla artmaktadır. Rekabetin bu kadar yoğunlaştığı ve müşteri memnuniyetinin çok
önemli olduğu perakende sektöründe müşteri ilişkileri giderek artan bir öneme sahiptir. Doğru müşteri
ilişkileri yönetimiyle perakendeci işletmeler müşterileriyle uzun dönemli ve kârlı bir değişim ilişkisi
kurabilirler. Müşteri ilişkilerinin temel özelliği, müşteriler arasındaki farklılıkları anlamak ve bu
farklılıklara göre müşterilere yönelik stratejiler geliştirmektir. Özetle müşterilerle kalıcı ilişkiler
kurabilmek temel amaçtır. Ancak rekabetin bu kadar yoğun olduğu bir ortamda işletmeler için bu ilişkiyi
yaratma ve sürdürme planlı ve özenli bir çalışma gerektirmektedir. Bu kitapta perakendecilikte müşteri
ilişkileri konusu tüm boyutlarıyla incelenmeye çalışılmıştır. Bu amaçla ilk bölümde genel bakış açısıyla
“müşteri ilişkileri kavramı ve özellikleri” anlatılmış, izleyen bölümlerde; “müşterilerle iletişim kurma”,
“müşteri hizmeti ve hizmet kalitesi”, “müşteri tatmini, sadakati ve elde tutma”, “CRM programları ve
uygulamaları”, “müşteri şikâyet yönetimi”, “müşteri ilişkilerinin ölçülmesi” ve “müşteri odaklı örgüt
kültürü” ele alınmıştır. Bu konularla ilgili teorik bilgilerin yanı sıra, ünitelerde yer alan örneklerle
konular somutlaştırılmaya çalışılmıştır. Ayrıca ünite içlerinde yer alan kitap ve internet kaynakları
okuyucuların ilgi duydukları konulara ilişkin detaylı bilgilere ulaşmasında yarar sağlayacaktır. Her
ünitede yer alan sıra sizde ve kendimizi sınayalım sorularıyla da okuyucuların konuları daha iyi anlaması
amaçlanmıştır.
Bu kitabın hazırlanmasında emek veren yazarlarımıza ve katkıda bulunan herkese teşekkür ederim.

Editör
Prof.Dr. Yavuz ODABAŞI

iv
1












Amaçlarımız


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Geleneksel pazarlama ile ilişkisel pazarlama arasındaki farklılıklar açıklayabilecek,
İlişkisel pazarlamanın hedefleri ve faydalarını tanımlayabilecek,

Müşteri ilişkileri yönetimi kavramını ve gelişimini açıklayabilecek,

Müşteri ilişkileri yönetiminin amaçlarını değerlendirebilecek,
Müşteri ilişkileri yönetiminin stratejik ortaklık konularını değerlendirebilecek,
Müşteri ilişkileri yönetimi ile ilgili teknolojiler ve yazılımları sıralayabilecek,
Müşteri ilişkileri yönetiminin amaçlarını değerlendirebilecek,
Elektronik müşteri ilişkileri yönetimini açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Anahtar Kavramlar
Müşteri İlişkisel Pazarlama

Müşteri İlişkileri Müşteri İlişkileri Yönetimi

İçindekiler

Giriş

Geleneksel Pazarlama-İlişkisel Pazarlama

İlişkisel Pazarlamanın Hedefleri ve Faydaları

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) Kavramı

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Amaçları

Kurum Perspektifinden Müşteri İlişkileri Yönetimi

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Stratejik Ortaklık Konuları

Müşteri İlişkileri Yönetimi Teknolojileri ve Yazılımları

Elektronik Müşteri İlişkiler Yönetimi (E-CRM)

 Müşteri İlişkileri Kavramı
ve Özellikleri
GİRİŞ
Günümüz pazarlama anlayışı, tüketici yönlü bir paradigmaya (değerler dizisi) doğru değişim göstermeye
devam etmektedir. Bu anlamda, Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) pek çok sektörde olduğu gibi
perakende sektöründe de başarılı bir biçimde uygulanmaktadır. Perakende sektörü çok geniş bir yelpazeyi
kapsamaktadır. Günümüzde perakendecilik sektöründe tüketici kavramı eskiye oranla çok daha farklı bir
yere konumlandırılmış durumdadır. Bunun temel sebepleri arasında kullanılan teknolojiler ve artan
iletişim kanalları ile bilgiye çok hızlı biçimde ulaşabilmenin yanı sıra, işletmelerin ve ürün sayısının artışı
sonucu tüketimin artması ve tüketici koruma kurumlarının tüketici hakları konusunda söz sahibi haline
dönüşmeleri ve son olarak da CRM sayılabilir. Ülkemizde büyük ölçekli perakende zincirlerinin sayısal
olarak artması; sektördeki marka, ürün ve fiyat çeşitliliğinin yanı sıra rekabeti de beraberinde getirmiştir
(Bozgeyik, 2005). Bu nedenlerden ve perakendeciliğin müşteri ilişkilerini ele almasının zorunluluğundan
dolayı, perakendecilerin CRM’i en iyi biçimde değerlendirmesi gerekmektedir.
Perakendecilik endüstrisinde yaşanan bu gibi gelişmeler nedeniyle, müşteri ve perakendeci arasındaki
ilişki düzeyi perakendecinin aleyhine olabilecek bir şekilde değişime uğramış durumdadır. Günümüzde
etkin bir perakendecilik uygulaması için, perakendecilerin işlemlerini yürütme biçimlerini gözden
geçirmeleri ve müşteri ile ortaklarının ihtiyaçlarını tatmin ederek pazara yönelmeleri gerekir.
Günümüzde, perakendeciliği etkileyen dört büyük değişim faktörü ön plana çıkmıştır. Bunlar; artan
rekabet, artan müşteri beklentileri, teknolojik gelişmeler ile politik ve yasal faktörlerdir. Rekabet;
küreselleşme, birleşme, devralma ve pazar doygunluğundan kaynaklanmaktadır (Cox ve Brittain, 2000).
Birleşme ve devralmalar pazardaki oyuncu sayısını azaltmış, pazar doygunluğu ise küçük
perakendecilerin büyük rakipleri ile birleşmelerine zorlamış ya da özel istek ve ihtiyaçlara yönelme
şeklindeki niş pazarlar aramalarına ya da bunu da gerçekleştiremiyorlarsa kapanmalarına yol açmaktadır
(Argan, 2006).
Tüm bu gelişme ve nedenlerden dolayı, müşteri ile olan ilişkiler ve bu ilişkilerin yönetilmesi
günümüzün rekabetçi ve zor dünyasında artan bir önem kazanmakta. Müşteri geçmişte olduğu gibi
kendine sunulan ürün ya da hizmet ile yetinmemekte. Gelişen internet teknolojileri sayesinde müşteri
bulunduğu yerde bilgiye kolaylıkla ulaşabilmekte, bu da ürün ya da hizmet arz edenleri daha da sıkıntıya
sokmaktadır. Zira müşterinin ulaşabileceği sunum sayısı oldukça artmıştır. Eski dönemlerdeki “kaliteli
olduğu sürece müşteriye ne sunarsan onu alır”, yaklaşımı günümüz koşullarında yeterli değildir. Çünkü,
kaliteli üretim koşullarına pek çok işletme zaten erişmiş durumda (Bozgeyik, 2005). O halde işletme
büyüklüğü ne olursa olsun her perakendecinin CRM’den çıkaracağı dersler bulunmaktadır.
Bu ünitede müşteri ilişkileri yönetimi kavramı ve tanımlayıcı genel özellikler üzerinde durulacaktır.
Müşteri ilişkileri yönetimi konusunun anlaşılması diğer üniteleri daha anlaşılır kılacaktır. Kavram
tanımlanmadan önce, geleneksel pazarlamadan ilişkisel pazarlamaya olan dönüşümün nedenleri ve
sonuçları üzerinde durulacaktır. Müşteri ilişkileri yönetiminin şirketlere ve müşterilere sağlayabileceği
yararlar üzerinde durulduktan sonra, pazarlamadaki gelişim süreci bağlamında CRM tanımlanacaktır.
Müşteri ilişkileri yönetiminin stratejik ortaklık konuları ve bu alanda kullanılan teknoloji ve yazılımlar
konuya derinlik kazandırmayı hedeflemektedir. Bu ünitede son olarak, elektronik müşteri ilişkileri
yönetimi konusu üzerinde durulacaktır. Zira internetin ve sosyal medyanın ulaştığı seviye, geleneksel

CRM uygulamalarını yetersiz kılabilmektedir. Bu nedenle, online ya da elektronik olarak tabir edilen
müşteri ilişkileri yönetimi uygulamasına odaklanmak şirketlere yeni açılımlar kazandırabilecektir.

GELENEKSEL PAZARLAMA-İLİŞKİSEL PAZARLAMA

Pazarlamanın dinamik yapısı, yeni paradigmaların uygulanmasını beraberinde getirmektedir. İleriki
bölümlerde de anlatılacağı gibi üretim odaklı pazarlama anlayışından kişiselleştirilmiş pazarlamaya doğru
bir yönelim olduğu görülmektedir. Bu anlamda ortaya çıkan yaklaşımlardan en önemlisi ilişkisel
pazarlamadır. Müşterilerle uzun vadeli ve kalıcı ilişki kurulmasına odaklanan bu dönüşüm,
pazarlamacılara büyük fırsatlar sunmaktadır. Bu fırsatlar müşterilere de sirayet etmekte ve müşteriler de
ilişkisel pazarlama uygulamalarından kaynaklı tatmin yaşamaktadır. Genel bir çerçeve çizmek gerekirse,
ilişkisel pazarlamanın geleneksel pazarlamaya göre daha kalıcı olduğu ve süreklilik taşıdığı rahatlıkla
ifade edilebilir. Dolayısıyla, tüketicilere ürün ya da hizmet sattıktan sonra onları unutan anlayışın yerine,
onlara sürekli ve kalıcı bir değer sunan bir yaklaşımın başarılı olma şansı tartışmasız olarak daha
yüksektir. Müşteri ilişkileri yönetiminin anlaşılabilmesinin temel yolu, ilişkisel pazarlama paradigmasının
anlaşılmasından geçer. Bu bakımdan, bu değişim ve dönüşümün incelenmesi, konunun daha iyi
anlaşılması için fırsat sunacaktır.

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) felsefesinin ilişkisel pazarlama

paradigmasının bir sonucu olarak ortaya çıktığını hatırlayalım.

Geleneksel pazarlama ile ilişkisel pazarlama arasındaki farklılıklar

nelerdir?

Tablo 1.1: İlişkisel Pazarlama ve Geleneksel Pazarlama Karşılaştırması

İLİŞKİSEL PAZARLAMA GELENEKSEL PAZARLAMA

• Müşteriyi elde tutma, sürekli kılma üzerine
odaklanma
• Sürekli müşteri ilişkisi
• Müşteri değeri üzerinde odaklanma
• Uzun dönemli bakış açısı
• Müşteri hizmetleri üzerinde çok durma
• Müşteri beklentilerini karşılamak için yüksek
vaatte bulunma
• Tüm çalışanların kalite ile ilgilenmeleri
• Mevcut müşteriler ve değer esasına göre
işletmeye en çok getiriyi sağlayan müşteriler
üzerinde odaklanma
(İşlemsel Yönelim)
• Tek satış üzerinde odaklanma
• Olaylara göre kesintili müşteri ilişkisi
• Ürün özellikleri üzerinde odaklanma
• Kısa dönemli bakış açısı
• Müşteri hizmetleri üzerinde az durma
• Müşteri beklentilerini karşılamak için sınırlı vaat
verme
• Sadece üretici elemanlarının kaliteyle ilgilenmeleri
• Genellikle tüm müşteriler üzerinde eşdeğer
biçimde odaklanma

Kaynak: Odabaşı, 2000, s. 20’den uyarlanmıştır.

Bu anlamda, pazarlama uygulamasında belki de son yıllardaki en önemli gelişmelerin başında, tek
satışa ya da işleme odaklanmadan, müşteri ilişkilerine odaklanmaya dönüşüm gelmektedir. Geleneksel
olarak ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma çalışmalarına kaldıraç görevi verip, işlemleri maksimize etme
yerine, müşterileri gerçek birer değer olarak kabullenme önem kazanmaktadır (Odabaşı, 2000). Diğer bir
deyişle işlemden ilişkiye odaklanmaya doğru bir değişim yaşanmaktadır. Müşteriler artık ortaklar haline
gelmeye başlamış ve şirketler de kalite, hizmet ve yenilik ile bu ilişkiyi uzun dönemli bir hale
dönüştürmeye çalışmaya başlamışlardır. İlişkisel pazarlama temelde pazarlamadaki dönüşümsel
paradigmayı ifade eder. Bu dönüşüm paradigması, elde etme ya da işleme dayalı ilişki kurmadan ileri bir
yaklaşımı ortaya koyar. Diğer bir anlatımla ilişkisel pazarlama yeni müşteriler elde etmekten ziyade
mevcut müşterileri tutma ve geliştirmeyi amaç edinen stratejik bir yönelimi ve iş yapma felsefesini taşır.

Bu felsefe, günümüzde Müşteri İlişkileri Yönetimi olarak ifade edilen yönetim felsefesinin de temelini
oluşturur. Bu felsefeden hareketle, mevcut müşterileri korumanın ve bu müşterilerle ilişki geliştirmenin
maliyeti, yeni müşterileri bulup işletme için kârlı bir hale getirmenin maliyetinden çok daha düşüktür
(Zeithaml ve Bitner, 2003).

Serdar Pirtini’nin Pazarlamada Müşteri Odaklılık ve Balanced

Scorecard (İstanbul:Beta Yayıncılık, 2010) adlı kitabında müşteriye odaklanmanın önemi
konusunda ayrıntılı bilgilere ulaşabilirsiniz.

Geleneksel pazarlamada amaç işlemleri maksimize etmek olduğundan, müşterinin satın alma
geçmişine önem verilmemekte ve müşterinin bir durumundaki davranışı ile başka bir durumdaki davranışı
arasında bağlantı kurma önemli olmaktadır. İlişkisel pazarlamada ise süreç ters bir şekilde işlemektedir.
Müşteri ilişkilerinde tek satış üzerinde değil müşteriyi elde tutma ve sürekli kılma üzerinde durulur.
Bunun yanı sıra, geleneksel pazarlamada ürün özellikleri üzerinde odaklanma, kısa dönemli bakış,
müşteri hizmetleri üzerinde az durma, müşteri beklentilerini karşılamak için sınırlı vaat verme, sadece
üretim elemanlarının kaliteyle ilgilenmesi ve genellikle tüm müşteriler üzerinde eşdeğer biçimde
odaklanma söz konusu iken, ilişkisel pazarlamada ise müşteri değeri, uzun dönemli bakış, müşteri
hizmetleri üzerinde daha fazla durma, beklentilere dönük daha yüksek vaat sunma, tüm çalışanların kalite
ile ilgilenmeleri ve değer bakımından işletmeye en fazla kazanç sağlayan müşterilere odaklanma söz
konusudur (Odabaşı, 2000).

İlişkisel pazarlama daha çok uzun vadeli ve sürdürülebilir bir ilişki

üzerine odaklanan bir anlayıştır.

İLİŞKİSEL PAZARLAMANIN HEDEFLERİ VE FAYDALARI

İlişkisel pazarlamanın belli başlı dört hedefi bulunmaktadır. Bunlar sırası ile müşteriyi kazanma, tatmin
etme, elde tutma ve geliştirmektir. İlişkisel pazarlamanın temel hedefi işletme için kârlı olabilecek
müşterileri inşa etmek ve korumaktır. İşletmeler ilk olarak uzun dönemli ilişki kurulabilecek müşterileri
çekmeyi ya da cezbetmeyi araştırır. Müşteri grubunun ortak ihtiyaç ve istekleri doğrultusunda homojen
gruplara ayırma anlamına gelen pazar bölümlendirme sayesinde, şirketler sürekli müşteri ilişkisi inşa
etmek için en iyi hedef pazarları anlamaya çalışır. Bu ilişkilerin gelişmesi sayesinde şirkete ya da
markaya sadık müşteriler benzer ilişki potansiyeline sahip yeni müşterilerin bulunmasına ağızdan ağıza
iletişim sayesinde bizzat yardımcı olur. Müşteriler kazanılıp iyi ilişkiler geliştirildikten sonra, bu
müşteriler kendilerine sunulan kaliteli ürün ve hizmet ve kurulan uzun dönemli ilişkiler sayesinde büyük
olasılıkla şirkette kalacaktır. Kendileri ile iyi ilişki kurulan, değişen istek ve ihtiyaçlarına en uygun ürün
ve hizmetleri alan müşteriler, büyük bir ihtimalle rakiplerin girişimlerini de boşa çıkaracaktır. Son olarak
da, müşteri ilişkilerini geliştirmenin hedefi, firmadan daha fazla ürün ya da hizmet alan sadık müşteri
grubu ile kurulan ilişkinin daha da geliştirilmesidir. Bunun nedeni şirket ile ticari ilişki bakımından daha
ağırlıklı olup, fakat oran olarak azınlık olan bu müşteri grubu ile şirkete en fazla gelir getiren (kazancın %
80’i bu müşterilerden elde edilir) grup olması nedeni ile daha fazla ilişki kurma gerekliliğidir. Şekil 1.1,
ilişkisel pazarlamanın hedeflerini şekil yardımıyla göstermektedir. Öncelikli hedef, işletmeye en fazla
kazanç sağladıkları gerekçesi ile en üst basamaktaki müşterilere ulaşmaktır (Argan, 2006).

 Şekil 1.1: İlişkisel Pazarlamanın Hedefleri

Kaynak: Zeithaml ve Bitner, 2003, s.159’dan uyarlanmıştır.

İlişkisel pazarlamanın hedefleri nelerdir?

İlişkisel pazarlama müşterilere ve firmaya yönelik birtakım faydalar sağlar. Firma açısından iyi
oluşturulmuş müşteri ilişkileri ile mevcut müşterinin elde tutulması sağlanırken, müşteri açısından ise
uzun dönemli bağlantının avantajlarından yararlanma söz konusudur (Zeithaml ve Bitner, 2003).
İlişkisel pazarlamanın hedefleri kapsamında ele alınan aşamaları merdiven basamakları şeklinde
düşünmek mümkündür. İşletme bu basamakların her birini emin adımlarla çıkarak son adıma ulaşmak
isteyecektir. İşletmeler ilk basamakta, yeni müşterileri kazanma stratejilerini uygulayarak işe başlar. CRM
felsefesi ile bu işlem yapılırken, bunların ileride sadık birer müşteriye dönüşebileceği unutulmamalıdır.
Bazı durumlarda az kârlılık söz konusu olsa bile, kazanılan müşterilerin gelecekteki potansiyeli hesaba
katılarak uzun süreli ilişkiler geliştirilmelidir. İkinci aşamada müşterilerin beklentileri tatmin edilmelidir.
Esasında bu aşama tüm aşamalar için bir ön gereklilik olarak düşünülebilir. Zira tatmin edilemeyen
müşterilerle devam etmek neredeyse olanaksızdır. Dolayısıyla müşterilerin işletmeden memnun kalması
sonraki basamaklar için zemin teşkil eder. Tatmin olan müşteriler işletme perspektifinden elde tutulmaya
başlanır. Bu müşteriler işletmeye artan oranlarda kârlılık kazandırabilmektedir. Sadık olan bu müşteriler
memnuniyetlerini başkalarına aktarmaktan geri durmaz. Son basamak ise ilişkilerin geliştirilip süreklilik
kazanmasına işaret eder. Dördüncü basamağa taşınan müşteriler işletme için en değerli olanlardır. Bu
müşterilerin kaybedilmemesi için asgari dikkatin gösterilmesi gerekir.

Ali Saydam’ın Eş ve Müşteri Nasıl Kaybedilir? (İstanbul:Remzi

Kitabevi, 2011) adlı kitabını zevk ile okuyarak, ilişkisel pazarlama ve CRM konusunda
yararlı sonuçlar çıkarabilirsiniz.

Müşterilere Faydaları
Tatmin olmuş müşteriler tatmin olmamışlara oranla daha yüksek değere sahip olduğu için bu müşterilerle
ilişki kurulursa sadık müşterilere dönüşecektir. Değer, verilen ve alınan unsurlar arasındaki farkı temsil
eder. Müşteriler, verdikleri değer karşısında (parasal ya da parasal olmayan maliyetler) yararlar (kalite,
tatmin, özel yararlar) elde ettikleri zaman, muhtemelen içinde bulundukları ilişkiyi sürdürecektir.
Firmalar devamlı olarak müşteri bakış açısından hareketle değer sundukları zaman, müşteriler yarar elde
eder ve ilişkide kalmak için teşvik almış olur (Zeithaml ve Bitner, 2003). Bunların ötesinde değer temelli
yaklaşım sayesinde müşteri ilişkilerinin müşterilere sağladığı yararlar üç ana grup altında
sınıflandırılabilir. Bunlar; güven faydası, sosyal fayda ve özel muamele faydalarıdır.

Güven Faydası
Hizmeti sunan işletme hakkında ne umulduğunun bilinmesinin verdiği rahatlık, endişenin olmaması ya da
azalması sonucu ortaya çıkan koşul güven durumunu ifade eder. Müşteri hizmetleri ile ilgili yapılan pek
çok araştırmada, müşterilerin hizmet aldıkları şirketlere olan güveni, en önemli faydalardan biri olarak
değerlendirilmiştir. İnsan doğasının bir gereği olarak, çoğu müşteri özellikle ilişkiye uzun zaman ve emek
sarf ettiklerinde, hizmet sağlayıcılarını ya da şirketlerini değiştirmemeyi tercih ederler. Pek çok müşteri
(birey ya da işletme) rakiplerin yoğun sunumu ile karşı karşıya kalabilmekte, bu sunumlar da müşterilerin
zaman, emek ve paralarına mal olabilmektedir. Bu bakımdan iyi kurulmuş ve güvene dayalı oluşturulmuş
ilişkiler daha kalıcı sonuçlar verir.

Sosyal Fayda
Zaman geçtikçe müşteriler kendilerine hizmet sağlayanlarla ya da şirketleri ile aşinalık ya da tanınırlık
duygusu geliştirir ve hatta daha sonrasında müşteri-firma ilişkisinin ötesine geçilerek sosyal ilişkiler de
kurulur. Bu tür sosyal ilişkiler, çoğu durumda rakibin daha cazip teklifler sunduğunun bilinmesi
durumunda bile, bağlantının sürekli korunmasını işaret eder. Bir araştırmadan elde edilen bilgiler, bir
müşterinin kuaförünü şu şekilde tanımlamasını ortaya koyar: “Kuaförümü seviyorum. Çok eğlenceli ve
hoş esprileri olan biri. Adeta bir arkadaş gibi. Hizmet aldığım biri ile ilişki kurmak çok hoş. Onunla iş
yapmaktan hoşlanırsın”. Bu araştırma sonucu ifade edilen şey, ticari ilişkilerin ötesine geçen sosyal
ilişkiye vurgu yapmaktadır.
Uzun dönemli firma-müşteri ilişkisinde, servis sağlayıcı, tüketici sosyal destek sisteminin gerçek bir
parçası olabilir. Yukarıdaki örnekte sözü edilen kuaför, güven verici biri olarak hizmet sunmaktadır.
Günümüzde mahalledeki bakkalın müşterilerinin isim, oturdukları yer, çocuklarının okulları gibi pek çok
detayı bilmesi adeta modern müşteri ilişkileri yönetiminin temelini oluşturur. Bu tür kişisel ilişkiler
tüketici hizmetlerinde olduğu gibi, B2B (Business-to-Business) olarak anılan işletmeden işletmeye satış
ya da endüstriyel satış işlemlerinde de kullanılabilir. İlişki sonucu ortaya çıkan sosyal destek faydaları
tüketicinin yaşam kalitesi (kişisel ya da iş yaşamı) için önemlidir. Çoğu zaman müşteri ve firma arasında
geliştirilen yakın kişisel ve mesleki ilişkiler müşteri bağlılığının temelini oluşturur.

Türkiye’de CRM konusunda kendinizi geliştirmek ve bu alanda

sertifika sahibi olmak isterseniz www.crminturkey.org adlı siteyi inceleyebilirsiniz.

Özel Muamele Faydası

Özel muamele; özel ürün, fiyat ya da ilişki sunma, şüpheye yer vermeme, öncelikli davranılma gibi
konuları kapsar. Firmalar kârlarının büyük kısmını sağlayan müşterilerine özel muamele işlemlerinde
bulunarak, bu müşterilerin her birini istek ve ihtiyaçlarına göre özel kılar. Diğer faydalar ile
kıyaslandığında önem bakımından daha arka planda yer alır. Özellikle bazı endüstrilerde (havayolu
endüstrisinde sık uçuş yararlarını düşünün) özel muamele müşteri bağlılığı için kritik olmasına rağmen,
müşterilerin tamamı için nispeten daha az önemli gibi gözükmektedir. Özel muamele deyince kaçınılmaz
olarak kişiselleştirmeden söz edilir. Ürün ve hizmetlerin genel müşteri beklentilerine göre değil, her
birinin spesifik isteklerine göre uyarlanmasını ortaya koyan kişiselleştirme stratejisi pek çok yarar sağlar.
Tüketici için herşeyden önce özel kılınmışlık hissi uyandırır. Her insan doğası gereği özel bir ilgi ister.
Dolayısıyla binlerce müşterisi olan bir işletmenin yapamayacağını düşünmek hatalı olacaktır. Bu nedenle
kitlesel kişiselleştirme (mass customization) yaklaşımı söz konusu olabilmektedir. Örneğin, binlerce
gözlük parçasını lego mantığı ile bünyesinde bulunduran gözlük firması, tüketicilerin tam istediği
gözlüğü birkaç saat içerisinde üretebilmektedir. Bunu dijital fotoğraflama sistemi ile desteklediği için
numaralı gözlük almak isteyen bir kişi tam olarak ne istediğini bulacaktır. İşletme açısından stoklama
maliyetlerinin ortadan kalkması anlamına gelen kişiselleştirme, bu yapısı ile de riski ortadan
kaldırmaktadır.

İşletmelere Faydaları
Sadık bir müşteri grubu oluşturma ve bu müşterileri geliştirme işletmelere çeşitli yararlar sağlar. İşlemsel
ve satış bazlı hareket eden işletmelere kıyasla, uzun dönemli ilişki geliştiren işletmeler yaptıkları yatırım
üzerinden daha fazla kazanç elde etmektedir. Bu yararlar azalan pazarlama ve yönetim maliyeti, fiyat
düşürmeksizin kâr marjlarını korumak gibi nedenlerden kaynaklanır. Müşteriyi elde tutma sonucu ortaya
çıkan bir diğer yarar, zamanla satın almaların artmasıdır. Müşteriler zaman geçtikte hizmet ya da ürün
aldıkları işletmelere daha da güvenmekte ve spesifik ürün ile ilgili harcamalarının büyük kısmını ya da
tamamını ilgili işletmeye kaydırmaktadır. Tatmin arttıkça rakiplerin tekliflerine karşı koyma durumu da
artabilmektedir. Uzun dönemli ilişki kurmanın sağladığı bir diğer yarar ise maliyetlerdeki düşüştür. Yeni
müşterileri işletmeye çekme ile ilgili başlangıç maliyetleri yüksektir. Yeni müşterileri çekmek için
reklam, satış teşvikleri, ekstra iskonto sunma gibi pek çok maliyet bulunmaktadır. Bazen başlangıç
maliyetleri kısa dönemde elde edilen kazançtan bile yüksek olabilir. Oysa sadık müşteri için yeni müşteri
kazanmada gündeme gelen maliyetler söz konusu değildir. İlişki sürdükçe muhtemelen maliyetler
zamanla düşüş gösterir. Müşteri ilişkileri sayesinde sağlanabilecek bir diğer yarar ağızdan ağıza ücretsiz
reklamdır. Buradaki ücretsiz reklam, WOM olarak tabir edilen ağızdan ağıza iletişimdir. Ürün karmaşık
ve kullanımı zor bir ürün ise, ayrıca fiyatı da yüksek ise, o ürün hakkında bilgi sahibi olmayan müşteri
ürünü satın almada tereddüt yaşayabilir. Bu durumda yöneleceği ilk kişiler daha önce o ürünü almış,
kullanmış ve tatmin olmuş kişiler olacaktır. Referans grup olarak adlandırılan bu gruptaki müşteriler,
daha önceden firma ile ilişki kurmuş müşterilerdir ve ağızdan ağıza iletişim sayesinde ürün hakkında
ücretsiz reklam yaparlar. Kimi durumlarda ağızdan ağıza iletişim ücretli reklamdan daha etkili ve
inandırıcı olmaktadır. Bu olgu yeni müşteri kazanma maliyetini de düşürücü etkiye sahiptir.
Müşteriyi tutmanın dolaylı bir yararı da şirket çalışanlarını tutmaktır. Tatmin olmuş müşteri temelinde
çalışanları elde tutmak kolaydır. Firmaya giriş-çıkışın fazla olması durumunda işgücü devir oranı da
yüksek olacak ve bu durum beraberinde yeni çalışanları tedarik etme, eğitme gibi ek maliyetleri ortaya
çıkaracaktır. Tatmin olmuş müşterilerle çalışmaya alışkın çalışanlar, mutlu ve firmalarına sadık olacaktır.
Uzun dönemli olarak firmada çalışanlar tanıdıkları müşteriler ile daha rahat, kalıcı ve yarar getirici
ilişkiler kurabilir (Zeithaml ve Bitner, 2003).

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) KAVRAMI

Müşteri ilişkileri yönetimi kavramını ele almadan önce tarihsel gelişimine göz atmak uygulamanın daha
iyi anlaşılabilmesini sağlayacaktır. İşletme yönetiminin tarihsel gelişimi ve günümüzde önemli bir
kavram haline gelen müşteri odaklılık anlayışı yaklaşık olarak 150 yıllık bir dönemi kapsamaktadır.
1850’li yıllarda işletmeler arzın talebi karşılamama durumu nedeniyle ürettiklerinin hemen hemen
tümünü satabilmekteydi. Bu dönemdeki asıl problem üretim miktarlarının arttırılması ile ilgili idi.
1900’lü yılların başında ise, rekabet artarken işletmeler müşterilerin elinde fazla güç bulundurduğunu ve
insanların ürünlerini neden satın aldıklarının sebeplerini bulmak zorunda olduklarını fark etmiştir.
1950’lere gelindiğinde, işletmeler insanları kendi ürettiklerini almaya ikna etmek yerine onların
istediklerini üretmek zorunda olduklarını anlamaya başladı. Bu durum pazar bölümlendirme yöneliminin
başlangıcı olarak kabul edilmektedir. Özellikle 2000’li yıllarda gelinen nokta ise (Şekil 1.2), müşteri
yönelimli bakışı ortaya koyan müşteri ilişkileri yönetimi olmuştur (Uysal ve Aksoy, 2004).
Günümüzde CRM parasal değer olarak yüksek meblağlara ulaşmıştır. CRM’in parasal değerini ortaya
koymak üzere çeşitli araştırmalar yapılmış, Datamonitor’un yapmış olduğu araştırmaya göre, 1998
yılında küresel olarak CRM’e yapılan harcama 1.9 milyar dolar iken, 2004 yılında 23.5 milyar dolara
ulaştığı tahmin edilmektedir (Bull, 2003). CRM’e ilişkin beş büyük araştırma şirketi tarafından yapılan
tahminleme çalışmasında yıllar itibariyle CRM’in pazar büyüklüğünün gelişimini göstermektedir.
Araştırma şirketlerinin farklı tahminlerine rağmen, çoğunda trend yükseliş yönünü işaret etmektedir. 2005
yılı itibariyle yapılan tahminler 5 milyar dolar ile 40 milyar dolar’ı aşkın değerler arasında yer almaktadır
(Gray ve Byun, 2001).

 






  






Şekil 1.2: İşletme Yöneliminin Tarihsel Gelişimi

Kaynak: Uysal ve Aksoy, 2004, s.131.

Müşteri İlişkileri Yönetimi pek çok Türkçe kaynakta ve sitede İngilizce baş harflerinin kısaltması olan
CRM (Customer Relationship Management) olarak kullanılmaktadır. Bu kitapta Müşteri İlişkileri
Yönetimi, Türkçe literatürde ve uygulamada yaygın olarak kullanılan “CRM” olarak kısaltılmıştır. CRM
ile ilgili taktiksel uygulamaları ve süreçleri de anlatacak biçimde ortaya konan stratejik kapsamlı çok
sayıda tanıma rastlamak mümkündür. CRM ile ilgili yapılmış belli başlı tanımlar şu şekilde sıralanmıştır
(Payne ve Frow, 2005):
• CRM, veriye dayalı pazarlamadır.

• CRM, bir e-ticaret uygulamasıdır.

• CRM, müşteri ilişkilerini yönetmek için firmalar tarafından kullanılan metodoloji, teknoloji ve
e-ticaretle ilgili bir kavramdır.

• CRM, firma ve tüketici bakımından yüksek bir değer yaratmak için seçilen müşterilerin elde
edilmesi, elde tutulması ve firmaya ortak haline getirilmesi ile ilgili kapsamlı bir stratejidir.
• CRM, kar getiren ve sadık müşterilerin belirlenmesi, seçilmesi, elde edilmesi ve geliştirilmesi
için bir işletmenin yerine getirdiği faaliyetlerdir (Cuthbertson ve Laine, 2004, s.290).
• Bir başka tanıma göre CRM, tüketici odaklı, yeni teknolojiler aracılığı ile rekabetçi pazarlarda
azalan müşteri bağlılığına cevap vermek üzere yeni bir yönetim felsefesidir. Shaw ve Reed
(1999) ise CRM’i “maksimum kâr elde etmek için şirket yatırımları ile müşteri ihtiyaçlarını
tatmin etmek arasında optimum dengeyi sağlayan karşılıklı etkileşimli bir yaklaşım” olarak
tanımlamıştır (Shaw ve Reed, 1999:4).

• Perakendecilik alanında yapılan bir çalışmada kabul edilen geniş kapsamlı tanıma göre CRM,
internetin devrimsel avantajını kullanarak insan, süreç ve teknolojiyi birleştirip, pazarlama, satış,
müşteri hizmeti ve saha desteği olarak isimlendirilen araçları kullanarak müşterilerle temas
sağlayan, işletmenin her alanda bütünleşme sağlamasını ortaya koyan geniş kapsamlı bir
yaklaşımdır (Kenyon ve Vakola, 2003:330).

Nurettin Alabay’ın CRM: Rekabet Stratejisi Olarak Müşteri İlişkileri

Yönetimi (Ankara: İlke Yayınevi, 2008) adlı kitabında CRM kavramına ilişkin yaklaşımlar
konusunda ayrıntılı bilgilere ulaşabilirsiniz.

CRM, işlemsel bazda ele alınan satışı artırmanın ötesinde olan bir işletme stratejisi olup, amacı
kârlılığı, geliri ve müşteri tatminini artırmaktadır. CRM’de başarılı olmak için müşterilerle ilişkileri
artırma yeteneğine sahip araç, teknoloji ve prosedürlerden yararlanılır. Nitekim, bu nedenden dolayı
CRM sadece teknik bir konu, yazılım ya da donanım değil stratejik bir işletme konusudur (Gray ve Byun,
2001).
CRM’e yönelik olarak yapılan tüm bu tanımlardan yararlanmanın en iyi yolu, ortak özellikerini
belirlemekten geçecektir. Dolayısıyla CRM tanımlarındaki ortak özellikler, işin doğasının ne olduğunu en
iyi şekilde özetlemektedir. Bu ortak özellikleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

 • CRM, uzun ve sürdürülebilir bir ilişkiyi tanımlar.

• CRM, müşteri odaklı bir felsefe ve stratejidir.

• CRM’de aslolan şey, satış odaklılıktan çok ilişki odaklılıktır.

• CRM’de nihai hedef müşterileri sadık bir konuma getirmektir.

• CRM’de müşteriler değerlerinde gore sınıflandırılır.

• CRM stratejisine gore her bir müşterinin işletmeye yarattığı değer aynı değildir.
• CRM’e veri tabanı ve veri madenciliği gibi uygulamalardan yaygın biçimde yararlanılır.

• CRM online teknolojiler aracılığı ile operasyonel kolaylık sağlar.

• CRM yönetsel, işlemlel ve operasyonel alanların ortak kesişim alını işaret eder.

• CRM’de müşteri değerinin belirlenmesi esastır.

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNİN AMAÇLARI

Müşteri ilişkileri yönetimi ile ilgili farklı yazarlar tarafından farklı pek çok amaç ortaya konmuştur. Bu
amaçların ortak olanları değerlendirildiğinde belli başlı şu amaçların ortaya çıktığı görülmektedir
(Johansson ve Sparredal, 2005). Bu amaçlar ve sahip oldukları özelliklere ilişkin açıklamalar aşağıda
verilmiştir.

Satış Oranlarını ve Müşteri Kârlılığını Artırmak

Her tür pazarlama yaklaşım ve stratejisinin nihai hedeflerinden biri, satışları ve nihayetinde kârlılığı
artırmaktır. Müşteri ilişkileri yönetimini bir yönetim felsefesi ya da stratejisi olarak uygulamayı düşünen
şirketler de nihayetinde bundan bir kâr sağlamak ister. Kârlılığın sağlanabilmesi tabii ki satış düzeyleri ile
yakından ilişkilidir. Satışlara özellikle de kâr sağlayan satışlara odaklanmak kârlılığa daha çok katkı
sağlayacaktır. Yapılan her satışın kârlılık üzerindeki katkısı aynı olmamaktadır. Müşterileri değerlerine
göre sınıflandırıp, işletmeye en fazla katma değer sağlayacaklar üzerine odaklanmak, sürdürülebilir
kârlılık konusunda daha somut yararlar sunacaktır.

Müşteri Tatminini Geliştirmek

Günümüz modern pazarlama anlayışının merkezinde müşteri bulunmaktadır. Bu bakımdan işlem bazlı
yaklaşım yerine, tatmin bazlı bir yaklaşım üzerinde odaklanmak daha yararlı sonuçlar verecektir. Tatmin
olmayan bir müşterinin gelecekteki satın almalarının aksayabileceği unutulmamalıdır. Dahası, tatminsiz
müşterinin olumsuz ağızdan ağıza iletişim aracılığı ile şirkete verebileceği zararların da göz önünde
bulundurulması gerekir. Tatmin olan bir müşterinin işletmeye yeni müşteriler kazandıracağı
unutulmamalıdır. Bu bakımdan müşteri ilişkileri yönetiminin temel amaçlarından biri müşterinin istek ve
ihtiyaçlarının tatmin edilmesidir. Tatmin olan müşteriler, gelecekte işletmeye sadık müşteriler haline
gelecektir. Sadık müşteriler de düşük maliyetle elde edilmiş kârlılık anlamı taşıyacaktır. Yani sadık bir
müşteriyi elde tutmak çoğu zaman yeni bir müşteriyi kazanmaktan daha önemlidir. Zira işletmeye
yarattığı katma değer yeni bir müşteriden yüksek olacaktır.

Satış, Pazarlama ve Yönetim Maliyetlerini Düşürmek

Müşteri ilişkileri yönetiminin temel amaçlarından biri maliyet tasarrufu sağlamaktır. Diğer bir ifade ile
yönetim, satış ve pazarlama ile ilgili olabilecek tüm maliyetlerin düşürülmesine sağlamaktır. Maliyetleri
düşürmek, karlılık düzeylerinin de artışı anlamına gelmektedir. Maliyetlerin düşürülmesi sadık
müşterilerin oluşturulması ile ilgilidir. İşletmenin sadık birer müşterisi haline getirilen müşteriler için
yapılacak işlem bazlı harcamalarda düşüşler kaydedilecektir. Var olan ve sadık bir müşterinin korunması,
yeni bir müşterinin kazanılmasından daha düşük maliyetlidir. Aynı mantıktan hareketle, sadık bir
10

müşterinin kaybedilmesinin kârlılık üzerinde yaratacağı olumsuz etki, yeni bir müşterinin
kaybedilmesinin yaratacağından yüksek olacaktır. Dolayısıyla, tıpkı kârlılık konusunda olduğu gibi,
maliyet konusunda da sadık müşteriler işletmeye bu anlamda büyük avantajlar yaratmaktadır.
Profesyonelleşmiş hizmet anlayışında ortaya çıkacak maliyetlerde tasarruflar sağlanabilir. Bu bakımdan
pazarlama, satış ve yönetim süreçlerinin optimizasyonu sonuçta maliyet tasarrufu sağlayacaktır.

Müşteri Tutma ve Müşteri Bağlılığını Artırmak

Müşteriyi işletmede ya da elde tutma ile bağlılığını artırmanın en önemli yolu, müşteri ilişkileri yönetimi
uygulamasından geçer. CRM uygulamaları müşterinin elde tutulması ile ilgili son derece işlevsel bir
özellik taşır. Elde tutulan müşteriler de bir sonraki aşamada sadık neferler haline gelir. Sadık müşteriler
de işletmenin misyoner tanıtıcıları gibi davranışlarda bulunabilmektedir. Memnuniyetlerini çevrelerine
aktarmaktan ve işletmeye herhangi bir çıkar gözetmeksizin yeni kişileri kazandırmaktan geri kalmazlar.
Bir strateji ve yönetim felsefesi olarak müşteri ilişkileri yönetiminin temel bir hedefi, kazanılan yeni
müşterilerin elde tutulması ve işletmeye bağlı hale getirilmesidir. Müşterilerle kurulacak birebir iletişim
bağlılıklarını artırabilen bir nitelik taşır. Zaten CRM’in en bariz amaçlarından biri bağlılık olarak ortaya
çıkmaktadır.

Müşteri Değeri Yaratmak

Müşteri ilişkileri yönetiminin en temel amaçlarından biri, müşteriye değer yaratmaktır. Bu değer fiziksel,
psikolojik, deneyimsel ya da sosyal olabilmektedir. Günümüzde ürün ve hizmetlerin birbirlerine çok
benzedikleri gerçeği hesaba katıldığında, farklılaşma yapmanın en temel yolu müşteriye değer
yaratmaktır. Müşteriye yaratılacak değer, çoğu durumda deneyimsel bir fayda yaratmaktan geçer. Bir
giyim mağazası ya da bir eczane aynı şekilde müşterisi ile kuracağı yakın ilişki ve birebir pazarlama
sayesinde yeni bir değer yaratacaktır. Müşteri ilgili mağaza ya da eczaneden ürün satın almaktan ziyade,
kendisi için yaratılan değeri almaya gidecektir. Dolayısıyla müşteri ilişkileri yönetimi bu anlamda değer
yaratmayı kendisine görev edinir. Zira şirketleri günümüzde ayakta tutan en önemli stratejik
yaklaşımlardan biri müşteriye yeni değer yaratmaktır. CRM’in değer konusundaki diğer bir yaklaşımı ise
müşterilerin değerlerine göre sınıflandırılması ve yaklaşım tarzlarının buna göre belirlenmesidir. Veri
tabanları ve yapılan işlemler çerçevesinde her bir müşterinin işletme için taşıdığı anlam belirlenmeye
çalışılır. Bu da değer derecelendirmesinden başka bir şey değildir. İşletmenin kârlılığı üzerinde büyük
katkılar sağlayan müşteriler üzerinde daha fazla durmak gerekmektedir. Zira bu değere sahip müşterilerin
kaybedilmesinin yaratacağı etki, yeni bir müşterininkinden oldukça fazla olacaktır. Daha uzun vadeli
yaklaşımda ise, müşterinin yaşam boyu değeri hesaplanmaktadır. Birtakım parametreler dikkate alınarak
yapılan hesaplama sonucunda, bir insanın şirkete müşteri olduğu yaşamı boyunca yaratacağı katma değer
hesaplanır ve buna göre bir kategorizasyona gidilir.

Müşteri Hizmetini Geliştirmek

Müşterilere satış anında ve satıştan sonra tutarlı bir hizmet anlayışı sunmak, sadakat durumunu
artırmaktadır. Günümüzde pek çok ürün ve hizmetin satın alınmasında belirleyici olan konulardan biri
hizmet düzeyleri ile ilgilidir. Pek çok işletme kaliteli ürün ve hizmet satmasına karşın, satış sonrasındaki
kayıtsız davranışlarından dolayı pek çok müşteri kaybeder. Dolayısıyla, müşteri ilişkileri yönetiminde
farklılık yaratmanın en temel göstergelerinden biri sağlanan hizmetlerle ilgili olacaktır. Müşterinin
kendisini özel hissetmesi ve yukarıda da ifade edildiği gibi değer sunulduğunun farkına varmasının temel
göstergesi, sunular hizmetlerdir. Müşterinin sorunlarını çözmede ya da sadakat duygusunu artırmada
müşteri hizmetleri eşsiz fırsatlar sunar. Her tür kolaylaştırıcı prosedür ve işlemler bu kapsamda
değerlendirilebilir. Her tür işletme, müşteri hizmetini geliştirme konusunda birtakım yenilikler yapabilir.
Tüketicinin çaba ve zamanının değerli olduğu bilincinden hareketle gerçekleştirilecek her tür
kolaylaştırıcı sunumlar müşteri hizmeti kapsamında değerlendirilir.

11

Müşteri Etkileşimi Sağlamak
Müşteri ilişkileri yönetiminin en önemli anahtarlarından biri müşterilerle sağlanan etkileşimlerdir. Her bir
müşteri ile kurulacak etkileşimin düzeyi belirlenmelidir. Müşteriye erişimde kullanılacak bu tür
etkileşimler değer yaratmada fark katacaktır. Bu bakımdan, geleneksel ve online tüm kanalların
kullanılması yararlı olacaktır. Etkileşimde dikkat edilmesi gereken diğer önemli bir konu bunun
düzeyinin belirlenmesidir. Şöyle ki bazı müşteriler yüksek bir etkileşimi, gereksiz ve bıktırıcı olarak
görebilir. Bu nedenle, etkileşim düzeyi belirlenirken, hareket noktasını müşterinin özellikleri
oluşturmalıdır. Çoğu durumda müşteriler, firmaların kendilerine karşı kayıtsız kaldığından şikâyetçi olur.
Müşterilerle kurulacak birebir etkileşimler, müşteriyi özel hissettirecektir.

Müşteri Bilgisi Elde Etmek

Müşteri ilişkileri yönetiminde kullanılan yazılımların işletmelere sağladığı en önemli yararlardan biri,
müşterilerle ilgili kapsamlı bilgilerin elde edilmesini sağlamaktır. Veri tabanlarına kaydedilen
müşterilerin arzulanan her tür özelliklerine ilişkin bilgilerin buralardan çekilip alınması olasıdır. Daha
sonraki dönemlerde müşterilerle kurulacak etkileşimler ve işlemlerde bu tür bilgilerden yararlanılabilir.
Müşteriler hakkında elde edilecek bilginin düzeyi işletmeden işletmeye göre farklılık gösterir. Hangi tür
bilgilerin gerekli ya da gereksiz olduğu konusu, etkileşim ya da işlem yapmak isteyen işletmenin
verebileceği bir karardır. Söz gelimi bazı durumlarda müşteri ile ilgili özel bilgiler satın alma kararı
üzerinde büyük bir etki sağlayabilmektedir. Örneğin, bir müşterinin nereli olduğu, çocuklarının isimleri,
köpek sahiplik durumu ve tuttuğu takım gibi özel konular, ürün satışı üzerinde büyük etki
yaratabilmektedir. Bir müşteri için durum böyle iken, diğer bir ürünün satışında bu bilgilerin hiç birine
ihtiyaç duyulmayabilir. Dolayısıyla CRM’in temel amaçlarından biri, müşterilerle ilgili bilgilerin elde
edilmesini sağlamaktır. Bu bilgiler ileride sunulacak diğer ürünlere de zemin oluşturacaktır. Müşteri
bilgisi ile ilgili veri tabanının daha gelişmişi veri madenciliğidir. Veri madenciliğindeki bilgiler, veri
tabanındaki gibi statik yani durağan değildir. Veri madenciliğinde bazı değişkenler arasında ortaya çıkan
anlamlı ilişkiler işletmenin faaliyetlerine yön verebilmektedir.

Ürün ve Hizmetleri Kişiselleştirmek

Günümüz tüketicisi, kendisini farklı görmek istemektedir. O bakımdan tüketiciyi özel hissettirecek
uygulamalardan yararlanmak gerekir. Kişiselleştirme hem mali yönden tasarruf sağlarken, hem de
hedefin doğru biçimde vurulmasına vesile olur. Şöyle ki, ilgili-ilgisiz tüm hedef müşteri gruplarına
yönelik olarak yürütülen kampanyaların ger dönüşü tartışma konusudur. Bu konudaki ikinci önemli bir
nokta ise gereksiz kişilere ulaşmadan kaynaklanan maliyetlerdir. İnternet ve mobil teknolojilerin
günümüzde sunduğu olanaklar kişiselleştirmeyi daha olanaklı bir hale getirmiştir. Yukarıda sözü edilen
veri tabanları da kişiselleştirme için temel oluşturur. Örneğin, Amazon.com’dan “spor pazarlaması”
konusunda kitap satın alan bir müşteriye, bu konu ile ilgili yeni çıkan kaynaklarla ilgili mesajların
gönderilmesi etkili olabilmektedir. Müşteriye ilgi alanına girmeyen bir mesaj göndermenin etkisi tartışma
konusudur. Bunun yerine kişinin özel ilgi alanlarına ve özelliklerine uygun mesajların gönderilmesi daha
etkili olabilmektedir. Online ve mobil araçlarla gönderilen genel mesajlar yerine kişiselleştirilmiş
mesajların iletilmesi daha etkili olabilmektedir. Örneğin, otomobili bulunan müşteriye ilgili bankanın
vergi ödeme ile ilgili bilgi mesajı göndermesi, e-bankacılık konusunda işlem yapmayı teşvik edici
olabilmektedir. İsmi ve özelliği bilinen bir müşteriye özgü hazırlanmış mesajların etkisi, genel
mesajlardan daha yüksek olacaktır.

Müşteri ilişkileri yönetiminin amaçları nelerdir?

12

KURUM PERSPEKTİFİNDEN MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
Kurum perspektifinden CRM temelde kazanç sağlayan müşteriler için olumlu bir deneyim yaratmakla
ilgilidir. Değerli olarak addedilen müşterilere odaklanma bir takım avantajlar yaratır. Müşteri profili
yaratmak, zaman temelinde müşteri aktivitelerini izlemek ya da hangi müşterinin karlı hangisinin kar
sağlamayan müşteri olduğunu bulmak için müşteri ilişkileri yönetiminden yararlanılır. Müşteri değerinin
küresel bazda artan düzeyi, artan değerin marjinal maliyetine ve kârlı müşterilerin karsız müşterilere
oranına (rasyo) bağlı olarak şirket kaynaklarında maliyet artışına neden olabilir. Eğer çoğu müşteri kâr
sağlıyorsa, bu müşterilerin her biri için harcanan marjinal maliyet önemli olmayabilir (Bergeron, 2002).

Şekil 1.3: Müşteri İle Temas Kurma Noktaları

Kaynak: Bergeron, 2002, s. 27’den uyarlanmıştır.

Günümüzde şirketler müşteri gruplarının şirket kârlılıkları üzerinde etkisini fark etmeye başlamıştır.
Buna göre müşterilerin azınlık bir grubunun kârlılık üzerinde büyük bir etkiye sahip olduğu ortaya
çıkmıştır. O halde kârlı müşterilere odaklanmak yarar getirir. Bu bakımdan günümüzde müşterilerin
yaşam boyu değerlerine bağlı olarak, en değerli müşteriler elde tutulmaya ve payları arttırılmaya çalışılır
(Kırım, 2004). Eğer kârın % 80’i en iyi % 20’lik müşteri grubundan sağlanıyorsa, o halde bu değerli
olarak ifade edilen % 20’lik müşteri grubu, kurumun başarısı için kritik öneme sahiptir. Pazarlama
literatüründe bu durum kârlılığın “80/20 kuralı” olarak adlandırılır (Zeithaml ve Bitner, 2003) Bu
piramidin en üst kısmında yer alan müşterilerin oranı % 20 iken, kârın % 80’ini sağlar. Diğer müşteriler
ise çoğunlukta (%80) olmasına rağmen, kârın ancak % 20’sini sağlar. Yoğun ya da sık olarak alım
yapanlar, büyük şirketleri temsil eden ve zengin kaynaklara sahip yatırımcılar, bir yılda daha düşük
miktar ya da oranda ticari işlem yapan alıcılarla karşılaştırıldığında daha büyük miktarda komisyon,
iskonto ve ayrıcalıklara sahiptir.
İşletmeye kazanç sağlayan müşterilerin değeri, katlanılan marjinal maliyetin değerinden daha yüksek
ise, bu maliyete katlanmak işletmenin kârlılığına olumlu katkı sağlayabilir. Diğer bir ifade ile, katlanılan
işlem maliyeti kazançlı müşterilerin işletmeye değer katacağını garanti ediyorsa bu maliyete katlanmak
13

problem olmaz (Bergeron, 2002). Müşterinin kârlılık düzeyi yüksek ise, ihtiyaç duyulan kaynak azalır,
tersi durumunda, yani müşteri kârlılık yüzdesi düşük ise gereksinim duyulan kaynak artar.
Müşteriye odaklanma, temas kurma noktalarını ele almayı gerektirir. Kapsamlı ya da 360 derecelik
müşteri bakış açısı şirketin temas kurma noktalarının her birinden toplanır. Müşteri temas noktaları
müşteri ile ilişki kurmanın yanı sıra bilginin toplanması ve yönetimine dayanır. Günümüzde bilgisayar
teknolojisinde yaşanan gelişmeler veri tabanı, veri ambarı ve veri madenciliği gibi konuları ortaya
çıkarmış ve bu sayede yaş, ürün üreticisi, orijinal satın alma tarihi ve müşteri desteği sağlayacak sınırsız
sayıda bilginin elde edilmesini sağlamakla kalmaz, verilere çoklu çaprazlama testleri sayesinde yeni
veriler de türetilebilir. Temas noktaları sayesinde elde edilen bilginin süreçlenmesi, çok fazla sayıda
müşteri olduğu için karmaşıktır. Ancak, bilgisayar teknolojileri ve CRM sonucu ortaya çıkan teknolojiler
sayesinde bu ve çok daha ileri düzeydeki işlemler kolaylaşmıştır (Argan, 2006).
Temas noktaları (Şekil 1.3) sayesinde iletişim kurularak sağlanan tatmin, bağlılık ve değer duygusu
ile kapsamlı müşteri bilgisi amaçlanır. Bu bakımdan müşteri ilişkileri ile ilgili bilinmesi gereken ilk ve en
önemli şey, müşterilerin şu anda ya da gelecekte işletmeye gelir yaratma potansiyelinin ne olduğunun
saptanmasıdır. Eğer bir müşteri ilişki süresince işletmeye kazanç getiremiyor, kayıplara neden oluyor ve
getirmeye devam edeceği öngörülmüyorsa, işletme daha fazla müşteri bilgisine ihtiyaç duymayacaktır.
Tersi durumunda eğer müşteri işletmeye kazanç sağlıyorsa ya da orta gelecekte işletmeye kazanç sağlama
ihtimali var ise, müşteri ile ilgili beş tür bilginin toplanması gerekir. Bunlar; müşteri istek ve ihtiyaçları,
müşteri satın alma eğrisi, müşteri etkileşim fırsatları, müşteri profili ve müşteri yaşam eğrisidir
(Bergeron, 2002).

CRM ile ilgilenen işletmelerin müşteriler hakkında toplaması gereken

bilgiler nelerdir ve aralarında ne tür farklılıklar vardır?

Müşteri İstek ve İhtiyaçları

Müşteri ilişkileri yönetimi perspektifi ile tüm müşterilerin tatmin edilmek üzere istek ve ihtiyaçları
bulunmaktadır. Müşterilerin gerçek istek ve ihtiyaçlarının tespit edilmesi başarılı CRM için çok büyük
önem taşır. Aksi takdirde başlangıçta yanlış yola sapılabilir.
Müşterilerin istek ve ihtiyaçları çağdaş pazarlama anlayışının temelini oluşturur. Günümüz rekabet
ortamında homojen pazar bölümlerine ayrılan müşterilerin bile farklı istek ve ihtiyaçları ortaya çıkmış ve
bunun neticesinde kişiye özel ürünlerin ya da hizmetlerin talep edilir olduğu görülmektedir. Süreç
sonunda günümüzde kişiselleştirilmiş ya da birebir pazarlama kavramı ön plana çıkmıştır.
Kişiselleştirilmiş ya da birebir pazarlama istek ve ihtiyaçlara göre her bir müşteriye farklı opsiyonların
sunulmasını ifade eden yaklaşımı ortaya koyar. Kişiselleştirilen ürün ya da hizmetlere ekstra ücret
ödemeye istekli müşteri tipinin ortaya çıkması CRM kavramını daha da ön plana çıkarmış gibi
görünmektedir.

Müşteri Satın Alma Eğrisi

Bir müşterinin değerini ele almada kriter olan unsurlardan biri müşteri satın alma eğrisidir. Bu eğri, bir
müşterinin ürün ve hizmeti tekrar satın alma zamanlarını analiz eder. Satın almanın doğası, ek satın alma
olasılığı ve sıklığı hem müşteriye hem de ürüne bağlıdır. Satın alma eğrisindeki durum analizi, kurulacak
ilişkinin düzeyini belirler.

Müşteri Etkileşim Fırsatları

Tekrarlanmış satın almayı ve müşteri bağlılığını sağlamak için, tüm müşteri etkileşimlerinin fayda ve
maliyet analizlerinin yapılması gerekir. Bu bakımdan, belli müşteri tipleri diğer müşterilere oranla farklı
temas puanlarına sahip olur. Her müşteri tipinin yoğun kullandığı temas noktaları vardır. Her bir
müşterinin sık kullandığı temas noktalarına dayalı olarak hareket etmek, müşteri ve işletme bakımından
en uygun yararı sağlar.
14

Müşteri Profili
İşletme çok etkili olarak müşteri destek kaynaklarını tahsis etmek için, müşterilerle ilgili olabilecek olası
pek çok bilgiyi öğrenmek ister. Müşteri profili isim, adres, ilişki bilgisi ve ürün ya da hizmet satın alma
geçmişi gibi demografik bilgilerle sınırlı olabilir. Müşteri profili ile ilgili detaylı bilginin düzeyi, belli
amaçlar için yeterli olabilir. Satın alınacak ürünün niteliği gereği ihtiyaç duyulacak bilgi düzeyi eğitim
durumu, aile ya da medeni durum, hobiler, özel ilgi alanları, meslek, özel organizasyonlara üyelik, yaşam
biçimi ve boş zaman alışkanlıkları gibi bilgileri kapsayabilir. Profil bilgileri endüstriye özgü olabilir.
Bilgisayar programcıları için hizmet ve imkanlar sunan bir yazılım şirketi, programcının uzmanlık alanı,
programlama dilleri, donanım platformu, işletim sistemleri ve düzenli kullanılan diğer yazılım ürünlerini
bilmek isteyecektir. Bu bilgiler, programcıya hangi programın uygun olacağı konusunda detaylı bilgiler
verir. Benzer şekilde, bir sigorta şirketi de tüketicinin mevcut gelirine, öz kaynaklarına, gayri
menkullerine ve alacağı sağlık sigortasına özgü hastalık, aile öyküsü, yaş, tıbbi analiz raporları gibi
bilgilere ihtiyaç duyabilir.

Müşteri Yaşam Eğrisi

İşletmenin toplaması gereken beşinci ve son bilgi grubu ise müşteri yaşam eğrisidir. Pek çok bakımdan
müşteri yaşam eğrisi ürün yaşam eğrisine benzerlik gösterir. Ürün yaşam eğrisi ürünün ortaya çıkışından,
gelişme, olgunluk ve gerileme dönemlerinde izlediği aşamaları ifade eder. Müşteri yaşam eğrisini doğru
tahmin ederek, müşteri ile ilişki düzeylerini belirlemek, genişletmek ve en uygun ürün ve hizmetlerin
sunumu sağlamak kolaylaşacaktır. Örneğin, müşteri yaşam eğrisini inceleyen bir finansal kurum,
müşterisine 25 yaşında otomobil kredisi, 30 yaşında hayat sigortası, 35 yaşında morgage (ipotekli gayri
menkul) ve 55’inde ise emeklilik fonları hakkında bilgi sunabilir.

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNİN STRATEJİK ORTAKLIK

KONULARI
Müşteri ilişkileri yönetiminin başarısı diğer bölümler ya da alanlarla kurulacak stratejik ortaklığa bağlıdır.
CRM’i satış departmanı ya da salt işletmenin teknolojik altyapısı gereği bilgisayar programcılarına aitmiş
gibi düşünmek başarısızlığı getirir. CRM’i bir yazılım programı olarak düşünen şirketler başarısız
olmaktadır. Bu yönetim anlayışı, CRM’i yazılım programı ya da sadece bir departmanın yürütmesi
gereken faaliyet olarak görmeyi reddeder. Bu çerçeveden bakıldığında CRM’de göz önünde
bulundurulması gereken stratejik ortaklık konuları şunlardır (Bergeron, 2002):

Müşteri ilişkileri yönetiminin stratejik ortaklık kuracağı konu ya da

bölümler nelerdir?

İstihbarat
Gelebilecek rekabetle ilişkili olarak bilgi, araştırma sonuçları, pazar analizi ve trendlerin sağlanmasını
ifade eder. Bilgi akışının sağlanması için istihbarat çalışmalarının sistematik biçimde yürütülmesi gerekir.
İşletme istihbaratı belli bir fiyattan işletmenin sunması gereken hizmet düzeylerini etkileyen müşteri
beklentilerini tahmin etmede özellikle önem taşır. İşletme içine taşınacak veriler için istihbarat konuları
tespit edilir ve o konularda gerekli tüm veriler işletmeye aktarılır. Müşteri ile ilgili istihbarat konusunda
altı farklı kategori bulunmaktadır. Bu kategoriler (Greenberg, 2001):
• Müşteri bilgisinin toplanması

• Müşteri bilgisinin stoklanması

• Müşteri verilerinin süreçlenmesi
• Müşteri bilgisine erişim

15

 • Müşteri verilerini organize etme
• Müşteri verilerinin analizi ve modellenmesi

Pazarlama
Kalite, destek ve değer bakımından müşteri beklentilerinin yönetilmesinde önemli bir role sahiptir. Dışa
açılan pencere görüntüsündeki pazarlama bölümünün müşterinin istek ve ihtiyaçlarına uygun ürünler
geliştirilmesindeki rolü önemini daha da artırır. Ürün geliştirilmesinden reklam kampanyalarına kadar çok
detaylı bir dizi işlemi bünyesinde barındıran pazarlamanın CRM’e bakış açısı, uygulama konusunda
ortaya çıkan eksiklikleri gidermede önemli bir rol oynar.

Satış
Müşteri ilişkileri yönetiminin ilgili olabileceği en önemli alanlardan biri de satıştır. Çoğu zaman CRM
sadece satış bölümünün bir işlevi olarak düşünülür ki bu düşünce tam olarak doğru değildir. Zira, başarı
için stratejik ortaklık sağlanabilecek tüm grupların yönetime katılması gerekir. Mevcut müşteriler ile
ilişki kurmada ve satışları geliştirmede eğitimli satış departmanın işlevi son derece büyüktür. Müşteri
ilişkileri yönetimi felsefesinden hareketle en değerli olan müşteriler üzerinde ilişki bakımından daha fazla
durma, karlılığa da katkı sağlayacaktır.

Hizmet
Müşteri hizmetinin araştırılması pek çok şirket için maliyet düşürücü etkiye sahiptir. Şirkette çalışan
hizmet temsilcilerinin tutumu farklı olabilir. Ürünü gerçekten görüp kullanmış, şirket içindeki kişiler ile
etkileşim halinde olan ve şirket ile bir şekilde ortaklık algısı içinde olan satış temsilcisi, müşterinin
problemini çözmek ve anlamak için çoğunlukla daha fazla çaba içine girer. Müşteri beklentilerini
belirlemek, sunulacak müşteri hizmetinin boyutlarını belirler. Bu bakımdan hizmet kalitesi konusu
gündeme gelir ki, müşteri ilişkileri yönetiminde sunulacak hizmeti etkileyebilecek önemli bir konu olarak
yer alır. İleride ayrı bir unite olarak üzerinde durulacak hizmet düzeyleri, müşterilerin tatmini üzerinde
etken bir madde olarak işlev görür. Günümüz üretim koşullarında farkılaşma yapmanın en kolay yolu
hizmetler konusunda ortaya çıkmaktadır. Müşterinin içtiği bir fincan kahveyi güzelleştiren şey, yaratılan
ortam ve ambiyanstır. Ortam ve ambiyans aracılığı ile tüketiciye bir deneyim yaşatılmış olur. Yoksa
içilen kahve pek çok perakendecide benzer özellikler taşıyabilmektedir.

Teknoloji
Günümüzde teknoloji alanında ve özellikle de internet teknolojisinde yaşanan gelişmeler CRM
uygulamalarını büyük oranda etkilemektedir. Bu etki müşteriler ile kurulabilecek iletişimi kolaylaştırıcı
ve maliyetini düşürücü bir özelliğe de sahiptir. Günümüzde daha iyi CRM desteği için işbirlikçi bir çevre
yaratmada pek çok yazılım ve donanım imkânları sunan şirketler ortaya çıkmıştır.

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ TEKNOLOJİLERİ VE

YAZILIMLARI
CRM Teknolojileri
Çoğu modern perakendeci, teknolojik araçlardan yararlanmaksızın ticaret yapamaz duruma gelmiştir.
Teknolojik kolaylıklar sayesinde ön ve arka ofis süreçleri otomatikleşmiştir. Elektronik satış terminalleri
noktası (EPOS) işlem süreçlerini kolaylaştırmaktadır. Her ne kadar teknolojik engellerin üstesinden
gelinebilmesine rağmen, veri madenciliği teknikleri ve diğer CRM girişimleri, pek çok perakendeci
tarafından etkin kullanılmıyor gibi görünmektedir (Kenyon ve Vakola, 2003). Bu bakımdan, CRM
kavramının gelişim hareketini belirleyen teknolojik gelişmeler olmuştur. CRM teknolojileri aşağıdaki
işlevleri kapsar:

16

 Analiz: Özel müşteri desteğine dayalı olarak, müşteri davranışını tahmin etme ve karar vermede çağrı
merkezleri (call centers) ve müşteri bilgilerini incelemek çağrı merkezi yöneticilerince gerçekleştirilir.
İçsel CRM operasyonları; yatırım getirisi (Return on Investment : ROI), hizmet temsilcisi devir oranı ve
tahmini iş yükünü kapsar. Dışsal ya da müşteriye odaklı analiz bazı müşteri tatmin ölçümlerini kapsar.
Otomatik Çağrı Dağıtma (Automatic Call Distribution: ACD): Otomatik çağrı dağıtma, otomatik
yanıtlama ve özelliklerine dayalı olarak çağrıların yönlendirilmesini ve her bir temsilcinin kuyruğundaki
müşterinin sayısını ifade eder.
Arka Uç Entegrasyon (Back-End Integration): Gerçek zaman, telefon, e-posta, kablosuz teknoloji
ve doğrudan müşteri ilişkileri ile oluşan ve çeşitli temas noktalarından elde edilen devamlı müşteri
iletişimleri ve çeşitli bilgisayar sistemleri arasında elde edilen veriler, sorunsuz bir müşteri kaydının
yaratılmasına olanak sağlar. Arka uç kavramı şirketin bilgisayar merkezinde olan yazılım ve donanımı
kapsayan operasyonlarla bağlantılıdır. Bilgiler arkada yer alan bilgi merkezlerinden sağlandığı için arka
uç olarak isimlendirilmiştir. Ön uç entegrasyon ise, müşteri temsilcinin masaüstü bilgisayarından
sağlanan bilgileri kapsar.
Bilgisayar-Telefon Entegrasyonu (Computer-Telephony Integration: CTI): Bilgisayar-telefon
entegrasyonu, özel bir müşteri temsilcisine yönlenen, aynı müşteriden e-posta ve telefon verilerine izin
veren ses ve bilgisayar verilerinin tam zaman entegrasyonunu ifade eder. Bu özellik iletişim aracına
bakılmaksızın, hizmetin devamlılığını sağlayan entegrasyonu olup, değişimli olarak e-posta ve ses
kullanan müşteriler ile ilişki kurulduğu zaman yararlı olur. Bilgisayar-telefon entegrasyonu, müşterinin
web aracılığı ile sipariş vermesini, daha sonra siparişini kontrol etmesi ve değiştirmesini kontrol etmesine
imkân verir.
Veri Kümeleme: Kümeleme, hızlı giriş ve analizi sağlamak için farklı kaynaklardan elde edilen
verileri bir yere hareket ettirmektir.
Veri Toplama: Telefon, e-posta ve müşteri temsilcisi gibi çeşitli temas noktalarından veri elde etme
süreci, veri kümelemedeki ilk adımdır. Veri toplama ile ilgili olabilecek önemli bir konu, toplanan
verilerin belirli zaman periyotlarına göre güncellenmesidir.
İnsan Kaynakları: Çeşitli insan kaynakları fonksiyonları, müşteri temsilcisi programlama, eğitim ve
teşvik için sınıflandırmayı kapsayan bilgisayar işlemlerinden yarar sağlayabilir. Bununla birlikte müşteri
temsilcileri, potansiyel etkin işgörenleri belirleyebilen insan kaynakları uzmanlarınca seçilir. İdeal
müşteri temsilcisi, hizmet odaklı, stresli ortamda bile müşteriye karşı anlayışlı, yaratıcı ve takım çalışması
içinde çalışabilecek kişidir.
Etkileşimli Ses Cevaplama (Interactive Voice Response: IVR): Etkileşimli ses cevaplama, sesli
mesajlar ya da telefon tuşlarına bağlı olarak bilgisayar sistem sürücülü bir telefon altyapısıdır.
Lokalizasyon: CRM literatüründe lokalizasyon, özellikle farklı ülkelerdeki müşteriler için dil
kurallarına uygunluğu kullanır. Bilgisayarlar uygun dil yeteneklerine sahip müşteri temsilcilerine telefon
aramalarını yönlendirmede ve arama orijinini belirlemede yardımcı olur.
Kaydetme ve İzleme: Dakika dakika müşterilerin değer durumlarına göre yatırım getirisi ve diğer
içsel analizlere imkan tanır. Bu bilgiler temsilcilerin her bakımdan incelenmesinde, hizmet içi eğitimlerde
bilginin doğrulanmasında ve şirket politikalarına bağlılığın tespit edilmesinde kullanılır.
Ölçüm: Bilgisayarlar, müşteri hizmet performansının basit bir biçimde sınıflandırılmasını ve
otomasyonunu sağlar. Belli başlı ölçüm yöntemleri; müşteri temsilcisinin müşteriye ayırdığı gerçek
zaman, müşterinin bekleme zamanı, görüşmeyi bitirme zamanı ve başka müşteriye geçiş zamanı
belirleme gibi konuları kapsar.
Kişiselleştirme: Ürün ve hizmetin müşterinin özelliklerine göre sunulmasını ifade eder. Müşteri
tatmini ve bağlılığının yaratılması, kişiyi özel kılma izlenimi gibi nedenlerle ürün ve hizmetler her bir
müşteriye göre uygunlaştırılır.
Raporlama: Uygulama sonucu stoklanan verilerden raporlar üretilmesini ifade eder. Veri tabanındaki
çok büyük miktardaki verilerden müşterilerin özel durumuna göre rapor düzenleme, bilgisayar olanakları
17

ile mümkündür. İlgili raporlar müşteri şikayet listesini, müşteri temsilcisinin yanıtlama durumunu,
ortalama konuşma zamanını ve bazı hizmet düzeylerinin ölçümünü kapsar.
Çözümleme: Özellikle problem devam ederken, müşteri ile ilgili yaşanan problemler bilgisayar
teknolojileri sayesinde basit olarak çözümlenebilir. Çözümlemeyi kolaylaştırmak için geliştirilmiş
bilgisayar donanım ve yazılımları bulunmaktadır. Bu teknolojiler aracılığı ile müşteriler çözümün birer
ortağı haline getirilir ve çözüm sürecinde teknoloji sayesinde müşteri de katılmış olur. Sözgelimi, ücretsiz
telefon hatları (800 ya da 444’lü hatlar) ve elektronik bankacılık sayesinde müşteriler de hizmetin icra
edilmesinde aktif hale getirilir. Bu sayede işlem maliyetlerinden ve zamandan büyük tasarruflar sağlanır.
Eğitim: Müşteri temsilcileri, zaman, maliyet ve görev pozisyonu gibi nedenlerle çoğu zaman şirket
çalışanları ile kıyaslandığında en az eğitimli grup olma eğilimine sahiptir. Bununla birlikte, müşteri
temsilcilerini bilgisayar odaklı CRM’i nasıl kullanacakları konusunda eğitmek, günümüzde bilgisayar
destekli eğitim sayesinde kolaylaşmıştır. Ayrıca, destek personeli de veri arşivlemenin ne zaman ve nasıl
yapıldığını ortaya koyan CRM yazılımı ve donanımı ile ilgili bilgileri bilgisayar destekli eğitimle alabilir.
Kullanıcıyı Onaylama: Bilgisayar destekli araçlar, müşteri temsilcilerinin işlerinde gerekli olan
müşteri ve şirkete ait bilgileri elde etmelerine imkan tanırken, aynı zamanda doğabilecek olası tehlikeleri
de şifreleme ve kullanıcı kodları sayesinde önlemeye çalışır. Kullanıcı adı ve giriş şifresi kombinasyonu
sayesinde kişilerin sisteme girişleri güvence altına alınmış olur. Çoğu internet sitesi bu uygulamayı
şirketlerin kullanımına sunarak, kurumun belirli hizmetinden yararlanmak için müşterilere ücretsiz
kullanıcı kodu ve şifre tahsis eder. Bu şekilde doldurulan formlar sayesinde kullanıcıya ait birtakım
bilgilere de ulaşılmış olur.
İşgücü Yönetimi: Bilgisayar destekli araçlar, satış temsilcisinin zaman etkinliği, müşteri bekletme
zamanlarını azaltma, tahmin ve çağrı merkezlerinin aktivitelerini programlamaya yardımcı olur. Hangi
görevlerin bilgisayarca inceleneceğine karar verdikten sonra, CRM’in bilgisayarla ilgili bir sonraki adımı
yazılım, donanım ve altyapı gerekliliklerine karar vermektir. Bir diğer konu yazılımla ilgili yasal
çerçeveler, yazılım ve donanımdan sorumlu olan işgücünün tayin edilmesidir.

CRM Yazılım Uygulamaları

Uygun CRM ürünlerinden biri olan bilgisayar yazılımı, fonksiyonellik ve maliyet bakımından farklılık
gösterebilen bir değişkendir. CRM ile ilgili olarak yaygın bir biçimde kullanılan bilgisayar yazılım
uygulamaları; ilişki yönetimi, veritabanı yönetimi, veri ambarı, veri madenciliği, karar destek sistemleri
ve e-posta’dır (Argan, 2006).

CRM yazılım uygulamaları nelerdir ve aralarında ne gibi farklılıklar

bulunmaktadır?

İlişki Yönetimi (Contact Management): İlişki yönetim yazılımı, CRM’i destekleyen uygun
bütünleşik araçlardan biridir. Tipik bir ilişki yönetim yazılım program paketi, otomatik olarak ya da
belirlenen tarihlerde e-posta ve çağrılar aracılığı ile kayıt yapma yöntemi olan bir müşteri veritabanını,
bütünleşik bir e-posta sistemini, müşteri çağrılarını otomatik olarak cevap verebilen telefon sistemini ve
problemleri çözümlenmemiş müşteri listesini oluşturabilen rapor oluşturucularını kapsamaktadır
(Bergeron, 2002). İlişki yönetim sistemleri tipik olarak pahalı olmayan, küçük işletmeler için PC tabanlı
versiyonları kapsayan ve yüzlerce müşteri temsilcisine hizmet sunan büyük sunucu (server)
gerektirmeyen işletmeler için uygundur.
Veritabanı Yönetimi (Database Management): Müşteri temsilcileri ile bilgisayar sisteminde saklı
veriler arasındaki yazılım altyapısı bir veritabanı yönetimi sistemidir. İyi organize edilmiş bir veri tabanı,
sistematik ve ekonomik bir biçimde verileri depolayan, süreçleyen ve yöneten bir özelliktedir. Veritabanı,
güvenliği gözeten araçlar sayesinde veritabanındaki dosya ve kayıtlar ile çalışan süreci basitleştirir ve
düzenler. Bunun yanı sıra farklı veriler arasındaki ilişkileri sorgular, tekrarlanmış verileri kaldırır ve diğer

18

düzenleyici işlevleri yerine getirir. Veritabanları, müşteri, ürün, hizmet ve iş gören verilerine erişimi
sağladığı için, CRM’in başarısı için büyük önem taşır.
Veri Ambarı (Data Warehousing): Veri ambarı, müşteri temsilcileri, çağrı merkezi yöneticileri,
karar verici yöneticiler ve diğer yetkili kullanıcıların çeşitli bilgi kaynaklarına erişimlerini sağlayan,
çoğunlukla çok büyük hacimli merkezi bir veritabanıdır. Veritabanı yönetim sistemi tabanına bağlı olan
bir veri ambarı, ayrı bir müşteri tabanı, ürün veritabanı, sipariş veritabanı ve envanter veritabanı gibi
birbiriyle uyumlu olmayan çeşitli kaynakları ortaya koyan basit bir veritabanından farklıdır. Veri ambarı
programı tek bir program olmayıp, farklı tabanlardan seçip ayırma yapan, hataları kontrol eden,
tekrarlanmış verileri tespit eden, verileri kendi isteğine göre veritabanındaki verileri saklayan yazılım
araçları için uygundur. Veri ambarı yazılımı çeşitli donanım ve veritabanları ile bağlantılıdır (Şekil
1.4).Uygun CRM ürünlerinden biri olan bilgisayar yazılımı, fonksiyonellik ve maliyet bakımından
farklılık gösterebilen bir değişkendir.

Şekil 1.4: Veri Ambarı

Kaynak: Bergeron, 2002, s. 79.

CRM konusunda değişik sektörlere yönelik yazılımlar konusunda

bilgi sunan http://www.veribase.com/tr/default.asp sitesi incelenerek sektörel
uygulamalar konusunda bilgi sahibi olabilirsiniz.

Veri Madenciliği (Data Mining): Veri madenciliği yazılımı, genellikle ilgisiz olarak görülen çok
büyük hacimlerdeki verilerden anlamlı örnekleri ya da bilgileri seçip ayıran süreçleri destekler. Veri
madenciliği, verilerdeki ilişki ve korelasyonları belirleyerek çalışır (Bergeron, 2002). Veri madenciliği,
tam olarak istendiği gibi bulunmayan bir bilgiyi mevcut bilgilerin içinden sonuçları üreterek ortaya
çıkarmayı amaçlamaktadır (Alagöz vd., 2004). Örneğin, özel bir şampuan alan müşterinin yaş aralığı,
ürünün markası, marka tercih sıralaması arasında ilişki kurularak gerekli veriler elde edilir. Veri
madenciliğinden elde edilen sonuçlar müşteri tercihlerinin belirlenmesi gibi pek çok konuyu kapsayacak
biçimde pazarlamada yaygın biçimde kullanılır.
Karar Destek (Decision Support): Karar destek yazılımı, çağrı merkezi ve işletme yöneticilerinin
daha iyi karar vermeleri için, verileri inceleme ve işlemelerine imkan tanıyan yazılım sistemleridir. Karar
desteği ile ilgili araçlar, basit bir hesap çizelgesinden, grafik simülatör gibi karmaşık uygulamalara kadar
olan uygulamaları kapsar. Karar desteği karar vericilerin mevcut süreçteki bir değişimin tüm CRM
19

üzerinde yaratabileceği tüm değişimleri görmelerini sağlar. Süreç simülatörleri sayesinde, yönetici hangi
çağrıların müşteri temsilcilerine nasıl dağıldığını ve görüşülen müşteri kuyruğundaki değişimin etkisini
görebilir.
E-Posta (E-Mail): Gerçekte, her organizasyon içsel ve çoğu zaman dışsal olarak yazı tabanlı e-posta
ile bağlantılıdır. E-posta, basit bir bilgisayar tabanlı izleme sistemi ile ya da telefon ve e-posta değişimleri
izleyen basit bir bilgisayar tabanlı izleme sistemi ile ilgilidir. Günümüzde e-postalar CRM
uygulamalarında büyük işleve sahip olmaya başlamış, sadece müşteri bilgisi elde etmede değil, aynı
zamanda ürün ya da markanın müşteriden müşteriye kartopu etkisiyle erişimini ortaya koyan viral
pazarlama sayesinde daha geniş boyutlar kazanmaya başlamıştır. Kablosuz teknolojilerin yaygınlaşmaya
başlaması ile e-posta uygulmasında olduğu gibi gönderilen SMS mesajları ile hedef kitleye ulaşılmaya
çalışılır.

ELEKTRONİK MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (E-CRM)

E-ticaretin ortaya çıkışı, yeni iş modellerine sahip işletme, süreç ve fırsatların doğmasına ya da
değişmesine neden olmuştur. Mevcut işletmeler, organizasyonları ile müşterileri arasındaki iş ilişkilerini
bile yeniden düşünmek durumunda kalmıştır. Özellikle e-ticaret uygulamaları satış, pazarlama ve müşteri
desteği alanında anahtar rol üstlenen konuların da bu perspektiften ele alınması gerekliliğine neden
olmuştur. Değişen şey, internet aracılığı ile müşteri ilişkilerini online yönetmek için yeni rekabetçi
avantaja ihtiyaç duyulmasıdır. Şirketler kişiselleştirilmiş biçimde cevap verebilen, internet tabanlı e-
ticaret olaylarını izlemeye ve yönetmeye ihtiyaç duymuştur. Şirketler müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek
için internet, e-posta, telefon, web, faks gibi etkileşimli kanallar ve pazarlama, satış ve hizmet gibi
müşteri etkileşiminin her türünü korumak zorundadır. Bu zorluğun üstesinden gelmek için çoğu
organizasyon elektronik müşteri ilişkileri yönetimi (e-CRM) kavram ve uygulamasını kabul etmeyi
düşünmeye başlamıştır. Bu uygulama, organizasyonların web sitelerinden elde edilen bilgileri alma,
entegre etme ve dağıtmasına imkan verir. Günümüzde e-CRM uygulamalarına yönelik yazılımların sayısı
artış kaydetmiş ve bu yazılımlar sayesinde işletmelere pek çok konuda çözüm olanakları sunulmaya
çalışılmaktadır.

Dünyada e-CRM konusunda yaşanan gelişmeleri ve yaklaşımlar

konusunda bilgi sahibi olmak ve yeni bir anlayış kazanmak için http://crm.blogs.com adlı
siteyi inceleyebilirsiniz.

E-CRM, müşteri tabanlı analitik yazılım desteği sayesinde müşteri davranışlarının tahmin edilmesi,
ölçümlenmesi ve değerlendirilmesine olanak sağlar (Çubukcu, 2010). Müşteri davranışlarının
ölçümlenmesi gelecekte uygulanacak stratejilere yön verecektir. Bu analizlerden elde edilen sonuçlar
e-CRM’in bütünleşik ve geniş açılı yapısından dolayı işletme içinde herkes tarafından kolaylıkla
kullanılabilir. E-CRM’in veri toplamada sağladığı olanaklar sayesinde online ortamda gerçekleşen
müşteri davranışları konusunda tahminleme çalışmaları yapılmaktadır. Örneğin, bir bankanın web sitesine
bağlanan bir müşterinin konut kredisi kapsamında belli bir tutar için hesap yaptırması, müşterinin konut
satın alma potansiyeline sahip olduğu şeklinde değerlendirilebilir. Bu ve buna benzer pek çok veri
kaynakları tüketicinin doğal davranışının bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. E-CRM, müşterilerin
davranışları ile ilgili tahmin modellerinin kurulmasında son derece önemli bir unsur olan veri toplama
araçlarını sunar. Bu modellemeler, periyodik kampanyalarla uyum sağlayacak şekilde müşteri
davranışları ve zaman planları yapılmış bazı olayların üzerine kurulan Kampanya Yönetim Yazılımı ile
bütünleşik çalışabilir. Kampanya yönetim yazılımı, çok yönlü kampanyaların hayata geçirilmesinde veri
ambarı yapısını destekleyen bir güçtür. Örneğin, perakende işletmede önemli bir müşterinin doğum
gününde ona bir mesaj gönderebilen ya da uzun süredir sessiz olan müşteriye hatırlatıcı öneriler sunabilen
bazı programlar, müşteri ilişkilerinin gelişmesinde önemli bir yere sahiptir (Çubukcu, 2010).
E-CRM’i anlatmak için geleneksel CRM ile olan farklılıklarının ortaya konması yararlı olacaktır
(Şekil 1.5). CRM, insan süreç ve teknolojinin entegrasyonu sayesinde pazarlama, satış ve müşteri hizmeti
aracılığıyla müşteri ile temas kurmanın bütünleşik bir yaklaşımını ifade ederken, diğer taraftan e-CRM,
internetin devrimsel avantajlarını kullanarak web, kablosuz teknolojiler ve ses teknolojileri gibi yeni
20

elektronik kanal teknolojilerini CRM stratejilerine entegre etmektir. Basit bir ifade ile e-ticaret
uygulamalarının CRM stratejilerine entegrasyonu, e-CRM uygulaması olarak ortaya çıkmaktadır (Pan ve
Lee, 2003).
Geleneksel CRM, telefon, internet, e-posta, faks, e-sohbet (chat) gibi araçları birleştiren çok kanallı
müşteri etkileşimlerini desteklemede yetersiz kalabilmektedir. Geleneksel CRM’in aksine şu anki mevcut
e-CRM çözümü; pazarlama, satış ve hizmeti maliyet etkin ve hızlı bir biçimde destekler. Elektronik
ticaret, müşterilerine fareye (Mouse) tıklama ile sınırsız sayıda seçenek sunduğu için, e-CRM çok büyük
etkiye sahiptir. Forrester Research adlı araştırma şirketinin tahminlerine göre; işletmeden tüketiciye
e- ticaret (B2C: Business to Customer) ABD pazarında 2000 yılında 38.8 milyar dolar iken, 2004 yılında
184.5 milyar dolara yükselmiştir. (Pan ve Lee, 2003).Günümüzde ise bu rakamlar trilyon dolarları aşmış
durumdadır. İnternetin tüm dünyada yaygınlaşması ile sayısız fırsatlar ortaya çıkmış ve bu teknoloji
sayesinde coğrafik alanı genişleterek satış ve karlılıkta artış sağlanabilmekte, operasyon maliyetleri
düşebilmekte, tedarik kaynaklarının verimli kılınması sayesinde üretim-tedarik zincirinin etkinliği
artırılabilmektedir.

CRM ile e-CRM arasında ne gibi farklılıklar bulunmaktadır?

Müşteri Verileri Müşteri Özelliklerinin Müşteri Hizmeti

> >
Analizi
CRM Veri Ambarı İşlem Analizleri Hedef Pazarlama
• Müşteri bilgisi • Müşteri profili • Statik hizmet
• İşlem tarihi • Eski işlem tarihi • Tek yönlü hizmet
• Ürün bilgisi • Zaman ve yer kısıtı

E-CRM Web Bilgisi İşlem Analizleri Bire-Bir Pazarlama

• Müşteri bilgisi • Müşteri profili • Tam zaman hizmet
• İşlem tarihi • Eski işlem tarihi • Çift yönlü hizmet
• Ürün bilgisi • Zaman serbestliği
• Tıklama akışı Veri Ambarı • Yer serbestliği
• Keşifsel aktiviteler
(sörf, alışveriş kartı,
alışveriş örneği vb.)

Şekil 1.5: CRM ile e-CRM Arasındaki Farklılıklar

Kaynak: Pan ve Lee, 2003, s.96.

Web tabanlı teknolojinin gelişimi sayesinde pazar dinamikleri, e-CRM’i benimseyen firmalara
kaymaktadır. Asıl güdüleyici etmenlerden biri, internetin göreceli olarak maliyet etkinliği sağlamasıdır.
Müşteri tutma, en çok gelişen işletme uygulaması olarak maliyet etkinlik ve maliyetçi rekabetçiliğe doğru
kaymaya başlamıştır. Yeni müşteriyi kazanmanın maliyeti var olan müşteriyi elde tutmaktan 5-10 kat
arası daha fazladır. Günümüzde gelişkin web uygulamaları sayesinde müşterileri sadık kılma
uygulamalarının çeşitlendirilmesi daha olanaklı ve etkin hale gelmiştir.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin verimliliğine katkı sunması

vesilesiyle http://www.kobitek.com adlı site incelenerek CRM ile ilgili konularda bilgi
edinilebilir.

21

 E-CRM şirketler ve müşteriler bakımından farklı kazanımlar sağlayabilmektedir. Durum müşteriler
bakımından incelendiğinde; elektronik nitelikli hizmetlere her zaman ve kolaylıkla ulaşabilme, hizmet
süresinin kısalması, istemlerin daha hızlı karşılanması, daha kolay iletişim kurma ve geri bildirim
sağlama, ücretsiz ya da düşük maliyetli hizmetler elde etme gibi yararlar sağlandığı görülür. Durum
işletmeler bakımından ele alındığında ise; kesintisiz hizmet verebilme, veri transfer teknolojisinin
avantajını kullanarak etkin ve düşük maliyetli iletişim kurma, işletmede yer alan tüm operasyonel birimler
arasında kolay ve hızlı bilgi paylaşımı ve tüketici davranışlarının izlenmesi gibi bir dizi farklı avantaj ve
fırsatlar sunmaktadır. E-CRM’in sunduğu tüm bu fırsatlara paralel olarak, tüketicinin tatmini edilmesi
daha kolaylaşabilir. Tatmin olan tüketici de işletmeye daha sadık bir hale gelecektir. Sadakat duygusu
yüksek olan bir müşterinin işletmeye katacağı diğer bir değer ise olumlu ağızdan ağıza iletişim (WOM)
konusunda olacaktır. Sürdürülebilir satış olanakları ve işletmenin sahip olduğu imajın daha güçlü bir hale
gelmesi de bu kazanımlar arasında sayılır (Korkmaz, 2006).
Bunun yanı sıra, e-CRM her endüstride bulunan ve büyüklüğü ne olursa olsun her büyüklükteki
işletmelerin müşterileri ile bire-bir ilişki kurmalarını kolaylaştırmaktadır. Elektronik tabanlı müşteri
ilişkileri uygulamaları, işletmelerin müşterileri hakkında detaylı bilgi toplama, organize etme ve
yaymalarına imkân veren ciddi bir değer gücüne erişmiştir. Bu uygulamalar müşterilerin kim, hangi
ürünlerle ilgili olduklarını tam olarak tespit ederek, toplanan bilgilere dayalı stratejilerin geliştirilmesine
olanak verir. Bilgi toplama ve erişimi e-CRM uygulamaları ile daha hızlı ve basit bir hale gelmiştir.
Bunun dışında, işletmeler web sitelerini adeta birer pazarlama araştırması sahası olarak kullanmaktadır.
Web siteleri geleneksel olarak işletme hakkında bilgi alınan bir özellikten çıkarak, daha interaktif
uygulamalar ve ölçülebilirlik kriterleri ile zenginleştirilmiştir. E-CRM sayesinde müşterilerle ilgili
ölçümler yapmak zaman ve maliyet bakımından kolaylaşmaktadır. Müşterinin sitede kaç dakika kaldığı,
en çok nerelere tıkladığı, hangi ürünlere yakın ilgi gösterdiği gibi konular artık etkileşimli teknolojiler
sayesinde daha da kolaylaşmış, bu da geleneksel CRM’in e-CRM’e dönüşmesine neden olmuştur.

22

 Özet

Geleneksel pazarlama ile ilişkisel pazarlama
arasında birtakım yaklaşım farklılıkları
bulunmaktadır. Geleneksel pazarlamada tek satış
ya da işlem, kesintili müşteri ilişkisi, kısa
dönemli bakış açısı, müşteri hizmetleri üzerinde
az odaklanma, sadece üretici elemanlarının
kaliteyle ilgilenmeleri ve tüm müşterilere eşdeğer
davranma konuları üzerinde odaklanılırken,
ilişkisel pazarlamada ise müşteriyi elde tutma,
sürekli müşteri ilişkisi, uzun dönemli bakış açısı,
müşteri hizmetleri üzerinde çok durma, tüm
çalışanların kaliteyle ilgilenmesi ve değer esasına
göre müşteriye yaklaşım söz konusudur.
İlişkisel pazarlamanın hedefleri müşteri kazanma,
müşteriyi tatmin etme, elde tutma ve ilişkileri
sürekli geliştirmektir. Bunun yanı sıra müşteri
ilişkileri yönetiminin sağladığı birtakım yararlar
bulunmaktadır. Bu faydalar müşterilere ve
işletmeye faydalar olmak üzere iki grup altında
sınıflandırılabilir. Müşteriye sağladığı faydalar
ise; güven verme, sosyal fayda sağlama ve özel
muameledir. İşletmelere ise sadık bir müşteri
grubu yaratma, kâr marjını korumak, tatmin
sağlamak, müşteri ve çalışanların işletmeye olan
sadakatlerini geliştirmektir.
Müşteri ilişkileri yönetimi 1990’lı yılların sonları
ve 2000’li yılların başlarından itibaren gelişme
göstermeye devam eden bir yönetim felsefesi
olmuştur. Müşteri ilişkileri yönetimi Türkçe
literatürde orijinal isminin kısaltması olan CRM
(Customer Relationship Management) olarak da
kullanılmaktadır. CRM ile ilgili pek çok tanım
olmakla birlikte, perakendecilik alanında ve
kapsamlı bir fikir vermesi açısından şu şekilde
tanımlanabilir. CRM, internetin devrimsel
avantajını alarak insan, süreç ve teknolojiyi
birleştirip, pazarlama, satış müşteri hizmeti ve
saha desteği olarak isimlendirilen araçlarla
müşterilerle temas sağlayan işletmenin her alanda
bütünleşme sağlamasını ortaya koyan geniş
kapsamlı bir yaklaşımdır.
Müşteri ilişkileri yönetiminin belli başlı amaçları;
satış ve karlılığı geliştirmek, müşteri tatminini
artırmak, satış, pazarlama ve yönetim
maliyetlerini düşürmek, müşteri tutma ve
bağlılığı yaratma, müşteri değeri yaratma,
müşteri hizmetini geliştirme, müşteri etkileşimi
sağlama, müşteri bilgisi elde etme ve ürün ve
hizmetleri kişiselleştirmektir.
Müşteri ilişkileri yönetiminin başarısı diğer
bölümler ya da alanlarla kurulacak stratejik
ortaklığa bağlıdır. CRM’in stratejik yönden
ortaklık sağlaması gereken konular ve alanlar:
İstihbarat, pazarlama, satış, hizmet ve
teknolojidir. Bu alanların her biri ile stratejik
bakımdan ilişki kurulması başarılı CRM için
gereklidir.
CRM teknolojileri birtakım işlevlerin yerine
getirilmesini sağlar. Bu işlevler; analiz etme,
otomatik çağrı yönlendirme, geri plandaki bilgi
entegrasyonu, bilgisayar-telefon entegrasyonu,
veri kümeleme, veri toplama, insan kaynakları,
etkileşimli ses cevaplama, lokalizasyon,
kaydetme ve izleme, ölçüm, kişiselleştirme,
raporlama, çözümleme, eğitim, kullanıcı
onaylama ve işgücü eğitimidir. Uygulamada
üzerinde çok fazla durulan CRM yazılım
uygulamaları ise; işgücü yönetimi, veri tabanı
yönetimi, veri ambarı, veri madenciliği, karar
destek sistemleri ve e-postadır.
Şirketler kişiselleştirilmiş biçimde cevap
verebilen, internet tabanlı e-ticaret olaylarını
izlemeye ve yönetmeye ihtiyaç duymuştur.
Şirketler müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek için
internet, e-posta, telefon, web, faks gibi
etkileşimli kanallar ve pazarlama, satış ve hizmet
gibi müşteri etkileşiminin her türünü korumak
zorundadır. Bu zorluğun üstesinden gelmek için
çoğu organizasyon elektronik müşteri ilişkileri
yönetimi (e-CRM) kavram ve uygulamasını
kabul etmeyi düşünmeye başlamıştır. e-CRM,
internetin devrimsel avantajlarını kullanarak;
web, kablosuz teknolojiler, ses teknolojileri gibi
yeni elektronik kanal teknolojilerini işletme CRM
stratejilerine entegre etmektir.

23

Kendimizi Sınayalım
1. Perakendecinin müşterilere bulundukları yaşa 5. Aşağıdakilerden hangisi Müşteri İlişkileri
uygun ihtiyaçları konusunda bilgi sunmasını Yönetimi (CRM) ile ilgili yaygın bir biçimde
ifade eden kavram aşağıdakilerden hangisidir? kullanılan bilgisayar yazılım uygulamalarından
biri değildir?
a. Müşteri yaşam eğrisi
a. Veritabanı yönetimi
b. Müşteri profili
b. İlişki yönetimi
c. Müşteri etkileşimi
c. Veri madenciliği
d. Müşteri istek ve ihtiyaçları
d. Veri kümeleme yönetimi
e. Müşteri veri tabanı
e. Veri ambarı
2. Aşağıdakilerden hangisi Müşteri İlişkileri
Yönetimi’nin (CRM) stratejik ortaklık 6. Aşağıdakilerden hangisi E-CRM’in (elektronik
konulardan biri değildir? Müşteri İlişkileri Yönetimi) sunduğu müşteri
hizmetinin özelliklerinden biri değildir?
a. İstihbarat
a. Tam zamanlı hizmet
b. Rekabet
b. Çift yönlü hizmet
c. Pazarlama
c. Zaman serbestliği
d. Satış
d. Yer serbestliği
e. Teknoloji
e. Statik hizmet
3. Müşteri temsilcileri ile bilgisayar sisteminde
saklı veriler arasındaki yazılım altyapısı 7. Aşağıdakilerden hangisi Müşteri İlişkileri
aşağıdakilerden hangisidir? Yönetiminin amaçlarından biri değildir?

a. Karar destek sistemi a. Rakip maliyet analizi yapmak

b. İlişki yönetimi b. Müşteri tatminini geliştirmek

c. E-posta yönetimi c. Müşteri değeri yaratmak

d. İşgücü yönetimi d. Müşteri etkileşimi sağlamak

e. Veritabanı yönetimi e. Ürün ve hizmetleri kişiselleştirmek

4. Genellikle ilgisiz olarak görülen çok büyük 8. Müşterilerin ürün ve hizmeti tekrar satın alma
hacimdeki verilerden anlamlı örnekleri ya da zamanlarını analiz etmeyi tanımlayan kavram
bilgileri seçip ayıran süreçleri destekleyen CRM aşağıdakilerden hangisidir?
yazılım uygulaması aşağıdakilerden hangisidir?
a. Müşteri istek ve ihtiyaçları
a. Karar destek sistemi b. Müşteri etkileşimi
b. Kişiselleştirme c. Müşteri profili
c. Veri madenciliği d. Müşteri satın alma eğrisi
d. İlişki yönetimi e. Kişiselleştirme
e. Otomatik çağrı dağıtma

24

9. Aşağıdakilerden hangisi “80/20 kuralı”nı
açıklayan özelliklerden biri değildir?
a. Müşterilere değerine göre davranılması
b. Her müşteriye eşit davranılması
c. İşletmeye daha az kazanç sağlayan müşteriler
üzerinde az odaklanılması
d. Yeni müşteri kazanma maliyeti eski müşteriyi
elde tutmaktan yüksek olması
e. İşletmeye daha fazla kazanç sağlayan
müşteriler üzerinde daha çok durulması
10. Aşağıdakilerden hangisi ilişkisel
lamanın özelliklerinden biri değildir?
a. En çok gelir sağlayan müşteriler odaklanma
b. Uzun dönemli bakış açısı
c. Tek satış ya da işleme odaklanma
d. Tüm çalışanların kalite ile ilgilenmeleri
e. Sürekli müşteri ilişkisi



Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. a Yanıtınız yanlış ise “Kurum Perspektifinden
Müşteri İlişkileri Yönetimi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
2. b Yanıtınız yanlış ise “CRM’in Stratejik
Ortaklık Konuları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
3. e Yanıtınız yanlış ise “CRM Teknolojileri ve
Yazılımları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
pazar- 4. c Yanıtınız yanlış ise “CRM Teknolojileri ve
Yazılımları” başlıklı konu altında yer alan “CRM
Yazılım Uygulamaları”nın her birini yeniden
gözden geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “CRM Teknolojileri ve
Yazılımları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
6. e Yanıtınız yanlış ise “Elektronik Müşteri
İlişkileri Yönetimi” başlıklı konu içerisinde yer
alan“CRM ile E-CRM Arasındaki Farklılıklar”
tablosunu dikkatli biçimde yeniden gözden
geçiriniz.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkileri
Yönetiminin Amaçları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Kurum Perspektifinden
Müşteri İlişkileri Yönetimi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
9. d Yanıtınız yanlış ise “İlişkisel Pazarlamanın
Hedefleri ve Faydaları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Geleneksel
Pazarlama-İlişkisel Pazarlama” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
25
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Geleneksel pazarlama ile ilişkisel pazarlamanın
müşteriye bakış açısı bakımından farklılıkları
bulunmaktadır. Geleneksel pazarlamada tek satış
ya da işlem, kesintili müşteri ilişkisi, kısa
dönemli bakış açısı, müşteri hizmetleri üzerinde
az odaklanma, sadece üretici elemanlarının
kaliteyle ilgilenmeleri ve tüm müşterilere eşdeğer
davranma konuları üzerinde odaklanılırken,
ilişkisel pazarlamada ise müşteriyi elde tutma,
sürekli müşteri ilişkisi, uzun dönemli bakış açısı,
müşteri hizmetleri üzerinde çok durma, tüm
çalışanların kaliteyle ilgilenmesi ve değer esasına
göre müşteriye yaklaşım söz konusudur.
Sıra Sizde 2
İlişkisel pazarlamanın belli başlı dört önemli
hedefi bulunmakta. Sırası ile , birinci hedef yeni
müşteriler kazanmaktır. İkinci hedef, müşterilerin
istek ve ihtiyaçlarını tatmin etmektir. Müşteriyi
elde tutmak CRM’in üçüncü hedefi olup, son
hedef ise müşteriler ile sürekli ve kalıcı ilişkiler
geliştirmektir.
Sıra Sizde 3
Müşteri ilişkileri yönetiminin belli başlı amaçları;
satış ve kârlılığı geliştirmek, müşteri tatminini
artırmak, satış, pazarlama ve yönetim
maliyetlerini düşürmek, müşteri tutma ve
bağlılığı yaratma, müşteri değeri yaratma,
müşteri hizmetini geliştirme, müşteri etkileşimi
sağlama, müşteri bilgisi elde etme ve ürün ve
hizmetleri kişiselleştirmektir.
Sıra Sizde 4
CRM ile ilgilenen işletmelerin müşteriler
hakkında toplaması gereken bilgiler beş grup
altında sınıflandırılabilir. Bunlar; müşteri istek ve
ihtiyaçları, müşteri satın alma eğrisi, müşteri
etkileşim fırsatları, müşteri profili, ve müşteri
yaşam eğrisidir. İlk olarak müşterinin istek ve
ihtiyaçlarının belirlenmesi gerekmekte. Müşteri
satın alma eğrisi ise ürün ve hizmetlerin satın
alınma zamanlarının analiz edilmesini kapsar.
Müşteri etkileşim fırsatlarında temas noktaları ve
bunlara verilen puanlardan yararlanılır. Müşteri
profili ürün ya da hizmete göre ilgili olabilecek
(isim, adres, ilişki bilgisi, ürün satın alma bilgisi)
tüm bilgileri kapsar. Son olarak da, müşteri
yaşam eğrisi müşterinin yaş gruplarına uygun
ihtiyaçların belirlenmesi ve buna göre bilgi
sağlanmasıdır.
26



Sıra Sizde 5
Müşteri ilişkileri yönetiminin stratejik ortaklık
yapabileceği konu ya da bölümler; istihbarat,
pazarlama, satış, hizmet ve teknolojidir.
Sıra Sizde 6
CRM yazılım uygulamaları ilişki yönetimi,
veritabanı yönetimi, veri ambarı, veri
madenciliği, karar destek sistemi ve e-posta
sistemidir. İlişki yönetimi, otomatik e-posta ve
çağrılar aracılığı ile kayıt yapma yöntemi olan bir
müşteri veritabanını, bütünleşik bir e-posta
sistemini, müşteri çağrılarını yanıtlayan
sistemlerden oluşur. Veritabanı yönetimi, müşteri
temsilcileri ile bilgisayar verileri arasındaki
yazılım altyapısıdır. Veri ambarı, çok büyük
hacimli merkezi bir veritabanıdır. Veri
madenciliği, genellikle ilgisiz olarak görülen çok
büyük hacimlerdeki verilerden anlamlı örnekleri
ya da bilgileri seçip ayıran süreçleri destekler.
Karar destek sistemi, yöneticilerin kararlarını
kolaylaştıran yazılım sistemleridir. E-posta ise,
basit bir bilgisayar tabanlı izleme sistemi ile
bağlantılıdır ya da telefon ve e-posta değişimleri
izleyen basit bir bilgisayar tabanlı izleme sistemi
ile bağlantılıdır.
Sıra Sizde 7
CRM ile e-CRM arasında benzerlikler
görünmesine rağmen, birbirinden belli alanlarda
farklılıklar da göstermektedir. CRM ile e-CRM
arasında müşteri verileri açısından farklılıklar
bulunmakta. Geleneksel CRM daha çok veri
ambarı, veritabanından bilgi elde ederken, e-
CRM ise daha çok web alanını kullanmakta.
Müşteri özelliklerinin analizinde de farklı
yaklaşım bulunmakta. CRM’de işlem analizi
müşteri profili ve eski işlem tarihi üzerinden
gerçekleşirken, e-CRM’de ise bunlara ek olarak
internette yapılan sörf, alışveriş kartı gibi
alanlardan da yararlanılır. Son olarak, müşteri
hizmetlerinde de farklılıklar bulunmakla birlikte,
e-CRM’de daha fazla etkileşimli ve dinamik
müşteri hizmetleri ortaya çıkmakta.
Yararlanılan Kaynaklar
Argan, M. (2006). “Müşteri İlişkileri Kavramı ve
Özellikleri”, Perakendecilikte Müşteri İlişkileri
ve Yönetimi. (Editör: Yavuz Odabaşı). Beşinci
Baskı, Anadolu Üniversitesi Açıköğretim
Fakültesi Yayını No: 877, Eskişehir.
Alagöz, S B., Alagöz, M., İnce, M. ve Oktay, E.
(2004). Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM).
Nobel Yayın, Ankara.
Bergeron, B. (2002). Essentials of CRM (Guide
to Customer Relationship Management. John
Wiley & Sons Inc., New York.
Bozgeyik, A. (2005). Rekabet Avantajı İçin
Müşteri İlişkileri Yönetimi. Hayat Yayınları,
İstanbul.
Bull, C. (2003). “Strategic Issues in Customer
Relationship Management(CRM)
Implementation”, Business Process
Management Journal, 9 (5), s. 592-602.
Cox, R. ve Brittain, P. (2000). Retail
Management. 4th Edition, Prentice Hall,
London, UK.
Cuthbertson, R. ve Laine, A. (2004). “The Role
of CRM within Retail Loyalty Marketing”,
Journal of Targeting, Measurement and
Analysis for Marketing, 12 (3), s. 290-304.
Çubuku,M. İ. (2010). “Konaklama İşletmeleri
Web Site İçeriklerinin Değerlendirilmesi”,
İnternet Uygulamaları ve Yönetimi Dergisi,
2010 (1), s. 39-59.
Gray, P. ve Byun, J. (2001). Customer
Relationship Management. March, 2001.
Kırım, A. (2001). Strateji ve Bire-Bir
Pazarlama CRM. Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Korkmaz, S. (2006). “Müşteri İlişkileri
Yönetiminde İnternet Kullanımı: Seyahat
Acentelerinde Bir Uygulama”, Fırat Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi, 16 (2), s. 193-213.
Pan, S. L. ve Lee, J.-N. (2003). “Using E-Crm
For A Unified Vıew of The Customer”,
Communications of The Acm, 46 (4), s. 95-99.
Payne, A. ve Frow, P. (2005). “A Strategic
Framework for Customer Relationship
Management”, Journal of Marketing, 69, s.
167–176.
Peppers,D. ve Rogers, M. (1996). The One to
One Future, Piatkus, New York.
Odabaşı, Y. (2000). Satışta ve Pazarlamada
Müşteri İlişkileri Yönetimi. Sistem Yayıncılık,
İstanbul.
Shaw, R., ve Reed, D. (1999). Measuring and
Valuing Customer Relationships: How to
Develop The Measures That Drive Profitable
CRM Strategies-Business Intelligence.
Business Intelligence Ltd, London.
Uysal, F. ve Aksoy, Ş. (2004). “Müşteri İlişkileri
Yönetimindeki Temel Boyutlar ve Tıbbi
Malzeme Lojistiği Üzerinde Bir Uygulama”,
Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, (7), s. 129-144.
Zeithaml, V.A ve Bitner, M.J. (2003). Services
Marketing (Integrated Customers Focus
Across The Firm). Third Edition, McGraw-
Hill/Irwin, Boston

Greenberg, P. (20001). CRM at The Speed of

Light : Capturing and Keeping Customers in
Internet Real Time. Osborne, Berkeley, Calif.
Johansson, J. ve Sparredal, J. (2005). “CRM in E-
Business”, Lulea University of Technology,
Department of Business Administration and
Social Science, Master’s Thesis, 2005.
http://pure.ltu.se/portal/files/30954574/LTU-
SHU-EX-05024-SE.pdf (Erişim Tarihi: 12 Aralık
2011).
Kenyon, J. ve Vakola, M. (2003). “Customer
relationship management: A viable strategy for
the retail industry?”, International Journal of
Organization Theory and Behavior, 6 (3), s.
329-353.

27

2












Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Müşteriler ile kişilerarası iletişim türlerini açıklayabilecek,
Müşteriler ile etkili iletişimin önemini kavrayabilecek,

Telefonun müşterilerle iletişimde nasıl kullanacağını değerlendirebilecek,

Dış görünüşün müşteri iletişiminde nasıl bir rol oynadığını açıklayabilecek,

bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Anahtar Kavramlar
İletişim Beden Dili

Sözel İletişim Mekan Dili

Telefonla iletişim Sözsüz İletişim

İçindekiler

Giriş

İletişim Süreci

İletişim Türleri

Telefonla İletişim

Müşteri İle Etkili İletişim Oluşturan 10 Anahtar Unsur

28

 Müşterilerle İletişim
Kurma
GİRİŞ
İletişim herkesin bildiği ancak çok az kişinin doyurucu bir biçimde tanımlayabildiği bir insan etkinliğidir.
İletişim, yüz yüze konuşmadır, televizyondur, enformasyon yayınıdır, saç biçiminizdir, sanatsal eleştiridir
(Fiske, 1996). Ünlü iletişimci Wilbur Schramm insan topluluğu ve davranışları ile ilgi her dalın iletişimle
ilgilenmesinin zorunlu olduğunu belirtir. Var olduğumuz anda çevreyle sürekli iletişim, etkileşim içine
gireriz. Kişiliğimizi iletişim alışkanlıklarımızla, iletişim çabalarımızla ortaya koyarız. Kişilerarası
ilişkilerin aracı da iletişimdir; anlamak, öğrenmek, anlatmak, başkalarına ulaşmak için iletişimi kullanırız.
Yaşamak başlı başına bir iletişim ağını, iletişim etkinliklerini içeren bir olaydır. Kendimizle, bir
başkasıyla ya da başkalarıyla sürekli iletişim içinde olmanın dışında dinleyici, okuyucu ya da izleyici
olarak da iletişim ağının kapsamındayız (Usluata, 1995).
İletişime ilişkin tanımların sayısı oldukça fazladır. Bu tanımlardan birkaç tanesini şu şekilde
sıralayabiliriz:
“İletişim bilginin, fikirlerin, duyguların, becerilerin simgeler kullanılarak iletilmesidir”.
“İletişim anlam arama çabasıdır; insanın başlattığı kendisini çevresinde yönlendirecek ve değişen
gereksinimlerini karşılayacak şekilde uyarıları ayırt etme ve örgütlemeye çalıştığı yaratıcı bir edimdir”.
“İletişim esas olarak simgeler aracılığıyla bir kişiden ya da gruptan diğerine (ya da diğerlerine)
bilginin, fikirlerin, tutumların ya da duyguların iletimidir (Mutlu, 1998).
İletişim, pazarlama alanında da en önemli beceriler arasında yer alır. Bir satışçının kılık kıyafeti,
ürünün katalog fiyatı, şirketin ofisleri iletiyi alan taraf üzerinde bir izlenim yaratır (Kotler, 2005).
Schram’ın insan topluluğu ve davranışları ile ilgili her dalın iletişimle ilgilenmesinin zorunlu olduğu
fikrinden hareket edersek, perakendecilik de müşteri ve müşteri davranışıyla yakından ilgili bir alandır.
Bu bakımdan perakendecilikte müşterilerle iletişim son derece önemli bir konudur.
Müşteri ilişkilerinde iletişimin yeri ve önemine geçmeden önce iletişimin hangi öğelerden oluştuğu,
nasıl çalıştığı ve türleri üzerinde durmak faydalı olacaktır.

İLETİŞİM SÜRECİ
İletişim her zaman için en azından üç öğe gerektirir. Bu öğeler; kaynak, ileti ve alıcıdan meydana gelir.
Bunlara, kanal ve etki öğelerinin de katılımıyla elde edilen tüm öğeler iletişim sürecini oluştururlar
(Usluata, 1995).
Kaynak olarak adlandırılan gönderen durumundaki bir kişi çevresinden algıladığı bir olayı, bir veriyi,
bir iletiyi kodlayıp, belirli bir araç ya da kanal aracılığıyla alıcı durumundaki hedef kişiye gönderir. Hedef
kişi yığınlardan oluşmuş bir kitleyi kapsadığında hedef kitle olarak adlandırılır. Hedef kişi duyarak,
okuyarak ya da izleyerek algıladığı kodu açımsayıp, anlaşılıp anlaşılmadığını belirtecek geribildirimi
kodlayarak kaynak ya da gönderene iletir ve böylece iletişim süreci gerçekleşir. Şekil 2.1’de iletişim
süreci ve onu oluşturan öğeler görülmektedir (Usluata, 1995).

29

 
 
 
  

 



  


 
  


 




Şekil 2.1: Genel İletişim Modeli

Şekil 2.1’de görüldüğü gibi, iletişim süreci kaynak, ileti, kanal, alıcı, geribildirim ve gürültü
öğelerinden meydana gelmektedir.
Kaynak: İletişimin kaynağı başlangıç noktasıdır. İletileri yaratan kişi, küme, örgüt ya da aygıt
kaynak olarak adlandırılır. Bu kaynak bir gazete, dergi olabileceği gibi bir kişi de olabilir. Kaynak karar
alıcı olarak görülmektedir. Hangi iletinin gönderileceğine ya da iletiler dizgesinden hangisinin
seçileceğine kaynak karar verir (Erdoğan ve Alemdar, 1990; Mutlu, 1998; Fiske, 1996). İletişimi müşteri
başlattığında kaynak müşteri, mağaza çalışanı başlattığında kaynak o çalışan olabilmektedir.
İleti: Bir iletişim sürecinde iletilen şey olarak ifade edilebilecek ileti kavramı, herhangi bir yerde bir
biçimde açığa vurulan bir dizi sözcük ya da imgeyi tanımlar. Biz gazete reklamındaki sözcükler, bir
şarkının sözleri ya da bir çizgi romandaki resimler ileti kavramıyla tanımlanır (Mutlu, 1998). İletinin
biçimini oluşturan sözel (konuşulan, yazılan) kodlar ve sözsüz (mimikler, bakış, resim, karikatür türünde)
kodlar iletişim sürecinde kimi kez, birbirleriyle yakından ilişkili sessiz ve sesli kanallar aracılığıyla
birlikte gönderilebilir (Usluata, 1995). Müşterilerle iletişimde, sözel kodları oluşturan müşteri ile
konuşma, müşteri ile yazışma, sözsüz kodları oluşturan beden dili, ses tonu, müşteri ile aramıza konulan
fiziksel mesafe gibi konular iletiyi oluşturan örneklerdir. Aynı zamanda mağaza imajını etkileyen fiziksel
unsurlar olan mağaza atmosferi de müşteriler açısından bir ileti hizmeti görür. Atmosfer, tüketicileri
çekmek ve alışveriş ihtiyaçlarını tatmin etmek üzere onları belirli bir ruh haline sokmak için tasarlanan
duygusal etkilerin bir bileşimidir (Timur, Öztürk ve Oyman, 1996).
Kanal: İletiyi kanal aracılığıyla aktarabilecek hale dönüştüren teknik ya da fiziksel nesnedir. Sesimiz
bir kanaldır, radyo ve TV bir kanaldır. Kanalları üç kategoride inceleyebiliriz.
• Sunumsal kanallar: Ses, yüz, bedenden oluşur. Konuşulan sözcüklerin, ifadelerin, jest ve
mimiklerin “doğal” dilini kullanırlar.
• Temsili kanallar: Kitaplar, resimler, fotoğraflar, yazılar, heykel, iç mimari, peysaj vb.dir.
• Mekanik kanallar: Telefon, radyo, televizyon, teletext, bilgisayar, internet gibidir. Mekanik
kanallar, sunumsal ve temsili kanalları aktarmaya yararlar Diğer kanallardan temel farkı,
mühendislik tarafından yaratılan kanalları kullanması ve bu yüzden daha büyük teknolojik
sınırlamalara maruz kalmasıdır (Fiske, 1996).
Alıcı: İletişimin ulaştığı kişi alıcı olarak adlandırılır. Alıcı, kaynaktan bağımsız olarak iletiden kendi
anlamını çıkaracak kişi ya da kitledir. Alıcı, iletiyi destekleyen ya da yadsıyan tepkiler verir. İletişim
sürecinde ileti gönderen ile alan başka bir ifadeyle kaynak ve alıcı yer değiştirmekte ve süreç içinde hem
gönderici hem alıcı işlevlerini üstlenmektedirler (Usluata, 1995).
Gürültü: Kaynağın amaçladığı iletiyi bozan, alıcının ileti kaynağını istediği biçimde almasına
müdahale eden herhangi bir şeydir. Kaynağın isteği dışında kaynak ve alıcı arasındaki iletiye eklenen her
şeydir. Sesin bozulması, konferans sırasında oturduğumuz sandalyenin rahat olmaması birer gürültü
kaynağıdır (Fiske, 1996). Gürültü türleri üç başlık altında toplanabilir:

30

 • Fiziksel gürültü: İletinin fiziksel iletimine müdahale eder. Örneğin, yoldan geçen arabaların
fren sesleri, havalandırma ya da bilgisayarın çalışırken çıkardığı ses, güneş gözlükleri.
• Psikolojik gürültü: Kaynak ve alıcıda bilginin alım ve işlenme süreçlerinde bozulmalara yol
açan tarafgirlik ve önyargıları içerir. Psikolojik bir müdahale biçimidir.
• Anlamsal gürültü: Göndericinin amaçladığı anlamları alıcının kavrayamaması nedeniyle ortaya
çıkan müdahale biçimidir. Örnek olarak farklı dilleri konuşanlar arasında devriye giren
gürültüyü verebiliriz (Mutlu, 1998).
Geribildirim: Kişilerarası iletişimde, geribildirim, iletiyi gönderen konuşmacıya dinleyicinin verdiği
yanıttır (Erdoğan ve Alemdar, 1990). Bir başka ifade ile alıcının tepkisinin kaynağa aktarımıdır.
Geribildirim konuşmacının konuşmasını, izleyicilerin gereksinimlerine ve tepkilerine uygun hale
getirmesini mümkün kılar. İyi konuşmacılar genelde geribildirime duyarlı kişilerdir. Yüz yüze iletişimde
geribildirim sesle aktarılabilir ve eşanlı olarak gözlerle alınabilir. Ancak kitle iletişim araçları
geribildirimi sınırlandırır. Geribildirimin temel işlevleri şu şekilde sıralanabilir: İletişimcinin iletiyi
alıcının gereksinimlerine ve tepkilerine uygun hale getirmesine yardımcı olur. Alıcı, iletişime katıldığı
duygusuna kapılır. İletişimcinin tepkilerimizi hesaba kattığının farkına varmamız halinde, onun iletilerini
benimsememiz daha olasıdır; tepkilerimizi göstermeme, çok fazla gürültüye yol açan sinirli bir hava
oluşmasına neden olur ve sonuçta ileti tümüyle kaybolabilir (Fiske, 1996).
Yüz yüze iletişim sürecinde sesli ya da sessiz kodlarla iletilen geribildirim, kitle iletişiminde yazarak,
telefon ederek, telgraf, faks, e-posta atarak gerçekleşebilir. Aşağıda bir geribildirim denetim listesi yer
almaktadır:
• Geribildirim düzenli olarak istenmelidir. Bilgi ve izlenim alışverişinde bulunmak bir kerelik bir
olay değil, bir süreçtir.

• Geribildirimi hedeflerinizi belirledikten sonra isteyin. Geribildirim isterken kısa ve özlü bir
konuşma yapın.
• Mazeretler bulmaya ya da davranışınızı açıklamaya çalışmayın. Geribildirim alırken
serinkanlılığınızı koruyun ve teşekkür etmeyi unutmayın.

• Geribildirim alırken, performansınızı artıracak alternatif davranış önerileri istemeyi unutmayın.

• Aldığınız geribildirimi benzer cümlelerle tekrarlamaya ya da özetlemeye hazır olun.
• Size geribildirim vermek istemeyen insanlara karşı saygılı olun. İleride fikirlerini
değiştirebilirler; ama onları taciz ederseniz bu olasılığı ortadan kaldırırsınız.
• Geribildirim seansından sonra, aldığınız bilgiyi değerlendirmeye mutlaka zaman ayırın.
• Geribildirimin önemli kullanımlarından biri de, belirli bir davranışı değiştirmeniz gereken
durumları tanıma konusunda kendinizi eğitmektir. Geribildirimi, etkinlik düzeyinizin istenenin
altında olduğu durumlarda “kendinizi yakalamak” amacıyla kullanabilirsiniz.
• Geribildirimi, hedeflerinizi açıklığa kavuşturmak, bu hedefler doğrultusundaki ilerlemenizi
ölçmek ve zaman içinde davranışlarınızın etkinliğini artırmak için kullanın (Kirkland ve
Manoogian, 2005).

Mağazada ileti aktarmaya yarayan kanallar nelerdir? Tartışın.

İLETİŞİM TÜRLERİ
Günlük yaşantımızın değişik alanlarında ve ilişkilerinde gerçekleşen iletişim olgusu, temel alınan
ölçütlere göre, değişik biçimlerde sınıflandırılabilir. Örneğin, iletişimi bir toplumsal ilişkiler sistemi
olarak ele alırsak, kişilerarası, grup, örgüt ve toplumlararası iletişim başlıkları altında incelenir. Grup
ilişkilerinin yapısına göre yatay ve dikey iletişim, kullanılan kodlara göre, sözlü, sözsüz ve yazılı iletişim,

31

zaman ve mekân boyutlarında yüz yüze ve uzaktan iletişim başlıklarına ayrılabilir. Bu ünitede iletişim bir
toplumsal ilişkiler sistemine göre ele alınarak, kişilerarası iletişim bağlamında incelenecektir. Müşterilerle
kişilerarası iletişim, kendi içinde müşterilerle sözlü iletişim ve müşterilerle sözsüz iletişim olmak üzere
ikiye ayrılır.

İletişim sınıflandırmalarını kısaca tartışın.

Müşterilerle Kişilerarası İletişim

Kaynağı ve hedefi insanların oluşturduğu iletişimlere “kişilerarası iletişim” adı verilir Karşılıklı iletişimde
bulunan kişiler, bilgi/sembol üreterek, bunları birbirlerine aktararak ve yorumlayarak iletişimi
sürdürürler. Bir iletişimin kişilerarası olabilmesi için:
• Katılanlar, belli bir yakınlık içinde yüz yüze olmalıdır.

• Katılımcılar arasında tek yönlü değil, karşılıklı ileti alışverişi bulunmalıdır.

• İletiler sözlü ve sözsüz nitelikte olmalıdır (Dökmen, 1997).

Kişilerarası iletişim sözlü, yazılı ve sözsüz olmak üzere üç biçimde gerçekleşir. Aşağıdaki şekilde
kişilerarası iletişimi oluşturan sözlü, yazılı ve sözsüz iletişim ile sözsüz iletişimin alt basamakları
görülmektedir.

  



  






 





Şekil 2.2: Kişilerarası İletişim Biçimleri

Göstergelerin müşterilerle sözsüz iletişimde taşıdığı önemi tartışın.

Müşterilerle Sözlü İletişim

Sözlü iletişim konuşma dili olarak da adlandırılır. Konuşma bireysel, dil ise toplumsal ve kültürel bir
olgudur. Her dil onu kullanan kişinin dünya görüşüne, yaşantı ve deneyimlerine bağlı olarak kişiye özgü
bir özellik içerir. Dolayısıyla gerçeğin yanlı bir biçimde algılanmasına neden olan öznel bir boyutu vardır
(Gürgen, 1997). İletişim geri alınamaz; bir kez söylenen artık söylenmemiş sayılamaz, yalnızca
değiştirilebilir. Bu ifade, söze dayalı iletişimin önemini açıklamakta kullanılabilecek güzel bir örnektir.
İletişimin en güçlü aracı, bilginin sözel kaynağı, başka bir ifade ile dildir. Kişilerarası iletişimin en
karmaşık aracı olan konuşma bilgi aktarma, başkalarının davranışlarını yönlendirmelerle, buyruklarla,
propagandayla, kimi kez şakayla, kimi kez saldırgan kırıcı sözlerle doğrudan etkilemek için kullanılır
(Usluata, 1995).
Müşterilerle sözlü iletişimde dikkat edilmesi gereken bazı unsurlar vardır. Örneğin; müşteri yanımıza
geldiğinde ona bir karşılama sözcüğü söyleyebiliriz. Bu sözcükler, “hoş geldiniz”, “iyi günler”,
“günaydın” olabilir. Bu tür davranışlar müşteriyi olumlu etkiler. Müşterimiz çok genç değilse, bunları
32

“efendim” sözcüğüyle birleştirerek kullanabilirsiniz. “Efendim” sözcüğü müşteri açısından güzel bir
saygı ifadesidir. “Efendim” kelimesinin kullanımı tercih edilmese bile, müşterilerimize “siz” diyerek
hitap etmeli, “sen” denmemelidir. Konuşurken verilen iletinin olumlu olması için dikkat edilmesi gereken
noktaları şöyle sıralayalım:
• Mal kelimesini unutun. Mal sözcüğü kırsal yörelerde başka, kentlerde başka anlamlar taşır ve bir
perakendecide bu anlamların hiç birine kesinlikle yer yoktur. Her zaman ürün kelimesini
kullanmak, daha iyi bir etki bırakacaktır.
• Öyle sözcükler vardır ki, kullanan kişiyi pazarcı ya da işportacı gibi düşündürür. Örneğin, bayan,
hanfendi, beyefendi, şu gördüğünüz… şeklinde başlayan cümleler, çok şahane, gel abla, gibi
hitaplardır. Bunların yerine, hanımefendi, efendim, beyefendi gibi hitap şekilleri tercih
edilmelidir.
• Süper, hayret bi şey, korkunç güzel, acayip dayanıklı, e güzel, müthiş bi olay, hay hay, aşk
olsun, manyakça satılıyor, okey, bu mal konuşuyor gibi konuşmayı basitleştiren magazin
sözcüklerinden kaçının.
• Hayatım, canım, tatlım, güzelim, koçum vb. gibi gereksiz samimiyet sözcüklerini kesinlikle
kullanmayın.
• Hadi ya?, yok daha neler?, ne gibi?, nasıl yani?, yok ya?, hadi! şeklindeki argo ifadelerden uzak
durun.
• Hiçbir anlamı olmayan, hımm, aaa, eee, şey…, yani.., şimdi…, efendime söyleyeyim… gibi
düşünme payı sözcüklerini kullanmayın.
• “Maalesef” ya da “üzgünüm” şeklindeki durumu daha olumsuz yapan sözcükler kullanmayın.
“Maalesef kalmadı” şeklinde bir ifade kullanmak çaresizlik belirtir ve içinde bulunulan durumu
daha olumsuz hale getirir. Bunun yerine, “O üründen kalmadı efendim” diyerek yerine
alternatifini önermek gerekir.
• “İsterseniz, dilerseniz, arzu ederseniz” şeklindeki sizi pasif hale getiren sözcükleri kullanmayın.
“isterseniz, nasıl işlediğine bir bakın” şeklindeki ifade yerine, “nasıl işlediğine birlikte bakalım”
demek hem daha doğru hem de zorlamadan yönlendirme içerir.
• Müşteriden izin istemek gerektiğinde, “bir dakika” ya da “bir saniye” demek yerine, “hemen
geliyorum” demek, kendisini fazla bekletmeyeceğiniz iletisini vereceğinden müşteriyi daha
mutlu eder.

• Çok hızlı ya da çok yavaş şekilde konuşmak yerine müşterinin anlayabileceği bir hızda konuşun.

• “Pardon” yerine “affederseniz” ya da “özür dilerim” sözcüklerini kullanın; zira pardon yanlış
anlaşılabilir.

Bütün bu sıralanan noktalara ek olarak, müşterilerle iletişimizde onlara “beni anladınız mı?, “yanlışmı
anladınız?” gibi sorular sormanın da doğru bir ifade olmadığını söyleyebiliriz. Bu ifade tarzı, iletişimi
başlatan kişinin kendisini harika bir iletişim becerisine sahip olarak gördüğü ancak karşısındaki kişi olan
müşterinin anlama kapasitesini onu anlamak için yetersiz bulduğu izlenimi yaratır. Bu bakımdan “beni
anladınız mı?” değil, “anlatabildim mi?” şeklinde bir ifade benimsenmelidir.

İletişimde yaşanan “beni anlamadın ya” sorunu iletişim sürecinde

daha çok hangi öğe ile ilgilidir? Tartışın.

33

 Müşterilerle iletişim sırasında kullanılmasının arzu edilmediği bazı ifadeler de vardır. Bu ifadeler:

• Evet?

• Ne vardı?

• Ne bakmıştınız?
• Yardımcı olabilir miyim?

• Düşündüğünüz bir şey var mıydı?

• Baktığınız özel bir şey var mı? gibi örneklerdir.
Bu ifadelerin yanı sıra, hiçbir şey söylemeden müşteriye bakmak da yapılmaması gerekenlerden
biridir. Sıralanan ifadeler, müşteride “bir an önce alacağını al ve git.” duygusu yaratabilir. Bir müşteri ile
ilgilenirken bekleyen başka müşteriler varsa, onlarla da göz teması kurarak, onları fark ettiğimizi fark
ettirmeliyiz. Böylece sıradaki müşterileri mutsuz ve sabırsız bir şekilde beklemekten kurtararak, kendi
işimizi de kolaylaştırmış oluruz (Soysal, 2000).

Müşterilerle Etkili Konuşmanın İlkeleri

Etkili konuşma için dikkat edilmesi gereken noktaları şöyle sıralayabiliriz: Etkili konuşma, yıkıcı değil,
yapıcıdır, ilginç ve değerli konuları kapsar. Konuşmacının kimliği ile bütünleşir, belli bir amaca yönelir.
Konuşmayı etkileyen etkenleri çözümleyerek oluşur, sağlam bir konuşma yöntemi üzerine kurulur.
Dinleyicinin ilgi ve dikkatini toplar, sağlam bilgilere dayanır. Etkili bir ses tonu, el ve yüz hareketleri ile
üslup, canlı bir dil gerektirir. Etkili bir konuşma, çok uzun olmamalı, açık, anlaşılır olmalıdır. Konuşmada
bilinmeyen terimler yer almamalı ve konudan uzaklaşılmamalıdır (Çambel vd, 2003).

Müşterilerle Yazılı İletişim

Söz uçar yazı kalır ifadesi, en etkin iletişim biçimlerinden biri olan yazılı iletişimin önemini ifade etmekte
kullanılan güzel bir tanımlamadır. Yazılı iletişim, uzaktan haberleşmede, bilgi ve deneyimleri gelecek
kuşaklara aktarmakta söze göre çok daha etkili bir yoldur.
Yazılı iletişim, insanlar arası ilişkilerde ve iletişimde hem bağlayıcı, hem de güvenlik sağlayıcı bir
özelliğe sahiptir ve başkalarına ulaştığında yadsınamaz bir gerçeklik olur (Gürgen, 1997). İletinin kalıcı
olması istenen durumlarda iletilecek bilginin geçerlilik ve doğruluğu kaybolmadan iletilmesini sağlamak
için, yazılı iletişim araçları kullanılmaktadır (Çetiner, 2003). Etkin iletişim, iş hayatında başarının temel
öğeleri arasında sayılmaktadır. Bu kapsamda, etkili konuşma ve beden dili kullanımının yanında yazılı
iletişimdeki ustalık da çok önemlidir. Müşteriye karşı düzgün kaleme alınmış bir mektup, teklif, sözleşme
taslağı, eğitim notu, talep vb. sizi onun yanında siz yokken de temsil eden vekilinizdir. Verilecek hüküm
sizi doğrudan bağlayacaktır. Yazdıklarınız mağazanızı da kapsayarak sizsinizdir. Ayrıca yazı, özen ve
dikkat ister. Yapacağınız hatalar kalıcı olacağı için yazıda, sözel iletişimde olduğu gibi ‘pardon dilim
sürçtü’ deme şansınız da olmayacaktır.
Müşterilerle iletişimde yararlanılacak yazılı iletişim araçlarını şu şekilde sıralayabiliriz: Faks,
mektuplar, hatırlatma notları, faturalar, basılı reklamlar, kullanım kılavuzları, logolar, fiyat etiketleridir.
Teknolojide yaşanan gelişmeler müşterilerle iletişimde kullanılan araçlara SMS ve e-postayı da
eklemiştir.
Perakendeciler e-postayı sipariş almak, sipariş hakkında bilgi vermek, müşterileri yeni ürünler
hakkında bilgilendirmek amaçlı kullanırlar. Bazı perakendeciler aynı iletiyi tüm müşterilerine
yollayabildikleri gibi bazen de kişiye yönelik e-posta kullanabilirler (Levy ve Weitz, 2004). E-posta
iletişim kurmanın hızlı bir yoludur. E-posta ile dikkatsizlikten kaynaklanan yanlışlıklar yapmak kolaydır,
o yüzden dikkatli olmak gerekir. Bu iletişim aracı ile ilgili olarak dikkat edilmesi gereken kuralları şöyle
sıralayabiliriz:

34

 • Yazılmış söz, söylenmiş sözden daha tehlikeli olabilir. Eleştiri olarak alınabilecek, hassas kişisel
bilgilendirme ve yorumlar şahsen yapılmalıdır.
• E-posta yoluyla asla kötü haber iletmeyin. E-posta ile duyguları etkili bir şekilde iletemezsiniz
ve diğer kişinin tepkilerini okuyamazsınız.
• Bir fikrin yazılı satışı, bir ferman gibi algılanan –ve zihinsel olarak reddedilen- tek yönlü posta
güvercini olabilir. Satışınızın diğer kişi tarafından kabul edilmesi için etkileşimli iletişime
ihtiyacınız var.
• Teşekkür e-postaları uygundur ancak bir teşekkür mesajı daha kişisel bir mesajdır.
E-posta, takipler ve güncellemeler için harikadır. Kısa olanları iyi bir takip ya da bir aciliyet
durumunu göstermektedir. E-posta ile temasta olmak müşterinizin zamanına saygı duyduğunuzu
göstererek, sizi müşterinizin zihninde gündemde tutar.
İletiyi yazmak ve yollamak arasında en azından birkaç saat zaman bırakmak çoğunlukla akıllıca bir
iştir. O zaman zarfında, iletinizi imla kuralları ve içerik açısından kontrol edin. Yazılı iletişimin
iyileştirilmesi daima bir şeyler çıkartılarak yapılır. Az şey daha fazla ifade eder. E-posta özel bir önem
taşıyorsa ya yüksek sesle okuyun ya da sessizce kelimeleri söyleyin. Düzeltmek isteyeceğiniz hatalar
karşısında şaşıracaksınız. İletişiminiz mesajınızdır. Şekil içerik kadar önemlidir. İletişiminizi arttırın ve
imajınızı parlatın (Michaelson ve Michaelson, 2004).
Bir başka araç olan SMS ise, etkili, etkileşimli, kârlı bir pazarlama stratejisi içinde müşterilerle
iletişimde yerini almaktadır. SMS ile perakendecilikte, izine dayalı ve kişiselleştirilmiş iletiler
yollanabilmekte, çift yönlü ileti alışverişi desteklenmekte, anahtar kelime ile bilgi sorgulanabilmekte,
otomatik hatırlatma, kutlama iletileri yollanabilmekte, SMS üzerinden anket uygulanabilmekte, çekiliş
şifresi ve promosyon kodu ile SMS kampanyaları düzenlenebilmektedir (Pazarlama İletişimi Mecra
Değiştiriyor, 2005).
Rapor, bilgi notu, memorandum, broşür, bülten, el kitabı, duyuru, sözleşme, istek ve şikayet; konusu
ne olursa olsun yazılı olarak iletilecek belgede önce iki noktaya çok dikkat edilmelidir: Birincisi,
iletilmesi gerekli her türlü bilgi, okuyanın yeniden sorular sormasına, açıklama istemesine en az sebep
verecek şekilde belgede yer almalıdır. İkincisi, yazılı belgenin, gereksiz her türlü sözcük kalabalığından
titizlikle korunmasıdır.
Yoğun çalışma ortamında müşterinin de zamanının çok değerli olduğu kabul edilerek konuya uygun
bir yazı uzunluğu tespit edilmelidir. Özenle hazırladığımız yazı, özünü ve amacını aşan sözcük yükleriyle
ağırlaşır ve uzarsa müşteri, yazımızı atlaya atlaya okur ve belki de vurgu yapmak istediğimiz ana fikri de
kaçırır.
Yazımız bittiğinde objektif ve dürüst biçimde empati kurmak yararlı olacaktır. Kendimize şunu
sormalıyız: Bu yazı bana gönderilseydi yazanın amaçladığı başarılmış olur muydu? Etkilenir miydim?
Bilgilenmiş, aydınlanmış olur muydum? Maksat anlatılabilmiş midir?
Bu süzgeçten geçen yazılı metin, görülen eksiklerin giderilmesiyle sunuma/gönderime hazır
olacaktır. Yazılı iletişimde ustalaşmak, kariyer yolculuğunda önemli bir artıdır. Güzel bir yazılı ifade,
karşımızdakine sadece işle ilgili bilgiyi aktarmaya yaramaz, aynı zamanda kendimizle ve çalıştığımız
kurumla ilgili olarak da referans bağlamında ne derece yetkin, rafine ve sofistike olduğumuz hakkında
ipuçları verir (Çetiner, 2003).
Yazılı iletişimi yazılış amacı bakımından gruplara ayırmak mümkündür. Bunlar:
• İş yazıları,

• Resmi yazılar,

• Özel yazılardır.
Burada iş yazıları ve resmi yazıların belirlenen standartlar çerçevesinde yazılmaları gerekir.
Belirlenen standartlarda çeşitli bölümler vardır. Bu bölümlerin düzenlenmesinde farklılıklar bulunabilir.
35

Yazılı iletişim kurum içi ya da kurum dışı iletişimi sağlamak için gereklidir. Yazılan yazıların gerek şekil
gerekse içerik açısından önem verilerek yazılması kurum ya da işletmenin imajı açısından önemlidir.
Yazıyı yazan tarafın bu konuda göstereceği hassasiyet yazının gönderildiği kurum ya da kuruluşa da
yansıyacak ve olumlu ya da olumsuz imajın yerleşmesinde etkili olacaktır. Bu nedenle bu tür yazılı
iletişimi kullanacak olan kişilerin bu konu ile ilgili detayları öğrenmeleri; konunun uzamanı olmaları
gerekmektedir. Kurum içerisinde bu alanda görev yapabilmek ve kendini geliştirebilmek için yazılı
iletişim tekniklerinin kavranması meslek kariyeri açısından olmazsa olmazlar arasındadır (Selimoğlu,
2004).
Yazılı iletişimde dikkat edilmesi gereken ilkeleri şöyle sıralayabiliriz:
• Yazının amacını belirlemek: Her yazının belli bir amacı, iletilmek istenen bir iletisi ve etkilemek
istediği bir alıcısı vardır. Niçin yazdığımızı ve yazılan yazı ile neyin vurgulandığı, neyin
iletilmek istendiği amacı oluşturur,

• Belirlenen amaca uygun sözcükler seçerek, cümleler kurmak,

• Anlatım biçiminin iletinin iletileceği kişi ya da kurumun uygunluğunu gözetmek,
• Anlatımın açık, anlaşılır olmasına özen göstermek,

• Biçimsel düzene uygun yazmak,

• Yazılı iletişim kurulan kişi ya da kuruluşlar üzerinde olumlu etki yaratmak (Gürgen, 1997).

Müşterilerle Sözsüz İletişim

Kişilerarası iletişimde sözsüz iletişimin önemli işlevleri vardır. Bu işlevleri iki grup altında
inceleyebiliriz:
• Sözsüz iletişim yoluyla birtakım anlamlar iletilebilir. Yakamıza taktığımız rozetle mesleğimizi,
başımızı sallayarak bir görüşü onayladığımızı, dostumuzun elini tutarak onu sevdiğimizi ifade
edebiliriz.
• Sözsüz iletişim sözlü iletişimi destekler ve onun akılda kalıcılığına katkıda bulunur. Konuşan
kişi yüzünü ve bedenini kullanarak sözlü anlatımı destekler. Dinleyen ise, sergilediği yüz ve
beden ifadeleri ile konuşana geribildirim verir. Bu sırada konuşan kişi, karşısındakinin
söylediklerini anlayıp anlamadığını ya da sıkılıp sıkılmadığını onun davranışlarına bakarak
tahmin etmeye çalışır (Dökmen, 1997).
Müşterilerle sözsüz iletişimi beden dili, mekan dili ve ses tonu başlıkları altında inceleyebiliriz.

Beden Dili
Yüzümüzdeki ifade, el ve vücut hareketlerimiz, vücudumuzun duruşu ve göz temasımız, sözsüz
iletişimde önemli yer tutar. Müşteri ilişkisi süresince yapılan her şey, söylenen her söz, bir ileti olarak
müşteriye gider. Bu iletilerin toplamının müşteride uyandırdığı duygu, hizmete damgasını vurur.
Müşterilere verilen iletilerin önemli bir bölümünü, beden dili ile verilen iletiler oluşturur.
Beden dili kavramının, sözsüz iletişimin tüm yönlerini kapsamakla birlikte, bedenin hareketleri ve
bedensel değişikliklerle iletilen iletilerle sınırlandırılması doğru olacaktır. Sözsüz iletişim sözlü iletişim
kadar bilgi verebilir. Çoğu örnekte belli sözsüz iletiler istem dışı olduğu için bir kişinin beden dili
gerçekten ne düşündüğünü ya da hissettiğini daha doğru işaret edebilir. Bununla birlikte beden dili
evrensel değildir. Kültür, coğrafi farklılık, aile geleneği, ekonomik durum ve toplumsal sınıf sözsüz
iletişimi etkileyen öğeler arasındadır. Yüz ve beden ifadeleri niyet edilerek ya da niyet edilmeden
yapılanlar olmak üzere ikiye ayrılır. Niyet edilerek yapılan yüz ve beden ifadeleri, başımızı evet ya da
hayır anlamında sallamak, kaşlarımızı kaldırarak hayır demek ya da dudaklarımızı büzerek belki
demektir. Niyet edilmeden yapılan yüz ve beden ifadeleri ise, duygusal ifade olarak da tanımlanabilen
yüz ifadeleridir. Yüzümüzde ani korku ya da hayret ifadesi belirmesi örnek verilebilir. Niyet edilmeden
yapılmış yüz ve beden ifadelerinin kişilerarası iletişimde önemli bir yer tuttuğunu belirtmekte fayda
36

vardır. İletişimde sözcüklerin % 7, ses tonunun % 38, yüz ifadelerinin % 55 oranında paya sahip olduğu
belirtilir (Dökmen, 1997). Beden dilini oluşturan yüz ifadeleri, baş hareketleri, eller, kollar, parmaklar,
bacakların kullanılışı ve oturma düzenleri müşterilerle iletişimde oldukça önemlidir.

Beden dili iletilerini şu şekilde sıralayabiliriz:

• Yüz ifadesi

• Gözlerin hareketi
• Başın hareketleri

• Bedenin duruşu (postur)

• Karşımızdaki kişi ile aramıza koyduğumuz mesafe (mekan dili)

• Eller, kollar
• Dış görünüş
• Beden teması

• Duruş yönü (Soysal, 2000)

Müşterilerimizin beden dili bize birtakım iletiler verirken, bizim beden dilimiz de müşterimize bazı
iletiler verir. Bu iletilerin olumlu olması ve söylediklerimizi desteklemesi, bizim iletişim becerimize
bağlıdır.
Yüz ifadesi: Müşterilere yönelik duygularımızı yansıttığımız araçlardan biri de yüz ifadesidir.
Yüzümüzde var olacak olumlu bir ifade ilişkilerimizi de etkileyecektir. Olumlu ifade ile kastedilen
durumları şöyle sıralayabiliriz:
• Pozitif olmak

• Zaman zaman hafifçe gülümsemek

• Canlı ve güvenli olmak

• Asık suratlı olmamak

• Bıkkın ve bitkin bakmamak

• Yorgun ve cansız görünmemek

• Esnememek

• Ay! Yine müşteri geldi! bakışıyla bakmamaktır.

Gözlerin hareketleri: Beden dilinde en önemli ileti taşıyıcılarından biri de gözlerimizdir.
Gözlerimiz, iletişim hakkında ipucu vermekle beraber, karşımızdaki kişiye yönelik gerçek bir ilgi ve
soğukluk durumunu da yansıtır. Göz teması ile karşımızdaki kişiye değer verdiğimizi ve onu
önemsediğimizi hissettirebiliriz. Müşterilerimizle konuşurken ya da onu dinlerken rahatsız etmeyecek
biçimde ve sürede göz teması kurmalıyız. Bunu yapmadığımız zaman, müşterimiz, doğru
söylemediğimizi, onunla ilgilenmediğimizi, başka şeyleri düşündüğümüzü zannedebilir. Bu durum
müşteride bize yönelik bir güvensizlik yaratabilir. Müşterimizle konuşurken:

• Müşteriye doğru bakmalı

• Müşterinin göz bölgesine bakmalı
• Gözbebeklerine bakmamalı
• Müşterinin kulağına, alnına, dudaklarına ya da yüzünün herhangi bir yerine odaklanarak
bakmamalı
37

 • Başka taraflara bakmamalı

• Gözümüzü kaçırmamalı
• Yere bakmamalıyız (Soysal, 2000).
Baş hareketleri: Baş hareketlerinde başın, aşağı, yukarı ve yanlara doğru hareketleri söz konusudur.
Baş hareketleri alın ortasından gelip burundan geçerek çeneye gelen bir dikey çizgi ile kulaklardan
gelerek gözaltından geçen bir yatay çizgi ekseninde değerlendirilir. Yatay çizgi üzerindeki hareketler
kişinin kendisini belirli bir durumdaki yaşantıda algılayış ve değerlendirişidir. Bunlar kişinin yaşanan
durumla ilgisini kurar ve tutumlarını yansıtır. Yukarıdan aşağıya olan dikey çizgi ise kişinin diğer
insanlarla ilgili durumunu yansıtan hareketleri içermektedir. Yatak eksen üzerindeki yukarıya kalkık bir
baş duruma karşı çıkıştan üstünlüğe kadar çeşitli duyguları yansıtabilir (Baltaş ve Baltaş, 1992). Başın
yatay eksen üzerinde aşağıya bakan hareketi, uysal, çekingen, kabullenici bir duygu durumunu anlatır.
İnsanlar kendilerini yakın buldukları kişilere doğru başlarını yakınlaştırırken, uzak buldukları kişilerden
hafifçe uzaklaştırırlar. Karşımızdaki müşterinin söylediklerini dinlerken başımızı hafifçe yukarı
kaldırmak, müşteride büyük rahatsızlık yaratabilir. Müşteri büyük olasılıkla söylediklerini tekrarlamaya
ya da sesini yükseltmeye başlar. Oysa başımızı hafifçe sallayarak müşteriyi dinlediğimizde onda
anlaşıldığı duygusu yaratır, rahatlamasını sağlar ve iletişimi kolaylaştırır.
Poz: Değişik ortam ve koşullarda bedenimizin aldığı duruş şekli ya da tavra poz denir. Poz göğüs
merkeziyle yakından ilgilidir. Eğilmek merkezi kapatırken, omuzları geri çekmek de merkezi saldırgan
görünüşe büründürür. İnsanların eğilme biçimleri, başkaları hakkında ne düşündüklerini gösterir. Genel
olarak arkaya eğilmek olumsuz, öne eğilmek ise olumlu bir izlenim verir. Müşterilerle iletişim kuran
perakendeci çalışanları, bedenlerinin aldığı duruş şekli olan pozun da sözsüz iletişimde ne anlama
geldiğini kavrayarak, olumlu izlenim yaratacak beden duruşunu uygulamaları gerekir.
Eller ve kollar: Eller insanın kendini ifadesinde en duyarlı ve etkili organlardır. İnsan beyninde
başparmak ve işaretparmağını kontrol eden hücrelerin kapladığı alan, baş ve bütün duyu organlarının
kapladığı alana eşit; ayağın kapladığı alandan on kat fazladır. Duygusal açıdan açık insanlar
karşılarındaki kişilerden kendilerine yansıyan duygu ve düşünceleri kabul etmeye hazır olarak, doğal bir
kendine güven içinde kollarını bedenlerinden açarak hareket ettirirler. Ellerin açılması, kişinin dünyayla
ilişki kurmak için harekete hazır olduğunu; kapanması da bu konudaki isteksizliğini gösterir (Baltaş ve
Baltaş, 1992). Bu yüzden beden dillerine dikkat ederek, müşterilerin içinde bulundukları duyguyu
anlamak mümkün olacaktır. Örneğin kolları kavuşturarak dinlemek, algıyı olumsuz yönde etkilemektedir.
Müşterilerle birebir iletişime geçen çalışanlar, el hareketlerinin konuşmaya ritim ve vurgu kattığını,
düşüncelerin duygusal tonunu ortaya koyduğunu akıldan çıkarmamalıdırlar.
Eller ve kolların hareketi ile ilgili olumsuz davranışlar şunlardır:
• Elleri cebe sokmak açık bir saygısızlık işaretidir.
• Kolları göğüste birleştirmek çok yaygın olarak görülen hareketlerden biridir. Algıyı olumsuz
yönde etkilemesinin yanı sıra müşteride iletişime kapalı olmak ve saygısızlık duygularına yol
açabilir.
• Elleri önde, aşağıda birleştirmek, serbest vuruş atılırken önüne baraj kuran futbolcu hareketi gibi
algılanacağından müşterilerle iletişimde savunmaya geçilmesini gerektiren bir hareket olarak
anlaşılabilir.
• Elleri arkada, belde birleştirmek kişiye sert bir görüntü verir; iletişime yardım etmez.
• Elleri belinde durmak saldırganlığa ve saygı eksikliğine işaret eder.
• Tek eli ya da iki eli birden bankoya yaslamak tam bir tezgâhtar görüntüsüdür. İşe ve müşteriye
önem verilmediğinin göstergesi olarak algılanabilir. Yapılmaması gereken hareketlerden biridir.
• Yumruklar sıkılı durmak.
• Eli sürekli çenede tutmak.
• Ellerle ürüne baskı yapmak.
38

 Eller ve kollarla ilgili doğru hareketler şunlardan oluşur:
• Elleriniz hareketli olsun. Bu hareketlilik durağanlık yerine aktiflik hissi uyandırır. Hareketli
olmak için ürünleri göstermek, rafa koymak, raftan almak gibi olanaklar kullanılabilir. Dikkat
edilmesi gereken bu hareketleri tek düze ya da abartılı şekilde yapmamaktır.
• Ellerinizde bir şey olsun. Müşterilerle iletişim sırasında, içinde bulunulan reyona göre bir kalem,
bir ürün, bir şerit metre, fiyat listesi ya da işle ilgili başka bir şey tutulabilir. Bu durum kişiye
rahatlık verir ve ellerimi nereye koyacağım duygusunu ortadan kaldırır. Elimizdekilerle çok
fazla oynamanın müşterinin dikkatini dağıtacağını da akıldan çıkarmamak gerekir.
• Elleriniz iki yanda serbestçe dursun. Bu kişiye doğal bir görünüm sağlar. Bu doğal görünüm
sırasında dik durmaya özen göstermek gerekecektir.

• Kasa ve şarküteri gibi bölümlerde bankoya abanmadan dokunun.

• Ürünü tutun.

• Ürüne dokunun.
Dış Görünüş: Müşterilerle yaşanan kişilerarası iletişimde ve müşteriye sunulan hizmette dış görünüş
önemli bir rol oynar. Perakendecilikte müşteri ilişkileri kapsamında uygun dış görünüşü oluşturan saç,
vücut temizliği, tırnaklar, makyaj ve kılık kıyafetin nasıl olması gerektiği bu bölümde ayrıntıları ile
anlatılacaktır.
Saçlar: Müşterilerle iletişim söz konusu olduğunda saçların görünüşü de son derece önemlidir.
Saçlar son derece temiz olmalı, taranmış ve düzgün olmalıdır. Saçlar kepeklerden arındırılmış ve çalışılan
perakendecinin ortamına uygun bir modelde bulunmalıdır. Kısa ya da yapılacak işi engellemeyecek
biçimde toplanmış olmalıdır.
Vücut Temizliği: Vücut temizliğinde dikkat edilmesi gereken konulardan biri eğer varsa, ter
kokusunun engellenmesidir. Terli vücuda deodorant ya da parfüm sıkmak yerine koltuk altlarını ıslak
sabunlu bir mendille ya da bezle temizlemek daha doğru bir uygulamadır.
Tırnaklar: Tırnaklar zamanında kesilmiş ve tertemiz olmalıdır. Özellikle gıda reyonlarında
çalışanların eldiven kullansalar dahi, el ve tırnak temizliğine çok dikkat etmeleri gerekir (Soysal, 2000).
Makyaj: Bir bayanın görüntüsündeki en önemli unsurlardan biri de makyajdır. Makyajda ne kadar
koyu renk kullanılırsa görüntü o kadar sert, yaş ise daha büyük görünecektir. Pastel tonlarda yapılmış
makyaj kişiyi gün boyu daha sağlıklı ve bakımlı gösterecektir (Gürgen, 1998).
Sakal Tıraşı: Erkek çalışanlar mutlaka her gün düzenli olarak sakal tıraşı olmalıdır.
Kılık-kıyafet: Giysiler temiz ve ütülü olmalıdır. Çalışılan yerin giysileri eksiksiz olarak giyilmeli,
isimlikler takılmalıdır. Takılar giysilere uygun ve abartısız olmalıdır. Yakası ve kol ağızları kirli giysiler
ve ütüsüz pantolonlar dış görünüşünüzü ve dolayısıyla çalıştığınız işyerinin algılanışını doğrudan etkiler.
Ayakkabılar: Temiz ve boyalı olmalı, eski görünümlü ve yıpranmış olmamalıdır.
Nefes: Sabahları ve yemek molalarında kokan yiyecekler yenmemelidir. Sucuklu tost yiyen bir
çalışanın müşteriye hizmet vermesi mümkün değildir. Sigara kullanılıyorsa, gün boyunca çok az içilmeli
ve içtikten sonra mutlaka dişler fırçalanmalı ya da nane şekeri vb. kullanılmalıdır. Çok zorlanılmıyorsa,
gün içinde hiç sigara içilmemesi en uygunudur (Soysal, 2000).

Müşterilerle Araya Konan Mesafe

Mesafe, kişilerarası ilişkilerde kişilerin birbirlerine verdikleri değeri, önemi gösteren ve kendilerini ilişki
içinde koydukları yer konusunda bilgi veren en temel belirleyicidir. Kişinin diğer insanlarla arasına
koyduğu uzaklık, onlara yönelik duyguları ile ilgilidir (Baltaş ve Baltaş, 1992). İnsanlar birbirleriyle
ilişkilerini mahrem alan, kişisel alan, sosyal alan ve genel alan olmak üzere dört bölgede düzenlerler.
Buna göre:

39

 Mahrem alan: Özel duygusal ilişkilerimiz olan insanları kabul ettiğimiz, 0-25 cm. arasındaki mesafe
mahrem alan olarak nitelendirilir. Bu alan aynı zamanda psikolojik korunma sınırımızdır. Aile
bireylerimiz, eşimiz-sevgilimiz, çok az sayıdaki yakın arkadaşlarımız dışındaki kimselerin bu mesafeyi
aşması kişide rahatsızlık yaratır. Kişisel alanın istenmeyen kişiler tarafından aşılması sıkıntı, gerginlik ve
huzursuzluk duyguları ile saldırganlık eğiliminde artış yaratabilir (Baltaş ve Baltaş, 1992).
Kişisel Alan: Bu alan iki arkadaşın konuşurken korudukları 25cm.-1m. arasında değişen uzaklıktır.
İşyerlerinde, davetlerde birbirlerini tanıyan ve arkadaş kabul edilen kimseler birbirlerinden bu uzaklıkta
dururlar. Kendimize yakın hissetmediğimiz insanların girmesine izin vereceğimiz en yakın alan kişisel
alandır. Bu mesafenin aşılması kişide rahatsızlık yaratır ve geri çekilerek ya da uzaklaşarak mesafe
korunmaya çalışılır (Baltaş ve Baltaş, 1992).
Perakendecilikte müşteri iletişimi söz konusu olduğunda, müşterilerimizle aramızdaki mesafe yapılan
işe göre değişebilecektir. Bununla beraber bazı noktalara özellikle dikkat edilmesi gerekir. Bunları şu
şekilde açıklayabiliriz:
• Marketlerde tezgah arkası reyonlarda uzaklığı tezgah belirler. Eğer küçük bir tezgah varsa,
müşteriye doğru çok eğilerek gereğinden fazla yakınlaşılmamalıdır.

• Müşteri ilişkileri ya da danışma bölümünde çalışanlar da aynı şekilde müşteriye çok eğilerek
yakınlaşmamalıdır.

• Açık reyonlarda müşteri ile konuşurken arada 70-80 cm. mesafe bırakılmalıdır. Rafta aynı ürüne
bakmak için yakınlaşmak gerekse bile, fazla yaklaşmamaya dikkat etmelidir. Sizin uygun
açıklığınızı fazla uzak ya da yakın bulan müşteriler olsa da kendilerinin rahat ettikleri konuma
geçmek için, sizden uzaklaşabilmeleri ya da yakınlaşabilmelerine olanak verin. Uzaklığı
müşterilerin rahat ettiği gibi bırakmak ve üzerine gitmemek ya da yakınlaşıyorsa geri geri
kaçmamak gerekir (Soysal, 2000).
Sosyal alan: Tanıdıklarımızla, işyerindeki arkadaşlarımızla, evimize gelen tamirci, kapıcı gibi
kimselerle kurulan ilişkilerde koruduğumuz 1-2,5m. Arasındaki mesafedir. Toplantılarda, davetlerde,
birbirlerini az tanıyanlar arasında korunan bir mesafedir. İş yerinde bu mesafenin korunması için, büro
araçları, masalar, koltuklar, sehpalar, çiçek ya da çeşitli aksesuarlar konulur. Sosyal alanla ilgili olarak
akılda tutulması gereken bir nokta da, insanlara yaklaşmanın onları kontrol etmeyi kolaylaştırmasıdır.
Bundan dolayı, üstünlük kurmak ve kontrol etmek istediklerimize yaklaşabilir, bizi kontrol etmek
isteyenlerden uzaklaşabiliriz.
Genel alan: Otobüs durakları, tren istasyonları, büyük otellerin lobileri gibi topluma açık yerlerde
birbirlerini hiç tanımayan insanların korumaya özen gösterdikleri en az 2,5 metrelik mesafeye genel alan
adı verilir. Boş bir sinema ya da konferans salonunda yanınızdaki koltuğa biri oturursa rahatsızlık yaratır
ve yer değiştirme ihtiyacı doğar. Eğer oturulan sıra tamamen boşsa sıra başında bizim oturduğumuz yere
kadar olan mesafenin yarısını aşacak şekilde oturulması bir rahatsızlık verecektir.

Müşterilerle iletişimde araya konan mesafenin önemini tartışın.

Çevrede olumlu izlenim yaratacak beden dili özellikleri şöyle sıralanabilir:

Göz ilişkisi: İnsanların yüzüne bakanlar, bakmayanlardan daha çok hoşa gider. İnsanlarla onları
rahatsız etmeyecek ölçüde, ancak mümkün olduğu kadar çok göz ilişkisi kurun.
Yüz ifadesi: Canlı olun. Mümkün olduğu kadar sıcak ve dostça tebessüm edin ve gülün. Yüzünüz
çevrenize olan ilginizi yansıtsın. Donuk ve ifadesiz gözükmekten kaçının.
Baş hareketleri: Karşınızdaki konuşurken sık sık başınızı hafifçe aşağı yukarı hareket ettirerek onu
dinlediğinizi ve anladığınızı hissettirin. Söylenenleri kabul edip etmemeniz önemli değildir, sizinle
konuşana “anlaşıldım” duygusu yaşatın. Başınızı hafif dik tutun.

40

 Jestler: Çok aşırıya kaçmadan, jestlerinizi kullanın. Ellerinizi cebinizde tutmaktan ve kollarınızı
kavuşturmaktan, ellerinizle ağzınızı örtmekten kaçının. Açık ve anlaşılır jestleri tercih edin.
Beden duruşu (postür): Ayaktaysanız, dik durun. Oturuyorsanız sandalye ve koltuğunuzu tam olarak
doldurun ve arkanıza yaslanın. Birisiyle konuşurken ve birisi doğrudan sizinle konuşurken önce eğilin ve
ilginizi gösterin.
Yakınlık: İnsanlara daima onları rahatsız etmeyecek, mümkün olan en yakın mesafede durmaya
gayret edin.
Yöneliş: Daima konuştuğunuz ya da sizinle konuşan insana dönük durun. İkiden fazla insanla bir grup
oluşturuyorsanız, sizin için önemli olanların dışındakilere merkezini kapatmayın. Mümkün olduğu kadar
çok kişiye merkezinizi açık tutun.
Bedensel temas: İnsanları tedirgin etmeden, mümkün olan her durumda bedensel teması kullanın.
Özellikle sizden gençlerle, aynı cinsiyetten ve daha alt statüde olanlarla bedensel temas kurmak için her
fırsatı değerlendirin.
Dış görünüş: Grup normlarına toplumsal rol ve statünüze uygun giyinin. Giyiminize mümkün
olduğunca renk katın. Kadınlar erkeklerden daha çok renk kullanabilir. Saç ve el bakımınıza özen
gösterin. Kendinize gösterdiğiniz özen, kendinize verdiğiniz değerin ifadesidir. Günlük tıraşını olmamış
bir erkek bıraktığı olumsuz izlenimle ilgili başka bir neden aramamalıdır.
Konuşmanın sözel özellikleri: Çok fazla ve çok hızlı konuşmaktan kaçın. Bir topluluk içinde
dinlediğinize yaklaşık eşit miktarda konuşmaya gayret edin. Sesinizi yüksekliğini ve tonunu,
bulunduğunuz çevreye göre ayarlayın (Baltaş ve Baltaş, 1993).
Unutulmaması gereken konu, çevrenizden göreceğiniz itibar ve saygının kendinize gösterdiğiniz özen
kadar olduğudur.

Ses Tonu
Dilin nasıl söylendiği, sesin niteliği ile ilgilidir. Ses tonu, sesin hızı, şiddeti, hangi sözcüklerin
vurgulandığı, duraklamalar ve benzeri özelliklerle gerçekleşir. Ses tonları kendi aralarında yumuşak-
inandırıcı, kızgın-sert, sıcak-sempatik, soğuk-kayıtsız olmak üzere gruplandırılır. Ses tonlarının her
birinin müşteri üzerinde farklı etkisi olacaktır. Yumuşak ve inandırıcı bir ses tonu ile konuşmak
müşterilerimizi yatıştırırken, bu ses tonuyla konuşan kişiye de saygınlık kazandırır. Kızgın ve sert bir ses
tonu müşterilerimizi de kızdırır ve sorunların içinden çıkılamayacak bir hale getirir. Müşterimizle
anlaşmaya varma olanağını azaltır. Sıcak ve sempatik bir ses tonu güven verir, yardım arzusunu gösterir,
işbirliğine teşvik eder. Soğuk kayıtsız bir ses tonuysa, çok meşgulmüş izlenimini verir, ilgisizlik gösterir,
düşmanlık uyandırır (Gürgen, 1997).

TELEFONLA İLETİŞİM
Günümüzde, iş dünyasının iletişim ağı içinde telefonun yaşamsal bir önem kazanması, telefonun yanlış
kullanılmasını ve mesajların kaybolmasını ciddi bir sorun haline getirmiştir. Özellikle hızlı arama,
telesekreter, telekonferans gibi kolaylıkların ortaya çıkmasıyla yazılı iletişim, önemini büyük ölçüde
yitirmiştir.
İletişimin temel öğesi olan telefon, kurumun şahsiyetini belirleyici bir araçtır. Telefon
konuşmalarında bazı becerilere sahip olmak ve konuşma kurallarına mutlaka uymak gerekir. Çünkü
arayanı etkileyecek ne görkemli bir bina, ne de diğer iş atmosferi mevcuttur. Tüm bunların yerine sadece
telefondaki ses vardır.
Perakendeci pazarında da telefon önemli bir araçtır. Telefonla alışverişin popülerliği de giderek
artmaktadır. Müşteriler telefonla sipariş vermekte ya da alışverişe gitmeden bilgi almak üzere telefon
görüşmesi yapmaktadırlar. Telefonun hem sipariş vermek hem de bilgi almak amacıyla müşteriler
tarafından tercih edilmesi bir başka ifadeyle telepazarlamanın gelişmesi, telefonla iletişimin üzerinde
önemle durulmasını gerektirmektedir (Meyer vd, 1988).
41

 Telefon konuşması “Tam olmayan bir iletişim ortamında, tam bir iletişim kurmaya çalışmaktır”.
Telefonla iletişim süreci, birbirleriyle anlaşmaya çalışan iki insanı içerir. İletişim sırasında her iki taraf,
bazen “ileti gönderen”, bazen de “ileti alan” rolünü üstlenir. Bir taraf iletilerini kodlayıp gönderirken,
diğer taraf bunu alıp deşifre eder. Anlam, bu süreç içinde filtrelerden geçer; taraflar çeşitli engel ve
güçlüklerin üstesinden gelmeye çalışırlar. İletişimin önemli bir parçası olan görsel ipuçlarının
bulunmadığı bu karmaşık süreçte, söz üzerindeki kontrol yitirildiği zaman sorunların ortaya çıkması
kaçınılmazdır.
Telefon görüşmelerinin etkili olması, sözcükleri etkili kullanmayı gerektirir. Bu ise, geniş bir sözcük
dağarcığının dikkatli bir şekilde kullanılması anlamına gelir. Konuşma düzeyinizi, müşterinizin eğitim ve
bilgi düzeyi belirlemelidir. Müşteriye uygun bir dil kullanmadığınız takdirde, diyalogu yitirme riski
büyüktür. Müşterinizin anlayacağından emin olmadıkça teknik bir dil ya da jargon kullanmaktan kaçının.
Size çok basit ve doğal görünen bir şey, müşterinize yabancı gelebilir.
İş hayatında en sık görülen yakınmalardan biri de telefonda kötü muamele görme gerçeğidir. Hatların
daima meşgul olması, yanlış kişilere bağlanma, kaba bir şekilde karşılanma, beklemeye alınıp sonra da
unutulma, bağlantının birden kesilmesi müşterin sıklıkla karşılaştığı problemlerdir. Bütün bu
problemlerin o kurum için sonucu kızgın, kırgın ve mutsuz müşterilerdir.
İşyerlerindeki telefon trafiğinde yapılan en büyük hata, arayanları dinlemeden 3 hatta, 4-5 kişiye art
arda bağlanmaktır. ‘Hayır’, ‘Olmaz’ gibi yanıtlar da olumsuz bir imaj yaratır. Bunun yerine, ‘Elbette,
ancak…’ gibi açıklama içeren pozitif ifadeler kullanmaya dikkat etmelidir (Milliyet Kariyerim, 2005).
“Söylediklerinizi doğru anladıysam” ya da “Bana öyle geldi ki…” gibi ifadelerle başlayan yorumlar,
müşterinizi anlamaya çalışma sorumluluğu duyduğunuzu gösterir. Müşterinizi anlama çabasında
olduğunuzu göstermek çok önemlidir. Müşteriler, sözlerinin ve duygularının anlaşılmasını isterler ve
genellikle, dinlendikleri zaman dinlerler.
‘Cemal Bey’le görüşebilir miyim?’ sorusuna ‘Maalesef efendim. Zira toplantı halinde. Öğleden sonra
deneyin’ yanıtını veriyorsanız, telefon konuşmanızda hiç de doğru bir imaj yaratmıyorsunuz. Olumlu bir
imaj için, telefon konuşmalarında ‘Hayır’, ‘Olmaz’ gibi olumsuz sözlerden kaçınıp, ‘Elbette. Ancak şu an
toplantı halinde. Sanırım öğleden sonra müsait olacaklar’ gibi pozitif ifadeler kullanmak gerekir.
Çalışanların, aynı zamanda kurumlarını da temsil ettikleri telefon görüşmelerinin de kendine özgü
kuralları bulunmaktadır.
Çalan bir telefona cevap vermek, bir ziyaretçiyi karşılamaya benzer. Bu sebeple telefona cevap
verilmesi, konuşmaların tatmin edici olması ve nazik davranılması önemlidir. Telefon konuşmalarında en
büyük pay “ses”e aittir. Telefon konuşmalarında ses, yumuşak, kendine güvenen, ikna edici ve
karşısındakine yardıma hazır olduğunu hissettirici olmalıdır. Güzel bir telefon konuşması ortada bir
telefon bulunduğunu unutturan ve karşı karşıya (yüz yüze) sohbet hissini veren telefon konuşmasıdır.
Telefonu yanıtlayan kişiler, sözcüklerini dikkatli söylemeli ve her sözcüğe gerekli sesi verebilmelidir.
Ağızda herhangi bir yiyecek varken konuşulmamalıdır. Zira bu durumda ses boğulur gibi çıkacak ve
karşısındakinde iyi bir etki bırakmayacaktır. “Şey, ha, hı” gibi anlamı olmayan, yoruma açık kelimeler
kullanılmamalıdır.
Ses tonu kadar önemli bir diğer konu da konuşma dilidir. Süslü ya da ağdalı bir dil kullanmak yerine
sade, anlaşılır ve akıcı bir dil kullanımı tercih edilmelidir. Görselliğin olmaması nedeniyle daha iyi bir
Türkçe kullanmaya özen göstermelidir. Argo kelimeler kullanan, dil yanlışlıkları yapan kişi hemen
gözden düşer. Konuşurken daima “siz” diye hitap etmeli, gerekmedikçe “sen” denilmemelidir. İş saatleri
içinde özel konuşmalar ile telefonu meşgul etmemek, bu tür konuşmaları kısa kesmek gerekir. Telefonla
konuşulan kişiler üzerinde iyi bir etki bırakabilmenin basit bazı kuralları şunlardır:
• Telefonu açınca “günaydın”, “iyi günler” şeklinde bir ifadeden sonra kurumun ya da birimin
ismi söylenmeli, sonra da konuşan kişi kendisini tanıtmalıdır.
• Ahize ağza yaklaştırılarak konuşulmalı, ahize dudaklara en fazla 2,5- 3 cm mesafede
tutulmalıdır.

42

 • Konuşma normal bir ses tonu ile tıpkı karşımızdaki birisiyle konuşuyormuş gibi olmalıdır.

• Nazik bir ses, düzgün bir ifade şarttır.

• Uzun konuşmalardan kaçınılmalıdır. Uzun konuşmalar her iki tarafın zamanını alır. Hatları uzun
süre meşgul eder. Bunun için söylenecekler telefon açmadan kısa notlar halinde tasarlanmalıdır.
• Konuşan (arayan) herhangi bir nedenle bekletilecekse, bunun nedenleri ve süresinin, uygun bir
ifade ile söylenmesi gerekir.
• Telefonun yanında kalem, bloknot ayrıca mesaj formu mutlaka bulundurulmalıdır. Alınan
mesajlar anlaşılır ve kısa olarak yazılmalı ve bu mesaj ilgiliye en kısa sürede iletilerek, gerekli
hatırlatmalar yapılmalıdır.
• Kurum dışına yönelik telefonları kullanırken, telefonun görüşmeye uygun olduğunu anlamadan,
numara çevrilmemelidir.
• Devamlı konuşma yapan kişiler ses tonlarından tanınarak, onlara ismen hitap etmelidir. Bu
karşımızdaki kişiye mutluluk verecektir.
Empatik telefon görüşmeleri yapmak, etkin bir şekilde dinleyerek konuşmayı kontrol edip
yönlendirmek demektir. Burada bahsedilen kontrol, egemenlikle karıştırılmaması gereken ve dinleyen,
saygı gösteren ve gerektiğinde konuşmayı yönlendiren bir kontroldür.
Telefon görüşmelerinde yapılması gerekenlerden önce yapılmaması gerekenlere bakılması yararlı
olur. Aşağıda müşterilerimizle telefon görüşmeleri sırasında yapılmaması gerekenleri bulacaksınız:
• Sözü uzatmak, parantez içinde parantez açmak.

• İsim vermemek, ne için aradığını söylememek.

• Telefonda ‘Hayır’, ‘olmaz’ gibi sözler söylemek. Bu tarz sözler yerine ‘Elbette ancak’ türü
pozitif ifadeler kullanmak gerekiyor (Milliyet Kariyerim, 2005).
Müşterilerimizle telefon aracılığıyla gerçekleştirilecek iletişimde dikkat edilmesi gerekenleri şöyle
sıralayabiliriz:
Telefon açıldığında ‘günaydın, iyi günler’ gibi ifadelerle karşı tarafı selamlayın. Kendinizi ve
kurumunuzu tanıtın. Gülümseyerek konuşun. Beden diliniz ses tonunuza yansıyacaktır. Ses tonunuz
kullandığınız kelimelerden daha önemli bir iletişim aracıdır. Enerji belirtisi olarak telefona en geç 3 zil
sesi süresi içinde cevap verilmelidir. Telefon konuşmasını arayan müşterinin bitirmesini beklemelidir.
Konuşma hızınızı ve ses değişimlerinizi iyi ayarlayın. Çok hızlı ya da monotonluk derecesinde yavaş
konuşmaktan sakının. Sesinizin kalınlığını ve yüksekliğini, uygun zamanlarda değiştirerek, konuşmanıza
dinamizm kazandırın. İyi bir sebep olmadıkça, müşterinizin sözünü kesmeyin. Bir konuşmayı başkasına
aktarmadan ya da bekletmeye almadan önce, karşınızdakini, ne yapacağınız konusunda bilgilendirin.
Öfkeye, öfkeyle yanıt vermeyin. Müşterinizin söyledikleri ve ihtiyaçlarını anlamak için çaba gösterin.
Suskunluk en iyi yanıt olduğunda, susup dinleyin. Konuşmayı adeta bir ‘sözlü el sıkma’ şeklinde
bitirmeye dikkat edin (Önder, 2006).

43

 Tablo 2.1: Telefon İle İletişimde Söylenmemesi Gerekenler ve Söylenebilecekler

 

 


Söylenebilecekler
- Üzgünüm. Kendisi şu an diğer telefonla
1- Perdeleme yaparken;
konuşuyor. Bitinceye kadar bekler
- Kimin aradığını bilmek istiyor.
miydiniz? Yoksa o mu sizi arasın?
- … hocamız bugün telefonları
- Üzgünüm; ama telefonu meşgul. Sizi
bağlamamamı söyledi.
beklemeye almamı ister miydiniz?
- Kendisi şu anda dışarıda, daha
sonra arayınız.

2- Telefon meşgul ise;

- Kendisi telefonla görüşüyor, ne - “Kim arıyor?” diyeyim.
istemiştiniz. - Bir saniye bekler misiniz? Yerinde olup
- Telefonu meşgul, tekrar arayabilir olmadığından emin değilim.
misiniz? - Kendisi şu an ofiste değil. Mesaj
bırakmak ister miydiniz?

Kaynak: http://cygm.meb.gov.tr/modulerprogramlar/kursprogramlari/buroyonetim/moduller/telefonlailetisim.pdf

Telefonla İletişimde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar

• Arayan sizseniz, öncelikle kendinizi tanıtın. Karşınızdakinin durumunun konuşmak için uygun
olup olmadığını öğrenin.
• Telefonunuzu en çok dört kere çaldırın ve gülümseyerek açın. Tebessümle beraber harekete
geçecek yüz kaslarınız ses tonunuzu etkileyecek, kulağa daha olumlu gelmesini sağlayacaktır.

• Konuşma hızınızı ve ses değişimlerinizi iyi ayarlayın.

• Çok hızlı ya da monotonluk derecesinde yavaş konuşmaktan sakının.

• Sesinizin kalınlığını ve yüksekliğini, uygun zamanlarda değiştirerek, konuşmanıza dinamizm
kazandırın.

• İyi bir sebep olmadıkça, diğer kişinin sözünü kesmeyin.

• Bir konuşmayı başkasına aktarmadan ya da bekletmeye almadan önce, karşınızdakini, ne

yapacağınız konusunda bilgilendirin.
• Öfkeye, öfkeyle yanıt vermeyin.
• Diğer kişinin söyledikleri ve ihtiyaçlarını anlamak için çaba gösterin.

• Suskunluk en iyi yanıt olduğunda, susup dinleyin.

• Konuşma esnasında güven dolu davranın.
• Konuşmayı adeta bir “sözlü el sıkışma” şeklinde bitirmeye dikkat edin.

• Konukseverliğinizi telefonda da gösterin

• Telefonda iyi konuşmanın doğuştan bir yetenek değil, sonradan kazanılan bir yetenek olduğunu
hatırlayın.

44

MÜŞTERİ İLE ETKİLİ İLETİŞİM OLUŞTURAN 10 ANAHTAR
UNSUR
Eğer müşteri ile iyi iletişim kurulamıyorsa, onlardan bilgi almak mümkün olmadığı gibi, kurum
hizmetlerini de satmak mümkün olmayacaktır. Müşterilerle etkin iletişim kurabilmek için gereksinimlerin
iyi belirlenmesi ve ona göre hizmet sunulması gerekmektedir. İletişim süresince aşağıdaki hususlara
dikkat edilmelidir:
• Müşteriye isim ile hitap ediniz.

• İstedikleri zaman konuşmalarına izin veriniz.

• Ne söylediklerini dikkatle dinleyiniz.

• Onların sorunlarını konuşunuz, kendinizinkini değil öneri ve mutabakatlarını alınız.

• Gülümseyiniz.
• İlgili olduğunu gösteriniz.

• Yerine getiremeyeceğiniz bir söz vermeyiniz.

• Müşteriler kanıtlanmamış iddialardan değil, somut şeylerden hoşlanırlar.
• Müşteriler bir önyargı ile kuruma gelirlerse, çalışan personelin tutumu, olumsuz önyargıyı
olumluya, olumluyu ise daha da artırmaya yardımcı olacaktır.
Unutmayınız ki müşteriye iyi hizmet sunmak kolay değildir. Sabır, beceri, dikkat ve yetenek ister. İyi
hizmet için yapılan yatırım her zaman karlı bir yatırımdır (Çambel vd, 2003).

45

 Özet

Müşteriler ile kişilerarası iletişim türlerini, sözlü, Dış görünüş, iletişimde en az sözlü iletişim kadar
yazılı ve sözsüz iletişim olmak üzere üç başlık önemli bir role sahiptir. Saçların düzgün ve temiz
altında toplayabiliriz. Sözel iletişim konuşma dili olması, vücudun ter kokmaması, tırnak aralarının
olarak da adlandırılır. Dil, iletişimin en güçlü temiz olması, makyajda aşırıya kaçmamak,
aracıdır. Müşterilerle yazılı iletişim, faks, düzenli saç-sakal tıraşı olmak, temiz, ütülü
mektuplar, hatırlatma notları, faturalar, basılı kıyafetler ve yine temiz ve boyalı ayakkabılar,
reklamlar, kullanım kılavuzları, logolar, fiyat kokusuz bir nefes müşteri ile bire bir iletişim
etiketleri, e-posta ve SMS aracılığıyla kurulur. kuran mağaza çalışanları için son derece
Müşterilerle sözsüz iletişim ise, beden dili, önemlidir. Çalışanlar, mağazaya yönelik imajı
mekan dili ve ses tonundan oluşur. oluşturan en önemli unsurlardan biridir. Temiz
olmayan, dağınık ve bakımsız bir çalışanın
Perakendecilik, insan ilişkileri ve insan davranışı
müşteriler nezdinde yaratılmak istenen imaja
ile ilişkili bir disiplindir. Mağaza çalışanlarının
olumsuz etkide bulunacağı akıldan
neredeyse tamamına yakını gün içinde sürekli
çıkarılmamalıdır.
olarak müşterilerle iletişim halindedir. Sözlü,
sözsüz ya da yazılı formlarda gerçekleştirilebilen
bu iletişimlerin etkili kullanılması, müşteri bilgisi
toplamak, müşteri sadakati yaratmak açısından
perakendecilere rekabetçi bir avantaj yaratır.
Telefon, müşteriler ile iletişimde bilgi almak ya
da sipariş vermek üzere kullanılır. Telefonla
iletişimde iki tarafta bazen “ileti gönderen”,
bazen de “ileti alan” rolünü üstlenir. Herhangi bir
görsel ipucunun olmadığı bu iletişimde, söz
üzerindeki kontrol yitirildiği zaman sorunlar
ortaya çıkabilir. Bu yüzden telefon
görüşmelerinin empatik bir yapıya sahip olması
gerekir. Empatik telefon görüşmesi, etkin bir
şekilde dinleyerek konuşmayı kontrol edip
yönlendirmek anlamına gelir. Telefonu daha
etkili bir iletişim aracı haline dönüştürmek için,
gülümseyerek konuşmak, telefona en geç 3 zil
sesi süresi içinde cevap vermek, konuşmayı
arayan müşterinin bitirmesini beklemek,
konuşma hızı ve ses değişimlerini iyi
ayarlayarak, çok hızlı ya da monoton
konuşmamak, suskun kalmak gerektiğinde susup
dinlemek, konuşmayı “sözlü el sıkışma” şeklinde
bitirmek tavsiye edilir.

46

Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdaki iletişimle ilgili ifadelerden hangisi
yanlıştır?
a. İnsan topluluğu ve davranışlarıyla ilgili her
dalın iletişimle ilgilenmesi zorunludur.
b. İletişim bilginin, fikirlerin, duyguların,
becerilerin simgeler kullanılarak iletilmesidir.
c. İletişim anlam arama çabasıdır.
d. İletişim sadece kişilerarasında gerçekleşen bir
süreçtir.
e. Dış görünüşümüz, beden dilimiz ve ses
tonumuz da bir iletişimdir.
2. İletişim sürecini oluşturan öğeler hangi
seçenekte doğru olarak sıralanmıştır?
a. Neyi → Hangi kanalla → Kime → Hangi
etkiyle → Kim
b. Kim → Neyi → Hangi kanalla → Kime →
Hangi etkiyle
c. Kim → Hangi kanalla → Neyi → Kime →
Hangi etkiyle
d. Kime → Neyi → Hangi kanalla → Hangi
etkiyle → Kim
e. Kim → Hangi kanalla → Neyi → Kim →
Hangi etkiyle
3. Aşağıdakilerden hangisinde gürültü türü ve
örneği eşleşmesi doğru olarak verilmiştir?
a. Psikolojik gürültü: Bilgisayarın çalışırken
çıkardığı ses
b. Fiziksel gürültü: Hızlı araba kullanan birini
durduran polis memurunun sarhoş olduğunu
fark ettiği sürücüye “İçkili araba kullanmanın
yasak olduğunu bilmiyor musunuz?”
sorusuna, sürücünün gayet sakin şekilde
“Memur bey arabada içki olduğunu inanın
bilmiyordum” diyerek cevap vermesi.
c. Anlamsal gürültü: Reklamcının basılı reklam
metninde söylemek istediğinin okuyucu
tarafından farklı biçimde algılanması
d. Fiziksel gürültü: Başka ülkelerin yemek
kültürlerine karşı önyargılı olan Aslı’nın Çin
restoranı el ilanını görmezden gelmesi
e. Anlamsal gürültü: Konuşmacının güneş
gözlüğü takması
47



4. Aşağıdakilerden hangisi müşterilerle sözlü
iletişimin olumlu geçmesi için gerekli
unsurlardan birisi değildir?
a. Müşteriden izin istemek gerektiğinde, “bir
saniye” demek yerine, “hemen geliyorum”
demek
b. Müşterilere yakınlık kurmak adına canım,
tatlım, güzelim, koçum gibi sözcükler
kullanmak
c. Perakendecinin mal kelimesi yerine ürün
kelimesini kullanması
d. “Pardon” yerine “affedersiniz” ya da “özür
dilerim” sözcüklerinin kullanılması
e. “Bayan”, “Hanfendi”, “Beyefendi” gibi
hitaplar yerine “Hanımefendi”, “Efendim”,
“Beyefendi” şeklindeki hitapları tercih etmek
5. Aşağıdakilerden hangisi etkili konuşmanın
ilkelerinden biri değildir?
a. İlginç ve değerli konuları kapsar.
b. Belli bir amaca yöneliktir.
c. Sağlam bilgilere dayanır.
d. Bilginin tam aktarılabilmesi için uzun sürer
ve teknik terimler yoğun biçimde kullanılır.
e. Etkili bir ses tonu ve canlı bir dil gerektirir.
6. “Bir fikrin yazılı satışı, bir ferman gibi
algılanan –ve zihinsel olarak reddedilen- tek
yönlü posta güvercini olabilir. Satışınızın diğer
kişi tarafından kabul edilmesi için etkileşimli
iletişime ihtiyacınız vardır”
Yukarıda belirtilen kural müşterilerle yazılı
iletişim biçimlerinden hangisiyle ilgilidir?
a. Mektup
b. Basılı reklam
c. E-posta
d. Kullanım kılavuzu
e. Faks
7. Aşağıdakilerden hangisi müşteriyle sözsüz 10. Telefonla iletişim ile ilgili aşağıda verilen
iletişime örnek olarak verilebilir? ifadelerden hangisi yanlıştır?
a. Kurum logosu a. Telefon konuşması, tam olmayan bir iletişim
ortamında, tam bir iletişim kurmaya
b. Mağaza dekorasyonu
çalışmaktır
c. Restoran çalışanlarının kılık kıyafeti
b. İletişim sırasında her iki taraf, bazen “ileti
d. Ürünler üzerindeki fiyat etiketleri gönderen”, bazen de “ ileti alan” rolünü
üstlenir
e. Müşteriye yeni promosyonlarla ilgili SMS
gönderilmesi c. “Söylediklerinizi doğru anladıysam” ya da
“Bana öyle geldi ki…” gibi ifadelerle
8. Beden dilinin önemli ileti taşıyıcılarından birisi
başlayan yorumlar, müşterilerde olumsuz bir
olan göz hareketleriyle ilgili aşağıda verilen imaj yaratır
ifadelerden hangisi yanlıştır?
d. Telefonla iletişimde görsel ipuçları bulunmaz
a. Müşteriden gözünüzü kaçırmayın
e. Konuşma düzeyi, müşterinin eğitim ve bilgi
b. Müşterinin göz bölgesine bakın
düzeyine göre belirlenmelidir
c. Müşteriyle konuştuğunuz süre boyunca göz
temasını hiç kaybetmeyin
d. Gözbebeklerine bakmayın
e. Müşterinin göz bölgesi dışındaki herhangi bir
yerine odaklanarak bakmayın
9. Aşağıdakilerden hangisi ellerin ve kolların
hareketi ile ilgili olumsuz davranışlara örnek
gösterilebilir?
a. Müşteriyle iletişim sırasında reyona göre elde
kalem, ürün, fiyat listesi gibi bir şey
bulundurmak
b. Müşteriyle konuşurken ellerin iki yanda
serbestçe durması
c. Kasa ve şarküteri gibi bölümlerde bankoya
abanmadan dokunmak
d. Müşteriyle konuşurken elleri önde ya da
aşağıda birleştirmek
e. Ürüne dokunmak

48

Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. d Yanıtınız yanlış ise “ Giriş” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
2. b Yanıtınız yanlış ise “ İletişim Süreci” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
3. c Yanıtınız yanlış ise “İletişim Süreci” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. b Yanıtınız yanlış ise “Müşterilerle Sözlü
İletişim” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Müşterilerle Sözlü
İletişim” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
6. c Yanıtınız yanlış ise “Müşterilerle Yazılı
İletişim” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Müşterilerle Sözsüz
İletişim” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
8. c Yanıtınız yanlış ise “Müşterilerle Sözsüz
İletişim” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
9. d Yanıtınız yanlış ise “Müşterilerle Sözsüz
İletişim” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Telefonla İletişim”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
49



Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Mağazalarda iletişimi sağlayan geleneksel
araçların yanı sıra mağaza çalışanları, mağazanın
fiziksel unsurları gibi kavramlar da aslında birer
ileti taşır. Giriş, vitrin, ön cephe, otopark olanağı,
yer döşemesi, ışıklandırmalar, giyinme yerleri,
temizlik, teknoloji, ürünlerin sunulma şekli,
mağaza içi trafik ve bilgilendirme mağazanın
fiziksel ileti taşıyan unsurlarıdır. Çalışanların
bilgisi, dostça davranışları, sayıları mağaza
çalışanları hakkında ileti taşır. Mağazada sunulan
ürün çeşitleri, bu ürünlerin kalitesi,
bulunabilirliği, marka ismi kullanıp kullanmama,
güvenilirlik ve yaratıcılık ürün unsurlarıyla ilgili
ileti oluşturulmasına yol açar. İleti taşıyan bir
diğer öğe de fiyattır. Fiyat düzeyi, fiyat aralıkları,
rakiplerle karşılaştırma ve indirimler aslında
müşteriye mağaza hakkında bilgi veren birer
iletidir.
Sıra Sizde 2
İletişimi bir toplumsal ilişkiler sistemi olarak ele
alırsak, kişilerarası iletişim, grup iletişimi, örgüt
iletişimi ve toplumsal iletişimden söz edilir. Grup
ilişkilerinin yapısına göre iletişim: biçimsel
olmayan/yatay iletişim ve biçimsel/dikey iletişim
olmak üzere ikiye ayrılır. İletişimi kullanılan
kanallara ve araçlara göre sınıflarsak; görsel
iletişim, işitsel iletişim, görsel-işitsel iletişim,
dokunma ile iletişim, telekomünikasyon, kitle
iletişimi ya da doğal araçlarla iletişim ve yapay
araçlarla iletişim alt başlıkları karşımıza çıkar.
Kullanılan kodlara göre iletişim; sözel iletişim,
yazılı iletişim ve sözsüz iletişimden oluşur.
Zaman ve mekan boyutlarında iletişimse, yüz
yüze iletişim ve uzaktan iletişim olmak üzere
ikiye ayrılır.
Sıra Sizde 3
Sözsüz iletişimde önemli bir rolü de göstergeler
üstlenir. Statü göstergeleri kişinin üstünlük
düzeyini yansıtır. Statü sağlayan faktörleri her
türlü unvan, politik güç ve iş hayatının sağladığı
konumlar ve varlıklı olmak oluşturur. Statü
göstergeleri aracılığıyla insanlar çevrelerine
yaşam biçimlerini yansıtırlar. Yüksek statü
göstergeleri arasında, giyilen yeni ve kaliteli
ayakkabılar, ince, kilitli şık ve kaliteli çanta, özel
şoförü arabalar, evin bulunduğu semt, evin
müstakil ya da bahçeli oluşu sayılabilir. Özellikle
statü göstergeleri arasında zaman ve hizmet
kavramlarının ayrı bir yeri vardır. Statüsü yüksek
bir insanın her zaman ihtiyaç duyduğundan daha
az zamanı vardır ve bu kişiler daima
meşguldürler. Böyle kişilere yapılacak hizmetin
de özel olması müşteri sadakatini arttırır.
Sıra Sizde 4
İletişimsizlik son yıllarda yaşanan en önemli
sorunların başında yer almaktadır. İşyerinde,
evde, arkadaşlarımız arasında hep
anlaşılamamaktan yakınırız. Oysa iletişimde
anlaşılmaktan önce kendimizi iyi ifade edip
etmediğimize bakmak gereklidir. “Beni
anlamadın” türü bir ifade, kaynak konumundaki
kişinin kendisini alıcıdan daha iyi bir iletişim
becerisine sahipmiş gibi gördüğünü yansıtır.
Kaynak, sanki iletisini öyle kusursuz hazırlamış
ve iletmiştir ki anlaşılamama sorumluluğu
tamamen alıcının omuzlarına yüklenmiştir.
İletişim sorunlarında birinci sorumlu kaynaktır.
Eğer bir anlaşılamama durumu varsa, kaynak
önce kendini ifade edip edemediğine, konuya
hakim olup olmadığına bakacak, eğer gerçekten
kendi iletişim becerisi ile ilgili olmayan bir
durum varsa bu alıcının sorumluluğuna
bırakılabilecektir. Bu bakımdan “beni anlamadın”
yerine “anlatabildim mi” şeklinde bir yaklaşım ve
ifade tarzı benimsenmelidir.
Sıra Sizde 5
Müşteriler ile araya konan mesafe, onlara yönelik
duygularımızla ilgilidir ve onlarla ilişkilerimiz
hakkında bazı mesajlar verir. Müşterilerimizle
iletişimimizde egemenlik alanı adı verilen alanlar
içinde özellikle mahrem alan ve kişisel alana
müdahale soruna yol açar. Müşterilerin mahrem
alanlarına müdahale edildiğinde son derece
tedirgin ve rahatsız olacakları akıldan
çıkarılmamalıdır. Müşterilerin, girilmesine izin
verecekleri en yakın alan olan kişisel alandır.
Mesafe aşıldığında müşteride rahatsızlık
oluşacak, müşteri geri çekilerek ya da
uzaklaşarak mesafeyi korumaya çalışacaktır.
Müşterilerle aramıza bırakacağımız genel alan
ise, onlarla ilgilenmek istemediğimiz ya da
ilişkiye geçmek istemediğimiz duygusu
yaratabilir. Bu bakımdan kişisel alanı koruyarak
oluşturulacak bir ilişki daha sağlıklı olacaktır.
50



Yararlanılan Kaynaklar
Baltaş , Z. ve A. Baltaş (1992). Beden Dili. 6.
Basım. Remzi Kitabevi.
Çambel, M. ve diğerleri (2003). Kalite Geliştirme
Ekipleri ve Uygulama Birimleri Faaliyet Rehberi.
Kalder Eğitim Yayınları. 17 Mart.
http://www.maliye.gov.tr/defterdarliklar/elazig/to
plamkaldosyalar/kalgelekfaaliyetrehberi.com
Çetiner, S. (2003). Yazmak Üzerine.
http://ww.insankaynaklari.com
Dökmen, Ü. (1997). Sanatta ve Günlük Yaşamda
İletişim Çatışmaları ve Empati. 5. Basım.
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Erdoğan, İ. Ve K. Alemdar (1992). İletişim ve
Toplum. 1. Basım. Ankara: Bilgi Yayınevi.
Fiske, J. (1996). İletişim Çalışmalarına Giriş.
Ankara: Ark Yayınları.
Gider, H. K. (2005). Satışçının Beden Dili Nasıl
Olmalı?, 31 Mayıs. http://ww.yenibir.com
Gürgen, H. (1998). Halkbank’ta Çalışmak ve Siz.
Ankara: Halkbank Eğitim Müdürlüğü Yayınları.
1998/2.
____(1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi.
İstanbul: Der Yayınları.
Levy, M. Ve B. A. Weitz, (2004). Retailing
Management. 5th. Edition. McGraw Hill.
Selimoğlu, S. (2004). İletişim Becerileri ve
Yönetici Asistanlığında İletişimin Önemi.
http://isguc.org
Kirkland, K. ve S. Manoogian (2004). Çev:
Günhan Günay. Kesintisiz Geribildirim. Nasıl
Ulaşılır? Nasıl Kullanılır? Fikirlerden Eyleme
Rehber Kitaplar Dizisi. Uğur Kariyer Merkezi
Yayınları.
Kotler, P. (2005). A’dan Z’ye Pazarlama. 1.
Basım. İstanbul: MediaCat Yayınları.
Meyer, W. G., D. P. Kohns, E. E. Harris ve J. R.
Stone (1998). Retail Marketing. 8th Edition.
McGraw-Hill Book Company.
Michaelson, G. A. Ve S. W. Michaelson (2004).
Sun Tzu Satış Stratejileri. 1. Basım. İstanbul:
MediaCat Kitapları.
Milliyet Kariyerim (2005).
Mutlu, E. (1998). İletişim Sözlüğü. 3. Basım.
Ankara: Ark Yayınları.
Önder, J. (2006). NASIL İletişiyoruz?
http://www.danismend.com/konular/insankaynakl
ari/Nasil iletisiyoruz.html
Pastacılara Mesajlar/Müşterilerle İlişki. Hürriyet
İnsan Kaynakları Eki, 12 Şubat 2006.
Pazarlama İletişimi Mecra Değiştiriyor. İstanbul:
ProjectHouse Yayını.
Soysal, S. (2000). Marketlerde Mükemmel
Hizmet ve Etkili Satış Teknikleri. 1. Baskı.
İstanbul: Günışığı Kitaplığı.
T.C. Milli Eğitim Bakanlığı, MEGEP (Mesleki
Eğitim ve Öğretim Sisteminin Güçlendirilmesi
Projesi Büro Yönetimi ve Sekreterlik Ders
Notları, Ankara, 2007.
http://cygm.meb.gov.tr/modulerprogramlar/kursp
rogramlari/buroyonetim/moduller/telefonlailetisi
m.pdf
Timur, N., A. S. Öztürk ve M. Oyman (1996).
Pazarlama Kanalları 4. A.Ü. İşletme Fakültesi, C.
1, Ünite: 1-17.
Usluata, A. (1995). İletişim. İletişim Yayınları:
Yeni Yüzyıl Kitaplığı.
Yalmanbaş, B. İ. (2001). Örgütlerde İletişim
Biçimleri.
http://sitetky.com/frameset/ot/otmak06.html
Zıllıoğlu, M. (1993). İletişim Nedir? İstanbul:
Cem Yayınevi. 1. Baskı.

51

3












Amaçlarımız


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Müşteri ilişkileri yönetimi ve müşteri hizmeti arasındaki ilişkileri analiz edebilecek,
Hizmet ve müşteri hizmeti kavramını tanımlayabilecek,

Elektronik hizmet (e-hizmet) kavramını değerlendirebilecek,

Mobil hizmet uygulamalarını (m-hizmet) değerlendirebilecek,
Hizmet kalitesi ve müşteri tatminini açıklayabilecek,

E-hizmet kalitesini değerlendirebilecek,

M-hizmet kalitesini analiz edebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Anahtar Kavramlar
Hizmet CRM

Hizmet Kalitesi E-Hizmet

Müşteri Hizmeti Mobil Hizmet

Müşteri Tatmini E-Hizmet Kalitesi

İçindekiler

Giriş

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) ve Müşteri Hizmeti

Hizmet ve Müşteri Hizmeti Kavramı

Elektronik Hizmet (E-Hizmet)

Mobil Hizmet (M-Hizmet)

Hizmet Kalitesi ve Müşteri Tatmini

E-Hizmet Kalitesi

M-Hizmet Kalitesi

52

 Müşteri Hizmeti ve
Hizmet Kalitesi
GİRİŞ
Müşteri ilişkileri yönetimi stratejisinde farklılaşma aracı olarak kullanılan uygulamalardan biri müşteri
hizmetleridir. Ürünlerin biri birine benzediği günümüzde, müşteriye yeni bir değer sunmanın etkin
yollarından biri müşteri hizmetidir. Günümüzde müşteri hizmetleri sınırları zorlayacak düzeylerde
yenilikleri bünyesine taşımaya çalışmaktadır. Zira müşteriler ürün tercihlerinde hizmetleri üst
basamaklara taşımaya başlamıştır. Eskiden bir ürün satın alınıp hata ya da arıza olması durumunda
gündeme gelen hizmet uygulamaları, günümüzde süreklilik arz eden bir farklılaşma aracı olarak gündeme
gelmeye başlamıştır. Dolayısıyla müşteri hizmetinin doğası günümüzde marka tercihini belirleyici bir
hale gelmiştir. Otomobil ya da çamaşır makinesi alan bir tüketici alacağı hizmet uygulamalarını göz
önünde bulundurmaktadır. Bu bakımdan günümüzde hizmetler tüketicilerce beğeninin dolaylı bir
göstergesi olarak gündeme gelmeye başlamıştır.
Bu anlamda, etkin müşteri ilişkileri yönetiminin vazgeçilmez araçlarından biri, en iyi müşteri
hizmetinin sunulması ve hizmet kalitesinin geliştirilmesidir. Günümüzde geleneksel hizmetlere ek olarak
sanal ortamda alışverişin yaygınlaşması ile birlikte elektronik ve mobil hizmetler de önem kazanmaya
başlamıştır. Müşteri ilişkilerinde başarının yakalanması sunulan müşteri hizmetinin başarı düzeyine ve
hizmetin algılanan kalitesine bağlıdır. Hizmet kalitesi, müşteri tatminini belirlemekte ve müşteri
algılamalarına dayanmaktadır. İşletme perspektifinden çok kaliteli fakat müşteri algılamaları bakımından
kaliteli olarak değerlendirilmeyen hizmetler işletme için problem yaratır. Bu nedenle hizmet kalitesinde
de tıpkı müşteri ilişkileri yönetimi felsefesinde olduğu gibi müşteri odaklılık esastır.
Müşteri ilişkileri yönetimi kapsamında hizmetler geleneksel ve online olmak üzere iki kategori altında
incelenebilir. Esasında geleneksel hizmetler sanal ya da mobil ortama taşınmıştır. Tüketiciler bu mecralar
aracılığı ile eskiye oranla daha kolay ve hızlı bir biçimde işlemlerini gerçekleştirmeye başlamıştır. Tatil
rezervasyonundan tutun uçak biletinin temin edilmesine ya da check-in işleminin yapılmasına kadar
günümüzde hemen hemen her tür işlem elektronik ya da mobil biçimde çok rahat olarak yerine
getirilmektedir. Zaman ve maliyet tasarrufu hem işletmeler hem de tüketiciler için söz konusudur. Bu
nedenle, tüketiciler elektronik ya da mobil hizmeti kullanmada motive edilmektedir. Zira kuyruklarda
fatura beklemek üzere katlanılan çaba ve zaman, büyük oranda tatminsizliğe neden olmaktadır. Bu
yüzden de tüketiciler büyük bir isteklikle bu tür hizmetleri kullanma eğilimine sahip olmaktadır.
Bu ünitede amaçlanan şey, müşteri ilişkileri kapsamında hizmet düzeylerinin öneminin altını
çizmektir. Perakende sektöründe çalışan yöneticiler müşteri hizmetinin önem, kapsam ve boyutları
hakkında bilgi sahibi olacaklardır. Bu bakımdan, kitabımızın bu ünitesinde müşteri ilişkileri yönetimi ile
müşteri hizmeti arasındaki ilişkinin önemi vurgulandıktan sonra, hizmet ve müşteri hizmeti kavramı
tanımlanacaktır. Bu tanımlama yapıldıktan sonra elektronik hizmet (e-hizmet) ve mobil hizmet (m-
hizmet) uygulamalarına değinilecektir. Bu vurgulamalar yapıldıktan sonra, müşteri tatmini ve sadakatinin
önemli belirleyicisi konumundaki hizmet kalitesi ve boyutları üzerinde durulacaktır. Ayrıca, bu ünitede
sadece geleneksel hizmet kalitesi değil, elektronik ve mobil hizmet kalitesi üzerinde de durulacaktır.

53

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) VE MÜŞTERİ HİZMETİ
Etkin CRM uygulamalarının vazgeçilmez parçalarından biri, en uygun hizmetin sunulmasıdır. CRM
konusunda yapılan önemli hatalardan biri CRM’e bir yazılım olarak bakılması ve tüm çözüm
alternatiflerinin bu yazılım çözümlerinden beklenmesidir. Oysa, ön ve arka planda sunulan her türlü
hizmet desteği ya da müşteri desteği, başarının kritik elemanları arasında yer alır. Müşteri hizmetinin
amacı satın alma öncesi, satın alma anı ve sonrasında müşterilere en büyük değeri sunmaktır. Günümüz
teknolojileri homojen ya da birbirine son derece benzeyen ürün ya da hizmetlerin geliştirilmesine büyük
oranda imkân vermektedir. Bu durumda firmaların farklılığı başka yerlerde yaratması gerekir. İşte,
farklılığın ortaya konabileceği alanlardan biri de müşteri hizmetidir.
Tüketicilerin perakendeci seçimlerini etkileyen önemli faktörlerden biri müşteri hizmetidir. Pek çok
kişi, belli bir mağazadan alışveriş yapmayı, özel bir finansal kurum ya da bankadan işlem yapmayı, belli
bir otelde kalmayı, belli restoranlarda yemek yemeyi ve kıyafet satan belli mağazalardan alışveriş
yapmayı, verilen müşteri hizmetinin düzeyi nedeniyle tercih eder (Zeithaml vd., 1988). Müşteri
hizmetinin bu yönü, karşılık verme, sıcak ilişki, samimiyet, güvenilirlik ve çalışanların sıcak tutum ve
davranışlarının düzeyine bağlı olarak değerlendirilir. Müşteri hizmetinin diğer önemli bir yönü ise
müşterilerin perakendeci ya da hizmet sağlayıcı seçimleri ile problemlerine çözüm bulma düzeyiyle
ilgilidir (Blodgett vd., 1995).

Etkin bir CRM uygulamasının yaşayabilmesi için müşteri hizmetle-

rinin temel yapıda olduğunu hatırlayalım.

Müşteri ilişkilerinin iyi anlaşılabilmesi için, geçmişteki uygulamaların dikkatli bir biçimde ele alınması
gerekir. CRM uygulamaları incelendiğinde bu konuda başarısızlıkların yaşandığı ve bu başarısızlıkların
sebepleri değerlendirildiğinde ise CRM’e aşırı fonksiyonel olarak bakıldığı ortaya çıkmış gibi
görünmektedir. CRM çözümünde müşteri hizmeti için ön ve arka plandaki hizmetlerin aksatılması ve
şirket kültürünün müşteri ilişkileri yönetimini yeterince desteklememesi başlıca temel problemler
arasında yer almakta. CRM’deki müşteri hizmeti pek çok unsuru kapsamakla birlikte, temelde CRM
çözümlerinin yararlarına dayalı çalışanların eğitimi burada büyük önem taşır. Felsefeyi anlamaktan
yoksun çalışanların müşteri ilişkileri ile ilgili hizmetleri uygulaması son derece zor olacaktır. Müşteri
hizmetini geliştirmek için CRM uygulamalarında aşağıdaki unsurların göz önünde bulundurulması
gerekir (Smith, 2006).

Müşteriyi Analiz Etme

Müşteri verilerinin analizi, CRM’in önemli bir parçasıdır. Analiz yapma, müşterilerin tam olarak ne
istediğini ortaya koymada belirleyici bir adımdır. Bu bilgiler; tüketici davranışlarındaki trendleri, satın
alma davranış örneklerini, müşteri tercihlerini, yaşam biçimini ve kişisel alışkanlıkları kapsar.

Proaktif Olmak
Yöneticiler, müşterilerin şikâyet ve problemlerini çözmek için çaba ve zaman sarf eder. Tatmin olmayan
müşteriler ne kadar takip edilirse, en uygun hizmeti sunma alternatifi o kadar iyi ortaya çıkar. Müşteriler
tatminsizlik yaşamadan önce, müşteri bağlılığı üzerinde odaklanmak gerekir. Diğer bir deyişle,
müşterilere seçenekler sunularak, daha sonra müşterilerin nasıl, ne zaman ve nerede destek ve hizmet
almak istedikleri konusunda bilgiler elde edilerek en uygun müşteri hizmetine ulaşılabilir.

Müşteri Bölümlendirme
Müşterileri ortak istek ve ihtiyaçlarına göre homojen bölümlere ayırmak, tercihlerin en iyi şekilde
anlaşılmasını ve bu bilgiler temelinde kaynakların en iyi biçimde tahsis edilmesini sağlar. Müşterileri
bölümlendirme iki açıdan yarar sağlar. İlki, müşteri ihtiyaçları temelinde en iyi hizmetin sunulması ile
farklılık yaratmaktır. İkincisi ise, en değerli müşterilerin nerede olduğunu bulmaya yardımcı olarak, en
kârlı müşterilere yönelmeyi kolaylaştırır.

54

Çalışanları Yetkilendirmek ve Bağlı Kılmak
Müşteriler ile iletişim kuran yönetici ve çalışanların istek ve ihtiyaçlarının iyi anlaşılması gerekir.
Çalışanlar iç müşteri olarak algılanmalıdır. Çalışanların memnuniyeti müşterilere de yansıyacak, tersi
durumda çalışanların memnuniyetsizliği müşterilere sunulan hizmetin kalitesini olumsuz yönde
etkileyerek müşterilerin memnun olmalarını engelleyebilecektir. Eğer bir banka müşterileri sadık kılma
ve onları işletmede tutma üzerine odaklanmış fakat bölüm çalışanlarına gerekli yetkiyi vermemiş ise,
müşteri tatmini sağlamak zor olur (Smith, 2006).

HİZMET VE MÜŞTERİ HİZMETİ KAVRAMI

Hizmet geniş kapsamlı bir kavram olarak, işlemler, süreçler ve performansları ifade eder. Hizmet kavramı
ile müşteri hizmeti kavramı farklı anlamlar ifade eder. Hizmet geniş bir tanımla, bir tarafın diğerine
sunduğu, temel olarak dokunulamayan ve herhangi bir şeyin sahipliği ile sonuçlanmayan bir faaliyet ya
da faydadır. Amerikan Pazarlama Birliği’nin (AMA) yaptığı tanıma göre hizmet, bir ürünün satışına bağlı
olmaksızın son tüketicilere ve işletmelere pazarlandığında istek ve ihtiyaç doygunluğu sağlayan ve
bağımsız olarak tanımlanabilen eylemlerdir (Öztürk, 2007). Hizmetler çeşitli endüstrilerce yerine getirilen
işlem, süreç ve performansları ifade eder.
Müşteri hizmeti, imalatçı, bilgi teknolojisi firmaları ve hizmet işletmeleri gibi her türlü işletmelerce
sağlanır. Müşteri hizmeti, bir firmanın çekirdek ürününü desteklemek üzere sağlanan hizmeti ifade eder.
Müşteri hizmeti çoğunlukla problemlerin yanıtlanması, sipariş alma, ödeme konuları ile ilgilenme,
şikâyetleri ele alma ve bakım-onarım gibi uygulamaları kapsar. Müşteri hizmeti, bir satış temsilcisinin
müşterilerin istedikleri ürünü bulmalarına yardımcı olmaları ya da problemlerine çözüm bulmalarını
ortaya koyabileceği bir mekânda gerçekleşebileceği gibi, günümüz dijital çağında internet ya da telefon
aracılığı ile de olabilir. Pek çok işletme daha ulaşılabilir ve maliyet etkin bir hizmet sunmak için çağrı
merkezlerini kullanır. Müşteri hizmeti için çoğunlukla ücret talep edilmez. Kaliteli müşteri hizmeti,
müşterilerle ilişki kurmada temel oluşturur. Bu nedenle, bir firma tarafından satış için sağlanan hizmet ile
karıştırılmamalıdır (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Müşteri hizmetinin mükemmelliği, tüm kuruluşların tutumunu yansıtır ve her düzeydeki işletme
çalışanının hizmeti bizzat kendisi sunsun ya da sunmasın müşteri ihtiyaçlarına odaklanması gerekir.
Mükemmel bir müşteri hizmetine ulaşmak her işletme ve yöneticinin amacıdır. Böyle bir amaç günlük
her türlü kararın, iletişimin ve işletme sürecinin, müşterinin gerçek ihtiyaçlarına yönelmesinin güvencesi
olabilmektedir. Bu yaklaşım, müşteri hizmeti kavramının ve uygulamalarının, hemen hemen tüm
işletmelerin en önemli ilgi alanlarından biri olmasını sağlamıştır.
Uygulama bakımından hizmet kavramının, çok değişik sektörlerde, değişik türdeki kuruluşlarda farklı
isimler altında kullanıldığı görülmektedir. “Müşteri hizmeti”, “müşteri tatmini”, “müşteri mutluluğu” ve
“müşteri yönlülük” bu isimlerden bazılarını işaret etmektedir. Tüm bu terimlerin ana fikri, müşteri istek
ve ihtiyaçlarının karşılanması ve kuruluşun müşteri tatminini tamamıyla güvence altına alması olarak
özetlenebilir (Odabaşı, 2000).

Hizmet ve müşteri hizmeti nasıl tanımlanmaktadır?

Yapılan diğer bir tanımda hizmet, kek ile özdeşleştirilmiştir. Hizmet burada mizahi bir biçimde
müşteriden önce hazırlanmış kekin kalitesi olarak tanımlanmıştır. Bu kavramın da yeterli olmadığı ve
kekin çikolata ile süslenmesinin hizmet olarak düşünülmesi gerektiği vurgulanmıştır. Günümüzde birçok
işletmenin hizmete çok önem vermesinin önemli sebeplerinden biri, ürünlerin giderek bir birine
benzemeye başlamasıdır. Günümüz üretim ve montaj teknolojileri ve kıyaslama (bencmarking) gibi
stratejiler nedeniyle gerek somut ürünlerde gerekse soyut ürünlerde benzerlik yoğunluğu dikkat çekmeye
başlamıştır. Bu bakımdan farklılık yaratabilmenin belki de yegâne koşulu müşteri ilişkilerini ortaya koyan
hizmet düzeylerinde yaşanmaktadır. İşletmelerce verilen hizmet düzeyleri bir derece fiyat duyarlılığını da
ortadan kaldırabilmekte. Bu nedenle bir benzetme yapmak gerekirse, ürünlerdeki farklılık dekoratif bir

55

içerik taşıyan hizmette olabilmektedir. Aynı malzeme ile yaratıcı güce sahip olan kişi ya da kuruluşlar
daha yaratıcı eserler yaratabilmektedir. Doğru organize edilmiş, müşteriye uygun bir hizmet, genellikle
çalışanların hoş, güzel, güler yüzlü davranışları ile müşteri isteklerinin bekletilmeden yerine getirilmesi
olarak düşünülebilir. Fiyatların birbirine yakın, tanıtımın benzer, ürün ve dağıtımın da benzerlik
gösterdiği ortamlarda, müşteriye ek değerler sunabilmek ancak hizmet aracılığı ile olabilmektedir.

Sevgi A.Öztürk’ün Hizmet Pazarlaması (Bursa:Ekin Yayıncılık, 2007)

adlı kitabında hizmet kavramına ilişkin ayrıntılı bilgilere ulaşabilirsiniz.

Müşteri ilişkileri perspektifinden değerlendirildiğinde, müşteri hizmeti, karşılıklı yarar

sağlayabilecek şekilde uzun dönemli ilişkileri güvence altına alabilecek biçimde müşterilerle uzun
dönemli kurulan ilişki ve bağlar olarak değerlendirilebilir. Müşteri hizmeti, müşteri ile değişim süreci
ile ilgili olarak, pazarlama eyleminin her aşamasında (işlem öncesi, işlem sırası ve işlem sonrası)
müşteriye zaman ve yer bakımından kolaylık sağlayacak değer yaratıcı bir süreç olarak görülmektedir.
Kaliteli bir müşteri hizmeti, müşterinin ihtiyaçlarını ön görmeyi, ne satın aldığını anlamayı ve önerilen
ürün ve hizmete daha ne gibi değerlerin katılabileceğini belirlemeyi ifade eder (Odabaşı, 2000).
Hizmet kavramının anlaşılmasının belki de en iyi yolu, özeliklerini ortaya koymakla ilgili olacaktır.
Hizmetlerin kendine has bir takım özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler, hizmetlerin ürünlerden farklı
olarak değerlendirilmesi gerektiğini ortaya koyar. Hizmetlerde uygulanacak pazarlama stratejileri
çoğunlukla bu özelliklerden kaynaklanmaktadır. Hizmetlerin sahip olduğu özellikler dokunulmazlık,
türdeş olmama, eş zamanlı üretim ve tüketim, dayanıksızlık ve sahipliktir. Bu özelliklerin her birine
ilişkin açıklamaları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Öztürk, 2007).

Dokunulmazlık
Hizmetlerin en temel ve ayırt edici özelliklerinden biri dokunulmaz ya da soyut oluşlarıdır. Fiziksel
ürünlerden farklı olarak hizmetler tadılamaz, görülümez, tutulamaz ve fiziksel anlamda hissedilemez.
Hizmetlerin böyle bir doğaya sahip oluşu pazarlama stratejilerini farkılaştırmaktadır. Sözgelimi
hizmetlerin patent ile korunması zordur. Dokunulmaz yapıya sahip oluşu daha sonra satılmasına engel
teşkil eder. Diğer bir anlatımla hizmetler daha sonra satılmak üzere stoklanamaz. Hizmetlerin müşterinin
beğenisi için ürünlerde olduğu gibi sergilenmesi söz konusu değildir. Satın alınması ürünlere göre riskler
taşıyabilmektedir. Dokunulmazlık özelliği fiyatlandırmayı da zorlaştırır.

Türdeş Olmama
Üretilen her bir hizmet doğası gereği diğer hizmetten farklı olabilmektedir. Dolayısıyla hizmetler bir
birinin aynısı değildir. Bir restoran ya da otelden algıldadığınız kalite, size, diğer müşterilere ya da
hizmeti sunan personelin o anki ruh haline bağlı olabilir. Fiziksel nitelikli ürünlerde (örneğin, LCD
televizyon gibi) ürünler birbirinin tıpkısıdır. Yani aynı üründen bulabilir ve onu satın alabilirsiniz. Oysa
hizmetler kişiye göre farklı anlamlar taşıyabilir. Örneğin, tavsiye üzerine gittiğiniz bir doktordan memnun
kalmayabilirsiniz. Bir tüketicinin memnuniyet duyduğu bir hizmet başkası için farklı olarak
değerlendirilebilmektedir. Bir önceki yararlanmada iyi bir ruh haline sahip olan kişi hizmeti bu yönü ile
değerlendirebilir. Bir sonraki gidişte ruh hali farklı ise, hizmet haliyle farklı değerlendirilecektir. Olayın
diğer bir yönü hizmet sunan kişi ile ilgilidir. Hizmeti sunan personelin tutum ve davranışındaki farklılık
da türdeş olmayı engelleyebilir. Hizmetten yararlanan diğer müşterilerin tutum ve davranışları da bu
özelliği etkileyebilmektedir. Türdeş olmama, hizmet işletmeleri için hem bir zorluk hem de fırsat olarak
ortaya çıkmaktadır. Aynı kaliteyi tutturamamak zorluğu işaret ederken, asgari benzer kalitede hizmet
sunumu bir değer şeklinde algalanıp işletmeye avantaj sağlar. Hizmetlerde türdeşliği sağlama ile ilgili en
yaygın olarak kullanılan stratejilerden biri franchising türü bir hizmet anlayışıdır. Franchising sisteminde
aynı fiziksel özelliklere dayalı olarak tasarlanan perakende mağaza aracılığı ile tüketicinin hizmeti aynı
şekilde algılaması sağlanmaya çalışılır. Franchising sisteminde çalışanlar, standart giyim ve davranışlar
ile hizmet üretmeye çalışır. Örneğin, sipariş alma ve satışı kapatma davranışlarının standartlaştırılması
türdeş algılamaya neden olabilmektedir. Söz gelimi McDonald’s fast food zincirleri bu kapsamda
56

değerlendirilir. Burada çalışanlar müşterilere standart bir biçimde hizmet etmeye çalışır. McDonald’s ya
da Migros mağazalarının tasarımı biribiriyle aynı olduğu için hizmetler nispeten homojen olarak
algılanabilmektedir.

Eş Zamanlı Üretim ve Tüketim

Hizmetin bu özelliği ayrılmazlığı işaret eder. Diğer bir deyişle hizmet kendisini üretenden ayrılmaz.
Somut ürünlerde sahiplik el değiştirebilmekte iken, hizmetler ise sahibinde kalmaya devam eder.
Örneğin, bir berber hizmet sunarken aynı anda hem üretim yapar hem de saç kesim hizmeti müşteri
tarafından tüketilmiş olur. Oysa ürünlerde üretim zamanı ile tüketim zamanı ayrıdır. Örneğin, iki ay önce
İstanbul’da üretilen bir bisküvi farklı bir tarihte her yerde tüketilebilir. Ancak hizmetlerde ise bu durum
söz konusu değildir. Bir futbol müsabakasının oynandığı anda tüketilmesi gerekir. Dolayısıyla pek çok
hizmet türünde ürünler üretildikleri anda varlık bulmaktadır. Eş zamanlı üretim ve tüketim olgusu,
kapasitenin sınırlandırılmasına da neden olmaktadır. Diğer bir deyişle, bu özellik hizmetin stoklanıp daha
sonra satılmasını engelleyebilmektedir. Örneğin, kafelerde garsonların sunduğu hizmeti saklayıp bunu
diğer müşterilere kullanmak söz konusu olmamaktadır. Tüketici de üretimin gerçekleştiği zamanda hali
hazır olarak bulunmak durumundadır. Sağlık hizmetlerinin pek çok türü bu kapsamda değerlendirilir. Kişi
hizmetin sunulduğu ortamda aynı anda bulunmak durumundadır.

Dayanıksızlık
Hizmetler daha sonra satılmak üzere stoklanamamakta, saklanamamakta ve iade edilememektedir.
Hizmetlerin bu yönü dayanıksız oluşlarını sembolize eder. Hizmetler dayanıksız olduğu ve dolayısıyla
stoklanamadığı için önceden satılması gerekir. Bu anlama talep yönetiminin çok dikkatli bir biçimde ele
alınması gerekir. Koltuklarının yüzde otuzu boş olarak havalanan bir havayolu şirketinin bundan sonra
telafi anlamında yapabileceği bir şey yoktur. Yüzde otuzluk kapasitenin kulanılmaması kayıp olarak
değerlendirilmek durumundadır. Bu nedenden dolayı hizmet işletmesindeki yöneticilerin bu konu
üzerinde odaklanması gerekecektir. Sportif olay ya da müsabakalarda kayıpların ortaya çıkmaması için
kombine satışlar yapılmaktadır. Önceden yapılan satışlar hizmet işletmesi açısından garanti anlamına
gelmektedir. Hizmetleri önceden satarken değişken fiyat uygulamasından yararlanılmaktadır. Bu durum
hasıla yönetimi olarak karakterize edilir. Şöyle ki otel odalarının satışında farklı fiyatlandırmadan
yararlanılarak kapasite tam olarak kullanılmaya çalışılır. Havayolu şirketlerinde değişken fiyat
politikalarının uygulamasının mantığı da bundan kaynaklanmaktadır. Kapasitenin tamanı bu yöntem ile
mümkün olduğunca doldurulmaya çalışılır. Zira satılmayan bir ürünün (kalem gibi) daha sonra satılması
söz konusu iken, hizmetler için bu durum çoğunlukla mümkün olmamaktadır.

Sahiplik
Fiziksel nitelikli ürünlerde ürünün sahipliği üreticiden tüketiciye geçmekte iken hizmetlerde ise
sahiplikten ziyade deneyimlerin yaşanması söz konusu olur. Bu özellik ürünler ile hizmetler arasındaki
ana farklardan biridir. Kitap gibi somut bir ürünü satın alan tüketici onun sahibi olurken, otele tatile giden
bir kişi ise otelin sadece hizmetlerinden yararlanma şansı elde eder. Satın alma eylemi bittiğinde otelin
sahipliğinde bir değişme olmaz. Aynı şey ulaştırma ve sağlık hizmetleri gibi neredeyse tüm hizmetlerde
söz konusudur. Hizmet işletmelerinde elde edilen şey deneyim ve hatıralardır. Deneyime dayalı
hizmetlerde yaşatılan şeyin parasal değeri ürünlerden fazla olabilmektedir. Örneğin, Starbucks’ta içilen
bir kahvenin yaşattığı deneyim, tüketici için önemli bir değer teşkil eder.

ELEKTRONİK HİZMET (E-HİZMET)

E-hizmet, elektronik ya da internet gibi teknolojik ortamlar aracılığı ile müşterilere sunulan işlem,
süreç ve performansları ifade eder. Diğer bir deyişle e-hizmet, müşterilerin kurumlar ile her türlü
işlemlerini kolaylaştırmak, hızlandırmak ve kendilerine ek zaman yaratabilmek amacıyla yaptığı işlem ve
süreçleri ifade eder. E-hizmet müşterinin kendine hizmet etmesi olarak da değerlendirilmekte. Kurumlar
açısından ele alındığında, e-hizmetler müşterileri işletme çalışanlarına dönüştüren bir sistem olarak
değerlendirilebilir. Eskiden işletmede çalışanlar tarafından bu hizmetler verilmeye çalışılırken, yeni
57

yaklaşımda ise bu iş müşterilere gördürülür. E-hizmeti kullanan müşterilerin kurumlar üzerinde yaptığı
baskılar azalmakta, bu da sonuçta maliyet ve zaman tasarrufu sağlanmasına neden olmaktadır. Sözgelimi,
günümüzde bankalar yaygın bir biçimde e-bankacılık ya da internet bankacılığı hizmetini kullanmaları
için müşterilerini teşvik etmektedir. Bu hizmet biçimlerini kullanım arttıkça, kurumların üzerindeki yük
azalacak ve bunun sonucunda müşterilere ayrılması gereken zaman da artacaktır. E-bankacılık hizmeti
alan müşteriler bankadaki bir müşteri temsilcisinin ya da çalışanın yapabileceği pek çok işlemi kendi
bulunduğu işyeri ve ikamet ortamında rahatlıkla çözebilmektedir. 2005 yılının son aylarında başlayan ve
süregelen bir uygulama örneği olarak Akbank’ın cep telefonu aracılığı (444 00 11 ve 444 25 25) ile kredi
almaya, Axcess kredi kartları harcamalarını mobil telefonlarında görmeye imkân veren hizmet
gösterilebilir. Bu hizmet sayesinde müşteriler, cep telefonları aracılığıyla kimlik ve vergi numaraları ile
istedikleri kredi için başvuruyu yapmakta, daha sonra ise kredi isteklerine yanıt aynı şekilde mobil
telefonları aracılığı ile iletilmektedir. Bu tür hizmet anlayışı sayesinde müşteriler bankadaki formalite
işlemlerle muhatap olmamaktadır.

Nihal Y. Mızrak’ın Hizmet Ekonomisi, Internet ve Elektronik Ticaret :

Küresel Üretim ve Ticarette Yeni Güçler (Ankara: İmaj Yayınları, 2007) adlı kitabında
elektronik ticaret ve hizmet ekonomisine ilişkin ayrıntılı bilgilere ulaşabilirsiniz.

2002 yılı başlarında yayınlanan bir çalışmaya göre, şirketlerin % 70’inin müşteriye iyi hizmet
sağlayan ve iyi işleyen bir bağlantı merkezleri olduğunu göstermesine rağmen, bu müşterilerin yalnızca %
46’sı bu hizmetten memnun olduğunu belirtmiştir. Müşteriler yeni kanallar ile daha fazla bilgi, daha
kolay ve yaygın erişim ve destek talep etmektedir. Aynı yıl yapılan bir diğer araştırmaya göre, 500
işletmeden işletmeye (B2B: Business to Business) satış yapan pazarlamacının % 60’ı müşteri
başvurularına 60 gün içinde cevap vermemektedir. Tüm bu bulgular müşteri hizmetleri konusunda
yapılabilecek bir şeylerin olduğunu göstermektedir. Müşteri merkezliliği prensip edinmiş işletmeler, bu
tür eksik ya da olumsuz hizmet vermenin kendileri açısından avantaj olduğunun farkına varmaya
başlamıştır (Newell, 2004).
E-hizmet ve self servisin ne kadar iyi oluğunu öğrenmek ve başarı elde etmek için üç yol
önerilmektedir. Bunlar:
• Müşterilerle konuşmak: Müşterilerle yalnızca uygulamaların kullanımı ile ilgili değil, self
servis konusundaki genel deneyimlerinin ve önerilerden memnun olabilecekleri konuların da
konuşulması gerekir. Sadece sunulan ürünler ile ilgili olarak değil, yapılan genel sohbetlerde
müşterilerin genel tutum, yargı ve davranışlarından birtakım sonuçlar çıkararak hizmet sunumu
gerçekleştirme başarıda kritik rol oynar.
• Müşteri temsilcileri ile konuşmak: Müşterilere en yakın bireyler olması nedeniyle müşteri
temsilcilerinin görüşlerinden yararlanmak katkı sağlayıcı olabilir. Müşteri temsilcileri,
müşterilerin ilgi duyduğu konuları, bilgileri ve işlemleri herkesten daha iyi bilir. Hangi
etkileşimlerin otomatik hale getirileceği ya da e-hizmete dönüştürülecek konuların müşteri
temsilcilerinden öğrenilme olasılığı yüksektir.
• Kıyaslama (Benchmarking): İnternet ya da telefonla ile hizmet sunan rakiplerin ve farklı
endüstrilerde faaliyet gösterip rakip olmayan kurumların uyguladığı sistemlerin kıyaslanması ile
yeni açılımlar sağlanabilir. Özellikle hizmet sektöründe ya da müşteri hizmeti uygulamalarında
kıyaslama tekniğinden yaygın biçimde yararlanmak mümkündür. Bunun temel nedeni, çok fazla
maliyet ve çaba gerektirmemesidir. Esinlenmeler, diğer sektörler ile kıyaslamalar kuruma ek bir
değer katabilir.
Müşterilerin e-hizmetten beklentilerini ortaya koymak, sunulacak hizmetler bakımından önem taşır.
E-hizmetten müşteri beklentileri ile ilgili yapılan çalışmalarda ortaya konan müşteri istekleri dört nitelik
altında sınıflandırılmaktadır (Newell, 2004). Bunlar: Sürat, anlamlı olmak, çekicilik ve müşteriye yönelik
olmadır.

58

 E-Hizmetten müşteri beklentileri nelerdir?

Hız
Günümüz tüketici tipolojisi, internete hızlı biçimde bağlanmayı ve ihtiyaçlarını hızlı bir biçimde
karşılanmayı talep eden bir özellik taşır. Bu bakımdan hız, rakip işletmelere kaymayı da engelleyici bir
faktördür. Konu internet teknolojisi ve self servis açısından değerlendirildiğinde, müşterileri ilgili site ya
da konumda tutabilmek için ara görüntüler ve menülerdeki tekrarlı tıklamaları en az düzeyde tutmak
gerekir. Önemli olan istenilen hizmete en süratli ve direkt bir biçimde erişim sağlamaktır. Günümüz
internet ve altyapı teknolojileri bu sorunu nispeten çözmeye yatkın olmasına rağmen, kötü ya da gereksiz
tekrarlara açık bir biçimde dizayn edilmiş siteler, müşteri kullanımını zora sokmaktadır.

Anlamlı Olmak
Müşteriler, web’de zamanında, güncellenmiş ve acil gereksinmelerini bulmak isterler. Eğer böyle
olmazsa kurum ile ilgili kötü izlenim edinme kaçınılmaz olabilir. Güncelleme, internet sitelerinin belki de
en fazla ihmal ettiği konulardan biridir. Güncellenmemiş bilgilerin müşteriler için bir değeri
olmadığından, güncellemeyi uygun yapan kuruluşlara yönelme müşteri kaybı anlamına gelir.

Çekicilik
Her şeyden önce web sitelerinin ilgi çekmesi ve müşteriyi sitede tutması gerekir. Sıkıcı, güncellenmemiş,
aşırı karmaşık ya da aşırı basit olarak tasarlanmış sayfalar müşterileri çekmede yetersiz kalır. Bu
bakımdan internet müşterileri üzerine yapılan araştırmalardan yararlanarak web sitesi oluşturmak daha
sağlıklı olacaktır. Hareketli flaş animasyonlar, tıklamayı teşvik edici araçlar, renk kombinasyonu gibi
bütünleşik bir dizi faktör çekiciliği belirler. Müşteriler içeriğin interaktif, ilginç ve odaklı bir biçimde
sunulmasını ister. Bu beklentiler diğer online deneyimler sonucu ortaya çıkabilmektedir.

Müşteriye Yönelik Olma

Müşteriler aradıkları şeyi bulmak için pazarlama amaçlı propagandaların arasından güçlükle ilerlemeyi
istemezler. Bu nedenle firmalar, e-kurum personelinin ilginç bulduğu şeyleri sunmak değil, müşteriler
tarafından en sık dile getirilen sorulara bağlı olarak ortaya çıkan hizmetleri sağlamak zorundadır. Müşteri
ilişkileri yönetiminin amacı, e-hizmet içeriğinin yalnızca ortalama müşterilere odaklanmamasıdır. E-
hizmet içeriği hazırlanırken, ortalama müşterilerin yanısıra diğer müşterilerin de özel ihtiyaçları göz
önünde bulundurulmak durumundadır. Hizmet sağlayıcının sitesine erişim yapan her müşterinin istediğini
bulması gerekir.

E-hizmetin müşteriye yönelik olmasının temel yolu, bir varlık olarak

insan davranışlarının anlaşılmasıdır.

Müşterilerin deneyimleri sonucu standartları sürekli yükseltmek, bunu her müşteri için uygun ve
doğru biçimde yapmak gerekir. Memnuniyetsiz müşteriler bu memnuniyetsizliklerini başkalarına
aktarmada daha isteklidir. Bu bakımdan müşteri şikayetlerinin kuruma yönelmesi esasında daha sağlıklı
olur, diğer türlü bir yaklaşım olumsuz mesajın daha fazla insana ulaşmasına neden olacağı için daha çok
müşteri kaybına sebep olabilir. Olumsuz söylentilerin üstesinden gelebilmek için girişilecek ek çabalar da
kuruma zaman ve para kaybettirecektir.

MOBİL HİZMET (M-HİZMET)

Günümüzde elektronik ticaret alanındaki gelişmeler hız kesmeden devam etmektedir. Bu gelişmeler
direkt ve endirekt biçimde mobil hizmetleri de bir şekilde etkilemektedir. Kablosuz teknolojilerde
yaşanan gelişmeler, bu alandaki hizmetleri de yaygınlaştırmayı sağlamıştır. Kablosuz teknolojilerin
59

ortaya çıkardığı hizmetler mobil hizmetler (m-hizmet) olarak karakterize edilebilir. Mobil ticaret (m-
ticaret), kablosuz ya da mobil araçlara sahip arayüzleri kapsayan iletişim teknolojileri sayesinde
gerçekleşen ticari işlem modeli olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifade ile mobil ticaretin gerçekleşebilmesi
için mobil araçlar ve bu araçların bağlı olduğu bir ağ gereklidir. Bu özelliklere sahip araçlarla yapılan
ticari işlemler mobil ticaret kapsamında değerlendirilir. Sözü edilen bu mobil araçlar yaygın olarak cep
telefonlarını, dizüstü bilgisayarları, elle taşınabilen bilgisayar türü araçları ve bunun gibi her tür
taşınabilir teknolojiyi kapsamaktadır (Randles ve Bendiab, 2008). Mobil ticaret, e-ticarete göre daha
geniş kapsamlı olarak ele alınmaktadır. Zira m-ticarette sabit bir araca bağımlılık söz konusu oldmadığı
için hedef kitleye her yerde ulaşabilme olanağı bulunmaktadır. Bu bakımdan m-ticaretin tüketicilerin
alışveriş davranış ve alışkanlıklarını önemli oranda etkileyebileceği varsayılmaktadır (Sarısakal ve Aydın,
2003).

Wayne W. Huang, Yunglio Wang ve John Day’ın Global Mobile

Commerce: Strategies, Implementation and Case Studies (Hershey : Information Science
Reference, 2008) adlı kitabında mobil ticarette kullanılan strateji ve uygulamalara ilişkin
ayrıntılı bilgilere ulaşabilirsiniz.

Mobil hizmetleri değerlendirmek için bu alanda kullanılan araçların özellikleri yararlı kılavuzluk
yapabilir. Her şeyden önce başta cep telefonu olmak üzere mobil araçlar kişiye özel bir nitelik taşır.
Kişiye özel nitelikte olması kullanıcısı hakkında yararlı ipuçları vermektedir. Cep telefonu, tüketicinin
kim olduğu konusunda değerlendirme yapılmasını kolaylaştırır. Bu anlamda, kişiselleştirilmiş hizmetlerin
ulaştırılmasına olanak vermektedir. Mobil araçların önemli bir diğer özelliği ise taşınabilirliktir.
Geleneksel hizmetlerden farklı olarak kişiye istenilen yer ve zamanda ulaşma olanağı sağlamaktadır. Bu
özelliği nedeniyle farklı alanda faaliyet gösteren firmaların mobil alana yönelmelerine neden olmaktadır.
Her şeyden önce mobil reklamcılık yeni ve farklılaştırılmış bir mecra olarak yükselen bir trendi ifade
eder. Örneğin, Disney gibi eğlence sektöründe bulunan firmalar çizgi film kahramanlarını satmakta ve
bunların tanıtımını yapmaktadır. Örneğin, Japonlar arasında cep telefonu sadece bu fonksiyonu ile değil,
e-posta makinesi olarak kullanılmaktadır. Genç tüketiciler bakımından mobil teknoloji, anlık iletişim
kurmada ve sörf yapmada yoğun bir biçimde tercih edilmektedir. Cep telefonunun diğer ayırt edici
özelliği ise yürüyen bir cihaz olmasıdır. Tüketiciler bir yerden başka bir yere hareket ederken, telefonu
oyun oynayarak ya da farklı uygulamalar ile kullanmaktadır. Süpermarkette gezerken internette sörf
yapmak, flaş haberleri anlık almak ve yol tarifini navigasyondan almak gibi uygulamalar hep bu teknoloji
ile ilgilidir. Cep telefonu aynı zamanda evrensel bir nitelik taşır. Dünya üzerindeki haber ve içeriklere
anlık olarak ulaşmada büyük bir yarar sağlar. Günümüzde mobil hizmetleri domine etme özelliğine sahip
cep telefonlarının fonksiyonları aşağıdaki gibi sıralanmıştır (Michael ve Salter, 2006):
• Ses

• SMS

• Hizmet (uyarı) aboneliği

• Hesaplama
• Resim çekme

• Mobil oyun
• Operatör portallarını kullanma
• Mobil araştırma
• WAP sitelerinde sörf yapma

Sağlıkta mobil uygulamalar ile ilgili örnekler için

http://www.acibademmobilsaglik.com.tr/ sitesini inceleyebilirsiniz.
60

 Yukarıda sözü edilen bu fonksiyonlar günümüzde hemen hemen tüm cep telefonlarında yaygın olarak
kullanılırken gelecekte ise cep telefonlarının kullanılabileceği hizmet alanları aşağıdaki gibi
sıralanmaktadır (Michael ve Salter, 2006):
• Gezi bilgileri

• Park ödemeleri
• Genel pazarlama iletişimi çalışmaları ve özel sunumlar

• Sezonluk biletler
• Kredi ve borç alma

• Uçuş check-in uygulamaları

• ATM makine ödemeleri
• Perakende ödemeleri

• Sadakat kartları

• Mobil kuponların paraya çevrilmesi

Yukarıda sıralanan bazı hizmet uygulamaları günümüzde kullanılsa da gelecekte ise bu listenin uzayıp
gideceğinde şüphe duymamak gerekir. Zira mobil hizmetlerin yaygınlaşması her geçen gün artmaktadır.

Mobil Teknolojiler
Hizmetlerin mobil olarak verilmesini yaygınlaştıran ve kolaylaştıran teknolojilerden yararlanılır. Bu
teknolojiler, her tür uygulamanın hedef kitleye ulaşmasını sağlamaktadır. Belli başlı mobil teknolojiler;
WAP, GPRS, 3G ve +, I-Mode ve Bluetooth’tur. Bu teknolojilerin sahip olduğu özelliklerine ilişkin
açıklamalar aşağıda verilmiştir (Sarısakal ve Aydın, 2003).
• WAP (Wireless Application Protocol): Mobil hizmetlerin dağıtımında alt yapı olarak
kullanılan teknolojilerden biri kablosuz uygulama protokolü anlamına gelen WAP’tır. Bu
teknoloji, mobil tüketicilerin kablosuz araçlarla bilgiye, hizmetlere ve bir takım uygulamalara
kolay bir şekilde erişimlerini sağlayan açık ve küresel bir standarttır. Bu teknoloji GSM’ye sahip
araçlarla internete erişimi sağlar. WAP, mobil bazlı olarak yeni geliştirilen araçlar üzerinde
erişim sağlanmasına olanak veren bir teknolojidir. WAP teknolojisinin temel amacı, kablolara
gereksinim duymaksızın bağlantı kurulmasını sağlamasının yanında, sisteme uyumlu cep
telefonları ve taşınabilir bilgisayarlar aracılığı ile güvenli, hızlı ve etkileşimli bir bağlantı ortamı
hazırlamaktır. Bu teknoloji pek çok hizmetin alınmasını kolaylaştırır. Tüketicilerin her tür
rezervasyon yaptırmasından, hava ve yol durumuna kadar pek çok hizmet bu teknoloji sayesinde
rahatlıkla alınabilmektedir.
• GPRS (General Packet Radio Services): Bu teknoloji Genel Paket Radyo Hizmetleri şeklinde
Türkçeleştirilip, WAP kullanıcılarına oranla daha hızlı bir erişime olanak sağlar. Cep telefonu
gibi mobil araçlar aracılığı ile bu teknolojiler kullanılıp farklı düzeylerde tüketicilerin yaşamını
kolaylaştıran hizmetlerin alınmasını sağlar. Bağlantı hızı bu teknolojiyi daha cazip bir hale
getirmektedir.
• -3G ve + (Third Generation): Günümüzde özellikle sesli ve görüntülü haberleşmeye olanak
sağlayan en önemli gelişmelerden biri üçüncü nesil (3G) bağlantı kurabilen teknolojilerdir. Bu
teknolojiler pek çok alanda kullanılmaktadır. Televizyon kanalları görüntülü bağlantı kurarken,
bu bağlantının 3G ile gerçekleştirildiğini vurgulamaktadır. Dolayısıyla bu teknoloji pek çok
tüketici hizmeti kapsamında kullanılmaya müsaittir. Söz gelimi, evinde Spor Toto Süper Lig
maçlarını izlemek isteyen bir tüketicinin bağlantı ile ilgili yaşayabileceği bir sorun, görüntülü bir
haberleşme ile rahatlıkla çözümlenebilir. Bu gibi uygulamalar hemen hemen tüm ürünler için
geçerlidir. Ürünün taşınmasının güç olduğu prezantasyonlarda (sunumlarda), üç boyutlu
görüntülü ve sesli uygulamalardan yararlanmak olasıdır. Günümüzde 3G yerini dördüncü nesil

61

 (4G) olarak tabir edilen teknolojilere bırakmaktadır. Bu teknolojiler yeni boyutları bünyelerine
katarak kullanıcılara yeni boyutlarda erişim olanakları sağlamaktadır.
• I-Mode: DoCoMo (Do Communications Mobile) araştırma birimi tarafından 1999 tarihinde
dünyanın ilk ticari mobil internet servisi olarak başlatılan i-mode uygulaması; abonelerini geniş
bir yelpazeden seçebilen mobil cihazlar aracılığıyla özel anlaşmalı ya da bağımsız i-mode
sitelerine bağlamayı hedeflemektedir. I-mode’un teknik altyapısı yalın ve anlaşılırdır.
• Bluetooth: Bu teknoloji insanla makine ya da makine ile başka bir makine arasında kablosuz
etkileşim ve bağlantı kurulmasına olanak veren bir teknolojidir. Bu teknoloji sayesinde bilgi,
fotoğraf ve dosya paylaşılması olanaklı hale gelmektedir. Bu teknoloji farklı sektörlerde bulunan
işletmelerce yaygın olarak kullanılabilmektedir. Hizmetlerin mobil ortamda ulaştırılmasının
aracı olarak bu teknolojiden yararlanılmaktadır. Mobil araçlarda bulunan bloetooth çipleri
sayesinde bağlantı sağlanmaktadır (Sarısakal ve Aydın, 2003).

HİZMET KALİTESİ VE MÜŞTERİ TATMİNİ

Kalite kavramı en basit biçimde müşteriye uygunluk ya da kullanımda uygunluk olarak tanımlanır. Diğer
bir tanıma göre kalite; bugünkü ve gelecekteki müşteri ihtiyaçlarını hedeflemedir. Günümüzde kalitenin
tanımında müşteri bakış açısı önem kazanmakta ve müşterinin sürekli değişen istek ve ihtiyaçlarının
karşılanması ya da aşılması da kalite olarak değerlendirilmektedir.
Hizmetler somut ürünlerden farklı olarak değerlendirilebileceği için, aynı kaliteyi sağlayan kesin
üretim özelliklerinin hizmetler için oluşturulması çoğu durumda zordur. Hizmet kalitesi bir imalat
ortamında oluşturulup, eksiksiz bir biçimde müşteriye ulaştırılamaz. Sunulan pek çok hizmet, kaliteli bir
hizmet sunulmasını garantilemek için satıştan önce sayılamaz, ölçülemez, stoklanamaz, test edilemez ve
doğrulanamaz. Bunun da ötesinde, hizmet performansı iş görenlere ve müşterilere göre ve günden güne
değişiklik gösterebilir. Birçok hizmette kalite, hizmetin ulaştırılması esnasında, genellikle de müşteri ve
hizmet personelinin etkileşimi esnasında oluşur. Bu nedenle kurumda çalışan kişilerin müşteriler ile
ilişkileri kaliteyi büyük ölçüde belirler. Hizmetler için kalite standartları oluşturmak ürünlerden çok daha
zordur. Hizmetlerin bazı boyutlarında sayısal olarak ifade edilebilecek kalite standartları oluşturulabilir.
Örneğin, müşteriye ayrılan zaman, web sitesinde kalma süresi, müşteri bekleme süreleri gibi niceliksel
ölçütler kalite değerlemede kullanılabilir. Ancak, insanların davranışlarına (güleryüz, ilgi, yakınlık gibi)
standartlar getirmek pek de kolay değildir. Tüm bu zorluklarına rağmen günümüzde hizmet kalitesinin
ölçümü konusunda birtakım ölçek ve modeller geliştirilerek hizmet kalitesi daha anlamı bir hale
getirilmeye çalışılmaktadır (Öztürk, 2007).

Tatmin ile hizmet kalitesi arasında bir ilişki olduğu unutulmamalıdır.

Hizmet kalitesinde temel olarak, algılanan kalite beklenen performans ile değerlendirilmektedir.
Beklentiler hizmet kalitesi için önemli bir değer oluşturur. Zira bir müşteri için kötü olarak
algılanabilecek hizmet anlayışı başka müşteri için iyi olarak algılanabilir. Burada ortaya çıkan kalite
algılaması beklentiler ve kişisel özelliklere göre değişkenlik gösterebilmektedir. Bu bakımdan müşteri
ilişkileri yönetiminde her müşteriye aynı standartta hizmet sunmak ya da etkileşime girişmek, günümüzde
iyi bir girişim olarak algılanmayabilmektedir. Bu bakımdan temel olarak standartlar herkese eşit
uygulanmak koşuluyla, müşteri değerine göre müşteri hizmeti sunmak daha olumlu sonuçlar verebilir.
Hizmet kalitesi ile yakından ilişkili olan ve kimi durumda hizmet kalitesinin yerine de kullanılan bir
kavram tatmindir. Oysa ki her iki kavram sebep ve sonuçları bakımından birbirinden oldukça farklıdır.
Tatmin genellikle daha geniş kapsamlı bir kavram olarak düşünülür. Oysa hizmet kalitesi özellikle
hizmetin boyutları üzerine odaklanır. Bu görüşe göre algılanan hizmet kalitesi müşteri tatmininin bir
parçasıdır. Hizmet kalitesi işlem kalitesi, fiziksel çevre kalitesi ve sonuç kalitesi gibi hizmetin çeşitli
elemanlarının algılanmasını yansıtan değerlendirmeye odaklanır. Diğer taraftan, tatmin ise daha
kapsamlıdır. Tatmin; durumsal ve kişisel özellikler gibi konuların yanısıra hizmet kalitesi, ürün kalitesi ve
fiyat konularının algılanmasından etkilenir. Örneğin, bir sağlık kulübü için hizmet kalitesi, ekipmanın
62

uygunluğu, ihtiyaç duyulduğu andaki çalışma düzeni, müşteri ihtiyaçlarına çalışanların nasıl yanıt verdiği,
eğiticilerin ne derece uzman olduğu ve tesisin ne derece iyi muhafaza edildiği gibi algılamaları ifade eder.
Bu sağlık kulübündeki müşteri tatmini ise daha geniş kapsamlı olup; kesin olarak hizmet kalitesinin
algılanmasından etkilenecek, aynı zamanda ürün kalitesi (sağlık merkezinde satılan ürünlerin kalitesi),
üyeliğin fiyatı, müşterinin duygusal durumu gibi kişisel faktörler ve hatta kontrol edilemeyen hava
koşulları gibi algılamalardan da etkilenecektir (Zeithaml ve Bitner, 2003).
Hizmet kalitesini ölçmek zordur, çünkü müşteri tatmini pek çok soyut faktör tarafından belirlenir.
Fiziksel özelliklere sahip bir ürünün kalitesi objektif olarak ölçülebilmesine karşın (örneğin, bitmiş bir
otomobil ya da benzer özelliklere sahip olarak üretilen kalem gibi), hizmet kalitesi pek çok psikolojik
özelliği (örneğin, bir lokantanın ambiyansı) kapsar. Bunun yanı sıra, hizmet kalitesi o anki karşılaşmayı
aştığı için (örneğin, sağlık hizmetleri) müşterinin gelecekteki yaşam kalitesi üzerinde de etkiye sahip olur.

Müşteri Tatmininin Belirleyicileri

Müşteri tatminini belirleyen birtakım değişkenler bulunmaktadır. Başka bir ifade ile müşteri tatmini, ürün
ve hizmet özelliklerinden ve kalite algılamalarından etkilenir. Bunun yanı sıra, müşteri tatmini aynı
zamanda müşterilerin duygusal tepkilerinden, yorumlarından ve tarafsızlık algılamalarından da etkilenir.
Tüm bu değişkenler bir araya getirildiğinde müşteri tatminini genel olarak belirleyen beş özellikten söz
edilebilir. Bunlar (Zeithaml ve Bitner, 2003):

Müşteri tatmininin belirleyicileri nelerdir?

Ürün ve Hizmet Özellikleri

Bir ürün ve hizmete ilişkin müşteri tatmini, müşterilerin ilgili ürün ve hizmetin özelliklerini
değerlendirmelerinden önemli oranda etkilenir. Bir perakendeci mağaza açısından değerlendirildiğinde
mağazada satılan ürünlerin kalitesi, fiyatı ve diğer tüm özelliklerinin yanı sıra, alışveriş yapılan bu
mağazadaki diğer hizmetler müşteri tatminini belirler. Zira, müşteriler satın aldıkları ürün ya da
hizmetlerin özelliklerinden tam olarak tatmin olmak ister. Bu bakımdan ürün ve hizmetin özellikleri
müşteri tatminini belirleyen temel özelliklerden biridir. Yürütülen tatmin araştırmalarında çoğu işletme,
kendi ürün ve hizmetleri için hangi önemli özellik ve katkıların önemli olduğunu belirler. Daha sonra
tüm hizmet tatmininin yanısıra bu özelliklerin algılanmasını ölçer. Müşteriler, değerlendirilen hizmetin
türüne ve önemine bağlı olarak farklı hizmet özellikleri arasında tercihte bulunur. Örneğin, tüketiciler
fiyata karşı müşteri temsilcisinin cana yakınlığını ya da hizmetin kendi özelliklerine göre
kişiselleştirmesini tercih eder. Müşteri ilişkileri yönetimi iyi oluşturulmuş işletmelerde fiyat duyarlılığı
nispeten daha az olup, bunun yerine kişiselleştirme, takdir edilme, saygı görme, samimiyet gibi özellikleri
daha fazla ön planda tutabilmektedir.

Müşteri Duyguları
Müşterinin de duygulara sahip olduğu ve buna göre davranışlar sergilediği unutulmamalı. Zira
müşterilerin duyguları, ürün ve hizmetten tatmin olma durumlarını etkileyebilir. Bu duygular istikrarlı ya
da yaşamın diğer alanlarındaki duygu durumu ile uygunluk gösterebilir. Örneğin, müşterinin ruh hali ve
yaşama dair haz alma durumu, ürün ya da hizmetten algılayacağı tatmini de belirleyebilir. Müşteriler iyi
ruh haline sahip olduklarında ya da mutlu dönemlerinde ürün ve hizmetten daha fazla tatmin olabilir.
Alternatif olarak, kötü ruh haline sahip ya da üzüntülü bir dönemde bulunan müşteriler sunulan hizmete
olumsuz tepki verebilir.
Özel duygular da tüketim deneyiminin kendisinden etkilenebilir ve müşterinin tatminini etkiler.
Mutluluk, coşku, memnuniyet ve dost canlısı gibi olumlu duygular müşteri tatminini arttırabilir. Aynı
mantıktan hareketle, üzüntü, keder, gam ve öfke gibi olumsuz ya da negatif duygular müşteri tatminini
düşürür ya da ortadan kaldırabilir. Farklı alanlarda yapılan araştırmalar olumlu ve olumsuz duyguların
müşteri tatminini etkileyebileceğini ortaya koymaktadır.

63

Hizmetin Başarı ve Başarısızlık Nitelikleri
Olayın nedeni olarak algılanan nitelikler de tatminin algılanmasını etkiler. Müşteriler bir sonuç karşısında
şaşırdığı zaman (umulduğundan daha iyi ya da daha kötü) sebep arama eğilimine sahiptir. Sorunun
nedenlerini değerlendirme tatmini etkiler. Sözgelimi, bir spor merkezi ya da zayıflama merkezinin
müşterisi kilo verme amacını yerine getirmede başarılı olamıyorsa, müşteri muhtemelen diyet, egzersiz
gibi nedenleri irdeleyerek tatmin ya da tatminsizliğini değerlendirecektir. Hizmet alan pek çok müşteri
kısmi sorumluluğu üstlenir.
Müşteriler sonuç için sorumluluk üstlenmedikleri zaman bile, müşteri tatmini diğer özelliklerden
etkilenebilir. Örneğin, bir seyahat acentesi için yapılan araştırmaya göre, yapılan hata nadir ve bir daha
tekrarlanmayacak bir özellikte ise ya da hata acentenin kontrolü dışında oluşmuş ise, müşteriler yapılan
bu hatalar karşısında daha anlayışlı olabilmektedir. Diğer bir deyişle, sözü edilen koşullar altında
müşteriler bu hatayı çok fazla önemsememektedir.

Adalet ve Doğruluk Algılamaları

Müşteri tatmininin etkilendiği bir diğer unsur adalet ve doğruluk algılamasıdır. Müşteriler kendilerine adil
davranılıp davranılmadığını diğer müşterilere olan davranış yaklaşımları ile değerlendirir. Diğer
müşterilere daha fazla zaman ayrılması, daha fazla iskonto yapılması, daha iyi davranılması ve daha
uygun fiyat uygulanması müşteri açısından algılanan tatmini etkiler. Müşteriler kendilerine en az diğer
kişilere uygulanan muamele ile yaklaşılmasını bekler. Adalet ve doğruluk algılamaları, satın alınan ürün
ya da hizmetle ilgili olarak yaşanacak tatminin odak noktalarından birini oluşturur. Sears Oto Merkezi,
müşterilere adil davranılmaması sonucu verilen güçlü tepkiye konu olmuştur. On yıldan fazla bir süre
önce, Sears’ın otomobil bölümü, ABD’nin 44 eyaletinde gereksiz tamirat yaptırdığı gerekçesiyle
suçlandı. Sears çalışanları gerekmediği halde müşterilere ek maliyet getiren pek çok tamirat yapmış ve
tamirat ya da işlem başına sattıkları parça için şirket tarafından da ödüllendirilmişti. Şikayetlerin artması
ve durumun ortaya çıkması üzerine Sears 27 milyon dolar ödemek zorunda kalmış, bunun dışında adil
olmayan davranış neticesinde müşteri şikayetlerinden dolayı pek çok kayba uğramıştır. Bu adil olmayan
işleme maruz kalan müşteriler, bu durum karşısında tatmin olmadan işletmeden ayrılmıştır.

Diğer Müşteriler, Aile Üyeleri ve İş Arkadaşları

Ürün ve hizmetlerin sahip olduğu özelliklere ve müşterinin sahip olduğu duygu ve inançlarına ilave
olarak, müşteri tatmini tek başına ele almamak gerekir. Müşteri tatmini diğer insanlardan etkilenir.
Örneğin, bir mağazadan alışveriş yapan müşteri bakımından tatmin sadece satın alınan ürün ya da
hizmetin özellikleri ile ilgili olmayıp, mağazadan alışveriş yapan diğer müşterilerin tutum ve
davranışlarından da etkilenir. Diğer insanlardan duyulan memnuniyet tatmini artırırken, bu insanların
aşırı gürültü yapmaları, kimlerden oluştukları ve olumsuz tutum ve davranışları müşterinin tatminini
düşürebilir. Müşterilerin hizmet alan diğer insanalara ilişkin kalite algılamaları da tatmini
etkileyebilmektedir. Müşterilerin ilgili perakendeci hakkındaki söylemleri de müşterinin tatmin olup
olmamasını belirleyebilir. Hizmetlerin pazarlanmasında insan faktörü temel belirleyici bir özelliğe
sahiptir. Perakendeci mağazada çalışan personelin her türlü tutum ve davranışlarının yanı sıra, diğer
müşterilerin her türlü özellikleri tatmin düzeyini belirler.

Hizmet Kalitesinin Boyutları

Hizmetler açısından kalitenin değerlendirilmesi somut olan ürünlerin kalite değerlendirmesinden oldukça
farklılık göstermektedir. Hizmet kalitesinin değerlendirilmesi karmaşık bir konuyu ifade edip, farklı pek
çok boyutun bir arada ele alınmasını gerektirir. Hizmet kalitesini değerlendirirken her şeyden önce
müşteri beklentilerinin göz önünde bulundurularak konunun ele alınması gerekir. Zira müşteri beklentileri
kalite değerlemesinde büyük önem taşır. Beklentiye göre elde edilen tatminin düzeyi hizmet kalitesini
belirler. Beklenti ile tatmin arasında eşitsizlik olması durumunda hizmet kalitesi yetersiz ya da çok yeterli
olabilmekte, beklenti ile tatmin eşit ise tatmin durumu söz konusudur. Sunulan hizmet sonucu elde edilen
tatmin beklentilerden büyük ise beklentileri aşan bir hizmet kalitesine ulaşılmış demektir. Sunulan hizmet
sonucu elde edilen tatmin düzeyi beklentilerin altında kalıyorsa, böyle bir durumda düşük hizmet kalitesi
64

söz konusu olur. Son olarak da, beklenti ile sunulan hizmet karşılığı tatmin düzeyi birbirine eşit ise,
beklentileri karşılayan hizmet kalitesine ulaşılmış demektir (Fitzsimmons ve Fitzsimmons, 2004). Şekil
3.1, algılanan hizmet kalitesi modelini göstermektedir. Modele göre, hizmet kalitesinin boyutları;
güvenilirlik, karşılık verebilmek, güvence, empati ve fiziksel varlıklardır. Hizmet kalitesi
değerlendirmesinde beklenen ve algılanan kalite arasındaki boşluk temel alınarak algılanan hizmet
kalitesi bu boşluk ya da eşitliğe göre değerlendirilir. Beklenen ve algılanan hizmet kalitesini hizmete
ilişkin müşteriler arasında yayılan ağızdan ağıza iletişim, kişisel ihtiyaçlar ve geçmiş deneyim etkiler. Son
olarak da algılanan hizmet kalitesinde üç durum ortaya çıkar. Bunlar; beklentilerin aşılması durumunu
ifade eden beklenen hizmetin algılanan hizmetin altında kalması durumu, beklentilerin karşılanmasını
ortaya koyan beklenen hizmetin algılanan hizmete eşit olma durumu ve beklenen hizmetin algılanan
hizmeti aşması durumunda ortaya çıkan beklentinin karşılanamaması durumudur.

Geleneksel hizmet kalitesinde temel boyutlar; güvenilirlik, karşılık

verebilmek, güvence, empati ve fiziksel varlıklar olmasına karşın, değişik hizmet
alanlarında bu boyutlara ilavelerin olabileceği unutulmamalıdır.

Şekil 3.1: Algılanan Hizmet Kalitesi

Kaynak: Fitzsimmons ve Fitzsimmons, 2004, s.133.

Algılanan hizmet kalitesi modelinde ve yapılan pek çok araştırmadan ve uygulama örneklerinden
hareketle, genel olarak hizmet kalitesini oluşturan boyutlar beş ana grupta toplanabilmektedir. Bunlar;
güvenilirlik, karşılık verebilmek, güvence, empati ve fiziksel varlıklardır (Öztürk, 2007; Odabaşı, 2000).
Hizmet kalitesinin bu boyutları, hizmet kalitesinin ölçümünde kullanılan bir ölçek olan SERVQUAL
ölçeğinin boyutlarını ifade eder. Hizmet kalitesinin (Service Quality) İngilizce kısaltmasını ifade eden
SERVQUAL ölçeği, pek çok hizmet kalitesinin ölçülmesinde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Hizmet kalitesinin boyutları nelerdir ve aralarında ne gibi farklılıklar

vardır?

Güvenilirlik
Söz verilen hizmeti yerine getirme yeteneği hem güvenilirliği hem de doğru olarak yapmayı ifade eder
(Fitzsimmons ve Fitzsimmons, 2004). Diğer bir deyişle güvenilirlik, söz verilen hizmetin doğruluğu,
tutarlılığı ve o hizmeti gerçekleştirebilme yeteneğidir (Öztürk, 2007; Odabaşı, 2000). Güvenilir hizmet
performansı müşterinin beklentisiyle ilgili bir konu olmasının yanı sıra, hizmetin zamanında, istenilen
mânâda ve her zaman hatasız verilebilmesi anlamına gelir. Örneğin, her gün ortalama aynı zamanda posta
almak pek çok müşteri için önemlidir. Güvenilirlik, aynı zamada kayıt, fatura ve hesap işlemlerinin
65

gerçekleştirildiği işletmenin arka plan olarak isimlendirilen bölümlerine kadar genişletilir (Fitzsimmons
ve Fitzsimmons, 2004). Müşteri ilişkileri yönetiminde müşteri tutmanın en önemli yollarından biri,
müşterinin hizmet aldığı müşteriye güven duyması ve hiçbir konuda şüpheye düşmemesidir. O güne
kadar doğru verilen hizmetler, kurulan ilişkiler gelecekte kurulacak ilişkinin ve verilecek hizmetin kaliteli
olacağını garanti eder. Bu bakımdan, müşteri değerine göre verilen hizmetin doğruluğu ve tutarlılığı,
müşterinin algılayacağı hizmet kalitesinin önemli bir boyutunu oluşturacaktır.

Karşılık Verebilmek
Çalışanların hizmeti sağlama konusunda hazır ve istekli oluşunu ve hizmetin zamanında olmasını içerir.
Zamanında doğru ve açık biçimde müşteri taleplerine yanıt verebilme becerisidir. Diğer bir ifade ile
karşılık verebilme, kurumun müşteri problemlerine cevap verebilme yeteneğini ifade eder. Bekletilen,
problemleri yanıt bulmayan müşteriler bu olumsuzluğu müşteri kalitesinin bir boyutu olarak
algılayacaktır. Herhangi bir haklı neden olmaksızın müşteriyi bekletmek, gereksiz bir biçimde kalitenin
olumsuz bir biçimde algılanmasına neden olabilir. Eğer hizmette belirli bir başarısızlık durumu söz
konusu olmuş ise, bu hizmeti çabuk ve profesyonel bir biçimde telafi etmek ya da kurtarmak kalitenin
çok olumlu bir biçimde algılanması sonucunu doğurabilir. Örneğin, ayırttığı son süveterin başkasına
satıldığını öğrenen müşteri bu durumda son derece hoşnutsuz kalabilir. İyi yetişmiş ve profesyonel bir
müşteri temsilcisi diğer şehirlerdeki mağazadan sözü edilen süveteri getirterek algılanan hizmet
kalitesinin yükselmesine vesile olabilir. İyi organize olmuş ve müşteri tatminini benimsemiş havayolu
şirketleri gecikmeli uçuşlarda müşterilerde oluşabilecek memnuniyetsizliği azaltmak için içecek sevisi,
konaklama hizmeti sunma gibi çözüm alternatifleri ile hareket eder. Bu nedenle, hizmet kalitesi
değerlendirilirken müşterilerin problemlerine anında ve hızlı bir biçimde cevap verebilme, algılanan
kaliteyi etkileyecektir.

Güvence
Çalışanların bilgi ve nezaketi ile müşteriler nezdinde güven yaratmasıdır. Hizmet kalitesi
değerlemesindeki güvence şu özellikleri kapsamaktadır: Hizmet sağlama yeteneği, nezaket, müşteriye
saygı, müşteri ile etkili iletişim kurma ve hizmet sağlayanın müşterinin ilgi alanlarını iyi bilmesi ile ilgili
genel tutumdur (Fitzsimmons ve Fitzsimmons, 2004).

Empati
Empati, kişinin kendisini başkasının yerine koymasıdır. Pazarlamada empati her bakımdan önem taşır.
Müşteriyi tanımak iyi empati yapmaktan geçer. İyi empati kuramayan müşteri temsilcileri ya da çalışanlar
müşteriyi tatmin etmede başarısız olur. Kurum çalışanı kendisini müşterinin yerine koyarak, aynı
durumda kendisi olsa hangi davranış ve muamelelere maruz kalmak istediğini rahatlıkla öngörebilir.
Bunun için iyi bir gözlemci olma, hayatı ıskalamama, bakmaktan öte görme gibi yeteneklere sahip olmak
gerekir. Geleneksel bakış açısıyla müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi bilen karar verici yöneticiler ya da Ar-
Ge (Araştırma-Geliştirme) departmanı yöneticileri idi, ancak bu anlayış günümüzde son derece yanlış ve
yetersizdir. Bunun yerine müşteri odaklı bir bakış açısı hâkim olmuştur. Müşteriyi anlamak için müşteri
gibi düşünmek, müşteri gibi düşünmek için de müşterilerin davranışı ile ilgili araştırma yapmak gerekir.
Bu kapsamda oluşturulacak bilgiler ile müşteriye hizmet sunmak daha olumlu sonuçları beraberinde
getirecek, sürecin sonunda da müşteriler kendilerine sunulan hizmetin kalitesini yüksek olarak
değerlendirebilecektir.

66

Fiziksel Varlıklar
Alınan hizmet ne olursa olsun, fiziksel ortamın görünüşü, ekipman, çalışanlar ve basılı malzemeler
hizmeti değerlendirmede önemli bir ölçütü oluşturur. Sözgelimi, perakendeci kurumların binalarının
görünümü, mağaza içi rafların durumu, kullanılan alışveriş sepetlerinin türü, taşımada kullanılan
poşetlerin çeşidi gibi bir dizi fiziksel ipucu kalitede belirleyici olabilmekte. Bir sağlık kuruluşundan
alınacak sağlık hizmetinin değerlendirilmesinde o kurumun sahip olduğu ekipman, bekleme yerleri gibi
fiziksel unsurlar büyük önem taşır. Hizmetin kullanılması sonucunda müşterinin eline bir şey geçmemesi
gerçeğinden hareketle, işletmeler sinema bileti, otel odalarında müşterilerin götürmeleri için kart ve
şampuan kapları gibi fiziksel unsurları bulundururlar. Bu şekilde, soyut unsurlar küçük ama önemli somut
unsurlarla desteklenir.
Müşteriler, hizmet kalitesinin beş boyutunu bir arada göz önünde bulundurarak algıladıkları hizmet
kalitesini değerlendirir. Kalite değerlendirmesinde beklenen hizmet kalitesinin hesaba katılması gerekir.
Beklentisi düşük olan müşteriler çok mükemmel olarak nitelendirilemeyecek hizmeti kaliteli olarak
algılayabilir. Buna karşın, çok büyük beklenti ile hareket eden müşterilerin tatmin edilmesi son derece
zordur. Bu nedenle, müşteri beklentilerini çok yükseklerde tutacak uygulamalardan kaçınmak, algılanan
hizmet kalitesinin artmasına neden olacaktır. Beklenen ve algılanan hizmet arasındaki boşluk hizmet
kalitesinin ölçülmesini ifade eder. Beklenen ve algılanan hizmet arasındaki boşluk sonucu oluşan tatmin
olumlu, nötr ya da olumsuz olabilir.

Şevkinaz Gümüşoğlu vd.’nin editörlüğünü yapmış odukları Hizmet

Kalitesi: Kavramlar, Yaklaşımlar ve Uygulamalar (Ankara:Detay Yayıncılık, 2007) adlı
kitapta hizmet kalitesine ilişkin geniş bilgilere ulaşabilirsiniz.

E-HİZMET KALİTESİ
İnternet ya da sanal ortamda alışverişin önem kazanması, geleneksel hizmet kalitesi dışındaki hizmetlerin
kalitesini ön plana çıkarmıştır. Gelişmiş ülkelerde milyonlarca tüketici internet ortamının sunduğu
kolaylıklardan yararlanarak alışverişini kendi bulunduğu iş yerinden ya da evinden gerçekleştirirken,
ülkemizde de ödemede sanal kredi kartlarının kullanılmaya başlaması, diğer ek güvenlik sistemlerinin
uygulamaya konması ve sanal alışveriş davranışının yaygınlaşması sonucu sanal alışverişe yönelmektedir.
E-hizmet kalitesi, sanal pazaryerinde elektronik olarak sunulan hizmet kalitesinin müşterilerce
değerlendirilmesini ifade eder (Lee ve Lin, 2005). Diğer bir tanıma göre e-hizmet kalitesi, bir web sitesi
ile müşteri arasındaki etkileşimlerin tüm aşamalarına karşılık gelir. Buna göre e-hizmet kalitesi, web
sitesinin kolaylaştırıcı etkinliği, etkili alışveriş, satın alma ve dağıtıma kadar geniş yelpazeyi kapsayan bir
web sitesi ile müşteri etkileşimlerinin tüm aşamalarını içerir (Parasuraman vd., 2005). Algılanan e-hizmet
kalitesi ise, web sitesi aracılığıyla önerilen hizmetin satın alınması ve dağıtılması işlemlerinin, işletme
tarafından hangi etkinlikle yerine getirildiğine ilişkin müşteri değerlendirmesidir (Çelik ve Erdoğan,
2005). Geleneksel hizmet kalitesi ölçümlerinin web ortamında sunulan hizmetlere uyarlanabileceğine
ilişkin görüşler de bulunmaktadır. Online alışveriş, karmaşık bir süreç olup, internet ortamında gezinme,
bilgi, işlem yapma ya da müşteri etkileşimleri gibi bir dizi alt süreci kapsar. Müşteriler sanal bir mağazayı
ziyaret ettiklerinde sürecin her bir parçasını ayrı ayrı değerlendirme yerine, hizmeti tüm sürecin çıktısı ya
da sonucu olarak değerlendirir (Lee ve Lin, 2005). Müşterilerin web sitesine ilişkin değerlendirmeleri
sadece süreç içindeki etkileşimler boyunca oluşan deneyimleri değil, etkileşim sonucu oluşan hizmet
değerlendirmelerini de kapsamaktadır (Parasuraman, vd., 2005).
İnternet üzerinden yapılan alışveriş bakımından durum incelendiğinde; geleneksel yaklaşımdaki insan
etkileşiminin burada olmadığı, müşterinin daha çok bilgisayar ekranına maruz kaldığı görülmektedir.
İnternet temelli teknolojilerin yaygınlık kazanmaya başlaması ile birlikte, elektronik ortamdaki müşteri
hizmetlerinin geleneksel yaklaşımlardan farklı düşünülmesi gerekliliği gerçeği ortaya çıkmıştır.
Teknolojinin devreye girdiği etkileşimlerin anlaşılabilmesi hizmet kalitesine yeni açılımlar sağlamakta.
Geleneksel hizmet kalitesi ölçümünde kullanılan SERVQUAL ölçeği gibi, web sitelerinden yararlanan
müşterilerin algıladığı hizmetler için WEBQUAL (Web kalitesi) ölçeği üzerinde araştırmalar
yapılmaktadır. WEBQUAL, müşteri perspektifinden müşteri-dağıtım sistem etkileşimini ele almaktadır
(Barnes vd., 2005).

67

 Günümüzde, web ortamında sunulan hizmetlerin kalitelerinin nasıl değerlendirileceği konusu önem
kazanmaya başlamıştır. Pek çok firma müşterilerin web ortamında sunulan hizmetin kalitesini nasıl
değerlendirdiklerini incelemektedir. Örneğin, BizRate.com gibi ticari araştırma yapan kurumlar, sitelerin
müşterilerce algılanma biçimlerini kullanmaktadır. Müşterilerin elektronik ortamda sunulan hizmetleri
nasıl değerlendirdiklerini ele alan daha sistematik bir araştırma yapılmış ve elektronik hizmet kalitesinin
kısaltması olan e-HK olarak (e-SQ: e-Service Quality) adlandırılmıştır. E-hizmet kalitesi, web sitesinin
imkanlarının etkinliği, verimliliğini, alışveriş, satın alma ve dağıtım imkanlarını içeren bir dizi eylemi
kapsar. Deneyimli ve deneyimsiz sanal tüketici grubundan oluşan kişiler üzerinde yapılan araştırmada,
müşteriler e-hizmet kalitesini değerlendirirken 11 boyutu ele aldıklarını ifade etmiştir. Bu boyutlar:
Erişim, sörf yapma kolaylığı, etkinlik, esneklik, güvenilirlik, kişiselleştirme, güvenlik/kişisel gizlilik,
karşılık verebilme, güvence/güven, web sitesinin estetiği ve fiyat bilgisidir (Zeithaml ve Bitner, 2003;
Buckley, 2003):
Erişim: Bu boyut, erişim yapılmak istenen ilgili siteye ihtiyaç duyulduğu anda ulaşabilme kolaylığını
ortaya koyar. Hizmet kalitesi değerlendirmesinde ilgili siteye kolay erişim müşteri tarafından belki de ilk
değerlendirmeye alınan boyuttur. Bu aşamada yaşanabilecek problemler diğer aşamalara geçilmesini
güçleştirir.
Sörf Yapma Kolaylığı: İyi organize edilmiş bir web sitesi, müşterilere zorluk çekmeden istediklerini
bulmaları bakımından kolaylık sağlayacak fonksiyonelliğe sahip olmalı. Site içinde gezinti yaparken ileri
ve geri hareketlerde çabukluk, sitenin çok karmaşık olmaması, bir siteye girip başka sitelerden çıkmama
gibi özellikler sörf yapma kolaylığı sağlar ve bu özellik de kalite değerlendirmesinde müşteri tarafından
değerlendirmeye alınır.
Etkinlik: Web sitesine girişte ve kullanımdaki hızı ve kullanım kolaylığını ifade eder. Müşterilerin bir
web sitesinden yararlanırken belki de ilk göz önünde bulundurdukları özellik, siteye ulaşmada ve bu
sitede işlem yapmadaki hız ve kolaylıktır. Müşteriye çok fazla zahmet veren bir siteden alışveriş yapmak
istenmeyebilir. En düşük bilgi düzeyine sahip müşterilerin bile sitede kolaylıkla zaman geçirmelerini
sağlayacak yapı, etkinlik ile ilgilidir.
Esneklik: Bu özellik ödeme yöntemlerinden gönderi yapma seçeneklerine kadar bir dizi seçeneğin
müşterilere esnek biçimde sunulmasını ifade eder. Bunun yanı sıra araştırma yapma ve satın almada
esneklik tanıma da algılanan hizmet kalitesini artırabilir.
Güvenilirlik: Web sitesinin doğru teknik fonksiyonelliğini ifade eder. Stoklarda sahip olunan ürünler,
sipariş edilip gönderilen ürünler, taahhüt edilip gönderilen ürünler, hesaplar ve ürün bilgisi gibi verilen
hizmet sözlerinin ne derece yerine getirildiğini ifade eder.
Kişiselleştirme: Ürün ve hizmetlerin müşterilerin kişisel özelliklerine uygun biçimde sunulmasını
ifade eder. İnternet teknolojilerindeki gelişmeler sayesinde müşterilerin ihtiyaçlarını tam olarak
karşılayan kişiye özel ürün ve hizmetler sunulur. Web siteleri kişilere kendi özelliklerine göre
kişiselleştirilmiş kolaylıklar sunar. İyi web sitesine sahip gazeteler müşterinin ilgi alanına göre sitenin ana
sayfasını kişileştirmektedir. Buna göre, sporla ilgilenen bir kişi ilgili gazeteye erişim yaptığı zaman
karşısına gelen ana sayfada spor haberlerini bulur. Her müşterinin istek ve ihtiyaçlarının farklı olduğu
düşüncesinden hareketle; son yıllarda kişiselleştirilmiş ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulmaya
başladığı ve özellikle internet sayesinde e-hizmetlerin daha kolay ve maliyet etkin biçimde
kişiselleştirildiği görülmektedir.
Güvenlik ve Kişisel Gizlilik: Müşteri bilgilerinin korunması ve güvende saklanmasını ifade eder.
Müşteri sanal ortamda alışveriş yaparken çok gizli olan bilgilerini siteye güvenerek verir. Bu bilgilerin
başkalarının eline geçmesinin engellenmesi kişisel gizlilik kuralı gereği son derece önem taşır. Kredi kartı
numarasını siteye bildiren müşteri bu ve diğer demografik ve kişisel bilgilerinin güvence altında
olduğunun garanti edilmesini ister. Bu amaçla alışveriş yapılan sitelerin bu özelliğe son derece dikkat
etmesi gerekir.

68

 Karşılık Verebilmek: İlgili site tarafından problemlerin ele alınması ve yanıtlanmasını ifade eder.
Alışveriş yapılan ya da sörf yapılan sitenin müşterinin özel problemlerine kayıtsız kalması durumunda,
müşteri büyük olasılıkla başka sitelere ya da alışveriş merkezlerine yönelecektir. Bu bakımdan web
sitesinin müşterinin özel talep ve problemlerine zamanında yanıt vermesi önemlidir.
Güvence ya da Güven: Sitenin ünü, sattığı ürün ya da hizmetlerin güven verici olması, ilişki kurulan
siteye müşterinin güven duygusuna sahip olması ve sunulan bilginin açık, güvenilir ve şeffaf olması bu
özellik altında değerlendirilir.
Web Sitesi Estetiği: Web sitesinin görünümünü ifade eder. Çok basit olarak algılanan siteler firma,
ürün, hizmet ve hatta güvenilirlik üzerinde bile etkiye sahiptir. O bakımdan renk kombinasyonları, site
içerik yoğunluğu, hareketli flaş animasyonlar gibi özelliklerin müşterileri siteye çekecek şekilde organize
edilmesi gerekir.
Fiyat Bilgisi: Web sitesinden sanal ortamda alışveriş yapmak isteyen müşteri satış temsilcisi ile
karşılaşmayacağı için fiyat bilgisine ihtiyaç duyar. Bu nedenle sanal alışverişlerde ürün ya da hizmetle
ilgili her türlü fiyat bilgisinin sitede bulunması gerekir. Bunun dışında, alışveriş sürecinde toplam fiyat,
varsa taşıma fiyatı ve seçenekleri, karşılaştırmalı fiyat seçenekleri ve iskontolu ürünlerde iskonto fiyatı
gibi unsurların da en açık biçimde ve tüketici davranışlarını göz önünde bulunduracak etkinlikte sitede
bulundurulması gerekir.

E-hizmet kalitesinin boyutları nelerdir?

İnternet kullanıcılarını kapsayan ve geleneksel hizmet kalitesi üzerinde çalışma yapıp hizmet kalitesi
ölçeği geliştiren araştırmacıların yaptığı araştırmada dört boyuttan oluşan bir e-hizmet kalitesi modeli
geliştirilmiştir. Bunlar :
Etkinlik: Web sitesine girişte ve kullanımdaki hızı ve kolaylığını ifade eder. Müşteriler, bir web
sitesinden yararlanırken belki de ilk göz önünde bulundurdukları özellik, siteye ulaşmada ve bu sitede
işlem yapmadaki hız ve kolaylıktır. Müşteriye çok fazla zahmet veren siteden alışveriş yapmak
istenmeyebilir.
Tamamlama ya da Yerine Getirme: Sitede işlem yapılması sonucu verilen siparişlerin ya da yapılan
işlemlerin tamamlanma yeteneğini ifade eder. Elektronik ortamda alışveriş yaparken işlemlerinin hemen
gerçekleştirilmesini ister. Sipariş vermiş ise, siparişin ne zaman teslim edileceğine ilişkin bilgi talep
ederek, bu bilgi doğrultusunda sipariş ya da işlemin söz verilen zamanda gerçekleştirilmesi istenir.
Örneğin, Amazon.com adlı alışveriş sitesi, siparişlerin ulaşma zamanına ilişkin alternatifleri müşteriye
bırakır. Müşteri bu opsiyonlara göre tercihini yapar ve ulaştırma maliyeti de bu opsiyon temelinde
belirlenir.
Güvenilirlik: Web sitesinin doğru teknik fonksiyonelliğini ifade eder. Stoklarda sahip olunan ürünler,
sipariş edilip gönderilen ürünler, taahhüt edilip gönderilen ürünler, hesaplar ve ürün bilgisi gibi verilen
hizmet sözlerinin ne derece yerine getirildiği e-hizmet kalitesinin değerlendirilmesinde göz önünde
bulundurulur.
Kişisel Gizlilik: Müşteri bilgilerinin korunması ve güvende saklanmasını ifade eder. Müşteri sanal
ortamda alışveriş yaparken çok gizli olan bilgilerini siteye güvenerek verir. Bu bilgilerin başkalarının
eline geçmesinin engellenmesi kişisel gizlilik kuralı gereği son derece önem taşır. Kredi kartı numarasını
siteye bildiren müşteri, bu ve diğer demografik ve kişisel bilgilerinin güvence altında olduğunun garanti
edilmesini ister. Bu amaçla alışveriş yapılan sitelerin bu özelliğe son derece dikkat etmesi gerekir.
Geleneksel hizmet kalitesi ile e-hizmet kalitesi karşılaştırılırken yapılan çeşitli gözlemler ele
alınabilir. Geleneksel hizmet kalitesi boyutları e-perakendecilik ya da internet temelli hizmetler açısından
düşünülebilir. Bununla birlikte elektronik ticarete has birtakım özelliklerin de ele alınıp değerlendirilmesi
gerekir. Güvenilirlik ve karşılık verebilme hem geleneksel hem de e-hizmet kalitesinde ortak alanlar
olarak ortaya çıkmaktadır. Ancak, internete özgü birtakım özelliklerin de hizmet kalitesini etkilediği
ortaya çıkmıştır. Sözgelimi, internetin hızı ve sörf yapma kolaylığı gibi özellikler geleneksel hizmet
69

kalitesi değerlendirmesinde ortaya çıkmaz iken, e-hizmet kalitesinde tabii olarak ortaya çıkmaktadır.
Etkinlik ve işlemi tamamlama ya da yerine getirme, e-hizmet kalitesinin çekirdek alanlarını
kapsamaktadır. Empati olgusu hizmet kalitesinin boyutları içerisinde değerlendirilmese de, müşterilerin
hizmetten ne beklediklerini değerlendirmek bir yerde empati olarak ele alınabilir.

M-HİZMET KALİTESİ
Mobil hizmetlerle ilgili kalite boyutları büyük oranda elektronik hizmetlerle paralellik göstermektedir.
Buradaki ayrışma, kullanılan mecraların özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Mobil hizmetlerde portatif
araçlardan hizmete erişim söz konusudur. Zaten mobil hizmetler, elektronik hizmetlerin taşındığı bir
mecra olarak ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla mobil hizmet kalite boyutlarının elektronik hizmetlerle büyük
oranda benzeşik olması doğaldır. Aşağıda mobil hizmet kalitesi ile ilgili boyutların her biri bu kapsamda
ele alınıp değerlendirilmiştir.

Mobil hizmet kalitesindeki boyutlar ile e-hizmet kalite boyutları

arasında büyük benzerlikler olduğu unutulmamalıdır.

İçerik: Mobil hizmet kalitesinde içerik, mobil hizmet kalitesinin çekirdeğini oluşturur ve diğer
boyutların nasıl değerlendirileceğini belirler. İçeriğin öncü niteliğinde bir konu olarak düşünülmesi
gerekir. Zira içerik tüketicinin ilgisini çekmiyorsa, ürün tanıtımının başarılı olma şansı olmayacaktır. Bu
bakımdan içerik öncü bir nitelik taşır. Tüketicilerin özel ilgi ve ihtiyaç düzeylerine göre tasarlanmış
içeriklere yanıt alma olasılığı, gelişigüzel olarak gönderilmiş hedef kitlenin tepkisine göre daha yüksek
olacaktır. Nitekim yapılan bir araştırmaya göre katılıcıların % 68’i içerik kendilerine uygun olmadığı için
hizmeti kullanmadıklarını ifade etmişlerdir. İçerikte dikkate alınması gereken önemli konular arasında
zaman hassasiyeti ve hizmetten gerektiği anda yararlanmaktır (Nordman ve Liljander, 2005). Örneğin,
maç skorları, hava durumu ya da bir şirketin hisse senedine ilişkin yapılan önemli bir açıklamada anlık
olma büyük önem taşır. Gecikmiş mesajlardan yararlanma pek çok tüketici için söz konusu olmayacaktır.
Hizmet içeriği ile ilgili iki kategori bulunmaktadır. Bunlar: Faydacı ve hedonik (hazcı) hizmetlerdir.
Bu hizmetlere ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir (Nordman ve Liljander, 2005).
Faydacı: Tüketicilere hangi mobil hizmetlerle ilgilendikleri sorulduğunda faydacı hizmet skorlarının
yüksek olarak belirtildiği görülmüştür. Alternatif hizmet kanallarına göre mobil kanallar tüketicilere
kolaylık sağladığı zaman, tüketicilerin faydacı hizmetleri tercih ettiği görülür. Söz gelimi mobil bir
araçtan fatura ödeme bu kapsamda değerlendirilebilir. Lokasyon temelli hizmet alımlarında tüketicilerin
daha çok fonksiyonel yararlar üzerinde durdukları görülmektedir. Örneğin, tüketicinin bulunduğu yeri
ortaya koyan mobil hizmetler bu kapsamda değerlendirilmektedir. Özellikle navigayon araçlarında yol ve
yer tarifi gibi uygulamalar büyük bir işlerliğe sahiptir. Tüketiciler yol ya da adres bulmak için bu tür
mobil hizmetlerden yararlanmaktadır.
Hedonik: Eğlence hizmetleri önemli bir hedonik hizmet kategorisi olarak kullanılmaktadır. Özellikle
genç yaş grubundaki müşteriler yaygın olarak eğlence içerikli mobil hizmetlerden yararlanmaktadır. Her
ne kadar tüketiciler faydacı hizmetlerden yararlanmak istediklerini ifade etmiş gibi gözükseler de
uygulamada ise eğlence bazlı mobil hizmetlerden yoğun bir biçimde yararlandıkları görülür. Özellikle
mobil oyun ve uygulamalarından şirketlerin elde ettiği karlılık düzeyleri incelendiğinde, tüketicilerin bu
tür hizmetleri ne kadar fazla kullandıkları rahatlıkla ortaya çıkmaktadır. Bu bakımdan içerik
düzenlenirken eğlence unsuruna da dikkat edilmesi gerekir. Cep telefonları kişiye özel olduğu için,
tüketicilerin farklı resim, logo ve müzik parçaları kullandıkları görülür (Nordman ve Liljander, 2005).
Erişim: WAP’a sahip hizmetlerdeki en temel problemlerden biri erişimdir. Buradaki problemler iki
noktada yoğunlaşmaktadır. Bunlardan biri konfigürasyon iken, ikincisi ise yavaş bağlantıdır. Mobil bir
hizmetten yararlanmadan önce görünüm özelliklerinin ayarını ortaya koyan konfigürasyonunun doğru
olduğundan emin olmak gerekir. Tüketicilerin mobil hizmetten hoşlanmamalarının arkasında yatan
nedenlerden biri budur. Bir uzman görüşüne göre, Finlandiya’daki cep telefonu sahiplerinin neredeyse
üçte ikisinin bu ayarları doğru değildir. Bu kişiler hizmetleri kullanmanın daha kolay olması gerektiğini
70

umut etmektedir. Erişimle ilgili olarak ortaya çıkan problemlerden bir diğeri ise metin uzunluğudur. Uzun
mesajların ekrandan okunması problem teşkil edebilmektedir. Yeni telefon modelleri hariç ekranda
ortalama beş altı satır ve her satırda ise ortalama yirmi karakter bulunmaktadır. Bilgisayar ekranı ile
karşılaştırıldığında bunun çok zayıf olduğu görülür. Bu nedenle, tüketicilerin büyük bir bölümü cep
telefonlarına gelen mesajların büyük bir bölümünü okumak istememektedir. Bazı mobil hizmetlerden
yararlanmak için uzun yazma zorunluluğu tüketicileri yormakta ve zamanlarını almaktadır. Mobil
bankacılık, perakendecilik gibi hizmetlerin pasif kullanıcılarının sisteme giriş kodlarını, şifreyi ve
bulundukları yer gibi detayları girmeleri gerekmektedir. Bu bilgiler de bazı kullanıcılar için bıktırıcı
olabilmektedir. Dolayısıyla etkin bir erişim için yukarıda sıralanan bu gibi problemlerin çözüme
kavuşturulması gerekir. Zira tüketiciler en az zahmet ile mobil hizmetlerden yararlanmak istemektedir
(Nordman ve Liljander, 2005).
Sörf Kolaylığı: Tıpkı e-hizmet kalitesinde olduğu gibi mobil hizmetlerde de kaliteyi belirleyen temel
boyutlardan biri, sörf yapma kolaylığıdır. Mobil hizmetlerden yararlanmanın temel koşullarından bir
budur. Örneğin, bankanın hizmetinden yararlanmak isteyen kişinin sitede rahat bir biçimde dolaşabilmesi
gerekecektir. Sörf kolaylığı, ağ ve hizmet sağlayıcının verdiği hizmetin uygunluğu ile ilgilidir. İnternet ile
karşılaştırıldığında mobil araçlarla yapılan internet gezintilerinin biraz daha problemli olduğu görülür. Bu
tür problemlerin ortadan kaldırılması işleri kolaylaştıracaktır. Mobil hizmetlerden yararlanmanın en temel
kuralı, hızlı ve rahat iletişimden kaynaklanmaktadır.
Diyalog Kolaylığı: Mobil hizmetlerde kaliteyi belirleyen diğer bir boyut diyalog kurma kolaylığıdır.
Tüketicinin servis sağlayıcı ile kolay iletişim kurması büyük önem taşır. Bu konu ile ilgili ortaya çıkan en
önemli problemlerden biri çağrı merkezi görüşmeleridir. Yaşadığı problemi gidermeye çalışan tüketici
cep telefonu ile çağrı merkezindeki ilgili kişiye ulaşmaya çalışır. Çoğu durumda ilk aramada istediğini
gerçekleştiremeyen tüketiciler bunu birkaç defa denemek durumunda kalır. Çağrı merkezlerinin yaptığı
yönlendirmeler bazen yetersiz kalabilmektedir. Telefonda sayılan yönlendirmelerin hiç biri içerisine
girmeyen bir konuda insanlar karşılarında canlı ses bulmak ister. Çoğu durumda tüketicilerin en fazla
sıkıntı duyduğunu rapor ettikleri konu da budur. İnsanlar, yaşadıkları problemi makinedeki bir sese değil,
canlı bir sese aktarmayı tercih etmektedir. Diyalog kurma ile ilgili ortaya çıkan diğer bir problem ise
telefondaki bekletmelerdir. Çoğu durumda bu bekletmeler nedeni ile hattan düşme söz konusu
olabilmektedir. Mobil hizmet konusunda tüketiciler en kısa ve hızlı şekilde muhatap ile görüşmek ister.
Bu da mobil hizmetin kalitesini belirler.

M-hizmet kalitesinin boyutları nelerdir?

Güvenilirlik: Mobil hizmet kalitesini belirleyen en temel boyutlardan biri güvenilirliktir. Özellikle
günümüzde tüketiciyi aldatıcı mobil uygulamalardan sonra bu boyut daha da bir önem kazanmış
durumdadır. Tüketicilerin bir mobil hizmetten yararlanabilmelerinin ön koşulunu güvenilirlik oluşturur.
Bu boyut altında iki temel konu gündeme gelir. Bunlar servis sağlayıcının altyapısı ve sitenin
fonksiyonelliğidir. Hizmet kalitesinin bütünsel olarak değerlendirilmesinde güvenilirlik büyük bir
belirleyiciliğe sahiptir. Rezervasyon amacı ve diğer işlemler için kullanılan mobil ticaret sitelerinin
yapısı, başarı ya da başarısızlık konusunda hassastır. Sitelerin ve linklerin doğru bir biçimde çalışması
tüketiciler bakımından önem taşır. Tüketiciler zamanında ve doğru çalışan sitelerin bulunmasını talep
eder. Bu konuda ortaya çıkan problem konusunda tüketiciler hayal kırıklığı yaşar ve bunun sebebinin ne
olduğu konusunda tüketiciler tam olarak bilgi sahibi değildir. Problem ağdan, hizmet sağlayıcısından ya
da mobil cihazın kendisinden kaynaklı olabilir. Tüketicilerin en fazla hayal kırıklığı yaşadığı diğer bir
konu olan linklerin çalışmaması ya da kesilmesi de aynı şekilde hizmet kalitesinin kötü olarak
değerlendirilmesine neden olur. Mobil hizmetlerin hızlı ve en az çaba ile kullanım için elverişli olması
gerekir (Nordman ve Liljander, 2005).
Estetik: Mobil hizmetlerde kaliteyi belirleyen diğer önemli bir boyut ise estetiktir. Hizmetten
yararlanmak her şeyden evvel albeni yaratmakla ilgilidir. Farklı ve dikkat çekici uygulama ve renk
kullanımı, hedef kitlede bir arzu yaratabilir. Göze hitap edilebilirlik bu anlamda önem kazanacaktır.
Bunun sağlanabilmesinin temel koşullarından biri web tarayıcının (browser) özellikleri ile ilgilidir. Logo
71

ve menüleri farklı gösteren otuzdan fazla web tarayıcı bulunmaktadır. Web tarayıcının özelliği içeriğin
nasıl gözüktüğünü belirler. Bu da tüketicinin ilgisinin çekilmesi için gerekli olan bir şeydir. İstek ve
ihtiyaçları doğru tespit edilmiş hedef tüketici gruplarına doğru bir estetik görünüm ile gönderilmiş
içeriklerin ilgi çekme olasılığı daha yüksek olacaktır. Dolayısıyla bu konunun bir teferruat olarak
görülmemesi gerekir. Arzu yaratan mesajların estetik olarak doğru formatta olması gerektiği
unutulmamalıdır (Nordman ve Liljander, 2005).
Kişiselleştirme: Sadece mobil hizmetlerde değil tüm ürün ve hizmetlerin başarılı olmasının temel
koşullarından biri kişiselleştirmedir. Kişiselleştirme, mobil hizmetlerin tüketicilerin özelliklerine göre
uyarlanmasını ifade eder. Diğer bir deyişle, her tüketiciye standart içeriğe sahip mesajlar göndermek çoğu
zaman etkisiz kalmaktadır. Bu nedenle de mobil hizmetlerin her bir tüketicinin istek ve ihtiyaçlarına göre
uyarlanması gerekecektir. Başarı için bu bir gerekliliktir. Tüm tüketiciler kendilerine özel muamele
edilmesini ister. “Sayın Kullanıcı” ile başlayan bir mesajın etkinliği ile tüketicinin isminin yer aldığı bir
mesajın etkinliği şüphesiz olarak farklı olacaktır. Kişiselleştirme sadece hitap şekli ile
sınırlandırılmamalıdır. Tüketicinin tam olarak istek duyduğu konulara göre yapılacak uyarlamalar mobil
hizmeti kullanma olasılığını artıracaktır. Dolayısıyla müşteri ilişkileri yönetiminde çalışanların bu konu
üzerinde dikkatli bir biçimde durması gerekecektir. Günümüzdeki online ve mobil teknolojiler
kişiselleştirmeyi kolaylaştırmakta ve etkin hale getirmektedir. Bunu yaparken de düşük bir maliyet ile
gerçekleştirmektedir. Tüketiciye kendisini özel hissettirmek başarıda kritik bir eşiktir. Bu nedenle de tüm
pazarlama faaliyetlerinde kişiselleştirmenin etkin bir biçimde kullanılması başarıyı getirecektir. Vergi
borcunu ödememiş olan ya da konut kredisi için ilgili bankanın linklerini kullanarak uzun bir süre sitede
kalmış olan tüketicinin bu isteğine uygun mesaj gönderme etkin olabilir. Dolayısıyla konut ya da vergi ile
ilgisi olmayan tüketicilerin içinde olduğu bir gruba mesaj göndermek yerine aktif ihtiyaçları olanları
harekete geçirmek daha sağlıklı olacaktır.
Güvenlik ve Mahremiyet: Bir hizmetten yararlanmanın en temel koşulu güven duymaktır. Güven
duymak da servis sağlayıcının sunduğu hizmetler kapsamında değerlendirilir. Telefonun çalınması,
kaybolması ve işlem yaparken duyulan güven hissi bu konu kapsamında ele alınır. Uzmanlar tarafından
mobil hizmetlere güven duymada gerekli olan dört ana konu ortaya konmuştur (Nordman ve Liljander,
2005): (1) Kişiye özel telefon. İşlem için sadece telefonun sahibine yetki verme. (2) Güvenlik ağları.
Gönderilen mesaj ve işlemlerin diğerleri için görünebilir olmaması gerekir. (3) Genel güvenlik. Her iki
tarafın karşıdakinin kimliği konusunda emin olması gerekir. (4) İşlem kaydı. Bu unsur işlemin
yapıldığına ilişkin teyit kaydı göndermeyi kapsar. Özel yaşamın gizliliği de bu boyut altında ele alınması
gerekir. İnsanların özel yaşamlarına ve kullandıkları araçlara saygı, hizmetlerden yararlanmayı
kolaylaştırıcıdır. Bir tüketicinin telefonundan erişim yaptığı sitelerin gizli kalacağına ilişkin güveni son
derece önemlidir. Tüketicinin servis sağlayıcıya verdiği bilgilerin kendi isteği dışında diğer taraflara
verilmemesi ya da satılması gerekir. Bunun dışında, servis sağlayıcının telefonda kullanılan şifrelerin
kırılmasından kaynaklanacak kayıplar konusunda teminat vermesi gerekir. Servis sağlayıcının çoklu
şifrelemeler aracılığı ile kendi üyesini koruması büyük önem taşıyacaktır. Tıpkı bir otel rezervasyonu
yaparken kullanılan sitede ödeme yapılırken verilen güvencede olduğu gibi, mobil hizmetlerde de bu tür
garantilerin verilmesi gerekir. Günümüzde özel yaşam ya da mahremiyeti en fazla rahatsız eden
konulardan biri izinsiz mesaj gönderimidir. Bu tür mesajlardan rahatsız olan tüketici ilgili markaya karşı
olumsuz tutumlar beslemeye başlamaktadır. Bunun önüne geçebilmenin temel koşullarından biri izinli
pazarlama uygulaması olacaktır. Tüketiciye rahatsızlık verebilecek mesajların önüne geçilmesi,
tüketicilerce sempati ile karşılanmaktadır. “Gelecekte bu tür bir mesajı almak istemiyorum” şeklindeki
uygulamalar markalara olan güveni artırabilmektedir.
Karşılık Verme: Eğer hizmete ilişkin tepki hemen verilmez ise tüketicinin kafasında bir şüphe
oluşabilir. Mobil hizmet sağlayıcının kendisine iletilen isteği hızlı bir biçimde karşılayabilme gücü
karşılık vermeyi işaret eder. Karşılık verme, hizmet sağlayıcıya yönelik algılanan güvenilirliği etkiler.
Tüketiciler karşılık vermeyi aynı zamanda duyulan güvenin bir yansıması olarak da algılar. Eğer bir
mobil hizmete ilişkin işlem yapılmış ve kayıt formu doldurulmuş ise, tüketici haklı olarak bir onay
bekleyecektir. Aksi takdirde tüketici yaptığı işlemin gerçekleşip gerçekleşmediği konusunda şüpheye
düşecektir. Verilen yanıtların hızı algılanan mobil hizmet kalitesi üzerinde etkili olacaktır. Yapılan hata
ve eksik işlemlere ilişkin geribildirimlerin de son derece hızlı gerçekleştirilmesi gerekir. Örneğin,
72

Vakıfbank’ın elektronik bankacılık hizmeti kapsamında para transferi yapıldığı zaman, işlemi yapan
kişinin cep telefonuna birkaç saniye içerisinde mesaj düşmektedir. Bu mesaj hem teyit hem de güvenlik
sorgulaması içindir. Eğer para transferi kullanıcının isteği dışında gerçekleşmiş ise hemen ilgili banka ile
iletişim kurması gerekecektir.
Fiyat Bilgisi: Mobil hizmetler tüketicilerce pahalı olarak düşünülmektedir. Yavaş arama, karmaşık ağ
gezintisi, dakika başına maliyet mobil hizmetlerin ilk zamanlarının tipik özellikleriydi. Sunulacak mobil
hizmetin karşılığı olarak fiyatın ne kadar olduğunun şeffaf bir biçimde belirtilmesi güven yaratır
(Nordman ve Liljander, 2005). Bazı durumlardan ilgili hizmetin pahalı olacağını düşünen tüketici işlem
yapmaktan korkar. Oysa, hizmetin karşılığı şeffaf bir biçimde ortaya konmuş ise tüketici bundan
korkmadan yararlanabilecektir. Pek çok tüketici yeni geliştirilen bir hizmetin fiyatı konusunda tedirgin
olur. Yapılan kampanyaların ardında anlamlar arama da diğer tipik tutumlar arasında yer alır. Dolayısıyla
hizmet sağlayıcının belirlediği fiyat ile kullanıcıyı rahatlatması gerekir. Günümüzde GSM şirketlerinin
pek çok uygulaması bu kapsamda ele alınır. Tüketiciler yapılan kampanyalar sonucunda belirlenen
fiyatlar konusunda şüpheye düşebilmektedir. Şeffaf bir fiyat politikası, tüketicinin markaya olan güvenini
artıracaktır.

73

 Özet
Etkin CRM uygulamalarının vazgeçilmez
parçalarından biri en uygun hizmetin
sunulmasıdır. Tüketicilerin perakendeci
seçimlerini etkileyen önemli faktörlerden biri
müşteri hizmetidir. Pek çok kişi, belli bir
mağazadan alışveriş yapmayı, özel bir finansal
kurum ya da bankadan işlem yapmayı, belli bir
otelde kalmayı, belli restoranlarda yemek yemeyi
ve belli kıyafet satan mağazalardan alışveriş
yapmayı verilen müşteri hizmetinin düzeyi
nedeniyle tercih eder. Bu anlamda CRM ile
müşteri hizmetleri arasında bir ilişki vardır.
Tüketicinin tatmin edilmesinin vaz geçilmez
unsurlarından biri etkin bir hizmet sunumudur.
Hizmet kavramı ile müşteri hizmeti kavramı
farklı anlamlar ifade eder. Hizmet geniş kapsamlı
bir kavram olarak, işlemler, süreçler
performansları kapsayan bir uygulama ya da çıktı
olarak kullanılır. Hizmeti daha kapsamlı bir
biçimde tanımlamak gerekirse, bir tarafın
diğerine sunduğu, temel olarak dokunulamayan
ve herhangi bir şeyin sahipliği ile sonuçlanmayan
bir faaliyet ya da faydadır. Müşteri hizmeti ise,
bir firmanın çekirdek ürününü desteklemek üzere
sağlanan hizmeti ifade eder.
E-hizmet, elektronik ya da internet gibi
teknolojik ortamlar aracılığı ile müşterilere
sunulan işlem, süreç ve performansları ifade eder.
E-hizmet müşterinin kendine hizmet etmesi
olarak da değerlendirilebilir. E-hizmeti kullanan
müşterilerin kurumlar üzerindeki müşteri baskısı
azalarak işletme lehine maliyet ve zaman
tasarrufu sağlar. Müşterilerin e-hizmetten
beklentileri şunlardır: Sürat, anlamlı olmak,
çekicilik, müşteriye yönelik olmaktır.
Kablosuz teknolojilerde yaşanan gelişmeler bu
alandaki hizmetleri de yaygınlaştırmayı
sağlamıştır. Kablosuz teknolojilerin ortaya
çıkardığı hizmetler mobil hizmetler (m-hizmet)
olarak karakterize edilebilir. Mobil ticaret (m-
ticaret), kablosuz ya da mobil araçlara sahip ara
yüzleri kapsayan iletişim teknolojileri sayesinde
gerçekleşen ticari işlem süreç modeli olarak
tanımlanabilir. Mobil ticaret içerisinde tüketiciye
sunulan hizmetler mobil hizmetler kapsamında
değerlendirilir.
74



Kalite kavramı, müşteriye ya da kullanımda
uygunluk şeklinde tanımlanabilir. Hizmetler için
kalite standartları oluşturmak ürünlerden çok
daha zordur. Tüm zorluklara rağmen hizmet
kalitesinin ölçümüne ilişkin modeller ya da
ölçekler geliştirilmiştir. Algılanan kalite beklenen
performans ile karşılaştırılarak değerlendirilir.
Hizmet kalitesi ile yakından ilişkili olan ve kimi
durumda hizmet kalitesinin yerine de kullanılan
bir kavram tatmindir. Oysaki her iki kavram
sebep ve sonuçları bakımından birbirinden
oldukça farklıdır. Tatmin genellikle daha geniş
kapsamlı bir kavram olarak düşünülür. Bu görüşe
göre algılanan hizmet kalitesi müşteri tatmininin
bir parçasıdır. Hizmet kalitesi; işlem kalitesi,
fiziksel çevre kalitesi ve sonuç kalitesi gibi
hizmetin çeşitli elemanlarının algılanmasını
yansıtan değerlendirmeye odaklanır.
İnternet ortamında ve sanal ortamda alışverişin
önem kazanması geleneksel hizmet kalitesinin
dışındaki hizmetlerin kalitesini ön plana
çıkarmıştır. E-hizmet kalitesi, sanal pazaryeri
ortamındaki elektronik hizmet kalitesinin
müşterilerce değerlendirilmesini ifade eder. Diğer
bir tanıma göre e-hizmet kalitesi, bir web sitesi
ile müşterilerin etkileşimlerin tüm aşamalarına
karşılık gelir. Buna göre e-hizmet kalitesi, web
sitesinin kolaylaştırıcı etkinliği, etkili alışveriş,
satın alma ve dağıtıma kadar geniş yelpazeyi
kapsayan bir web sitesi ile müşterilerin
etkileşimlerinin tüm aşamalarını içerir.
Mobil hizmetlerle ilgili kalite boyutları büyük
oranda elektronik hizmetlerle paralellik
göstermektedir. Buradaki ayrışma, kullanılan
mecraların özelliklerinden kaynaklanmaktadır.
Mobil hizmetlerde portatif araçlardan hizmete
erişim söz konusudur. Zaten mobil hizmetler,
elektronik hizmetlerin taşındığı bir mecra olarak
ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla mobil hizmet kalite
boyutlarının elektronik hizmetlerle büyük oranda
benzeşik olması doğaldır. Mobil hizmet
kalitesinin boyutları şunlardır: İçerik, erişim, sörf
kolaylığı, diyalog kurma, güvenilirlik, estetik,
kişiselleştirme, güvenlik ve mahremiyet, karşılık
vermek ve fiyat bilgisidir.
Kendimizi Sınayalım
1. Cep telefonu sahibinin özelliklerine göre 6. Aşağıdakilerden hangisi müşteri tatmininin
gönderilen bir mesaj mobil hizmet kalitesi belirleyicilerinden biri değildir?
boyutlarından hangisi içerisinde değerlendirilir?
a. Ürün ve hizmet özellikleri
a. Etkinlik b. İşletmenin teknolojik düzeyi
b. Erişim c. Müşteri duyguları
c. Esneklik d. Hizmetin başarı ve başarısızlık nitelikleri
d. Güvenlik e. Adalet ve doğruluk algılamaları
e. Kişiselleştirme 7. Aşağıdakilerden hangisi hizmet kalitesinin
boyutlarından biri değildir?
2. Aşağıdakilerden hangisi CRM’de başarısızlığa
neden olan hatalardan biridir? a. Güvenilirlik
a. Müşteri ihtiyaçlarının ön planda tutulması b. Karşılık verebilmek

b. Müşteri değerine göre hareket edilmesi c. Hizmet tanıtımı

c. Ön ve arka plan desteğinin sağlanması d. Empati

e. Fiziksel varlıklar
d. Konuya yazılım olarak yaklaşılması
8. Çalışanların hizmeti sağlama konusunda hazır
e. Problemlere çözüm bulunması
ve istekli oluşunu ve müşterinin hizmeti
3. İnternet gibi teknolojik ortamlar aracılığıyla zamanında almasını kapsayan hizmet kalitesi
müşterilere sunulan işlem, süreç ve boyutu aşağıdakilerden hangisidir?
performanslara ne ad verilir?
a. Empati
a. İlişki yönetimi b. Karşılık Verebilmek
b. Hizmet kalitesi c. Fiziksel Varlıklar
c. Veri madenciliği d. Güvence
d. Veri tabanı e. Güvenilirlik
e. E-hizmet 9. Çalışanın kendisini müşterinin yerine
koymasını ifade eden hizmet kalitesi boyutu
4. Aşağıdakilerden hangisi müşterilerin e- aşağıdakilerden hangisidir?
hizmetten beklentilerini ortaya koyan
niteliklerden biri değildir? a. Güvenilirlik
a. Fiyatlama stratejisi b. Güvence

b. Hız c. Fiziksel kanıt

c. Anlamlı olmak d. Empati

e. Karşılık verebilmek
d. Çekicilik
10. Aşağıdakilerden hangisi e-hizmet kalitesi
e. Müşteriye yönelik olmak
değerlendirmesinde göz önünde bulundurulması
5. Aşağıdakilerden hangisi mobil hizmet kalitesi gereken boyutlardan biri değildir?
boyutlarından biri değildir?
a. Erişim
a. Fiziksel varlıklar b. Sörf yapma kolaylığı
b. İçerik c. Etkileşim yoğunluğu
c. Erişim d. Güvenilirlik
d. Sörf kolaylığı e. Kişiselleştirme
e. Fiyat bilgisi

75

Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. e Yanıtınız yanlış ise “M-Hizmet Kalitesi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. d Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkileri
Yönetimi ve Müşteri Hizmeti” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
3. e Yanıtınız yanlış ise “Elektronik Hizmet (E-
Hizmet)” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Elektronik Hizmet (E-
Hizmet)” başlıklı konu altında yer alan
müşterinin e-hizmet beklentileri bölümünü
yeniden gözden geçiriniz.
5. a Yanıtınız yanlış ise “M-Hizmet Kalitesi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
6. b Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kalitesi ve
Müşteri Tatmini.” başlıklı konu altında yer alan
tatminin belirleyicileri bölümünü yeniden gözden
geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kalitesi ve
Müşteri Tatmini” başlıklı konuyu ya da ilgili
şekilde gösterilen hizmet kalitesi boyutlarını
yeniden gözden geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kalitesi ve
Müşteri Tatmini” başlıklı konu içerisinde yer alan
hizmet kalitesi boyutlarının her birini dikkatli bir
biçimde yeniden gözden geçiriniz.
9. d Yanıtınız yanlış ise “Hizmet Kalitesi ve
Müşteri Tatmini” başlıklı konu içerisinde yer alan
hizmet kalitesi boyutlarının her birini dikkatli bir
biçimde yeniden gözden geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “E-Hizmet Kalitesi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Hizmet geniş kapsamlı bir kavram olarak,
işlemler, süreçler performansları ifade eder.
Hizmet geniş bir tanımla, bir tarafın diğerine
sunduğu, temel olarak dokunulamayan ve
herhangi bir şeyin sahipliği ile sonuçlanmayan
faaliyet ya da faydadır. Müşteri hizmeti, bir
firmanın çekirdek ürününü desteklemek üzere
sağlanan hizmeti ifade eder.
76



Sıra Sizde 2
Müşteriler elektronik hizmetlerden birtakım
şeyler bekler. Müşterilerin e-hizmetten
beklentileri sürat, anlamlı olmak, çekicilik ve
müşteriye yönelik olmadır. Sürat, web ortamında
hizmete en süratli ve direkt biçimde erişim
sağlamaktır. Anlamlı olmak, müşterilerin web’de
zamanında, güncellenmiş ve acil gereksinimlerini
bulmalarıdır. Çekicilik, web sitelerinin ilgi
çekmesi ve müşteriyi sitede tutmasını anlatır. Son
olarak müşteriye yönelik olma özelliği ise,
müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına uygun olan her
şeyi sanal ortamda bulmalarıdır.
Sıra Sizde 3
Müşteri tatminini belirleyen birtakım özellikler
bulunmaktadır. Bunlar:
• Ürün ve hizmetlerle ilgili her tür özellik
• Müşterinin duyguları
• Hizmetin başarı ve başarısızlık nitelikleri
• Adalet ve doğruluk algılamaları
• Diğer müşteriler, aile üyeleri ve iş arkadaşları
Sıra Sizde 4
Hizmet kalitesinin boyutları güvenilirlik, karşılık
verebilme, güvence, empati ve fiziksel
varlıklardan oluşur. Hizmet kalitesini belirleyen
her bir boyut kalite algılamalarında olması
gereken bir özelliği ortaya koyar. Güvenilirlik,
söz verilen hizmeti yerine getirme yeteneği hem
güvenilirliği hem de doğru olarak yapmayı ifade
eder. Karşılık verebilme, çalışanların hizmeti
sağlama konusunda hazır ve istekli oluşunu ve
hizmetin zamanında olmasını içerir. Güvence,
çalışanların bilgi ve nezaketi ile müşteriler
nezdinde güven yaratmasıdır. Empati, hizmet
veren çalışanın kendisini müşterinin yerine koya
bilme yetenek ve gücünü işaret eder. Son olarak
da fiziksel varlıklar ise, fiziksel ortamın
görünüşü, ekipman, çalışanlar ve basılı
malzemeler gibi her tür fiziksel varlıktır.
Sıra Sizde 5
E-hizmet kalitesi ile ilgili yapılan araştırmalar on
bir kalite belirleyici boyuttan söz eder. Bunlar:
Erişim, sörf yapma kolaylığı, etkinlik, esneklik,
güvenilirlik, kişiselleştirme, güvenlik ve kişisel
gizlilik, karşılık verebilme, güvence ya da güven,
web sitesi estetiği ve fiyat bilgisidir. İnternet
kullanıcılarını kapsayıp geleneksel hizmet kalitesi
ölçeği geliştiren araştırmacıların yaptığı
araştırmada ise dört boyuttan oluşan bir e-hizmet
kalite modeli geliştirilmiştir. Bu boyutlar:
Etkinlik, tamamlama ve yerine getirme,
güvenilirlik ve kişisel gizliliktir.
Sıra Sizde 6
Mobil hizmetlerle ilgili kalite boyutları büyük
oranda elektronik hizmetlerle paralellik
göstermektedir. Buradaki ayrışma, kullanılan
mecraların özelliklerinden kaynaklanmaktadır.
Mobil hizmetlerde portatif araçlardan hizmete
erişim söz konusudur. Zaten mobil hizmetler,
elektronik hizmetlerin taşındığı bir mecra olarak
ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla mobil hizmet kalite
boyutlarının elektronik hizmetlerle büyük oranda
benzeşik olması doğaldır. M-hizmet kalitesi ile
ilgili boyutlar şunlardır: İçerik, erişim, sörf
kolaylığı, diyalog kurma kolaylığı, güvenilirlik,
estetik, kişiselleştirme, güvenlik ve mahremiyet,
karşılık verme ve fiyat bilgisidir.
Yararlanılan Kaynaklar
Argan, M. (2006). “Müşteri Hizmeti ve Hizmet
Kalitesi”, Perakendecilikte Müşteri İlişkileri ve
Yönetimi. (Editör: Yavuz Odabaşı). Beşinci
Baskı, Anadolu Üniversitesi Açıköğretim
Fakültesi Yayını No: 877, Eskişehir.
Barnes, D., Hinton, M. ve Mieczkowska, S.
(2005). “Enhancing Customer Service Operations
in E-Business: The Emotional Dimension”,
Journal of Electronic Commerce in
Organizations, Apr-Jun 3 (2), s. 17-32.
Blodgett, J. G., Wakefield, Kirk L. ve Barnes,
James H. (1995). “The Effects of Customer
Service on Consumer Complaining
Behavior”,The Journal of Services Marketing,
9 (4), s. 31-42
Buckley, J. (2003). “E-Service Quality and the
Public Sector”, Managing Service Quality, 13
(6), s. 453-462.
Çelik, H. ve Erdoğan, B.Z. (2005). “ E-
Hizmetlerde Algılanan Kalite Literatürü ve
Kritiği“, Pİ (Pazarlama ve İletişim Kültürü
Dergisi), 4 (13), Temmuz-Eylül, s.15-35.
Fitzsimmons, J. A. ve Fitzsimmons, M. J.
(2004). Service Management, Fourth Edition,
McGraw-Hill.
Karahan, K. (2000). Hizmet Pazarlaması. Beta
Basım, İstanbul.
77



Lee, G-G. ve Lin, H-F. (2005). “Customer
Perceptions of E-Service Quality in Online
Shopping”, International Journal of Retail &
Distribution Management, 33 (2/3), s. 161-176.
Michael, A. ve Salter, B. (2006). Mobile
Marketing. Butterworth-Heinemann, Burlington,
MA.
Newell, F. (2004). CRM Neden Başarılı
Olmuyor. (Çeviri: Osman Cem Önertoy)
SistemYayıncılık, İstanbul.
Nordman, J. ve Liljander, V. (2005). “MSQ-
Model: An Exploratory Study of the
Determinants of Mobil Service Quality” in
Contemporary Research in E-Marketing:
Volume 1, (Ed: Sandeep Krishnamurthy), Idea
Group Publishing, Hershey, PA.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. ve Malhotra,
A. (2005). “E-S-QUAL: A Multiple-Item Scale
for Assessing Electronic Service Quality”,
Journal of Service Research- JSR, 7 (3), s. 213-
233.
Odabaşı, Y. (2000). Satışta ve Pazarlamada
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Sistem Yayıncılık,
İstanbul.
Öztürk, S. A. (2007). Hizmet Pazarlaması. 7.
Basım, Ekin Basım Yayın Dağıtım, Bursa.
Randles, M. ve Bendiab, A.T. (2008). “A
Scalable Governance Model for Autonomic M-
Commerce” in Techniques and Applications
for Mobil Commerce-Proceedings of TAMoCo
2008. (Eds: C. Branki et al.). IOS Press,
Amsterdam.
Sarısakal, M.N.ve Aydın, M.A. (2003). “E-
Ticaretin Yeni Yüzü Mobil Ticaret”, Havacılık
ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 1 (2), s. 83-90.
Smith, A. (2006). “CRM and Customer Service:
Strategic Asset or Corporate Overhead?”,
Handbook of Business Strategy, s. 87-93.
Valerie, A. Z. ve Bitner, M. J. (2003). Services
Marketing (Integrated Customers Focus Across
The Firm), Third Edition, Mc Graw-Hill.
Zeithaml, V.A., Berry, L.L. ve Parasuraman, A.
(1998). “Communicaiton and Control Process in
the Delivery of Service Quality”, Journal of
Marketing, 52, s. 35-48.
4












Amaçlarımız


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;

Müşteri tatmini ve önemini açıklayabilecek,
Tatmin ve sadakat arasındaki ilişkiyi değerlendirebilecek,
Müşteri sadakati ve boyutlarını açıklayabilecek,
Müşteri elde tutma stratejilerini tanımlayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Anahtar Kavramlar
Müşteri Tatmini Müşteri Değeri

Müşteri Sadakati Müşteri Elde Tutma

Müşteri Kazanmak

İçindekiler

Giriş

Müşteri Tatmini Kavramı ve Önemi

Müşteri Sadakati

Müşterileri Elde Tutmak

78

 Müşteri Tatmini, Sadakati
ve Elde Tutma
GİRİŞ
Yaşanan teknolojik gelişmeler, üretim ve pazarlama koşullarının değişmesine de yol açtı. Bu durum,
başlangıçta karşısındaki alternatiflerle yetinmek zorunda kalan müşterinin yeni ürün ve marka
alternatifleriyle karşılaşmasına yol açtı. İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler, e-perakendecilik
uygulamaları ki, özellikle alışveriş siteleri müşterinin dünyanın neresinde olursa olsun ürüne ve markaya
ulaşma şansını ortaya çıkardı. Bu durum geçmişte daha kolay rekabet eden ve satıcı hâkim bir pazarın
unsurlarından biri olan işletmelerin, daha yoğun, daha güç ve daha şiddetli bir rekabet ortamıyla
karşılaşmasına yol açtı. Öyle ki, geçmişte sadece yerel ya da daha dar kapsamda uluslararası rekabetle
mücadele eden işletme, bu gelişmeler sayesinde hem yerel hem de uluslararası hatta küresel rekabet ile
karşı karşıya kaldı. Bu durum özellikle müşteri açısından yeni alternatifler, daha yüksek tatmin; işletme
açısından ise, müşteri kaybetme riski anlamına gelmektedir. Söz konusu riskle karşılaşan işletmeler için
sadık müşteri işletmenin en önemli, vazgeçilemez temel unsuru haline dönüştü.
Günümüzde işletmelerin temel ilgi odağı, müşteri sadakati yaratmaktır. Bu yönde çaba gösteren
işletmeler hem yeni müşteri kazanmak, sonrasında kazandıkları müşterileri elde tutarak sadık müşteri
kitlesine ulaşmak için stratejiler geliştirmektedirler. Ancak burada dikkat edilmesi gereken nokta, sadakat
ile tatmin arasındaki ilişkidir. Üründe ya da markada aradığını bulamayan müşterinin, işletmeye sadık
kalması elbette ki beklenemez. Dolayısıyla, önce müşteri tatmini yaratmak ve sonrasında bunu sadakate
dönüştürmek gerekmektedir. Bu bölümde müşteri tatmini, sadakati ve müşteri elde tutma stratejileri
ayrıntılı olarak incelenmektedir.

MÜŞTERİ TATMİNİ KAVRAMI VE ÖNEMİ

Müşteri tatmini, müşterinin satın almadan önceki beklentileri ile satın almadan sonraki performans
arasındaki farka gösterdiği tepkidir. (Kotler, Keller, 2009) Müşteri Tatmini, işletmelerin bir sistem
dahilinde faaliyette bulundukları göz önüne alınırsa, süreçten geçilerek çıktı olarak müşterilere sunulan
ürün/hizmet açısından işletmelerin sorumluluk anlayışlarının bir göstergesi şeklinde algılanmaktadır.
(Altıntaş, 2000)
İşletmelerin performans ölçümlerinde; aslında amacın satış ve satıştan elde edilecek kar olduğu
düşünülürse, müşteri tatmininin en önemli kriter olması gerekir. Temel alınması gereken nokta, kesinlikle
aralıklarla değil, sürekli olarak müşterilerin olduğu gibi potansiyel müşterilerin de göz önüne alınmasıdır.
Müşteri tatminini etkileyen faktörler, kalite, beklenti, algılar, müşteri değeri ile beraber bunları geri
getirisi şikayetler, artan talep ya da sadakattir. Ürün ya da hizmetleri kullanmış ya da bu konuda
deneyimli örnek müşteri kitleleri üzerinde inceleme, veri toplama ve bu verileri analiz etme ile yön çizme
işlemi bağdaştırılmalıdır. Günümüzde artık işletme ne üretebileceğini değil müşterinin ne istediğini
belirlemelidir. Pazarda hareketi sağlayan ve devamlılık ile beraber büyümeyi de getiren bu yaklaşımdır.
(Şakar, 2006)
Müşteri tatminin sağlanması işletmeler için anahtar bir konudur. Çünkü müşteri tatmini, sadakati
meydana getirir. Bu da daha iyi bir işletme performansı oluşturur (Çatı ve Koçoğlu, 2008’den Gronholdt,
Martensen, Kristensen, 2000). Tatmin olmuş müşterilerin işletmeye kazandırdığı en önemli katkı
79

müşterilerin işletmeye sadık hale gelmesidir. Tatmin olmuş müşteri (Çatı ve Koçoğlu, 2008’den
Baytekin, 2005);

• Daha fazla ürün satın alma yoluna gider.

• İşletmenin ürettiği diğer ürünlerden de satın alır.
• İşletme ve işletmenin ürettiği ürünlerle ilgili pozitif düşünceler beslenildiğinden dolayı
işletmenin olumlu bir imaja sahip olmasına katkıda bulunur. Rakip işletmelerin
markalarına, ürünlerine karşı daha az duyarlıdır.
• Ürünü ya da markayı hatırlar. Bu yüzden çevreden gelen pek çok uyaranın etkisini
zayıflatır. (Türk, 2004)
Müşteri öneminin giderek arttığı günümüzde, misyonu her zaman daha fazla müşteriye erişmek olan,
kazanılmış müşteriyi "elinde" bilen işletmelerin, müşteri adedinde büyüme ve kar oranını artırma isteği
aslında işletmenin dar vizyonunu yansıtmaktadır. Doğru yaklaşımın, sadece "daha çok müşteri kazanma"
olduğunu düşünen ve stratejisini buna göre yapılandıran işletmeleri ve özellikle bu işletmelerin
müşterileri incelendiğinde, "tatminsizlik" oranının yüksek olduğu görülmektedir. Müşteri tarafındaki
tatminsizlik, "kötü ürün/hizmet" alma şeklindeyken, üretici tarafında "sürekli reklam verme" ve yeteri
kadar kar elde edememe şeklindedir. Bunun yanısıra, doğru yaklaşımın "müşteriyi tatmin etme,
ihtiyaçlarını doğru bir şekilde karşılama" olduğunu söyleyen, stratejisini buna göre yapılandıran,
örgütlenme biçiminde "Müşteri İlişkileri" odaklı departmanlar kurarak müşteriye gereken önemi veren
işletmeleri ve özellikle bu işletmelerin müşterilerini incelediğimizde, ciddi bir "kazanç" görülmektedir.
Müşteri tarafındaki kazanç, "doyurucu ürün/hizmet" alma şeklindeyken, üretici tarafındaki kazanç, daha
çok kâr elde etme şeklindedir.

Tatmin olmuş bir müşterinin işletmeye sağladığı katkılar nelerdir?

Perakendeciler içinde önem taşıyan müşteri tatmini ve sadakati, bir hizmet ya da ürün üzerinden
yaratılabileceği gibi, satış noktasında da yaratılabilir. Perakende sektöründe müşteri tatmini, müşteri
beklentilerinin o perakende işletmesi tarafından ne oranda karşılandığı olarak da tanımlanabilir. (Yalçın,
Erdoğmuş ve Çobanoğlu, 2009’den Bowen ve Shoemaker, 2003; Oliver, 1977) Mağaza bağlılığı ise
müşterilerin belirli bir mağaza ya da mağaza zincirinin sürekli müşterisi olma eğilimi ve raslantısal
olmayan davranışıyla çeşitli mağazalar içinden bir tanesinin seçilmesi ve bu mağazadan tutumsal bir
sadakatle sürekli olarak satın almada bulunması olarak tanımlanabilir. (Yalçın, Erdoğmuş ve Çobanoğlu,
2009’den Knoxve Denison, 2000; Bloomer, Ruyter, 1988) Müşteri tatmini, mağaza bağlılığı için bir
gereklilik olmakla birlikte her zaman yeterli olmayabilir, ancak tatmin olmuş müşterinin sadık müşteri
olma olasılığı yüksektir. (Yalçın, Erdoğmuş ve Çobanoğlu, 2009)

Müşteri Tatmini ile Müşteri Değeri Arasındaki Farklar

İşletmelerin karşılaştıkları yoğun rekabet ortamlarında rakiplerinin ataklarına karşılık verebilmeleri için
hem ellerindeki müşterileri tutmaları yani sadakat yaratmaları hem de yeni müşteri kazanmalarına
bağlıdır. Dolayısıyla işletmelerin bu durumda müşterilerine beklentilerinin üzerinde fayda ve kalite
sunmaları gerekmektedir. Ancak, müşterilere beklentilerini aşan fayda ve kaliteyi sunmak müşteri tatmini
için tek basına yeterli olmamaktadır. Çünkü müşteri bir ürün ve hizmetle ilgili değerleme yaparken,
kendisine sunulan faydanın yanında bu faydayı elde etmek için ödediği bedelleri de dikkate alacaktır. Bu
nedenle müşterilere bir yandan beklentilerini aşan yararlar paketi sunarken, diğer yandan da bunları elde
etmek için ödedikleri maliyetlerin dikkate alınması gerekmektedir. Bu çerçevede müşteri tarafından,
kendisine sunulan bu yararlar paketi ile bunları temin etmek için katlandığı maliyetlerin birlikte
değerlendirilmesiyle ortaya çıkan sonuç, müşteri değeri olarak adlandırılmaktadır. (Uzkurt, 2007)
Müşteri tatmini ve memnuniyetinin sağlanmasında en önemli unsurlardan birisi olan müşteri değeri, bu
yönüyle pazarlama açısından üzerinde çalışılması gereken oldukça önemli kavramlardan biri olarak
karşımıza çıkmaktadır ( Uzkurt, 2007).

80

 Müşteri değeriyle ilgili olarak birçok tanım yapılmaktadır. Bunlardan bazıları (Selvi, 2007; Uzkurt,
2007):
• Müşteri değeri en genel ifadesiyle, müşterinin algıladığı fayda ve maliyetler arasındaki oranın
ifadesidir.
• Müşteri değeri, müşteriye sunulan ürün ya da hizmetin ihtiyaçlarını karşılamadaki etkinliğine
yönelik algısıdır.

• Müşteri değeri, müşteriler tarafından performans ile maliyet arasında yapılan bir kıyaslamadır.

• Müşterilerin bir ürün ya da hizmetten elde ettikleri toplam fayda değerlendirmesidir.

• Müşterilerin ne istedikleri ve ürün ya da hizmeti satın alıp kullandıktan sonra ne elde ettikleri ile
ilgili bir yaklaşımdır.
• Müşteri değeri, bir ürün ya da hizmete ilişkin müşterilerin katlanmak zorunda oldukları ile elde
ettikleri yararlar arasındaki ilişkidir.
Müşteri değeri kavramının müşteri tatmininden farkını ortaya koyabilmek ve kavramı daha anlaşılır
hale getirmek için kavramla ilgili bazı özelliklerin açığa kavuşturulması faydalı olacaktır. Bu özellikleri
şu şekilde özetlemek mümkündür (Uzkurt, 2007).
• Müşteri değeri müşteri tarafından algılanan değerdir.

• Müşteri değeri toplam fayda ve toplam maliyetlerin müşteri tarafından oransal algılanmasıdır.
• Müşteri değerinin oluşmasında faydaların artırılması kadar maliyetlerin minimize edilmesi de
önemli rol oynar.

• Müşterilerin değer algısı görecelidir.

• Müşteri değeri ürün ve hizmetin özellikleriyle birlikte sunuluş şekliyle ve müşteri ilişkileriyle de
ilgilidir.
Müşterilerin kendilerine özgü farklılıkları, istek ve ihtiyaçlarında ortaya çıkan değişiklikler ürün ya da
hizmete yönelik beklentilerinde benzer olmasını engellemektedir. Kişiden kişiye değişen bu beklentiler,
her müşteri için neredeyse ayrı bir değer tanımın ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu yüzden değer
yönetilmesi gereken subjektif nitelikli bir kavramdır.
Görüldüğü üzere tatmin ve değer birbirlerinden farklı kavramlardır. Uzkurt’a göre (2007) her iki
kavram arasındaki farklar şöyle özetlenebilir:
• Müşteri değeri satın alma öncesi ve sonrasında ortaya çıkan bir değerlendirme iken, müşteri
tatmini sadece satın alma sonrası ortaya çıkan bir sonuçtur.
• Müşteri değeri, müşterilerin kendilerine sunulanları nasıl değerlendireceğiyle ilgili olduğu için
firmanın müşteri ihtiyaçlarını en iyi karşılayacağı stratejik bir yaklaşımı zorunlu kılar. Ancak
müşteri tatmini hizmet sunan tarafın hizmetin ne kadar iyi sunduğuyla ilgili olduğu için taktiksel
bir odaklanmayı gerektirir.
• Müşteri tatmini mevcut müşterilerin değerlemesiyle gerçekleşirken, müşteri değeri geçmiş,
mevcut ve gelecekteki potansiyel müşterilerin değerlendirmesiyle de gerçeklesen bir süreçtir.
• Müşteri tatmini firma tarafından sunulanların değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkarken, müşteri
değeri aynı zamanda rakip ürün ve hizmetlerin de dikkate alınarak değerlendirilmesiyle ortaya
çıkan bir yargılamadır.
Yukarıda ifade edilen bu farklar, kavramlar arasındaki sınırın net olarak ortaya konmasına yardım
etmektedir. Öyle ki, çoğu kez yanlışlıkla birbirinin yerine bile kullanılabilen her iki kavram arasında açık
farklar mevcuttur. Her iki kavram birbirinin tamamlayıcısı niteliktedir.

81

Müşteri Tatminini Etkileyen Temel Süreçler
Nelerin müşteriyi daha memnun ettiğini öğrenmek için hedef müşteri kitlemizin genel özelliklerini
bilmek ve onların beklentilerini tespit etmek ve anlamak gerekir. Daha önce de ifade edildiği gibi müşteri
tatmini, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının, yani beklentilerinin tam ve beklenenin üzerinde
karşılanmasıdır.
Müşterilerin beklentilerinin karşılanabilmesi için öncelikle müşteri grubumuzun beklentilerini iyi
analiz etmemiz gerekir. Her müşteri grubunun kendine özgü belirleyici bazı beklentileri olduğu
unutulmamalıdır. Özel müşteri gruplarının beklentilerini belirlemek için özel araştırma çalışmalarının
yapılmasına ihtiyaç vardır.
Müşteri tatmininin değerlendirilmesinde sadece anketler ve araştırmalar değil, işletmenin müşterilerle
ilgili tüm süreçleri ve bölümleri de değerlendirme kapsamına alınmalıdır. İşletmeler, bu temel süreçlerin
ve bu süreçlerle birlikte diğer destek süreçlerinin birbiri ile uyumlu ve eş zamanlı çalıştıkları ve
müşterinin ihtiyaçlarını karşılayabildiği ölçüde daha çok müşteri tatmini sağlar. Burada tüm süreçler
arasında uyumlu bir döngü söz konusudur. Bu döngü sayesindedir ki, değişen müşteri istek ve ihtiyaçları
her aşamada dikkate alınmakta, varsa mevcut eksiklikler ve hatalar giderilmekte ya da giderilip
giderilmedikleri kontrol edilerek sürekli iyileştirmeler yapılabilmektedir (Aktaş ve diğerleri, 2000).

Müşteri Tatminini Ölçmek

Hem akademik hem de uygulama alanında yapılan pek çok çalışma, yeni pazarlama kuralının ortaya
çıkmasını sağladı. Bu çalışmalara göre, yeni bir müşteri kazanmak, eski bir müşteriyi elde tutmaya göre
çok daha maliyetlidir. Bu noktada eldeki müşteriyi tutmanın en önemli aracın “tatmin” olduğunu kabul
ettiğimizde, işletmelerin bu kavram ve ölçümü üzerine ayrıca odaklanmaları gerekmektedir. Müşteri
tatminin ölçümünü işletmeler hem kendileri yapabilmekte bazı durumlarda ise bu konuda çalışan uzman
işletmelerden destek alabilmektedirler. Buradaki anahtar durumun bu kavramın ölçümüne gösterilen
hassasiyettir. Günümüzde bu kavramın önemi fark etmiş olan işletmeler olduğu kadar henüz bu kavramın
farkında olmayan işletmeler de bulunmaktadır. Bu durum hem işletmenin benimsediği pazarlama anlayışı
hem de işletmenin örgüt kültürü ile doğrudan ilgilidir. Gerçekten de günümüzde pek çok işletme, müşteri
tatminine ilişkin ölçümleri ya yeterli bir şekilde ya da hiç yapmadıkları için başarısız olmaktadırlar.
Müşteri tatminini ölçmede en çok yapılan bazı hataları aşağıdaki gibi belirtmek mümkündür:
• Yanlış ve Düzensiz Ölçümleme: Müşteri hakkında bilgi toplamayı sürekli ve düzenli hale
getirmek gerekir. Müşteri tatminini tek bir ölçümle tanımlamak ve buradan hareketle stratejiler
belirlemek mümkün değildir. Sıklıkla bu konuda yapılan temel hata sadece müşterinin ürüne
ilişkin farkındalığını ölçmek ve bunu tatmin olgusuyla eşdeğer kılmaktır. Buradaki anahtar soru
müşteri beklentilerinin ne ölçüde karşılandığıdır. Bu sorunun yanıtı farkındalığın çok daha
ötesindedir. Ayrıca söz konusu sorunun yanıtı bir devamlılık içerir, bir başka ifadeyle bu
sorunun yanıtı belir bir zaman dilimini kapsar. Dolayısıyla tek bir kez sorulan farkındalık
sorusuyla ya da ürüne ilişkin temel düşüncelerin öğrenildiği sorularla tatmin ölçümü yapmak
mümkün değildir.
• Sahip Olunan Verileri Gerektiği Gibi Kullanmamak: Müşteri tatminine ilişkin veriler, tek başına
anlamlı değildir. Zaman içinde toplanan diğer verilerle birlikte işletmenin sahip olduğu tatminin
ölçümüne yarayacak diğer verilerle ilişkilendirerek tatmin konusunda bir fikre ulaşmak daha
anlamlıdır. İşletmeler sıklıkla ellerindeki diğer verileri kullanmadan tek başına tatmin değerlerini
yorumladıklarında yanlış ya da eksik düşüncelere ulaşabilirler. Burada özellikle ürün ve hizmete
ilişkin yapılan araştırmalar, müşteri şikayetleri, iade oranları, satış ve stok verileri, marka
geçişleri, çalışanların düşünce ve raporları gibi veriler göz ardı edilmemelidir.
• Çalışanların Görüşlerini ve Raporlarını Önemsememek: Müşterilerin ürüne ilişkin
değerlendirmelerinin ve gösterdikleri olumlu ya da olumsuz tepkilere ilişkin önemli bir diğer
kaynak ise işletmenin personelidir. Söz konusu personel ki, özellikle sürekli müşterilerle iletişim
halinde olanlar müşterilerin beklenti ve taleplerine ilişkin işletmeye birinci elden veri sağlarlar.
Bu yüzden çalışanların ürün ya da hizmete ilişkin değerlendirmelerini göz ardı etmek pazardan
uzaklaşmak ve müşteriyi elden kaçırmak anlamına da gelebilir.

82

 • Müşteri Şikâyetlerinden İşletme Personelini Sorumlu Tutmak: Müşteriden gelen şikâyetlerin
sorumluluğunu işletme personeline yüklemek en kolay kaçış yoludur. Burada unutulmaması
gereken, müşteriden gelen şikâyetlerin aslında işletmenin tatmin seviyesini ölçmek ve arttırmak
için son derece değerli bir araç olduğudur. Dolayıyla gelen şikayetleri bir ceza nedeni gibi
görmek ve bu yönde yapılan hatalar, işletmelerin gerçek tatmin sonuçlarına ulaşmalarında bir
engeldir.
Müşteri tatminini ölçmek için pek çok yöntemle veri toplamak mümkündür. Hem nitel hem de nicel
nitelikli olabilecek bu verileri, daha önce yapılmış çeşitli çalışmalardan ya da doğrudan müşterinin
kendisinden elde etmek mümkündür. Aşağıda müşteri tatmini doğru biçimde ölçümlemede
kullanılabilecek yöntemlerden bir kısmı yer almaktadır. (Aktaş ve diğerleri, 2000)

• Pazar ihtiyaçlarının anlaşılması: İşletmeler için pazar ihtiyaçlarının anlaşılmasında müşteri

ihtiyaç, istek ve beklentilerinin anlaşılması çok önemlidir. Bu nedenle, müşterilerle sürekli
iletişim halinde olmalı, neye ihtiyaç duydukları ve ne bekledikleri öğrenilmelidir. Pazar
ihtiyaçlarının anlaşılmasında; müşteri ziyaretleri sırasında yapılan görüşmeler, pazar
araştırmaları, odak grupları, müşteri başvurular, anketler, kıyaslama çalışmaları, bu konudaki
tüm yayınlar, yerel ve kültürel etkenler dikkate alınmalı ve bu kaynaklardan yararlanılmalıdır.

• Ziyaretler ve görüşmeler: İşletmeler, pazarın ihtiyaçlarını tam olarak anlayabilmek için

müşterilerini belirli aralıklarla ziyaret ederek yüzyüze görüşmeler yapmalıdırlar. Bu görüşmeler
genellikle bir sohbet ortamında yapılmalı ve müşterilerin ürün ve hizmet hakkındaki olumlu ve
olumsuz görüşleri alınmalıdır. Avrupalı bir ev eşyaları perakende satıcısı yapılan bir araştırmada
şöyle diyordu: “Ne zaman bir Japon satış görevlisi bizi ziyaret etse, gerçek ihtiyacımızı
öğrenmek için bize her türlü soruyu sorar. Ama ne zaman Avrupalı bir satış görevlisi gelse, bize
sadece ne kadar aptal olduğumuzu söyler durur. Eğer yakınırsak, hep tartışmayı kazanmaya
çalışır.” Müşterimizle asla bir tartışma ortamına girmemeliyiz. Tartışmayı kazansak bile müşteri
kaybederiz. Önemli olan bir müşteriyi kaybetmemek ve elde tutarak sadakatini arttırmaktır. Bu
da ancak onun görüş ve isteklerinin, işletme süreçlerine bir sistem dahilinde yansıması ile
olabilir.
• Pazar araştırmaları: İşletmeler, müşterilerle yüzyüze ya da telefon ile yaptıkları görüşmeler
yanında pazar araştırma faaliyetleri ile de müşteri ihtiyaçlarını anlamaya çalışırlar. Pazar
araştırma faaliyetleri doğrudan işletme tarafından yapılabileceği gibi, bağımsız bir uzman
kuruluş tarafından da yapılabilir. Müşteriler genellikle neyi satın alacaklarından çok, neyi satın
almamaları gerektiğini düşünürler. Bu yüzden her zaman rasyonel davranmazlar ve kimi zaman
karşılarındaki kişilerin duymak istediklerini de söyleyebilirler.
• Odak grupları: Pazar ve müşteri ihtiyaçlarını anlamanın yollarından bir tanesi de belirli kriterlere
göre seçilmiş küçük müşteri grupları ile yapılan görüşmelerden elde edilen bilgilerdir. Burada
müşteri sayısının az olması nedeniyle ele alınan konular, nispeten sıcak ve daha doğal
ortamlarda konuşulabilir ve önemli ayrıntılar hakkında bilgi elde etme imkanı kolay olabilir.
Açık uçlu sohbetlerde müşterilere deneyimleri anlattırılarak ürünün tasarımına, hizmetin
yapısına dönük sonuçlar çıkartılabilir.
• Müşteri başvuruları: Müşteri başvuruları, çok iyi ele alınabildiği taktirde müşterilerin ihtiyaç ve
beklentilerini anlayabilmede önemli ipuçları verirler. Müşteri başvuruları, ürün ve hizmetlerle
ilgili şikâyet ve önerileri kapsar. Öneri ve şikayetlerin ele alınması, memnun olmayan
müşterilerden sadık ve mutlu müşteriler yaratılmasına, işletmenin zayıf yönlerinin ortaya
çıkarılmasına, hizmetlerin geliştirilmesine ve yeni pazarların araştırılmasına destek vermektedir.

• Saha çalışmaları: İşletmenin kendi ürün ve hizmetleri ile ilgili pazarda rakiplerle karşılaştırmalı
olarak izlediği performans göstergelerinin ölçümlerine yönelik çalışmalar, saha çalışmaları
olarak değerlendirilmektedir. Bu çalışmalar, daha çok ürünü kullanan müşterilerin ürün ürünler
ile ilgili görüşlerini gerçek çalışma şartları altındaki durumlarını konu alır. Saha çalışmaları daha
çok, henüz müşteri tatminsizlikleri oluşmadan ürün ve hizmetlerdeki sorunları belirleyebilmesi
nedeniyle önleyici niteliktedir.

83

 • Yayınlar: İşletmeler, faaliyet gösterdikleri alanlarda yayınlanan ulusal ve uluslararası yayınları
izlemeleri halinde; pazarın gelecekte nasıl ve ne yönde geliştirilebileceğine ilişkin çok değerli
bilgiler elde ederler.
• Kıyaslama: Kıyaslama, sürekli gelişim için, müşteri sadakatini ve rekabet üstünlüğünü
hedefleyerek, ürün, hizmet ve süreçlerde lider işletmelerin gelişmiş ve etkili uygulamalarını
kendi kuruluşları ile kıyaslayarak uyarlama amacını taşımaktadır. Kıyaslama, diğer işletmelerin
müşterileri memnun etmek için daha iyi yaptıkları işlerden yararlanılması anlamına gelmektedir.
Alanında en iyilerle kıyaslama yapmak suretiyle başarılı işletmelerin müşterilerine uyguladıkları
yenilikler örnek alınarak da müşterilerin ve pazarın ihtiyaçlarını anlamada önemli bilgiler elde
edilebilir.
• Anket geliştirme ve gerçekleştirme: Müşteri ve pazar ihtiyaçlarını anlamanın yollarından bir
diğeri de yapılan anketlerdir. İyi hazırlandıkları taktirde anketler, pazarın durumu, gelişimi ve
müşterilerin beklentileri hakkında işletmeye yol gösterici bilgiler verirler. Müşteri anketleri ile
yaratılan tatmin hakkında elde edilen bilgilerin, işletme içi göstergelerle desteklenmesi ve
birbirini doğrulaması gerekir. Müşteri tatmininin ölçümü, müşterilerin marka sadakati ve
iyileştirme çalışmalarının amaca ulaşıp ulaşmadığı hakkında önemli bilgiler vermektedir.
• Çalışanların görüşleri: Pazarın ihtiyaçlarının anlaşılması için işletmeler kendi çalışanlarının
görüşlerinden de yararlanmalıdırlar. İşletmede çalışanların özellikle pazarlama ve satış
personelinin uzun yıllar elde ettikleri bilgi ve birikimlerinden de yararlanılmasını sağlayacak
sistemler geliştirilmelidir.

MÜŞTERİ SADAKATİ
İşletmelerin içinde bulunduğu yoğun rekabet ortamında sahip oldukları en önemli varlık, sadık
müşterilerdir. İşletmenin gerek devamlılığının sağlanması gerekse kârlılık ve büyüme gibi diğer
amaçlarının gerçekleşmesi, sadık müşterilerin varlığına bağlıdır. Bu yüzden günümüzde işletmelerin en
önemli uğraş alanı, sadık müşteriler yaratmak ve bu müşterileri elde tutmanın yollarını bulmaktır.
Üretim koşullarının değişmesi, müşterilerin karşısındaki alternatiflerin artması ve bu alternatiflerden
müşterilerin artık çok daha kolay haberdar olması, kavramın işletmeler için önemini arttırmış; müşteri
sadakati yaratmak bu yönde işletmelerin üzerinde düşündükleri özel stratejiler geliştirdikleri bir ilgi
noktası haline dönüşmüştür. Kavramla ilgili birçok tanım yapılmaktadır. Yapılan bu tanımlar genelde,
sadakat yaratma süreçlerine ilişkin tanımlamalardır ve tüketicileri neyin tatmin ettiğini ya da sadık
tuttuğunu ifade etmektedirler. Genelde müşteri sadakati, tekrar satın alma sıklığı ya da benzer ürünü satın
alma hacmi olarak tanımlanmıştır ve bu hala kullanılmaktadır (Altıntaş, 2000).
Sadakat, bir hizmet ya da ürüne müşteri olma sıklığı ve pozitif duygunun her ikisini de içeren ve
sürekli devam eden durum olarak da tanımlanmaktadır. (Dick ve Basu, 1994). Smith’e göre (1998),
ihtiyaçları en üst düzeyde tatmin edilen müşteriler, diğer işletmelerin sundukları ürün ya da hizmetlerden
en az düzeyde etkilenir ve “kendi otelini” ya da “kendi lokantasını” satın alırlar. Bu ve benzeri nedenlerle
işletmeler, müşterilerini tatmin etmek yolu ile sadık müşteri kazanabilir ve bu müşterilerin sayısının
artırılması ve elde tutulması ile rekabetten en az düzeyde etkilenerek pazar paylarını koruyabilirler
(Hançer, 2003).
Pazarlama literatüründe sadakat kavramı konusunda aslında tam bir fikir birliği yoktur. Dolayısıyla
konu farklı yazarlar tarafından farklı boyutlardan ele alınarak tanımlanmaya çalışılmıştır. Gerçek bir
marka sadakati tanımı yapmak oldukça zordur. Kavramla ilgili yapılan bazı tanımları aşağıdaki gibi
belirtmek mümkündür (Selvi, 2007):

• Sadakat, yeniden satın almak için uzun dönem taahhüttür (Dick ve Basu, 1994).
• Sadakat, bir müşterinin sürekli alışveriş yaptığı işletmesini tutumsal olarak diğer kişilere tavsiye
etme ya da ilişkisini devam ettirme arzusudur (Kim ve Yoon, 2004).
• Sadakat, müşterilerin geçmiş deneyimlerine ve gelecekteki beklentilerine dayalı olarak mevcut
işletmenin tekrar müşterisi olma eğilimini ifade eder (Lee ve Cunningham, 2001).

84

 • Sadakat, tüketicilerin, markalara, ürünlere, hizmetlere, mağazalara, ürün kategorilerine ya da
faaliyetlere gösterdikleri tepkidir (Uncles vd., 2003).
• Müşteri sadakati, müşterinin bir seçim hakkı olduğunda aynı markayı satın alma ya da benzer
ihtiyaçlarına çözüm bulmak için her zamanki sıklıkla aynı mağazayı tercih etme eğilimi, arzusu
ve eylemidir ( Odabaşı, 2001).
• Tüketicilerin işletmeye karşı sürekli olumlu tutumu ve tekrar satın alma davranışıdır (Yoo ve
Chang, 2005).
• Rakip firmaların müşteriyi kendi ürününe yönlendirme çabalarına ve ya diğer durumsal
faktörlere tüketicinin gelecekte de aynı ürünü yeniden satın alma kararlılığına sahip olmasıdır
(Oliver, 1997).
• Müşterilerin tüm rekabetçi sunumlara ne ölçüde direndiği; işletmenin ürün ve hizmetlerini
kullanmakta ne kadar kararlılık gösterdiğidir (Baytekin, 2005).
• Müşterinin bir işletmenin ürün ya da hizmetlerini tekrar satın alma davranışı göstermesi ve bu
işletmeye ağızdan ağıza olumlu reklam gibi tutumlar sergilemesidir (Selvi, 2007).
Bir müşterinin bir ürünü ya da hizmeti tekrardan satın alması için iki güdü vardır (Smith, 1998).
Birinci güdü, müşterinin belli bir indirim ya da tekliften elde ettiği fayda; ikinci güdü ise, bir müşterinin
belli bir ürüne ya da hizmete yönelik duygusal bağlılığı ya da yakınlığı olarak tanımlanabilir. Birinci
güdünün tatmini belli bir zaman içerisinde meydana gelmekte ve indirim ya da teklif geçersiz olduğunda
bitmektedir. Diğer yandan sadakatle ilgili olan ikinci güdü, müşterilerin kendileri için özel saydıkları ürün
ya da hizmetlerle ilişkisini etkilemektedir (Smith, 1998). Bowen ve Shoemaker (1998) müşteri
tutundurmasının daha çok ikinci güdü ile ilgili olduğunu savunmuşlardır. Gerçek sadakatin dayanak
noktası, bireyin duygusal ve mantıksal ihtiyaçlarının, kişisel ilişki biçimlerinin önem kazandığı
ortamlarda karşılanıp karşılanmadığı ile doğrudan ilgilidir ( Hançer, 2003).
Wong ve Sohal’e göre (2006), müşteri sadakati, uzun süreli işletme başarılarının önemli bir
kaynağıdır. Müşteri sadakati, pazarlama literatüründe tutumsal ve davranışsal ölçü kullanılarak
incelenmiştir. Örneğin Cunningham‘ın (1961) sadakat tanımı yalnızca davranış ile ilgiliyken, Dick ve
Basu (1994) gibi diğer yazarların çalışmalarında sadakat, mağazaya ya da markaya karşı olan tutumla
birlikte ele alınmıştır. East ve diğerlerinin (2000) belirttiği üzere, sadakat, tüketicilerin bir mağazaya ya
da markaya karşı pozitif eğilimlerini ifade etmektedir). Sadakatin koşullarından biri, müşterinin satın
aldığı ürün ya da hizmetin kendi ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin ettiğini güçlü bir biçimde
hissetmesidir. Müşteri sadakati, ürünü ya da hizmeti sunan işletmenin içinde bulunduğu her türlü rekabet
koşulu ya da pazarlama çabalarından uzak bir biçimde müşteri tarafından algılanmakta ve müşterinin
işletmeyi sözgelimi “kendi süpermarketi”, “kendi restoranı” ya da “kendi oteli” gibi görmesine neden
olmaktadır (Yeniçeri ve Erten, 2008).
Müşteriyi elde tutma maliyetlerindeki küçük bir değişim, kazançları için büyük farklar oluşturabilir ve
bu etki zamanla artar. Sadık müşteriler daha çok satın alırlar, yüksek fiyattan ödeme yapmaya
gönüllüdürler ve olumlu tavsiyelerde bulunurlar. Böylece sadakat ve karlılık arasında bir bağlantı
oluştururlar (Selvi, 2007).

Müşteri Sadakatinin Ölçümü

Müşteri sadakatinin ölçülmesinin yöntemlerinden biri, müşteri olma oranının ölçülmesidir (Runyon ve
Stewart, 1987). Sadakat ölçümünde bu yöntemin iki önemli üstünlüğü vardır: İlk üstünlük, sadakat
miktarının kolayca ölçülebilmesi; ikincisi ise birden çok işletmeye sadık olanların tespitine olanak
sağlamasıdır. Bir markaya olan bağlılık ya da sadakat bir ürün kategorisi içerisindeki en çok satın alınan
marka ya da işletmeye bağlı alımların aynı ürün kategorisindeki toplam satın almaların içindeki oranıdır.
Müşteri sadakatinin ölçülmesinin başka yöntemleri de vardır. Örneğin, Oh (1995), bir işletmeye olan
sadakati davranışların bir birleşimi şeklinde ölçerken, sadakati geçmiş deneyimler içerisindeki satın
almaların oranı ve psikolojik bağlılık olarak görmekte ve kavramı belli bir mağazadan yapılacak olan
satın almaların olasılığı olarak tanımlamaktadır (Altıntaş, 2003).

85

Müşteri Sadakati İle İlgili Boyutlar
Müşteri sadakati ile daha önce yapılan tanımlar incelendiğinde araştırmacıların müşteri sadakatini
tanımlarken iki noktanın üzerinde durdukları görülmektedir. Birincisi sadakatin davranışsal yönü, ikincisi
ise sadakatin tutumsal yönüdür. Sadakatin davranışsal yönü, müşterilerin işletmeden satın alma fiilini
tekrarlamasını sağlamaktadır. Tutumsal sadakat ise, müşteri satın alma fiilini tekrarlamasa bile işletme
hakkında olumlu konuşması, tavsiye etmesi, başkalarını işletmeden alışveriş yapması için ikna etmesi
şeklinde tanımlanmakta ve bu da işletmeler için çok önemli olmaktadır (Çatı ve Koçoğlu, 2008; Selvi,
2007).
Müşteri sadakati kavramı, soyut ve çok boyutlu yapısı nedeniyle tanımlanması zor bir kavram olarak
göze çarpmaktadır. Bununla birlikte müşteri sadakati birçok yoldan tanımlanmakta ve ölçülmektedir.
Sadakat ile ilgili yapılan çalışmalarda, müşteri sadakatinin davranışsal, tutumsal ve her ikisinin karışımı
olan birleşik değişkenlere sahip boyutlarının olduğunu ve gerçek sadakatin bu değişkenlerin bir birleşimi
olduğu tartışılmaktadır (Selvi, 2007).
• Davranışsal boyutlar: Müşterinin bir marka, ürün ya da hizmet için tercihini gösteren tekrar satın
alma davranışını ifade etmektedir. Chang ve Chen ‘e (2006) göre davranışsal sadakat, satın alma
miktarı, satın alma sıklığı ya da satın alma ihtimali gibi davranışsal ölçümler kullanarak
değerlendirilir (Çatı ve Koçoğlu, 2008). Başka bir ifadeyle, bir müşterinin aynı işletmeden
sürekli olarak tekrar satın alımlar yapması müşteri sadakatinin davranışsal boyutunu
göstermektedir. Tekrarlanan satın almalar, işletmelerin iş performanslarının artmasına, daha
fazla satış yapmalarına ve sonuçta kârlılıklarını arttırmalarına olanak verdiğinden sadakatin
davranışsal boyutunun işletmeler tarafından yeterince anlaşılması gerekir (Selvi, 2007). Bowen
ve Chen’in belirttiğine göre, (2001) davranışsal sadakat yaklaşımıyla ilgili karşılaşılan sorun,
tekrar satışların her zaman markaya karşı verilen psikolojik taahhüdün bir sonucu olmamasıdır.
Örneğin, seyahat eden bir kişi, kendisi için uygun gördüğü bir otelde konaklayabilir. Ancak
seyahat ettiği kentte yeni bir otel açıldığında tercihini yeni otelden yana kullanabilir. Bu
durumda, söz konusu kişinin ilk konakladığı otel, yeni açılan otelin daha cazip bir teklif
sunmasıyla müşterisini kaybedebilir. Bu nedenle, tekrar satın alma her zaman taahhüt anlamına
gelmemektedir (Çatı ve Koçoğlu, 2008). Davranışsal sadakat, satın alma miktarı ile ölçülür.
• Tutumsal boyutlar: Müşteri sadakatinin ölçümünde tutumsal boyutlar, tatmin gibi algısal ölçütler
olarak da bilinmekte olup; müşterinin tutumu, düşüncesi ve duygularına dayanmaktadır.
Evanschitzky ve diğerleri (2006) tutumsal sadakatin müşterilerin aynı ürün ya da hizmeti tekrar
satın alma eğilimlerini, başka bir ifadeyle müşterilerin aynı ürün ya da hizmete karşı psikolojik
taahhütlerini göstermektedir. Tutumsal sadakat ölçüleri marka yöneticilerine hangi nedenlerden
ötürü müşterilerin rakip firmalara rağmen kendi ürünlerini satın aldıklarını ve kendi markalarının
hangi güçlü yönlerinden yararlandıkları hakkında yardımcı olur. Tutumsal marka sadakati
düşüncesi, tekrarlanan satın almalardan daha fazlasını içerir. Müşterilerin işletmeye karşı
taahhütlerini gösteren tutumsal sadakat, bir işletmenin ürün ve hizmetlerini gelecekte de satın
alma olasılığını ve bu ürün ya da hizmetleri başkalarına tavsiye etme istekliliğini göstermesi
nedeniyle gerçek müşteri sadakatinin oluşmasında oldukça önemli bir faktördür (Selvi, 2007).
• Birleşik Boyutlar: Bu yaklaşım, müşteri sadakatini ölçmek için ilk iki boyutu kombine etmekte
ve müşterilerin ürün tercihlerini, marka sadakat eğilimini, satın alma yüzdesini, yeni satın alma
ve toplam satın alma miktarını esas almaktadır. Tatmin edici nitelikte bir sadakat tanımında,
tutum ve davranışsal yaklaşımın ikisinin birden kullanılması önemlidir (Çatı ve Koçoğlu, 2008).

Davranışsal sadakatte karşılaşılan temel sorun nedir?

Müşteri Sadakatinin Düzeyleri

Sadık müşteri kimdir? Aslında bu soruya cevap vermek zordur. Sadık müşteriler, bir ürünü/markayı
yeniden satın alan ve bu markayla ilgili bilgi aramayanlar olarak tanımlanmaktadır (Altıntaş, 2000).
Örneğin, Restoran A' ya devamlı giden bir müşteri, restoran B ve C’ye de gidiyor olabilir. Bu tip müşteri
sadık bir müşteri olarak değerlendirilebilir mi? Blackwell (1990), müşteri sadakatini aşağıdaki gibi
sınıflandırmıştır:
86

 • Bölünmemiş/tam müşteri (AAAAAA),

• Bölünmüş müşteri (ABABAB),

• Değişken müşteri (AAABBB) ve

• Bağımsız müşteri (ABCDEF).

Griffin ise (1995) müşteri tiplerini dört kategoride incelemektedir:

• Durgun sadakatli kategorinin müşteri tipi, duygusal bağlılık olmadan belli bir hizmeti tekrar
satın alanları içerir. Dick ve Basu (1994) ise bu durumu yüzeysel sadakat olarak
tanımlamaktadır.
• Gizli sadakatli olanların bulunduğu kategorideki müşteriler, belli bir ürün ya da hizmete bağlılık
hisseden müşteriler olmakla beraber bu ürünü sık olarak satın almamaktadır. Bu kategoriye
gelişmemiş sadakat adı da verilmektedir. Gelişmemiş sadakatte, müşteri işletmeyi ya da markayı
beğendiği, takdir ettiği ve duygusal olarak bağlandığı halde, işletmeden az sayıda alışveriş
yapmaktadır. Başka bir ifade ile gelişmemiş sadakat, müşterilerin bir işletmenin sürekli müşterisi
olmamasına rağmen, o işletmenin ürün ve hizmetlerine karşı olumlu bir tutuma sahip olması
olarak tanımlanmaktadır (Çatı ve Koçoğlu, 2008).
• Üçüncü kategorideki aranan sadakatli müşteri tipi, aşırı duygusal bağlılık gösterdiği bir hizmet
için çok sık gelen ya da bu özel hizmeti yüksek sıklıkta satın alan müşteridir. Bu kategorideki
müşteriler, mutlak sadakatle (Dick ve Basu, 1994) tanımlanır. McGoldrick ve Andre (1997)’ ye
göre mutlak sadakatin nedenleri aşağıdaki gibi belirtilebilir (Çatı ve Koçoğlu, 2008):
• Tembellik: Müşteri tembelliğinden dolayı yakın olan işletmeyi sürekli olarak seçiyor
olabilir.

• Alışkanlık: Müşteri sürekli aynı satış noktasını ziyaret edebilir.

• Rahatlık-uygunluk: Müşteri için satış noktasında açılış saati, ürünlerin seçimi, park etme,
mesafe konularında kolaylık sağlanabilir.

• Zaman tasarrufu: Müşterinin diğer mağazaları ziyaret etmek için yeterince zamanı yoktur.

• Tam eğlence; Müşteri, satış noktasında tamamıyla mutludur değiştirmek için nedeni yoktur.
• Sadakatsiz olan müşteriler, özel bir ürün ya da hizmet için bağlılık ve tekrar alma amacı olmayan
müşterilerdir. Bir başka ifadeyle, sadakatsiz müşteriler, özel bir ürün ya da hizmet için bağlılık
ve tekrar alma amacı olmayan müşterilerdir (Hançer, 2003). Müşteri sadakatsizliği işletmelerin
pazarlama politikalarından kaynaklanabileceği gibi müşterilerin özelliklerinden de
kaynaklanabilir. McGoldrick ve Andre (1997)’ ye göre sadakatsizliğin müşteriden kaynaklanan
bazı nedenleri şöyle sıralanabilir (Çatı ve Koçoğlu, 2008; Selvi, 2007):
• Akıl: Bu müşteriler çapraz alışveriş sayesinde, daha iyi alışveriş yaptığını hissederler, daha
iyi fiyatlar, aynı fiyata daha iyi kalite ve aynı fiyata daha çok miktar gibi farklı alternatifleri
izlerler.
• Kendini Adama: Bu tür müşteriler çapraz alışverişi normal bir davranış olarak düşünür ve
çapraz alışverişi bir görev olarak düşünür.
• Çok yönlü hoşnutluk: Müşteri birden fazla mağazayı ziyaret etmeyi, daha farklı sunumlarla
karşılaşmayı yeni deneyimler elde etmeyi daha eğlenceli bulur.
• Para tasarrufu: Müşteri, hem çok sınırlı geliri olduğundan hem de tatillerine, sosyal
hayatına, kıyafetlerine vb. daha geniş pay ayırmak için bütçesine dikkat etmeye ihtiyaç
duyar.

• Merak: Müşteri, ürünler ve markalar hakkında bilgi edinmekten hoşlanır.

87

 • Vakit geçirme: Boş zamanı ve yeterli vakti olan müşteriler, çapraz alışveriş yapmayı,
alternatif mağazaları dolaşmayı kendileri için yapılacak bir iş olarak tanımlayarak,
zamanlarını bu yönde kullanabilirler.

Müşteri Sadakat Programları

İşletmeler müşteri sadakati oluşturmak için pek çok yöntem geliştirebilirler. Altan ve Engin (2004) ,
Müşteri sadakati oluşturmak için bir işletme tarafından yerine getirilmesi gerekenleri şu şekilde
özetlemektedirler (Selvi, 2007):
• Müşteri isteklerini karşılayan hizmeti vererek ilişkinin sürekli tutulması

• Müşterilerin satış öncesi ve sonrası tüm ihtiyaçlarının karşılanarak müşteri tamininin sağlanması
• Müşteri tatminini arttırmaya yönelik çalışmaların süreklilik arz edecek biçimde programlanması,
sürekli iyileştirme
• Satılan ürün ya da sunulan hizmetle ilgili kusurun düzeltilerek müşteri hoşnutsuzluğunun
giderilmesi ve etkin bir şikayet yöntemi.
Bunların dışında işletmeler sadakat programları uygulamak suretiyle de müşteri sadakati yaratmak
için çaba göstermektedirler. Müşteri Sadakat Programları, son yıllarda, müşteriyi elde tutma ve müşteri
ilişkileri yönetimi bağlamında uygulayıcı ve akademisyenlerin yoğun ilgisini kazanmıştır. Stauss ve
digerlerinin belirttiği üzere (2005), bu programların temel yönetsel amacı, sadık müşteri davranışını özel
hizmetler ve indirimlerle ödüllendirmek; aynı zamanda, uzun dönemli iş ilişkilerinin ekonomik yararını
kavrayarak sadakat davranışını güçlendirmektir (Yenidoğan, 2009).
Bir müşteri sadakat programı en basit anlatımla müşteriyi tanımak ve ödüllendirmek için geliştirilmiş
bir mekanizmadır. En temelinde ise, müşterinin yaptığı harcama miktarına göre puan kazandırması ve
müşterilerin kazandıkları bu puanları, gelecekte aynı mağazada yapacakları alışverişlerde indirim olarak
kullanabilmeleri vardır. Allaway ve diğerlerinin belirttiği gibi (2006) , en tipik müşteri sadakat programı
uygulamalarında, üyelik kartları kullanılarak, satın alma noktalarında alışveriş miktarı kaydedilmekte ve
ödül miktarı bu verilere göre belirlenmektedir. Benzer şekilde Ziliani ve Bellini (2004) tarafından yapılan
bir çalışmada, kartlar yoluyla müşterilerin kişisel bilgilerinin yanı sıra satın alma davranışları da aynı veri
bankasına kaydedilmektedir. Turner ve Wilson (2006) ise, mağaza sadakat kartlarının mağaza sadakatine
etkisi ile olarak; mağaza kartı sahipliğinin mağaza sadakati üzerinde pozitif etkisi olduğu ifade etmişlerdir
(Yeniçeri ve Erten, 2008).
Mağazaların sadakat programlarının müşterilerce algılanmasının, mağaza sadakati üzerinde etkili
olduğu bilinmektedir. Too ve diğerleri, (2001) bu uygulamaların mağaza sadakati ile ilişkisinden yola
çıkarak, müşterilerin sadakat programı ile ilgili algılarının mağazaya olan sadakatlerini bu uygulamaların
kendisinden daha fazla etkileyeceği düşünmektedirler (Yeniçeri ve Erten, 2008).
Müşteri sadakati oluşturmak ve sürdürmek için işletmeler tarafından uygulanan sıklık programları da,
sık ya da fazla alışveriş yapan müşterileri mükâfatlandırmak için yapılır. Sıklık programlarının satış
arttırıcı etkisinde, müşterilerin yaptıkları alışverişlerle kazandıkları puanlar ve bu puanlar karşılığında
işletme tarafından verilen ödüller söz konusudur. Taylor ve Neslin’e (2005) göre, müşterilerin topladıkları
puanlar karşılığında ödül kazanmak için başka bir işletmeye yönelmeleri söz konusu değildir. Yani sıklık
programları müşteriler için alışveriş yaptığı mağazayı değiştirmede bir engeldir (Varinli ve Acar, 2011).
Chen-McCain ve diğerlerinin(2005) ifade ettiği gibi, işletme yöneticileri, müşteri sadakati oluşturmak
için müşteri istek ve ihtiyaçlarını eksiksiz karşılama ve müşterilerin güvenini kazanma konusunda
çalışanlarını eğitmelidirler. Thompson (2006) müşteri sadakati oluşturmak ve sürdürmek için işletmelere
müşteri sadakat programlarının dışında dört basamaklı bir strateji önermektedir (Selvi, 2007):

• Müşterilerin bakış açısından hareketle sadakat ve işletmeyi terk nedenlerini anlamak

• Doğru müşteriler üzerine odaklanan bir sadakat stratejisi geliştirmek

88

 • Sistematik olarak müşterilere hak ettikleri değer sunmak ve bu konuda yapılan hatalar varsa bu
hataları düzeltmek
• Müşteri odaklı davranışı teşvik etmek için ölçüm ve ödül sistemi uygulamak.

Müşteri Tatmini ile Sadakati Arasındaki İlişki

Müşteri sadakati ve müşteri tatmini arasında yakın bir ilişkinin oluşundan söz edilebilir. Bir müşterinin
beklentilerinin hangi düzeyde olduğu müşteri tatmin düzeyini temsil ederken, o müşterinin hangi
olasılıkta bir işletmeye geri geleceği ve geri gelmeye devam edeceği, müşterinin işletmeye olan sadakatini
göstermektedir. Her müdavim, tatmin edilmiş müşteridir; ancak her tatmin edilen müşteri devamlı müşteri
değildir (Bowen ve Shoemaker, 1998). Goderis’e (1998) göre, müşteri sadakat düzeyinin artması için
müşteri hoşnutluğunun en üst düzeyde olması, hatta %100 olması gerekmektedir. İşletmelerde tümüyle
hoşnut edilmiş müşterilerin, sadece tatmin edilmiş müşterilere gore altı kez daha fazla sadık kaldıkları
görülmüştür (Bowen ve Shoemaker, 1998). Müşteri sadakati ve müşteri tatmini arasındaki ilişkinin
yanında, müşteri tatmini ile müşteri tutundurma arasında da yakın bir ilişki vardır. Müşterilerin elde
tutulması için örgüt yapılanmasının müşteri hoşnutluğu doğrultusunda oluşturulması gerekmektedir
(Kotler ve Armstrong , 2010).
Tatmin olmuş bir müşterinin, işletmesini ya da satıcısını değiştirmesi için çok az güdüleyici
mevcuttur; müşteri tatmininin arttırılmasının daha fazla duygusal sadakate ve gelecekte yeniden satın
alma niyetine ve davranışına yol açtığı belirtilir. Dolayısıyla tatmin olan müşterilerin sadık olma
eğilimlerinin yüksek olduğu, tatminin sadakate olumlu bir katkı sağladığı ve sadakat ile tatmin ilişkili
olduğu burada vurgulanmaktadır. Müşteri tatmini ile müşteri sadakati ilişkisinde, müşterilerin sadece
tatmin edilmiş olmaları ile tam olarak tatminlerinin sağlanmış olmasının, sadakat düzeyini farklı
etkilediği, yüksek düzeydeki bir müşteri tatmininin uzun dönemli sadakati geliştirmeye daha fazla yardım
ettiği belirlenmiştir. Buna göre, rekabet ortamı tatmin-sadakat ilişkisini etkilemektedir; tercih yapmada
özgür müşterilerin tatmin edilmeleri onların sadık kalmaları için yeterli değildir. Gerçek sadık müşteriler,
tam tatmin olmuş müşterilerdir. Müşterileri tatmin ve sadakat düzeyleri ilişkisinin ele alındığı diğer bir
karşılaştırmada dört kategori ile bu ilişki gösterilmektedir (Bayuk ve Küçük, 2007).
• Tatmin olmuş/ Sadık: İşletmeler müşterilerini, hem oldukça yüksek tatmin olmuş olan hem de
yeniden satın almaya oldukça istekli müşterileri içeren “tatmin olmuş /sadık” lar grubu içerisine
koymaya çabalamalıdırlar. Bu müşteriler yalnızca ürünün tatmin edici olduğunu değil, aynı
zamanda bunun kendi ihtiyaçları için en iyisi olduğunu hissedenlerdir.
• Tatmin olmamış/ Sadakatsiz: Bunlar geleneksel olarak memnun olmayan mutsuz müşterilerdir.
Ürünü ya da hizmeti beğenmezler ve diğer alternatif ürün ya da hizmetlere yönelirler.
• Tatmin olmamış/ Sadık: Sahte bir şekilde sadık müşteriler olan bu grup, satıcıdan ya da üründen
tatmin olmuş değildir ve bir alternatifin mevcut olmamasından dolayı potansiyel olarak rehine
tutulurlar.
• Tatmin olmuş/ Sadakatsiz: Satıcıdan tatmin oranları yüksek olmasına karşın, belirli bir ürünü
yeniden satın almayacak olanlardır. Yani, tatmin olduklarını belirttikleri halde sadakatsiz olan
müşterilerdir. Bu grubun en önemli niteliği, kendilerine sunulan çıkarı elde ettikten sonra başka
arayışlara girmeleridir. Ayrıca burada, işletmenin kendi yaptırdığı tatmin anketi sonuçlarının
yüksek görünüp, yanıltıcı olabileceğine de işaret edilir. Bununla birlikte bu son iki gruptaki
bireylerin gelecekteki davranışlarının ne yönde olacağı ya da bu nitelikteki müşterilerin
tespitinin zor olduğu kabul edilir. Bu nedenle, bu müşterilerin özel bir ilgi ve önemsemeyi
gerektirdikleri ifade edilir (Bayuk ve Küçük, 2007).

MÜŞTERİLERİ ELDE TUTMAK

Çağdaş pazarlamanın müşteri kazanmak ve müşterileri elde tutmak olmak üzere iki odağı bulunmaktadır.
Geleneksel olarak pazarlama müşterileri elde tutmaktan çok müşteri elde etme üzerinde odaklaştığından,
modern pazarlama müşteri hizmetini, kaliteyi ve pazarlamayı bir araya getirerek müşteri tatmini ve uzun
dönemli müşteri ilişkileri yaratmaya çalışmaktadır.
89

 Pazarlamada çok bilinen bir gerçek vardır. Bu, yeni bir müşteri elde etmenin, varolan bir müşteriden
en az beş kat daha maliyetli olduğudur (Weinstein, 2002). İşletmeler elbetteki yeni müşterileri kazanmaya
çalışmak zorundadırlar. Ancak işletme, yeni müşteri kazanma çabalarını sürdürürken aynı zamanda sahip
olduğu müşterileri de elde tutmalıdır. Çünkü, varolan bir müşteriye satmanın maliyeti, yeni bir müşteri
satışını kazanmanın maliyetinden çok daha düşüktür (Fenwick, 2001).
İyi müşterileri tutma, sürekli kılma ve onları sadık müşteriler haline getirme işletmeler için insanların
nefes almaları kadar doğal ve vazgeçilmez önemdedir. Bunu gerçekleştirmek için birbirleriyle bağlantılı
yedi önemli yönetim ilkesinin yerine getirilmesi zorunludur (Odabaşı, 2001). Bunlar:
• Müşteriyi işin kalbi olarak kabullenme

• İşi müşteri yönünden bakarak yönetme

• İşi kaliteli gerçekleştirme
• İlişkileri hareketli kılma

• Sorunları yumuşatma
• Müşteri tatminini kâra çevirme
• Neler olduğunu ölçme

Müşteri Elde Tutma Modelleri

Reichheld’in müşteri elde tutamaya ilişkin model önerisi (1996), sadık iş görenler ve sadık
yatırımcılarının bir sadık müşteri potansiyeli inşa edebilmelerinin olası olduğu ve müşteriler iyi bir değer
girişimine (önerisine) sahip olurlarsa kalırlar kuramına dayanmaktadır. Bu yüzden vurgular, sürekli bir
takımda sadece sadık müşterilerin olmadığı, aynı zamanda uzun dönemli ilişkilerde aynı vizyonu
paylaşan iş görenler ve yatırımcılar üzerinde de yoğunlaşır (Ahmad, Buttle, 2002).
Reichheld (1996) tüm müşterilerin uzun dönemli bir ilişki tercih etmediğini ifade eder. Reichheld’e
(1996) göre müşterileri elde tutma başarısı bazı stratejik aşamaların gerçekleşmesine bağlıdır. Bunlar:

• Elde tutmayı belirlemek ve ölçmek

• Sadakati/Bağlılığı doğru müşterilerde aramak,

• Dağıtım kanallarını değiştirmek

• Yaratıcı seçicilik vasıtasıyla elverişsiz müşteri seçimini minimize etmek

• Sadece yeni müşterileri kazanmada değil, müşterileri elde tutma içinde satış gücünü
ödüllendirmek
• Sadece zaferlerde değil, sürekli ödemek;

• Çekmek (cezbetmek) için özel programlar tasarlamak ve en değerli müşterileri tutmak.

Müşterilerin elde tutulabilmesi için işletme tarafından izlenmesi

gereken yönetim ilkeleri nelerdir?

Odabaşı’nın (2001) öne sürdüğü modelin aşamaları ise şunlardır:

• Adım 1-“Bu İşte Hepimiz Beraberiz.” Ekip ruhunun oluşturulması ve yaşatılması, müşteri tutma
modelinin en önemli adımlarından biridir ve bu adım olmadan diğerlerinin anlamı yoktur.
• Adım 2-“Müşterileri Bilmek Onları Tutmak Demektir.” Eğer müşterinin gerçekte ne istediğini
bilmek istiyorsan, ona sorman gerekir. Müşterileri anlamak ve bilmek için araştırmalar yapmak
ve sonuçlarından yararlanmak yapılacak hataları en aza indirmeye yardımcı olabilmektedir.

90

 • Adım 3-“En İyi Müşterilere Odaklanma.” Her şirketin müşterileri kendi içlerinde, A;B;C yada
çok iyi, iyi, orta diye sınıflandırılır. Doğal olarak, birinci sınıf yada A grubu müşteriler daha çok
iş potansiyeline sahiptirler. Burada, 80/20 kuralı işler. Kısaca, işin %80’i müşterilerin
%20’sinden gelir. Bunu gerçekleştirmek için öncelikle müşterilerin en iyilerinin kim olduklarını
bilmek gerekir. Özel yaklaşımlar ve iletişim uygulamaları ile bu müşterilerle ilişkiler kurulmaya
çalışılmalıdır.
• Adım 4-“Çalışanlara Yetkiler Verme.” Yönetim, müşteri tutma çabalarında örgüt içinde
katalizör görevi görür. Müşterilere yakın olanların, onların sorunlarını ve ihtiyaçlarını yakından
bildikleri açık olarak görülmektedir. Nelerin yapılması gerektiğini, çalışanlar söyleyebilir ve
yönetim bu konuda gözlerini açmalıdır. Söylenenlerin ve önerilenlerin yerine getirilmesinde,
çalışanlara yetkiler verilmesi onların işi sahiplenip güdülenmesine neden olabilecektir.
Uygulamalardan elde edilecek başarılar tüm çalışanlara duyurulmalı ve herkesin birbirinden bazı
şeyleri öğrenmeleri sağlanmalıdır.
• Adım 5-“İç Müşteriler.” Başarı, kuruluş içinden başlayarak inşa edilir. Kuruluştaki her birim
kendinden bir öncesinde ürün ya da hizmet alan müşteridir. Öncelikle, iç müşterilerin kimler
olduğunun belirlenmesi ve onların görüşlerinin değerlendirmeye alınması gerekmektedir.
• Adım 6-“Hata İnsana Özgüdür.” Sorunu çözülen müşteri, normal hizmetin verilmesiyle tatmin
olan müşteriden daha fazla sadık müşteri olma eğilimini taşımaktadır. Öte yandan, hatalarını
bilen ve bunların düzeltilmesine odaklanan kuruluşlar daha başarılı olabilmektedirler. Bu konuda
çalışanların eğitilmeleri ve bilgilendirilmeleri ön koşuldur. Hata ya da başarısızlık kişinin değil,
sistemindir.
• Adım 7-“Bağlantıyı Sürdürme.” Müşteriyle ilişkinin, bağlantının sürekli olması mutlaka satışla
bağlantılı olmak zorunda değildir. Müşteri ilişkilerini daima dinamik ve canlı tutmak gerekir.
“Gözden uzak olan, gönülden de uzak olur.” sözü bu konuda iyi bir rehber olabilecek
niteliktedir.
• Adım 8-“Müşteriyle Çok Yönlü İlişki Kurma.” Müşteriyle ilişkinin sadece biçimsel olması, işe
yönelik olması ilişkinin sağlıklı ve derin olmasını engeller. Sosyal ilişkiler geliştirme, sporla
ilgilenme, dostluk kurma gibi faaliyetlerle ilişkiler zenginleştirilip çok yönlü biçime getirilebilir.
Müşteri ilişkilerinin bir diğer yönü de; yeni satışlar ve pazarlama fırsatlarının geliştirilmesidir.
Çapraz satışlar ya da yeni müşteri bulmada geliştirilmiş ve sağlıklı biçimde sürdürülen ilişkilerin
büyük bir önemi ve rolü vardır.
• Adım 9-“Önder Olun, İzleyin yada Yoldan Çekilin.” Müşteri ilişkilerinde önemli bir konu, işin
görülmesi ve zamanında bitirilmesidir. Bu amaca ulaşabilmek için katı ve hiyerarşik örgüt yapısı
pek uygun düşmemektedir. Müşteri ziyaretlerini ve ilişkilerini sürdürmek sadece müşteriyle yüz
yüze gelen personelin görevi değildir. Genel müdür dahil herkes, müşteri ilişkilerinde etkin rol
alabilmelidir. Kendinizi müşteri yerine koyma önemli bir iletişim aracı olarak kullanılabilir.
Yönetim bu konudaki tutum ve davranışı, personele örnek olacak ve benzer tutum ve davranış
benimsenebilecektir.

• Adım 10-“Karşılaşılan Sorun Herkesin Sorunudur.” Müşteri ilişkilerini sürekli kılıp, müşteriyi
tutmanın önemli bir boyutu, hiç kimsenin bir sorun karşısında “Bu benim sorunum değil.”
dememesidir.

• Adım 11-“İyi İşin Farkına Varma.” Müşteriyi hoşnut tutmak şirkette herkesin görevi iken,
bunu yerine getiren personelin de hoşnut tutulması bir yönetim görevidir. Güdülenmenin sadece
parasal olmasının yeterli olmayacağı çok açık biçimde bilinmektedir. Ayın, haftanın personeli
seçilmesi, müşteriden gelen övgülerin çalışanların önünde personele aktarılması, bu konuda
verilebilecek örneklerdendir.
• Adım 12-“Bugün Geçerli Olan, Yarın Geçerli Olmayabilir.” Gerçekten müşteri tutma olayının
gerçekleşmesi isteniyorsa, belli bir düzeyde örgütsel esnekliğin olacağı başta kabul edilmelidir.
Örgüt yapısının çabuk karar vermeye ve müşteri ihtiyacını gidermeye olanak sağlayacak biçimde
esnek olması zorunludur.

91

Müşteriyi Elde Tutma (Koruma) Stratejileri
Müşteriyi elde tutabilmek için temel bir strateji ilişkinin niteliğini zaman içinde izlemek ve
değerlemektir. Yıllık müşteri ilişkileri araştırması gibi temel bir pazar araştırması bu tür bir izleme
stratejisinin temelini oluşturabilir. Mevcut müşterilerin elde ettikleri değeri, kaliteyi, tatmini ve işletmenin
hizmetlerinden rakiplerine göre ne derece tatmin olduklarını araştırmalıdırlar. Örgüt, aynı zamanda en iyi
müşterileriyle düzenli olarak yüz yüze ya da telefonla ilişki kurmalıdır. Rekabetçi bir pazarda, müşteriler
temel düzeyde bir kalite ve değer elde etmedikleri sürece müşteriyi elde tutmak zordur (Öztürk, 2003).
İyi tasarlanmış bir müşteri veri tabanı da müşteri elde tutma stratejileri için bir temel oluşturur.
İşletmenin mevcut müşterilerinin kim olduğu (isim, adres, telefon numarası gibi), satın alma davranışları,
sağladıkları gelir, bu müşterilere hizmet etmenin maliyeti, tercihleri ve pazar bölümleme bilgileri
(demografik, yaşam biçimi, tüketme kalıpları gibi) bir müşteri veri tabanının temelini oluşturur. İşletme
ilişkisini bitiren müşterilere ilişkin bilgiler de veri tabanında yer almalıdır. Ne yazık ki, işletmelerin
büyük çoğunluğu, pazarlama yönelimli olduğunu iddia edenler bile mevcut müşterileri, geçmişteki
müşterileri yada potansiyel müşterileri hakkında veri tabanına sahip değildirler. Modern pazarlama
döneminde, müşteri veri tabanı bir işletme için markanın kendisi kadar öneme sahip stratejik bir varlıktır.
Tüm müşterilerin modern pazarlama için uygun hedefler olmadığı ve tüm hedeflerin de işletme için
müşteri olamayacağı da unutulmamalıdır (Öztürk, 2003).

Müşteri veri tabanında bulunması gereken bilgiler nelerdir?

Mevcut müşterilerinizi elde tutmak için, düşük maliyetli şu on stratejiyi uygulayabilirsiniz. (Bea
Fields (www.bendevar.com/04.04.2005) (Çev. Umut Dereli))
1. Her gün 30 dakikanızı, mevcut iki müşterinizle konuşarak geçirin. Ne istediklerini, neye
ihtiyaç duyduklarını ve neyi sevdiklerini/sevmediklerini sorun. Aklınıza yatan fikirleri yaşama
geçirin.
2. Şampiyon müşterilerinizi, yönetim kurulunuza katılmaya davet edin. Müşterileriniz, farklı
görüşler sunacak ve onların yargılarına değer verdiğinizi anlayacaklardır.
3. Müşterilerinizin firmanızda kazandığı başarılara ilişkin gazete/dergi haberlerini onlara
postalayın. İnsanlar, başarıları hakkında bilgilendirilmekten hoşlanırlar. Klasik bir fotoğraf
çerçevesi, gönderinizi daha da anlamlı kılacaktır.
4. Yeni bir ürünü/hizmeti halka sunmadan önce, denemesi için müşterinizi çağırın.
Müşterileriniz, halkın ne istediğini daha iyi bilirler. Bu, size enerji tasarrufu sağlar ve
müşterinize yeni bir şeyi ilk kez onun denediği mesajını verir.
5. Bir pazarlama faaliyeti, çalıştay ya da özel etkinlik için müşterilerinizle işbirliği yapın.
Müşterilerinizle birlikte olmak için ne kadar çok fırsat yakalarsanız, kişisel bazda o kadar çok
yakınlaşırsınız.
6. Her gün değer yaratın. Promosyon malzemeleri ve indirimler, müşterilerinizi elde tutmanın ve
yeni müşteriler kazanmanın güzel bir yoludur. Ücretsiz otomobil yıkama, saç kesimi, yüz bakımı
ya da hediye kuponu, her zaman hoşa gider. Müşterilerinize, yaratıcı ve yeni fikirlere açık
olduğunuzu göstermek için benzersiz birşey sunun.
7. Mükemmel müşteri hizmetiyle ünlü şirketlerin başarılarını inceleyin. Profesyonellerden ders
alarak işinizi büyütüp geliştirebilirsiniz.
8. Müşterilerinizle ortak bir noktada buluşun. Onlarla ortak paylaştığınız şeyleri bulun. Sizi
hatırlayacak ve arkadaşları olarak göreceklerdir.
9. Rakibinizle zaman geçirin ve neler yaptıklarını öğrenin. Bu rekabetçi dünyada, sürekli önde
olmak zordur. Daha uygun fiyatlar ve daha iyi hizmet konusunda fikir edinebilmeniz için,
müşterilere yönelik bir öneri kutusu tasarlayın.
10. Unutmayın! Hatalı bile olsalar müşterileriniz her zaman haklıdırlar. Olumlu olumsuz her
tür eleştiri için onlara teşekkür edin. Onları mutlu etmek için elinizden geleni yapın

92

 Özet

Bu ünitede öncelikle müşteri tatmini kavramı Sadakat ile ilgili tüm bu çalışmalara göre, sadık
üzerinde durulmuştur. Müşteri tatmini, müşteri kimdir? Sadık müşteriler, bir ürünü ya da
müşterinin satın almadan önceki beklentileri ile markayı yeniden satın alan ve bu markayla ilgili
satın alma sonrası performansı arasındaki farka bilgi talep etmeyenlerdir. Sadık müşteriler de
gösterdiği tepkidir. Bilindiği üzere, işletmelerin sadakat düzeylerine göre farklı yazarlar
performans ölçümlerinde müşteri tatmini önemli tarafından farklı biçimlerde sınıflandırılmaktadır.
kriterlerden birdir. Ancak işletmelerin tesadüfi ve
İşletmeler, müşteri sadakatini oluşturmak için
planlı olarak gerçekleştirdikleri ölçümlemeler
çaba göstermektedirler. Müşteri Sadakat
sonucunda ulaştıkları tatmin değerleri, pek çok
Programları, bu çabalardan biridir. Bu
durumda yanıltıcı sonuçlar ortaya çıkarmaktadır.
programların temel amacı, sadık müşteri
Müşteri tatminine ilişkin doğru sonuçlara
davranışını özel hizmetler ve indirimlerle
ulaşılabilmesi için, ölçümlerin belirli aralıklarla
ödüllendirmek aynı zamanda, uzun dönemli iş
ve düzenli olarak yapılması gerekir.
ilişkilerinin ekonomik yararını kavrayarak
Perakendeciler için de önem taşıyan müşteri sadakat davranışını güçlendirmektir.
tatmini ve sadakati, bir ürün ya da hizmet için
Müşteri tatmini ile müşteri sadakati arasında
yaratılabileceği gibi satış noktası için de
yakın bir ilişki vardır. Bir müşterinin
oluşturulabilir. Perakende sektöründe müşteri
beklentilerinin hangi düzeyde olduğu, müşteri
tatmini, müşteri beklentilerinin o perakende
tatmin düzeyini temsil ederken, o müşterinin
işletmesi tarafından ne oranda karşıladığı olarak
hangi olasılıkta bir işletmeye geri geleceği ve geri
da tanımlanabilir.
gelmeye devam edeceği, müşterinin işletmeye
Müşteri beklentilerinin doğru biçimde olan sadakatini göstermektedir.
karşılanması çoğu kez sadakatle sonuçlanır.
Çağdaş pazarlamanın iki temel odağı
Sadakat, pek çok biçimde tanımlanmaktadır.
bulunmaktadır. Bunlar, müşteri kazanmak ve
Ancak son derece genel bir tanımlamayla
elde tutmaktır. İyi müşterileri tutma, sürekli
sadakat, müşterilerin pazarda var olan rekabetçi
kılma ve onları sadık müşteriler haline getirme,
sunumlara ne ölçüde direndiği; işletmenin ürün
işletmeler için insanların nefes almaları kadar
ve hizmetlerini kullanmakta ne kadar kararlılık
doğal ve vazgeçilmez önemdedir. Bu yüzden
gösterdiğidir. Müşteri sadakati, uzun süreli
işletmeler, kazanılan müşterileri elde tutmaya
işletme başarılarının önemli bir kaynağıdır.
yönelik stratejileri geliştirmek ve uygulamak
Müşteri sadakati, pazarlama literatüründe zorundadırlar.
tutumsal ve davranışsal ölçü kullanılarak
incelenmiştir. Sadakat ile ilgili yapılan
çalışmalarda, müşteri sadakatinin davranışsal,
tutumsal ve her ikisinin karışımı olan birleşik
değişkenlere sahip boyutlarının olduğu ve gerçek
sadakatin bu değişkenlerin bir bileşeni olduğu
tartışılmaktadır.

93

Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdaki ifadelerden hangisi müşteri 4. Aşağıdakilerden hangisi tatmin olmuş
tatminini etkileyen temel süreçler açısından müşterinin özelliklerinden biri değildir?
yanlış bir yargıdır?
a. Daha fazla ürün satın alma yoluna gider.
a. Müşteri tatmini açısından hedef müşteri
b. İşletmenin diğer ürettiği ürünlerden de satın
kitlesinin özelliklerini ve beklentilerini
alır.
belirlemek ve anlamak gerekir
c. İşletmeye karşı beslediği olumlu duygulardan
b. Müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi için
ötürü işletmenin imajına katkıda bulunur.
öncelikle herkes için kaliteyi ön planda
tutmak gerekir d. Ürün ya da markayı hatırlar.

c. Müşteri tatminini etkileyen süreçleri bir e. Rakip firmaların ürünlerini de mutlaka dener.
döngü anlayışıyla ele almak, değişen müşteri 5. Aşağıdakilerden hangisi duygusal bağlılık
beklentilerini dikkate almak gerekir olmadan belirli bir hizmeti tekrar salan müşteri
d. Müşteri tatmin süreçlerini değerlendirirken, tipidir?
her müşteri grubunun kendine özgü a. Durgun sadakatli müşteri
beklentileri olduğunu unutmamak gerekir
b. Gizli sadakatli müşteri
e. Müşteri tatmininin değerlendirilmesinde
sadece anketler ve araştırmalar değil, c. Aranan sadakatli müşteri
işletmenin müşterilerle ilgili tüm süreçleri ve d. Sadakatsiz müşteri
bölümlerini de değerlendirme kapsamına
almak gerekir. e. Yarı sadakatli müşteri

2. Aşağıdakilerden hangisi müşteri tatminini 6. Aşağıdakilerden hangisi müşteri sadakati

ölçmede en çok yapılan hatalardan biri değildir? oluşturmak için bir işletme tarafından yerine
getirilmesi gereken faaliyetlerden biri değildir?
a. Düzensiz ölçümleme
a. Müşteri isteklerini karşılayan hizmeti vererek
b. Analizi elde edilen verilere dayandırmama ilişkilerin sürekli tutulması
c. Veri toplamada müşterinin dışındaki kaynak- b. Müşterilerin satış öncesi ve sonrası tüm
lardan da yararlanmaya çalışma ihtiyaçlarının karşılanarak müşteri tatmininin
sağlanması
d. Çalışanları dinlememe
c. Müşteri maliyetlerinin analiz edilerek temel
e. Geri bildirimleri çalışanları cezalandırma ne-
maliyet sınıflarının oluşturulması
denine dönüştürme
d. Müşteri tatminini arttırmaya yönelik
3. Aşağıdakilerden hangisi müşteri sadakatine
yönelik yanlış bir ifadedir? çalışmalarının süreklilik arz edecek biçimde
programlanması
a. Her tatmin edilen müşteri, sadık müşteri
değildir e. Satılan ürün ya da sunulan hizmetle ilgili
kusurun düzeltilerek müşteri hoşnutsuzluğu-
b. Sadık bir müşterinin güdüsü, müşterinin belli nun giderilmesi
bir indirim ya da tekliften elde ettiği rasyonel
faydadır
c. Sadık müşteriler bir ürünü/markayı yeniden
satın alan ve bu markayla ilgili bilgi
aramayanlardır
d. Müşteri sadakati ve müşteri tatmini arasında
yakın bir ilişki vardır
e. Sadakat müşterinin gelecekte önceden bilinen
ya da önerilen ürün ya da hizmeti tekrar satın
alma eğilimine yoğun olarak yönelmesidir
94

7. Aşağıdakilerden hangisi müşterileri elde
tutmak için uygulayabileceğiniz stratejilerden biri
değildir?
a. Hergün 30 dakikanızı müşterilerle konuşmak
için ayırmanız.
b. Yeni bir ürünü/hizmeti halka sunmadan önce
denemesi için müşteriyi çağırmanız.
c. Hergün değer yaratmanız.
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. b Yanıtınız yanlış ise “Müşteri tatmini kavramı
ve önemi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
2. c Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Tatminini
Ölçmek” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.

d. Müşteriyle ortak noktalarda buluşmanız. 3. b Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Sadakati”

başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
e. Müşterileirnizin hatalarını yüzlerine söyle-
4. e Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Tatmini
meniz.
Kavramı Ve Önemi” başlıklı konuyu yeniden
8. Aşağıdakilerden hangisi mutlak sadakatin gözden geçiriniz.
nedenlerinden biri değildir?
5. a Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Sadakatinin
a. Tembellik Düzeyleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
b. Alışkanlık
6. c Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Sadakat
c. Zaman tasarrufu Programları.” başlıklı konuyu yeniden gözden
d. Rahatlık geçiriniz.

e. Eğitimsizlik 7. e Yanıtınız yanlış ise “Müşteriyi Elde Tutma

(Koruma) Stratejileri” başlıklı konuyu yeniden
9. Müşteri satın alma fikrini tekrarlamasa bile gözden geçiriniz.
işletme hakkında olumlu konuşması, tavsiye
etmesi, başkalarını işletmeden alışveriş yapması 8. e Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Sadakatinin
için ikna etmesi hangi tür sadakati tanımlar? Düzeyleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
a. Davranışsal sadakat
9. b Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Sadakati İle
b. Tutumsal sadakat İlgili Boyutlar” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
c. Gizli sadakat
10. d Yanıtınız yanlış ise “Müşteri
d. Aranan sadakat Sadakatinin Düzeyleri” başlıklı konuyu yeniden
e. Durgun sadakat gözden geçiriniz.

10. Yüzeysel sadakat aşağıdaki kavramlardan

hangisiyle eş anlamlıdır?
a. Gizli sadakat
b. Aranan sadakat
c. Tutumsal sadakat
d. Durgun sadakat
e. Sadakatsiz

95

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Tatmin olmuş müşterilerin işletmeye kazandırdığı
en önemli katkı müşterilerin işletmeye sadık hale
gelmesidir. Bu katkının yanısıra tatmin olmuş
müşteri daha fazla ürün satın alma yoluna gider,
işletmenin ürettiği diğer ürünlerden de satın alır,
işletme ve işletmenin ürettiği ürünlerle ilgili
pozitif düşünceler beslenildiğinden dolayı
işletmenin olumlu bir imaja sahip olmasına
katkıda bulunur, rakip işletmelerin markalarına,
ürünlerine karşı daha az duyarlıdır ve ürünü ya da
markayı hatırlar. Bu yüzden çevreden gelen pek
çok uyaranın etkisini zayıflatır.
Sıra Sizde 2
Davranışsal sadakat yaklaşımıyla ilgili
karşılaşılan sorun, tekrar satışların her zaman
markaya karşı verilen psikolojik taahhüdün bir
sonucu olmamasıdır.
Sıra Sizde 3
İyi müşterileri tutma, sürekli kılma ve onları
sadık müşteriler haline getirme işletmeler için
insanların nefes almaları kadar doğal ve
vazgeçilmez önemdedir. Bunu gerçekleştirmek
için birbirleriyle bağlantılı yedi önemli yönetim
ilkesinin yerine getirilmesi zorunludur (Odabaşı,
2001). Bunlar:
• Müşteriyi işin kalbi olarak kabullenme
• İşi müşteri yönünden bakarak yönetme
• İşi kaliteli gerçekleştirme
• İlişkileri hareketli kılma
• Sorunları yumuşatma
• Müşteri tatminini kâra çevirme
• Neler olduğunu ölçme
Sıra Sizde 4
İşletmenin mevcut müşterilerinin kim olduğu
(isim, adres, telefon numarası gibi), satın alma
davranışları, sağladıkları gelir, bu müşterilere
hizmet etmenin maliyeti, tercihleri ve pazar
bölümleme bilgileri (demografik, yaşam biçimi,
tüketme kalıpları gibi) bir müşteri veri tabanının
temelini oluşturur. İşletme ilişkisini bitiren
müşterilere ilişkin bilgiler de veri tabanında yer
almalıdır.
96



Yararlanılan Kaynaklar
Ahmad, R. ve Buttle, F. (2002), “Customer
Retention Management: A Reflection of
Theory and Practice”, Marketing Intelligence &
Planning, Vol.20, No.3, s.149-161.
Aktaş, H., Akarsu, T., Biçici, Ş., Gökçin, G.,
Erkay, H. ve Gökkuş, Ş. (2000), Müşteri
Memnuniyeti Yönetimi, Kalder Yayınları
No:31, İstanbul.
Altıntaş, M. H. (2000), Tüketici Davranışları,
Alfa yayınları, İstanbul.
Banks Ronya, www.marjinal.com
Bayuk, M. N. ve Küçük, F. (2007), “Müşteri
Tatmini ve Sadakati İlişkisi”, Marmara
Üniversitesi İ.İ.B.F: Dergisi, Cilt XXII, Sayı 1, s.
285-292.
Bowen, J. T. ve Shoemaker, S. (1998),
“Loyalty: A Strategic Commitment”, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly,
Vol.39 .No.1 , s. 12-25.
Çatı, K., Koçoğlu, C. M. (2008), “Müşteri
Sadakati ile Müşteri tatmini Arasındaki
İlişkiyi Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma”
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, Sayı 19, s. 167-188.
Dick, A. S. ve Basu K., (1994) “Customer
Loyalty: Toward An İntegrated Conceptual
Framework”, Journal of the Academy of
Marketing Science, Vol.22 No.2 , s. 99-113.
Doyle, P. (2000), Value-Based Marketing :
Marketing Strategies For Corporate Growth
And Shareholder Value , Chichester : J. Wiley.
Fenwick, N. (2001), “Customer Retention
Strategies: Wish Lists”, The Journal of the
International eRetail Association, eRetail News,
www.eretailnews.com,
www.eretailassociation.org., 2001. Erişim tarihi:
Nisan 2006.
Hançer, M. (2003), “Konaklama Endüstrisinde
Müşteri Sadakati Anlam, Önem Etki ve
Sonuçları”, Seyahat ve Turizm Araştırmaları
Dergisi, Cilt 3, No1-2, s. 34-49.
Gitomer, J., www. marjinal.com.
Griffin, J. (1995), Customer Loyalty, Lexington
Books, New york.
Goderis, J.P. B. (1998), “Marketing: From
Customer Satisfaction To Customer Loyalty”,
CEMS Business Review, Vol. 2 No.4, s. 285-
294.
Kotler, P. (2000), Kotler ve Pazarlama, Sistem
Yayıncılık, İstanbul.
Kotler, P. ve Armstrong, G. (2010), Principles of
Marketing, Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Kotler, P. ve Keller, K. L. (2009), Marketing
Management, 13 th edition, Prentice Hall.
Odabaşı, Y. (2001), Satışta ve Pazarlamada
Müşteri İlişkileri Yönetimi, 2.Baskı, Sistem
Yayıncılık, İstanbul.
Öztürk, S. A. (2003), Hizmet Pazarlaması, 4.
Baskı, Ekin Kitapevi, İstanbul.
Peppers, D. ve Rogers, M. www.cmcturkey.com
erişim tarihi: Nisan 2006.
Reichheld, F. F. (1993), “Loyalty-Based
Management”, Harvard Business Review, 71, s.
64-73.
Selvi, M. S. (2007), Müşteri Sadakati, Detay
yayıncılık, Ankara
Seybold, P. B. (2001), Müşteri. Com, (Çev. Ezgi
Sungur) Epsilon Yayıncılık, İstanbul.
Smith, R. (1998), Can You Bribe Your Way To
Customer Loyalty. Frequency Marketing
Strategies, New York: Research Institute, s. 217-
220.
Şakar, O., Sakın Beni Bırakma! (CRM-1)
www.danismend.com/konular/stratejiyon/
str_musteri_iliskileri_yonetimi.htm erişim tarihi:
Nisan 2006.
97



Türk, M. (2004), “Perakendeci İşletmelerde
Personelin Fiziksel Özelliklerinin Müşteri
Memnuniyeti Üzerindeki Etkisi:Malatya
İlinde Bir Uygulama”, Fırat Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 2, s. 273-290.
Uzkurt, C. (2007), “Müşteri Değeri ve
Tatmininin Satın Alım Sonrası Gelecek
Eğilimlere Etkisi Üzerine Ampirik Bir
Çalışma”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, Sayı 17, Nisan 2007, s. 25-43.
Varinli, İ. ve Acar, N. (2011), “Tüketicilerin
Alışveriş Yaptıkları Mağazayı
Değerlendirmelerinde Etkili Olan Faktörler
İle Sadakat Arasındaki İlişki: Kayseri İlinde
Yapılan Bir Araştırma”, C.Ü. İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, Cilt 12, Sayı 1, s.1-21.
Yalçın, M., Erdoğmuş, İ. E. ve Çobanoğlu, E.,
(2009), “Müşteri Faydasının Müşteri tatmini
ve Bağlılığı üzerine Etkisi: Organize Gıda
perakende Örneği”, Marmara Üniversitesi, İİBF
Dergisi,, 2009,Cilt: XXVI, S.1 s. 383-96.
Yenidoğan, T. G. (2009), “Müşteri Sadâkat
Programları: Pazarlama Yazınında Bakış
Açıları Ve Genel Bağlam”, Balıkesir
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi
Cilt 12, Sayı 21, s.116-138.
Weinstein, A. (2002), “Customer-Specific
Strategies Customer Retention: A Usage
Segmentation and Customer Value
Approach”, Journal of Targetting, Measurement
and Analysis for Marketing, Vol.10, No.3, s. 259-
268.
5












Amaçlarımız


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) kavramını açıklayabilecek,
CRM’i ortaya çıkaran nedenleri değerlendirebilecek,
CRM’in amaçlarını sıralayabilecek,
CRM’in uygulanması hakkında değerlendirmelerde bulunabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Anahtar Kavramlar
Müşteri MİY

Müşteri İlişkileri Teknoloji

Müşteri İlişkileri Yönetimi CRM Süreci

CRM

İçindekiler

Giriş

Müşteri İlişkileri Yönetimi Bir Başka Deyimle CRM (MİY) Nedir?

CRM’in Önemi Ve Müşteri Sadakatine Katkısı

CRM’in Amaçları

CRM’in Faydaları

CRM’in Unsurları

CRM’in Pazarlama Faaliyetlerine Katkıları

CRM’de Temel Adımlar

CRM Süreci

CRM Süreçlerinin Ortak Noktaları

CRM Projelerinde Başarısızlık

98

 CRM Programları ve
Uygulamaları
GİRİŞ
Yaratıcı ve yıkıcı rekabet kurallarının birlikte geçerli olduğu günümüz koşullarında işletmelerin rekabet
gücünün artırılması için müşterilerini tanıması, müşterilerle ilgili her türlü veriyi kaydetmesi ve bunu
müşteriyi kazanma ve elde tutma stratejilerini geliştirirken kullanması gerekir. Bilindiği gibi iş
dünyasında başarılı olmanın temel kurallarından biri işletmelerin satış performanslarını arttırmak, müşteri
hizmetlerini mükemmelleştirmek ve müşteriler ile ilişkileri geliştirmek için sürekli olarak çaba harcamak
zorunda olduklarıdır. Bu yönde işletmelerin müşteriyle temas kurdukları her noktada elde ettikleri veriyi
bilgiye dönüştürerek her an kullanıma ve erişime hazır hale getirmeleri gerekir. Ayrıca işletmelerin
müşterilerle kurulan ilişkileri, yönetmek, müşteri isteklerine uygun çözüm üretmek, müşteri istekleriyle
işletmenin yapabilecekleri arasında dengeyi sağlamak için müşteri bilgisine sahip olmak ve bunu etkin
biçimde kullanabiliyor olma yeterliliği içinde bulunduğumuz spekülatif ve belirsizliğin hakim olduğu
günümüz koşullarında son derece önemlidir.
Her alanda olduğu gibi perakende sektöründe de müşteriyle ilişki kurmak, ona gerçek anlamda
kolaylık sağlamak, ihtiyacına uygun ürün ve hizmetler sunmak gereklidir. Bu anlamda Müşteri ilişkileri
yönetimi bir başka ifadeyle CRM ya da MİY kaçınılmaz bir çözüm olarak, müşteriyi tutabilme ve kârlı
olunan alanda doğru ürünlerle piyasaya çıkabilme becerisini arttırmaktadır. Müşteri ilişkileri Yönetimi
kavramı uygulamada CRM ya da MİY olarak kısaltılmaktadır. Her iki kısaltmada sıklıkla
kullanılmaktadır. CRM, kavramın İngilizce karşılığı olan” Customer Relationship Management”
kelimelerinin baş harflerinden; MİY ise Türkçe karşılığının baş harflerinden yapılan kısaltmalardır. Bu
ünitede CRM kısaltması kullanılmıştır.
CRM uygulaması, yalnızca kasa sistemleri otomasyonu kurmak ya da puan kazandıran sadakat
kartları dağıtmak anlamına gelmemektedir. CRM, perakende kuruluşlarını kendilerinin etkin bir biçimde
tanıtmalarını, alternatif kanallardan müşteriye ürün satabilmelerini ve müşteri şikâyetlerini alıp
değerlendirebilmelerini sağlamaktadır
CRM uygulaması müşterilere ilişkin verilerin farklı müşteriyle temas noktalarından elde edilmesi ve
bu veriler doğrultusunda müşterilerin tanımlanması, müşterilerin sınıflandırılması (demografik
özelliklerine ya da satınalma tiplerine göre) ve hedef pazarlarını hangi müşteri grubuna ne hizmet
vereceğinin saptanması ve her bölüm için karlılık analizlerinin yapılması, müşteri önceliklerinin
belirlenmesi ve bu önceliklere uygun pazarlama karmasının tasarlanması ve buna uygu müşterilerin
yönetimidir

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ BİR BAŞKA DEYİMLE CRM

(MİY) NEDİR?
Müşteri ilişkileri yönetimi (Customer Relationship Management) gerçekte işletme yasamı için yeni bir
kavram değildir. Birebir kurulan değişim ilişkileri, ekonomik yasam içerisinde pazarlamanın geçirdiği
aşamalara bakıldığında özellikle gelişme periyodunun başlangıç aşamalarında müşteri ile birebir kurulan
ilişkilere rastlanmaktaydı. Ancak daha sonra gelen kitlesel üretim ve buna bağlı olarak ortaya çıkan
kitlesel pazarlama ile artan nüfus karsısında işletmelerin karşı karşıya bulunduğu durum müşteri ile
kurulan birebir ilişkilerin unutulmasına yol açmıştır. Söz konusu dönemde satıcının müşteri hakkında
99

bilgi sahibi olduğu, müşterinin de satıcıyı tanıdığı, müşteri ile satıcının doğrudan ilişki kurabildiği ortak
yerler bulunmaktaydı. Birebir müşteri–alıcı ilişkisinin kurulduğu bu dönemlerde çiftçiler, tüccarlar,
satıcılar, üreticiler ile müşterileri arasında bir başka ifade ile değişimin her iki tarafı arasında tam bir
güven ve bağlılık ilişkisini görmek mümkündü. Bu güven ilişkisi, 18 ve 19. yy’da daha önce değinilen
kitlesel üretime geçildiğinde yerini kitlesel pazarlamaya bırakmıştı. Ancak özellikle 20. yy’ ın ortalarında
bireylerin birbirleri ile kurduğu iletişim daha olanaklı hale getiren pek çok yeni teknolojinin günlük ve
ekonomik yasama girmeye başlaması ile birlikte uzun dönemde ekonomide yaşanmaya başlayan olumlu
değişim pazarlamanın birebir yüzüne de yansımıştır (Ersoy, 2002).

CRM kavramıyla eş anlamda olan diğer kısaltma nedir?

Bugün herkesin kullandığı bir terim olan CRM, bir kavram olarak tanımlanmasının üzerinden henüz
çok fazla zaman geçmemesine rağmen, CRM kavramının içeriği olan müşteri ilişkileri uzun zamandır
işletmelerin gündeminde yer almaktadır. Aslında geçmişe baktığımızda işletmeler, müşteri ilişkilerini
geleneksel yaklaşımlarla yönetiyorlardı; bugün gelinen noktada ortaya çıkan fark ise daha çok teknolojik
altyapıları kullanmak. Artık sıklıkla online temastan, yazılım ve donanımdan, sistemlerden ve süreçlerden
söz edilmektedir. Günümüzün çok önemli yönetim stratejilerinden biri olan CRM’in ortaya çıkmasının
nedenleri şöyle sıralanabilir:
• Mevcut yöntemlerle yeni müşteri kazanma maliyetinin yükselmesi.

• Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi.

• Gittikçe daha doygun hale gelen pazarlarda mevcut müşterinin öneminin anlaşılması
• Müşteri tatmini ve müşteri sadakati kavramlarının geçmişe oranla işletme için daha önemli hale
gelmesi.
• Var olan müşterinin değerinin anlaşılması ve bu müşteriyi elde tutma çabalarına gerek
duyulması.
• Bire-bir pazarlamanın önem kazanmasıyla beraber her müşteriye özel ihtiyaçlarına göre
davranma stratejilerinin gerekliliği.
• Yoğun rekabet ortamıyla birlikte alternatif markaların sayısının artması, bağlı olarak müşteri
sadakatinin niteliğinin ve yoğunluğunun değişmesi.
• İletişim teknolojileri (web, e-mail...) ve veri tabanı yönetim sistemlerinde yaşanan gelişmeler.
• Kitlesel ve geleneksel yöntemlerin etkinliğinin azalması
• Müşterinin daha önceki dönemlere göre daha mobil hale gelmesi ve mobil müşteriye erişim
zorunluluğunun ortaya çıkması

• Küresel tedarik zincirlerinin oluşması ve küresel müşteri kavramının ortaya çıkması, vb.
CRM, müşterilerinin söylediklerini ve işletmenin müşteri hakkında bildiklerini temel alan, müşteriye
bireysel karşılık veren birebir, ilişkisel pazarlamanın bir uygulamasıdır (Peppers ve Rogers, 1999).
İlişkisel pazarlama, bireysel müşterinin işletmeye ne dediğine ve işletme çalışanlarının müşteri hakkında
neler bilmesi gerektiğine yönelik olarak, istekli biçimde davranışlarını ve uygulamalarını değiştirme
düşüncesidir (Odabaşı, 2000). CRM; işletmenin tümüne müşteri kavramını yerleştiren müşteri odaklı
olma kültürünü benimseten bir strateji olarak tanımlanabilir. CRM uzun dönemli müşteri ilişkileri
kurmayı, buna bağlı olarak da kârlılığı amaç edinen kavramdır. Bu kavram pazarlama stratejileri ile bilgi
teknolojileri arasında köprü vazifesi görür (Ersoy, 2002). Reinartz ve diğerlerine göre (2004) CRM,
müşteri ilişkisinin değerini maksimize etmek amacıyla, tüm temas noktalarındaki ilişki başlatma,
sürdürme ve bitirme çalışmalarının yönetildiği sistematik süreçtir. Parvatiyar ve Sheth’e göre (2001) ise
müşteriler ve firma için üst düzeyde değer oluşturmak üzere seçilen müşterileri kazanılma, elde tutulma
ve ortaklık yapılma süreci ve bunu hedefleyen iş stratejileridir (Öztayşi ve Özok, 2009). Müşteri ilişkileri
100

yönetimi, teknoloji ile stratejinin toplamı olan bir işletme yönelimi olarak da tanımlanabilir (Ersoy,
2002).
CRM, müşterilerin tüm özelliklerini, hangi ürünleri satın aldığını öğrenebildiğimiz bir araçtır. CRM’i
kimi işletme yöneticileri, tek tek müşteri hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak ve onların
gereksinimlerine özel davranabilmek için geliştirilen bir teknoloji uygulaması olarak görmekte, kimi
yöneticiler ise CRM’in teknoloji ile bir ilgisi olmadığını, tamamen insan ilişkilerine dayalı bir konu
olduğunu ifade etmektedirler (Şahin, 2003).
CRM, müşterilerle daha doğru ve güçlü iletişimin kurulabilmesi için onların gereksinimlerinin ve
davranışlarının belirlenmesi, bu bilgilerin elektronik araçlarla depolanması ve depolanan bu bilgiler
ışığında müşterilere ürün/hizmet sunulması olarak da tanımlanabilir. CRM genel bir ifadeyle “bir
markanın /işletmenin en değerli (kârlı) müşterileriyle duygusal sadakat üzerine kurulu, cüzdan paylarını
arttırma hedefli ilişkiler kurması ve bu ilişkileri teknolojinin yardımıyla yönetme biçimidir. Müşteriler
CRM sisteminin bir işletme içinde müşterilerin ilk kez nerede, nasıl bulunduğu, zaman içinde kendileriyle
hangi araçlarla iletişim kurulduğu, mevcut ve olası müşterilerini daha yakından tanımak ve ilişkiyi
güçlendirmek için neler yaptığı, gereksinim ve isteklerini önceden görüp, özel çözümler geliştirip
geliştirmediği, hepsinden önemlisi markanın verdiği sözleri yerine getirip getirmediği konularıyla
ilgilendiğini düşünmektedirler. Pazarlamacılar açısından bakıldığında ise CRM, müşteri verilerinin nasıl
müşteri bilgisine dönüştürülebileceğini, müşteri temas noktalarının nasıl daha iyi yönetilebileceğini içeren
bir süreçtir ( Şahin, 2003).
Müşteri ilişkilerine üretim aşamasından ve üretim maliyetlerinden başlayan geniş bir platformda
bakabilmek, müşteri davranışlarını çok yönlü değerlendirerek, bu davranışlardan kârlılığa yönelik
çıkarımlar yapabilmektir. Yapılacak en önemli yanlış, bu kavramı uygularken teknolojinin her sorunu
çözebileceğine inanmak ve insan katma değerini yok saymaktır. CRM uygulamalarının en önemli
değişkeni stratejileri planlayan, sonuçları yorumlayan ve verileri doğru değerlendirerek satışa
dönüştürebilen yönetim yeteneğidir, bu da insan faktörüne dayanır (Customer Relationship Management:
Yani Müşteri İlişkileri Yönetimi, http://www.cmcturkey.com ).
CRM Institute Turkey tarafından yayımlanan “Türkiye’nin CRM tarifleri” başlıklı raporda, CRM
kavramı aşağıdaki şekillerde tanımlanmıştır (www.crminturkey.com, 2001). Yapılan bu tanımlar aslında
CRM kavramının ne olduğunu belirtmeye çalışırken kavramın özelliklerini de ortaya koymaktadır:
• CRM, müşteri ile ilişkide bulunulan her alanda müşteriyi daha iyi algılama ve onun beklentileri
çerçevesinde firmanın kendini daha iyi yönlendirmesi sürecidir.
• CRM, müşteri ilişkilerini yönetmek için kullanılan metodoloji ve ürünlerin genelini
içermektedir.

• CRM, müşteri temas noktalarının entegrasyonu ve iyileştirilmesidir.

• CRM, müşteriyi tasarım noktasına (merkeze) yerleştiren ve müşteri ile yakın ilişki kuran bir
yönetim felsefesidir.
• CRM, satış, pazarlama ve servis süreçlerini daha etkin hale getirmek için geliştirilmiş işleme
stratejisi / kültürüdür.
• CRM, müşteri bilgilerini kullanarak müşteri sadakatini ve sonuçta müşteri değerini artırma
bilimidir.
• CRM, iş ve enformasyon akışlarının öncelikle müşteri ihtiyaçları, ikincil olarak ise şirket
ihtiyaçlarına göre tasarlanmasıdır.
• CRM, kurumdaki müşteri ile ilgili her türlü bilgiyi tek bir enformasyon sistemine bağlamak ve
bunu müşteri temas noktasına odaklamaktır.
• CRM, müşteriyi tanımak, müşteri ihtiyaçlarını anlamak, ona uygun hizmetler ve ürünler
geliştirmektir.

101

 CRM kavramının en önemli değişkeni nedir?
Tüm bunlardan yola çıkarak CRM’i tanımlarsak:
“CRM, işletmenin tümüne müşteri kavramını yerleştiren müşteri odaklı olma kültürünü benimseten
bir strateji olarak tanımlanabilir. CRM, uzun dönemli müşteri ilişkileri kurmayı, buna bağlı olarak
da karlılığı amaç edinen bir kavramdır. Bu kavram, pazarlama stratejileri ile bilgi teknolojileri ve
bilgi tabanlı örgüt kültürü arasında bağ kurar.
Yukarıda yapılan tanımlamalarda CRM kavramından ne anlaşılması gerektiği üzerinde durulmuştur.
Ancak CRM, üzerinde pek çok yanlış anlaşılma da söz konusudur. Kavramın daha iyi anlaşılabilmesi için
bu yanlış anlaşılmaları da bilmek gerekir. Bu durumda “CRM ne değildir?” sorusunun yanıtını ya da
yanıtlarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Bozgeyik, 2005):
• “CRM İşler kötü gittiğinde hatırlanacak ve yapılacak bir proje değil”; bu yanlış anlamalardan
biridir.
• “Gelecek yıl CRM yapmayı planlıyoruz” diye ertelenebilecek bir proje değildir.

• “CRM salt bir proje” değildir.

• Başarısız bir proje yönetimi ile CRM projesi başarısı mümkün değildir.
• “CRM sanıldığı kadar kalay ve hızlı yapılabilecek bir proje” değildir.

• “CRM salt bir yazılım” değildir.

• CRM yazılımında müşteri işin içinde olduğu için diğer yazılımlar gibi değildir.

• “CRM hafta sonu aldığınız eğitimle öğrenebileceğiz ve doğru yapabileceğiniz bir proje ”değildir.

• “CRM sadece büyük işletmelere özgü” değildir.

• CRM’in sonuçlarını hemen görmek genelde mümkün değildir.

• CRM kültürü oluşmadıkça projelerin başarılı olması mümkün değildir.

• CRM, başkası, özellikle rakip yapıyor diye baştan savma yapılacak bir proje değildir.
• CRM değişime inatla karşı konularak yapılabilecek bir proje değildir.

• CRM mevcut çalışmayan organizasyon yapısını muhafaza ederek yapılacak bir proje değildir.
• CRM mevcut organizasyon yapısını muhafaza ederek yapılabilecek bir proje değildir.

CRM, sadece bir teknolojik kavram değildir. Bu kavram, pazarlama

stratejileri ile bilgi teknolojileri ve bilgi tabanlı işletme yönetimi arasında bağ kurar.

CRM’İN ÖNEMİ VE MÜŞTERİ SADAKATİNE KATKISI

CRM’in en çok önem kazandığı sektörlerin başında, perakendecilik ve finans sektörü gelmektedir. Ürün
çeşitliliğinin çok fazla görüldüğü ve ihtiyaç kapsamında sürekli tüketimin olduğu, yenilik temelli bu
sektörde müşteri memnuniyetini sağlamak, onları sürekli müşteriler haline dönüştürmek, başka bir deyişle
müşteri sadakati oluşturmak, yoğun rekabet ortamında kaçınılmaz olmaktadır. Perakendecilik sektöründe
tüketim hızının en çok gözlemlendiği işletmeler, her türlü ihtiyacın satın alınabildiği bütünleşik alışveriş
merkezleri ve hipermarketlerdir (Özdağoğlu ve diğerleri, 2008).

102

 Daha önce müşteri tatmini ve sadakatinin ele alındığı ilgili ünite de belirtildiği gibi işletmenin
rekabette başarılı olabilmesinin en temel yolu, sadık ve tatmin olmuş müşterilere sahip olmaktır. Bilindiği
gibi yeni müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi korumaktan çok daha maliyetlidir.
Kumar ve Shah’a tarafından, (2004) CRM’in ayrılmaz bir parçası olan müşteri sadakatini sağlamak ve
sürdürülebilir kârlılık amacına hizmet etmek için müşteri sadakati kapsamında tüketici davranışlarını
analiz etmeye yönelik inceleme çalışması yapılmış ve bu konuda kavramsal çerçeve çizilmiştir. Buna
göre, yeni ürün ve hizmet üretimi, müşteri tercihleri hakkında bilgi toplama ve müşteri hoşnutluğunda bu
bilgilerin kullanılması, hizmetlerin geliştirilmesi ve müşterileri sadakatlerini artırılması için kullanılan
yöntemlerdir. Bununla birlikte, çalışanların hazır cevap oluşu, dostluğu ve girişkenliği gibi tüm hizmet
boyutları, özel bir ürüne devamlı müşteri olma güdüsünü etkilemektedir Günümüz koşullarında, müşteri
sadakati sağlamada kullanılan sistemlerin başında CRM gelmektedir. Bünyesinde birçok stratejik ve
teknik karar desteği ve çözüm sunan CRM, özellikle hızlı tüketimin olduğu sektörlerde sunduğu müşteri
hizmetleriyle ön plana çıkmaktadır. Nam’a göre (2001) daralan pazarda bile CRM çabalarının neden çok
önemli olduğunun üç temel göstergesi bulunmaktadır (Özdaoğlu ve diğerleri, 2008).
• Müşteri ilişkilerini yönetmek herhangi bir işletme için "ucuz büyüme" tercihini temsil eder. Ucuz
büyüme, daha az zaman ve kaynak harcayarak almaya çok istekli müşterilere ürün satmaktan ve
almaya istekli olmayanlara satmamaktan, basitçe müşterileri daha kârlı yapmaktan gelmektedir.
Değer içinde müşterilerin nasıl çeşitlendiğini bilmek firmanın müşteri tipleri üzerinde konsantre
olmasına izin vermektedir.
• CRM süreçlerindeki değişiklikler küçük parçalar halinde yapılabilir. Her bir kademeli CRM
yatırımı hemen ve ölçülebilir nakit akış faydalarını genelleşebilir.
• Değerli müşteri ilişkilerini korumak stratejik bir yetenektir. Günümüzde müşteri tanımı, "daha
özgür, daha katılımcı ve daha değerli" olarak yeniden yapılmaktadır. Sadece ürün yelpazesi
genişletilerek ve hizmet kalitesi arttırılarak müşterileri elde tutmak artık pek mümkün
görünmemektedir.
CRM’in yaygın olduğu sektörlerin başında perakende sektörü gelmektedir. Bu alanda müşterilerle
ilişkileri geliştirecek bilgi sistemleri, istatistiksel araçlar ve karar destek sistemleri CRM bünyesine
entegre edilerek, müşteri merkezli uygulamalar geliştirilmektedir.

Bu konuda Abdullah Bozgeyik tarafından yazılan “Rekabet Avantajı

için Müşteri İlişkileri Yönetimi” (Hayat yayınları, İstanbul, 2005) isimli kitabı okumanız
sizin için yararlı olacaktır.

CRM’İN AMAÇLARI
Bu güne kadar CRM ile ilgili yapılan tüm çalışmalar incelendiğinde işletmelerin büyük bir kısmının
CRM’i benimseme nedeni olarak, müşteriyi bütünüyle tanımayı başararak onlar için vazgeçilmez nitelikte
hizmet geliştirmek ve onları bu yolla elde tutmayı başarabilmek olduğu sonucuna ulaşılmaktadır. Bu
doğrultuda CRM ele alındığında, CRM’e yönelik geliştirilen işletme stratejilerinin üç önemli hedefi
bulunmaktadır:

• Müşteri tatminini ve buna bağlı olarak sadakatini arttırmak

• İşletmenin uzun dönemli kârlılığını arttırmak

• İşletmede karşılaşılan maliyetleri en aza indirmek
Daha önceki ünitelerde de sözü edildiği ve özellikle 4. ünitede vurgulandığı gibi, yer alan müşteri
tatmininin dolayısıyla sadakatin yaratılması konusunda müşteriyi tanımak, müşteriyle doğru ilişki
kurmak çok önemlidir. Bu yönde müşteri ilişkilerini yönetmek yani CRM yapmak işletmelerin günümüz
koşullarında vazgeçemeyecekleri bir uygulamadır.

103

Bir başka açıdan CRM’nin amaçlarını söyle sıralamak mümkündür (Şahin 2003’den, Ergunda 2002,
www. danismend.com):
• Müşteri ilişkilerini kârlı hale getirmek: Pazarlama ve satış bölümlerinin müşteriler ile uzun
dönemli ve kârlı ilişkiler geliştirip muhafaza etmelerini sağlamak.
• Farklılaşma sağlamak: Ürünlerin birbirine benzediği bir ortamda farklılığı yakalayabilmek,
müşterileri birebir tanımak ve onlar için birebir üretim ve pazarlama yapmak.
• Maliyet indirimi sağlamak: İyi tasarlanmış ve sistem yaklaşımıyla düşünülmüş bir CRM
projesine ayrılan yatırım tutarının kısa zamanda geri dönüşümü olasıdır. Mevcut müşterilerden
gelecek ek satışlar, eldeki müşterileri korumanın getireceği kazançlar, satış maliyetlerinde
sağlanacak tasarruf ve işletme içi iletişim maliyetlerindeki azalmalar göz önüne alınırsa ayrılan
bütçe kısa bir sürede geri alınabilir.
• İşletmenin verimini arttırmak: Her işletme faaliyetlerini kendi içsel ihtiyaçları doğrultusunda
tasarlamaktadır. Oysa yapılması gereken, dışarıdan içeriye yani işletme faaliyetlerinin ilk önce
müşteri ihtiyaçları etrafında tasarlanması, daha sonra işletmenin kendi içsel ihtiyaçları da göz
önüne alınarak bir bütünlük içinde faaliyetlerinin kesinleştirilmesi gereklidir.

• Pazarlama faaliyetleri arasındaki uyumu güçlendirmek: CRM satış, pazarlama, müşteri

hizmetleri faaliyetlerini internet fırsatları ile birleştirerek, tüm bu faaliyetlerin uyumlu olarak
çalışmasını sağlamaktadır. Hem geleneksel satış kanallarından hem de internet, gsm gibi
kanallardan elde edilen bilgiler sentezlenerek yüksek düzeyde müşteri bilgisi ve ilişkisi fırsatı
yaratılabilir.
• Müşteri taleplerini daha doğru biçimde beklentilere uygun biçimde karşılamak: Bir işletme CRM
yardımıyla tüm müşterilerini tanıyabilir. Müşterilerden alınan geri bildirimler sayesinde işleri
onların istediği biçimde yapmak olasıdır. Günümüzde müşterilerin fazla ürün/hizmet marka
seçenekleri vardır. Bu nedenle de işletme değiştirmek konusunda hiç tereddüt etmemektedirler.
Müşterilerin işletme ile ilgili ilişkilerini sürdürebilmeleri için, bir ürünü/hizmeti onlara
istedikleri özelliklerde, fiyatta ve mekânda sunmak gerekmektedir. Bu da müşterilere önem
vererek, onları daha yakından tanıyarak, edinilen bilgiler üzerine stratejiler kurarak ve tüm
müşterileri firma sürecinin bir parçası haline getirerek sağlanabilir.

CRM’nin önemi nedir ve işletmeye sağlayabileceği katkılar nelerdir?

CRM’İN FAYDALARI
Yukarıda sıralanan tüm bu ve benzeri amaçları gerçekleştirmek doğrultusunda yürütülen CRM
çalışmalarının işletme sağladığı katma değeri göz ardı etmemek gerekir. Bu yönde CRM’in katma
değerlerini şöyle belirtmek mümkündür ( Taşpınar, 2005):
Neler Sağlar?
• Kârlı müşterilerin sadakatini arttırır.

• Pazarlama faaliyetlerinin masrafını azaltır, verimliliği arttırır.

• Çapraz satış fırsatlarını arttırır.
• Müşteri kaybını azaltır.

• İşletmelerin hedef müşteri bölümüne uygun ürün, fiyat ve kanal oluşturmamızı sağlar.

• Müşteriye tek bir ön yüz sunar.

104

 Nasıl Sağlar?
• Yeni bir müşteriye hizmet satmanın maliyeti, mevcut müşterinize hizmet satmaktan 6 kat daha
maliyetlidir.

• Tipik bir mutsuz müşteri sizin 8 ile 10 müşterinizi elinizden almaktadır.

• Mevcut müşteri sadakatini %5 arttırarak geliriniz %85 arttırmak mümkündür.

• Zamanında ve doğru müdahale ile %85 oranında mutsuz müşteri geri kazanılmaktadır.
CRM’in katkılarını temel alarak işletmeye sağladığı faydaları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür
(Öztayşi ve Özok, 2009):

• Kâr artışı,
• Müşteri ilişkilerinde artış,

• Tekrarlı satın almalarda artış,

• Tam müşteri bilgisi toplama,

• Müşteri sadakatinde güçlenme,

• Müşteri kazanma maliyetlerinde azalma,

• Yeni ürün oluşturmada kolaylık, ek satışlar ile satışlarda artış,
• Doğrudan pazarlama maliyetlerinde azalma, marka sadakatinde artış, müşteri yaşam boyu
değerinde artış.

CRM’İN UNSURLARI
CRM projesinin her şeyden önce, satın alınıp bitmeyen, süreklilik gerektiren yaşayan bir proje olduğunun
bilinmesi gerekir. CRM, uygulandığı işletmede kapsamlı bir örgütsel değişiklik gerektirir. CRM’in
unsurları iki temel boyutta ele alınır. Bunlar teknolojik boyut ve işlevsellik boyutudur (Taşpınar, 2005).
Teknolojik ve işlevsellik boyutunun kapsamında yer alan unsurlar aşağıda yer almaktadır:

CRM’in iki boyutu vardır. Bunlar; teknolojik ve işlevsel boyuttur.

Teknolojik Boyut
CRM’in bilgi teknolojisi ile kısmı teknolojik boyut kapsamında yer alır. Teknolojinin çok hızlı geliştiği
düşünülürse buradaki unsurların sıklıkla gözden geçirilip gerekli güncellemelerin ya da eklemelerin
yapılması gerekir. CRM ve pazarlama yönetimi arasında bütünleşme bağını kuran bilgi teknolojisi
araçları şunlardır (Öztürk, 1998):
• İnternet: İnternet, yeni müşterilerin bulunması, müşterilerle doğrudan iletişim kurulabilmesi,
müşteri bilgilerinin toplanabilmesi gibi avantajları nedeniyle CRM uygulamalarında da
kullanılan önemli bir araçtır.
• Mobil Cihazlar: Cep telefonu ya da diz üstü bilgisayar gibi herhangi bir mobil cihazın CRM
sistemiyle entegre edilmesi, yeni satışlar yapma oranını, hizmet kalitesini ve müşteri tatminini
arttırmaktadır.
• Çağrı Merkezi (Call Center): Son yıllarda ülkemizde de yaygınlaşan çağrı merkezleri müşteri
hizmetleri açısından çok önemli bir kanaldır. Çağrı merkezleri, müşterilerin sorularını
cevaplamak, ihtiyaçlarını karşılamak ve sorunlarını çözmek amacıyla kullanılmaktadır.
Ülkemizde de özel banka ve finans kuruluşları, otobüs işletmeleri bu merkezlerden sıkça
yararlanmaktadırlar.

105

 Burada özellikle vurgulanması gereken en önemli noktalardan biri, CRM’in bilgi teknolojisiyle ilgili
kısmında özellikle yazılımda işletmelerin yaptıkları hatalardır. İşletmeler çoğunlukla CRM’i sadece
müşterilerin doğum günlerini ya da onlara özel durumları hatırlatan basit bir uygulama olarak
gördüklerinden çoğunlukla burada kullanılan yazılımı kendileri hazırlamaya çalışmaktadırlar. Oysa ki,
CRM sadece müşterilerin doğum günlerini ya da evlenme yıl dönümlerini hatırlatan bir uygulama
değildir. Çok karmaşık, bütünsel olarak müşteri ilişkilerini gözeten ve bununla ilgili her türlü veriyi
toplayarak uygulamaların şekillenmesine yarayan bir iş stratejisidir, dolayısıyla da burada son derece
karmaşık ve profesyonelce hazırlanmış, uzman bir yazılımın kullanılması gerekir. Operasyonel CRM
yazılımı şu özellikleri taşımalıdır (Taşpınar, 2005):
• Yazılım özellikle paket yazılım olmalıdır. Paket yazılım özellik itibariyle “bir jenerik uygulama
ya da işleve ait bir çok kullanıcıya sağlanan belge haline getirilmiş ve hazır haldeki program
takımı”dır.
• Paket yazılımlar, işlevsellikleri arasında ilişkileri büyük bir uyum içerisinde yapabilme
özelliğine sahiptir.
• CRM paket yazılımı modüler olmalıdır. Modülerlik “sözleşme konusu yazılımlardan birisinin
otomasyonunu sağlayan, ürünün bir parçası olan ve diğer parçalarla entegre olarak çalışabilen
programlar bütünü” olmaktır.
• İleriki dönemlerde yeni modüllerin ilave edilmesi için, bu gereklidir.
• İhtiyaç duyulan modüller arasında tam bir entegrasyon olmalıdır.
• Yazılım mevcut organizasyonel yapı ve insan kaynaklarımızla, süreçleri zorlaştırmak yerine
kolaylaştırmalıdır.

• Normalize edilmiş bir yazılım olmalıdır.

1. Yazılım içinde tekrarlar olmamalıdır.
2. Hesaplanamaz bilgilerden arındırılmalıdır.
3. İndex sayıları azaltılmalıdır.
• Normalize olmamış bir paket yazılımda işlem süreleri uzar.

• Yazılım uluslararası standartlardan en az birisi tarafından onaylanmış olmalıdır.

• Kullanılan paket yazılım Web tabanlı olmalıdır.

• Kullanıcılar dünyanın herhangi bir yerinden bağlanıp işlem yapabilme esnekliğine sahip
olmalıdır.

• Modüller arası entegrasyon, işlem ve veri yinelemesi olmaksızın sağlanmalıdır.

• Tüm modüller aynı teknik alt yapıya sahip olmalı ve aynı bilgileri paylaşabilmelidir.
• CRM uygulamaları, müşteri hizmeti sistemleriyle entegre çalışabilmeli ve aynı teknolojik
altyapıyı kullanarak ortak veri kullanımı sağlamalıdır.
• Kullanılan yazılımda işletmenin ihtiyacı olan, tüm modüller tanımlanabilmeli ve her aşamada iş
süreçleri takip edilebilmelidir. Tüm süreç kataloglanabilmeli ve bir engine ile (Work Flow
Engine) ile süreç takip edilmelidir.
• Uygulama ekranlarının kullanıcı ara yüzü, kullanıcının çalışma verimliliğini düşürmeyecek
biçimde tasarlanmış olmalıdır (Kullanıcı dostu yazılım).
• CRM’in başarısız olma nedenlerinden biri de personelin yeni iş yapma biçimine uyum
zorluğudur.

• Kullanılan paket yazılım hem LAN, hem de WAN ortamında çalışabilmelidir.

106

 • Yazılımda performans yönetimi için araçlar bulunmalıdır. Bu araçlar kullanılarak hem
uygulamanın hem çalıştığı veri tabanının hem de işletim sisteminin performansını ölçebilmeli ve
yönetebilmelidir.

• İhtiyaç olan bilgilere hızlı erişim, yüksek performans değerine ihtiyaç duyar.
• Yazılımlar “kümelenmiş” yapıda ve kriz yönetiminde çalışmak üzere tasarlanmalıdır.

Bu konuda Hasan Taşpınar tarafından yazılan “Bilişsel Altyapısıyla

CRM” (Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2005) isimli kitabı okumanız sizin için yaralı olacaktır.


İşlevsellik Boyutu
CRM Projesi içinde işlevsellik boyutu Operasyonel CRM’in kendisidir. Yazılım ve Donanım bazında
oluşturulan sistemin amacı, pazarlama, satış ve hizmet faaliyetlerinin müşteri yönlü olmasını
sağlamaktır. Değişen iş koşullarında ve yoğun rekabet ortamında “Operasyonel Yapı”nın temel
özellikleri şöyle sıralanabilir (Taşpınar, 2005):
• Hızlı hareket eden: Günümüz müşterisi, her geçen gün daha talepkar ve daha az sadık olması
nedeniyle gerek siparişlerin gerekse diğer taleplerinin en kısa zamanda karşılanmasını
istemektedir. Müşteri için satıcı şirkette kiminle muhatap olduğu değil, sorununu kimin çözdüğü
önemlidir. Dolayısıyla müşteri temas noktalarında görev yapan hizmet yetkilileri başta olmak
üzere, bu noktalardaki herkesin “hızlı hareket etmesi” ve talepleri karşılayabilmesi çok
önemlidir. Bu ise, doğru süreçlerin belirlenmesi, güvenilir ve güvenli sistemler geliştirilmesi,
yetkilerin net olarak belirlenmesi ile mümkün olur.
• Yetki ve sorumluluk sahibi: Müşteri temas noktalarında görev yapan kişilerin yetki ve
sorumluluğu bir çok sektörde , son 10-15 yılda büyük ölçüde değişmiştir.
• Onay mekanizmaları tanımlanmış: Elbette herkesin yetkisi bir noktada sınırlandırılmış
olacaktır. Bugün dünyanın en büyük şirketlerinin yönetim kurulu başkanlarının yetkisinin bile
bir sınırı mevcuttur. Ancak müşteri temas noktalarında çalışan kişilerin müşteri, müşteri
karşısında “çözüm bulan” kişiler durumuna geçmeleri ve müşteriyi memnun edip kurum
hakkında olumlu bir izlenim bırakmaları (dolayısıyla başarılı ilişkilerin ve satışların devam
etmesi) için “ kendi yetkilerini aşmak zorunda kaldıklarında ne yapmaları gerektiği” de çok net
tanımlanmalıdır. İdeal koşullarda, müşteri hiçbir zaman “benim yetkilerim yeterli değil, müdürle
konuşmanız gerekir” şeklinde geri çevrilmemelidir. Aksine, müşteri temas noktasındaki
görevliler, şirket içindeki onay mekanizmalarını bizzat ve en kısa zamanda harekete geçirmeli,
müşterinin sorununun hemen çözümünü sağlamalıdırlar.

• Müşterinin karşısında hemen çözüm bulan: Yukarıda açıklanan koşulların gerçekleşmesi,

hizmet kanallarında, herhangi bir sorunla karşılaşılması durumunda müşteri karşısında hemen
çözüm bulan kişilerin çalışmasını sağlar.
• Verimliliği finansal olarak ölçülebilen: Operasyonel yapı, şirketteki bir kar merkezine bağlı
olup olmadığına bakılmaksızın verimli çalışmalıdır. Bu verimlilik, finansal olarak ölçülebilmeli,
verimliliğin kriteri ise “bu hizmetin benzer koşullarla piyasadan daha ucuza alınıp alınmayacağı”
üzerine oturtulmalıdır. Sözgelimi, müşteri destek departmanının operasyonu, gerçekçi bir masraf
dağılım modeli altında incelendiğinde piyasaya göre pahalıya mal oluyorsa muhtemelen bu
departmanı kapatıp, aynı hizmeti dışarıdan satın alma yoluna (outsourcing) gidilmesi daha
yararlı olacaktır.
• Bütçe, planlama, raporlama, revizyon: bir departmanın finansal olarak verimli olup olmadığını
anlayabilmek için ise, bütçe ve planlama gibi uygulamaların doğru şekilde kullanılıyor olması,
operasyonda asıl yol gösterici etkenlerden biri olarak kabul edilmesi gerekir.
• Müşteri davranışlarını esas alan: Bu, özellikle CRM konusunda çok ileri aşamalara gelmiş olan
şirketlerde görülen bir özelliktir. Müşteri hareketlerinin ayrıntılı analizi ile müşteri davranışlarını
anlayan, dolayısıyla satış ve pazarlama başta olmak üzere bir çok stratejisini buna dayandırmaya
başarabilen kuruluşlar, operasyonel sistemlerin otomatik olarak beslenmesi noktasına kadar
107

 gelebilmektedir. Dolayısıyla müşteri davranışlarının anında analiz edilmesi ile o anda
karşılaşılan müşteri için “şirketin davranış biçimi”nin geliştirildiği hatta daha da ileride şirket
yönetimi tarafından belirlenmiş ilkeler doğrultusunda “anında müşteriye özgü süreç yaratılması”
da mümkün olabilecektir.
• Müşteri işlem detaylarını tutan (saklayan): CRM’in en önemli ve vazgeçilmez unsuru olan
“müşteri işlemlerinin ayrıntılı analizi” operasyonel yapıda önemli bir zorunluluktur.


CRM’İN PAZARLAMA FAALİYETLERİNE KATKILARI
CRM’in şirketin pazarlama faaliyetlerine olan katkısı 4 ana çerçevede toplanmaktadır. (Mustafa Duran;
Crm: Çok Konuşulan Ama Az Bilinen Bir Kavram... www.danismend.com)
• Terk etmiş müşterinin yeniden kazanılması: Yapılan bir araştırmaya göre CRM’in terk eden
müşterilerin geri kazanılmasında %10 ila %20 arasında katkı sağladığı belirlenmiştir.
• Müşteri sadakati yaratma: CRM’in en temel amacının müşteriyi yaşam boyu elde tutmak
olduğu düşünüldüğünde, müşteri sadakatini artırmaya olan katkısı oldukça önemlidir. Yapılan
araştırmalara göre CRM’in müşteri sadakati yaratmaktaki etkisi %15 ila %20 arasında
değişmektedir.
• Yeni müşteri bulma: CRM’in yeni müşteri bulmaya katkısı %3 ila %4 arasında değişmektedir.
• Çapraz satış yapma: CRM’in çapraz satış yapmaya katkısı %2 ila %3 arasında değişmektedir.
CRM’in pazarlama faaliyetlerine baktığımızda müşteri sadakati yaratma ve terk etmiş müşteriyi geri
kazanma konusunda önemli katkısı olduğu görülmektedir. Günümüz pazarlama stratejilerinin öncelikle
mevcut müşteriyi elde tutmak, kaçan müşteriyi geri kazanmak ve son olarak da yeni müşteri kazanmak
üzerine kurulduğu düşünüldüğünde CRM’in pazarlama açısından önemi daha iyi anlaşılacaktır.


CRM’DE TEMEL ADIMLAR
CRM, düşünce aşamasından itibaren, kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerin gerçekleşmesine kadar süreçler
tek tek tanımlanmalı ve sürecin her bir aşaması atlanmadan uygulanmalıdır. CRM’in başarısı sürecin
dikkatli biçimde bir bütün olarak uygulanmasına bağlıdır. Başarılı bir CRM projesi öncelikle (Taşpınar,
2005):

• Neredeyiz?
• Nerede Olmak İstiyoruz?

• Neden İstiyoruz?
• Ne Yapılıyor?

• Neden Yapılıyor?

• Nasıl Yapılıyor?
• Nasıl Yapılmalı? Sorularını yanıtlayan bir sistem yaklaşımını gerektirir.
CRM Institute Türkiye’nin (www.crminturkey.com) çalışmalarına göre, CRM 4 evreden
oluşmaktadır. Bu evreler:
1. Müşteri Seçimi
CRM’in bu evresinin ana amacı “En karlı müşteri kim?” sorusunun cevabının bulunmasıdır. Bu
çerçevede şu çalışmalar yapılmaktadır:
• Hedef Kitlenin Belirlenmesi

• Pazar Bölümleme

108

 • Konumlandırma

• Kampanya Planları
• Marka ve Müşteri Planlamaları

• Yeni Ürün Sunumları

2. Müşteri Edinme (Kazanma)
Bu evrenin asıl amacı satışı gerçekleştirmektir. “Belirli bir müşteriye en etkili yoldan satış nasıl
yapabiliriz?” sorusunun yanıtı bu evrenin ana amacını oluşturmaktadır:
• İhtiyaç Analizleri
• Teklif Oluşturma

• Kapanış Adımları

Bu konuda www.crminturkey.com internet sitesinden

yararlanabilirisiniz.

3. Müşteri Koruma
Müşteri koruma, “Bu müşteriyi ne kadar süreyle elimizde tutabiliriz?” sorusunun yanıtının arandığı
evredir. Amaç müşteriyi kuruma bağlama, onu kurumda tutabilme ve ilişkinin sürekliliğini sağlamaktır
4. Müşteri Derinleştirme
Müşteri derinleştirme, kazanılmış bir müşterinin sadakat ve kârlılığının uzun süre korunması ve müşteri
harcamalarındaki payın yükseltilmesi için gereken adımları içermektedir. Amaç sürekliliğin sağlandığı
ilişkiden yeni faydalar sağlamaktır:

• Müşteri İhtiyaç Analizleri

• Çapraz Satış Kampanyaları

CRM adımları müşteri seçimi, müşteri edinme, müşteri seçimi ve

müşteri, derinleştirmedir.

CRM SÜRECİ
Müşteri ilişkileri yönetiminin uygulanması çerçevesinde dört önemli görev yerine getirilmeye çalışılır. Bu
görevler (Ersoy, 2002):

• Müşterilere ilişkin verilerin elde edilmesi ve bu veriler doğrultusunda müşterilerin tanımlanması,

• Müşterilerin sınıflandırılması yani müşteri bölümlerinin tespit edilmesi ve her bir müşteri
bölümü için kârlılık analizlerinin yapılması,
• Müşteri önceliklerinin saptanması ve bu önceliklere uygun pazarlama karmasının tasarlanması
ve

• Müşterilerin yönetilmesidir.
Bu dört önemli görevi, müşteri ilişkileri yönetimi aracılığı ile yerine getirmeye çalışan işletmelerin,
müşteri ilişkileri yönetimini uygulama süreçleri aşağıda yer almaktadır (Ersoy, 2002):
1. Aşama: Ön planlama; müşteri ilişkileri yönetimini uygulama sürecinin ilk aşaması, müşteri
ilişkileri yönetimi için plan yapmaktır. Bu, işletmelerin söz konusu kavramın öneminin ilk kez farkına
vardıkları asamadır. Bir başka ifadeyle, ön planlama aşaması, müşteri ilişkileri yönetimine ilişkin işletme
109

içinde ilk düşüncelerin oluştuğu ve müşteri ilişkileri yönetimi kavramının algılanmaya başladığı
asamadır. Burada işletmeler müşteri kavramının ve bağlı olarak da müşteri yönetimi kavramının
öneminin farkına varabilmektedirler ve müşteri ilişkileri yönetimini işletmede uygulamaya ilişkin ilk
kararları vererek bu kararlar doğrultusunda ilk planlama faaliyetini geliştirebilmektedirler.
2. Aşama: Veri ambarlarının oluşturulması ve kullanılması; müşteri ilişkileri yönetimini uygulama
sürecinin ikinci aşamasıdır. Pazarlama stratejilerine temel oluşturacak verilerin elde edilmesi ve bunların
islenerek istenen niteliklere sahip olabilmeleri için işletme içinde iyi bir veri alt yapısına gerek vardır.
Burada yerine getirilmeye çalışılan işlev, elde edilmesi mümkün verinin toplanması ve gözden
geçirilmesi ile müşteri kayıtlarının ayıklanması ve tekrarların ortadan kaldırılmasıdır. Başlangıçta küçük
ölçekli deneme amaçlı veri ambarları kurulur, bu veri ambarlarında etkinlik sağlandıktan ve işletmeye
tam uyumlu bir veri ambarlama sistemi geliştirildikten sonra esas veri ambarları tasarlanır. İşletmeler
müşteri bilgilerini toplamaya ve merkezi hale getirmeye başladıklarında ortaya çıkan veri kalitesi
sorunlarından dolayı müşteri ilişkileri yönetimini uygulama sürecinin başlangıç aşamalarında
müşterilerinin kim olduğu sorusu üzerine yoğunlaşmaktadırlar. Her bir müşteri için işletmenin farklı
departmanlarında ayrı ayrı tutulan kayıtlar, güncelleştirilmeyen ve bir kenarda unutulan ya da kaybolan
adresler gibi sorunlar pek çok işletmede sıkça görülen veri kalitesine ilişkin olan ortak problemlerdir.
Müşterisinin kim olduğu sorusuna yanıt arayan işletmenin veri kalitesine ilişkin karşılaştığı bu sorunları
ortadan kaldırmasını sağlayacak bir sistem kurması gerekmektedir
3. Aşama: Orta düzeyde gelişmenin sağlanması; müşteri ilişkileri yönetimini uyarlamada orta düzeye
ilerlemiş olan işletmeler, kavramı tüm firmaya uygulamaktan çok belirli kısımlarda gerçekleştirmeye
başlarlar. İşletmeler bu aşamada, satış gücü otomasyonu, müşteri çağrı merkezleri ile bilgisayar – telefon
bilesimi gibi bazı araçları uyumlaştırılmış bir şekilde kullanmaya ve bu yol ile müşteriye ilişkin verilere
ulaşmaya başlarlar. Ancak sözü edilen bu araçlar tüm işletme fonksiyonları ile bütünleştirilmiş biçimde
değildir. Bir başka ifadeyle yerine getirilen her bir faaliyet birbirinden bağımsız olarak yürütülmektedir.
Bu aşamada işletmelerin ana işlevi, veri toplama ve mevcut müşteri bilgilerinden daha etkin
yararlanmadır. Ancak kurulan veri ambarlarının sınırlı bir kullanıcı tabanı vardır. Buna rağmen, kurulan
veri ambarları ile birlikte işletmeler ilgilerini müşteri bölümleme çalışmalarına ve kârlılık analizlerine
yöneltirler. Müşteri ilişkileri yönetimini uyarlamada orta düzeyde gelişmenin yaşandığı işletmelerde
bölümleme çalışmalarının odak noktasını, kâr potansiyeli yüksek müşterileri bulmak şeklinde belirtmek
mümkündür. Bu durumda işletmeler en kârlı müşterilerini tanımlamaya, onların belirgin özelliklerini
ortaya koymaya ve bu özelliklere uygun yeni müşterileri kendilerine çekmeye çalışırlar. Bu da,
anlaşılacağı üzere veri ambarlarının kurulması ile mümkündür. Daha önce tüm müşteri veri tabanı
içerisinde homojen grupları tanımlamak olarak belirtilen bölümleme stratejisi işletme içerisinde veri
ambarlarının kurulmasıdır. Bu durumda bölümleme stratejisi, müşterileri sadece homojen gruplar olarak
belirlemenin ötesinde bu gruplar içerisindeki kâr potansiyeli yüksek olan müşterileri de saptamaktır.
Dolayısı ile bir işletmede müşteri ilişkileri yönetiminin benimsenmesi bölümleme temellerini de
etkilemekte ve müşterinin kâr potansiyelini esas alan yeni bölümleme temelini ortaya çıkarmaktadır
4. Aşama: İleri düzeyde gelişmenin sağlanması; daha ileri düzeydeki veri ambarlarına sahip
işletmeler, daha geniş kullanıcı tabanı ve artan sayıda kullanıcı ile satış gücü otomasyonu ve çağrı
merkezleri gibi donanıma sahip olan işletmelerdir. Bu tür işletmeler, gerekli donanıma ve birikime sahip
olduklarından artık elektronik ticaret uygulamalarına da başlayabilirler. Bu noktada işletme dışı diğer veri
kaynakları da veri ambarlarına katılır. Bir başka ifadeyle işletme hem birincil hem de ikincil veri
kaynakları ile veri ambarını destekleyebilirler. Bu aşamada işletme, müşterilerine ilişkin öncelikleri
ortaya koymaya çalışırlar. Müşteri önceliklerinin belirlenmesi işletmeleri daha az kârlı müşterilere hizmet
etmenin maliyeti azaltmaya ilişkin stratejilere doğru yönlendirir. Bu doğrultuda müşteri önceliklerini
belirleyen işletmeler kâr potansiyeli yüksek müşterilerin öncelikleri ile kâr potansiyeli düşük müşterilerin
önceliklerini belirleyerek her gruba farklı pazarlama karması tasarlayabilir ve kâr potansiyeli düşük grup
için daha dar kapsamlı bir tutundurma ve hizmet politikası geliştirebilirler. Diğer yandan işletme kâr
potansiyeli yüksek grubu elinde tutmak için bu gruba daha fazla önem verebilmekte ve daha fazla kaynak
ayırabilmektedir. Böylece, işletme müşteri grubuna yapmış olduğu yatırımın geri dönüsünü daha kısa
sürede sağlayabilmektedir

110

 Bu konuda Prof. Dr. Arman Kırım tarafından yazılan “Strateji ve
Birebir Pazarlama:CRM” (Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001) isimli kitabı okumanız sizin
için yaralı olacaktır.

5. Aşama: Tam benimseme aşaması; tam benimseme aşamasında bulunan işletmelerde tüm
fonksiyonlar ortak amaç doğrultusunda bütünleşmişlerdir. İşletme içindeki tüm departmanların kolayca
ulaşabildiği geniş ölçekli ve tam bütünleşmiş bir veri ambarından bu aşamada söz etmek mümkündür. Bu
tür işletmelerde ağlar ve ileri teknikler kullanılmaktadır ve müşteri bilgisi işletme faaliyetlerinin tümü için
bir rehber niteliğine dönüşmüştür. Kullanıcı tabanlarının genişliğini ve anlaşılırlığını arttırmak nedeni ile
her türlü formatta veri arzını mümkün kılan sunum araçları kullanılır. Bu aşamada işletmeler müşterilerin
yaşam boyu kendilerine sadakat göstermesi için gereken tüm faaliyetleri ana uğraşları olarak kabul
ederler
Müşteri ilişkileri yönetiminin işletme içerisindeki kabul edilme ve uygulanma sürecini gösteren bu
yaklaşımda, müşteri bilgisinin niteliği, miktarı ve kullanım kısıtlarına göre sağlanan gelişmeler ele
alınmakta ve bunlar yukarıda bahsedilen dört önemli görevle bütünleştirilmektedir.

CRM SÜREÇLERİNİN ORTAK NOKTALARI

CRM Süreci olarak tanımlanan iş akışları ve bunları destekleyen sistemlerin ortak özellikleri
bulunmaktadır. Bu ortak özellikler Gel (2002) tarafından aşağıdaki gibi belirtilmektedir:
• Başarısı finansal olarak ölçülebilir: Rekabetin heran daha da arttığı iş dünyasında istisnasız her iş
sürecinin bir finansal ölçümü olmalıdır. Bu, müşteriye fiilen hizmet verilen ve doğası gereği
işletmeye para getiren süreçlerin tümü için geçerlidir. Para konusuna girmekten çekinen ve
başarısının finansal olarak ölçümünden korkan, finansal ölçüm kriterlerinin nesnel olarak
kullanılmasının örgüt (işletme) kültürüne yerleşmesine yönelik projeleri sürekli olarak
engellemeye çalışan bazı yöneticiler elbette CRM konusunda bu tür çabalara da karşı
çıkacaklardır. CRM’i bir “Toplam Kalite”, “Halkla İlişkiler” ya da “İnsan Kaynakları” projesine
dönüştürme eğiliminde olan bu yöneticiler, özellikle “satış amaçlı olmayan” CRM süreçlerinin
finansal başarısının ölçülmesine karşı çıkacaklardır.
• Müşteri davranış verilerini toplayan: CRM’in vazgeçilmez unsuru olan müşteri davranışlarının
analizine temel oluşturacak işlem verilerinin, tüm CRM süreçlerinde doğru bir şekilde
toplanması ve iletilmesi son derece önemlidir. Burada özellikle otomatik olarak gerçekleşmeyen
ve insan müdahalesi gerektiren süreçlerde hizmeti fiilen sağlayan kişinin:

• İş deneyimi
• Akademik ve profesyonel eğitimi

• Performans değerlendirme kriterleri

• Alacağı yan ödeme ve prim gibi hakları önemlidir.
Müşteri temas noktasındaki süreçlerin son derece önemli olan bu boyutu desteklenecek şekilde
düşünülmelidir.
• Müşteri davranışlarına dayalı: CRM süreçlerinin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve icra edilmesi
sırasında sürekli göz önünde bulundurulması gereken bir unsur, müşteri davranışlarının esas
alınmasıdır. Bu, iki şekilde mümkündür:
• İlk olarak, bu analizleri yapacak pazarlama biriminin önerileri ve daha sonra bu hizmeti
gerçekleştirecek olan birimin bu verileri doğrudan sorgulamaları sonucu ortaya çıkacak
yorumları doğrultusunda geliştirilecek süreçler
• Daha sonraki aşamalarda ise, gerek otomatik sistemlerle ve gerekse insan müdahalesi ile
gerçekleşecek hizmetleri, belirlenebilecek ilke ve kurallar doğrultusunda, müşterinin
işletmeye olan davranış verilerini o anda analiz ederek bu kez işletmenin müşteriye nasıl
davranacağına anında karar veren süreçler
111

 • Müşteriye /Müşteri bölümüne (segmente) özel: Büyük bir işletmenin, müşteriye yönelik iş
süreçlerinde elbette bir çok standart, yani her tür müşteri için tasarlanmış süreçler olacaktır.
Ancak “müşteriye özel” ya da “ müşteri bölümüne özel” süreçlerin geliştirilmesinin ve bunların
kullanılmasının önemini tekrar vurgulamak gerekir.
• Cüzdan payını dikkate alan: Özellikle satış süreçlerinin, genel olarak, belli bir ürünü satmak için
geliştirildiği bir iş ortamında, bu konuda çalışan elemanların prim ve benzeri biçimlerde
ödüllendirilmesi çoğu kez;

• Sırada üzerine düşülen, kar getiren ya da stokları eritilmesi gereken ürüne,

• Belli bir tarihe kadar yapılacak olan toplam satışlara,
göre yapılmaktadır. CRM ortamında, bunların yanı sıra, müşteri odaklı bir takım ölçüm yöntemlerinin de
gündeme getirilmesi ve satış elemanlarının:
• Cüzdan payı
• Müşteri karlılığı

• Müşteri ile toplam ilişki düzeyi (ciro, vb.)

gibi açılardan da değerlendirilmeleri ve ödüllendirilmeleri uygun olacaktır.
• Uzun vadeli ilişki geliştirmeye yönelik: Ürün odaklılıktan müşteri odaklılığa geçişin
gerçekleştirilebilmesi için, müşteri temas noktasında geliştirilecek her türlü süreç ve bunları
destekleyecek sistemlerin, bu açıdan da değerlendirilmesinde yarar vardır.
• Diğer departman / fonksiyonlarla ilişki: Bu kriter, CRM öncesinde de geçerli olmasına rağmen,
CRM ortamında da daha büyük önem kazanmaktadır. Çok değişik, özel ve özgün hizmetler
veren kuruluşlarda, müşteriye yönelik süreçleri ve bunları destekleyen politikalarda düşüncesizce
yapılan değişiklikler, çoğu kez istenmeyen bir çok sonucun ortaya çıkmasına neden olacaktır.
Dolayısıyla, kullanılan otomasyon, teknoloji ya da diğer herhangi bir CRM bileşeninden
bağımsız olarak, bu ortamda süreç geliştirilmesi ya da değiştirilmesi durumunda işin bu
boyutuna çok dikkat etmek gerekir.

• Sürekli gelişime açık: Süreçler elbette zaman içinde gerek müşteri talep ve davranışlarına ve
gerekse rekabet ortamının getirdiği zorunluluklara göre değişime uğrayacaktır. Bu açıdan,
süreçleri destekleyen sistemlerin, değişime kolayca uyarlanabilecek şekilde geliştirilmesi ve
buna açık olan teknolojilerin seçilmesi önemlidir.

CRM PROJELERİNDE BAŞARISIZLIK

CRM kavramı vaat ettiği faydaların sonucu olarak büyük ilgi görmekte ve işletmeler CRM çalışmalarına
yatırım yapmaktadır. Ne var ki bu çalışmalarda büyük bir oran başarısızlıkla sonuçlanmaktadır.
Literatürde CRM çalışmalarının başarılı olmasını engelleyen üç temel neden belirtilmektedir (Öztayşi ve
Özok, 2009):

• İş süreçlerinin yeniden yapılandırmakta çekilen zorluklar

• Yeni iş süreçlerini destekleyecek CRM teknolojilerinin kurulamaması

• Çalışan ilgisinin çekilememesi ve çalışmalarla ilgili motivasyon eksikliği.
CRM uygulamalarının başarı oranının düşüklüğünün temelinde CRM kavramının yanlış anlaşılması
yatmaktadır. Kirkby (2002), işletmelerin % 80’ininde müşteri ilişkileri yönetiminin firmaya nasıl değer
kattığının anlaşılmadığını ifade etmektedir. Benzer şekilde, Kaplan ve Norton (2004)’a göre eğer bir
kararı, uygulamayı ya da stratejiyi ölçümleyemezseniz, yapmak istediğinizi de yönetemezsiniz,
dolayısıyla tanımlayamadığınız kavramları da ölçemezsiniz. CRM projelerindeki başarısızlığın önemli
nedenlerinden biri de henüz CRM’in yeterince anlaşılamamış olması ve performans ölçüm kriterlerinin
(standartlarının) açıkça ortaya konmamış olmasıdır.

112

 Bu konuda Oğuz Gel tarafından yazılan “CRM Yolculuğu” (Sistem
Yayıncılık, İstanbul, 2002) isimli kitabı okumanız sizin için yaralı olacaktır.

Öztayşi ve Özok (2009)’un belirttiği gibi, CRM çalışmalarının performans ölçümü, dünya çapında
tüm sektörlerde yaşanmakta olan bir problemdir. Brown’a göre (2000) META Group, dünya çağında
gerçekleştirdiği çalışmada firmaların % 64’ünde CRM çalışmalarının oluşturduğu değeri ortaya koyan bir
ölçüm sistemi olmadığını, ankete katılan firmaların sadece % 10’dan daha düşük orandaki bir kısmında
bazı finansal ölçülerin kullanıldığını belirlemiştir (Öztayşi ve Özok, 2009).

CRM projelerinin başarısını engelleyen nedenler nelerdir?

Burada unutulmaması gereken en önemli nokta, CRM sürecinin öncelikle müşterileri dinlemekle,
nasıl bir işletme ve bu işletmeden nasıl bir ürün ve bu ürünün kendilerine hangi şekilde ulaştırılmasını
istediklerini anlamakla işe başladığıdır (Kırım, 2001). Eğer bu nokta daha başlangıçta gözden
kaçırılıyorsa zaten CRM projesinin başarısızlığı için bir zemin hazırlanıyor demektir. Başarısızlık için
birçok neden ileri sürülebilir ancak en temel neden müşteriyi doğru biçimde tanımamak ve anlamamaktır.
Bunun dışında CRM sürecine ve geliştirilen projeleri kısa dönemli bir bakış açısıyla değerlendirmek,
konuya vizyonsuz yaklaşmak yine başarısızlığın gerçekte ki en önemli nedenleridir. Ayrıca işletme CRM
projesine başladığında değişim yönetimini de benimsemek zorundadır. Bir çok işletme mevcut
koşullarıyla CRM projelerine başladığı ve değişim yönetimine gerçekleştiremediği için de başarısızlık
kaçınılmaz bir sonuç olarak ortaya çıkmaktadır.
Bozgeyik (2005), CRM projelerinin başarısız olmasının nedenlerini şöyle özetlemektedir:
• Projelerin, yönetim kurulu seviyesinde destek görmemesi

• Yanlış tanımlanan iş vakası olması

• Mevcut durumun kötü denetlenmesi

• Kötü teknik yapı

• İnsan, süreç ve teknolojinin kötü entegrasyonu ki, özellikle insan boyutunun unutulması

• Yarar ölçümlemesinin yokluğu ( ya da yetersizliği)

• Farklı projeler arasında koordinasyon eksikliği

• Çalışan kültürünün değişmemesi

• Kötü kaliteli (yetersiz) müşteri bilgisi

• Çok fazla bilgi teknolojisi, iş süreç analizinin yeterli olmaması
CRM projelerinin başarılı olabilmesi için neler gerekir? Bu sorunun yanıtı olarak aşağıdaki öneriler
sıralanabilir (Bozgeyik, 2005):

• Ürün odaklı bir yaklaşım yerine müşteri merkezli açık bir vizyon ile başlayın.
• Detaylı verilerden hareketle yönetilen düzenli ve yapılandırılmış pazarlama sürecine odaklı
kalın.

• İşinize odaklanın, teknoloji dikkatinizi dağıtmasın.

• Teknolojik alt yapının promosyonlarla ilgili geçmiş bilgisini ve müşterilerin kampanyalara

cavaplarını uygun şekilde tutmasını ve izlemesini sağlayın.

• Mevcut durumdan ideale geçmek için birçok basamağa ihtiyaç olabileceğinin farkında olun.
• Herhangi bir ciddi CRM girişiminde bir pazarlama veri ambarı yapısı olmalıdır.
113

 • Veri madenciliği ve analitik araçlar bir pazarlama veri ambarını kompleks hale getirir ama güçlü
davranış yönetme ve bölümleme (segmentasyon) etkinliği sağlar.
• Yeni kampanya yönetimi teknolojisi ile hedeflenen daha önceki yatırımları ve pazarlama
proglamlarını arttırabilir.
• İş kullanıcıları, bilgi işlem profesyonelleri, üst düzey yönetim ve dış danışmanlardan uygun
şekilde bir proje takımı oluşturarak olabilecek riski azaltın.
Bu yönde başarılı bir CRM uygulaması için (Bozgeyik,2005):
• Müşterilerinizi hatırlayın
• Müşterilerinizi bölümlere ayırın

• Her bölüm için strateji belirleyin

• Müşterilerinizi hatta tutun

• Müşterilerinizi, işlemlerinizi analiz edin
• Müşterilerinizle ilgili tüm bilgiyi müşteri ara yüzünüze yönlendirin
• Doğru zamanda doğru yede olun

• Her temas noktasında bilgi toplayın

• Dijital teknolojiye sarılın (kullanın)

• Müşteri odaklı olun

114

 Özet

Müşteri ilişkileri Yönetimi (CRM), müşteri CRM’nin amaçlarını söyle sıralamak

ilişkilerine üretim aşamasından ve üretim mümkündür:
maliyetlerinden başlayan geniş bir platformda
• Müşteri ilişkilerini kârlı hale getirmek
bakabilmek, müşteri davranışlarını çok yönlü
değerlendirerek, bu davranışlardan karlılığa • Farklılaşma sağlamak
yönelik çıkarımlar yapabilmektir.
• Maliyet minimizasyonu sağlamak
Günümüzün çok önemli yönetim stratejilerinden
biri olan CRM’in ortaya çıkmasının nedenleri • İşletmenin verimini arttırmak
şöyle sıralanabilir: • Uyumlu faaliyetler sağlamak
• Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir • Müşteri taleplerini karşılamak
müşteri kazanma yolu olması
CRM’i uygulama süreci şu aşamalardan oluşur:
• Pazar payının değil müşteri payının önemli
1. Müşterilerin birey olarak tanımlanması
hale gelmesi
2. Analitik CRM
• Müşteri memnuniyeti ve müşteri sadakati
kavramlarının önem kazanması 3. Sunulan ürün ve servislerin müşteriye
uyarlanması
• Varolan müşterinin değerinin anlaşılması ve
bu müşteriyi elde tutma çabalarına gerek 4. Etkin yöntemlerle iletişime geçilmesi
duyulması
5. Müşteri geri dönüşlerinin toplanması ve 2.
• Birebir pazarlamanın önem kazanmasıyla aşamaya göre düzenlenmesi.
beraber her müşteriye özel ihtiyaçlarına göre
davranma strateijlerinin gerekliliği
• Yoğun rekabet ortamı
• İletişim teknolojileri (web, e-mail...) ve veri
tabanı yönetim sistemlerinde yaşanan
gelişmeler.

115

Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi müşteri ilişkileri
yönetimi yerine kullanılan gelen kısaltmadır?
a. CSM
b. RPC
c. MRC
d. CRM
e. CMR
2. Aşağıdakilerden hangisi Müşteri İlişkileri
Yönetimi kavramını ortaya çıkaran nedenlerden
biri değildir?
a. Pazar payının kriz ortamında her
zamankinden daha önemli olduğunun ortaya
çıkması
b. Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir
müşteri kazanma yolu olması.
c. Pazar payının değil müşteri payının önemli
hale gelmesi.
d. Müşteri memnuniyeti ve müşteri sadakati
kavramlarının önem kazanması
e. Birebir pazarlamanın önem kazanmasıyla
beraber her müşteriye özel ihtiyaçlarına göre
davranma stratejilerinin gerekliliği.
3. Aşağıdakilerden hangisi Müşteri İlişkileri
Yönetimi’nin özelliklerinden biri değildir?
a. CRM, müşteri ile ilişkide bulunulan her
alanda müşteriyi daha iyi algılama ve onun
beklentileri çerçevesinde firmanın kendini
daha iyi yönlendirmesi sürecidir
b. CRM; teknolojik bir kavramdır
c. CRM, müşteri ilişkilerini yönetmek için
kullanılan metodoloji ve ürünlerin genelini
içermektedir.
d. CRM, müşteri temas noktalarının
entegrasyonu ve iyileştirilmesidir.
e. CRM, müşteriyi tasarım noktasına (merkeze)
yerleştiren ve müşteri ile yakın ilişki kuran bir
yönetim felsefesidir.
116



4. Aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?
a. CRM İşler kötü gittiğinde hatırlanacak ve
yapılacak bir proje değil” Bu yanlış
anlamalardan biridir.
b. “Gelecek yıl CRM yapmayı planlıyoruz” diye
ertelenebilecek bir proje değildir
c. “CRM salt bir proje” değildir.
d. Başarısız bir proje yönetimi ile CRM projesi
başarısı mümkün değildir
e. CRM kullanılabilir bir strateji değildir.
5. Aşağıdakilerden hangisi CRM’in amaçlarından
biri değildir?
a. Müşteri ilişkilerini kârlı hale getirmek
b. Farklılaşma sağlamak
c. Maliyet minimizasyonu sağlamak
d. Kar minimizasyonu sağlamak
e. İşletmenin verimini arttırmak
6. CRM aşağıdakilerden hangisini sağlar?
a. Müşteri sadakatini arttırır
b. Pazarlama maliyetlerini yükseltir
c. Müşteri kaybını arttırır
d. Müşteriye bir çok önyüz sağlar
e. Standart ürün sunumunu sağlar
7. Aşağıdakilerden hangisi CRM’in işletme için
sağladığı faydalardan biri değildir?
a. Satış sürecinde zaman ve iş kaybını dengeler
b. CRM, müşterilerden ömür boyu elde
edebilecek değerin maksimize edilmesini
sağlar.
c. Satış sürecini oluşturma ve geliştirme olanağı
sağlar.
d. Satış sürecinin verimsizliğini ortadan kaldırır.
e. Mevcut ve potansiyel müşterilere çapraz satış
olanağı sağlar.
8. Aşağıdakilerden hangisi
adımlarından biri değildir?
a. Müşteri Seçimi
b. Müşteri Edinme (Kazanma)
c. Müşteri maliyetlerini tanımlama
d. Müşteri koruma
e. Müşteri derinleştirme
9. CRM Projesi aşağıdaki sorulardan hangisine
yanıt vermez?
a. Neredeyiz?
b. Nerede olmak istiyoruz?
c. Neden istiyoruz?
d. Ne kadara istiyoruz?
e. Nasıl Yapılmalı?
10. Aşağıdakilerden hangisi Müşteri edinmenin
kapsamındadır?
a. Hedef Kitlenin belirlenmesi
b. Pazar Bölümleme
c. Konumlama
d. Kapanış adımları
CRM’in temel Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. d Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkileri
Yönetimi Bir Başka Deyimle Crm (Miy) Nedir?”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. a Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “Müşteri
İlişkileri Yönetimi: CRM ya da MİY” başlıklı
konuyu gözden geçiriniz.
3. b Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “Müşteri
İlişkileri Yönetimi: CRM ya da MİY” başlıklı
konuyu gözden geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “Müşteri
İlişkileri Yönetimi: CRM ya da MİY” başlıklı
konuyu gözden geçiriniz..
5. d Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “CRM’in
Amaçları” başlıklı konuyu gözden geçiriniz..
6. a Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “CRM’in
Amaçları” başlıklı konuyu gözden geçiriniz..
7. a Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “CRM’in
Sağladığı Faydalar” başlıklı konuyu gözden
geçiriniz.
8. c Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “CRM’de
temel Adımlar” başlıklı konuyu gözden
geçiriniz..

e. Yeni ürün sunumları 9. d Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “CRM’de

temel Adımlar” başlıklı konuyu gözden geçiriniz.
10. d Yanıtınız yanlış ise, ünitenin “CRM’de
temel Adımlar” başlıklı konuyu gözden geçiriniz.

117

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1 Sıra Sizde 4
Müşteri ilişkileri Yönetimi kavramı uygulamada CRM projelerinin başarısını engelleyen nedenler
CRM ya da MİY olarak kısaltılmaktadır. Her iki şunlardır:
kısaltmada sıklıkla kullanılmaktadır. CRM, • İş süreçlerinin yeniden yapılandırmakta
kavramın İngilizce karşılığı olan” Customer çekilen zorluklar
Relationship Management” kelimelerinin baş • Yeni iş süreçlerini destekleyecek CRM
harflerinden; MİY ise Türkçe karşılığının baş teknolojilerinin kurulamaması
harflerinden yapılan kısaltmalardır. Bu ünitede • Çalışan ilgisinin çekilememesi ve
CRM kısaltması kullanılmıştır çalışmalarla ilgili motivasyon eksikliği

Sıra Sizde 2
CRM uygulamalarının en önemli değişkeni
stratejileri planlayan, sonuçları yorumlayan ve
verileri doğru değerlendirerek satışa

dönüştürebilen yönetim yeteneğidir, bu da insan
faktörüne dayanır.

Sıra Sizde 3
Müşteri ilişkilerini yönetmek herhangi bir işletme
için "ucuz büyüme" tercihini temsil eder. Ucuz
büyüme, daha az zaman ve kaynak harcayarak
almaya çok istekli müşterilere ürün satmaktan ve
almaya istekli olmayanlara satmamaktan, basitçe
müşterileri daha karlı yapmaktan gelmektedir.
Değer içinde müşterilerin nasıl çeşitlendiğini
bilmek firmanın müşteri tipleri üzerinde
konsantre olmasına izin vermektedir. CRM
süreçlerindeki değişiklikler küçük parçalar
halinde yapılabilir. Her bir kademeli CRM
yatırımı hemen ve ölçülebilir nakit akış
faydalarını genelleşebilir. Değerli müşteri
ilişkilerini korumak stratejik bir yetenektir.
Günümüzde müşteri tanımı, "daha özgür, daha
katılımcı ve daha değerli" olarak yeniden
yapılmaktadır. Sadece ürün yelpazesi
genişletilerek ve hizmet kalitesi arttırılarak
müşterileri elde tutmak artık pek mümkün
görünmemektedir

118

Yararlanılan Kaynaklar
Bozgeyik, A. (2005), Rekabet Avantajı İçin
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Hayat Yayınları,
İstanbul.
Demirel, Y. (2007), “Türk Bankacılık
Sektöründe Müşteri İlişkileri Yönetimi’nin
Müşteri Değerine Etkisi”, İktisadi Ve İdari
Bilimler Dergisi, Cilt: 21, Haziran, Sayı: 2, s.
125-140.
Don, P. ve Martha, R. (1999), Enterprise One
to One, Doubleday, New York
Duran, M.
http://www.danismend.com/konular/stratejiyon/st
r_musteri_iliskileri_yonetimi.htm s.2, erişim
tarihi: Kasım 2011.
Ersoy, N. F. (2002), “Finansal Hizmetlerde
CRM kavramı” Pazarlama Dünyası Dergisi,
Yıl:15, İstanbul, Mart-Nisan, s. 4-11.
Gel, O. (2002), CRM Yolculuğu, Sistem
Yayıncılık, İstanbul.
Kırım A. (2001), Strateji ve Bire-Bir
Pazarlama CRM, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Odabaşı, Y. (2000), Satışta ve Pazarlamada
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Sistem Yayınları,
İstanbul.
119



Özdağoğlu, A. Özdağoğlu, G. ve Öz E. (2008),
“Müşteri Sadakatinin Sağlanmasında Müşteri
İlişkileri Yönetiminin Önemi: İzmir’de Bir
Hipermarket Araştırması”, İktisadi Ve İdari
Bilimler Dergisi, Cilt: 22 , Sayı: 1, s. 367-380.
Öztayşi B. Özok, A. F. (2009), “Müşteri
İlişkileri Yönetiminde Etkinliği Arttırmak İçin
Bir Bulanık Model Önerisi”, itüdergisi/d
mühendislik, Cilt:8, Sayı:4, s. 149-159.
Öztürk S. A. (1998), Hizmet Pazarlaması,
Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1028,
Eskişehir.
Şahin, A. (2004), Müşteri Odaklı Pazarlama
Yöntemleri, Beta Yayınları, İstanbul.
Taşpınar, H. (2005), Bilişim Altyapısıyla CRM:
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Seçkin yayıncılık,
Ankara.
(Customer Relationship Management: Yani
Müşteri İlişkileri Yönetimi,
http://www.cmcturkey.com ) erişim tarihi: Nisan
2006.
CRM’de temel adımlar, www.crminturkey.com
erişim tarihi: Nisan 2006.


















Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Müşterilerin mutsuz olması halinde işletmelerin bu süreci nasıl yöneteceklerini açıklayabilecek,
Müşterinin mutlu olması halini anlayıp, hangi durumlarda mutsuz olabileceği konusunda
değerlendirme yapabilecek,
Mutsuzluğun satın alma öncesi, esnası ve sonrası dönemdeki kaynaklarını ifade edebilecek,
Şikayet yönetimi sürecinde kolaylık, zamanlı oluş, tazminat, özür dilenmesi, açıklama yapılması
ve özenli iletişim kurulması kavramlarını irdeleyebilecek,
Şikayetlere neden olabilecek çalışılan davranışları konusunda perspektif geliştirebilecek,
Şikayetlerin çözümünde anahtar rolü olan çalışanların hangi tür özelliklere sahip olması
gerektiğini analiz edebilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.



 
Müşteri Mutluluğu Dolaysız Eylemler
Şikayet Yönetimi Tazminat
Beklenen ve Algılanan Performans Etkileşim
Hoşgörü Düzeyi
Dinleme
Dolaylı Eylemler

  



Giriş


Müşteri Mutluluğu


Müşteri Mutluluğunda Değişkenler


Şikayet Yönetimi


Müşterinin Hoşgörü (Tolerans) Düzeyi


Şikayet Etme Kararı


Şikayet Yönetimi ve Perakende Sektörü


Şikayetlerin Çözüm Sürecinde Perakendeci Çalışanlarının Önemi


Müşterilerin Şikayet Yönetiminden Beklentileri

120



 


 


 





İşletmelerin müşteri ilişkilerinde zaman zaman yolunda gitmeyen deneyimler yaşanır. Tüm iyi niyetlere
rağmen, öngörülemeyen, plan dışı şeyler gelişebilir. Bu gelişmeler müşterilerin mutsuz olmalarına ve
satın alma deneyiminden tatminsizlik yaşamalarına neden olabilir. İş dünyasında yaşananlar gündelik
yaşama çok benzer, mutluluklar ve mutsuzluklar bir arada yaşanır. Bir üründen bir müşteri çok mutlu
olmuşken, öbür müşteri istediği sonucu alamamış olabilir. Bir hizmetten tatmin düzeyi genelde yüksek
iken bir müşteri çok tatminsiz kalabilir. Hatta bazen her daim çok mutlu olan, markaya gönülden
bağlanmış bir müşteri bile mutsuzluk yaşayabilir. Tüm bunlar tıpkı yaşamın akışı gibi normal bir şeydir.
Özetle, işler zaman zaman yolunda gitmez. Ancak başarılı işletmeler ve başarılı çalışanlar, yolunda
gitmeyen işlere öyle güzel tepkiler verirler ki yaşadıklarını bir fırsata dönüştürebilirler.
Şikayet yönetimi literatürü yolunda gitmeyen zamanlarda müşterilerine güzel tepkiler veren
işletmelerin müşterilerinin daha çok bağlandıklarını göstermektedir. Bu yüzden, denir ki başarılı
işletmeler, müşterilerin mutsuzluklarını gören, anlayan ve önlemler alan, müşteri şikayetlerini yöneten
işletmelerdir. Şikayetlerin çözülmesinde ve yönetiminde hareket noktası işletmelerin ve çalışanlarının:
1.
Müşterilerin tatmin olmayabileceklerini, mutlu olmaya bileceklerini kabul etmeleri gerekliliği,
2.
Müşterilerin mutlu olmamasının işletmelerin zararına olduğunu, kardan kayıplar yaşayacaklarını
öngörebilmeleri gerekliliği,
üzerine kurulur. Ancak yapılan araştırmalarda bazı yöneticilerin ve çalışanların müşterilerin
şikayetlerine inanmadıkları, şikayet konularını haklı bulmadıklarını göstermektedir. Bu inanç şikayetlerin
yönetiminde en büyük engeldir. Oysa başarı ile yönetilen şikayetler işletmelere pek çok yarar sağlar.
Mutlu olmayan müşterilerinin şikayetlerini başarı ile yöneten işletmeler:
1.
Tatmin olmamış müşterileri kaybetmezler; kazanırlar,
2.
Müşterinin marka tercihini rakibe kaydırmasına engel olurlar,
3.
Mutsuz müşterilerin eş dostları ile konuşup olanları ağızdan ağıza yaymalarına engel olurlar.
Bu ünitemiz müşterilerin mutsuz olması halinde işletmelerin bu süreci nasıl yönetecekleri üzerine
odaklanacaktır. Öncelikle müşterilerin mutlu olmaması haline değineceğiz. Çünkü müşteri şikayetlerin
tetikleyicisi “mutsuzluk”tur. Mutluk sadece satın alma döneminde yaşanmaz, satın alma öncesi, esnası ve
sonrasında mutsuzluk yaşanılabilir ve yaşanılanlar şikayet yaratabilir. Bu nedenle müşteri mutsuzluğunu
izleyen kısımda satın alma öncesi, esnası ve sonrasını inceleyeceğiz. Ardından, şikayetlerin işletmeler
tarafından yönetilme sürecini ele alacağız. Müşterinin hangi durumlarda şikayet etmeye karar verdiğini
anlamak için hoşgörü düzeyi kavramına odaklanacağız. Son olarak perakende sektöründe şikayetlerin ele
alınması konusuna yönelip, şikayetlerin kaynağının zaman zaman çalışanlar olabildiğinden bahsedeceğiz.
Şikayetin çözülmesinde anahtar rolü olan çalışanlara ve hangi tür özelliklere sahi olmaları gerektiğine
değineceğiz.

121

(2
1
/

Bugünlerde pazarlama dünyasının en sık konuştuğu konulardan biri müşterilerin mutluluğudur. Çünkü
müşteri hizmetleri hakkı verilerek sunulduğunda işletmenin satışlarının %50 arttırdığı söylenilmektedir.
Eğer müşterinin “neden mutlu olduğunu?” anlarsak mutlu olmaması halini de anlayabiliriz.
Müşteri satın alma öncesinde alacağı üründen hizmetten belirli bir performansı bekler. “Deterjan
çamaşırı temiz yıkamalıdır”, “pil belirli bir süre dayanmalıdır”, “yağmurluk su almamalıdır”, “kasa
önünde beş dakikadan fazla beklenmemelidir” gibi. Her satın alma öncesi müşteri bir beklenti ile satın
aldığı ürünün/hizmetin kendisine neler sunacağını gözden geçirir. Satın alma sonrasında beklediklerini
elde ettikleri ile kıyaslar. Eğer bekledikleri büyük, elde ettikleri küçükse mutsuz olur. Müşteri mutluluğu
aşağıdaki gibi formüle edilir.
Müşterinin Mutluluğu= Beklediği performans-Elde ettiği performans
Aşağıda sunduğumuz Şekil 6.1 müşteri mutsuzluğunu en basit şekli ile betimlemektedir. Eğer satın
alma öncesindeki beklentileri küçük, satın alma sonrasında elde ettikleri büyükse mutluluk duyar.
Deterjan hem çamaşırı temizliyor, hem de uzun süren güzel koku yayıyorsa; yağmurluk rüzgarda
geçirmiyorsa; kasada hızla işlemini yaparken içten hal hatır soruluyorsa mutlu olma olasılığı yükselir,
çünkü beklediğine ek bir şeyler daha sunulmuştur kendisine. Elde ettiğini düşündüğü performans
beklediğinden yüksektir.

2

 







Bir müşteri mutlu olup olmadığına karar verirken,
1.
Kendi beklentilerine
2.
Tanıdıklarından, çevreden duyduklarına
3.
Takip ürünlere kıyasla satın aldığı ürünün performansına
bakarak karar verir. Bu nedenle müşteri mutluluğu işletme ile müşterisi arasındaki bir diyalog değildir.
Olay bir parça daha karmaşıktır ve işin içine müşterinin çevresi, eşi dostu ve rakipler de girerler.
Müşteriyi kasa önünde bekletmeyen bir işletme, hem kasa önünde bekletmeyen hem de halini hatırını
içten bir şekilde soran rakip işletme karşısında dezavantajlıdır.


)!
"#+
+0++'
%
0'
$+0++'
!

&
++'
#!
!
'


##'
$
#!
"+

$3#$!$3#$$'
$#"$'
$0$$'

& #++'



(2
1
/ 

/12



Müşterinin mutsuzluğu sadece satın aldığı ürün ya da hizmetle ilgili değildir. Müşteri için:
1.
Satın alma öncesinde yaşanan deneyimden duyulan tatminsizlik mutsuzluk yaratır.
2.
Mağazaya ulaşmadan önce park etmede zorlanmak, restoranın temizlik ve hijyen konularındaki
özensizliği, güvenlik zaafları- kaygan zeminler, tehlikeli merdivenler, asansörlerin çalışmaması
örnek olarak verilebilir.
3.
Çalışanlar, elamanlar ile ilgili tatminsizlik yaşanması mutsuzluk yaratır.

122

 4.
Ürünün/hizmetin satın alınması sürecinde çalışanların kabalığı, hijyen ve temizlik kurallarına
uymamaları, müşteriye güvensizlikleri (güvenlik görevlilerinin yakın takibi gibi), hizmet sunma
konusundaki isteksizlikleri ya da aşırı istekli oluşları örnek verilebilir.
5.
Satın alma sonrasında yaşanan deneyimden tatminsizlik yaşanması mutsuzluk yaratır.
6.
Ürünün bozuk, hatalı, kusurlu, ayıplı çıkması, ürünü kullanabilmesi için gereken yardımın
yapılması, pantolonun paça boyunun kısaltılmaması mutsuzluk nedeni olabilir.
7.
Buradan hareketle mutsuzluğun alışveriş öncesi, esnası ve sonrasında yaşananlardan
kaynaklanabileceği söylenilebilir.

MUTSUZLUK
Alım Öncesi Alım Esnası Alım Sonrası


 



Müşterilerde tatminsizlik mutsuzluk yaratan şeyleri ve bunların nedenlerini bulmak amacıyla bilginin
toplanıp işlenmesine şikayet yönetimi denir (Barış, 2006). Şikayetlerin yönetilmesi süreci şu
aşamalardan oluşur (Hansen ve diğerleri, 2009):
1.
Şikayetlerin alınması
2.
Şikayetlerin incelenilmesi
3.
Şikayetin çözümü
4.
Şikayetçi müşterinin işletme ile iş yapmaya devam etmesi için çalışılması
5.
Şikayetin bir daha ortaya çıkmaması için önlemler alınması
Aşağıdaki şekil, işletmelerin şikayetleri yönetme sürecini adım adım vermektedir.







  



Şikayet yönetiminde ilk adım mutsuz müşterinin şikayetini ilettiği eleman, çalışan, çağrı merkezince
atılır. İlk adım olmaları nedeniyle çok önemlidirler. Çünkü şikayetin gerçek olup olmadığına, rapor
tutanak tutulmayacağına, çözüm sunulup sunulmayacağına ilk onlar karar verir. Ek olarak şikayeti alan
elemanın müşterinin mutsuzluğuna mutsuzluk eklememek gibi bir sorumluluğu olur. Müşteri mutsuz iken
öfkeli, duygusal, saldırgan olabilir. Tüm bu nedenlerle, şikayet konusunu anlamaya çalışan eleman bir
123

yandan da müşteri ile ilişkisini de yönetmeye çalışır. Her adımın detayları ilerleyen kısımlarda
sunulacaktır.
Şikayetlerin incelenilmesi, bir önceki adımda tutulan raporlara ve tutanaklara göre yapılır. İşletmenin
gerekli incelemeleri yapabilmesi için sorunun tam fotoğrafının çekilmiş olması gerekir. Bunun anlamı,
şikayeti alan birimin müşterinin tam olarak derdini anlamak, ne tür bir beklenti içinde olduğunu
kavramakta çok önemli olduğudur. İkinci aşamada işletme sorunun kaynağını aramaya başlar. Satın
alınan bu pil neden kısa ömürlü olmuştur? Yağmurluk neden su geçirmiştir? Sorun sadece o ürüne, o
müşteriye ait olabilir ya da tüm üretim partisine ait olabilir ve pek çok müşteriyi ilgilendirebilir.

IKEA'DAN ÜRÜN GERİ ÇAĞIRMA

IKEA bir ürününü geri çağırma kararı aldı...

Rund cam kupaların kullanım sırasında kırıldığına

dair dünya çapında 12 adet rapor alındığı kaydedilen

duyuruda, bu raporlardan beşinde yaralanmaların
olduğunun belirtildiği bildirildi.

Duyuruda, ''Kupaların kırılmalarıyla ilgili alınan

raporlar doğrultusunda IKEA, cam kalınlığının
değişkenliklerini gösteren bir soruşturma başlattı.
IKEA, el yapımı Rund cam kupalarını geri çağırdı. Tedbir olarak IKEA Rund cam kupaların tüm IKEA
IKEA Türkiye'nin internet sitesinde yer alan mağazalarından kaldırılmasına karar verdi. IKEA
duyuruda, ''IKEA, Rund cam kupa satın almış olan müşterilerinin güvenliğini tehlikeye atacak durumları
müşterilerin ürünü kullanmayı bırakmalarını ve göz ardı etmeyip Rund cam kupa satın almış
akabinde IKEA mağazalarına giderek ürünü iade edip müşterilerinin ürünü iade etmeleri konusunda duyarlı
paralarını geri almalarını rica ediyor'' denildi. davranıyor. IKEA olarak bu durumun yaratabileceği
rahatsızlıktan dolayı özür diliyoruz'' ifadelerine yer
verildi. (AA)








 

 



Müşteri şikayetini işletmeye ilettiğinde, şikayet artık işletmenin bir parçası olur. Şikayeti alan
çalışan/yönetici, yalnızca şikayetçi müşteri için değil, ileride oluşabilecek tüm müşteri
memnuniyetsizliklerinin önüne geçmek için işletmenin faaliyetlerine odaklanmaya başlarsa şikayetler
yönetilmeye başlanır. “Nerede yanlış yapıldı? İşler ne zaman kötü gitmeye başladı? Bunda şirket olarak
bizim payımız ne?” sorularına yanıt aramak, mutsuzluğuna yanıt arayan şikayetci tek bir müşteriye o an
için çözüm bulmaktan daha önemlidir. Ancak açıktır ki tek bir müşterisinin mutsuzluğunu çözmeyen
çözemeyen bir işletme kümülatif bazda müşteri mutsuzluklarını hiç çözemez.
Müşterinin şikayet ettiğinde de bazı beklentileri olur. Bu beklentiler ona sunulacak çözüme karar
verirken çok önemli olurlar. Örneğin yemeğinin soğuk olmasından şikayetçi olan bir müşteriye sıcak
yemek sunulması önerilir. Ancak müşteri iştahının kaçtığını söyleyip çözüm önerisini reddedebilir. Bu
nedenle üçüncü adım, yani şikayetin çözümü aşaması pek çok farklı çözüm önerisinin sunulabildiği
aşamadır. Yemeğini soğuk bulan müşteriye para iadesi önermek ya da özür dileyip, tatlı ikramı yapmak
gibi. Çözüm aşamasının olası seçeneklerine de ilerleyen kısımda değineceğiz.
Şikayeti çözülen müşterinin izlenilmesi, hala işletmenin müşterisi olup olmadığının takip edilmesi
müşteri ilişkileri yönetiminin temel konularından birisidir. Müşteriye şikayeti sonrasında telefonlar
etmek, çözüm konusunda tatmin düzeyini araştırmak, yeni alımlar yapıp yapmadığını izlemek, yeni
alımlar yapsın diye indirimler önermek bu aşamanın adımlarıdır ve işin aslı müşteri ilişkileri kitabından
tüm öğrendiklerinizin uygulama alanı bulduğu bir aşamadır.
Şikayet yönetiminde son aşama yolunda gitmeyen şikayet konusu nokta işletmenin başına bir daha
gelmesin diye önlemler almak, politikaları, stratejileri gözden geçirmektir. Kazanan işletmeler, yaptıkları
hatalardan, başlarına gelen olumsuz şeylerden öğrenirler, öğrendiklerini de eylemlerine yansıtırlar.

, &'
'
"
$$$

"+''+'
#+
!
!
, 


"+'
'


'

$
$!
'-'

124

 Özetleyecek olursak şikayetler analiz etme, planlama, yürütme ve kontrol faaliyetlerinden oluşan
geleneksel yönetim süreci içinde yönetilirler. Tüm bu sürecin hızla yönetilmesi, yanıtların güvenilir ve
tutarlı olması, müşterilerin kolaylıkla işletmeye ulaşabilmesi, şikayet edenin bilgilendirilmesi çok
önemlidir. Bu süreçlerde önemli olan noktalardan biri şikayet eden müşteri ile karşılaşan çalışandır.
Çalışanın müşteri şikayetin alınması ve yanıtlaması sürecindeki becerisi, yetkinliğidir. Bu nedenle de
işletmeler çalışanlarını şikayetlerin alınması ve çözülmesi konusunda eğitirler. Şikayet sonrasında tüm
müşterilerin mutluluğu için şikayetle gelen deneyimin işletmenin hizmetlerini ürünlerini iyileştirmek için
kullanılması ise işletmeyi başarıya götürecek adımdır.

"'
&&
'!"


"
&

Müşterinin beklentisinin karşılanmaması mutsuzluğun yani şikayet etmenin başlangıç noktasıdır. Ancak,
müşteri mutlulukları konusunda her mutsuzluğun şikayetle sonuçlanmayacağını biliyoruz. Bazen
aldığımız konserve istediğimiz kalitede çıkmaz, ama markete dönüp şikayet etmeyiz. Lokantada
arkadaşlar ile yemek yerken soğuk gelen çorbayı, sorun çıkaran biri olarak görülmemek için geri
göndermeyebiliriz. Ters davranan bir hizmet elemanını kötü bir gün geçirdiğini düşündüğümüz için sorun
etmeyebiliriz. Özetle, her mutsuzluk şikayetle sonuçlanmaz. Müşterinin hoşgörü düzeyi şikayet açısından
önemli bir olgudur.
Bireyin verdiği tepkiler onun hoş görme (tolerans) düzeyi ile yakından ilgilidir. Beklentiler ile alınan
performans arasındaki mesafe müşterinin “tolerans (hoşgörü) bölgesi”dir. Bu bölge müşterinin almayı
umduğu performans ile aldığı performansı değerlendirip, bir “yeterli gördüğü performans” düzeyine,
derecesine, skoruna ulaşmasıdır. Bu bölge performans farklılıklarının hoş görülebildiği kısmı yansıtır
(Estelami ve DeMayer, 2002).

'

 



#
"#

 
#




Hoşgörme bölgesi ile ilgili açıklamalarımıza bir örnekle devam edelim. Müşteri bir gece konaklamak
için otelde yer ayırtmış olsun. Otelde rezervasyonun yapılmadığını görmesi ile rezervasyonu yapılan
odanın hazır olmaması arasında fark vardır. Müşteri odanın hazır olmamasını, adına hiç rezervasyon
olmamasına kıyasla hoş görülebilir. Bu durumda, müşteri odanın hazırlanmasını bekleyip şikayet
etmeyebilir. Odanın yarım saat içinde hazır edilmesini, iki saat beklemeye tercih edilir ve yarım saat
bekleyiş hoşgörü bölgesine girebilir. Örnekleri çeşitlendirmek mümkün. Satın aldığı pantolonun ağ
dikişlerinin sökülmesi ile paçasının sökülmesi arasında tolerans bölgesi farklıdır. Yemeğin tuzlu gelmesi
ile yemeğin içinden bir şey çıkması arasındaki hoş görü bölgesi de farklı olur.
Aslında her tüketim deneyiminin risk taşıdığı ve müşterinin her alım sonrası bir parça risk taşımaya
hazırlıklı olması gerektiği söylenilir (Gabriel ve Lang, 1995). Müşteri aklı ve duyguları ile mutsuzluğuna
yönelik bir değerlendirme yapar ve Şekil 6.3’te gösterilen tolerans (hoşgörü) bölgesinin neresinde
durduğuna karar verir. Eğer hoşgörü bölgesinin daha karanlık noktalarındaysa şikayet etmeyi, değilse
etmemeyi seçebilir.

125

 Müşteriyi mutsuz eden şeylerin büyük şeyler olması şart değildir. Zaman zaman tüm hizmet yolunda
giderken küçük bir nokta bile müşterinin mutsuz olmasına neden olabilir. Aslında dışarıdan bakıldığında
küçük görülen bu nokta müşteri için “büyük”tür.
İnsanoğluna stres yaratan olaylar her zaman çok büyük, çok zor, hayat değiştiren olaylar değildir.
İnsan yaşamı stres kaynağı doludur ve yaşamın günlük zorlukları bile birikerek müşteriyi mutsuz olmaya
yöneltebilir. Günlük zorluklara; işe, toplantıya yetişecek olmak, form doldurmak, kimliğin fotokopisini
almak, kredi kartı borcunu ödemek, çocukların okul toplantısına gitmek gibi endişeler dahildir. Müşteri
olarak deneyimleyebileceğimiz pek çok sorun da günlük zorluklar içindedir (Stephens ve Gwinner, 1998).
Örneğin; geç gelen taksiler, eli yavaş elemanlar, hat çıkarmak için bin bir soru soran telekomünikasyon
firması, çocuğun okul toplantısına giderken giymek için alınan ayakkabının topuğunun düşmesi ve diğer
bir dolu bozuk, kırık, dökük, standart altı tüketim stres yaratır. İnsanların kendilerine stres yaratan
durumlarda stresle başa çıkma yöntemleri farklıdır. Bazıları mutsuzluklarını anlatır, bazıları işletmeye
başvurur, diğerleri şikayet çözen birimlere gider. Her müşteri şikayet etmez.

 


$

 
$$



)
) 
) 


)


!) 
")""
 



!$)$$ 



(' 




Tüm satın alma deneyimleri düşünüldüğünde alımdan mutlu/mutsuz olma oranı, mutsuz olanların şikayet
etme payı, şikayet etmeme payı, şikayet edenlerin tatmin olma payı gibi belirgin veriler yoktur. Bu
nedenle pazarda gerçekleşen satın almaların yüzde şu kadarı mutsuzlukla sonuçlanıyor diyemiyoruz.
Bununla birlikte uzun yıllardır mutsuzluk konusunda pek çok araştırma yapılmış.
Çok eskilere dayanan bir araştırmanın bulgularını fikir sahibi olmanız açısından paylaşmayı uygun
bulduk. Day ve Landon (1976) yılında müşterilerin:
•
%64.5’inin kendilerine gösterilen davranıştan herhangi bir rahatsızlık duymadıklarını,

•
%24.2’sinin rahatsız olup, eyleme geçtiklerini,

•
%11.3’ünün kızıp, eyleme geçmediklerini,

•
Şikayet edenlerin % 5’ inin yasal birim ile bağlantı kurduklarını,

•
%3’ünün avukatlar ile bağlantı kurup olayı yargıya intikal ettirdiklerini ortaya koymuşlardır.
Yukarıdaki verilerden mutsuz satın alım deneyimi sonrasında müşterilerin iki seçeneği olduğunu
söylemek mümkündür:
•
Eyleme geçmek (doğrudan eylemler)

•
Eyleme geçmemek (dolaylı eylemler).

Müşterinin eyleme geçmesi şikayetini iletmesidir ki bu konu göreceli olarak açıktır. Ancak şikayet
etmeyenlerin eylemsiz kaldıklarını düşünmek yanıltıcı olur. Çünkü satın almış, mutsuz olmuş müşterinin
mutsuzluğunu bünyesinden atması gerekir. En basit formu ile eşine dostuna olanları anlatıp rahatlamaya
çalışır. Bu duruma dolaylı eylemler adını vermek uygun olur. Müşteri dolaylı eylemlerde ya sessiz
sedasız markayı terk etme, işletmeyi boykot etme gibi seçeneklere yönelir. Ya da eşine dostuna
mutsuzluğunu anlatır, şikayetini onlarla paylaşır. Bu davranış müşteriye etkin bir sonuç getirmez, örneğin
parasını geri alamaz, ürün iadesi yapamaz. Ancak duygusal rahatlama sağlar. Günümüzün iletişim
ortamında sosyal medyadaki etkileşim düşünüldüğünde mutsuz müşterilerin eş-dost çevresinin hayli
geniş olabileceğini, hatta hiç tanımadıklarıyla bile mutsuzlukları paylaşabileceklerini düşündüğümüzde
işletmelere ciddi kayıplar yaşatabilecekleri görülür.
Müşteriler mutsuzlukları sonrasında doğrudan eyleme geçmeye karar verdiklerinde; 1) işletmeye
şikayetini iletmek, 2) yasal olarak sorunu çözmeye çalışmak ve 3) üçüncü partilere (şikayet çözen İnternet
tabanlı siteler, odalar, birlikler, hatta gazeteler, medya kurumları gibi) şikayet etmek seçeneklerini gözden
geçirirler. Aşağıda dolaylı ve doğrudan eylemlerin tanımlarını sunacağız.

126




Dolaylı eylemler markayı kişisel olarak boykot etme, alımı durdurma, negatif ağızdan ağıza iletişim
kurma seçeneklerine yönelen müşterilerin, tatmin olmama/mutsuz olma hali ile dolaylı yollardan başa
çıkma çabasını ifade eder (McAlister ve Erffmeyer, 2003). Dolaylı eylemler işletmenin problem ile
yüzleşmesine çok uygun değildir. Müşterinin eşi dostu ile konuştukları o dar çevre içinde kalabilir. Bu
durumda işletme kendini, hizmetlerini geliştiremez. Ancak daha önce de ifade etmiştik, olay sosyal
medya, İnternet, e-mailler yolu ile dar çevreden çıkabilir. Bu çıkış zaman zaman büyük sesler getirebilir.
Aşağıda sizler için seçtiğimiz bir makalede, mutsuz müşterilerin çok uzun yıllar kin tutabildiklerini,
marka hakkında olumsuz konuşabildiklerini gösteriyor.

… “Profit Brand” (Karlı Marka) adlı kitabın yazarı Nick Wreden, “Bazı araştırmalar
gösteriyor ki, mutsuz müşterilerin olumsuz değerlendirme yapma süresi 23 yıla kadar çıkıyor”
sözleriyle, tehlikeyi daha açık ortaya koyuyor.
Memnun olmayanın intikamı
Aslında herkesin başından benzer bir deneyim geçmiştir. Bir mağaza alışverişi, bir tatil
deneyimi, kalitesiz çıkan bir ürün ya da vaat edilenden aşağı düzeyde bir hizmet… Bu tip
deneyimler sonrasında ortaya çıkan tüketici davranışı, genellikle ürün hakkında olumsuz
konuşmak, sohbetlerde ya da konu açıldığında, bir anlamda kötü propaganda yapmak şeklinde
olur. İnternetin de ortaya çıkmasıyla “kötü propaganda”nın yayılma hızının artması, bu tehlikeyi
daha da önemli hale getiriyor. Yönetim gurusu Philip Kotler, bu tip müşterileri, “Kayıp olmak
üzereler” diye nitelendiriyor. Ona göre, önlem alınmadığı taktirde ortadan kaybolacaklardır.
Kotler şunları söylüyor:
“Memnun olmayan müşterilerin kayıp oranının normalde yüzde 100 olması gerekir. Bunun
aksini düşünemezsiniz. Sadece elektrik, doğalgaz gibi tekel olan sektörler dışında hemen başka
rakiplere giderler. Çok ender olarak ısrar ettikleri ya da size bir şans daha verdikleri görülebilir…
…Yönetim danışmanı Don Peppers, “İnternetle birlikte mutsuz müşterinin etkisi daha da arttı.
Çünkü, email, tüketici siteleri ve blog’lar sayesinde mutsuz müşterinin deneyimi bir anda dünya
çapında da yayılabiliyor” diye konuşuyor.
…“Mutsuz müşteri” ya da “Tatmin olmayan” müşterinin etkisi üzerine çeşitli araştırmalar var.
Bunlardan farklı sonuçlar çıkıyor. Ancak, ana hatlarıyla şu başlıklar ortaya çıkıyor:
-Nick Wreden’in araştırmasına göre, “elde tutulamayan, mutsuz müşteri”, şirket için en önemli
tehditlerden biri. Çünkü, “mutlu müşteri”, bu memnuniyetini ortalama 4-5 kişiye anlatıyor. Oysa,
“memnun olmayanlar” ortalama 8 ila 13 kişiyle bu konuyu paylaşıyor.
-Yine Nick Wreden’e göre, bu rakam, memnuniyetsizliğin internet ortamında paylaşması
halinde daha da yüksek düzeylere çıkıyor. İnternet ortamında, kötü haber, iyi haberden 2 kat daha
fazla hızla yayılıyor…
-Pepperdine&Brown adlı danışmanlık şirketinin araştırması ise bu rakamın 8-10 kişi arasında
değiştiğini ortaya koyuyor. Buna göre, “kötü müşteriyi” mutlu etmek için 12 defa çok iyi hizmet
vermek gerekiyor.


 


 


 












Doğrudan eylemler; tazminat aramak, yasal işlemlere girişmek ve üçüncü partilere şikayet etmek gibi
seçenekler ile mutsuz müşterinin doğrudan probleminin çözülmesine yönelik eylemleridir. Müşterinin
seçtiği yol ne olursa olsun, şikayetçi olunan işletme müşterinin problemi ile yüzleşmek zorundadır.
Müşteri aşağıdaki yollardan birini tercih edebilir:
•
Hemen tazminat isteyebilir. Para iadesi, değiştirme, fiyatta indirim yapılması, tamir ya da
sonraki alışverişleri için kredi isteyebilir.

•
Bir sonraki mağaza-işletme ziyaretinde şikayetini bildirip tazminat arayabilir,

•
Parasal bir beklenti yerine, kendisinden özür dilenmesini isteyebilir.
127

 Aşağıda sunulan Şekil 6.4 müşterilerin memnuniyetsizlikleri sonrası ne tür eylemlerde
bulunacaklarını yansıtmak amacıyla verilmiştir. Şekilde müşterinin şikayet sürecinde zihninden geçen
sorular ve yanıtlarının neler olabileceğini görmektesiniz. Ancak unutulmamalıdır ki tüketicinin aklından
geçen tek bir seçenek yoktur, seçeneklerin bir kaçına birden yönelmeyi seçebilir. Örneğin, göreceli olarak
yeni sayılabilecek (yıl 2000) Amerika’ da yapılan bir araştırmanın bulgularına göre ise alım deneyimi
sonrası tatminsizlik yaşayan tüketicilerin;

•
%46’sı tazminat istemiş,

•
%54’ü tazminat istememiş,
•
%76’sı çözüm sürecinde kendilerine adil davranıldığına inanmış,

•
%51’i olumsuz iletiler yaymış, şirket hakkında olumsuz konuşmuş,

•
%19’u olumlu iletiler yaymış,
•
%30’u şikayet hakkında hiç konuşmamış,

•
%42’si işletmeden yeniden alımlar yapmış,

•
%53’ü işletmeden sınırlı da olsa yeniden alımlar yapmış,

•
%5’i alımı tamamen durdurmuştur (Blodgett ve Anderson, 2000).

#


'&%'*
+0&$!!
%.
#$




&&
(

$&*
 
"!%' $
" #!!
&"
$ %
&
&$ !!&%
"
!!
"
"'$!
"

$(
$&!
"


"

%

-!
')$! .0&.$

#"

""






“Müşteriler şikayet etmiyorlarsa işler çok yolundadır” diyemeyiz. Çünkü mutsuz olduğu halde işletmeye
ve çalışanlarına mutsuzluklarını iletmeyen müşterilerin olduğunu artık biliyoruz. Müşteriler aldıkları ürün
kendileri için çok önemli değilse, parasal olarak ya da duygusal olarak yüksek bedel ödememişlerse
şikayet etmiyorlar. Örneğin tek bir sakız için, güzel gelen yemeğin ardından lezzetsiz çay için, şikayet
etmeyebiliyorlar. Müşterinin perakendeciye yönelik algıları da şikayet etmeme kararında etkili oluyor.
Müşteriler; perakendeci işletme ile iletişim kurmanın zor oluğunu düşünüyorlarsa; nereye nasıl şikayet
edeceklerini bilemiyorlarsa; şikayet ettiklerinde iyi şeylerle karşılaşmayacaklarını düşünüyorlarsa şikayet
128

etmiyorlar (Hansen ve diğerleri, 2009). Tüm bu nedenlere dayanarak, müşteri mutluluğuna önem veren
perakendecilerin şikayet almaya açık olmaları, şikayet almayı ve çözmeyi kolaylaştırmaları gerekiyor.
Çünkü müşteriler;
1.
şikayetlerinin kolaylıkla iletileceği,
2.
zamanında çözüleceği,
3.
uygun çözümlerle çözüleceği,
4.
yaşadıkları mutsuzluğun farkında olunduğu,
5.
kendilerine açıklamalar yapılmış,
6.
özenli çözümler
bekliyorlar. Şekil 6. 5 müşterilerin şikayet yönetiminden yukarıda saydığımız beklentilerini açıklıyor.

 


)/"  
.&"
("
" 



 

$%

 '"
!!!
"
#!"
"!

%"
% !

%"
!+"
 




 




!
+
#& ,/", 

Bir perakendeci eğer zincir oluşturmuş bir perakendeci ise müşterinin mutsuz olması zincirin
tamamını etkileyecektir. Zincirin franchising olması, farklı kimselerin işletmeci olması şikayete olan
hassasiyeti değiştirmeyecektir. Müşterilerin, ortamını, atmosferini, kalabalık olma düzeyini bildikleri,
hangi kattan, hangi koridordan neyi alabileceklerini bildikleri zincir mağazalara daha çok
bağlanabildikleri bilinmektedir. Bu bilgi ise perakendeci zincirlerinin müşterilerin mutsuzlukları
konusunda daha hassas olmaları sonucunu doğurur ( Chen ve diğerleri, 2008).
Pek çok perakendeci yukarıda verilen önemli noktayı dikkate alarak şikayet yönetim süreci kurarlar.
Eğer perakendeci bünyesinde böyle bir yönetim süreci yok ise, Thomas ve diğerlerinin önerdikleri şu
adımlar ile şikayetlere yaklaşmak uygun olur, ancak en kısa sürede de standartları belirlenmiş bir şikayet
yönetimi sürecinin belirlenmesini talep etmek gereklidir:
1.
Şikayet eden müşterinize teşekkür edin: Bu konuyu bizimle paylaştığınız için teşekkür ederiz.
Şikayetiniz bizim için kıymetli ve benzeri ifadeler kullanılabilir.
2.
Şikayeti neden takdir ettiğinizi söyleyin: Sizi anlıyoruz. Bu konunun yönetilmesi firmamız
için önemli ve benzeri ifadeler kullanılabilir.
3.
Yanlışlık için özür dileyin: Yaşadıklarınızı anlıyoruz. Bazen ön göremediğimiz şeyler
olabiliyor, bizi bu konuda anlayışla karşılayacağınızı umuyoruz ve benzeri ifadeler kullanılabilir.
4.
Konu ile ilgili olarak hemen eyleme geçeceğinizi vaad edin: Konuyu inceleyip, mümkün olan
en kısa sürede çözmek için elimizden geleni yapacağız, Bu konunun çözülmesi ve gerekli
incelemeleri yapabilmemi için bize süre tanıyacağınızı umuyoruz ve benzeri ifadeler
kullanılabilir.
5.
Gerekli bilgileri almak için sorular sorun: Nerede? Hangi ürünle? Kimle ? Ne zaman?
sorularını sorun. Perakendeci içinde kimlerle görüşüldü? Müşteri kimdir? gibi bilgilere ulaşın.

129

 6.
Yanlışı hızlı bir şekilde düzeltin, sorunu çözümleyin. Çözümün adaletli olmasına dikkat edin.
7.
Müşterinin tatmin olup olmadığını sorun, takibinizi yapın.
8.
Gelecekte ortaya çıkacak yanlışları önleyin (Thomas, Blattberg ve Fox, 2004).
9.
Çözüm sürecinde mümkün olduğunca hızlı olun: Çözmeyi planladığınız bir şikayetin sırf çok
yoğunsunuz ve işleriniz çok diye bir parça geciktirilmesi deyim yerinde ise bir çuval incirin
ziyan edilmesi demektir.
10.
Müşterinin şikayet süresince en az sayıda şirket çalışanı ile iletişim kurduğundan emin
olun: Perakendeci içinde pek çok çalışana derdini anlatan müşteri anlattıkça sinirlenebilir.
11.
Müşterinin sorununu adil bir şekilde çözdüğünüzden emin olun.

2'9 $$
!5"
15!$
 '
#3<)' ,
,$ ( $
) ', #
#!
393$

!<#5
!'#
 "#,$
&()
1 $
&'(5$5

" #
#!
 ! <"'
(2!3"$

&$)%"%$
1 $
)!5#
" (
 ,
)#!
 
12-3#"' $
") $
3<3$3$
; !,)

12-3#
(3' $!
")
!+'#5
"
" "
$"'
(2,"'( $ -

Ancak tüm bunlar yapılırken gerçekten müşterinin yaşadıklarını anlamaya çalışmak, anlayamadığımız
durumlarda, örneğin müşteri makul olamıyorsa, abartılı istekleri varsa onu yargılamadan, sakin bir
şekilde sorunu çözmeye çalışmak en iyi yoldur. Öyle bazı perakendeciler ve uygulamaları var ki, ürünün
kendilerinden alınmadığını bildikleri durumlarda bile müşterinin şikayetini alıp, sorun çözme yoluna
gidebiliyorlar. Böylesi bir karar elbette ki perakendecinin finansal gücüne çok bağlıdır. Her perakendeci
böylesi cesur bir şikayet çözüm politikası belirleyemeyebilir. Ancak şirketin çözüm konusunda bir
duruşa, politikaya sahip olabilmesi için ciddi hesaplamalar yapması, “müşteriyi kazandığında ne kadar
kar elde edeceğini?”, “kaybettiğinde ne kadar zarar edeceğini?” öngörmesi gereklidir.

;: :
./0
0 :

 
 :

.;
/:

Müşteri şikayetleri açısından perakendeci çalışanın iki farklı rolü olur. İlki müşterinin mutsuzluğunun
kaynağının işletme çalışanı olması halidir. Yapılan araştırmalarda tüketiciler, ürünlerden çok şirket
çalışanları ile kurdukları etkileşimden mutsuz oldukları görülmüştür (Barış, 2006). Çorbanın soğuk
gelmesinden, kasada uzun kuyrukların olmasından ziyade çorbayı soğuk getirdiğini fark etmeyen eleman,
önündeki ürünleri kasadan aheste geçiren çalışan suçlanır ve müşteriyi öfkelendirir. İkinci rol, çalışanının
mutsuz müşteriyi dinleyip sorunlarını çözmesi ile ilgilidir. Aşağıdaki şekilde iki farklı rolü birlikte
göreceksiniz.

;! "










; !,) $
,$95
"'!
."5<$

Zaman zaman çalışanlar tüm iyi niyetlerine rağmen müşterilerin mutsuz olmasına ve şikayetine neden
olabilmektedir. Yanlış anlamalar müşterilerin şikayetlerinin önemli bir nedenidir. Özellikle hizmet
sektöründe, sektörün özelliği gereği yanlış anlaşılmalar yaygındır. Restoranlarda kim orta kahve içer,
kim sade kahve içer çoğu zaman karışır. Hastanelerde bile ciddi yanlış anlaşılmaların yaşanması
mümkündür. Paketler yanlış teslim edilebilir, yanlış ölçüm yapılabilir. Yapılan bir araştırmada müşteriler,
satış elemanlarının kendilerini ve ihtiyaçlarını önemsemediklerini düşündükleri (%64 oranı ile)
bulunmuştur (Alanzo,1997). Müşteri çalışan iletişiminde yanlış anlaşılma olmasının iki nedeni olabilir:

130

 a.
Müşteri tam olarak ne istediğini anlatamamıştır,
b.
Çalışan müşteriyi iyi dinlememiştir,
c.
Dinlemek işine gelmemiştir.
Ancak müşterinin tam olarak ne istediğini anlatamadığı durumlarda bile iyi bir çalışan müşterinin
isteklerini netleştirmesine yardımcı olabilir. Bu durumda aslında yanlış anlaşılmaların temel nedeni
çalışanların müşteriyi iyi dinlememeleridir diyebiliriz.


 













  






  








  

Dinlemek özel bir iletişim becerisidir, zira karmaşık, duygusal ve bilişsel bir faaliyettir. Dinlemede
(De Ruyter ve Wetzels, 2000):
Dikkat: Evet, devam edin… gibi ipuçları ile dinlediğini göstermek,
Kavramak: Daha fazla detay istemek, söyleneni tekrarlayarak yanlış anlaşılmaları
azaltmak ve
Yanıt vermek: İstekle yanıt vermek ve anlatılanı anladığını gösterecek cümleler
kurmak
gereklidir. “Sizi doğru anlamışsam şu ölçülerde bir ürün istiyorsunuz”, “Anladığım kadarı ile turkuazın
bir ton açığını seçiyorsunuz” türü doğrulattırıcı cümleler her zaman işe yarar. Eğer açık olmayan ve
netleştirmek istediğiniz bir şey varsa tekrar dinlemek istediğinizi söylemek; hem dinleme kalitesini, hem
de iletişim kalitesini yükseltecektir.
Çalışanların aslında pek de iyi niyetli olmayan diğer bazı davranışları da şikayet yaratabilmektedir.
Örneğin:
•
Müşterilerle tartışma,

•
Müşterilerin önünde diğer çalışanlara kötü davranma,

•
Bilerek ve isteyerek yavaş ve kötü hizmet verme,

•
İşe alkolün etkisinde gelme,

•
İşletme ürünlerine hasar verme,

•
Müşterilere ait şeyleri çalma,

•
Taciz (fiziksel ve psikolojik) etme,
•
Korkutma/tehdit, bağırma ve küfürlü konuşma
gibi davranışların şikayete neden olabildiği bildirilmiştir.
Erdoğan Taşkın, iyi seçilmediği, yetiştirilmediği ve denetlenmediği takdirde bazı satışçıların müşteri
güvenini kötüye kullanabileceğinden söz etmektedir. Bu kısım çalışanın müşteriyi dinlemesinin işine
gelmediği nokta olabilir. Müşterinin bilgisizliğinden-tecrübesinden yararlanma, eksik bilgi verip
yanıltma, üründe olmayan özellikleri varmış gibi gösterme, asılsız açıklamalar yaparak ürünü/hizmeti
yanlış tanıtma, fiyatlar, ödeme koşulları, iade edilme durumları ya da garanti koşulları gibi konularda
yalan söyleme (Taşkın, 2005) tatminsizlik durumu yaratabilir.
Bu tür davranışlar iş dünyasının pek de hoş görmediği davranışlardır. Hem işletme için hem de çalışan
için büyük sonuçlar doğurabilmektedir. İşletmelere karşı davalar açılmasının nedeni olabilmekte,
işgörenlerin de iş kaybına hatta çoğu zaman tazminatsız iş kaybına neden olabilmektedir. Gazete
köşesinde Kızılot, işletmelerin ve çalışanların dikkatini bu konuya çekmektedir. Köşeden bir parçayı
aşağıda sunuyoruz.

131

 Müşteriye ‘İşimi senden mi öğreneceğim’ demenin faturası
Şükrü KIZILOT
İşyerinde çalışanlar ile müşteriler arasında, tatsız olaylar sık sık yaşanıyor…

ELBİSE VE KRAVAT
Bir tanıdığım anlattı; elbisesine uygun kravat seçmek için, kravatları alıp tek tek elbisenin
üzerine tutarak, uyum sağlayıp sağlamadığını kontrol eden müşteri, yarım saat geçtiği halde,
bir kravat beğenemeyince, kendisine servis yapan eleman; “Beyefendi, ben bu süre içinde bir
hanım beğenirdim” deyince olanlar olmuş... Şikayet, polis, karakol, ardından müşterinin
“davacıyım” demesi üzerine, açılan dava... Sonunda işveren davacıya kravatla birlikte,
gömlek ve bir takım elbise hediye edip, davasından vazgeçiriyor. İşçinin de işine son verip,
olayı noktalıyor. İşçi de işine son verdiği için işvereni mahkemeye veriyor. Dava halen
devam ediyor…



+!!
%%
!,
#*,


))$

%
!



İşgörenin tazminatla bile olsa işinden olması pek de arzulanır bir şey değildir. Elbetteki işine son
verilmesine önem vermeyen çalışanlar olacaktır. Ancak pek çok kimse için işinde başarılı olmak, tatmin
olmak, yükselmek, takdir görmek önemli motivasyon kaynaklarıdır. Çalışanlar eğer rekabetçi iş
dünyasında bilgili bir çalışan olarak değerlerini artırmak istiyorlarsa:
1.
Analitik düşünmek ve problemleri çözme becerilerini geliştirmelidir: Karmaşık yapıdaki
problemleri belirlemek, uzmanlıklarını kullanmak, çözüm için seçenekler bulmak ve en iyi
çözümü seçebilmek gibi becerilere sahip olmaya çalışmalıdır.
2.
Yaratıcı düşünme becerilerini geliştirmelidir: Bilgili çalışanlar sorunları çözebilmek için fikir
yaratırlar, yeni ürünler, yeni süreçler bulurlar. Teşhis edebilme yeteneği önemli olur.
3.
Bilgiyi yönetme becerileri geliştirler: Etkin karar verebilmek için bilgiyi arar, bulur ve
kullanırlar. Bilgiyi değerlendirip onu iletişimlerinde kullanırlar.
4.
İletişim yeteneklerini geliştirler: Farklı kimseler ile iletişim kurmanın yollarını arar ve farklı
araçlar ile iletişimlerini zenginleştirirler.
5.
Ekip çalışması yapabilme yeteneklerini geliştirirler: Karmaşık problemleri çözmek için ekip
çalışması yaparlar. Karmaşık araçlar, ürünler ve hizmetler geliştirebilirler. İş birliği,
koordinasyon ve ekip çalışması başarının temel anahtarıdır.
6.
Teknolojiyi kullanma yeteneklerini geliştirirler: Firmanın araç gerecini bilirler, kullandıkları
araçların işleyiş sistemlerine yönelik kapsamlı olmasa da bir fikirleri olur.
7.
Öğrenme yeteneklerinin geliştirirler: Hızlı teknolojik değişim çalışanların ne tür şeyleri
öğrenmeleri, takip etmeleri gerektiği konusunda fikirler verebilir. Bilgili çalışanlar, kariyer
gelişimlerini planlar, sürekli yeni şeyler öğrenmeye çalışırlar. Öğrenme yaşam boyu süren bir
olgudur ve günümüzün dünyasında kaliteli yaşamın anahtarıdır.
8.
Farklı kültürleri anlama yeteneklerini geliştirirler: Günümüz öylesine çok kültürlüdür ki,
çalışanlar artık çok kültürlü ortamlarda iş yapmak zorundadırlar. Bu nedenle farklı kültürleri
anlamaları gerekir (bkz: http://drupal.cpsctech.org/management/dg/sl/2-
EMERGING%20GENERIC%20SKILLS.pdf)
Yukarıda verilen gelişim alanlarının hepsini müşterileri iyi anlamak ve sorunlarını çözmek için
kullanmak mümkündür. Tüm alışverişlerin temelinde müşterinin bir soruna sahip olması ve sorunu
çözmek istemesi vardır. Bu çok temel alımlarda çay, peynir zeytin gibi sorun müşterinin açlığı iken daha
karmaşık alımlarda, örneğin havyar alma davranışında, başardığını hissetmek ve bunu yaşadığı toplum
içinde ifade etmek gibi bir ihtiyacı olabilir. Bu bakış açısına sahip olunduğunda müşterileri dinlemek
kolaylaşır.

132

 Elbise almak isteyen müşterinin aslında ne almak istediğini analiz etmek, uzmanlığı kullanarak ona
uygun çözümler bulmak, yaratıcı süreçler ile müşteriye yeni ürünler (örneğin elbisenin üstüne bir fular)
önermek yaratıcı düşünmeyi gerektirir.
Müşteri zaman zaman ne istediğini bilir ancak bunu nasıl çözeceğini bilemez, etkin satış elemanları
müşteriyi dinler ve onun için arama yapar. Bir müşteri rahatlayabileceği bir tatil yapmak istiyor olabilir.
Macera dolu bir kitap okumak istiyor olabilir. Ancak bu isteğini hangi ürün karşılamayabilir
bilemeyebilir. Bu durumda mevcut ürünlere, hizmetlere yönelik bilgileri toplayabilen çalışanlar müşteri
ile iyi iletişim kurarlar.
İletişim çağında sosyal medyayı takip etmek, çalışılan sektör hakkında olup biteni takip etmek önemli
olur. Perakende sektörü ekip çalışmasının en güzel örneğidir. Müşterinin mutluğu satın alma öncesinden
sonrasına uzanan çizgide pek çok çalışanın ekip çalışmasını gerektirir. Müşteri çok mutlu bir şekilde
ürününü seçmişken kasa önünde tüm deneyimi mutsuzluğa dönüşebilir. Kasada çalışan ile sıcak bir
iletişim kurmuşken mağaza çıkışında güvenlik elemanı ile etkileşimi hoş olmayabilir. Müşterinin toplam
mutluluğu açısından perakende sektörü bir ekip çalışmasını gerektirir.
Çalışanların iş görmelerini kolaylaştıran sistemleri tam olarak bilmeseler bile bir fikre sahip olmaları
şarttır. Rafları düzenleyen eleman, soğutma makinelerinin kaç dereceye kadar soğuttuğunu bilebilmelidir,
et reyonunda çalışan elemanın terliklerin nerede olduğuna yönelik bir fikri olmalıdır.
Günümüzün çok kültürlü ortamında alışveriş mekanları farklı kültürlerden insanlarla doludur. Hatta
zaman zaman bu kültürel zenginlik işletmelere rekabetçi üstünlük kazandırdığı için işletmelerce bir
pazarlama aracı olarak kullanılırlar. Fotoğraf 1’de İstanbul’da düzenlenen 40 gün sürecek uluslararası bir
alışveriş faaliyeti görmektesiniz. Bu nedenle farklı kültürlerin müşteri mutluluğunu anlamak gerekir.






 











133

 






Pazarlama sürecinde belirli “roller” tatmin olmama durumu yaratan koşulları tahmin etmek ve düzeltmek
üzere tasarlanmıştır. Çoğu durumda satış elemanları ve alıcı-satıcı ilişkisinde önsaflarda olan diğer
elemanlar bu önemli pazarlama fonksiyonunu yerine getirecek en iyi konuma sahiptirler. Tatminsizliği
ve şikayetleri öngören, önleyen elemanlar pazarlamanın etkinliği açısından son derece önemlidirler. Bu
nedenle de önsaf personelin şikayeti çözmeye yönelik çabaları müşteri tatminini ve sadakatini çok
etkilemektedir (Karatepe ve Ekiz, 2004; McAlister ve Erffmeyer, 2003).
Dahası satın alma deneyimlerinden sonra mutsuz olan müşteriler işletmenin bir çalışanı ile iletişim
kurmayı, e-mail ile sorun çözmeye tercih etmektedirler. Aşağıdaki tabloda farklı sektörler açısından
alman müşterilerin sorun çözen bir eleman ile konuşmayı tercih ettiklerini göreceksiniz.





(*-'
231'
%&'
.
'%#'
2314&%*

Hangi tür firmalarda on-line müşteri hizmetlerini

kullanmaktansa gerçek bir kimse ile konuşup acil ya da
ciddi bir problemi çözmeyi tercih edersiniz?

Banka %80

Elektrik, gaz, su %67

Kredi kartı %64

Belediye ve benzeri yerel hizmetler %64

Sigorta %58

İnternet sağlayıcı firmalar %57

GSM operatörleri %50

Telekomünikasyon firmaları %49

Kablolu ve Uydu TV hizmeti sağlayanlar %48

Perakendeciler %46





+'
(
+*.#
*#.*+
-+,(&*+
/0
*(&
(&)#'+
"#,
)*
+


",,) ///$(&#&!+"#,)*+) +

 -*.0+-%,+) 
*#7#&
*#"#

#+'


Şikayetlerin çözümünde şikayeti çözecek çalışan ile ilgili önemli olan bazı temel noktalar vardır. Bu
noktalar:
1.
Şikayeti alan elemanın kişiliği ve tutumu. Şikayeti alan çalışanın anlayışlı ve yardımcı olması
gerekir. Güvenilir, dost, uzman, dürüst ve ilgili olarak görünmek de önemlidir (Davidow ve Leigh,
1998; Crie, 2003). Elemanlara “aksi ispatlanmadıkça müşteriniz daima haklıdır” ilkesini kullanmaları
önerilebilir.
2.
Müşterinin şikayetini dinleme istekliliği. Şikayetin çözümü müşterinin dinlenilmesi ile kolaylaşır.
Elemanının dinleme istekliliği müşterinin kendini daha az suçlu hissetmesine, yönetici ile konuşmaya
daha az teşebbüs etmesine, mağazayı diğerlerine önermesine ve yeniden alımlar yapmasına neden
olduğu bulunmuştur. Şikayetleri sakin ve olumlu bir tutumla dinlenen müşteriler mağazaya yeniden
gitme istekliliği göstermişlerdir (Clopton ve diğerleri, 2001).
3.
Ürün ile ilgili bilgi birikimi. Bilgili bir satış elemanı; ürünü/hizmeti tanır, müşterinin ihtiyaçlarını ve
beklentilerin anlar ve müşteriyi sınava çekmeden şikayetine yönelik gerçekleri öğrenir. Bu
nedenlerle de bilgili satış elemanları müşteride olumlu duygular yaratır, problemin yeniden ortaya
çıkmayacağına yönelik inanışı destekler. Zira bilgili bir satış elemanı ile iletişim kurduktan sonra
ürünü değiştiren-para iadesi alan müşteriler kendilerini daha çok tatmin olmuş hissetmişlerdir.

134

4.
Elemanın görünüşü. Krapfel 1988’de, müşterinin kişisel görünüşünün ve davranış tarzının satış
elemanının şikayetiyle ilgilenme niyetini nasıl etkilediği üzerinde oldukça ilginç bir araştırma
yapmıştır. Şikayetlere satış elemanlarının penceresinden bakan bu araştırma sonunda: satış
elemanının hem görüntü olarak hem de davranış tarzı olarak hoş ve kendine benzer algıladığında
müşteriye olumlu bir şekilde tepki verdiğini bulmuştur (Clopton ve diğerleri, 2001). Bu bilginin
pratikteki kullanımı ise satış elemanlarının müşterinin görünüşüne bakmadan çözüm sürecine
girmeleri gerektiği ve bu eğilimlerinin farkında olmaları için de eğitilmeleri gerektiğidir.
5.
Çalışanın beden dili ve gülümsemesi. Müşteriler ile iletişimde önemli noktalardan biri şikayeti çözen
elemanın beden dilinin dilinden çıkanlar ile tutarlı oluşudur. Bu nedenle gülümsemek önemlidir,
gülümseyin yerine, samimiyetle gülün denilebilir. Pek çok Amerikan firması çalışanlarına nasıl
gülüneceği konusunda bile dersler vermektedir. Gülümsemenin müşteri etkileşimi üzerine etkileri
araştırılmaktadır. Örneğin yapılan bir araştırmada restoran garsonlarının gülümsemesi ile aldıkları
bahşişler arasında bağ olup olmadığı araştırılmış ve gülümsemenin müşterilerin gülümseyene karşı
yardım duygularını kabarttığı bulunmuştur (Dietz, 2008).

)43
3
43 
(33

3
3

Daha önceki sayfalarımızda müşterilerin kolay ulaşabildikleri şikayet iletme sistemleri istediklerinden,
zamanlı çözümler beklediklerinden, satın alma sonrası yüzleştikleri sorunlara “adil” çözümler yani
tazminatlar beklediklerinden söz etmiştik.
Müşteri şikayeti sonrası kendisine sunulan çözümün adil olup olmadığına karar verirken yaşadığı
problemin ciddiyetine bakar (Palmer, Beggs ve Keown-McMullan, 2000). Örneğin evlilik yıl
dönümünde alınan hediyenin yanlış paketle başka bir müşteriye verilmesinin ciddiyeti ile spor salonuna
gitmek için alınan şortun yanlışlıkla başka müşteriye verilmesinin ciddiyeti başkadır. Ancak açıktır ki
“ciddi olma” halinin değerlendirmesi çok görecelidir.
Bir müşteri şikayeti sonucunda işletmeden aldığı “faydaların” adil olup olmadığına üç ilkeyi temel
alarak karar verir. Bunlar eşitlik, denklik ve ihtiyaç ilkeleridir (Blodgett, ve Tax, 1997).
•
Denklik ilkesi; tarafların değişime katkıları ölçüsünde bir çıktı almasını ifade eder. Bir diğer
deyiş ile müşterilerin kayıplarına göre tazminat almalarını anlatır. Eğer konser ertelenmişse
paranızı tamı tamına geri alma hakkı kazanırsınız. Eğer aldığınız konserve bozuk çıkarsa yeni
bir kutu ile değiştirirsiniz.
•
İhtiyaç ilkesi; anlaşmazlık sonucunda ulaşılan noktanın müşterinin gereksinimlerini karşılayıp
karşılamadığını ifade eder. İhtiyaçlar ilkesine göre, müşterilerin bireysel ihtiyaçları paralelinde
şikayetlerin çözülmesi gerekir. İş görüşmesi için otelden yer ayırtmış bir müşteri ile turistlik gezi
yapmak için otel rezervasyonu yapmış bir müşterinin ihtiyaçları farklıdır. Her hangi bir
rezervasyon problemi ile karşılaşıldığında iş adamı iş görüşmesini kaybetme, turist hiç
tanımadığı bilmediği bir ülkede, bir şehirde yeni bir otel arama streslerine girebilir.
•
Eşitlik ilkesi; katkılarına bakılmaksızın aynı sorunla karşılaşan tüm müşterilerin aynı sonucu
elde etmesini yansıtır. Eğer uçuş iptal edilmişse tüm müşteriler aynı çözümler ile karşılaşırlar ve
bu uçak biletine ne kadar ödediklerine ya da kimin nesi olduklarına bağlı değildir.

52.
$
!*"..
$&$
%

.
.!..5
!
,5#!


'&#&2.
.
.!..5
!
,5#!
*
5#

%
#&*
!
+'

*!

135

 '7.5 liranın altında satılan zeytinyağından şüphelenin'
04.04.2012
Balda taklit ve tağşiş yapan bazı
firmaların teşhir edilmesinden sonra
zeytinyağında hile iddiaları da gündeme
geliyor. Ulusal Zeytin ve Zeytinyağı
Konseyi, konu ile ilgili ‘organize
mücadele etme’ kararı aldı. Sektör
kaynakları, '7,5 liranın altında satılan
ürünü almayın' uyarısı yaptı. Söz konusu
ürünlerin katkılı olabileceğine dikkat
çekiliyor.
Ulusal Zeytin ve Zeytinyağı Konseyi Yönetim Kurulu Üyesi ve zeytinyağı uzmanı
Ümmühan Tibet, zeytinyağında hile iddialarına ilişkin yaptığı değerlendirmede,
zeytinyağında, baldaki gibi gıda güvenliği boyutunda bir sorun, risk bulunmadığını,
sadece kalite sorunu olduğunu söyledi.
YAPILABİLECEK HİLELER
Baldaki tağşiş konusuyla zeytinyağındaki kalite konusunun karıştırılmaması
gerektiğini ifade eden Tibet, şunları kaydetti:
“Baldaki konu, tamamen sahtekârlık, arının üretemediği, mısır şurubu gibi bir
uygulamayla insan sağlığı için uygun olmayan bir ürün tespit ediliyor. Zeytinyağında
ise içine başka bir bitkisel yağ karıştırılabilir ya da diyelim natürel sızma yağı, bu yağ
kalitesinde olmayabilir ya da rafine pirina yağı dediğimiz zeytinyağının küspesinden
elde yağ, riveria zeytinyağı olarak satılabilir.
Başka yağlarla karıştırılması ya da kalitesiz olması zeytinyağının faydasını azaltıyor.
Yapılan hileler bunlar, ama sonuç olarak gıda güvenliği açısından risk içermez. Yani
zeytinyağında, baldaki gibi gıda güvenliği boyutunda bir sorun, risk yok,
zeytinyağında kalite sorunu var. Biz de bu sorunla çok organize şekilde mücadele
ediyoruz.”
177 ŞİKAYET
Ulusal Zeytin ve Zeytinyağı Konseyi Başkanı Mustafa Tan Bakanlığın attığı adımların
olumlu olduğuna dikkat çekerek bugüne kadar kendilerine ulaşan 117 şikayeti Koruma
Kontrol Genel Müdürlüğü’ne ilettiklerini kaydetti. Tan, bu konuda takiplerin
sürdüğünü de ifade ederek, “Zeytinyağı biraz daha kontrollü şekilde gidiyor.
Üreticilerin yüzde 80-90’ı beyaz listede olduğu için yapanların oranı daha düşük
kalıyor” bilgisini verdi.



## *!!(#
)#"
 

$!!"%$!!(##!"#!&&" ' 
!-
#!




 



Zaman zaman sorunun parasal giderilmesi yeterli olmaz, müşterinin sadece ekonomik olarak değil
duygusal olarak da tazmin edilmesi gereklidir. Bu durum çoğunlukla müşteriden özür dilenmesi,
yaşadıklarından üzüntü duyulduğunun söylenilmesi şeklinde olur. Gündelik yaşamda, eş dost ilişkilerinde
bile özür dilemek zordur. İş dünyasının da özür dilemek konusunda bazı tereddütleri olur. Özür
dilenmesinin işletmeleri bazı fazladan yükümlülükler getireceğine inanılır. Bu konuda işletmelerin
yapılandırılmış bir süreçlerinin olması gereklidir. Hangi durumlarda ne tür tepkiler verilecek? tam olarak
neler söylenilecek? şikayetlerle yüzleşilmeden karar verilirse işletme şikayetleri daha kolaylıkla yönetir.
Müşteriler sorunla karşılaştıklarında neden böyle bir sorun oldu? Kimin suçu, Kim ne yapabilirdi?
Benim bunda payım var mı? Başkaları mı sorumluluğu almalı türü değerlendirmeler yaparlar. Bu
değerlendirmelerinde yanlış anlaşılmalara yol açmamak için onlara açıklama yapılması çok önemlidir.
Sorunun kaynağı, işletmenin bu tür bir sorun karşısında neler yaptığı? Daha sonraki günlerde ve
zamanlarda neler olacağı açıklama konusunun bir parçasıdır.

136

 

Müşterilerde tatminsizlik mutsuzluk yaratan
şeyleri ve bunların nedenlerini bulmak amacıyla
bilginin toplanıp işlenmesine şikayet yönetimi
denir. Şikayetlerin yönetilmesi süreci çok temel
olarak beş aşamalardan oluşur. İlk aşamada,
şikayetler alınır, ikinci aşamada şikayetler
incelenir, üçüncü aşamada şikayetler çözümlenir,
dördüncü aşamada müşterinin kazanılması için
müşteri ilişkilerinin yönetimine devam edilir ve
şikayetin bir daha ortaya çıkmaması için önlemler
alınır.
Her satın alma öncesi müşteri bir beklenti ile
satın aldığı ürünün/hizmetin kendisine neler
sunacağını gözden geçirir. Satın alma sonrasında
beklediklerini elde ettikleri ile kıyaslar. Eğer
bekledikleri büyük, elde ettikleri küçükse mutsuz
olur. Özetle müşteri mutluluğu = Beklediği
performans-Elde ettiği performans
Müşterinin mutsuzluğu sadece satın aldığı ürün
ya da hizmetle ilgili değildir. Müşteri için, satın
alma öncesinde yaşanan deneyimden duyulan
tatminsizlik mutsuzluk yaratır. Mağazaya
ulaşmadan önce park etmede zorlanmak,
restoranın temizlik ve hijyen konularındaki
özensizliği, güvenlik zaafları- kaygan zeminler,
tehlikeli merdivenler, asansörlerin çalışmaması
örnek olarak verilebilir. Çalışanlar, elamanlar ile
ilgili tatminsizlik yaşanması mutsuzluk yaratır.
Ürünün/hizmetin satın alınması sürecinde
çalışanların kabalığı, hijyen ve temizlik
kurallarına uymamaları, müşteriye güvensizlikleri
(güvenlik görevlilerinin yakın takibi gibi), hizmet
sunma konusundaki isteksizlikleri ya da aşırı
istekli oluşları örnek verilebilir. Satın alma
sonrasında yaşanan deneyimden tatminsizlik
yaşanması mutsuzluk yaratır. Ürünün bozuk,
hatalı, kusurlu, ayıplı çıkması, ürünü
kullanabilmesi için gereken yardımın yapılması,
pantolonun paça boyunun kısaltılmaması
mutsuzluk nedeni olabilir.
Kolaylık; Şikayetin kolaylıkla iletilebildiği
sistemler, politikalar ve prosedürlerin varlığıdır.
müşterinin büyük emek ve çabalara girmeksizin
mutsuzluğun işletmeye iletebilmesi anlamına
gelir. Zamanlı oluş, perakendecinin şikayete el
atma ya da tepki verme açısından hızlı olmasıdır.
Yaş başında bozulan buzdolabı kışa doğru tamir
edilmemelidir. Adil çözümlerle tazmin etmek,
müşterinin şikayetine, adil olduğunu
düşündükleri faydalar ya da kazanımlar elde
etmesidir. Ürün yenilemesi, para iadesi, kredi
137



açılması, indirim yapılması gibi yöntemler ile
tazminat verilmesi mümkündür. Açıklama
yapılması, perakendecinin sorun için bir
açıklama, durum hakkında bilgilendirme
yapmasıdır. Özür, müşterinin yaşadığı stresin
anlaşıldığının ifade edilmesidir. Özenli iletişim
perakende elemanı ile müşteri arasındaki
etkileşim ve iletişimin özenli olması, saygı ile
ifade edilmesidir.
Kötü niyetli davranışları özet yaptığımız bu
noktada ele almak istemiyoruz. Her çalışanın
işine saygı ile yaklaştığını var sayarak en büyük
şikayet yaratıcısının yanlış anlaşılmalar olduğunu
söyleyelim. Yanlış anlamaların özünde de
müşterinin iyi dinlenilmemesi yatar. Dinleme
geliştirilmesi zor bir yetenektir, ancak
öğrenilebilir.
Şikayeti alan çalışanın anlayışlı ve yardımcı
olması gerekir. Güvenilir, dost, uzman, dürüst ve
ilgili olarak görünmek de önemlidir. Şikayetin
çözümü müşterinin dinlenilmesi ile kolaylaşır.
Elemanının dinleme istekliliği müşterinin kendini
daha az suçlu hissetmesine, yönetici ile
konuşmaya daha az teşebbüs etmesine, mağazayı
diğerlerine önermesine ve yeniden alımlar
yapmasına neden olduğu bulunmuştur.
Şikayetleri sakin ve olumlu bir tutumla dinlenen
müşteriler mağazaya yeniden gitme istekliliği
göstermişlerdir. Bilgili bir satış elemanı;
ürünü/hizmeti tanır, müşterinin ihtiyaçlarını ve
beklentilerin anlar ve müşteriyi sınava çekmeden
şikayetine yönelik gerçekleri öğrenir. Bu
nedenlerle de bilgili satış elemanları müşteride
olumlu duygular yaratır, problemin yeniden
ortaya çıkmayacağına yönelik inanışı destekler.
Zira bilgili bir satış elemanı ile iletişim kurduktan
sonra ürünü değiştiren-para iadesi alan müşteriler
kendilerini daha çok tatmin olmuş
hissetmişlerdir. Satış elemanının hem görüntü
olarak hem de davranış tarzı olarak hoş ve
kendine benzer algıladığında müşteriye olumlu
bir şekilde tepki verdiğini bulmuştur. Bu bilginin
pratikteki kullanımı ise satış elemanlarının
müşterinin görünüşüne bakmadan çözüm
sürecine girmeleri gerektiği ve bu eğilimlerinin
farkında olmaları için de eğitilmeleri gerektiğidir.
Son olarak güler yüzlü olmak önemli bir özellik
olarak öne çıkmaktadır.





 




1. Aşağıdaki seçeneklerden hangisinde müşteri 5. Aşağıdaki ilklerden hangisi müşterinin şikayet
mutluluğuna ait değişkenler vardır? yönetim sürecinden beklediği özelliklerden biri
değildir?
a. Beklenen performans-elde edilen performans
a. Kolaylık
b. Elde edilen performans
b. Zamansızlık
c. Beklenilen performans
c. Tazmin
d. Satın alınan performans-Müşteri hoş görü
d. Özür dilenmesi
düzeyi
e. Açıklama yapılması
e. Beklenilen Performans- Satın alınan
performans 6. Dinleme becerisi açısından aşağıdakilerden
hangisi önemli bir değişkendir?
2. Aşağıdakilerden hangisi müşterinin mutluluk
değerlendirmesinde önemli bir değişken a. Güler yüzlü olmak
değildir?
b. Olumlu bakmak
a. Müşterinin kendi beklentileri
c. Dikkatli olmak
b. Tanıdıklarından duydukları
d. Sevecen olmak
c. Çevreden duydukları
e. Diplomatik olmak
d. Rakip ürünle yaptıkları performans kıyas-
7. Adil olduğu düşünülen kazanım ve elde
lamaları
edilenlere şikayet yönetimi terminolojisinde ne
e. Sabır düzeyleri isim verilir?
3. Aşağıdakilerden hangisi şikayetleri tatmin a. Tazminat
edici bir şekilde çözen işletmenin kazanım-
larından biri olamaz? b. Tolerans

a. Tatmin olmamış müşterileri kazanmak c. Kıdem

d. İhbar
b. Rakibe müşteri kazandırmak
e. Yasal hak
c. Marka bağlılığı yaratmak
d. Olumsuz iletişime engel olmak 8. Şikayetleri çözen elemanların dinleme
istekliliği aşağıdaki sonuçlardan hanisini
e. Olumlu iletişimi desteklemek doğurmaz?
4. Doğrudan tepki vermek isteyen bir müşteri için a. Müşterilerle iletişim kalitesinin artmasına
aşağıdakilerden hangisi uygun bir seçenek
b. Sorunun yönetici kademesine gitmeden
olmaz?
çözülmesine
a. 3. partilere şikayet etmek
c. Mağazayı başkalarına tavsiye etmesine
b. Yasal yollara başvurmak
d. Yeniden alımlar yapmalarına
c. Tazminat istemek
e. Müşterilerin kendini suçlu hissetmesine
d. Boykot etmek
e. Şikayet sitelerine şikayet etmek

138

9. Tarafların değişime katkıları ölçüsünde bir  



 
 

çıktı alması hangi kavram ile ifade edilir?   

a. Kapsam 1. a Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Mutluluğu
b. Denklik Kavramını” yeniden gözden geçiriniz.

c. Eşitlik 2. e Yanıtınız yanlış ise “müşterilerin mutluluk

d. Süreç
e. Direnç
10. “Gerekli incelemeleri yapabilmemi için bize
süre tanıyacağınızı umuyoruz” ifadesi?
a. Şikayetçi müşteriye teşekkür etmedir.
değerlendirmesi” konusunu yeniden okuyun
3. b Yanıtınız yanlış ise “işletmelerin şikayet
çözüm ile neler kazandıklarını” belirttiğimiz
kısmı yeniden gözden geçirin.
4. d Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan ve dolaylı
tepkileri” okuyun

b. Şikayetin takdir edilmesidir. 5 e Yanıtınız yanlış ise “Müşterilerin beklen-

c. Konu ile ilgili olarak hemen eyleme geçme
vaadidir.
d. Gelecekte aynı yanlışı yapmama yoludur.
e. Özür dileme yoludur
tilerini” gözden geçirin.
6. c Yanıtınız yanlış ise “Dinleme becerisi” ile
ilgili kısma dönüş yapın
7. a Yanıtınız yanlış ise “Şikayet Yönetimi ve
Perakende Sektörü” başlığımıza dönüş yapın.

8. d Yanıtınız yanlış ise “Şikayeti çözen eleman”

konusunu yeniden okuyun


9. b Yanıtınız yanlış ise “Müşterilerin beklen-

tileri” kısmını yeniden gözden geçirin

10. c Yanıtınız yanlış ise “Şikayet Yönetimi ve

Perakende Sektörü” başlığımızı yeniden gözden

geçiriniz.

139


 



















Sıra sizde faaliyetiniz için öncelikle Müşteri şikayetlerinde çözüm olarak sunulanın
beklentilerinizi gözden geçirebilirsiniz. Bu sıra adil olması ürünün tamamı ile yenilenmesi, para
sizde sorusunun yanıtı için not almak yararlı iadesi yapılması bazen yaşanılan kaybı tamamen
olabilir. Mutsuz olduğunuz ürün ya da hizmet unutturamaz. Müşterinin duygusal kayıplarına ve
için işletmenin sağlaması gerektiğini işletme yüzünden yaşadığı duygulara da
düşündüğünüz özellikler nelerdi? Daha sonra odaklanmak gerekir. Böreğinden kıl çıkan
beklentilerinizin ne kadarının karşılandığına müşterinin, en azından bir süre börek yeme isteği
bakabilirsiniz. Aradaki fark mutlu olup olmama olmaz. O nedenle ona ürün yenilemesi ve hatta
halinizi verecektir. Beklenti oluşturma konusunda para iadesi yapmak çok da anlamdı değildir.
kendi deneyimleriniz, fikirleriniz, eşin dostun ya
da değişik kaynaklardan edindiğiniz fikirler etkili 





olur Mutluluk belirlemede en son nokta rakipten İşletme çalışanları ile kurduğunuz iletişimi
ürün satın alınsaydı tatmin durumunuz ne olurdu düşündüğünüzde; Beden dili, Kullanılan dil,
sorusuna odaklanmaktır. Siz bu sıra sizde Kullanılan sözlerin Ne düşündüğünüzü, Ne
kısmında rakipten satın alsaydınız mutlu olur hissettiğinizi, Bedeninizde bu süreçte neler
muydunuz? Düşündünüz mü?
yaşadığınızı anlamanıza yardımcı olacak.






Şikayetlerin alınması; Toplan ne kadar şikayet
aldılar, sonuçları neler okuma parçasından
görüyorsunuz. Yapılan incelemeden kupaların
kullanım sonucu kırıldığını, sorunun kupalarda
farklı cam kalınlıkları ile üretim olduğunu tespit
ettiklerini de görmektesiniz. Yaralanmaların
nasıl çözümlendiğine ilişkin bir bilgi yok ancak
gelecekte kupalar daha fazla müşterinin zarar
görmesine engel olmak için geri çağrılmaya
başlanmış. Özür dilenmiş. Tüm bunlar İKEA’nın
müşterilerinin yeniden alımlara yapmaya devam
Duygularınız öfke, üzüntü, endişe gibi duygular
olabilirler. İşletme çalışanları ile iletişimde
duyguların yeri büyüktür. Ne söylendiği
kullanılan dil ile ilgilidir. İletişime açık olmak,
yardım etmeye çalışmak, adaletli olmak gibi
olguları eğer çalışan ile aynı anda
deneyimlemişseniz olanları daha sakin anlayabilir
ve sorunu isabetle çözebilirsiniz. Bu nedenle
şikayetin konu olduğu iletişimlerde tarafların
“aklı selim” olmaları çok önemlidir.






etmelerinde önemli işletme faaliyetleri. Son
Denklik ilkesi, tarafların değişime katkıları
olarak İKEA’nın kupayı tedarik ettiği tedarik
kaynağı ile ilgili politikalarını gözden ölçüsünde bir çıktı almasını ifade eder. Bir diğer
geçireceğini de söyleyebiliriz. deyiş ile müşterilerin kayıplarına göre tazminat
almalarını anlatır. Bu bağlamda satın aldıkları






Mutsuz olduğunuz alım deneyimlerinin bir kaçını
düşünmeniz hangi deneyimlerde hoş görü
düzeyinizin az hangilerinde çok olduğunu
anlamanıza yardımcı olacak. Hoşgörü düzeyini
belirlerken alış verişin önemi, harcadığınız zaman
ve para gibi unsurlara önem verme durumunuzu
da kavramış olacaksınız. Bu kavrayış size
müşterilerin hangi durumlarda şikayet etmeyi
hangi durumlarda etmemeyi ve hatta satın alma
yapmaya devam etmeyi uygun bulduklarını
anlamanızda rehberlik edecektir. Kendi
deneyimlerinize odaklanmanızı istediğimiz sıra
sizde sorumuz için Şekil 4’de verilen soruları
gözden geçirmeyi ve yanıtlamayı çözü yolunuzda
bir alternatif olarak düşünebilirsiniz.

karşısında avantajlı olabilmektedir.





zeytinyağı bedelinin (7.5 liranın altında olması
muhtemel) geri ödenmesi denklik ilkesine yanıt
olacaktır. Bal gibi ürünlerin aksine zeytinyağı
alan müşteriler her hangi bir sağlık tehlikesi ile
karşılaşmadıkları için denklik ilkesi bu noktada
kalabilir. İhtiyaç ilkesi taklit ürün ya da kötü
kalitede ürün olan müşterilerin paralarını geri
alabilmeleri durumunda gereksinimlerini
karşılamış olabilirler. Elbette ki kandırılmış
olmanın verdiği duygusal rahatsızlık hariç. Eşitlik
ilkesi ise şüpheli olan zeytinyağlarında kayıp
yaşayan her bir müşterinin para iadesi alabilmesi,
şüpheli zeytinyağlarının büyüklüğüne
bakılmaksızın her bir süpermarket, market ve
bakkal raflarından çekilmesi gereklidir. Bu gibi
durumlarda ekonomik olarak güçlü süper
marketler, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler
140




Alanzo V. (1997), Consumer complaints rise
with employment rote, Incentive, Vol.171, No.9,
Eylül, s.10.
Barış G., Kusursuz Müşteri Memnuniyeti için
Şikayet Yönetimi, Mediacat Yayınları, İstanbul,
2006.
Blodgett J. G. ve R. D. Anderson (2000), A
Bayesian network model of the consumer
compliant process, Journal of Service Research,
Vol. 2, No. 4, s. 321-338.
Blodgett J. G., D. J. Hill ve S. S. Tax (1997), The
effects of Distributive, Procedural and
Interactional Justice on Postcomplaint Behaviour,
Journal of Retailing, Vol. 73, No. 2, s. 185-210.
Chen Y., R. Widdows, L. Bei, What makes you
satisfied? The brand, store or employee, CSDCB
Conferance Proceedings, 2008, s. 275.
Clopton S. W., J. E. Stoddard ve J. W. Clay
(2001), Salesperson characteristics affecting
consumer complaint responses, Journal of
Consumer Behaviour, Vol 1, No. 2, s. 124-139.
Crie D. (2003), Consumers’ complaint behaviour.
Taxonomy, typology and determinants: towards a
unified ontology, Database Marketing and
Customer Strategy Management, Vol. 11, No. 1,
s. 60-79.
Davidow ve J. H. Leigh (1998), The effects of
organizational M. complaint responses on
consumer satisaction, word of mouht activity and
repurchase intentions, Journal of Consumer
Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining
Behavior, Vol. 11, s. 91-102.
De Ruyter K. ve M.G.M. Wetzels (2000), The
impact of perceived listening behavior in voice-
to-voice service encounters, Journal of Service
Research, Vol. 2, No. 3, Şubat, s. 275-284.
Dietz, J., Teach them to smile!, CSDCB
Conferance Proceedings, 2008, s. 127.
141



Estelami, H.ve P. DeMayer (2002), Customer
reactions to service provider overgenerosity,
Journal of Service Research, Vol. 4, No. 3, s.
205-217.
Gabriel Y. ve T. Lang (1995), The
Unmanageable Consumer, Sage Publications,
Londra, s. 125.
Karatepe O.M. ve E. H. Ekiz (2004), The effects
of organizational responses to complaints on
satisfaction and loyalty : a study of hotel guests
in Northern Cyprus, Managing Service Quality,
Vol. 14, No. 6, s.473.
Kızılot Ş. (2012), Müşteriye ‘İşimi senden mi
öğreneceğim’ demenin faturası, Hürriyet
Gazetesi, 28.01.2012.
Knox, G. ve R. van Oest (2009), Customer
complaints and defection, November 23,
http:ssrn.com/abstract01427265.
McAlister D. T. ve R. C. Erffmeyer (2003), A
content analysis of outcomes and responsibilities
for consumer complaints to third-party
organizations, Journal of Business Research, Vol.
56, s. 341-351.
Mutsuz Müşteri 23 Yıl Konuşur, 1 haziran 2006,
Capital http://www.capital.com.tr/mutsuz-
musteri-23-yil-konusur-haberler/18965.aspx
Erişim tarihi 17 Nisan 2012.
Palmer, A. R. Beggs ve C. Keown-McMullan
(2000), Equality and repurchase intention
following service failure, Journal of Services
Marketing, Vol. 12, No. 6, s. 513-528.
Stephens N. ve K. P. Gwinner (1998), Why don’t
some people complain? A cognitive-emotive
process model of consumer complaint behavior,
Journal of Academy of Marketing Science, Vol.
26, No. 3, s. 172-189.
Taşkın E. (2005), Müşteri İlişkileri Eğitimi,
Papatya Yayıncılık Eğitim, İstanbul, 3. Basım. s.
230.
7












Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Müşteri ilişkileri yönetiminin tam olarak ne anlama geldiğine ve temel boyutlarına yönelik bir
farkındalık geliştirebilecek,
Müşteri ilişkilerinin ölçümünde yararlanılabilecek temel modelleri sıralayabilecek ve
tanımlayabilecek,
Dengeli Kurum Karnesi modeliyle müşteri ilişkilerinin ölçülmesine yönelik ayrıntılı bir bakış açısı
geliştirebilecek,
Dengeli Kurum Karnesi modeliyle müşteri ilişkilerinin ölçülmesine yönelik yer verilen örnek bir
uygulama yoluyla konuya ilişkin temel becerilere yatkınlık kazanabilecek,
Müşteri ilişkileri yönetiminin ölçülmesinde yararlanılan temel araştırma yaklaşımları ve veri
toplama tekniklerini değerlendirebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Anahtar Kavramlar
CRM Performansının Ölçülmesi CRM Dengeli Ölçüm Karnesi

CRM Ölçüm Modelleri CRM Performans Ölçütleri

CRM Başarısının Değerlendirilmesi CRM Performans Etkinliği

İçindekiler

Giriş

Müşteri İlişkileri Yönetimi ve Temel Boyutları

Müşteri İlişkilerinin Ölçülmesi ve Yararlanılan Yöntemler

Dengeli Kurum Karnesi Yaklaşımıyla Müşteri İlişkilerinin Ölçülmesi

Müşteri İlişkileri Ölçümünde Yararlanılan Araştırma Yaklaşımları ve Veri Toplama Teknikleri

142

 Müşteri İlişkilerinin
Ölçülmesi
GİRİŞ
Günümüzde giderek artan rekabet ve azalan müşteri sadakati, daha kişisel ürünler ve hizmetler
sağlayarak, müşterilerin bağlılığını güçlendirme ve rekabet gücü kazandıracak yeni yollar geliştirme
noktasında işletmeleri zorlamaktadır. Bilgi sistemlerindeki ve internet teknolojisindeki işletme-müşteri
etkileşimlerine olanak sağlayan gelişmeler, müşterilerin ürün ve hizmetlere yönelik talep yapılarını
değiştirirken, işletmelere çeşitli fırsatlardan yararlanma olanağı da sunmaktadır. Bu anlamda, ilişkisel
pazarlamayla aynı kökten gelen ve bilgi teknolojileriyle paradigması her geçen gün güçlenen “Müşteri
İlişkileri Yönetimi (CRM)”, beraberinde getirdiği “etkinlik ve verimlilik artışı, maliyet tasarrufu, artan
karlılık, satışlarda artış, güçlenen müşteri değeri, müşteri tatmini ve gelişen müşteri sadakati” gibi
yararların bir sonucu olarak her geçen gün popülerliğini artıran temel bir işletme stratejisi olarak kabul
görmektedir. Günümüzde işletmelerin yoğun biçimde yatırım yaptıkları bir alanı oluşturmaktadır.
İşletmelerin her geçen gün CRM girişimlerine daha yoğun yatırım yapma eğilimi sergiledikleri
gözlenmesine karşın, mevcut projelerin başarı oranının hayal kırıklığı yaratacak seviyeleri aşamadığı
dikkat çekmektedir. Araştırmalardan elde edilen sonuçlar, başarılı CRM uygulamalarının oranının
%30’ların altında gerçekleştiğini göstermektedir (Almotairi, 2009; Brewton ve Schiemann, 2003; Chen,
2008; Kim ve Kim, 2009; Öztayşi vd., 2011; Richards ve Jones, 2008). Başka bir deyişle, CRM ile ilişkili
projelerin pozitif finansal geri dönüş oranı ancak %10 ile %30 arasında gerçekleşmektedir. Bu düşük
başarı oranları, uygulamada başarıyı belirleyen faktörlerinin önemini, CRM girişimlerinin performansının
ölçümünü ve buna dayalı yönetilmesi zorunluluğunu çarpıcı biçimde ortaya koymaktadır. Ölçülemeyen
bir olgunun etkili şekilde yönetilemeyeceği gerçeğinden hareketle, çoğu zaman işletmeler tarafından
ihmal edilen CRM performansının ölçümü ne kadar etkili ve doğru şekilde gerçekleştirilebilirse, CRM
faaliyetlerinin işletmelerin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarına o denli yüksek düzeyde hizmet edebileceği
ve başarı şansının yüksek olacağı rahatlıkla söylenebilir. Dolayısıyla, CRM girişimlerinin etkili biçimde
ölçülebilmesi her geçen gün önemini artıran bir konu olarak işletmelerin gündemindeki varlığını
koruyacak gibi görünmektedir.
Bu ünitede, ilk olarak tanımı konusunda çeşitli kafa karışıklarının yaşandığı CRM olgusunun genel
hatlarıyla nasıl algılanması gerektiği ya da ne anlama geldiği ve temel boyutları açıklanacaktır. Müşteri
ilişkilerinin ölçülmesi açısından önem taşıyan bu açıklamaların sonrasında, performans ölçümü kavramı,
bu anlamda CRM performansının ölçülmesi ve ölçümlerde yararlanılabilecek olası modeller
tartışılacaktır. CRM’nin ölçülmesinde önemli bir yere sahip olan “Dengeli Kurum Karnesi” modelinin
ayrıntıları ayrı bir başlıkta incelenecektir. Son olarak bir ön bilgi sağlamak amacıyla müşteri ilişkilerinin
ölçümünde yararlanılan araştırma yaklaşımlarına ve veri toplama tekniklerine genel hatlarıyla
değinilecektir.

143

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ VE TEMEL BOYUTLARI
CRM, zaman içerisinde görece basit bir merkezi veri işleme fonksiyonundan, işletme stratejilerini,
telekomünikasyonu, ağları ve bilgisayarları içeren bütünleşik bir yapıya dönüşmüştür. Çoğu sektörün
yapısında değişim ve dönüşümlere yol açan CRM, tüketicileri ve işletmelerin iş yapış biçimlerini
derinden etkilemiş ve rekabete yeni bir boyut getirmiştir. Çoğu işletme, mevcut müşterilerinin uzun
dönemli bağlılığını güçlendirme ve yeni ilişkiler geliştirme yarışını bir arada sürdürmeye çalışmaktadır.
İşletmeler bu amaçla, stratejik ve teknoloji tabanlı CRM uygulamalarından yararlanarak, ilişkisel
pazarlama ilkelerini uygulayarak etkili şekilde rekabet avantajı sağlayabilmekte ve bu yarışta rakiplerine
göre bir adım öne çıkabilmektedir.
Günümüzdeki en önemli rekabetçi işletme stratejilerinden kabul edilen CRM, bir işletmenin
müşterileriyle etkileşimlerini yönetmeye ilişkin çabaları esas almaktadır. CRM’in artan müşteri elde
tutma oranı ve müşteri sadakati, daha yüksek müşteri kârlılığı, müşteri açısından değer yaratma olanağı,
ürünlerin ve hizmetlerin kişiselleştirebilmesi olanağı, daha az süreçle daha yüksek kalitede ürün ve
hizmet sunabilme olanağı (Kim vd., 2003) gibi yararlarından bahsedilebilir.
Profesyonel alanda geniş kabul görmesine karşın, CRM’in tanımı ile ilgili tam bir netlik
sağlanamamıştır. CRM’in yapısı, her geçen gün konuya ilişkin bir yeniliğin ortaya çıkışı ve genel-geçer
bir tanımının olmayışı, CRM performansını değerlendirmedeki temel zorluklardan bazılarıdır (Richards
ve Jones, 2008). Öyle ki, alan yazındaki çalışmalar dikkate alındığında, “teknoloji merkezli, müşteri
yaşam boyu merkezli ve strateji merkezli” (Kellen, 2002) olmak üzere üç temel kategoride ele alınan
yaklaşık elliye yakın CRM tanımına rastlanabildiği (Öztayşi vd., 2011; Zablah vd., 2004) rapor
edilmektedir. Bu durum, ölçümün temel zorluklarından birini oluşturduğundan, CRM’i tanımlamak, bu
faaliyetlerin bir işletme için ne anlama geldiğini kavramak ve bütüncül bir anlayış geliştirmek açısından
gerekli ve önemlidir (Almotairi, 2009). Dolayısıyla, CRM’in ölçülmesi konusunu bütünüyle
kavrayabilmek için öncelikle ne anlama geldiğinden hareket etmek yerinde olacaktır.
Günümüzdeki şekline ulaşıncaya kadar CRM’ye çeşitli anlamlar yüklendiği görülmektedir. Bazı
işletmeler için CRM, belirlenen amaçlara ulaşmak için satış ve pazarlama işlevleri arasında köprü görevi
gören, veri tabanı ve satış gücü otomasyonlarına dayanan bir teknoloji çözümü olmuştur. Bazı işletmeler
tarafından ise CRM, özel olarak birebir müşteri iletişim amacı ile tasarlanan, sadece satış / hizmet, çağrı
merkezleri ya da pazarlama bölümlerinin sorumluluğundaki bir araç olarak dikkate alınmıştır. Ancak,
CRM, sadece pazarlama, satış ve hizmete yönelik teknolojik uygulamaları içermemekte, bütünüyle ve
başarılı şekilde uygulandığında tüm organizasyonu kuşatan ve ilişkileri maksimize eden fonksiyonlar
arası, müşteri yönlü ve teknoloji bütünleşik bir işletme süreç yönetimi (Chen, 2008) şeklinde karşımıza
çıkmaktadır. Müşteri etkileşimlerinin kârlılığını maksimize etmeyi amaçlayan bir CRM stratejisi,
pazarlama, üretim, satış, müşteri hizmetleri, insan kaynakları, Ar-Ge ve finans gibi tüm fonksiyonları
yakından ilgilendirmektedir.
Başlangıç yıllarında çoğu işletme müşteri ilişki yönetimini işletme süreçleri ile ilgili tüm müşteri
bilgisinin kaydedilmesi biçiminde ele alırken, son yıllarda bu uygulamalar için işletme stratejisinin ve
yeni organizasyon yapısının önemli ve gerekli olduğunun farkına varılmaya başlanmıştır. Dolayısıyla,
CRM’ye ilişkin değişen yelpazede dar (teknik) ve geniş (stratejik) tanımlamalara rastlanabilmekte, CRM
farklı kişi ya da işletmelere göre farklı anlaşılabilmektedir. Teknik bakış açısından CRM, ilişkisel
pazarlama süreçlerinin etkinliğini artıracak veri tabanı ve internet gibi belli bilgi teknolojilerinden yoğun
biçimde yararlanılan bir yöntem olarak tanımlanır. Daha kapsamlı stratejik yönelim çerçevesinde CRM,
“Müşteri” , “İlişki” ve “ Yönetim” unsurlarından oluşan ve teknolojiden çok, temel bir stratejik işletme
süreci konusu olarak ele alınmaktadır (Almotairi, 2009). Stratejik yaklaşım, süreç, insan ve teknoloji
unsurlarını entegre ederek, müşterileri anlamayı, hissedar değeri yaratmayı ve müşterilerle uzun dönemli
ve kârlı ilişkiler geliştirmeyi esas alan bir yaklaşımdır.
Bir işletmenin müşterileriyle tüm etkileşimlerinin yönetilmesine işaret eden CRM, müşterilerin
işletme ile yaşadıkları toplam deneyimlerinde yararlanılabilecek ipuçlarını bilmek ve bunu gelir artışı ve
kârlılık yönünde etkili biçimde kullanabilmekle ilgilidir. CRM, “insan”, “süreç” ve “teknoloji”
boyutlarından oluşan ve çok yönlü bir bakış açısı gerektiren bir işletme paradigmasıdır. Bu yüzden,
144

başarılı CRM stratejileri geliştirebilmek, uygulayabilmek ve bunları ölçebilmek için CRM boyutlarının
iyi anlaşılabilmesi büyük önem arz eder.
CRM’nin amaçları karşılamada başarısız olmasının farklı nedenlerinden bahsedilebilir. Genel
anlamda CRM başarısızlığına uygulamalarla ilişkili teknik ve örgütsel konulardaki karmaşıklıklar neden
olabilmektedir. CRM girişimlerinde başarısızlığa yol açan olası faktörler (Almotairi, 2009; Chalmeta,
2006; Kale, 2004; Nguyen vd., 2007), CRM’nin sadece bir teknoloji olarak görülmesi, yönetim desteği
yetersizliği, müşteri merkezli vizyon ve kültür yetersizliği, müşteri yaşam boyu değerinin
değerlenmesindeki yetersizlik, hazır bulunuşluk yetersizliği, zayıf kalitede veri, değişim yönetimi
yetersizliği, vizyon ve strateji yetersizliği, CRM projesinin işletmenin yüksek düzeydeki stratejileriyle
ilişkilendirilme yetersizliği, CRM çözümlerinin tasarımında nihai kullanıcıyı içerme yetersizliği, içsel
süreçlerdeki tutarsızlık, yatırımın geri dönüşüne odaklanma yetersizliği, veri madenciliği ve veri
entegrasyonu ile ilişkili tahmin edilemeyen zorluklar gibi temel başlıklarda toplanabilir. Tüm bu faktörler,
CRM’nin boyutlarının incelenmesini ve iyi anlaşılmasını zorunlu hale getirmektedir.

Müşteri İlişkileri Yönetimi ne anlama gelmektedir? Yapılan tanımlar

arasındaki belirgin farklılıkları saptayınız.

Müşteri İlişkileri Yönetiminin İnsan Boyutu

İş görenlerden ve müşterilerden oluşan insan boyutuna odaklanma yetersizliği, CRM uygulamalarının
başarısızlığının arkasındaki temel problemlerden biridir (Bohling vd., 2006). İş görenler ve müşteriler
başarılı CRM projelerinin kilit faktörleridir. Bu yüzden CRM, müşterilerin farklı yönlerine ilişkin bilgi
edinme yoluyla yararlı ilişkileri yönetmeyi amaçlamalı ve müşteriler odağında yapılandırılmalıdır.
CRM’nin temel amacı, müşteri bilgisinin müşterilerin sadakatlerini kazanmak için değişen ihtiyaçlarını
karşılayacak kişiselleştirilmiş ürünlere ve hizmetlere dönüştürmektir (Almotairi, 2009). Bu anlamda,
işletmenin tüm personelinin ve yönetimin kararlılığı, müşterilere en iyi hizmeti sunacak ve ihtiyaçlarını
tatmin edecek etkili CRM uygulamaları açısından gerekli ve önemlidir.
CRM, üst yönetim desteğini gerektiren müşteri merkezli bir yönetim anlayışına dayandığından,
başarılı CRM uygulamaları, müşteri sadakatinin yanında, iş gören ve hissedar sadakatini de şart
koşmaktadır. Yönetimin de desteği sağlanarak öncelikle müşterilerin ne tür ihtiyaçlarının olduğunun
belirlenmesi, müşteriler ile ilgili bilgiler toplanması ve işletme için en değerli müşteri gurubunun ya da
guruplarının tespiti gerekir. Müşterileri belirleme, bir CRM yapısının ayrıntılarını incelemede kritik bir
başlangıç noktasıdır (Chen, 2008). Bu yüzden, tüketicilerin nasıl tanımlanacağı ya da belirleneceği ve
hangi müşterilerin seçileceği bir CRM yapısında dikkate alınması gereken zorunlu konulardan biridir.
CRM’de söz konusu müşteri türlerini “olası müşteri (tüketici), özel müşteri ve asıl müşteri” olmak
üzere üç gurupta sınıflandırmak olasıdır (Park ve Kim, 2003). Olası müşteri, işletmenin ürün ya da
hizmetleri ile potansiyel olarak ilgilenen kişidir. Bunlar işletmeler açısından görünmez olup, yönetilmez
bir özellik taşırlar. Bu yüzden, misafir olarak da adlandırılırlar. Özel müşteri, işletme hakkında yeterli
bilgisi olan belli bir müşteri anlamına gelmektedir. Asıl müşteri ise, işletme açısından gerçek anlamda
sadakat gösteren ve işletmeye önemli oranda değer yaratan müşteri gurubudur. Her bir müşteri gurubu
farklı bir CRM stratejisini gerektirdiğinden, konuya ilişkin farkındalık önemlidir.

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Süreç Boyutu

CRM’nin başarısı, işletme süreçlerinde müşteri merkezli bir yaklaşımı gerektirmekte, müşterilerle
doğrudan ve dolaylı etkileşimleri içeren tüm işletme süreçlerinin analiz edilmesi ve değerlendirilmesi
kaçınılmaz olmaktadır (Mendoza vd., 2007). CRM sistemleri sadece işletmede müşteri bilgisini
depolayan basit bir teknoloji değildir. Bu sistemin amacı, işletmeler açısından kârlı müşterileri
belirlemek, en değerli müşterileri kazanmak, elde tutmak ve sadakatlerini yükselterek kârlılıklarını
arttırmaya çalışmaktır. Bu yüzden, CRM sistemleri, müşteri ihtiyaçlarının tatminine ilişkin neredeyse tüm
unsurlarla ilişkilidir. Bir işletme, CRM sistemi kurmadan önce, dış pazar çevresini ve işletmenin iç
çevresini ayrıntılı şekilde araştırmak ve incelemek zorundadır.
145

 İşletme yöneticileri, CRM sistemini yerleştirmede işletme içi örgütsel yapıyı uygun biçimde tekrar
tasarlayacak hazırlıkları yapmalıdır. CRM, üründen çok işletme stratejisi ile uyumlu olması gereken
bütünleşik bir sistemdir. Teknolojinin başarılı bir CRM uygulamasının sadece bir yönünü oluşturduğu
unutulmamalıdır. CRM sistemi, sadece yöneticiler ve iş görenler için bir yazılım ya da işletme yönetim
bilgi sistemlerinin basit bir parçası değil, aynı zamanda bir işletmenin çok yönlü bir bakış açısından
müşteriyi anlamasını şart koşan kombine bir işletme sürecidir.
Müşteriler işletmenin ürün ya da hizmetleri ile ilgilendiklerinde, öncelikle satış temsilcileriyle
bağlantı kurabilmektedirler. Ancak, müşterilerin işletme ile etkileşimde bulunabileceği olası tüm temas
noktalarının etkin biçimde yönetilmesiyle geliştirilen bütünleşik çözümler, üstün müşteri hizmeti
sunulabilmesinde çok önemli bir rol oynamaktadır (Chen, 2008). Müşteri temas noktaları, her bir müşteri
ile bağlantı kurmada, onların davranışlarının kaydını tutmada ve kolayca bir CRM stratejisi yaratmada
etkili olabilmektedir. İşletmedeki pazarlama, satış ve hizmet bölümleri başta olmak üzere stratejik
yönetim birimleri müşterilerle bağlantı noktalarından elde ettikleri bilgileri toplayarak, bunu her durum
için etkili bir stratejiye dönüştürebilme olanağı yakalayabilirler.

Müşteri İlişkileri Yönetiminin Teknoloji Boyutu

Teknoloji, CRM sistemlerinin amaçlarını başarmak için teknoloji tabanlı uygulamaların yanında,
müşterilere ilişkin verileri toplama, sınıflandırma ve kullanılabilir biçimde kaydetme ya da saklama
çabalarına olanak sağlayan teknolojik yeteneklere işaret etmektedir. Entegrasyon teknolojisi tüketici
davranışına ilişkin daha geniş bir bakış açısı sağlayacak veri üreterek, işletmelere müşterilerle daha iyi
ilişkiler geliştirme fırsatı tanımaktadır. Bir işletme için bilgi teknolojilerine entegrasyon, veri ambarı,
yazılım kişiselleştirmesi, süreç otomasyonu, yardım/destek masası ve çağrı merkezleri gibi kavramlar ve
internet etkisi çerçevesinde değerlendirilmelidir (Almotairi, 2009; Mendoza vd., 2007).
Bilgi teknolojisi, CRM girişimlerini destekleyen temel platformlardır. Bu anlamda, müşteri merkezli
bir CRM girişiminin en önemli süreçlerinden biri, veri tabanıdır. CRM uygulamalarında çeşitli
teknolojilerden, veri madenciliği ve veri ambarı gibi bilimsel karar verme tekniklerinden etkin biçimde
yararlanılır (Kim vd., 2003).

Müşteri İlişkileri Yönetimi hangi boyutlarda ele alınabilir? Her bir

boyutun temel odağını belirleyiniz.

Müşteri İlişkileri Yönetiminin ve temel boyutlarının ayrıntıları konu-

sunda detaylı bilgiyi kitabınızın ilgili bölümlerinde de bulabilirsiniz.

Teknolojiye sahip olmak, bir CRM stratejisinden olumlu sonuçlar elde etmeyi garantilememektedir.
Başarı açısından işletmeler CRM süreçlerini ve teknolojilerini etkili biçimde kullanabilmeli ve tüm
kanallarda söz konusu müşteri etkileşimlerini destekleyecek iş gören davranışını teşvik edebilmelidir.
Dolayısıyla başarılı bir CRM girişimi, öncelikle üst yönetimin farkındalığını ve desteğini, iyi bir CRM
altyapısının ve müşteri yönlü işletme süreçlerinin varlığını gerektirmektedir.
CRM’yi temel bir işletme süreci olarak kavramsallaştırmak, ölçüm yapısına da çok daha farklı
yaklaşabilme ve etkili ölçütler oluşturabilme olanağı sağlar (Jain vd, 2003; Lindgreen vd., 2006). Bu
anlayışı temel alan bir CRM değerlendirme aracında, müşteri ve marka stratejisi gibi stratejik unsurları,
kültür ve insan gibi alt yapı unsurlarını ve ilişki-yönetim sürecinden oluşan süreç unsurlarını bir arada ele
alabilmeyi olanaklı hale gelir. Bir işletme CRM stratejisini değerlendirdiğinde, CRM’ye aynı zamanda
davranışsal boyut çerçevesinde de bakabilmelidir. Dolayısıyla, satışlar, edinim ve elde tutma oranları,
maliyet tasarrufu ve hizmet zamanı gibi geleneksel nicel kilit performans göstergelerinin yanında, hizmet
sunmaya yönelik tutum, beklentilere ve kalite algılamalarına yönelik bakış açısı gibi çeşitli davranışsal
unsurlara da yer vermek gerekmektedir. Bu faktörler, işletmelerin ilişki oluşturma ve geliştirme çabaları
ile sadece CRM’yi ekonomik ve nesnel ölçütlerle değerlendirmenin bir sonucu olan finansal amaçlar
arasında doğabilecek boşlukları ortadan kaldırabilmeye katkı sağlayabilir (Kim ve Kim, 2009).
146

 CRM insan, süreç ve teknoloji boyutlarında çabalar gösterilmesi gereken bir girişimdir. Dolayısıyla
CRM başarı faktörlerinin bu boyutların içinde saklı olduğu söylenebilir. Uygulama sürecinde bu
boyutlarla ilişkili ihtiyaç duyulan kaynakları sağlamaya yönelik üst yönetim adanmışlığı; açıkça
tanımlanmış bir CRM stratejisi; müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya destek sağlayacak bilginin
edinimine, analizine ve doğru miktar ve niteliğine odaklanan etkili bir veri yönetimi; işletme genelinde
paylaşılan bir müşteri merkezli CRM yönlü kültür değişimi ve yapının yeniden tasarlanmasıyla
gerçekleştirilecek süreç değişimi; veri ambarı yönetimi, ERP uygulamaları, internet olanakları ve yazılım
seçimi ve konfigürasyon gibi unsurları içeren teknolojik kaynakların varlığı ve yönetimi; yetenekli,
güdülenmiş ve eğitimli personel; bölümlerarası bütünleşme; izleme, kontrol, ölçme ve geribildirim
süreçleri bir CRM uygulamasının başarısında öne çıkan ayrıntılardır.

Resim 7.1: CRM Çok Boyutlu, Titizlik Gerektiren Uzun Soluklu Bir Serüvendir

Kaynak: http://www.halfmoonartisan.com/wp-content/uploads/2011/08/crm-customer-management.jpg

Yavuz Odabaşı’nın “Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri

Yönetimi” (Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001) adlı kitabını okuyarak konuya ilişkin daha
detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz.

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN ÖLÇÜLMESİ VE YARARLANILAN

YÖNTEMLER
Performans ölçümü, belli bir süreç ya da faaliyetin başarısını ya da kalitesini belirlemek için periyodik
olarak gerçekleştirilen bir yönetim sürecidir. Performans ölçümü, farklı özellikleri ve bunlarla ilgili
göstergeleri seçme ve bu niteliklere dayalı bütünleşik bir değerlendirme yapma sürecidir (Folan vd.,
2007). Daha çok geçmişe ilişkin genel sonuçları değerlendirmede ve işletmenin üst yönetim düzeyinde ve
bireysel düzeyde gelecekteki konumunu belirlemede kullanılmaktadır (Meyer, 2002).
Performans, belirlenen amaçlara erişebilmek için gerçekleştirilecek eylemlerin gelecekteki başarı
olasılığı olarak da tanımlanabilir. Bu anlamda performans, nesnel bir gerçeklikten çok, sosyal olarak
oluşturulan bir gerçekliktir ve ölçülmeden önce tanımlanması ve ölçütlerin ortaya konması gerekmektedir
(Öztayşi vd., 2011). Performans, eş anlı olarak eyleme, eylemin sonucuna ve bazı örneklerle kıyaslanan
sonucun başarısına işaret etmektedir (Meyer, 2002). İşletmeler performanslarını değerlendirerek,
geçmişlerine ve geleceklerine sağlıklı biçimde bakabilir ve insanları bu yönde belirli bir amaca teşvik
edebilirler.
CRM performansının ölçümü, son yıllarda giderek önem kazanan bir konu olarak işletmelerin
gündemine gelmektedir. Bu amaçla bir işletmenin öncelikle CRM stratejisini gerçekleştirmede hangi
faktörlerin önemli olduğunu ve CRM performans ölçüm yapısındaki faktörler arasındaki temel ilişkisel
147

mekanizmaların neler olduğunu ve nasıl işlediğini anlaması büyük önem taşır. Bu yüzden, CRM
performansını ölçmeye ilişkin bir yapıya sadece mevcut CRM girişimlerini teşhis eden ve değerlendiren
bir araç olarak değil, aynı zamanda gelecekteki CRM stratejilerinin uygulanması açısından stratejik bir
örgütsel rehber olarak da bakmak gereklidir.

Resim 7.2 CRM Ölçümü, Süreklilik Gösteren ve Gelişimi Esas Alan Dinamik Bir Yolculuktur

Kaynak: http://www.6m.com.sg/images/MPj04358800000%5B1%5D.jpg

Günümüzde işletmeler CRM uygulamalarını ölçme sisteminden üç temel amaçla

yararlanabilmektedirler (Kellen, 2002). Bunlar, karar alım sürecini etkilemek ya da doğrulamak,
sürekliliği olan faaliyetlere ya da taktiklere rehberlik kazandırmak ve gelecekteki durumları tahmin etmek
şeklinde ifade edilebilir.
İşletmeler müşteri stratejileriyle ilgili kararlar aldıklarından, belli karar alıcıları etkilemek ya da karar
alım sürecine destek sağlamak ya da müşteri ilişkilerinin nasıl yönetileceği ile ilgili başlangıç fikirlerini
doğrulamak için müşteri ölçümlerinden yararlanırlar. CRM ölçümü, yöneticilere planlar oluşturmada ve
karar alımlarında destek sağlamanın yanında, müşterilerle ilişkili günlük faaliyetlere yönelik bilgi
sağlamak ve rehberlik kazandırmak amacıyla da kullanılabilmektedir. Müşteri faaliyetlerini ölçmek,
hangi müşteri stratejilerinin benimseneceği kararını vermenin yanında, ön-hat çalışanlarının ve
yöneticilerin düzenli şekilde işlerini yerine getirmesine de destek sağlamaktadır. Örneğin, çağrı
merkezlerine sahip işletmelerde yöneticiler sıklıkla çağrı merkezi teknoloji sistemindeki raporları inceler,
eğer performansla ilgili çeşitli problemler görürlerse, bu problemleri teşhis edip çözebilirler.
CRM ölçümleri, şirket stratejilerini değerlendirmede de önemli bir rol oynayabilmektedir. İşletmeler
müşteri stratejilerini sürekli gözden geçirdiğinde ve yeniden formüle ettiklerinde, CRM teknoloji
çözümleri bu stratejilerin de etkili bir şekilde yönetilebilmesine olanak sağlayabilmektedir. Bu yönüyle
CRM, hızlı biçimde müşteri ölçüm verisi sağlamaya hizmet eden bir mekanizma işlevi görmektedir.
İşletmeler, müşteri ihtiyaçlarını ya da gelecekteki müşteri ya da pazar durumunu tahminlemeye destek
sağlamak amacıyla da CRM teknolojisini kullanmaya ihtiyaç duyarlar. CRM yaklaşımları, işletmelerin
müşterilerle daha yakından işbirliği yoluyla mevcut ürün tasarımlarını geliştirmek ve daha yenilikçi
ürünler oluşturmak için yararlanabilecekleri etkili bir mekanizmadır. İşletmeler CRM teknolojilerini
kullanma ve benimseme oranları ölçüsünde bir pazarın davranışını temsil eden oldukça kapsamlı bir veri
setine erişebilme olanağı yakalayabilmekte ve bu bilgilere dayalı pazar ve müşterilerine yön veren daha
etkili yaklaşımlar geliştirebilmektedir (Kellen, 2002). Ayrıca, pazar koşullarındaki değişimleri yakından
izleyebilmek ve uygun tepkiler geliştirebilmek de olanaklı hale gelebilmektedir.
İşletmelerin CRM faaliyetlerini, gerçekleştirdikleri uygulamalar sonrasında hazırlıksız bir şekilde
analiz etmeleri yerine, öncesinde bu uygulamaları başarılı biçimde yönetme, etkinliğini ele alıp,

148

denetlemeye olanak sağlayacak kurumsal bir değerlendirme altyapısı oluşturabilmeleri son derece
önemlidir. Net ve açık biçimde tanımlanmış bir CRM amacı, CRM faaliyetlerine ilişkin ayrıntıları büyük
ölçüde belirleyeceğinden, başarı üzerinde olumlu bir etki yapabilmektedir.

İşletmeler hangi amaçlarla müşteri ilişkilerinin ölçümüne ihtiyaç

duyarlar?

Geçmişten günümüze yatırımların değerlendirilmesine yönelik geleneksel finans ve muhasebe

yöntemleri pazarlama uygulamalarının değerlendirilmesinde geniş ölçüde kullanılagelmiştir. Bu
yöntemler, temelde daha çok nakit akışının tahmini ve muhasebe ölçütlerine dayanmaktadır. Dolayısıyla
bu yöntemler soyut, dolaylı ya da stratejik yararlardan beklenen gelire ilişkin yatırımları değerlendirmede
uygun olmamakta ve sorun çıkarabilmektedir. Bu sorun, somut unsurları değerlendiren bu yöntemlerin
yanında, soyut etkileri de dikkate alan bütünleşik yöntemlerle giderilebilir (Kim vd., 2003).
CRM performansını ölçmeye yönelik birbirleriyle benzerlikler taşıyan çeşitli kuramlardan hareket
etmek olasıdır. Bu kuramlar, pazarlama ve bilgi teknolojisi alanlarında örgütsel yetenekleri açıklamada
yararlanılan “Kaynak-Tabanlı Bakış Açısı” (Golfetto ve Gibbert, 2006; Ray vd., 2005), “Hizmet-Kâr
Zinciri”, “Yapı-Davranış-Çıktı Kuramı” (Kim ve Kim, 2009) ve “Dengeli Kurum Karnesi” (Kaplan ve
Norton, 1992) yaklaşımlarını kapsamaktadır. Bu anılan kuramları esas alarak oluşturulan performans
ölçümü modellerinde genel anlamda, işletme düzeyinde, sektör düzeyinde ve bölge ya da ülke düzeyinde
çeşitli mikro, makro ve rekabet çevresi faktörlerinden oluşan boyutlar ve bu boyutlar arasındaki ilişkiler
bir arada ele alınmaya çalışılmaktadır. Bu yapılar, sadece nihai etkileri değerlendirmeyip, aynı zamanda
ilişkisel mekanizmalar açısından bu etkilere neden olan farklı örgütsel faktörleri de belirleme girişimleri
yönüyle benzer bir yaklaşıma sahiptirler. Ancak, bunlardan Dengeli Kurum Karnesi modeli, işletme
performansını ölçmede, içsel kaynaklar ve yeteneklerle uygulanan verimli ve etkili işletme süreçlerini;
işletme süreçleri ile ilişkilendirdiği bir tüketici bakış açısını ve nihayet daha üstün örgütsel performansa
neden olan tüketici bakış açısını bir araya getiren en bütünleşik ve kapsamlı yaklaşımı sunmaktadır.
CRM uygulamalarındaki düşük başarı düzeylerinin bir sonucu olarak ölçüm modellerinin önemi
kendini giderek daha baskın biçimde hissettirmekte ve alan yazında bu yönde çok çeşitli öneriler
tartışılmaktadır. Önerilen modeller, CRM anlayışları ve ölçüm süreçlerine göre on grupta toplanabilir
(Öztayşi vd., 2011):
1. Dolaylı Ölçüm Modelleri: Bu grupta yer alan modellerde CRM, marka oluşturma ya da müşteri
ederi (customer equity) kavramlarıyla ölçülmektedir. Marka değerinin CRM faaliyetleriyle ilişkili
boyutları, marka sadakati, marka farkındalığı, algılanan kalite ve marka çağrışımları biçiminde ifade
edilebilir. Öte yandan müşteri ederi değer ederi (value equity), marka ederi (brand equity) ve elde tutma
ederi (retention equity) olmak üzere üç grupta toplanır ve her bir boyut ile CRM arasındaki ilişkiler ele
alınır.
2. Müşterinin Karşılaştığı Operasyonları Esas Alan Ölçüm Modelleri: Bilgi ve bilgi yönetiminin
önemindeki ve gelişimindeki yükselişle birlikte CRM yazılımları müşterilerin karşılaştığı faaliyetlere
ilişkin veri toplamaya ve paylaşmaya olanak sağlar konuma gelmiştir. Bu operasyonel CRM sistemleri,
CRM başarısını ölçmek için işletmelerin süreçlerini değerlendiren ölçütleri müşteri ile ilişkili süreçler
çerçevesinde gözönünde bulundurur.
3. Kritik Başarı Faktörlerinin Puanlanması: Bu ölçüm aracında, puanlamaya temel oluşturan kritik
başarı faktörlerinden yararlanılır. Bu modelde, 13 kritik başarı faktörü ve bu faktörlerin incelenmesine
olanak sağlayan 50’nin üzerinde ölçüt yer almaktadır. Model, faktörlerin ve ölçütlerin yapısındaki
değişimden ve çeşitlilikten dolayı, aynı zamanda her bir ölçüte ilişkin seçenekler de sağlamaktadır.
4. Davranışsal Boyutları Esas Alan CRM Etkinliği Ölçüm Modelleri: Bu modelde, CRM
etkinliğini ölçmede davranışsal boyutların esas alınması gerektiği varsayılmaktadır. Davranışsal boyutlar,
tutum, beklentileri anlama, kalite algılamaları, güvenilirlik, iletişim, kişiselleştirme, farkındalık, sözünü
tutma, tatmin denetimi ve elde tutma boyutlarıyla belirlenebilmektedir.

149

 5. CRM Ölçeğini Esas Alan Modeller: Önerilen ölçekle CRM, dört boyutta
kavramsallaştırılmaktadır. Bu boyutlar, kilit müşteri odağı, CRM organizasyonu, bilgi yönetimi ve
CRM’nin dayandığı teknolojidir. Kilit müşteri odağı, müşteri merkezli pazarlamayı, işletme ve müşteriler
arasındaki kişiselleştirmeyi ve iletişimi vurgulayan boyuttur. CRM organizasyonu, örgütsel yapıya,
taahhüt edilen kaynaklara ve insan kaynakları yönetimine odaklanmaktadır. Bilgi yönetimi, bir
işletmedeki bilginin yaratımını, transferini ve uygulamasını vurgulamaktadır. Teknoloji ise, işletmelerin
teknoloji uygunluğunu değerlendirmektedir.
6. İlişki Kalitesini Esas Alan Modeller: Müşteri ve işletme arasındaki ilişkinin kalitesi, bu konuda
ilgilenilen temel alanlardan biridir. İlişki kalitesini esas alan ölçüm modellerinin amacı, müşterinin ilişki
ile ilgili algısının oluşumunda etkili olan konuları belirlemek ve ölçmektir. Bu modeller, istatistiksel
çalışmalara dayanmakta ve ankete dayalı alan araştırmalarından yararlanmayı gerektirmektedir. Müşteri
hizmetlerindeki ilişki kalitesinin boyutları arasında ortağın dürüstlüğüne güven, ortağın yardımseverliğine
güven, duygusal bağlılık, tatmin ve duygusal çatışma (negatif ilişki) gibi konular sayılabilir.
7. Müşteri Ölçümü Değerlendirme Aracı: QCi danışmanlık şirketi tarafından geliştirilen bu araç,
260 sorudan oluşan bir soru listesinden yararlanılan bir müşteri değerlendirme aracıdır. Araçta yer verilen
sorular ve puanlama, her bir kategorideki en iyi uygulamalara dayanır. Bu değerlendirme aracı, müşteri
yönetimini değerlendiren dokuz yaşamsal alana işaret etmektedir. Bunlar, bilgi teknolojisi, insan ve
organizasyon, süreç, analizler ve planlama, öneri / vaat, müşteri yönetim faaliyeti ve etkileri, müşteri
deneyimi ve rakipleri ölçme boyutlarından oluşmaktadır (Woodcock vd., 2003).
8. Müşteri Yönetim Sürecini Esas Alan Modeller: Müşteri yönetim süreçlerine odaklanan
modellerden biri olan bu yaklaşım, Dengeli Kurum Karnesi modelinin önemli bir kısmını da
oluşturmaktadır. Modelde yer alan alt süreçler, müşteri seçimi, müşteri edinimi, müşteri elde tutma ve
müşteri artışı sağlama çabalarından oluşmaktadır. Model, işletme stratejilerine ve amaçlarına bağlı
olduğundan ve ölçütlerin her birinin işletme açısından belirlenmesini gerektirdiğinden, çok esnek bir
ölçüm modeli değildir.
9. İlişki Yönetimi Değerlendirme Aracı: Bu model ya da değerlendirme aracı, yöneticilere ilişkilerin
aşamalarıyla ilgili öz-değerlendirme yapma desteği sağlamayı amaçlanmaktadır. Modelde analiz edilen
unsurlar, müşteri stratejisi, müşteri etkileşim stratejisi, marka stratejisi, değer yaratma stratejisi, kültür,
insan, organizasyon, bilgi teknolojisi, ilişki yönetim süreci, bilgi yönetimi ve öğrenmedir.
10. CRM Ölçüm Karneleri: Öncelikli olarak örgütsel performans ölçümü için bir plan sağlamak
amacıyla geliştirilmiş olan Dengeli Kurum Karnesi, CRM performansının ölçümünde de giderek büyük
ölçüde kabul gören bir yaklaşım olarak dikkat çekmektedir. Bu yaklaşımı esas alan modellerde,
modeldeki temel boyutlar, her boyuttaki unsurlar ve bu boyutlar ve unsurlar arasındaki ilişkileri ortaya
koyan bir yol haritası belirlenir.
CRM süreçlerinin mikro ve makro düzeyde analiz edildiği dikkat çekmektedir (Öztayşi vd., 2011;
Payne ve Frow, 2005; Zablah vd., 2004). Makro düzeydeki süreçler, CRM sürecinin işletme genelindeki
süreçlerine işaret etmektedir. Bu süreçler, strateji geliştirme, değer yaratma, kanal entegrasyonu, bilgi
yönetimi ve performans değerlendirme süreçlerini içerir. Buna karşın mikro süreçler, uzun dönemli kârlı
müşteri ilişkilerini sürdürmek için müşteri etkileşim yönetimine odaklanır.
Süreç düzeyindeki CRM ölçümü, CRM ile ilişkili süreçlerin başarı düzeyine odaklanır ve “CRM
süreçlerinin ne kadar iyi gerçekleştirildiği” sorusuna yanıt sağlamaya çalışır. Bu bakış açısıyla süreç
analiz edildiğinde, mevcut CRM ölçüm sürecinin eksikliklerine ilişkin etkili bir farkındalık sağlanabilir.
Dolaylı Ölçüm Modelleri, CRM Ölçeği ve İlişki Kalitesi, bu soruya etkili yanıt sağlamada sorun
çıkarabilmesine karşın, diğer modeller, CRM süreçlerinin nasıl başarılabileceğiyle ilgili çeşitli
seviyelerde bilgi sağlayabilmektedir. Müşterilerin karşılaştıkları operasyonların ölçümü, operasyonların
kalitesine odaklanmayan modellerin dışında, ölçümde benzer amaçlara sahiptir. Kritik Başarı Faktörlerini
Puanlama modelinde süreç boyutuna bir otomasyon başarısı olarak bakılır ve kilit otomasyon alanları,
satış, pazarlama ve müşteri bağlantı yönetimi esasına göre belirlenir (Öztayşi vd., 2011).

150

 Müşteri Ölçümü Değerlendirme Aracı, Müşteri Yönetim Sürecini Esas Alan Modeller ve CRM
Ölçüm Karneleri, CRM süreçlerinin nasıl yönetileceğine ilişkin bir yaklaşım sağlamaları açısından
benzerlik göstermektedirler. Bu modeller içerisinde CRM Ölçüm Karnesi modeli ya da yaklaşımı öne
çıkmaktadır. Bu yüzden bu modelin ayrıntılı bir şekilde incelenmesi müşteri ilişkilerinin ölçülmesine
ilişkin bir anlayış ve etkili ölçüm geliştirebilme açısından önemli görülmektedir. İlerleyen kısımda bu
ölçüm modeliyle ilgili ayrıntılara yer verilmiştir.
CRM’in ölçümüne ilişkin çeşitli modeller önerilmesine karşın, her model tüm işletmeler açısından
uygun olmayabilmektedir. İşletmeler, kendilerine özgü nitelikleri dikkate alarak CRM ölçüm modellerini
değerlendirmeli ve en uygun olanından ya da karma modellerden hareket etme yeteneğini ve esnekliğini
gösterebilmelidir. Hangisi olursa olsun bir ölçüm sisteminin, her şeyden önce tüketici bakış açısını
içermesi önemli ve gereklidir. Herhangi bir işletme stratejisinin nihai amacı tüketici olduğundan,
tüketiciye yönelik gerçekleştirilecek bir değerlendirme, işletme stratejisi ve örgütsel performans arasında
bir köprü işlevi görebilmektedir. İşletmeler böyle bir köprü oluşturduklarında, belli bir stratejinin
başarısına ya da başarısızlığına yol açan nedenleri keşfetmeye destek sağlayabilecek ve kuramsal olarak
da tutarlı nedensel bir model geliştirebilme şanslarını artırabileceklerdir.
İşletme performansının ölçülmesinde dikkate alınması gereken bir diğer nokta, değerlendirmede farklı
bakış açılarını işe koşabilmektir. Tek bir durum bile bakış açısına göre farklı şekilde
yorumlanabileceğinden, içsel-dışsal, finansal-finansal olmayan ve algısal-nesnel boyutlarda çeşitli
unsurları dikkate alan çok yönlü bir bakış açısı, gerek şirket stratejisi gerekse değerlendirme açısından
önemli katkılar sağlar. Ancak, çoğu işletme, artan satışlar, azalan maliyetler gibi nihai göstergeleri
ölçmeye odaklanırken, yöneticilere daha kapsamlı bir bakış açısı sağlama potansiyeli olan iş gören
tatmini, tedarikçi çeşitliliği gibi durumsal faktörleri göz ardı eder. Bu faktörlere de oluşturulacak modelde
yer vermek, işletme stratejisinin başarı durumu açısından daha uygun ve etkili bir açıklama
sunabilecektir. Bu anlamda, işletmelerin, başarılı şirket stratejisinin gerçek anlamda özünü oluşturan ve
nicel olarak ölçümü zor olan iş gören ve müşteri tatmini gibi algısal faktörlere daha fazla özen
göstermeleri gerekmektedir (Kim ve Kim, 2009).
İşletmenin iş modeline ya da iş yapış şekline ve işletme içindeki iş birimine bağlı olarak ölçüm
yapıları farklılaşabilmektedir. Bu anlamda bazı kategoriler şu başlıklarda ele alınabilir (Kellen, 2002):
Marka performans ölçütleri, müşteri varlık yönetimi, tüketici davranışı, pazarlama performansı, satış gücü
performansı, hizmet merkezi performansı, saha hizmet performansı, tedarik zinciri ve lojistik
performansı, web sitesi performansı gibi. Dolayısıyla bir marka yöneticisinin müşterinin karşılaştığı
faaliyetleri ölçme biçimi, alan hizmet personelinin müşterinin karşılaştığı faaliyetleri ölçme biçiminden
çok farklı olacaktır. Bu durum yer yer bir işletmenin CRM sistemlerinde vaat edilen şeyleri yerine
getirmede sorun oluşturabilmektedir.
Özetle, CRM performansını ölçmeye yönelik bir modelde yararlanılabilecek ölçütlerin “müşteri bakış
açısı”, “nedensel ilişki”, “çok yönlü bakış açısı”, “öncül unsurlar” ve “algısal faktörler” gibi boyutlarda
toplandığı söylenebilir. Bu yüzden, CRM performansına ilişkin etkili bir değerlendirme olanağı
sağlayabilecek bir yapı ya da model oluşturabilmek için, müşteri bakış açısını, bu bakış açısına dayalı
nedensel bir modeli ve nesnel ve algısal ölçütlerden oluşan çok yönlü faktörleri kapsayan bütünleşik bir
değerlendirme anlayışı kaçınılmaz olmaktadır.

Müşteri ilişkilerinin ölçülmesinde hangi modellerden yararlanılabilir?

DENGELİ KURUM KARNESİ YAKLAŞIMIYLA MÜŞTERİ

İLİŞKİLERİNİN ÖLÇÜLMESİ
Belli bir olguyu etkili şekilde yönetebilmenin yolu, onu tam ve doğru ölçebilmekten geçmektedir.
İşletmeler uzunca yıllar kâr-zarar tabloları, bilançolar ve nakit akış tabloları gibi geleneksel muhasebe ve
finans ölçüm araçlarıyla performanslarını ölçe gelmişlerdir. Bu araçlarla daha çok geçmiş faaliyetler ve
bu anlamdaki temel göstergeler ölçülebildiğinden, bazı sınırlılıklar kaçınılmaz olmakta, özellikle
operasyonel üstünlük ve soyut özellikler gözardı edilmektedir (Kaplan ve Norton, 1992; 1999). Kaplan ve
151

Norton (1992) bu sakıncaları giderebilmek amacıyla Dengeli Kurum Karnesi yakla!ımını ortaya koyarak,
performans ölçüm stratejisinin kapsamını geni!letmi!lerdir. Bu yakla!ım, gelecekteki finansal
performansı da tahminleme ve !irket stratejisinin nasıl etkili bir !ekilde yönetilebilece"ini izleme yönünde
i!lemektedir. Modelde, bir i!letmenin performansının sadece finansal bakı! açısıyla de"il, aynı zamanda
finansal sonuçları etkileyen di"er bakı! açılarıyla da de"erlendirilebilece"i varsayılmaktadır.
Son yıllarda mü!teri ili!kilerinin ölçümünde yaygın !ekilde yararlanılan Dengeli Kurum Karnesi
modelinde CRM, mü!teri, süreç, örgütsel altyapı ya da uyum ve sonuç boyutlarıyla ($ekil 7.1) ve bu
boyutların her birine ili!kin belirlenen alt ölçütler arasındaki ili!kiler dikkate alınarak analiz edilmektedir.

"ekil 7.1: CRM Ölçümünde Dengeli Kurum Karnesi Modeli ve Temel Boyutları

CRM, hem i!letmelerin yönetsel göstergeleri hem de mü!terilerin i!letmeye yönelik tutumları
üzerinde pozitif bir etki gösterebilmektedir. Dengeli Kurum Karnesini esas alan modelde sonuç boyutu,
CRM’nin i!letmenin finansal ve yönetsel göstergeleri üzerindeki etkisine i!aret etmektedir. CRM’nin
sonuçları, i!letmelerin CRM projelerindeki temel beklentileridir. CRM projeleri ile mü!terilerin algılarını
ve tutumlarını etkileyerek sonuçlara eri!mek amaçlanır. CRM’nin geli!tirmeyi amaçladı"ı temel olgular,
mü!teri de"eri, tatmin ve sadakat (Kim ve Kim, 2009; Öztay!i vd., 2011; Reinartz vd., 2004) !eklinde
ifade edilebilir. Modelde, mü!terilere yönelik CRM giri!imlerinin sonuçları mü!teri boyutu yoluyla
de"erlendirilir. Mü!teri boyutu, mü!terinin bakı! açısından de"er yaratma ve farklıla!ma stratejisine i!aret
eder. Modelde yer alan CRM süreç boyutu, i!letmenin mü!teri ile ili!kili süreçlerde yararlandı"ı temel
unsurlardan olu!maktadır. Bu boyut, mü!teri ve hissedar tatmini yaratan çe!itli i!letme süreçlerine
yönelik stratejik öncelikleri içermektedir. Örgütsel uyum boyutu ise, CRM süreçlerini i!letme stratejisi,
örgütsel kültür ve teknolojiyle uyumlu biçimde belirlemeyi kapsamaktadır. Ba!ka bir deyi!le, örgütsel
de"i!im ve yenilikçi büyümeyi destekleyen bir örgüt iklimi yaratmaya yönelik öncelikleri içermektedir.
Bu boyut, çevreyle ve CRM süreçlerini geli!tiren faktörlerle ilgili bilgi sa"lamaktadır. Bu temel modele
dayalı geli!tirilecek ayrıntılı modelde her bir performans boyutu uygun ölçütlerle temsil edilir.

152

 Resim 7.3: Dengeli Kurum Karnesi, Her Boyutu Birlikte Ahenkle İşleyen Kıymetli Bir Araçtır

Kaynak: http://www.gridtalks.com/wp-content/uploads/S%C3%BCre%C3%A7-Y%C3%B6netimi.gif

Somut ve soyut unsurları bir arada ele alarak CRM performansını değerlendirmede alternatiflerine
göre öne çıkan Dengeli Kurum Karnesi, çeşitli avantajlara sahiptir. Bunlar, somut finansal özelliklerle
soyut finansal olmayan özellikleri bütünleşik bir bakış açısıyla işe koşarak daha etkili bir değerlendirme
olanağı sağlaması, işletme süreçlerini ve teknolojiyi bir arada değerlendirme fırsatı sunması, müşteri
tatminini önemle dikkate alması, amaç-yönlü bir sistem olması, tutarlı bir biçimde CRM amaçlarının
dikkate alınmasına olanak sağlaması, eylem-yönlü bir sistem olması, işletme performansının
izlenebilmesine ve geliştirilebilmesine imkan tanıması (Kim vd., 2003) şeklinde sıralanabilir.
Dengeli Kurum Karnesi, avantajlarının yanında, bazı problemler de taşıyabilmektedir. Öncelikle
istatistiksel araçlar yoluyla boyutlar ve her bir boyutu temsil eden ölçütler arasındaki nedensel ilişkileri
nesnel olarak ölçmek ve analiz etmek her zaman mümkün olmamakta ya da çok fazla zaman
alabilmektedir. Model, çeşitli kaynaklardan sağlanan güvenilir ve zamanlı performans ölçütlerine
dayandığından, zayıf veri kalitesi, veri yanlışlığı ya da gözden kaçırılan veri, beklenen yararın azalmasına
yol açabilmektedir (Kellen, 2002; Maisel, 2001). Bu yüzden, modelin başarısında bu hususların dikkate
alınması büyük önem arz eder.

Robert S. Kaplan ve David P. Norton’un “Balanced Scorecard: Şirket

Stratejisini Eyleme Dönüştürmek” (Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999) adlı kitabını
okuyarak Dengeli Kurum Karnesi hakkında daha detaylı bilgi edinebilirsiniz.

CRM performansının ölçümünde, değerlendirilecek konulardan çok, temel bir değerlendirme yapısı
ve yöntemi oluşturarak, bunu esas almak çoğu durumda daha pratik olmaktadır (Brewton ve Schiemann,
2003). Bu anlamda, hem değerlendirme ölçütlerinin hem de stratejik düzeylerin dikkate alınması gerektiği
unutulmamalıdır. Bir işletmenin, şirket stratejisi ve CRM stratejisi arasında bir bağ kurabilmesi son
derece önemlidir. Dolayısıyla bir işletme, değerlendirme yöntemine odaklanarak, öncelikle işletme
girişiminin bütününü kapsayan ve işletme stratejisiyle tutarlı ve uyumlu bir CRM stratejisi belirlemeli,
sonrasında CRM stratejisini değerlendirecek CRM ölçütleri seçmeli ve son olarak bunları işletmenin
bütününe yaymalı ve benimsetmelidir. Bu yaklaşım, diğer yönetsel uygulamalarda sıkça rastlanan nelerin
yapılacağı konusundan çok, nasıl yapılacağına ilişkin bir odak sağlayacağından, uygulamacılara daha
fazla katkı sağlayabilme potansiyeline sahiptir.
Çerçevesi iyi oluşturulmuş uygun bir ölçüm modeli, belirsizliği gidererek, üst düzeydeki stratejik
kararları da kapsayan anlaşmazlıkları ortadan kaldırabilir. Ölçüm modeli, bir işletmenin başarmak istediği
153

!eylerle bunları nasıl ba!araca"ına ili!kin açık bir ileti!im zemini sa"lar. Ayrıca, stratejik hedeflerin
sürekli ve yinelemeli olarak de"erlendirmesine olanak sa"layan böyle bir ölçüm modeli, aynı zamanda
hangi de"i!imlerin meydana geldi"ini izlemede ve ortaya koymada da etkili olur (Kim vd., 2003).
Alan yazında Dengeli Kurum Karnesi yakla!ımını esas alan çe!itli sayıda modele rastlanabilmektedir.
Bunlar içerisinde aldı"ı atıflarla dikkat çeken ve konuya ili!kin önemli bir yakla!ım sunan çalı!malarında
Kim ve Kim (2009), i!letmelerin CRM giri!imlerini de"erlendirebilecekleri, “CRM Ölçüm Karnesi” adını
verdikleri bütünle!ik bir model önermektedirler ($ekil 7.2).

"ekil 7.2: Dengeli Kurum Karnesini Esas Alan Bütünleşik Bir CRM Ölçüm Modeli

Kaynak: Kim ve Kim, 2009, s.481

Modelin, örgütsel performans, mü!teri, süreç ve altyapı boyutlarından ve bu boyutların her birine
yönelik alt ölçüm faktörlerinden olu!tu"u görülmektedir. Modelde, örgütsel performans ölçüm faktörleri,
hissedar de"eri, kârlılık ve mü!teri ederinden; mü!teri ölçüm faktörleri, mü!teri tatmini, mü!teri sadakati
ve mü!teri de"erinden; süreç ölçüm faktörleri, mü!teri edinimi, mü!teri elde tutma, mü!teri yaymadan; ve
altyapı ölçüm faktörleri de i!gören davranı!ı, i!gören tatmini, yönetim tutumu, ortaklık, pazar yönlülük,
açık !ekilde tanımlanmı! amaç, bilgi teknolojisi ve örgütsel uyumdan olu!maktadır. Ayrıca modelde,
boyutlar ve her bir boyutu temsil eden alt boyutlar arasındaki olası ili!kilere de yer verildi"i dikkat
çekmektedir. Modelden, altyapı boyutunda kapsanan ba!arı faktörlerinin, verimli ve etkili bir CRM süreci
açısından gerekli ko!ullar olarak dikkate alınmasının yanında mü!teri boyutuyla da do"rudan ili!kili
oldu"u; CRM sürecinin mü!teri boyutunu ve örgütsel performansı etkiledi"i; ve mü!teri boyutunun,
örgütsel performans üzerinde etkili oldu"u anla!ılmaktadır. Yinelemeli bir süreç olan CRM
de"erlendirme modeli, mevcut CRM faaliyetleri etkin !ekilde i!leyinceye kadar sürdürülür.
Geli!tirilen böyle bir CRM ölçüm modelinin ba!arısı, i!letmelerin modelin tüm alt boyutlarına ili!kin
kendilerine uygun temel performans ölçütlerini belirleyerek, bir yol haritası olu!turmalarıyla yakından
ili!kilidir. Modelde kapsanan de"i!kenlerin yapısı gere"i bir CRM ölçüm modelinde söz konusu olan
ba!arı ölçütleri algısal ve nesnel nitelikler ta!ımaktadır. Ayrıca, ölçütlerin bazıları ön gösterge niteli"i
ta!ırken, bazıları CRM giri!iminin sonrasına ili!kin bir son gösterge niteli"ine sahiptir. Bir CRM Ölçüm
Karnesinde gerekli olan olası ba!arı ölçütleri “algısal-nesnel” ve “öncül-soncul” boyutlarda düzenlenen
ve dört alandan olu!an bir matris üzerinden $ekil 7.3’de sunulmu!tur.

154

 • Tepki Zamanı (Bekleme Süresi), İlk Aramada
Çözülen Şikayetler (%), Web Ziyaretleri
(Sorunlu İşlemlerin Giderilmesi)
• Tutarlı Bağlantı Oranı
• İnsan Sermayesi Hazır Bulunuşluğu (%), İş
N Etkinliği (Her iş için harcanan zaman, her çağrı
merkezi personelinin ele aldığı çağrılar) (Satış
E temsilcisinin kapsama alanı)
S • Hizmet Alan Müşterilerin Tatmin Oranı
N • Kilit İş gören Devir Hızı Oranı
E • Satış Çeşitliliği
• Müşteri Taramalarının Sıklığı, Müşteri Bilgi
L Yaratımı
• Teknoloji Kapasitesi
• Müşteri Bilgi Doğruluğu (%)
• Müşteri Bilgi Entegrasyonu (%), Sistem İstikrarı
• Profil Gelişimi, İş Gören Eğitim Günleri.

• Algılanan CRM Süreç Etkinliği,
• Algılanan CRM Süreç Verimliliği,
• Marka İmajı, Hizmet Düzeyi,
• CRM Süreç Çabukluğu,
• Müşteri Yönlü Tutum,
A • BSC İle İlişkili İş gören Amaçları,
L • Müşteriler İçin Üç Hak (Dağıtım, Süreçler,
Etkileşim),
G • İş gören Tatmini,
I • Hoşnutsuzluk Risk Düzeyi (-),
S • CEO’nun CRM Algısı ve Desteği,
A • Diğer İşletmelerle Ortaklık, Pazar Yönlülük,
L • Sistem / Bilgi Kalitesi, Sistem Kullanılabilirliği,
Kullanıcı SAT, Endüstriyel Etki gücü,
• Eğitim Süreci, Ödül Sistemi, Örgütsel Yapı,
Örgütsel Esneklik.
• SHV (Hissedar Değeri), Tobin’s q Değeri
• ROE (Özsermaye Geri Dönüşü), ROI
(Yatırımın Geri Dönüşü)
• Net Satışlar (TL), Net Satışlar / İş gören oranı
(%)
• Müşteri Ederi (Customer Equity)
• CLV (Müşteri Yaşam Değeri), Cüzdan Payı
(%), Kâr / Müşteri oranı
• RFM (Sonralık-Sıklık-Maddi Değer), İşletme
Referansları (%)
• Tatmin Olan Müşteri Oranı (%)
• Müşteri Şikayetleri (%)
• Kanal Başına Potansiyel Müşteriler, Hizmet
Maliyeti, Edinim Maliyeti, Elde Tutma Oranı
(%), Teslim Süresi, Edinim, Cüzdan Payı (%),
Geri Kazanım (%) Yeni Müşterilerin Kârlılığı,
Çekirdek Müşteri Oranı (%), Tepki Oranı,
Çapraz Satış Oranı, Müşteri Yayma Oranı,
Satış Başarı Oranı, Sipariş Başına Değer,
Reddedilme Oranı.
• Algısal Performans,
• Taahhüt,
• Algılanan Sadakat,
• Müşteri Tatmini,
• Müşteri Ederinin Boyutları (Sürücüleri),
Algılanan Değer,
Marka Ederi,
İlişki Ederi.

ÖNCÜL SONCUL

Şekil 7.3: Bir CRM Ölçüm Karnesinde Olası Başarı Ölçütleri ve Özellikleri

Kaynak: Kim ve Kim, 2009, s.482

Örgütsel Performans Boyutu

Örgütsel performans ölçütleri, bir işletmenin CRM stratejisinin işletmenin temel gelişimine katkı sağlayıp
sağlamadığını yansıtabilmelidir. Bu amaçla, CRM girişimlerinin doğrudan ekonomik etkileri, işletmenin
kârlılığı ve işletmenin genel değeri gibi unsurların ölçümü yoluna gidilebilmektedir (Kim ve Kim, 2009).
Ancak, örgütsel performansın ölçümünde “müşteri ederi (customer equity)” öne çıkmaktadır. Müşteri
ederinin özünü, müşteri kârlılığı, müşteri kârlılık oranları ve bunların nasıl yönetileceği gibi unsurlar
oluşturmaktadır. Bir işletme müşteri ederinin geliştirilmesine odaklandığında, aynı anda işletmenin
toplam değerinin geliştirilmesine de odaklanmış olmaktadır. Müşteri ederi, CRM girişimleri açısından
algılanan değer, marka ederi ve işletme-müşteri ilişkisi gibi boyutlarla belirlenen bileşik bir performans
göstergesidir. Müşteri ederi stratejisinin temel odağı, müşterilerin finansal katkılarını maksimize etmek ve
pazarlama maliyetlerini azaltmak olduğundan, kârlılığı destekleme etkisine sahiptir (Rust vd., 2001).
Kârlılık, bir işletmenin nakit akışı ve genel değeri açısından yaşamsal bir belirleyici olduğundan, müşteri
ederi, kârlılık ve işletme değeri ya da hissedar değeri ile yakından ilişkilidir.
İşletmeler, müşteriyi nasıl etkilediklerinin ve ellerinde tuttuklarının bir göstergesi olarak pazar payı
kavramından yararlanırlar. Ancak, bu yaklaşım bazı durumlarda sorun çıkarabilmektedir. İşletme, yüksek
bir pazar payına sahip olmakla birlikte, müşterilerini kaybediyor olabilir ya da az bir pazar payına
sahipken, yüksek sadakat gösteren müşterilere sahip olabilir. Bu açıdan müşteri ederinin payı daha
anlamlı bir değerlendirme ölçütü olabilmektedir. Bir işletmenin pazar payıyla müşteri ederinin payının
155

karşılaştırılması, işletmelerin geleceğe bakışı hakkında bilgi verir. Düşük pazar payına ve düşük müşteri
ederi payına sahip bir işletme açıkça kötü durumdayken, düşük bir pazar payına, ancak yüksek bir müşteri
ederi payına sahip bir işletme büyüme eğilimi içerisinde değerlendirilmektedir. Tersine, bir işletme
yüksek bir pazar payına, ancak düşük bir müşteri eder payına sahipse, düşüş eğilimindedir, denebilir
(Rust vd., 2001). Etkili CRM girişimleriyle her iki payı da yüksek tutulabilmek, işletmelerin arzuladıkları
ideal bir duruma işaret etmektedir.
Müşteri ederini belirlemek için pazarlama kampanyaları, müşterilerin elde tutulma sayısı / oranı ve net
satışlar gibi bilgilerin analiz edilmesi gerekmektedir. CRM girişimleri hem müşteriye hem de işletmeye
yararlı değerler sağlamalıdır. Mevcut müşteri kârlılığı, veri tabanı temel dayanak alınarak periyodik ve
karşılaştırmalı olarak hesaplanmalıdır. Potansiyel müşteri değerini hesaplamak ve bunu temel bir çerçeve
olarak kullanmak, gelecek açısından kârlı olacaktır (Kim vd., 2003).
Pazarlama harcamaları açısından müşteri edinimi, elde tutma ve genişletme maliyetlerini birbirinden
ayırarak belirlemenin pratik zorlukları, işletmelerin müşteri ederini doğrudan tahminleyebilmelerinde
zorluklar yaşamalarına neden olabilmektedir. Böyle durumlarda işletmeler, bir müşteri ederi modeli için
tahmini olarak müşterilerinin sahip olduğu yaşam değerlerini (CLV) gösteren modelleri ya da her bir
müşterinin sağladığı net kârı kullanabilmektedirler. Örgütsel performans bakış açısının kilit noktası,
müşterilerin finansal katkılarından, işletme kârlılığından ve hissedar değerinden oluşan üç farklı
göstergeyi değerlendirmek ve bunlar arasındaki ilişkileri anlayabilmektir (Kim ve Kim, 2009).
Müşteri yaşam değeri, genellikle bir işletmenin bir müşteriden beklediği toplam net gelir olarak
tanımlanmakta ve müşterilerin abone olup olmaması ya da ziyaretçi olup olmaması gibi çeşitli faktörlere
bağlı olmaktadır (Rosset vd., 2003). Müşteri yaşam değeri, bir müşterinin, müşteri veri tabanında yaşam
boyu süresince ürettiği toplam net katkı olarak da tanımlanabilmektedir. Bu yönüyle müşteri yaşam
değeri, bir işletmenin sahip olduğu özel bir müşteriyle ilişkilerinin toplam net değerinin bir ölçüsüdür
(Sargeant, 2001). Müşteri yaşam değeri ile tüm yaşam boyu ilişki döneminde müşterilerce üretilen
kârların akışı ölçülür. Dolayısıyla CRM yöneticileri için müşteri kârlılığından çok daha kullanışlı bir
göstergedir. Müşteri kârlılığı çok değişken ve istikrarsız olabilir. Müşteri davranışındaki kısa dönemli
değişimler, bir yılda kârlı olan müşterileri gelecekte kârsız yapabilir (Ryals, 2003). İşletmelerin başarısı
açısından mevcut satışlar kadar gelecekte davam etmesi muhtemel satış olanakları da önemlidir.
Dolayısıyla müşterilerin, yaşam değerleri esas alınarak değerlendirilmesi gerekmektedir.
Müşterilerin yaşam değerlerini analiz etmek, uzun dönemli en kârlı ve en az kârlı müşterileri
belirleyebilmeye olanak sağlar. En yüksek yaşam değerine sahip müşteriler, işletmelerin en fazla ellerinde
tutmak istedikleri müşterilerdir (Ryals, 2003). Müşteri yaşam değeri, bir işletmenin müşteri edinmek için
ne kadar harcama yapabileceğini belirlemesine de destek sağlar. Ayrıca, işletmenin müşteri elde tutmanın
önemini daha iyi kavramasında da etkilidir. Çoğu durumda kâr, müşterinin başlangıç satın alımında değil,
daha sonraki tekrarlı satın alımlarında kendini hissettirir. Müşteri yaşam değeri, olası müşterilerin kârlılık
potansiyelini değerlendirmeyi, iletişim programlarındaki yatırım önceliklerini belirlemeyi ve ürün ya da
hizmet karması seçeneklerini oluşturmayı destekler (Gloy vd., 1997).
Hissedar değeri yaratmada ilişkisel pazarlama önemli bir rol üstlenir. Yüksek müşteri elde tutma
oranları, müşteri yaşam değerini yükseltir. Kârsız müşterileri elde tutmak hissedar değerini aşındırırken,
kârlı müşterilerle uzun dönemli ilişkiler tersine hissedar değerini güçlendirir (Ryals, 2003). İşletmeler,
müşteri elde tutma oranını yükselterek, müşteri kaybını azaltarak ya da bir müşterinin yaşamını
genişleterek müşteri yaşam değerini yükseltebilirler (Leyland vd., 2000). Müşterilerin yaşam değerini
geliştirmek için mevcut müşterilere daha fazla satmak ve çapraz satış olanaklarını geliştirmek de
önemlidir. Müşterilerin zamana bağlı harcamalarının ve satın alımlarının nasıl değiştiğinin bir göstergesi
olarak cüzdan payı ölçütü, CRM’nin sonuç boyutunda ele alınmaktadır. Cüzdan payı kavramı,
müşterilerin rakip işletmeler dikkate alınarak gerçekleştirdikleri satın alımların nasıl bölündüğünü,
işletmeler arasında nasıl paylaşıldığını temsil etmektedir (Öztayşi vd., 2011).
Müşteriler bir işletmenin mevcut değerinin temel kaynağını oluşturduklarından ve gelecek gelirleri ve
olası müşterileri kazanmayı etkileyebildiklerinden, CRM performansının müşteri davranışlarına dayalı
ölçülmesi gerektiği kabul gören bir anlayıştır. CRM’nin temel amaçlarından biri, düzenli gelir ya da gelir

156

artışını ve müşteri yaşam değerini ya da müşteri ederini güvence altına alabilmektir. Bu anlamda,
genellikle müşteri yaşam değerinin ya da müşteri ederinin temel kazançlarına işaret eden müşteri elde
tutmaya yönelik ilişki uzunluğu, derinliği ve genişliği zamana bağlı olarak ürün ya da hizmet kullanım
yoğunluğu, çapraz satın alma ya da satın alma miktarında artış ve ağızdan ağıza iletişim davranışı gibi
ölçütler önem kazanır (Wang vd., 2004).

Müşteri Boyutu
CRM Ölçüm Karnesi modelinin alt boyutlarından bir diğeri, müşteri boyutudur. Bu boyut, “müşteri
değeri, müşteri tatmini ve müşteri sadakati” olmak üzere üç ölçütle belirlenmektedir.

Müşteri Değeri
Müşterilerin bir işletmeye bakış açısı, üst yönetim açısından dikkate alınması gereken en önemli
konulardan biridir. Bu anlamda, satın almanın temel belirleyicileri arasında yer alan “müşteri değeri” öne
çıkmaktadır. Müşteri değeri, müşterileri çekme ve elde tutmada stratejik bir işlev görmektedir. Daha
üstün müşteri değeri yaratmak ve sunmak, CRM’nin performansında belirleyici bir rol üstlenerek,
sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamada temel konulardan birini oluşturmaktadır.
Değer, müşterinin elde etmeyi beklediği ve aldığını algıladığı bir ürünün ya da hizmetin yararına
ilişkin genel değerlendirmesi olarak tanımlanabilmektedir (Kim ve Kim, 2009). Bu anlamda değer,
tüketicinin bir mübadele eyleminde üründen ya da hizmetten aldığı kalite ya da yararlar ile katlanmış
olduğu fiyat başta olmak üzere özveriler arasındaki ilişkiyi temsil eder. Değer, bir müşterinin bir ürünü ya
da hizmeti kullanımı sonrası müşteri ile işletme arasında oluşan duygusal bağ olarak da
tanımlanabilmektedir. Bu tanımlamaların bütününde ortaya çıkan temel boyutlar, müşteri değerinin belli
ürünlerin ya da hizmetlerin tüketimiyle ya da kullanımıyla ilişkili olduğu ve satıcılar ya da diğer
hissedarlar tarafından nesnel olarak belirlenen bir olgudan çok, müşteriler tarafından algılanan bir olgu
niteliği taşıdığı biçiminde kendini göstermektedir. Ayrıca, beklenen yarar ve katlanılan özveri de öne
çıkmaktadır (Wang vd., 2004).
Müşteri değeri, müşterilerin ürünlere ya da hizmetlere yönelik algıladıkları yarara ilişkin bir
değerlendirmedir. Müşterilerin satın alma kararlarını, satın almadan kazandıkları toplam değere dayalı
olarak verdikleri varsayılmaktadır. CRM ile satış öncesi ürün ya da hizmet kişiselleştirmesi ve satış
sonrası hizmetlerle müşteri değerinin geliştirilmesi amaçlanır (Öztayşi vd., 2011).
Müşteri ilişkilerinin etkin yönetimi açısından müşterilere değer yaratma ve sunma önemli bir konudur.
İşletmeler, hedefledikleri değer yaratma faaliyetleriyle mevcut müşterilerini elde tutmanın ve yeni
müşteriler edinmenin yoğun uğraşı içindedir. Bunu başarabilmek için müşteri değerinin boyutlarına
ilişkin ayrıntılı bir anlayışa, farklı CRM performans ölçütlerine ve müşteri değerinin her bir boyutunun ya
da bileşimlerinin nasıl geliştirilebileceği bilgisine ihtiyaç duyulur (Şekil 7.4).

Şekil 7.4: Müşteri Değeri ve CRM Performansı Arasındaki İlişkiler

Kaynak: Wang vd., 2004, s.171

Müşteri değeri, geleneksel olarak kalite ve fiyat olarak algılanan durumun çok ötesinde bir anlam
taşımaktadır. İşlevsel değer, sosyal değer, duygusal değer ve algılanan müşteri özverileri müşteri
157

değerinin temel boyutları olarak öne çıkmaktadır. Duygusal değer, bir ürünün ya da hizmetin sağladığı
duygusal koşullardan ya da unsurlardan doğan yarara; sosyal değer, ürün ya da hizmetten doğan sosyal
yarara; işlevsel değer, ürün ya da hizmete ilişkin algılanan kalite ve beklenen performanstan doğan
yarara; ve algılanan özveriler de, algılanan kısa ve uzun dönemli maliyetlerin artışına göre ürün ya da
hizmetten doğan kayıplara işaret etmektedir. Şeklin sağ tarafında ise, somut ve soyut özellikler açısından
temel bazı CRM performans ölçütleri yer almaktadır. Bu anlamda, müşteri elde tutma (ilişki uzunluğu ya
da süresi), çapraz satın alma/tekrar satın alma (ilişki derinliği ve genişliği), ağızdan ağıza iletişim gibi
somut unsurlara ve müşteri tatmini ve sadakat gibi soyut unsurlara yer verilmiştir.
Bir işletme açısından müşteri değeri ile ilişkili oluşan müşteri davranışları uzun dönemli sürdürülebilir
kârlı müşteri ilişkileri oluşumuna ve gelişimine katkı sağlar. Diğer bir deyişle, bu müşteri davranışları,
“ilişki kalitesi” olarak da adlandırılan olguya bağlı olarak gelişmektedir, denebilir. İlişki kalitesi, CRM
performansının soyut boyutu olan tatmin, sadakat ve güven gibi unsurlara işaret etmekte ve bunlara dayalı
olarak ölçülmektedir. Yüksek müşteri tatmini ve sadakat, daha az müşteri kaybı anlamına gelmekte ve
işletme performansı üzerinde uzun dönemli önemli etkiler göstermektedir. Örneğin, müşteri elde
tutmadaki %5’lik artış, müşteri net mevcut değerinde ve şirket kârlılığında %30 ile %95 arasında değişen
bir etki gösterebilmektedir (Wang vd., 2004).
Müşteri sadakati ve müşteri tatmini müşteri değerinden etkilenmekte ve her ikisi de müşteri
davranışına dayalı CRM performansını aynı anda ve ölçüde etkilemektedir. Örneğin, müşteri değeri,
müşteri tatmininin geliştirilmesine katkı sağlamakta ve tatmin, müşterinin algıladığı değerin bir sonucu
olmaktadır. Müşteri tatmini genellikle bir işletmenin pazar payının, kârlılığının ve işletmenin genel
finansal zenginliğinin kilit bir göstergesi olarak görülmektedir. Tatmin olan bir müşteri güçlü biçimde
sadakat eğilimi gösterecek, tekrarlı ürün ya da hizmet alımı gerçekleştirebilecek ve böylelikle bir
işletmenin başarısında belirleyici olan pazar payı ve kârlılığı artırabilecektir. Ayrıca, tatmin olan bir
müşteri pozitif ağızdan ağıza iletişim yoluyla yeni müşteri kazanımlarına da katkı sunabilir.

Müşteri Tatmini
CRM’nin nihai amacı, müşteri tatmini olduğundan, müşteri tatminini değerlendirme, yürütülen CRM
faaliyetlerinin en önemli aşamalarından biridir. Müşteriler, bir ürün ya da hizmete, şirket markasına ve
işletme ile ilişkilere yönelik değer beklentileri karşılandığında doyuma ulaşırlar. Müşteri tatmini, müşteri
elde tutmayı ve gelecek gelirleri güvence altına almayı olumlu yönde etkilediğinden, CRM stratejisi
uygulayan işletmeler, rakip markalarla kıyaslayarak belirleyecekleri göreceli tatminle birlikte kendi
markalarını kullanan müşterilerin tatminini ölçmek zorundadırlar (Kim ve Kim, 2009). Düzeyinin
sayısallaştırma zorluğundan dolayı ölçümü kolay olmayan müşteri tatmini, girişimlerin ve işletmelerin
niteliğini ortaya koyan modern bir yaklaşımı temsil etmekte ve gerçek anlamda müşteriye odaklanan
yönetim ve kültürün gelişimine hizmet etmektedir (Kim vd., 2003).
Müşteri tatmini, işlem düzeyi ve toplam düzeye dayalı iki farklı şekilde kavramsallaştırılabilmektedir.
İşlem düzeyinde müşteri tatmini, belli bir satın alma koşuluna ilişkin tercih sonrası bir değerlendirme
yargısı olarak görülür. Buna karşın toplam müşteri tatmini, bir ürünle ya da hizmetle ilişkili bütün satın
alımlar ve tüketim deneyimlerine dayalı genel bir değerlendirmeye işaret etmektedir. Toplam tatmin, bir
işletmeyi müşteri tatminine yatırım yapma noktasında teşvik edebilmektedir (Wang vd., 2004).
Müşteri tatmini, müşterilerin ürün ya da hizmet deneyimleriyle ilişkili genel anlamdaki
değerlendirmeleridir. Tatmin, müşterilerin beklentileri ve ürüne ilişkin gözlemledikleri performans
arasındaki açıktır. CRM faaliyetleri ile müşterilerin beklentilerinin karşılanması amaçlandığından, tatmin
CRM performansı açısından önemli ve belirleyici bir ölçüttür (Öztayşi vd., 2011).
Müşteri tatmini, tekrar satın alma davranışının temel kaynağını oluşturduğundan, sadakat davranışının
da öncül bir belirleyicisidir. Müşteriler zihinsel bir süreç yoluyla önceki deneyimlerine dayalı olarak
beklentileriyle kendilerine sunulan şeyleri karşılaştırırlar. Sonrasında, beklentilerinin karşılanmaması,
karşılanması ya da aşılması (tatmin-tatminsizlik) söz konusu olur. Algılanan performans, beklentileri
aştıkça, tatminde artar, aksi durumda tatminde azalır (Vavra, 1999).

158

 Müşteri tatmini, bir işletmenin kârlılığı ile doğrudan ilişkili olduğundan CRM ölçüm modelinin
neredeyse en önemli boyutunu oluşturmaktadır. Çeşitli kanallar yoluyla hizmet sunumu müşterileri
tatminde en önemli özellik olarak karşımıza çıkmaktadır. Örneğin, finansal hizmet sektöründe müşteri
kaybının %70’ten fazlasının sunulan hizmet kalitesine ilişkin tatminsizlikten kaynaklandığı rapor
edilmektedir (Karimi vd., 2001). Uygun CRM uygulamaları potansiyel olarak müşteri tatmini oranlarını
etkileyebilmekte ve yüksek müşteri elde tutma oranına destek sağlayabilmektedir.
Müşteri tatmininin anketlerle ölçüldüğü çalışmalarda, müşteri şikayet sayısı, tepki süreleri, çözüm
üretilen konulara ilişkin ortalama süreler, bağlantı sayısı, başarılı şekilde çözülen şikayet oranı ya da
sayısı gibi ölçütler kullanılmaktadır. Müşteri tatminini değerlendirmeye yönelik bakış açılarından bir
diğeri, SERVQUAL (Algılanan Hizmet Kalitesi) ölçeğine dayanmaktadır. Bu yaklaşım, hizmet türüne
bakılmaksızın güvenilirlik, yanıt verebilirlik, empati, somut unsurlar ve güven gibi beş boyuttan CRM’de
meydana gelen faaliyetleri değerlendirmeyi esas almaktadır. Güven, CRM çalışanlarının bilgi ve nezaketi
ve güven telkin etme yeteneğini; güvenilirlik, vaat edilen hizmeti güvenilir ve doğru biçimde
gerçekleştirme yeteneğini; empati, hizmet sağlayıcıların müşterilerine onların penceresinden bakarak
özen ve bireysel ilgi gösterme yeteneğini; tepkisellik, müşterilere destek sağlamaya istekli olmayı ve hızlı
hizmet sağlama yeteneğini; ve somut unsurlar da fiziksel olanakları, ekipman ve personel görünümünü
açıklamaktadır (Kim vd., 2003).

Terry G. Vavra’nın “Müşteri Tatmini Ölçümlerinizi Geliştirmenin

Yolları” (Kalder Yayınları, İstanbul, 1999) adlı kitabını okuyarak daha ayrıntılı bilgi
edinebilirsiniz.

Müşteri Sadakati
Ölçüm modelindeki müşteri alt boyutunun bir diğer ölçütü müşteri sadakatidir. Son tahlilde tatmin olan
müşteriler, işletme ile güçlü sadakat ilişkisi geliştirirler. Müşteri sadakati, ürün ya da hizmet sağlayıcısı
ile süreklilik gösteren bir ilişki geliştirmeyi güçlendirecek bir motivasyona dayalı davranışlar sergileme
eğilimi olarak tanımlanabilir (Agustin ve Singh, 2005). Mevcut müşterilerin sadakati arttıkça,
müşterilerin gelecekteki tekrarlı satın alımları da artacağından, müşteri sadakatinin örgütsel kâr ve
büyüme üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceği söylenebilir.
Sadık müşteriler, işletme ile güçlü ilişkiler içerisine girme eğilimi taşır ve sadık olmayanlardan faklı
davranışlar sergilerler. Sadık müşteriler, diğer tüketicilerin de satın alma ve almama davranışlarını
etkileyerek, işletmenin nihai finansal performansını belirlemede etkili olurlar. Yeni müşteri edinmenin
yüksek maliyeti, yeni bir müşteri ile ilişkinin başlangıç aşamasında kârsız bir ilişki biçimi doğurmaktadır.
Ancak, sadık bir müşterinin giderek azalan maliyeti bu ilişkiyi giderek kârlı bir ilişkiye
dönüştürebilmektedir.
Stokastik yaklaşıma göre sadakat, bir davranış olarak dikkate alınmakta ve aynı markayı sürekli satın
alan bir bireyin bu markaya sadık olduğu kabul edilmektedir. Ancak bu yaklaşımın gerçek ve yapay
(sahte) sadakati birbirinden ayırmada yetersiz kaldığı dikkat çekmektedir. Diğer bir yaklaşıma göre
sadakat, bir davranıştan öteye bir tutum olarak dikkate alınmakta ve bir ürün, işletme ya da markaya
yönelik zaman içerisinde tekrarlı ve sürekli satın alımlarla sonuçlanan olumlu tutum olarak
açıklanmaktadır (Wang vd., 2004). Marka sadakati, bir müşterinin bir markaya bağlanmasının ölçütü
olup, müşterinin diğer bir markaya yönelme olasılığı ile de değerlendirilebilmektedir (Kellen, 2002).
Müşteri sadakati, müşterilerin işletme ile olan davranışsal ve tutumsal bağını tanımlayan bir
kavramdır. Tutumsal sadakat, ankete dayalı alan araştırmaları ve nitel araştırmalarla incelenirken,
davranışsal sadakat, işletmelerin satış kayıtları kullanılarak analiz edilebilir. Müşteri boyutunda yer alan
müşteri sadakati, tutumsal sadakate daha yakındır. Davranışsal sadakat, CRM’nin sonuç boyutunda yer
alan müşteri elde tutma ölçütü ile paralellik göstermektedir. Müşteri tatmininin bir sonucu olan müşteri
sadakati, etkili CRM faaliyetleriyle geliştirilebilir (Buttle, 2004; Kim ve Kim, 2009; Öztayşi vd., 2011).

159

Süreç Boyutu
Herhangi bir işletme stratejisi, arzulanan sonuçları sağlayacak çeşitli faaliyetlerin uygulanmasına bağlı
olduğundan, süreç bakış açısından işletme performansını ölçmek, bir zorunluluk taşır (Kaplan ve Norton,
1992). CRM’de de alıcı-satıcı ilişkilerinin zamanla evrilmesi ve gelişmesi söz konusu olduğundan, bir
işletmenin ilişkisel pazarlama sürecini, tekrar ve yeniden tasarlayabilmesi önemli ve gerekli bir durumdur
(Lindgreen vd. 2006; Zablah vd., 2004). CRM süreci, müşteri edinmede, elde tutmada ve genişletmede
söz konusu olan ilişkilere yönelik çeşitli faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir (Reinartz vd., 2004).
Belli bir CRM sürecine sahip işletmeler, her bir farklı ilişki düzeyindeki ya da aşamasındaki ilişkileri
yönetebilir ve müşterilerle daha iyi, daha tutarlı ve özenli bağlantılar gerçekleştirebilirler. Dolayısıyla
böyle bir ilişki biçimi, alıcının güvenini ve dolayısıyla işbirliği eğilimini güçlendirir. Bu yüzden CRM’yi
benimseyen işletmeler, her bir aşamadaki ilişkileri etkili bir şekilde yönetmeyi hedefleyen süreci
tasarlamalı ve hazırlamalıdırlar (Kim ve Kim, 2009).
CRM’nin müşterilerin tutumları üzerindeki etkilerinin yanında, müşteri elde tutma, çapraz-satışı
geliştirme, müşteri edinimlerini artırma ve kârlı müşteriler kazanma gibi diğer işletme çıktılarını da temin
edebilme niteliğinden bahsedilebilir. Bu yüzden, CRM faaliyetlerinin performansı açısından bu
faktörlerin de dikkate alınması önemli ve zorunludur.
Müşteri elde tutma ölçütü, işletmenin mevcut müşterilerini muhafaza etme başarısını temsil
etmektedir. CRM ile müşteri elde tutma ve edinme koşulları sağlanarak, satışları artırmak, çapraz satış
olanaklarına zemin kazandırmak ve nihayetinde işletmelerin ekonomik performansını geliştirmek
amaçlanır (Reinartz vd., 2004). İlişkisel pazarlamanın ortaya çıkışıyla birlikte pazarlamanın odağı, yeni
müşteriler kazanmadan, mevcut müşterileri elde tutma yönünde bir değişime uğramıştır.
Müşteri edinimi, işletmenin yeni kârlı müşteriler kazanma başarısını göstermektedir. Müşterileri elde
tutmanın daha önemli olduğunun vurgulandığı günümüzde, yeni kârlı müşteriler edinme çabasının da
önemini koruduğu açıktır (Richards ve Jones, 2008). Bu anlamda, yeni kârlı müşterileri hedefleme, CRM
faaliyetleri açısından önemsenmesi gereken bir diğer boyuttur.
Öztayşi ve meslektaşları (2011) CRM’nin süreç boyutu açısından dikkate alınması gereken çeşitli
temel faaliyet alanlarına vurgu yapmaktadırlar:
1. Hedefleme Yönetimi: Hedefleme yönetimi ile potansiyel müşterilerle ilgili bilgi edinme ve
değerlendirme çabalarına odaklanılmaktadır. İşletmeler doğru müşterileri hedeflediklerinde ve
edindiklerinde, müşteri tatmini ve müşteri sadakati çabaları kolaylaşabilmekte ve ekonomik performans
artışı sağlamak mümkün olabilmektedir.
2. Müşteri Bilgi Yönetimi: Müşteri bilgi üretimi, işletmenin birçok kanaldan müşteri verisi
toplamasını, depolamasını ve analizini içeren bir süreçtir. CRM faaliyetleri için yaşamsal olan müşteri
bilgisi, bir işletmenin rekabet gücünü geliştirmede yararlanılan önemli ve etkili bir kaynak niteliği
taşımaktadır. İşletmeler potansiyel tüketicileri müşterilere dönüştürmede onlarla ilgili bilgiler edinmeli ve
süreci etkin şekilde yönetmeye çalışmalıdır. Bu bilgiler, müşterilerin bölümlendirilmesinde, yaşam
değerlerinin ve uygun iletişim kanallarının belirlenmesinde kullanılır.
3. Ürün / Hizmet Kişiselleştirmesi: Kişiselleştirme, müşteri ihtiyaçlarına göre ürünleri ya da
hizmetleri farklılaştırabilme yeteneğine işaret eder. Kişiselleştirme, müşteri tatmini ve müşteri sadakati
oluşturmaya ve sürdürmeye yönelik bir araç olarak yorumlanabilir. Genellikle yüksek değer taşıyan
müşteriler açısından kişiselleştirme çabaları önemli olabilmektedir. Bu anlamda müşteri bilgi yönetimi,
etkili bir kişiselleştirmeye olanak sağlayacak biçimde yürütülmelidir.
4. Yayılım (Genişleme) Yönetimi: Yayılım yönetimi yoluyla işletmeler yüksek değere sahip
müşteriler ile ilişkinin artırılmasını ve geliştirilmesini amaçlarlar. Çapraz satış ve ürünlerin üst
modellerini satma fırsatları, geliri ve kârlılığı artırmanın temel yollarıdır. Çapraz satış, mevcut bir
müşteriye ek ürünler ya da hizmetler satma anlamına gelirken, ürünlerin üst modellerini satma, mevcut
satışlara ilişkin güncellemeleri ya da eklentileri satmaya işaret eder.

160

 5. Tavsiye (Öneri) Yönetimi: Ağızdan ağıza iletişim, yeni müşteri edinimleri açısından önemli bir
faktör niteliği taşımaktadır. Tavsiye ya da öneri yönetimi, müşterilerin çevrelerine öneride bulunma
davranışlarını güçlendirmeyi ve teşvik etmeyi amaçlayan süreçlere işaret eder.
6. Sonlandırma Yönetimi: Sonlandırma yönetimi, özellikle CRM’ye ilişkin stratejik bakış açısından
kârlı olmayan ilişkilerin sonlandırılması anlamına gelmektedir. Bu anlamda sonlandırma yönetimi, kârsız
müşterileri elemeye, işletme ile ilişkilerini kesmeye çalışan doğrudan ve dolaylı faaliyetleri içerir.
7. Geri Kazanma Yönetimi: Geri kazanma yönetimi ile kaybedilen ya da pasif müşterilerle
etkileşimlerin canlandırılmasına odaklanılır. Bu yöntem, kaybedilen kârlı müşterilere yönelik
yürütüldüğünden, bu amaçla uygun müşteri bilgileri analiz edilmeli ve uygun müşteriler hedeflenmelidir.
8. Sorun Yönetimi: Sorun yönetimi, müşteri şikayetlerini belirlemeye ve etkili çözümler geliştirmeye
yönelik işlemleri ve süreçleri kapsamaktadır. Araştırma sonuçları, müşteri şikayetlerinin %90’ının kayda
geçirilmediğini ve kayda geçirilmeyen bu şikayetlerin müşteri elde tutma üzerinde en büyük etkiye sahip
unsur olduğunu göstermektedir.
9. Ürün Lojistiği Yönetimi: CRM süreç boyutunda yer alan son faaliyet alanı olan ürün lojistiği,
geleneksel anlamda da önemli olmakla birlikte, özellikle elektronik ticaret açısından daha yaşamsal bir
unsurdur. Müşteriler online olarak ürün satın aldıklarında, ürün sahipliğinin transferi gerçekleşir, ancak
ürün müşterilere erişinceye kadar işlem sonuçlanmaz.

Altyapı Boyutu
Altyapı, CRM başarısı açısından bilgi teknolojisi, insan sermayesi, stratejik uyum ve örgütsel kültürden
oluşan dört alt boyutta sınıflandırılabilir. Bilgi teknolojisi, sürdürülebilir rekabet avantajı açısından
işletmelerdeki kilit kaynaklardan biri olduğundan, başarılı CRM girişimleri için gerekli ve öncelikli bir
koşul olarak dikkate alınmalıdır (Lindgreen vd., 2006). İşletmeler bilgi teknolojisi seviyelerini
ölçtüklerinde, CRM teknolojilerini her bir CRM süreci açısından “müşteri bilgisi”, “müşteri bilgi
edinimi” ve “müşteri bilgisi ile yapılacaklar” konusunda bir değerlendirmeye ihtiyaç duyarlar. Bu müşteri
bilgilerini bir işletmedeki bütün fonksiyonlarla karşılıklı paylaşmak, CRM uygulamalarının etkinliğini
maksimize etmek açısından çok önemli ve gereklidir.
İşgören davranışı, işgören tatmini ve yönetim tutumu, bir CRM stratejisi ile uyumlu olan “insan
sermayesi” adı altında sınıflandırılmaktadır. CRM açısından kaçınılmaz ve öncelikli işgören davranışı,
hiç kuşkusuz müşteri yönlülüktür. Müşteri yönlülük, işgörenin bir iş bağlamında söz konusu olan
müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik eğilimi ya da yatkınlığı olarak tanımlanabilir (Brown vd.,2002).
İşgören davranışını değerlendirmede, “saat başına ele alınan çağrı sayısı” ya da “bir iş için harcanan
zaman” gibi destekleyici göstergeler olarak kullanılabilecek ölçütlerin yanında, temel gösterge olarak
müşteri yönlülük de önemli bir rol oynar. Eğer bu anlamda kilit temasları gerçekleştiren iş görenler
olmazsa, müşteri ilişkileri giderek zayıflar. Bu, işletmelerin öncelikle içsel müşterileri olan işgörenlerini
tatmin etmeleri gerektiği anlamına gelir. Bu yönüyle “yönetim tutumu”, CRM başarısı için gerekli olan
diğer bir insan sermayesi boyutunu oluşturur (Kim ve Kim, 2009).
“Stratejik uyum”, CRM stratejisi açısından örgütsel yapı, ödül sistemleri ve işgören eğitim
programları gibi unsurları içeren uygun bir örgütsel yapıya ya da CRM programına işaret etmektedir
(Lindgreen vd., 2006). Daha iyi işlevler arası uyuma olanak sağlayan örgütsel yapı, işletmenin kârlılığını
pozitif yönde etkileyecek müşteri ihtiyaçlarının daha kolaylıkla benimsenmesine destek sağlar. CRM
stratejisinin diğer önemli belirleyicileri ödüller ve CRM eğitim programlarıdır (Reinartz vd., 2004). Eğer
bir işletme, CRM ile ilişkili faaliyetleri gerçekleştirecek, bu anlamda işgörenlerini eğitecek ve
ödüllendirecek bir örgütsel yapı oluşturabilirse, çok daha etkili bir CRM stratejisi geliştirebilir ve
gerçekleştirebilir.
Ortaklık ya da ortak hareket etme anlayışı (partnership), pazar yönlülük ve açık biçimde tanımlanmış
bir amaç, kültürel bir örgütsel bakış açısını gerektirir. Bir üretici, iyi bir ürün sağlamasına rağmen, gevşek
teslim, zayıf web hizmetleri ya da iyi işlemeyen bir çağrı merkezine sahipse, bu müşterilerde tatminsizlik
yaratabilir. İşletmeler, müşteri ihtiyaçlarını tatmin edecek faaliyetleri koordine edebilmelidirler. Bu
yüzden, pazar yönlülük rekabetçi ve hızla değişen pazar koşulunda işletme performansı ile doğrudan
161

ilişkili olduğundan, ortaklarla güçlü ilişkiler doğurarak alıcı-satıcı davranışlarını değiştirebilen bir güce
sahiptir. Ayrıca, açık ve net biçimde belirlenen şirket amaçları, bütün olarak tüm şirket içinde iletişim ve
teşvik sağlayan, eylemlere rehberlik eden bir sistem ya da yapı oluşturacak özel eylemlerin başlatıcısı
olma işlevi görebilmektedir. Net ve açık biçimde belirlenen amaçların yüksek performansla sonuçlanma
olasılığı artar. Bu anlamda, CRM, başarılmak istenen geniş bir yaklaşımdan çok, özel ve stratejik olarak
kritik önem taşıyan odaklar çerçevesinde yürütülmelidir (Kim ve Kim, 2009).
Örgütsel uyum, “entelektüel uyum, sosyal uyum ve teknolojik uyum” olmak üzere üç grupta ele
alınabilir (Öztayşi vd., 2011). Entelektüel uyum, işletmenin stratejisini, yapısını ve yönetimini
kapsamaktadır. Bu ölçüt, işletmenin stratejisinin ve yönetiminin CRM girişimleri ile uyumunu belirler.
Sosyal uyum, örgütsel kültür, hissedarlarla etkileşim ve saha bilgisinden oluşmaktadır. Teknolojik uyum
ise, CRM yazılımının mevcut işletme ihtiyaçlarıyla uyumunda ve işletmenin bilgi teknolojisi
yeteneklerinde söz konusu olan bir boyuttur. Teknoloji, CRM’nin çok önemli bir parçasıdır ve öyle ki
bazen CRM, teknoloji ile karıştırılabilmekte ve eşdeğer görülebilmektedir. Teknolojik uyum ölçütü,
CRM girişimlerine yönelik teknolojik yeteneklerin uyumunu belirler.

CRM ölçümünde yararlanılan bir Dengeli Kurum Karnesi modeli

hangi boyutlardan oluşmaktadır? Her bir boyutu değerlendirmede başvurulan temel
başarı faktörlerini saptayınız.

Perakendecilikte müşteri ilişkilerinin ölçülmesinde etkili biçimde yararlanılabilen CRM Kurum

Karnesi modelinin ayrıntılı biçimde incelenmesinden sonra, konunun pratiğine ilişkin bir bakış açısı
kazandırabilmek için her bir boyut ve bu boyutları temsil eden başarı faktörleri, performans göstergeleri
ölçme ya da hesaplama yollarını bir arada sunan bir örneği irdelemek yararlı olacaktır. Bu amaçla
geliştirilmiş olan genel bir örnek uygulamaya Tablo 7.1’de yer verilmiştir. Tablonun iyi incelenmesi,
konuya ilişkin pratik bir bakış açısı geliştirebilmek adına önemle tavsiye edilir.

162

 Tablo 7.1: Perakendecilikte CRM Kurum Karnesiyle Müşteri İlişkilerinin Ölçümüne Genel Bir Örnek

CRM Değerlendirilen Ölçütler

Boyutu Faktör
Algısal Nesnel
Yapı Temel Performans Operasyonel Tanım
Göstergesi
Örgütsel • Hissedar Değeri  SHV
Güncel Hisse Senedi
Performans • Karlılık Algısal Performans  ROE Fiyatı
• Müşteri Ederi  Müşteri Başına Net
Özsermaye Geri
Kar Dönüşü

Müşterinin Getirdiği
Net Kar
Müşteri • Müşteri Sadakati Algıya Dayalı Sadakat  RFM
Sonralık-Sıklık-Maddi
• Müşteri Tatmini Algıya Dayalı Tatmin  Tatmin Olan Değer
Müşteri Oranı
Tatmin Olan Müşteri
• Müşteri Değeri Müşteri Değer Boyutları  Müşteri Şikayetleri Sayısı / Toplam
Müşteri Sayısı oranı

Aylık Şikayetlerin
Ortalaması
Süreç • Müşteri Edinimi Edinim Süreci  Edinim Oranı
Yıl İçindeki Yeni
Müşteri Sayısı /
• Müşteri Elde Tutma Elde Tutma Süreci  Elde Tutma Oranı Toplam Müşteri
Sayısı

(Yıl Sonundaki
Müşteri Sayısı-
 Kaybetme Oranı Mevcut Yıldaki Yeni
• Müşteri Yayma Müşteri Sayısı) / Yılın
Yayma Süreci  Çapraz Satış / Başındaki Müşteri
Satış Artış Oranı Sayısı
 Sipariş Başına
Kaybedilen Müşteri
Değer Sayısı / Toplam
Müşteri Sayısı

Çapraz Satışlar ve
Güncel Satış Gelirleri
/ Toplam Satış
Gelirleri

Ortalama Maddi
Değer / Her
Müşterinin Hesap
Miktarı
Altyapı
IT • CRM Teknolojisi CRM Teknolojisi  IT Yeterliliği
CRM’yi Destekleyen
Mevcut Teknoloji /
CRM İçin Gerekli
 Sistem İstikrarı Tekno.

(Sistemin Toplam
İnsan • İş gören Davranışı Müşteri Yönlü Davranış  Her İş görenin Çalıştığı Saat-
Sermayesi İş görene Yönelik Adalet Sağladığı Kâr Toplam
• İş gören Tatmini Yönetim Desteği ve Durdurulduğu Saat) /
Tutumu Toplam Çalıştığı Saat
• Yönetim Tutumu
Net Kâr / İş
görenlerin Sayısı
CRM İle Uyum Ölçülmez (Sınırsız)
Örgütsel • Eğitim  Her İş görene
Uyum • Ödül Sistemi Verilen Eğitim Ölçülmez (Sınırsız)
Ortaklık
• Örgütsel Yapı
Kültür Pazar Yönlülük  Tedarikçi Çeşitliliği
Eğitim / Eğitim / İş
• Ortaklık
 Müşteri gören Sayısı
Araştırmaları Sıklığı
• Pazar Yönlülük
 Müşteri Bilgisi
Amaç Belirleme Yaratma

Kategorik Olarak
İşbirliği Yapılan
• Açık Amaç İşletme Sayısı

Yıllık Müşteri
Araştırmalarının
Toplam Sayısı

Müşteriyle Yüz Yüze
Etkileşen İş
görenlerce
Kaydedilen Müşteri
Bilgisi Miktarı
Ölçülmez (Sınırsız)

Kaynak: Kim ve Kim, 2009, s.485’ten yararlanılarak uyarlanmıştır.

163

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ ÖLÇÜMÜNDE YARARLANILAN
ARAŞTIRMA YAKLAŞIMLARI VE VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ
CRM’nin ölçümünde genel olarak nicel ve nitel her iki araştırma yaklaşımından da
yararlanılabilmektedir. Daha öncede belirtildiği gibi, CRM performans ölçütlerinin bazıları nesnel şekilde
ölçülebilmesine karşın, daha çok algısal ve öznel deneyim boyutlarına yönelik olanların nesnel ölçümü
pek mümkün olmamaktadır. Dolayısıyla bu araştırma yaklaşımlarının hangisinden, ne düzeyde
yararlanılacağını, amaç ve CRM performans ölçütünün niteliği belirlemektedir.
Nitel ve nicel araştırma yaklaşımları birçok yönden birbirlerini tamamlama yetilerine sahip olmalarına
karşın, sosyal olguyu incelemede önemli derecede farklılaşmaktadırlar. Nicel yaklaşım, farklı
değişkenlerle ve bu değişkenler arasındaki ilişkililerle bağlantılı hipotezleri test etme ile uğraşırken, nitel
yaklaşım, sosyal olguya yönelik ayrıntılı bir bakış açısı geliştirmeye ve insanların doğal ortamlarında
nasıl anlamlar oluşturduklarını keşfetmeye çalışır. Nitel araştırma, daha çok nicel araştırmada söz konusu
olan ne kadar insanın belli bir fikri paylaşıp paylaşmadığı sorusuna yanıt arama yerine, insanların belli bir
öznel durumla ilgili düşünme biçimlerini ve nedenlerini değerlendiren sorulara yönelik bir yaklaşım
sunarak, olgunun “nedenine ve nasılına” yanıt bulmaya çalışır. Nicel yaklaşım daha çok ölçerek amacını
gerçekleştirirken, nitel yaklaşım amaca yönelik ayrıntılı bir bakış açısı sağlamaya çalışır (Uygun, 2011).
CRM performansının değerlendirilmesinde, özellikle veri toplamak amacıyla tüm nicel ve nitel
araştırma tekniklerinin olanaklarından yararlanmak mümkün olmakla birlikte, alan yazında bunlar
içerisinden bazıları öne çıkmaktadır. Bu özel teknikler, odak grup görüşmesi, danışma panelleri, kritik
olaylar tekniği, kıyaslama tekniği ve ankete dayalı CRM araştırmalarıdır.
Odak grup görüşmeleri, daha çok nitel araştırma yaklaşımında yararlanılan veri toplama
yöntemlerinden görüşme yönteminin bir grup üzerinden gerçekleştirildiği ve kendine özgü özellikler
taşıyan bir tekniktir. Bu yöntem, müşteri ilişkilerinde sayısal olmayan önemli bilgilerin elde edilmesinde
etkili biçimde kullanılabilmektedir. Özellikle grup etkileşiminin önemli olduğu durumlarda yararlanılan
odak grup görüşmesi, doğal bir toplantı ortamı biçiminde yürütülen bir görüşme türüdür (Odabaşı, 2000).
Görüşme, bir moderatör eşliğinde yürütülür. Moderatör, bir odak grup görüşmesinin gerektirdiği amaç
çerçevesinde planlı ve etkin biçimde tartışmayı yönlendirme yeteneğine sahip uzman bir kişidir. Konunun
özelliğine göre seçilecek kişiler değişiklik gösterebilmekle birlikte, odak grup genellikle 8-12 kişiden
oluşan gruplarla yürütülür. Görüşme, özellikle konusunda uzmanlaşmış araştırma şirketlerinin
hazırladıkları oturma düzeneğine, aynalı sistemlere sahip ve kayıt yapma olanağı sunan özel mekanlarda
gerçekleştirilir. Çoğunlukla en az üç odak grup görüşmesinden sonra, veri doygunluğu ölçütü de dikkate
alınarak konu hakkında bir sonuca ulaşılmaya çalışılır. Bu süreçte, etik olarak izin almak koşuluyla sesli
ya da görüntülü kaydı alınan veri, uzman kişilerce analiz edilir ve amaç doğrultusunda daha çok betimsel
olarak raporlanır. Bu teknikte, bulgular yorumlanırken, grup yapısı ve dinamiği mutlaka dikkate alınır.
Danışma paneli, müşteri ilişkileri konusunda tutum ve fikirlerin işletmeye aktarılmasında önemli
tekniklerden biridir. Panel, belli bir zaman aralığında, araştırmacıya bilgi vermeyi kabul etmiş kişilerden
oluşan bir gruptur. Danışma panelleri için seçilecek kişiler, geniş müşteri gruplarını temsil niteliği taşıyan
alt gruplardan gelir. Örneğin, bir perakendeciden alışveriş yapan alt, orta ve üst sosyo-ekonomik statüye
sahip müşteri grupları seçilerek, bunlardan amaca yönelik veri sağlanır. Danışma paneli, sürekli ya da
süreksiz temelde oluşturulabilir. Düzenli panellerde, üyeler düzenli biçimde belirlenmiş birtakım konular
hakkında raporlarını sunarken, düzensiz panellerde, raporların sunumu daha seyrek aralıklarda ve
düzensiz bir biçimde gerçekleşir (Argan, 2006). Danışma panelinin üyeliği uzun dönemlidir. Üyelik
süresi genellikle iki yıl civarında olup, üyeler rotasyonla ve sırasıyla değiştirilir. Böylece panelin ve
dolayısıyla deneyimin devamlılığı sağlanmış olur. Danışma panelinin bilgi kaynağı toplantılardır. Panel
üyelerinin tespit ettiği sorunlar ve bu sorunlara ilişkin çözümler ve öneriler tutanaklardan çıkartılarak
yararlanmak üzere incelemeye alınır. İşletmeler kendi stratejilerine göre bu görüş ve önerileri
uygulamaya koyma yetkisine sahiptir (Odabaşı, 2000). Müşterilerin medya izleme alışkanlıkları ve satın
alma davranışlarına ilişkin görüşlerine panellerde sıkça yer verildiğine rastlanmaktadır. Tüketici danışma
gruplarının konusunu, bu müşterilerin işletme ile olan ilişkisi belirlemektedir. Özellikle müşteri
ilişkilerinin izlenmesinde paneller önemli katkılar sağlayabilmektedir.

164

 Kritik olaylar tekniği, müşteri hizmet kalitesinin ölçümünde ve müşteri ilişkilerinin
düzenlenmesinde yaygın biçimde kullanılan bir veri toplama tekniğidir. Bu teknik, daha çok müşterinin
hizmete ilişkin tatmin ve özellikle tatminsizlik yaratıcı deneyimleri hakkında bilgi toplamada ve
sınıflandırmada kullanılmaktadır. Yöntemin özünü oluşturan kritik olaylar, müşteri ilişkilerini ya da
hizmet algısını olumlu ya da olumsuz biçimde etkileyen kritik anların belirlenmesine dayanır. Bu teknik,
perakende sektöründe başarılı şekilde kullanılabilmektedir. Örneğin, kritik olaylar tekniği otel, hava yolu
ve restoran müşterilerinin tatmin ve tatminsizlikle sonuçlanan hizmetleri birbirinden ayırmada sıkça
kullanılmaktadır.
Kritik olaylar tekniğinde müşteriler, tatmin edici ve özellikle tatminsizlik yaratıcı olayları kendi
anlatımları ile hikâye ederek, aktarırlar. Sonrasında bu anlatımlar belli kategoriler altında sınıflandırılır.
Bu teknik müşterilerin geçmişte yaşadıkları deneyimleri nakletmelerine imkân tanır. Pek çok insan
özellikle perakendeci düzeyinde yaşadıkları iyi deneyimleri ve özellikle de kötü deneyimleri başka
insanlara nakletmekten zevk alır. Kritik olaylar tekniği bu süreci bilimsel bir yaklaşımla ele alıp, verileri
sınıflandırmakta ve analiz etmektedir. Kritik olaylar tekniği daha çok müşteri ile işletme çalışanlarının
etkileşim kurdukları hizmet karşılaşma anlarına dayanmaktadır. Müşteri açısından hizmet hakkındaki en
iyi izlenimler, işletme personeliyle etkileşim kurulan anlara dayanır (Öztürk, 2000). Bu yüzden, kritik
olaylar tekniği ile bu karşılaşma anlarında yaşanan olası sorunlar belirlenip, ortadan kaldırılabildiği
ölçüde müşteri tatmini, sadakati ve sonrasında müşteriyi elde tutma olasılığı artırılabilir.
Kıyaslama tekniği, müşteri ilişkilerinin geliştirilmesinde ve etkinliğinin ölçümünde başka
işletmelerle karşılaştırma yapma esasına dayanmaktadır. Bu teknik, müşteri ilişkilerinin ve müşteri
hizmet kalitesinin geliştirilmesine katkı sağlayabilmenin yanında, başarılı örnekleri ölçüt alarak bir
karşılaştırma yapabilmeye de olanak sağlar. Kıyaslamanın amacı, diğer kuruluşların elde ettiği olumlu
sonuçlara dayalı olarak daha iyi uygulama yollarını keşfedebilmektir. Kıyaslama, işletmenin diğer
kuruluşlarla mukayeseli olarak kendini ve performansını karşılaştırması sürecidir. Bu anlamda
yöneticiler, CRM performanslarının diğerlerininkinden hangi yönlerden farklılaştığını görebilme şansını
elde ederler (Argan, 2006). Ancak, başkalarını örnek alma şeklinde ortaya çıkan uygulamanın kopya etme
biçiminde tekrarlanması uygun sonuçlar elde etmeye yetmeyebilir. Daha çok olumlu görülen niteliklerin
işletmeye uyarlanması daha etkili bir yol olmaktadır.
Kıyaslama tekniğinde, işletmenin performansını sınıfında en iyi olan işletme ile karşılaştırarak ölçme,
en iyi olan işletmenin bu performansa nasıl ulaştığını ölçme ve ulaşılan bilgiyi amaç, strateji ve
uygulamalar için temel alma çabaları öne çıkar. Bu anlamda kıyaslama, işletme ürünlerinden,
süreçlerinden ve stratejilerinden oluşan farklı düzeylerde yapılabilmektedir (Odabaşı, 2000). Büyüklüğü
ne olursa olsun tüm işletmelerin yararlanabileceği kıyaslama tekniğine daha çok yeterli araştırma
kaynağına sahip olmayan işletmeler başvurabilmektedir.
Ankete dayalı CRM araştırmaları ya da müşteri ilişkileri anketi, CRM başarısının ölçümünde öne
çıkan yöntemlerden bir diğeridir. Müşterinin bir ürüne, hizmete ya da kurulan ilişkiye yönelik tutumunun
ve davranışının belirlenmesi önem taşır. Bu anlamda, bilimsel olarak müşteri ilişkileri konusunda sürekli
gelişmeye katkı sağlayan yöntem, müşteri tatmininin ölçümüne dayalı müşteri ilişkileri anketidir. Müşteri
ilişkileri anketi, hem nitel hem de nicel veriyi içerebilmektedir (Odabaşı, 2000). Amaç, müşteri
ilişkileriyle ilgili ayrıntılı bir resme ya da anlayışa ulaşmaksa, daha çok nitel, amaç, ilgili değişkenlerin
ölçülmesi ya da aralarındaki ilişkilerin test edilmesi ise, daha çok nicel verilerden yararlanılır.
Müşteri ilişkilerinin incelenmesi amacıyla geliştirilen bir ankette pek çok konuya yer verilebilir.
Örneğin, anketlerde tatminsizliğe neden olan konunun müşterilerce ağızdan ağza yayılmasından
müşterilerin işletme çalışanları ile karşılaşma anlarında yaşadıkları deneyime kadar pek çok konu ele
alınabilir. Dolayısıyla, her işletmenin müşteri ilişkilerini ölçmede kendi amacına ve yaşadığı problemlere
uygun anket geliştirmesi gereği açıktır. Bu amaçla, önceden geçerliği ve güvenirliği sınanmış ölçeklerden
oluşan anketlerden yararlanılabileceği gibi, işletme kendi amacı doğrultusunda kendi anketini de
geliştirebilir. Ancak her iki durumda da ölçme aracının bilimsel geçerlik ve güvenirliği önem arz eder.
Ankete dayalı yürütülen CRM araştırmaları açısından önem taşıyan bir diğer konu, örneklemedir.
Araştırma problemi ve problemin dönüştüğü amaç çerçevesinde tanımlanacak bir evrenden uygun bir

165

örneklem seçmek ve yeterli sayıda veri toplanacak katılımcıya ulaşmak gerekir. Örneklemede esas olan,
seçilen kişilerin diğer tüm müşterileri temsil edebilme yeteneğine sahip olmasıdır. Müşteri ilişkileri
anketiyle uygun kişilerden toplanan veriler, en uygun yöntemlerle analiz edilir ve analizlerden çıkacak
sonuçlara dayalı hazırlanan rapor doğrultusunda gerekli düzeltmeler ve düzenlemeler yapılır.
Anket verisi, kişisel görüşme, telefon, posta ve son zamanlarda internetin yaygınlaşması ile internet
aracılığı ile toplanabilir. Kişisel görüşme ile anket uygulaması anketör kullanımını gerektirdiğinden, çok
kişiye ulaşma, soruların iyi anlaşılması, kişileri ikna etme gibi üstünlükler taşırken, maliyeti daha
yüksektir. Geleneksel posta yoluyla ankette geri dönüş oranı düşüktür. Telefonla anket yöntemi maliyet
yönünden uygun olup, görsel belge kullanımında problemler çıkarabilir. İnternet ise, maliyet yönünden
uygun olmasına karşın, doğru hedef kitleye ulaşma bakımından sorun çıkarabilmektedir (Argan, 2006).

Müşteri ilişkilerinin ölçümünde hangi araştırma yaklaşımlarından

yararlanılmaktadır? Yaklaşımlar arasındaki temel farklılıkları tartışınız.

166

 Özet
Günümüzdeki şekline ulaşıncaya kadar Müşteri
İlişkileri Yönetimine (CRM) çeşitli anlamlar
yüklenmiştir. Başlangıç yıllarında çoğu işletme
müşteri ilişki yönetimini işletme süreçleri ile
ilgili tüm müşteri bilgisinin kaydedilmesi
biçiminde ele alırken, son yıllarda bu
uygulamalar için işletme stratejisinin ve yeni
organizasyon yapısının önemli ve gerekli
olduğunun farkına varılmaya başlanmıştır. Bir
işletmenin müşterileriyle tüm etkileşimlerinin
yönetilmesine işaret eden CRM, müşterilerin
işletme ile olan toplam deneyimlerinde
yararlanılabilecek ipuçlarını bilmek ve bunu gelir
artışı ve kârlılık yönünde etkili biçimde
kullanabilmekle ilgilidir.
CRM, “insan”, “süreç” ve “teknoloji” boyutla-
rından oluşan ve çok yönlü bir bakış açısı
gerektiren bir işletme paradigmasıdır. Bu yüzden,
başarılı CRM stratejileri geliştirebilmek, uygula-
yabilmek ve bunları ölçebilmek için CRM
boyutlarının iyi anlaşılabilmesi büyük önem arz
eder. İşgörenler ve müşteriler başarılı CRM
projelerinin kilit faktörleridir. Başarılı CRM
uygulamaları, müşteri sadakatinin yanında
işgören ve hissedar sadakatini de şart
koşmaktadır. Bilgi teknolojisi, CRM girişimlerini
destekleyen temel platformlardır. Ancak, CRM
sistemleri sadece işletmede müşteri bilgisini
depolayan basit bir teknoloji değildir. CRM’nin
başarısı, işletme süreçlerinde müşteri merkezli bir
yaklaşımı gerektirdiğinden, müşterilerle hem
doğrudan hem de dolaylı etkileşimleri içeren tüm
işletme süreçlerinin analiz edilmesi ve
değerlendirilmesi kaçınılmaz olmaktadır. Başarılı
bir CRM girişimi açısından öncelikle üst
yönetimin farkındalığı ve desteği, iyi bir CRM
altyapısının ve müşteri yönlü işletme süreçlerinin
varlığı zorunlu olmaktadır.
CRM performansını ölçmek, son yıllarda giderek
önem kazanan bir konu olarak işletmelerin
gündemine gelmektedir. Günümüzde işletmeler
CRM uygulamalarını ölçme sisteminden üç temel
amaçla yararlanabilmektedirler. Bunlar, karar
alım sürecini etkilemek ya da doğrulamak,
sürekliliği olan faaliyetlere ya da taktiklere
rehberlik kazandırmak ve gelecekteki durumları
tahminlemek şeklinde ifade edilebilir.
Müşteri ilişkilerinin ölçülmesinde çeşitli sayıda
modelden hareket edilebilmektedir. Bunlar,
Dolaylı Ölçüm Modelleri, Müşterinin Karşılaştığı
Operasyonları Esas Alan Ölçüm Modelleri, Kritik
167



Başarı Faktörlerinin Puanlanması, Davranışsal
Boyutları Esas Alan CRM Etkinliği Ölçüm
Modelleri, CRM Ölçeğini Esas Alan Modeller,
İlişki Kalitesini Esas Alan Modeller, Müşteri
Ölçümü Değerlendirme Aracı, Müşteri Yönetim
Sürecini Esas Alan Modeller, İlişki Yönetimi
Değerlendirme Aracı, CRM Kurum Karneleri
şeklinde sıralanabilir. Bunlardan CRM Kurum
Karnesi modeli ya da yaklaşımı öne çıkmaktadır.
Dengeli Kurum Karnesi modelinde CRM,
müşteri, süreç, örgütsel altyapı ya da uyum ve
sonuç ya da örgütsel performans boyutlarıyla ve
bu boyutların her birine ilişkin belirlenen alt
ölçütler arasındaki ilişkiler dikkate alınarak
analiz edilmektedir. Modelin başarısı,
işletmelerin modelin tüm alt boyutlarına ilişkin
kendilerine uygun temel performans ölçütlerini
belirleyerek, bir yol haritası oluşturmalarıyla
yakından ilişkilidir. Modelde kapsanan değiş-
kenlerin yapısı gereği bir CRM ölçüm modelinde
söz konusu olan başarı ölçütleri algısal ve nesnel
nitelikler taşımaktadır.
Örgütsel performans boyutu, müşteri ederi,
müşteri yaşam değeri, hissedar değeri,
özsermayenin geri dönüşü ya da yatırım geri
dönüşü gibi göstergelerle belirlenirken, müşteri
boyutu, müşteri değeri, müşteri tatmini ve
sadakati gibi göstergelerle değerlendirilmektedir.
Süreç boyutu, müşteri edinimi, müşteri elde
tutma ve müşteri yayma alt boyutlarıyla
incelenmektedir. Altyapı boyutu ise, örgütsel
uyum, işgören tatmini, ortaklık, bilgi teknolojisi,
yönetim tutumu ve net şekilde tanımlanmış amaç
gibi faktörler dikkate alınarak belirlenir.
CRM’nin ölçümünde genel olarak nicel ve nitel
her iki araştırma yaklaşımından da
yararlanılabilir. Bu araştırma yaklaşımlarının
hangisinden, ne düzeyde yararlanılacağını, amaç
ve CRM performans ölçütünün niteliği
belirlemektedir. CRM performansının değerlendi-
rilmesinde, özellikle veri toplamak amacıyla tüm
nicel ve nitel araştırma tekniklerinin olanak-
larından yararlanmak mümkün olmakla birlikte,
alan yazında odak grup görüşmesi, danışma
panelleri, kritik olaylar tekniği, kıyaslama tekniği
ve ankete dayalı CRM araştırmaları gibi özel
tekniklere sıkça yer verildiği dikkat çekmektedir.
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi CMR’nin başarısız 6. Aşağıdakilerden hangisi altyapı ölçüm
olma nedenleri arasında yer almaz? faktörlerinden biridir?

a. CRM’nin teknolojiyle eş değer görülmesi a. Pazar yönlülük

b. İçsel süreçlerdeki istikrar b. Müşteri tatmini

c. Müşteriyi içerme yetersizliği c. Müşteri ederi

d. Yönetim desteği yetersizliği d. Hissedar değeri

e. Yatırımın geri dönüşüne odaklanmama e. Müşteri elde tutma

2. Aşağıdakilerden hangisi CRM’deki müşteri 7. Aşağıdakilerden hangisi süreç ölçüm

türlerinden biri değildir? faktörlerinden biridir?

a. Gizli müşteri a. Müşteri değeri

b. Olası müşteri b. Müşteri ederi

c. Özel müşteri c. Müşteri sadakati

d. Misafir d. Müşteri elde tutma

e. Asıl müşteri e. Müşteri tatmini

3. Belirlenen amaçlara erişebilmek için 8. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel perfor-mans

gerçekleştirilecek eylemlerin başarı olasılığı göstergelerinden biri değildir?
olarak da tanımlanan kavrama ne ad verilir?
a. Müşteri ederi
a. Değer
b. Müşteri Yönlülük
b. Kalite
c. Hissedar değeri
c. Performans
d. Müşteri yaşam değeri
d. Ölçme
e. Yatırımın geri dönüşü
e. Kar
9. Bir işletmenin bir müşteriden beklediği
4. CRM’nin ölçümünde süreç, müşteri, örgütsel toplam net geliri açıklayan kavrama ne ad verilir?
performans ve altyapı boyutlarını esas alan
yaklaşım hangisidir? a. Hissedar değeri
b. Paydaş değeri
a. Hizmet-Kâr Zinciri
c. Müşteri değeri
b. Yapı-Davranış-Çıktı Kuramı
d. Müşteri sadakati
c. Davranış Kuramı
e. Müşteri yaşam değeri
d. İlişki Kalitesi
10. Müşteri ilişkilerini ya da hizmet algısını
e. Dengeli Kurum Karnesi
olumlu ya da olumsuz etkileyen anların
5. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel performans belirlenmesinde daha çok hangi veri toplama
ölçüm faktörlerinden biridir? tekniğinden yararlanılır?

a. İşgören tatmini a. Danışma paneli

b. Yönetim tutumu b. Odak grup görüşmesi

c. Müşteri ederi c. Kritik olaylar tekniği

d. Örgütsel uyum d. Kıyaslama tekniği

e. Ortaklık e. Müşteri ilişkileri anketi

168

Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. b Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkileri
Yönetimi ve Temel Boyutları” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
2. a Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkileri
Yönetiminin İnsan Boyutu” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkilerinin
Ölçülmesi ve Yararlanılan Yöntemler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkilerinin
Ölçülmesi ve Yararlanılan Yöntemler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Dengeli Kurum Karnesi
Yaklaşımıyla Müşteri İlişkilerinin Ölçülmesi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Dengeli Kurum Karnesi
Yaklaşımıyla Müşteri İlişkilerinin Ölçülmesi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
7. d Yanıtınız yanlış ise “Dengeli Kurum Karnesi
Yaklaşımıyla Müşteri İlişkilerinin Ölçülmesi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Performans
Boyutu” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Performans
Boyutu” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Müşteri İlişkileri
Ölçümünde Yararlanılan Araştırma Yaklaşımları
ve Veri Toplama Teknikleri” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
169



Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Teknik bakış açısından CRM, ilişkisel pazarlama
süreçlerinin etkinliğini artıracak veri tabanı ve
internet gibi belli bilgi teknolojilerinden yoğun
biçimde yararlanılan bir yöntem olarak
tanımlanır. Daha kapsamlı stratejik yönelim
çerçevesinde CRM, süreç, insan ve teknoloji
unsurlarını entegre ederek, müşterileri anlamayı,
hissedar değeri yaratmayı ve müşterilerle uzun
dönemli ve kârlı ilişkiler geliştirmeyi esas alan
bir yaklaşıma işaret eder.
Sıra Sizde 2
CRM, “insan”, “süreç” ve “teknoloji”
boyutlarından oluşan bir işletme paradigmasıdır.
İnsan boyutunun temel odağı, müşteriler, iş
görenler ve yöneticilerdir. Süreç boyutunun temel
odağı, müşterilerle doğrudan ve dolaylı
etkileşimleri içeren tüm işletme süreçleridir.
Teknoloji boyutunun odağı ise, teknoloji tabanlı
uygulamaların yanında, müşterilere ilişkin
verileri toplama, sınıflandırma ve kullanılabilir
biçimde kaydetme ya da saklama çabalarına
olanak sağlayan teknolojik yeteneklerdir.
Sıra Sizde 3
İşletmeler CRM uygulamalarını ölçme
sisteminden karar alım sürecini etkilemek ya da
doğrulamak, sürekliliği olan faaliyetlere ya da
taktiklere rehberlik kazandırmak ve gelecekteki
durumları tahminlemek amacıyla yarar sağlaya-
bilmektedirler.
Sıra Sizde 4
Müşteri ilişkilerinin ölçülmesinde yararlanılan
modeller, Dolaylı Ölçüm Modelleri, Müşterinin
Karşılaştığı Operasyonları Esas Alan Ölçüm
Modelleri, Kritik Başarı Faktörlerinin
Puanlanması, Davranışsal Boyutları Esas Alan
CRM Etkinliği Ölçüm Modelleri, CRM Ölçeğini
Esas Alan Modeller, İlişki Kalitesini Esas Alan
Modeller, Müşteri Ölçümü Değerlendirme Aracı,
Müşteri Yönetim Sürecini Esas Alan Modeller,
İlişki Yönetimi Değerlendirme Aracı, CRM
Kurum Karneleri şeklinde sıralanabilir.
Sıra Sizde 5
Dengeli Kurum Karnesi modeli, örgütsel
performans, müşteri, süreç ve altyapı
boyutlarından oluşmaktadır. Örgütsel performans
ölçüm faktörleri, hissedar değeri, kârlılık ve
müşteri ederinden; müşteri ölçüm faktörleri,
müşteri tatmini, müşteri sadakati ve müşteri
değerinden; süreç ölçüm faktörleri, müşteri
edinimi, müşteri elde tutma, müşteri yaymadan;
ve altyapı ölçüm faktörleri de iş gören davranışı,
iş gören tatmini, yönetim tutumu, ortaklık, pazar
yönlülük, açık şekilde tanımlanmış amaç, bilgi
teknolojisi ve örgütsel uyumdan oluşmaktadır.
Sıra Sizde 6
CRM’nin ölçümünde nicel ve nitel araştırma
yaklaşımlarından yararlanılabilir. Nicel yaklaşım,
değişkenler arasındaki ilişkilileri test etme ile
uğraşırken, nitel yaklaşım, sosyal olguya yönelik
bir bakış açısı geliştirmeye odaklanır. Nitel
araştırma, nicel araştırmada söz konusu olan ne
kadar insanın belli bir fikri paylaşıp
paylaşmadığından çok olgunun “nedenine ve
nasılına” yanıt bulmaya çalışır. Nicel yaklaşım
daha çok ölçerek amacını gerçekleştirirken, nitel
araştırma yaklaşımı amaca yönelik ayrıntılı bir
bakış açısı sağlamaya çalışır.
Yararlanılan Kaynaklar
Agustin, C., ve Singh, J. (2005). “Curvilinear
Effects of Consumer Loyalty Determinants in
Relational Exchange”, Journal of Marketing
Research, 42(1), s. 96-108.
Almotairi, M. (2009). “A Framework for
Succesful CRM Implementation”, European and
Mediterranean Conference on Information
Systems, July 13-14, İzmir.
Argan, M. (2006). “Müşteri İlişkilerinin
Ölçülmesi”, Perakendecilikte Müşteri İlişkileri
ve Yönetimi, Ed.: Yavuz Odabaşı, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları, s.191-121.
Bohling, T., Bowman, D., LaValle, S., Mittal, V.,
Narayandas, D., Ramani, G. vd. (2005). “A
Customer Relationship Management Roadmap:
What Is Known, Potential Pitfalls, and Where to
Go”, Journal of Marketing, 69, s. 155-166.
Brewton, J. ve Schiemann, W. (2003).
“Measurement: The Missing Ingredient in
Today's CRM Strategy”, Cost Management,
17(1) s. 5-14.
170



Brown, T.J., Mowen, J.C., Donavan, D.T. ve
Licata, J.W. (2002). “The Customer Orientation
of Service Workers: Personality Trait Effects on
Self and Supervisor Performance Ratings”,
Journal of Marketing Research, 39(1), s. 110-
119.
Buttle, F. (2004). Customer Relationship
Management: Concept and Tools, Elsevier:
Burlington.
Chalmeta, R. (2006). “Methodology for
Customer Relationship Management”, The
Journal of Systems and Software, 79, s. 1015-
1024.
Chen, X. (2008), A Diagnostic Tool to Evalvate
Customer Relatinonship Management
Performance, Ottowa: Universityof Ottowa.
Folan, P., Browne, J., ve Jagdev, H. (2007).
“Performance: Its Meaning and Content for
Today’s Business Research”, Computers in
Industries, 58(7), s. 605–620.
Gloy, B.A., Akridge, J.T. ve Preckel, P.V.
(1997). “Customer Lifetime Value: An
Application in the Rural Petroleum Market”,
Agribussiness, 13(3), s. 335-347.
Golfetto, F. ve Gibbert, M. (2006). “Marketing
Competencies and the Sources of Customer
Value in Business Markets”, Industrial
Marketing Management, 35(8), s. 904−912.
Jain, R., Jain, S., ve Dhar, U. (2003). “Measuring
customer relationship management”, Journal of
Service Research, 2(2), s. 97−109.
Kale, S. H. (2004). “CRM Failure and the Seven
Deadly Signs”, Marketing Management, 13(5),
s. 42-46.
Kaplan, R.S. ve Norton, D.P. (1999). Balanced
Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme
Dönüştürmek, İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Kaplan, R.S. ve Norton, D.P. (1992). “The
Balanced Scorecard-Measures that Drive
Performance”, Harvard Business Review,
70(1/2), s. 71-79.
Karimi, J., Somers, T.M. ve Gupta, Y.P. (2001).
“Impact of Information Technology Management
Practices on Customer Service”, Journal of
Management Information Systems, 17, s. 125-
158.
Kellen, V. (2002). “CRM Measurement
Frameworks”, The Purpose For CRM
Measurement, 1(4), s. 2-31.
Kim, H-S ve Kim Y-G (2009). “A CRM
Performance Measurement Frawework: Its
Development Process and Application”,
Industrial Marketing Management, 38, s. 477-
489.
Kim, J., Suh, E. ve Hwang, H. (2003), “A Model
for Evaluating the Effectiveness of CRM Using
the Balanced Scorecard”, Journal of Interactive
Marketing, 17(2), s. 5-19.
Leyland, P.F., Ewing, M.T. ve Berthon, P.
(2000), “Turning Competitive Advantage Into
Customer Equity”, Business Horizons, 43(5), s.
11-19.
Lindgreen, A., Palmer, R., Vanhamme, J. ve
Wouters, J. (2006). “A Relationship Management
Assessment Tool: Questioning, Identifying, and
Prioritizing Critical Aspects of Customer
Relationships”, Industrial Marketing
Management, 35(1), s. 57−71.
Maisel, L. (2001). Performance Measurement
Practices: A Long Way from Strategy
Management, Balanced Scorecard Report.
Mendoza, L.E., Marius, A., Perez, M. ve Griman,
A.C. (2007), “Critical Success Factors for a
Customer Relationship Management Strategy”,
Information and Software Technology, 49(8),
s. 913-945.
Meyer, M.W. (2002). Rethinking Performance
Measurement: Beyond the Balanced
Scorecard, New York: Cambridge University
Press.
Nguyen, T.H., Sherif, J.S. ve Newby, M. (2007).
“Strategies for Successful CRM
Implementation”, Information Management &
Computer Society, 15, s. 102-115.
Odabaşı, Y. (2000). Satışta ve Pazarlamada
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Sistem Yayıncılık,
İstanbul.
Öztayşi, B., Kaya, T. ve Kahraman, C. (2011).
“Performance Comparison based on Customer
Relationship Management Using Analytic
Network Process”, Expert Systems with
Applications, 38, s. 9788-9798.
Öztayşi, B., Sezgin, S. ve Özok, A.F. (2011) “ A
Measurement Tool for Customer Relationship
Management Processes”, Industrial
Management ve Data Systems, 111(6), s. 943-
960.
Öztürk, S. A. (2000). “Hizmet Kalitesi
Ölçümünde Yeni Bir Yaklaşım: Kritik Olaylar
Tekniği”, Anatolia Turizm Araştırmaları
Dergisi, 11(Eylül-Aralık), s. 57-68.
171



Park, C.H. ve Kim, Y.G. (2003). “A Framework
of Dynamic CRM: Linking Marketing with
Information Strategy”, Business Process
Management Journal, 9(5), s. 652−671.
Payne, A. ve Frow, P. (2005), “A Strategic
Framework for Customer Relationship
Management”, Journal of Marketing, 69(4), s.
652-671.
Ray, G., Muhanna, W.A. ve Barney, J.B. (2005).
“Information Technology and the Performance of
the Customer Service Process: A Resource-based
Analysis”, MIS Quarterly, 29(4), s. 625−652.
Reinartz, W., Krafft, M. ve Hoyer, W.D. (2004),
“The Customer Relationship Management
Process: its Measurement and Impact on
Performance”, Journal of Marketing Research,
16, s. 293-305.
Richards, K.A. ve Jones, E. (2008). “Customer
Relationship Management: Finding Value
Drivers”, Industrial Marketing Management,
37(2), s. 120-30.
Rust, R., Zeithalm, V.A. ve Lemon, K. (2001).
Driving Customer Equity, The Free Press, New
York.
Ryals, L. (2003). “Creating Profitable Customers
Through The Magic of Data Mining”, Journal of
Targeting, Measurement and Analysis for
Marketing, 11(4), s. 343-349.
Sargeant, A. (2001). “Customer Lifetime Value
and Marketing Strategy: How to Forse the Link”,
The Marketing Review, 1, s. 427-440.
Uygun, M. (2011), “Tüketici Araştırmalarında
Nitel Bir Araştırma Yöntemi Olarak Fotoğrafa
Dayalı Öykülemenin Kullanımı”, Tüketici ve
Tüketim Araştırmaları Dergisi, 3(1), s. 29-63.
Wang, Y., Po Lo, H., Chi, R. ve Yang, Y. (2004).
“An Integrated Framework for Customer Value
and Customer-Relationship-Managemet
Performence-A Customer-based perspective from
China”, Managing Service Quality, 14(2/3), s.
169-182.
Woodcock, N., Stone, M.ve Foss, B. (2003). The
Customer Management Scorecard: Managing
CRM for Profit, London: Kogan Page.
Zablah, A. R., Bellenger, D. N. ve Johnston, W.J.
(2004).” An Evaluation of Divergent Perspectives
on Customer Relationship Management: Towards
a Common Understanding of an Emerging
Phenomenon, Industrial Marketing
Management, 33(6), s. 475−489.
8












Amaçlarımız


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Örgüt kültürü kavramını değerlendirebilecek,
Örgüt kültürünün perakendecilikteki önemini açıklayabilecek,

Pazarlama bakış açılarında yaşanan değişmeleri açıklayabilecek,

Müşteri odaklı değişimi değerlendirebilecek

bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

Anahtar Kavramlar
Örgüt Kültürü Toplam Kalite Yönetimi

Öğrenen Organizasyonlar Müşteri Odaklılık

Değişim Yönetimi

İçindekiler

Giriş

Örgüt Kültürü

Örgüt Kültürünün Önemi

Örgüt Kültürünün Sınıflandırılması

Örgüt Kültürü Olarak Toplam Kalite Yönetimi

Pazarlama Anlayışında Yaşanan Değişimler

Müşteri Odaklı Düşünme

Müşteri Odaklı Örgütlenme Biçimi

Müşteri Odaklı Değişim Yönetimi

172

 Müşteri Odaklı
Örgüt Kültürü
GİRİŞ
Genel olarak, sosyal bilimciler kültürü, bir topluluğu diğerinden anlamlı bir biçimde ayıran özellikler seti
anlamında kullanmaktadırlar. Bütün tanımlar, kültürel göstergelerin topluluk üyeleri tarafından kabul
edilirliği üzerinde durmaktadır. Kültür “bir topluluğun üyelerinin müşterek deneyimlerinden ortaya çıkan
ve nesilden nesile aktarılan paylaşılmış değerler, inançlar, tutumlar, yorumlar ve önemli olaylar” olarak
tanımlanmaktadır Kültüre yönelik tanımlamaların büyük çoğunluğu kendini bir grubun üyesi olarak
tanımlayan insanlar tarafından paylaşılan inançlar, değerler ve normlar olarak ifade edilmektedir (Bakan,
2008).
Kültür en genel ve en nesnel tanımıyla, insanın yarattıklarının tümüdür. Kültür kavramını toplumsal
bazda inceleyenler, kültürü maddi kültür, manevi kültür ve sanat, edebiyat, düşün yapıtları olarak üçe
ayırırlar. Maddi kültür teknoloji manevi kültür ideoloji olarak tanımlanır. Maddi kültür ya da teknolojiye,
insanın doğayla etkileşimi ve doğaya hakim olma çabası ile ortaya çıkan aletler bütünü olarak bakılabilir.
Manevi kültür ya da bir başka ifadeyle ideoloji, insanların insanlarla etkileşimi sonucunda ortaya çıkan
davranış biçimleri olarak tarif edilebilir.
Kültür, bir organizasyonda ortak değer ve inançlar olarak algılandığı zaman, bir takım fonksiyonları
yerine getirmektedir. Bu fonksiyonlar; organizasyon üyeleri için bir tanıtım özdeşleşme hissi yaratması,
bireyin kendi dışında bir “şeye” bağımlılığı sağlaması, sosyal sistem dengesini güçlendirmesi,
davranışları yönlendiren bir mantık aracı olmasıdır. Bu dört unsur, bir örgüt kültürünün, onun kendi
yapısı içerisinde bireyleri birbirine bağlayan, bir grup olma hissi uyandırarak onları aynı zamanda motive
eden ve örgütün koordineli bir şekilde çalışmasını sağlayan bir olgudur. Örgüt kültürünü temsil eden
normlar ve değerler, örgüt üyeleri tarafından paylaşılan güçlü bir kontrol aracıdır.
Örgütler, belirli bir amaca yönelmiş, önceden düşünülerek yapılandırılan ve koordine edilen faaliyet
sistemleri olarak tasarlanmış ve dış çevre ile bağlantısı bulunan sosyal varlıklardır ( Erdem 2007). Örgüt
kültürü ile ilgili iki tür düşünceden söz etmek uygun olur. Birincisinde kültür o örgütün sahip olduğu bir
değişken olarak ele alınır, ikincisinde ise kültür örgütle özdeşleştirilmektedir. Kültür bir değişken olarak
düşünüldüğünde, toplumdan örgüte geçen ya da yönetim tarafından yaratılan bir olgudur. Kültürün
bireylerle gelen bir takım sembol ve ifadelerin ürünü olduğu savunulduğunda, kaynağın sosyal
bütünleşme olduğu kabul edilir. Bu durumda örgüt ve kültürü özdeştir. Örgüt üyeleri sembol ve ifadelerle
bütünleşmekle kalmaz kültürü zaman içerisinde yeniden ve değiştirerek yaratırlar
(http://www.turkyasam.com/showthread.php?t=387990).
Örgüt kültürü maddi anlamda bir şirketin ürünlerini ve bu ürünlerin üretiminden satış sonrası
hizmetlerine kadar uygulanan tüm iş yapış biçimlerini içerebilir. Bir şirketin markaları ve patentleri o
şirketin maddi kültürünü oluşturan temel unsurlardır. Dolayısıyla örgüt kültürünün maddi boyutunu, bir
şirketin sahip olduğu teknolojiyi de kapsayan ürünler oluşturur. Örgüt kültürünün manevi boyutunu ise,
şirket içinde yazılı olmayan yönetim/davranış biçimleri, karar alma süreçleri ve şirket imajı gibi unsurlar
oluşturur. Günümüz şirketlerinde kullanılan en yaygın ifadeyle, değerler olarak tanımlanabilir (Tuğcu,
2003).
Değerler, örgütlerin kendine has kültürel özelliklerinin oluşmasında temel faktördür; toplumsal yani
ulusal kültürü temsil eder. Bu nedenle oluşan örgütsel kültürün pek çok özelliği ulusal kültür ile
örtüşmektedir. Örneğin; toplumdaki otoriter aile yapısı örgütlerde otoriter yönetici tipinin ortaya
173

çıkmasına yol açabilir. Toplumsal gelenek ve görenekler de örgütlerde etkilerini gösterir. Bizim
toplumumuzda gelenekselleşmiş olan bayramlar, örgütlere yasal izin süresi olarak yansımaktadır. İngiliz
geleneği olan beş çayının da çalışma ortamlarında titizlikle sürdürdüğü bilinmektedir
(http://www.turkyasam.com/showthread.php?t=387990). Bir insan grubu olmadan bir kültürden söz
edilemez. Kültür, onun sahibi olan üyeler tarafından üretilir, öğrenilir, paylaşılır ve aktarılır. Kültürün
içeriğiyle, onu üreten, paylaşan, yaşatan, aktaran üyeler arasında sürekli bir ilişki ve etkileşimin olması
gerekir. Her kültürün içeriği, kültürün sahibi olan gruba özgü olup bu kültürle iç içe bulunmaktadır.
Bu ünitede, örgüt kültürü kavramı, örgüt kültürünün önemi ve özellikleri, örgüt kültüründe müşteri
odaklılık anlayışı konuları ele alınacaktır.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Yirmi birinci yüzyıla girerken dünyada birçok yeni değişmeler olmuş ve bu değişmeler bireysel ve
toplumsal düzeyde pek çok alana yansımıştır.
Bu değişimler iş dünyasını da etkilenmiş ve firmalar ulusal ve uluslararası aşamaları tamamlayarak
uluslar ötesi boyuta ulaşmıştır. Geleneksel üretim girdileri olan toprak ve emek, yerini insan (bilgi,
beceri), para ve yönetime bırakmış, hatta yönetim, üretimin belirleyici faktörü olma niteliğini kazanmıştır.
İletişim teknolojisindeki gelişmeler, globalleşme olarak ifade edilen coğrafi ve siyasi/ekonomik
sınırların önemini kaybetmesi, rekabetin yoğun olduğu pazarların oluşması, bilgi işleme teknolojisindeki
gelişmeler ve Japonya’nın rekabet gücü yüksek bir ülke olarak ortaya çıkması ve teknolojik gelişmeler
örgütlerin odaklarını ve pazardaki konumlarını yeniden belirleme zorunluluğunu ortaya çıkarmıştır.
İşletmelerin yeni pazarlama kavramlarına, yaklaşımlarına ve pazarlamayı, pazarlama bölümünün dışına
çıkarmaya gereksinimleri vardır. Özellikle yeni ekonomik koşullar altında pazarlamanın üstlendiği yeni
sorumluluk alanlarını göz önüne aldığımızda; pazarlama kesinlikle tek bir örgüt işlevinin görev alanı
olarak ele alınmamalıdır. Bu anlamda, pazarlamayı örgütlerin bütününe yayarak, örgüt içinde uzun
dönemli müşteri bağlılığı ve tatminini hedefleyen bir pazarlama kültürünün oluşturulması gerekir (Ersoy
ve Timur, 2002). “ Müşteri memnuniyetini sağlamayı temel faktör haline getiren bu değişim ilişkisindeki
güç, üretici ve perakendeci taraftan alıcı tarafına doğru yer değiştirmiştir. “Müşteri odaklı olmak”,
“koşulsuz müşteri memnuniyeti”, “değer yaratma”, “zaman bazında rekabet” gibi kavramlar örgütleri
kendi iş süreçlerine dönük birimler olmaktan çıkararak, dışarıya, müşteriye dönük çalışan birimler haline
getirmiştir. Tüm örgüt faaliyet ve süreçleri müşteri için bir değer yarattığı ölçüde anlamlı olmaya
başlamıştır (Koçel, 2003).
İşletmeler değişimin getirdiği olanaklar sayesinde yeniden örgütlenmeyi başararak güçlü örgüt
konumuna gelmiştir. Güçlü örgütler; güçlü bir yapı, yüksek verimlilik, hassas kontrol sistemleri, en iyi
kalite, müşteri memnuniyeti bilinci, çalışan memnuniyeti tesisi, mükemmel bir strateji, bütünleştirilmiş
kültür kavramı, yönetime yeni bakış açıları kazandırılmış geleceğe dönük olarak yeniden yapılandırılan
firmalar olarak ortaya çıkmıştır.
Örgüt kültürü kavramı, 1980’li yıllardan sonra sosyologlar, psikologlar ve yönetim bilimciler
tarafından çeşitli boyutlarda ele alınmaya başlanmış ve 1990’lı yıllardan günümüze daha sık kullanılan
bir kavram haline gelmiştir. İlk kez Peters ve Waterman tarafından Amerika’da, Pascale ve Athos
tarafından ise Japonya’da incelenmiş olan örgüt kültürü ile ilgili birçok tanımlama yapılmıştır. Schein’e
göre; örgüt kültürü; belli bir grubun dışa uyumu ya da grup içi bütünleşmesi sırasında ortaya çıkan
sorunlarını çözerken öğrendiği geçerliliği kanıtlanacak düzeyde olumlu sonuç vermiş olan ve bu nedenle
yeni üyelere algılamanın, düşünmenin ve hissetmenin doğru yolu olarak öğretilen, temel varsayımlardır
(Çavuş ve Gürdoğan, 2008).
Sosyoloji, antropoloji ve etnoloji (kültürel antropolojinin bir alt dalı) kökenli kültür kavramının örgüt
kuramı ile örtüştürülerek yönetim literatürüne yerleştirilmesinde, Deal ve Kennedy (1982)’nin “Kurum
Kültürü” , Peters ve Watermann (1982)’ın “Mükemmeli Arayış”, William Ouchi (1981)’in “Teori Z” adlı
kitapları önemli rol oynamıştır ( Göktaş vd, 2005 ).

174

 Örgüt kültürü, inanç ve değerlere bağlılık sağlar. Kültürün bir parçası olan fikirler örgüt içinde
herhangi bir yerden ortaya çıkabilir. Örgüt kültürü, çoğunlukla, vizyon, felsefe ve işletme stratejileri gibi
değerleri ve belli fikirleri ortaya atan ve uygulayan bir lider ya da önder ile başlar. Bu fikir ve değerler
başarıya yol açtığında kurumsallaşır ve önder ya da liderin vizyon ve stratejilerini yansıtan örgüt kültürü
ortaya çıkar.
Örgüt kültürü ile ilgili literatür incelendiğinde, firma kültürü, organizasyon kültürü, şirket kültürü ve
kurumsal kültür gibi farklı kavramlar göze çarpmaktadır. Bu kavramlarla ifade edilmek istenen temelde
aynı olup, anlam ve kapsam bakımından belirgin bir farklılık söz konusu değildir.
Örgütsel kültüre ilişkin birçok boyut ve özellik önerilmektedir. Bunun nedeni örgütsel kültürün
oldukça geniş ve detaylı bir konu olmasıdır. Örgütsel kültür karmaşık, birbiriyle ilintili, kapsamlı ve net
olmayan öğelerden oluşmaktadır.
Bir şirketin benimsediği hakim değerler, şirketin çalışanlarına ve müşterilerine yönelik politikalarına
rehberlik eden felsefe, bir örgütün üyelerinin paylaştığı temel varsayımlar ve değerler gibi tanımlar örgüt
kültürü kavramının çeşitli yönlerini vurgulamaktadır. Aşağıda örgüt kültürünü açıklamaya yönelik çeşitli
tanımlar yer almaktadır.
Örgüt kültürü “paylaşılan değerler bütünü, örgütle gerçekleştirilen her şeyin yapılış biçimi, paylaşılan
temel değerler, inançlar, kahramanlar, merasimler, öyküler ve efsanelerdir.
“Örgüt kültürü, paylaşılan değer, inanç, norm ve semboller sistemidir”.
“Bir örgütün etkin bir biçimde çalışabilmesi için gerekli olan ve yeni üyelerce de kabul gören, dışa
karşı bütünleşme ve içsel bütünleşmeyi ve içsel uyumlaşmayı sağlamaya yönelik temel yaklaşımlardır
(http://www.turkyasam.com/showthread.php?t=387990)”.
Bu tanımların ortak yönleri göz önüne alınarak kavramı, bir örgütün içindeki insanların davranışlarını
yönlendiren normlar, davranışlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemi olarak tanımlayabiliriz
(Dinçer, 1998). Örgüt üyelerinin düşünce ve davranışlarını şekillendiren hakim değer ve inançlar olan
örgüt kültürü, bireyin örgüt içinde davranışını ve dolayısıyla iletişimini etkilemesi ve belirlemesi
bakımından son derece önemlidir.
Hofstede (1980), kırk ülke üzerinde yaptığı ve ulusal kültürün örgütler açısından sonuçlarını
incelediği araştırmasında, kültürler arası farklılıkların açıklanmasında en önemli belirleyiciler olarak ifade
ettiği dört boyutlu modelini geliştirmiştir. Güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireycilik-kollektivizm
ve erillik-dişillik. Güç mesafesi boyutu, bir toplumda kurumlar ve örgütlenmeler içindeki gücün dağılım
biçimini; bu dağılımdaki farklılıkların, eşitsizliklerin üyeler tarafından benimsenme ve kabul edilme
derecesini göstermektedir. Güç mesafesinin yüksek olduğu toplumlarda, bir kültürün üyeleri güçlü olanlar
ile daha az güce sahip olanlar arasındaki güç eşitsizliği ve farklılığını kabul ederler. Belirsizlikten
kaçınma, bir toplum üyelerinin kesinlik olmayan, kuşku uyandıracak durumlarda kendilerini ne kadar
rahatsız ve tehdit altında hissettikleri ve bu durumdan ne ölçüde kaçınma eğiliminde olduklarını ifade
etmektedir. Bireycilik-kollektivizm boyutunda, bireylerin kendi amaçlarını, kendi klan ya da gruplarının
amaçlarının üzerinde tutması bireyciliği; kendilerini ailelerinin ya da diğer önemli toplulukların bir
parçası olarak görüp, topluluğun çıkarlarını kendi çıkarlarının önünde tutmaları ise kollektivizmi ifade
eder. Erillik-dişillik boyutu ise toplumdaki cinsiyetlere yüklenen rolleri ifade etmektedir (Bakan, 2008).
Örgüt kültürü “burada işlerin nasıl yürüdüğünü” temsil eder. İnsanların kafalarının içinde taşıdıkları
hâkim ideolojiyi yansıtır. Çalışanlara bir çeşit kimlik duygusu aşılar, örgütte nasıl kalınacağına dair yazılı
olmayan ve çoğunlukla da konuşulmayan bir rehber sağlar ve yaşanan sosyal sistemin sabitliğini yüklenir.
Ne yazık ki insanlar tehdit edilmedikçe, yeni bir kültürle karşılaşmadıkça ya da açıkça ve net bir şekilde
dile getirilmedikçe içinde yaşadıkları kültürün farkına varamazlar. Daima örgütü birbirine bağlayan gizli
bir yapıştırıcı vardır. O halde bir örgütün kültürünü değerlendirirken analiz birimi olarak tüm örgüte
odaklanılabilir ya da farklı alt birim kültürlerini değerlendirilebilir, alt birim kültürlerinin ortak baskın
özellikleri tanımlanabilir ve bütün bunlar toparlanabilir.

175

 Örgüt kültürünün oluşumunda rol oynayan ve örgütün kontrol etmesi gereken iç ve dış çevre araçları
örneğin doğal çevre, tarihi olaylar, ekonomik çevre, teknoloji, siyasal yapı, hukuki yapı, globalleşme
örgütlerde işlerin ve personelin nitelikleri ya da davranışlarındaki bağımsızlık boyutlarını belirlemektedir.
Örgütün geçmişi, isim ve olaylarla kurulan güçlü bağlantısı değer, inanç, sembol ve alışkanlıklarda
kendini gösterir. Örgüt kültürü, 3 önemli boyuttan oluşur:
Örgütsel Değerler: Değer, davranışlar konusundaki kapsamlı ve genel inançlardır. Kişiler bu sonuçlara
ulaşmayı amaç edinirler, örgütsel değerler de buna benzemektedir. Fark ise örgütsel değerlerin örgütteki
kişilerin inançlarından oluşmasıdır. Bu değerler çoğu kez sloganlar haline gelir. Örneğin; “müşteri her
zaman haklıdır”. Bu sloganın anlamı, müşteriye değer verildiğini ve memnuniyetinin söz konusu örgütün
temel prensibinin olduğudur.
Merasimler (törenler): Merasimler çeşitli sembolik faaliyetlerdir. Çeşitli merasimler, örgüt
çalışanlarının birlikte eğlence düzenleyerek bütünleşmeyi sağlama faaliyetleri örgüt kültürünün diğer
boyutunu oluşturur.
Kahramanlar, Liderler: Örgüt kurucusunun o örgütün sürekliliğini ve başarısını sağlamak için
yapabileceği en etkin işlev; sağlam ve kalıcı, yenilik ve büyümeye açık, katılımcı, destekleyici, yol
gösterici, bireyin ön plana çıkmasını sağlayıcı, yalın organizasyon yapısı doğrultusunda örgüt kültürü
oluşturmak ve oturtmaktır. Temel değerler ve inançlar, nasıl örgüt kültürünün özünü oluşturursa, lider ve
kahramanlar da, bu değerleri simgeleyen, ortaya koyup vizyon oluşturan ve o kültürün gücünü temsil
eden kişilerdir.
İnsanlar bir örgütün mensubu olduklarında kendi değer yargılarını inançlarını ve düşünce yapılarını da
beraberlerinde getirirler. Bununla beraber, bu değerler ya da inançlar kişinin örgüt içerisinde başarılı
olmasında yetersiz kalmaktadır. Kişiler katıldığı örgütün faaliyetlerini nasıl yürüttüğünü öğrenmeye de
ihtiyaç duyarlar. Her örgütün kültürü farklı özellikleri yansıtmaktadır. Bu farklılıkta temel kaynak amaç
ve gereksinimlerin farklı oluşundandır.
Örgüt kültürünün özellikleri aşağıda yer alan değişkenlere göre şu şekilde sıralanabilir:
Gözlenen Davranışların Düzenliliği: Örgüt üyeleri birbiri ile ilişkide bulunurken davranışlarında ortak
bir dil kullanırlar. Bu tür davranışlar onlar için zamanla bir alışkanlık halini alır. Örneğin; “Askerlerin
minnet duygusunu belirtirken sürekli sağ ol demeleri gibi”.
Normlar: Örgüt üyelerinin standart davranışlarda bulunmasını sağlayan kılavuzdur. Örneğin; “çok
fazla iş yapma”, “çok az iş yapma” gibi.
Hâkim Değerler: Bir örgüt tarafından benimsenen ve üyelerine paylaştırdığı değerler vardır. Örneğin;
yüksek ürün kalitesi, müşteri odaklı olma ya da disiplin gibi.
Felsefe: Bir örgütün çalışanlara ya da müşterilere nasıl davranması gerektiği konusundaki
politikasıdır.
Kurallar: Örgütte anlaşmayı sağlayan olmazsa olmaz kuralıdır. Örgütün yeni üyesi bu kuralları ve
davranışları benimsemek durumundadır (http://www.turkyasam.com/showthread.php?t=387990).
Örgüt kültürü ve onu oluşturan temel öğeler; bir grup ya da örgütün üyelerinin ortaklaşa paylaştıkları
paradigmalar, temel değerler, semboller ve örgüt kültürü sınıflandırmalarıdır.

Örgüt kültürü ve değerler arasındaki ilişki nedir? Tartışın.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ

Örgütler faaliyette bulundukları toplumsal kültürel ortam içerisinde bir alt sistem özelliği gösterirler.
Bununla beraber örgütün kuruluş amacı, faaliyet alanı, kurucuların hedefleri, çalışanların özellikleri vb.
faktörler örgüte ait bir kültürel kimlik oluşmasında etkilidirler. Örgüt içinde oluşan bu kültürel özellik, bu
kurumu diğerlerinden ayırır. Örgüt kültürünün, örgütün amaçlarına hizmet edecek özellikleri olabileceği
176

gibi, tam tersine, çalışanların motivasyonunu bozucu, örgütsel verimliliği azaltıcı yönleri de bulunabilir.
Bu nedenle, örgüt kültürü son yıllarda üzerinde durulan konulardandır (Göktaş ve diğerleri, 2005).
Örgüt kültürü günümüzde kuruluşların rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir rol oynamaktadır.
Çünkü örgüt kültürü, örgütlerin amaçları, stratejileri ve politikalarının oluşmasında önemli bir etkiye
sahip olduğu gibi, yöneticilerce seçilen stratejinin yürütülmesini kolaylaştıran ya da zorlaştıran önemli bir
araçtır. Güçlü örgüt kültürüne sahip olan kuruluşlarda, çalışanların nasıl davranmaları gerektiğini belirten
yerleşmiş davranışsal parametreler oluşturulur. Zayıf örgütsel kültüre sahip bir kuruluşta çalışanlar ne
yapmaları ve bunu nasıl yapmaları gerektiği konusunda davranış belirlemeye çalışarak zaman
kaybederler.
Örgüt kültürünü etkileyen birçok faktör vardır. Kuruluşun içinde bulunduğu sektörün belirgin
özelliklerinden olan ürünü, müşterileri, büyüklüğü ve yerleşim yeri, rekabet şartları, finans ve insan
kaynakları, biçimsel örgüt yapısı, yönetim sistemleri, bilgi sistemleri, karar verme biçimleri, haberleşme
sistemleri, fonksiyonel politikalar, ahlaksal faktörler gibi konular kültürlerin oluşması için inançlar,
değerler ve varsayımlar bütününü meydana getirirler. Değer, inanç ve varsayımların bir araya gelmesi ile
davranış kalıplarını oluşturan kültür ortaya çıkar (Eren, 2000).
Örgüt kültürünü ve dinamiklerini anlamak, örgütte karşılaşılan ancak anlam verilemeyen birçok
olağandışı insan davranışının anlamlı hale gelmesini, çözümlenmesini ve gerçekte organizasyonun nasıl
çalıştığını anlamamızı sağlar. Çünkü kültür, sembolik anlamlarla örgütteki tüm faaliyetleri kontrol eder
Örgüt kültürü aynı zamanda bir organizasyonun yönetim sisteminin kurulması, yönetilmesi ve
değiştirilmesinin de temel belirleyicisidir Çünkü başarılı teknoloji kurma yenilik yaratma, iş tatmini,
örgütsel başarı, takım etkinliği, strateji, misyon ve vizyon oluşturma, örgüt kültürü dikkate alınmadan
yapılırsa başarısız olur. Bu nedenle Kotter ve Heskett (1992) yönetsel davranışı belirleyen dört faktör
arasında, ilk faktör olarak örgüt kültürünü vurgulamışlardır (Karahan, 2008).

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN SINIFLANDIRILMASI

E. Schein’a göre örgüt kültürü üç katmana ayrılarak incelenir. Her katman kültürün yansıması ve
anlaşılmasına katkıda bulunur. Birinci katman fiziksel düzen ve sosyal çevredir. Orta katmanda ise,
davranışlara rehber olan ve sorun çözüm yollarını oluşturan değer yargılarını görmekteyiz. Grup üyeleri
yazılı olmayan, bu değer yargılarını birbirleri ile konuşarak birbirlerine aktarırlar ve aşılarlar. Alt
katmanda ise, örgütte genel kabul görmüş varsayımlar vardır. İnanç ve değerlerin oluşmasında bu
varsayımların tüm üyelerce bilinmesi ve farkında olunması gerekir (İra, 2004).

Örgüt kültürünü aşağıdaki başlıklara göre sıralayabiliriz:

1. Etkileşen kültür: Bu kültür, çalışanlar ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. En

önemli şey ortaya çıkan ihtiyaçlara en iyi hizmet vermektir. Etkileşen kültür, çevreyi
etkilemekten çok, rekabet ve yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı istek ve ihtiyaçları en iyi
biçimde karşılar.
2. Bütünleşik kültür: Çalışan ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye, değiştirmeye yöneliktir.
Bunu yeni ürünler ya da hizmetler meydana getirerek, yenilikçi davranışlar sergileyerek, bir
başka ifadeyle çevreyi etkileyerek gerçekleştirir.
3. Girişimci kültür: Prosedürlerin, politikaların uygulanması ve faaliyetlerin yürütülmesindeki
sistemler üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bu kültürlerde karar verme dış çevre etkileşimlerine göre
yönlendirilir. Görevler kalıplaşmıştır. Bu nedenle katılımcılık yoktur. Çevresel ihtiyaçların
karşılanmasına rutin faaliyetlerle devam edilir (Eren, 2000).

Güçlü örgüt kültürünün faydaları nelerdir? Tartışın.

177

Çevre-Strateji ve Perakendeci Kültürü İlişkileri
Perakendeci kültürünün oluşmasında dış çevre koşullarının büyük etkisi vardır. Perakendeci kültürü,
çevrede başarıya götüren bütün unsurları bünyesinde bulundurmalıdır. Örneğin, dış çevre olağanüstü
müşteri hizmetlerini zorunlu kılıyorsa, perakendeci kültürü iyi müşteri hizmetlerini yüreklendirici
biçimde olmalıdır. Yine eğer müşteri yüksek kaliteli ürün ve hizmet istiyorsa, perakendeci için geçerli
olan kültürel değerler kalite kontrol ve toplam kalite yönetimi (TKY) hizmet ve davranışlarını
güçlendirecek biçimde oluşturulacaktır (Eren, 2000).
Çevre-strateji ve perakendeci kültürü ilişkileri söz konusu olduğunda şekilde de görülen dört değişik
tip kültür karşımıza çıkar. Bu kültür tiplerini şöyle açıklayalım:
1. Sert erkek/maço kültürü: Film, yapı, kozmetik ve reklam sektöründe çalışan firmaların örnek
olarak gösterilebileceği bu kültürde, çevresel belirsizlik yüksek, kararlar risklidir. Çevreden
gelen başarı ve başarısızlık haberleri ya da bir başka ifadeyle geri bildirimlerin hızlı olduğu
durumlarda ortaya çıkar. Bu şirketler yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve başarılarının geri
bildirimini hızlı alan girişimciler olduğundan kavgaya tutuşan ve hemen sonuç alan sert erkek
tiplemesi yapılmaktadır.
2. Çok çalış sert oyna kültürü: Maço kültürünün tam tersine ekip halinde karıncalar ya da arılar gibi
organize çalışan, böylece yüksek satış hacmini elinde tutan satıcılar bu kültürün kahramanlarını
oluşturur. Alınan kararların risk derecesi düşük olmasına rağmen çevreden alınan kararların
yanlış ya da doğru oldukları ya da başarılı ya da başarısız oldukları konusunda geri bildirimleri
hızlıdır. Bu kültür, pazarlama yöntemi kuvvetli olan ve satış organizasyonların başarısında önem
taşıyan firmalarda gereklidir. Moda sektörü, meşrubat, perakende satış yapan marketler,
bilgisayar üretip pazarlayan firmalar ve benzeri endüstri ve hizmet sektörleri bu kültürün
özelliklerini taşır. Bu sektörlerin kültürel değerleri satış rakamlarına ulaşmak için çok gayret
göstermeyi, rakiplerle mücadele etmeyi müşterinin ihtiyaçlarına hizmet etmeyi her şeyin üstünde
tutmayı gerektirir.
3. Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü: Endüstri sektörleri itibariyle çevresel başarı riski yüksek
ancak başarı için çevreden gelecek geri bildirim için uzun zaman beklenen büyük yatırım için
söz konusu olan kültür çeşididir. Bu kültürde verilen kararların uygulama süreci uzun bir zaman
alır ancak başarı elde etmek riskli ve rastlantıya bağlıdır. Bu kültürü temsil eden endüstrilere
örnek olarak, uzay ve havacılık, inşaat, kazı ve madencilik sektörleri verilebilir.
4. Süreç kültürü: çevresel belirsizlik riski düşük olan kararlar ile çevreden elde edilen
geribildirimin yavaş olduğu kurumların kültürüdür. Bu kültürde en önemli değer, yapılacak işte
yönetimin inandığı süreçleri takip etmektir. Örnek olarak hükümet örgütlerini, kamu
kurumlarını, sigorta şirketlerini, finansal hizmet yapan ve kredi açan banka ve bankerleri
sayabiliriz (Eren, 2000).

Kültürel karmaşa ve kültür seçimini perakendecilik açısından tartışın.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ OLARAK TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Örgütler yoğun rekabet ve bunun getirdiği olumsuz sonuçlar karşısında fiyat üstünlüğü kadar müşterisinin
isteğini karşılayacak ve rakiplerine göre, farklılık yaratacak stratejilere önem vermek durumunda
kalmışlardır. Çünkü toplumun refahı arttıkça belli bir ürün ya da hizmete sahip olma isteğinin ötesinde,
farklı bir ürün ya da hizmete sahip olma arzusu gelişmektedir. Bu farklılık arayışları ürün ya da hizmetin
sunuluşunda, tasarımında, kalitede, satış sonrası serviste, örgüt giderlerindeki üstünlükte, kullanım
kolaylığında, hızlı teslim sürelerinde kendini göstermektedir. Hatta yoğun rekabet ortamında örgütler,
müşterilerinin henüz talep etmediği, fakat gereksinimini duyduğu ya da duyabileceği ürüne ya da örgüte
rekabetçi bir üstünlük sağlayacak farklılıkları yaratma çabasına yöneltmektedir. Rekabetin baskısı
örgütleri ‘yaptığını satan’ olmaktan çıkarıp ‘satılabileni yapan’ hale getirmektedir. Satılabilirin ne

178

olduğunu anlamak için, ‘kaliteyi müşteri belirler’ anlayışını benimsemek gerekmektedir. Müşterinin
görünür isteklerinin yanı sıra saklı isteklerini de saptayabilme ise ancak müşteriye yakın olmakla, onunla
çift yönlü bir iletişimi gerçekleştirmekle olanaklıdır.
Kaliteyi tanımlamak amacıyla zorunlu kalite ve cazip kalite olmak üzere iki boyuttan söz edilir.
Zorunlu kalite, müşterinin üründen mutlak beklentilerini ifade eder. Eğer bu karşılanmazsa müşteri tatmin
olmaz. Örneğin, ürün güvenirliliği, kullanım kolaylığı zorunlu kalite ile ilgili unsurlardır. Cazip kalite ise
mevcut beklentilerin üzerinde, müşterinin beklemediği, talep etmediği, hakkında önceden fikir sahibi
olmadığı özellikleri ve bu tür özelliklerin geliştirilmesiyle ilgidir. Örneğin, binek otomobillerinde ani
darbelere karşı hava yastığı geliştirilmesi cazip kaliteye ait bir örnektir. Fakat cazip kalite belli bir süre
geçtikten sonra müşterinin bu özelliği benimsemesi ve talep etmeye başlamasıyla zorunlu kaliteye
dönüşür.
Müşterilere daha ucuz, daha kaliteli ve daha çabuk ürün ve hizmet sunmanın tüm örgütlerin temel
hedefi olması, örgütlerin kendi iç işleyişlerini yeniden düzenlemeleri gerektirmiştir.
Bütün bu gelişmeler “toplam kalite yönetimi” (TKY) kavramı altında özetlenmektedir. Böylece kalite
olayı bir istatistiksel uygulama olmaktan çıkmış, hedef ve strateji belirlemeden organizasyon yapısı
belirlemeye, çalışanların davranışlarını belirlemekten iş yapma usullerini belirlemeye kadar geniş bir
alanda etili olan bir felsefeye dönüşmüştür (Koçel, 2003).
Toplam Kalite Yönetimi önce endüstride "Kalite Muayene" ile başlayan tarihsel serüveni, ardından
"Kalite Kontrol", daha sonra da "Kalite Güvencesi" dönemi ile devam etmiştir. Bütün bu uygulamaların
ardından rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentileri gibi dış faktörler Yönetim Bilimi literatüründe
"Toplam Kalite Yönetimi" kavramının yer almasına zemin hazırlamıştır. Bilindiği üzere II. Dünya
savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının sistemleşmesinde ve uygulanmasında Amerikalı Kalite Uzmanı
Deming, Juran ve Japon Ishikawa’nın rolleri büyük olmuştur. Bunlardan Deming’in TKY ile ilgili 14
temel kuralı, Juran’ın "Kalite Yönetimin Sorumluluğudur" ilkesi ve ishikawa’nın "Kalite Herkesin İşidir"
diyerek "Kalite Kontrol Çemberleri"ni oluşturması ve Crosby’nin "Üretimde Sıfır Hata" yaklaşımını
uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY felsefesinin temellerini oluşturan fikirlerin ortaya
çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı olarak biçimlendirilmiş olan
TKY’de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının ortaya koydukları teknik ve unsurların
bir hamulesinden (toplamından) ibarettir (Çetin, 2002).
TKY anlayışı için evrensel boyutta kabul edilmiş bir tanımlama olmamakla birlikte genel bir ifade ile
müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek üzere, sürekli bir iyileştirme mantığı içinde, tüm çalışanların ilgi ve
katılımı ile bütün süreçlerde mükemmel bir performans elde etmeyi amaçlayan bir yönetim anlayışı
olarak tanımlanabilir (Telek, 2003).
TKY iç ve dış müşteri beklentilerinin karşılanmasını temel alarak, çalışanların bilgilendirilip
yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim
düşüncesidir. Tanımda da görüldüğü gibi, TKY’nde müşteriler iç müşteriler ve dış müşteriler olarak
ikiye ayrılmaktadır.
Kuruluş içinde çalışan her kişi, başka kişi için bir ürün ya da hizmet üretmektedir. Her eleman (işçi-
memur), kendi ürettiği ürün ya da hizmeti kullanan başka bir elemanın müşterisi olduğu düşüncesini
benimsemelidir. Bu tip bir düşünce tarzıyla kurulacak ilişki zinciri sonucunda dış müşteriye (son
kullanıcı-firmanın müşterisi) ulaşacak ürün ve hizmetin kalitesi çok yüksek olacaktır. Kamu yönetiminde
TKY’nin uygulanması açısından iç müşteri olarak tanımlayacağımız kamu personelinin, sağlıklı, temiz ve
düzenli koşullarda çalışmaları, yaptıkları işten tatmin olmaları, eğitim ve kendini geliştirme imkanlarıyla
işlerinde belirleyici olmaları yani işlerinde inisiyatif sahibi/lider olmalarını sağlamak da, önemle üzerinde
durulması gereken bir başka konudur. Çünkü potansiyelini ortaya koyacak imkânları sağlayamadığınız,
ücret, çalışma koşulları vb. açılardan tatmin edemediğimiz kamu personeli ile TKY yaklaşımını kamu
yönetiminde başarı ile uygulayıp müşteri beklentilerine uygun kaliteli kamu hizmeti üretmeniz mümkün
değildir. Dış müşteri ise, kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri kullanan ya da tüketen kişidir. Bu
bağlamda müşteri tatmini, müşterinin bir ürün ya da hizmetten beklediği faydalara, müşterinin
katlanmaktan kurtulduğu külfetlere, ürün ya da hizmetten beklediği performansa, sosyo-kültürel değerlere
179

(kendi ve aile kültürüne, sosyal statüsüne, kendi zevk ve alışkanlıklarına, yaşam tarzına, ön yargılarına)
uygunluğuna bağlı bir fonksiyondur (Karyağdı, 2001).
TKY, ürünün elde edilmesinde örgüt personelinin kullanımının sağlanması temeline dayandığından,
en azından uzun dönemde sıfır hata ile ürünün kalitesinin yükseltilmesini ve maliyetlerin düşürülerek
israfın önlenmesini, ürünün tüketicilere zamanında ve yerinde teslimini satış sonrasında kalite
sorumluluğunun üstlenmesini ve ürüne ilişkin hizmetlerin sağlanarak tüketicilerin yüzde yüz doyuma
ulaşılmasını temel ilke olarak kabul eder.
TKY anlayışı sürekli gelişmeyi amaçlayan ve bunu örgüt kültürü biçimine getirmeye çalışan
felsefedir. TKY’ni bir yaşam biçimi olarak benimseyebiliriz; çünkü TKY örgütlerin yaşamlarını
sürdürebilmesi için tüm çalışanların kalite politikasını kendilerinin bir parçası olarak görmeleri gerekir.
Bu açıklamalara bağlı olarak TKY, örgütün en üst yönetim kademesinden en alttaki iş görenlere kadar
kademelerde düşünsel bir devrime yol açan bir yönetim anlayışı şeklinde karşımıza çıkmaktadır.
TKY, sadece ürün/hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp tüketicilerin ihtiyaçlarının belirlenmesinden
başlamak üzere, tasarlanan ve geliştirilen ürün ya da hizmetin tüketiciye sunumuna ve sunum sonrası
hizmetlere kadar üstün ve sürekli yenilenen yüksek kaliteyi hedef alır. TKY’ni uygulayan örgütler örgüt
içi ve örgüt dışında başarıyı esas almaları gerekir. Böylece kalite politikası ürün ve hizmetin tasarım
aşamasında başlayıp, üretim süreci ve üretim sonrası hizmetlerle sürekli devam eder.
TKY bir değişimdir ve değişim sürekli kişisel çaba gerektirir. Değişim işlerin değişik şekilde
yapılması demektir. TKY bir firmada uygulandığında örgütün maliyetinin minimizasyonu, piyasa
koşullarına uygun olarak üretim, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının karşılanması personelin motivasyonu
sağlanır. Bu sistemle bir firma piyasada rekabet üstünlüğünü yakalayabilir.
Çoğu yönetim uzmanı, işletmelerin başarısı için yeni yaklaşımlar ve teoriler geliştirmişlerdir. TKY de
korkunç bir rekabetin olduğu günümüzde işletmenin uzun dönemde hayatta kalmasını sağlayan bir
yaklaşımlarda birisi olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yaklaşımın en temel unsurları Feigenbaum ve
Ishikawa gibi çeşitli kalite yöneticileri tarafından aşağıdaki gibi sıralanmıştır (Bardakçı ve Ertuğrul,
2004):
• Kalite odaklı olmak,

• Müşteri odaklı olmak

• Süreç odaklı olmak

• Kalite maliyetlerini hesaplamak

• Demin döngüsünü bir yönetim modeli olarak kullanmak

• Gerçek istatistikleri kullanarak karar vermek

• Devamlı gelişme (Kaizen)

• Hedeflerle yönetim (Hoshin Kanri)
• Günlük yönetime (Nichijo Kanri) ağırlık vermek

• Katılımcı yönetim ve grup çalışması

• Her girdi ve kaynağın kontrolü

• İç müşteri kavramı, (bir sonraki süreç müşterinizdir)

• Önlemeye dönük yaklaşım

180

Toplam Kalite Yönetiminin Amacı ve Önemi
Günümüzde hızlı değişimin yaşandığı ve sürekli yeni yönetim tekniklerinin ortaya çıkması örgütleri bu
noktada yeniliğe zorlamaktadır. İşte modern yönetim anlayışı olan TKY hem süreç odaklı hem insani
unsurları temel almaktadır. TKY’nin temel misyonu kaliteye ulaşma ve mükemmelliği yakalamaktır. Asıl
amaç müşteri istek ve ihtiyaçlarını en iyi karşılamak, çalışanları kalite konusunda bilinçli kılmaktır. Bu
açıklamalara bağlı olarak TKY’nin amacını iki noktada toplamak mümkündür:
1. Herkesin kendi işini ilk seferinde ve tam zamanında doğru olarak yapması
2. Sürekli geliştirmeyi tüm çalışanlara yaymak
Bu amaçlar günümüzün rekabet şartlarına göre ayakta kalmanın dinamizmini oluşturur. Klasik
yönetim anlayışı ve TKY anlayışı arasındaki müşteri odaklılık açısından temel fark, TKY anlayışının
müşteri tatminine dayalı öncelikler, müşteri beklentilerine cevap veren ürün kalitesine önem vermesidir
(Taygon, 2006).
Müşteri isteklerinin tatminini temel örgüt felsefesi olarak yerleştirmeye çalışan örgütler, “koşulsuz
müşteri mutluluğunu” bir ilke olarak kabul etmekte ve bu ilke, kurum kültürlerinin en temel özelliğini
oluşturmaktadır. TKY’nin bu öğesi, etkili olarak uygulanması zor olmakla birlikte, uzun dönemde örgüte
en çok katkı sağlayacak bir ilke olarak kabul edilmektedir. Çünkü günümüz rekabet koşullarında
müşteriyi kazanan, tatmin eden ve elinde tutan kuruluşun pazarda kalıcı olma şansı bulunmaktadır
(Gürgen, 1997).
Başarılı örgütler kendi başarılarının aslında, müşterilerini tatmin etmeye bağlı olduğunu anlamışlardır.
TKY’nde temel unsur, müşteri ve müşterinin tatmin edilmesidir. Ancak, hemen belirtilmesi gereken
husus, yalnızca dış değil, iç müşterilere (örgüt personeli ) de özen gösterilerek her iki grubu da tatmin
edecek bir kalite yaklaşımının uygulanması gerektiğidir. Müşteri tatminsizliğini önlemek temel amaçtır.
Ancak, daha da önemli olan müşterilere beklenen kaliteyi ve daha ötesinde hayran bırakan-hoşnut olunan
kaliteyi sunabilmektir. Bu ise, ancak müşteriye fazlasıyla duyarlı olunarak elde edilebilecek bir
durumdur.
TKY felsefesinin uygulanmaya başlanmasıyla tüm çalışanları motivasyonu, katılımı ve eğitimi;
sürekli gelişme ve iyileştirme planlı, sistematik yaklaşım ve kapsamlı yaygın faaliyetler; hataların
önlenmesi, yüksek verimlilik, ürün ve Pazar çeşitlemesi sonucunda “Yüksek Kalite”, “Düşük Maliyet” ve
“Yüksek Rekabet Gücü”ne ulaşılmaktadır (Bardakçı ve Ertuğrul, 2004).
Başarılı bir TKY uygulaması için temel koşullar şunlardan oluşur:
• Tepe yönetiminin TKY felsefesine yürekten inanmış olması ve bu sistemi uygulama arzusu ve
özellikle de kararlılığına sahip olması gerekmektedir.
• TKY konusundaki kararlılığın herkesin izleyebileceği amaçlara ve politikalara dönüştürülmesi
başarı için zorunludur.

• Müşteriyi tatmin etmenin sürekli gelişebileceğine dayalı bir kalite bilinci geliştirmedir.
• En üstteki mevkiden, en altta çalışanlara kadar, hedefleri belli olan TKY'nin anlaşılması ve
uygulanmasına yönelik eğitim verilmesidir.
• Bir işletmede TKY uygulamasında başarı için orta kademe yöneticilerinin gönüllü katılımının
kesinlikle sağlanması gerekir
• İstatistiksel kontrol araç ve tekniklerinin kullanılmasıdır.
• Çalışanların yetkilendirilerek, daha fazla katılımının sağlanması ve uygun bir ödüllendirme
sisteminin geliştirilmesidir.
Son olarak da, bir organizasyonun kendisine özgü, uygun sürede, mümkün olduğunca az direnç
gösterilmesini sağlayacak tarzda bir kalite kültürü oluşturması, TKY'nin başarı ile uygulanabilmesinde
temel koşuldur (Akdoğan, 2006).

181

 TKY’nin perakendecilik sektörü için önemini tartışın.

PAZARLAMA ANLAYIŞINDA YAŞANAN DEĞİŞİMLER

Tüketici odaklı pazarlama anlayışına bir evrim sonucunda ulaşılmıştır. Dolayısıyla “Çağdaş Pazarlama
Anlayışı” olarak da ifade edilen bu yaklaşımın anlaşılması için geçirilen evrimin aşamalarının
incelenmesi yerinde olacaktır.
Pazarlama evrim sürecinin ilk aşaması olan “Üretim Yönlü Yaklaşım”a göre tüketiciler kendilerine
mümkün olan en düşük fiyatla sunulan ürünleri tercih ederler.
Söz konusu ürünleri üreten örgütlerde üretim ve mühendislik yöneticileri yönetime hakimdir.
Pazarlama bölümünün bulunmadığı bu örgütlerdeki “pasif” satış bölümünün sorumluluğu, fiyatı üretim
ya da finansman bölümlerince belirlenen ürünleri satmaktır. Bu tip örgütlerdeki temel amaç, üretim ve
dağıtım faaliyetlerini etkin şekilde gerçekleştirerek ürün maliyetlerini en düşük düzeye çekmektir. Bu
dönemi klasikleşmiş Henry Ford örneği ile açıklamak mümkündür. “T Modeli” nin üretim sürecini
mükemmelleştirerek maliyetleri düşürmeyi, böylece daha çok kişinin otomobil sahibi olmasını kendine
felsefe edinen Henry Ford, siyah olduğu sürece tüketicilere her renk T Model Ford otomobili
sunabileceklerini nüktedan bir dille ifade etmiştir.
Evrim sürecinin ikinci aşaması olarak kabul edilen “Ürün Yönlü Yaklaşım”da, tüketicilerin en yüksek
kalite, performans ve en iyi özellikleri bir arada sunan ürünleri tercih edeceği düşünülerek, örgütlerin tüm
enerjilerini ürün üzerinde sürekli iyileştirme yoluna başvurarak ürünü mükemmelleştirmeye harcamaları
gerektiği kabul edilir. Bu yaklaşımı açıklamak için de “daha iyi bir fare kapanı” örneği verilebilir.
Tüketicilerin fare sorununu çözmek için fare kapanına alternatif yeni ve daha iyi bir ürün geliştirmek
yerine mevcut fare kapanını iyileştirmenin doğruluğuna inanılırdı. “Pazarlama Miyopluğu” olarak ifade
edilen bu durum, mevcut ürüne yoğunlaşıp asıl ihtiyacı gözden kaçırma şeklinde açıklanabilir. Kodak da
yıllarca tüketicilerin fotoğraf filmi istediklerini düşünerek dijital fotoğraf makinelerinin gelişimini dikkate
dahi almamıştır. Oysa tüketicilerin isteği anılarını ölümsüzleştirip paylaşmaktır. Kodak geç de olsa
tüketicilerin asıl ihtiyacının farkına varmış ve dijital fotoğraf makinesi pazarında yerini almıştır.
1929–1933 yıllarında yaşanan büyük ekonomik kriz sonucu örgütler “üretmenin” değil “satmanın” en
büyük sorun olduğu sonucuna ulaşmışlardır. “Satış Yönlü Yaklaşım” olarak anılan bu dönemde örgütler
tutundurma çabalarına hız vermiş, özellikle satışın ve satış yöneticilerinin sorumlulukları artmıştır. Bu
dönemde, kişisel satış ve reklam faaliyetleri aracılığı ile tüketiciler etkilenmeye çalışılmış, hatta
gerçekleştirilemeyecek sözlere ve aldatıcı reklamlara başvurulmuştur. Yüksek satış ile yüksek karlara
ulaşılacağı düşüncesi ile kısa zamanda çok tüketiciye, çok ürün satılmaya odaklanılmış ve müşterilerle
ürün satılıncaya kadar geçerli ilişkiler kurulmuştur. Bu dönemdeki bakış açısı “ne üretirsem onu satarım,
yeter ki satmasını bileyim” şeklinde ifade edilebilir.
Satış yönlü yaklaşımın örgütlerin tüketicilerle uzun dönemli ve sağlıklı ilişkiler kurmaya imkan
vermediği, dolayısıyla uzun dönemli karın mümkün olmadığının anlaşılmasıyla 1960’lı yıllardan itibaren
ABD’de ve diğer gelişmiş ülkelerde “Tüketici Yönlü Yaklaşım” benimsenmiştir. Bu anlayış tüketicilerin
güçlü olduğu “alıcılar pazarı” koşullarında faaliyet gösteren örgütler için bir zorunluluk olmuştur. Bu
dönemde pazarlama bölümleri kurularak tüketicilerin ihtiyaçlarının belirlenmesine ve bu ihtiyaçları
karşılayacak ürün ve hizmetlerin sunulmasına özen gösterilmeye başlanmıştır. İşletmeler, uzun dönemli
karların ancak tüketici odaklı olmakla ve uzun dönemli, sağlıklı örgüt-müşteri ilişkileriyle mümkün
olacağını anlamışlardır.
1980li yıllarda sosyal sorumluluk anlayışının tüketici yönlü pazarlama anlayışı ile bütünleşmesiyle
“Sosyal Pazarlama Anlayışı” gelişmiştir (Yeşilada, 2005).

182

Toplumsal (Sosyal) Pazarlama Anlayışı
‘Sosyal Pazarlama’ kavramı 1970’li yıllarda bir disiplin olarak Philip Kotler ve Gerald Zaltman’nın
pazarlama ile ilgili çalışmaları ile doğmuştur. Sosyal pazarlama anlayışının kökleri ise 1940’lı ve 1950’li
yıllarda Wiebe, Meendelsohn, Lazrsfeld, Merton, Hyman ve Sheatsley gibi bilim adamlarının sosyal
psikoloji, kişisel haberleşme, reklâm ve halkla ilişkiler odaklı çalışmalarına dayanmaktadır
(Bayraktaroğlu ve İlter, 2007).
1970’li yıllardan itibaren çağdaş pazarlama düşüncesinin benimsenmesinin ardından pazarlama ve
örgüt uygulamaları hakkında bazı eleştiriler ortaya çıkmaya başlamıştır. Çeşitli biçimlerde yapılan
eleştirilerden dolayı “örgütlerin toplumsal sorumlulukları” ön plana çıkmıştır. Örgütün bir bütün olarak
üstlendiği toplumsal pazarlama faaliyetlerinin niteliğini de etkilemiştir. Bu yönde pazarlama, toplumun
çıkarlarını gözeten, kaynak tahsisini toplum lehine düzenleyen bir örgüt işlevidir.
Toplumsal pazarlama düşüncesinde, müşteriye koşulsuz kaliteli ürün sunmaktan öte, sunulan ürünün
ve sağlanan tüm hizmetlerin çevreye ve topluma zarar vermemesine dikkat edilir. Toplumsal pazarlama
düşüncesi konusunda tam bir fikir ve uygulama birliği söz konusu olmamakla birlikte bu yönelim,
pazarlama anlayışına toplumsal çıkarları ekleyen bir yaklaşımdır.
Bu anlayışa göre örgütler, tüketici istek ve ihtiyaçlarını rakiplerinden daha etkili ve etkin şekilde
karşılarken hem tüketicilerin hem de toplumun refahına önem vermelidir. Fast food üreticileri oldukça
uygun fiyata lezzetli yiyecekler sunmaktadırlar. Ancak bu lezzetli yiyecekler içerdiği yağ ve tuz miktarı
açısından sayısız sağlık problemlerine yol açabilmektedir. Ayrıca bu ürünlerin daha rahat
tüketilebilmesini sağlayabilmek için ürünler paketlenmekte, bu da hem çevre kirliliğine yol açmakta hem
de kaynakların israfına neden olmaktadır. Gelişmiş ülkelerde dahi tam olarak yerleşmemiş olan bu
“Sosyal Pazarlama Anlayışı” aslında modern pazarlamanın uzun vadeli toplum refahını içeren gelişmiş,
ideal şeklidir. Kuzey Kıbrıs’ta aynı dönemde ve aynı sektörde faaliyet gösteren kuruluşlar yukarıda
açıklanan yaklaşımlardan kendilerine uygun olarak algıladıkları bir yaklaşımı benimseyebilirler. Avrupa
Birliği sürecindeki örgütlerimizin yoğun rekabet altında faaliyet gösterme egzersizlerine şimdiden
başlayarak ilk etapta tüketici yönlü olan “Çağdaş Pazarlama Yaklaşımı”nı benimsemeleri, bir yandan
tüketicilerin ihtiyaçlarını en iyi karşılayacak ürün ve hizmetlere ulaşmalarına imkân tanıyacak, diğer
yandan da örgütlerin sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamalarına olanak verecektir. Bu sayede zaman
içerisinde toplumsal refahın artırılmasına yönelik çabalara da katkı konulacaktır (Yeşilada, 2005).

Çağdaş (Müşteri Merkezli) Pazarlama Anlayışı

Kuruluşun temel görevinin hedef pazarın istek ve gereksinimlerini saptayıp, bütünleşik pazarlama
araçlarından yararlanıp, alıcıları tahmin ederek kâr sağlama ve diğer örgütsel amaçlara ulaşma temeline
dayanır. Bu bakımından çağdaş pazarlama anlayışına müşterilere yönelik pazarlama anlayışı da
denilmektedir. Örgüt ancak müşterileri üzerinde yoğunlaşarak ürünleri ya da hizmetleri için başarılı bir
pazarlama stratejisi geliştirebilir. Müşteri olmadığı zaman örgütün bütün faaliyetlerinin aksayacağı çok
açıktır. Müşteri odaklı pazarlama, örgüt yöneticisinin örgüte bakış açısını değiştirmiştir (Acuner, 2001).
Müşteri odaklı düşünce yapısı, şirketin müşteri ihtiyaçlarını kendi bakış açısıyla değil; müşteri
gözüyle belirlemesini gerektirmektedir. İş anlayışını müşterisine ilişkin temel unsurları anlamaya dönük
bir bakış açısı ile müşteri odaklı çalışma prensibi üzerine oturtan bir pazarlama planı, pazarlama açısından
önemli bir gelişme teşkil etmektedir. Müşteri odaklı pazarlama yaklaşımı pazarlamacıya; çok sayıda veri
elde etme, ürün ya da hizmet açısından önemli pazar bölümlerini ortaya çıkarma ve dolayısıyla bu bilgiler
ışığında yatırım geri dönüşü en yüksek olan pazarlama ve iletişim kampanyaları inşa etme yönünde son
derece verimli kaynak sağlamaktadır. Modern pazarlama anlayışına göre amaç, önce müşteri elde etmek,
bu müşteriyi her koşulda tatmin etmek, tatmin olan müşteriyi firmaya sadık ve onun ürünlerini tekrar
tekrar satın alan bir müşteri haline getirmektir (Uzunoğlu, 2007).
Çağdaş pazarlama düşüncesi, örgütün bir bütün olarak müşteri yönlü ya da pazar yönlü olmasını
öngörür. 1970’li yıllarda yaygınlaşmaya başlayan çağdaş pazarlama düşüncesi, örgütleri ne pahasına
olursa olsun çok satıp çok kar elde etme yerine müşterilere daha uzun vadeli yaklaşılmasını, müşteri
tatminini ve üretici ile müşterinin çıkarlarını birlikte korumayı ön planda tutar.
183

 Çağdaş pazarlama düşüncesini benimseyen örgütlerde, müşterilerle değişim ilişkisinin kurulmasında
müşteri tatminine ulaşılması amaçlanır. Bu yönde pazarlama faaliyetleri ele alındığında pazarlama
tümüyle satış anlamlı olmaktan çıkmakta, müşteriye yönelik pazarlama faaliyetleri daha üretim
öncesinden başlayıp, satış işlemi ile sürmekte ve satış sonrası çabalarla tamamlanmaktadır.
Çağdaş pazarlama anlayışı; üretim öncesi başlayan ve satış sonrası da devam eden faaliyetler
bütünüdür. Çağdaş pazarlama anlayışının unsurları (http://www.tml.web.tr/download/Pazarlamaya-
Giris.pdf):
• Hedef pazarın belirlenmesi
• Müşteri ihtiyaç ve arzularına odaklanmak
• Bütünleştirilmiş (koordineli) pazarlama uygulamaları
• Müşteriyi tatmin ederek kâr sağlamak
Günümüzde yöneticilerin pazarlama karmasının 4 unsuru olan 4P yerine artık 4 C formülünü
düşünmek zorundadırlar. Buna göre,
Geleneksel 4 P Günümüzdeki 4 C
Ürün müşteriye sunulan değer (customer value)
Fiyat müşteri maliyetleri (cost)
Dağıtım müşterinin ürüne rahat ulaşması (convenience to buy)
Tutundurma müşteriyle iletişim (communication)
Bu şekilde müşteriye yönelik pazarlamayı düşünen şirketler daha karlı çıkacaklardır (Acuner, 2001).
Müşteri merkezli çağdaş pazarlama düşüncesi, müşteri gereksinimlerini daha iyi karşılayan ürünlerin
sunulmasıyla müşterileri doğrudan etkilemek anlamındadır. Bu anlamda müşteri yönelimi, örgütün
tümünü potansiyel müşterilerin gereksinim ve isteklerinin tanımlanması ve bunun ardından müşterinin
talebini karşılayan değerlerin tasarlanması, sunulması ve iletilmesi olarak görür. Dolayısıyla müşteri
merkezli çağdaş pazarlama düşüncesini benimsemiş olan örgütler gereksinim ve istekleri doğru biçimde
karşılanmış müşterilere hizmet etmekle uzun dönemde istenen yönde ve karlılık hedeflerine ulaşmayı
garanti ederler. Müşterilerin gereksinimlerini karşılayan ürünlere ulaşmak için örgütün yoğun araştırmalar
yapması gerekir. Çağdaş pazarlama düşüncesini başarılı biçimde uygulayabilmesi için bir örgütün
yapması gerekenler şunlardır:

• Müşteri gereksinim ve isteklerinin büyük bir doğrulukla tanımlanması,

• Müşterinin, istediği farklı ürünlere ne kadar değer verdiğinin belirlenmesi,
• Müşterinin taleplerini karşılayacak ürünlerin geliştirilmesi ve sunulması ile bu değerlerin
müşterilere iletilmesi.
Geleneksel pazarlama anlayışına göre şirketlerin amacı sadece daha çok satmakken, modern anlayışa
göre firmanın müşterisi ile ilişkisi satış öncesini ve sonrasını kapsamaktadır. İlişkinin devamı için
gereken ise müşterinin her zaman memnun kalmasıdır. Bugün hemen hemen tüm pazarlamacıların kabul
ettiği gibi yeni bir müşteriyi etkilemek mevcut müşteriyi etkilemekten daha maliyetlidir. Bu nedenle yeni
müşterinin dikkatini çekmektense mevcut müşteriyi kaybetmeme daha önemli görülmektedir. Müşteriyi
kaybetmemenin anahtarı da müşteri memnuniyetidir. Memnun kalmış bir müşteri tekrar satın almada
bulunur, şirket hakkında güzel şeyler söyler, rakip ürün ve reklamlarına daha az dikkat eder, şirketin diğer
ürünlerinden de satın alır (Uzunoğlu, 2007).
Müşteri merkezli çağdaş pazarlama düşüncesi aşağıda yer alan dört varsayımı dikkate almaktadır.
Bunlar:

184

 • Müşteri ne istediğini bilir.
• Pazarlama araştırması, potansiyel müşterilerin ne istediklerini araştırır.
• Tatmin olmuş müşteri, satın almasını yineleyerek ve ürüne karşı bağlılık geliştirerek örgütü
ödüllendirir.
• Rekabetçi sunumlar, müşteriler için önemli olduğunda mutlaka dikkate alınmalıdır.
Konuyla ilgili çalışanlar, yukarıda belirtilen varsayımların geçerli olmadığı durumları da
belirlemişlerdir. Eğer müşteriler ne istediklerini tam bilmiyor ya da açıkça ifade edemiyorlarsa, örgüt
müşterilerin gereksinim ve isteklerini doğru biçimde tahmin etmede güçlüklerle karşılaşabilir. Bunun yanı
sıra, müşteriler ürünler arasındaki farklılıkları kesin olarak tanımlayamıyorlarsa ve satın alınan ürünün
algılanan önemi fazla değilse, bu durumda yapılan marka tercihi ürün kategorisinde yapılan bir
araştırmaya dayalı olarak gerçekleşmeyecektir. Dolayısıyla, tercih edilen markanın seçiminde, geçmişte
yapılan satın almanın sonunda elde edilen olumlu tepki, yapılan reklam tekrarları ve çeşitli satış arttırıcı
kampanyalar etkili olacaktır. Bir ürün benzerliği söz konusu olduğunda örgütler, çeşitli stratejilerden
yararlanarak ürünler arasındaki küçük farklılıkları ortaya çıkarmaya çalışırlar.
Müşteriye büyük ölçüde odaklanmak, daha hızlı bir biçimde yeni ürün geliştirmeye ve ürün
farklılaştırmasına, kısa ürün yaşam eğrilerine, daha küçük miktarlarda üretim yapmaya ve kişiye özel hale
getirilmiş ürünlerin üretilmesine yol açar.
Bir perakendeci müşterilerinin ihtiyaçları ve özelliklerini belirleyebilmelidir. Tüketiciler sürekli
değişiyorlar. Müşterilerinin hangi ürün ve hizmeti satın almak istediği, nereden almak istediği, ne kadar
para ödeyeceği ve satışı nasıl geliştirebileceğini bilenler perakendeciliğin rekabetçi alanında muhtemelen
başarıya ulaşacaklardır. Müşterilerini ve onlara nasıl hizmet edeceğini bilen perakendeciler bu kritik
göreve doğru düzgün dikkat etmeyenlerden daha başarılı olacaktır (Meyer, Haris, Kohns ve Stone, 1988).
Pazarlama yalnızca bir bölümün değil, bu bölümle birlikte başka örgüt bölümlerinin de sorumluluk
alanına girmelidir. Ancak bu gerçekleştiğinde örgüt, yeni rekabet koşulları altında daha akılcı çözümler
geliştirerek hedeflerine ulaşabilir.
Yeni pazarlama paradigması, iki aşamada ortaya çıkar ve bir üçüncü aşamaya hareket etme ile
ilgilidir. Tablo 8.1’de yeni pazarlama paradigmasının aşamaları yer almaktadır.

Tablo 8.1: Pazarlama anlayışlarının gelişimi

Pazarlama Başlangıç Odak noktası Anlamı Bitiş noktası

Anlayışları noktası

Satış Anlayışı Üretim yeri Ürün Satış ve Satış hacmi

ilerleme yoluyla karlılık
Pazarlama Müşterinin Müşteri gereksinimleri Pazar Müşteri
Anlayışı değişen ne uygun sunumlar ve bölümleme, memnuniyeti
gereksinimleri pazarlama karmaları hedef pazarı yoluyla karlılık
seçme ve
konumlama
Bütünsel Bireysel müşteri Müşteri değeri, Veri tabanı Müşteri payına,
Pazarlama gereksinimleri Örgütün ana yönetimi ve müşteri
Anlayışı (talepleri) yetenekleri ve işbirliği değer zinciri bağlılığına ve
zincirleri bütünleşmesi müşterinin
yaşam boyu
değerine
ulaşmak yoluyla
karlılıkta
büyüme

Kaynak: Ersoy N.F. ve R. Karalar (2002).

Yeni pazarlama anlayışı, elektronik bağlantılar yoluyla örgüt ile müşterileri ve karşılıklı işbirliği
yaptığı öteki kurumlar arasındaki karşılıklı etkileşimlerinden ortaya çıkmış bir kavramdır. Bu anlayışın
185

çıkış noktasını, bireysel müşteri gereksinimleri oluşturmaktadır. Bütünsel pazarlama anlayışında
pazarlamanın görevi, müşterinin istediği değerleri araştırmak, yaratmak ve bu değerleri onlara dinamik ve
rekabetçi bir ortamda ulaştırmaktır.
Bu yeni pazarlama paradigmasının gelişimine ve öneminin artışına katkıda bulunan farklı etkenler
vardır. Bunlar:

• Artan küresel rekabet

• Daha fazla talep eden müşteri

• Tüketim pazarlarının gittikçe daha fazla bölünmesi

• Müşteri satın alma davranışlarının hızla değişmesi

• Kalitede sürekli yükselen standartlar

• Sürekli bir rekabet avantajı yaratmak için kalitenin tek başına yetersizliği
• Tüm ürün ve hizmetlerde teknolojinin etkisi
• Geleneksel pazarlamanın örgütün hedeflerine ulaşmasındaki etkisinin azalması

Ortaya çıkan yeni pazarlama paradigmasına göre, stratejik pazarlama düşüncesinde ortaya çıkan
değişimleri Tablo 8.2’deki gibi özetlemek olasıdır:

Tablo 8.2: Stratejik pazarlama düşüncesinde ortaya çıkan değişimler

Stratejik Pazarlamada Geleneksel Yaklaşım Stratejik Pazarlamada Yeni Yaklaşım

Pazarlama işlevlerini pazarlama bölümü yapar. Pazarlama, bölümler arasında müşteri değerini
araştırma, yaratma ve sunma faaliyetlerini
Pazarlamayla uğraşanlar, “kesme-müdahale örgütler.
etme (interruption) yoluyla müşterinin ilgisini
çekmeye çalışır. Pazarlamayla uğraşanlar, reklamlarını ve
mesajlarını izin alarak (permission marketing)
Pazarlama, yeni müşterileri kazanmayı müşteriye ulaştırırlar.
hedefler.
Pazarlama müşteriyi elde tutma ve müşteri
Pazarlama günlük işlemlere ve satışa bağlılığı oluşturmayı hedefler.
odaklanır.
Pazarlama yaşam boyu müşteri değerine
Pazarlama giderleri “harcama” olarak görülür. ulaşmakla ilgilenir.

Pazarlama harcamaları “yatırım” olarak algılanır.

Kaynak: Ersoy, N.F. ve R. Karalar (2002).

MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME

Bir İngiliz Ticari Araç Firması karının sadece %5’ini satıştan, %95’ini satış sonrası hizmetlerden
sağlamaktadır. Buna “İlişki Satışı” denir.
Müşteri memnuniyetini şikayetlerle ölçmemek gerekir; çünkü yapılan bir çok araştırma insanların
şikayet mekanizmasını tercih etmediklerini gösteriyor. Yani aslında memnun olmayan müşteriler,
sustukları için memnuniyetsizliklerini göstermiyor ve şirketleri yanıltıyorlar.
Bir araştırma memnun müşterinin 5 yeni müşteriye, memnun olmayan bir müşterinin ise 21 kişiye
durumu çeşitli kanallarla ulaştırdığını gösteriyor.

186

 1928 yılında Hollanda’da kurulan DAF kamyon fabrikası 1993’te büyük bir kriz yaşar. Ve Ekim
1993’te Edo Van Den Assen’i icra kurulu üyeliğine getirirler. Assen öncelikle ürün geliştirme
stratejilerini değiştirir. Ve ilginç bir şey yapar. Yeni ürün için eski modellerinin 60 müşterisini, 17 üretim
müdürünü toplantıda bir araya getirir. Onlara kullandıkları modelin eksikliklerini sorarlar ve
müşterilerden isteklerini öğrenirler. Bir süre sonra 60 müşteri ile 17 üretim müdürü tekrar bir araya gelir.
Bu sefer üretim müdürleri çözümlerini anlatırlar ve yeni tasarımların müşteri ihtiyaçlarına uygun olup
olmadığı kontrol edilir. DAF 1993 yılında 10.000 olan satış rakamını iki yıl sonra 26.000’e çıkarır.
Müşteri odaklı düşünebilme şirketlere büyük bir güç ve daha da önemlisi bir taraftar kitlesi
kazandıracaktır. Bugün Harley Davidson’ın reklama harcadığı para “0” dolardır. Onlar taraftar kazanmayı
hedefler ve Harley Davidson Fan Kulüpleri oluşturulur.
Bugün kitlesel üretim yapan birçok firma bile ilginç uygulamalarla bireye yöneldi. Örneğin Levi’s
Amerika Birleşik Devletleri’nde kimi mağazalarında yeni bir uygulama başlattı. Ekstra bir ücret
karşılığında sizin ölçülerinizi alıyorlar ve özel terziniz gibi kotunuzu hazırlayıp teslim ediyorlar. Pizza
Hut kendi pizzanı kendin yap adı altında böyle bir çalışma yürütüyor. Artık dünyanın her yerinde ürün
satan bir firma size özel ürün tasarlayıp, üretebiliyor.
Pepsi’nin pazarladığı Ricky Martin tüm dünyada albüm çıkarırken o ülkenin en ünlü sesiyle düet
yaptığı bir şarkıyı albümünün çıktığı ülkedeki kasetine koyuyor. Sadece Türkiye’de çıkan albümde Sertap
Erener’le düet yapması gibi.
Müşteri odaklı düşünebilme becerisi yüksek kurumsal gücü getiren en önemli şirket niteliklerinden
biridir ve çay ocağındaki insanın tavrından başlar, genel müdüre kadar gider, amaç sadece müşterinin
memnuniyetini sağlamak değildir. Bunun ötesine geçmek gerekir. Kâra ve maliyete değil müşteriye
odaklanıyorsanız piramidin zirvesine ulaşma yolunda büyük adım atmışsınız demektir (Okudan, 2002).
Müşteri merkezli düşünme sistemi şu sırayı izler
(http://www.gurcanbanger.com/yaz/yaz3/musteri.pdf):
1. Müşterilerin ihtiyaç ve önceliklerinin neler olduğu,
2. Bu ihtiyaç ve önceliklerin hangi kanallardan giderilebileceği,
3. Bu kanallara en uygun ürün ve hizmetlerin neler olduğu,
4. Bu ürün ve hizmetleri yaratmak için hangi hammadde ve girdilerin gerektiği,
5. Bu girdilerle hammaddeyi karşılayacak malvarlığı.

MÜŞTERİ ODAKLI ÖRGÜTLENME BİÇİMİ

Son yıllarda lider firmalar örgütlerini müşteri yönlü yapabilmek için büyük çabalar sarf etmektedir.
Geçmişte müşteri odaklılık, kurum dizaynından pek de etkili değildi. Kurumlar sermayenin etkinliğini
artırmak ve riskleri azaltmak için daha çok bürokratik olarak tasarlanmaktaydı. Üst yönetim stratejiyi
oluştururdu, hiyerarşinin en dibindekiler de stratejiyi uygularlardı. Yeni ve daha talepkar pazar koşulları,
kurumun değişmesini gerektiren baskılar yaratı, bilgi teknolojisi de bu değişime ortam sağladı.
Kurumların müşteri yönlülüğü ve hissedar değerini artıran yeniden örgütlenme yöntemlerini şöyle
sıralayabiliriz:
Küçük, özerk örgüt birimleri haline bölünmek: Büyük örgütler bürokratikleşmenin, yavaş hareket
etmenin ve müşterilere tepkisiz kalmanın önüne geçemezler. Bu sorunlarla başa çıkmak için şirketler,
kendilerini belirli bir pazardan, belirli bir ürün ya da belirli bir süreçten sorumlu küçük birimlere
bölmekte ve gündemlerine yenilikleri ve müşteriye uygun tepiler vermeyi öncelikli olarak
yerleştirmektedirler.
Organizasyonu ters yüz etmek: Günümüzde şirketler, müşterilerle ilgilenen ve müşterileri doğrudan
anlamakla ve ihtiyaçlarını tatmin etmekle görevli ön saflardaki personel üzerine odaklanmak istiyor. Yeni
bakış açısı, hissedar değeri yaratmanın en önemli yolunun müşteri tatmini olduğunu bilir. Şirketler ön
187

saflardaki personele, müşterilerle iletişim kurup iş yapma konusunda kendi yargılarını kullanabilecekleri
yetkiler vermelidir.
Üst yönetimin rolünü değiştirmek: Günümüzde genel müdürün ve üst düzey yöneticilerin rolü
değişmektedir. Gereken bilgiler genel merkezde değil, ön saflardaki personeldedir. Üst düzey yönetimin
gerçek görevi, ön saflardaki personelin bilgisini fark etmek, şirketin amacını, süreçlerini ve çalışanlarını
ifade edecek bir vizyon geliştirip bunu şirket içinde iletmek suretiyle ön saflarda çalışanları
hareketlendirip enerji vermektir. Bugün bir genel müdürün gerçek görevi, kurumunun kültürünü
şekillendirmek ve kurumuna, çalışanların enerjilerini harcayıp, yeteneklerinin kullandırıp istekle katkıda
bulundurtacak anlamı vermektir (Doyle, 2003).
Çağdaş pazarlama anlayışı müşterinin kral olduğunu, örgütün amacının da krala hizmet etmek
olduğunu ısrarla vurgulamaktadır. Tüketicinin kral olduğunu günümüzde en kolay “müşteri
velinimetimizidir’ diyen bakkallarda görüyoruz. Tüketicinin kral olması demek tüketicinin ihtiyaçlarını
belirlemek ve bu ihtiyaçların tatmini için çalışmak demek; çalışıyor görünmek değil, gerçekten çalışmak
demek. Uygulamalara bakıldığında belirli kategorilerde üreticinin, belirli kategorilerde perakendecinin
belirli kategorilerde ise tüketicinin dominant olduğunu görülüyor (Bir, 2004).

MÜŞTERİ ODAKLI DEĞİŞİM YÖNETİMİ

Müşteri odaklı olabilmek için, geleneksel yaklaşımdan ve kültürden vazgeçmek gerekir. Bu konudaki bir
değişim ancak “öğrenen örgüt” yapısıyla söz konusu olabilir.
Öğrenen örgüt, deneyimlerin sürekli test edildiği ve bu deneyimlerin bütün organizasyonun
ulaşabileceği bir şekilde ve ana amaca uygun olan bilgiye dönüştürüldüğü organizasyondur. Bir başka
tanıma göre, güçlü ve kollektif bir şekilde öğrenen ve şirketin başarısı için bilgiyi daha iyi kullanarak ve
yöneterek kendini sürekli yenileyen ve dönüşüm gerçekleştiren organizasyondur. Organizasyonun
içindeki ve dışındaki insanlarla çalışırken onları öğrenmeleri için destekler ve güçlendirir. Öğrenme ve
üretmeyi en üst düzeye çıkarmak için teknolojiyi etkili bir şekilde kullanır (http://www.
bilgiyöentimi.org.tr).
Kısaca tanımlamak gerekirse öğrenen örgüt, kendi geleceğini yaratma kapasitesini durmadan
genişleten bir örgüttür. Örgütler için gün geçtikçe çevreye uyum sağlama kabiliyetini artırmak, ayakta
kalmanın şartı haline gelmektedir. Bu olgu da öğrenen örgüt yaklaşımının yöneticilerin gündemine
girmesine neden olmaktadır. Çünkü çevresinden bilgi toplayamayan, bilgi yaratamayan, bunları işleyip
belirli kararlara dönüştüremeyen örgütlerin çevreleri ile bağları kopmakta, uyumları kaybolmaktadır
(Öneren, 2008).
Öğrenen örgüt, yeni bilgileri sadece deneyerek elde etmeyi değil, uygun örgüt ortamı oluşturarak
insanların karşılıklı etkileşimi yoluyla yeni bilgi üretmelerini sağlamayı, bu bilgileri uygulamayı ve
buradan elde edilenleri yeniden bilgi üretmek için yönlendirmeyi esas alan bir felsefe ve düşünce
sistemidir. Öğrenen örgütlerin kurulabilmesi için:
• Örgütün yaptığı faaliyetler bilinmeli
• Rasyonel ilkeler uygulanmalı
• Analiz edebilecek alt yapıya sahip olmalı
• Belirli bir faaliyeti etkileyen faktörleri analiz edebilmeli
• Göreli durumu fark etmeli, örgütün aksayan yönlerini görerek çözmeye çalışmalı
• Yönetim tekniklerini düzeltici araçlar olarak kullanabilecek kapasiteye ulaşmalıdır (Dinçer,
1998).
Öğrenme müşterileri ve pazarı bilmektir. Bilgi sadece bir veri bankası değildir, müşteriyi gerçekten
anlamaktır. Öğrenen örgütün en önemli özelliklerinden biri, değişime cevap verecek duyarlıkta olmasıdır.
Değişime olan ihtiyaç önce hem müşteri ve örgüt açısından belirlenecek, sonra da buna cevap
verilecektir. Öğrenen bir örgütün getireceği kültürel ve tutumlar açısından müşteri odaklı olma şu
yararları sağlar. Çalışanlar için; artan moral, güdülenme, ödüller, iş güvencesi, ekip ruhunun gelişmesi,
188

müşteriler için; daha iyi ürünler, daha etkin hizmet, ek değerler, atan performans, tatmin olma, yönetim
için, artan satışlar, şikâyetlerin azalması, karlılık, müşteri bağlılığı, ortakların karlılıkları.
İnsanoğlunun belki de en önemli özelliklerinden birisi bulduğunla yetinmeyip, her zaman daha iyisine
özlem duymasıdır. Gelişmenin temeli, bu daha iyiyi arama dürtüsüdür. Ancak, insanın bu özelliği aynı
zamanda değişim gerekliliğini de sürekli kılmaktadır. Dün “mükemmel” olarak nitelendirilen bir ürün ya
da hizmet, ona alışılınca “normal”, daha iyisi bulununca da “yetersiz” olarak nitelendirilir. Dolayısıyla,
müşterilerin, vatandaşların, kısacası insanların sürekli olarak yükselen beklentilerine cevap verebilmek
için kurumların da sürekli olarak kendilerini yenilemeleri, kendilerini aşmaları, yani değişmeleri
gerekiyor. Bu nedenle rekabetçi ortamlarda, değişimi yönetemeyenler, kendilerini değiştirilmiş olarak
buluyorlar (Argüden, 2008).
Değişim yönetimi, şu özelliklerin farkında olmayı zorunlu kılar:
1. Değişim sürekli bir süreçtir ve yöneticiler bu değişimlerle sürekli bağlantılı olmalıdır
2. Değişimle yaşamak zorunda olan bireyler, değişim sürecinde rol almalıdır
3. Yeni vizyon belirleme müşteriye hizmet sonuçları, amaçları, müşteri ilişkilerinin şimdiki durumda
yürütülmesini basitleştirmeyi ve geliştirmeyi gerekli kılar.
Değişimi yönetmek için gerekli dört adımı ise, müşterilerle ilişkilerin ve süreçlerin anlaşılması, hangi
süreçlerin gelecekte değişmesi gerektiğinin belirlenmesi, değişimlerin uygulanması, başarılı değişim
uygulamalarının değerlendirilmesidir. Bu dört önemli adıma “müşteri odaklı değişim” denilir (Odabaşı,
2000).

Örgüt kültürünü anlamak ve değişim programlarını başarıyla

uygulayabilmek için gerekli önkoşullar nelerdir?

189

 Özet
Örgüt kültürü birçok değişkene bağlı olarak
çeşitli şekillerde tanımlanabilir. Bu tanımlardan
bazılarına göre, örgüt kültürü paylaşılan değerler
bütünü, örgütle gerçekleştirilen herşeyin yapılış
biçimi, paylaşılan temel değerler, inançlar,
kahramanlar, merasimler, öyküler ve efsanelerdir.
Paylaşılan değer, inanç, norm ve semboller
sistemidir. Bir örgütün etkin bir biçimde
çalışabilmesi için gerekli olan ve yeni üyelerce de
kabul gören, dışa karşı bütünleşme ve içsel
bütünleşmeyi ve içsel uyumlaşmayı sağlamaya
yönelik temel yaklaşımlardır.
Örgüt kültürü günümüzde perakendecilerin
rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir rol
oynar. Çünkü örgüt kültürü, perakendecilerin
amaçları, stratejileri ve politikalarının
oluşmasında önemli bir etkiye sahip olduğu gibi,
yöneticilerce seçilen stratejinin yürütülmesini
kolaylaştıran ya da zorlaştıran önemli bir araçtır.
Güçlü örgüt kültürüne sahip olan
perakendecilerde, çalışanların nasıl davranmaları
gerektiğini belirten yerleşmiş davranışsal
parametreler oluşturulur. Zayıf örgütsel kültüre
sahip bir perakendeci çalışanları ne yapmaları ve
bunu nasıl yapmaları gerektiği konusunda
davranış belirlemeye çalışarak zaman
kaybederler.
190



Pazarlama anlayışları, satış anlayışı, pazarlama
anlayışı ve bütünsel pazarlama anlayışından
oluşur. Bu anlayışların odak noktası, sırasıyla;
ürün, müşteri gereksinimlerine uygun sunumlar,
pazarlama karmaları ve müşteri değeri, örgütün
ana yetenekleri ve iş birliği zincirleridir. Bunun
anlamı; satış ve ilerleme, pazar bölümleme, hedef
pazarı seçme ve konumlama ve veritabanı
yönetimi ve değer zinciri bütünleşmesinden
oluşur.
Değişim sürekli bir süreçtir ve yöneticiler bu
değişimlerde sürekli bağlantılı olmalıdır.
Değişimle yaşamak zorunda olan bireyler,
değişim sürecinde rol almalıdır. Yeni vizyon
belirleme müşteriye hizmet sonuçları, amaçları,
müşteri ilişkilerinin şimdiki durumda
yürütülmesini basitleştirmeyi ve geliştirmeyi
gerekli kılar. Değişimi yönetmek için gerekli dört
adım ise, müşterilerle ilişkilerin ve süreçlerin
anlaşılması, hangi süreçlerin gelecekte değişmesi
gerektiğinin belirlenmesi, değişimlerin
uygulanması, başarılı değişim uygulamalarının
değerlendirilmesidir. Bu dört önemli adıma
müşteri odaklı değişim denir.
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi, kültürün bir 5. Çalışan ve müşterilerin ihtiyaçlarını
organizasyonda ortak değer ve inançlar olarak etkilemeye, değiştirmeye yönelik örgüt kültürü
algılandığı zaman yerine getirdiği sınıflaması aşağıdakilerden hangisidir?
fonksiyonlardan biri değildir?
a. Genel kültür
a. Organizasyon üyeleri için bir tanıtım,
b. Etkileşen kültür
özdeşleşme hissi yaratması
c. Bütünleşik kültür
b. Bireyin kendi dışında bir “şeye” bağımlılığı
sağlaması d. Pazar kültürü

c. Sosyal sistem dengesini güçlendirmesi e. Girişimci kültür.

d. Davranışları yönlendiren bir mantık aracı 6. Aşağıdakilerden hangisi, şirketin üzerine

olması iddiaya gir kültürü uygulanan sektörlerden
biridir?
e. Kişinin bireysel bakış açısını ön plana
çıkartmasını sağlaması a. İnşaat

2. Aşağıdakilerden hangisi, örgütlerin odaklarını b. Bilgisayar

ve pazardaki konumlarını yeniden belirleme c. Meşrubat
zorunluluğunu ortaya çıkaran nedenlerden
değildir? d. Perakende
a. Rekabetin yoğun olduğu pazarların oluşması e. Moda
b. İletişim teknolojisindeki gelişmeler 7. Aşağıdakilerden hangisi kaliteyi tanımlamada
kullanılan boyutlardır?
c. Japonya’nın rekabet gücünü yitirmeye
başlaması a. Firma kalitesi – Müşteri kalitesi

d. Küreselleşme b. Yüksek kalite – Toplam kalite

e. Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler c. Yaşamsal kalite – Ürün kalitesi

3. Seçeneklerden hangisi örgüt kültürünü d. Kullanım kalitesi – Hizmet kalitesi

oluşturan boyutlardan biridir?
e. Zorunlu kalite – Cazip kalite
a. Toplam kalite yönetimi
8. Aşağıdakilerden hangisi, toplam kalite
b. Örgütsel değerler yönetimi yaklaşımının temel unsurlarından
değildir?
c. Küreselleşme
a. Kalite odaklı olmak
d. Teknolojik olanaklar
b. Müşteri odaklı olmak
e. Rekabet
c. Süreç odaklı olmak
4. Aşağıdakilerden hangisi örgüt kültürünün
özelliklerini oluşturan değişkenlerden değildir? d. Kalite maliyetlerini hesaplamak

a. Yönetim e. Kâr odaklı olmak

b. Normlar
c. Hâkim Değerler
d. Felsefe
e. Kurallar

191

9. Örgütlerin, tüketici istek ve ihtiyaçlarını Kendimizi Sınayalım Yanıt
rakiplerinden daha etkili ve etkin şekilde Anahtarı
karşılarken hem tüketicilerin hem de toplumun
refahına önem vermesi gerektiğini savunan 1. e Yanıtınız yanlış ise “ Giriş” başlıklı konuyu
anlayış hangisidir? yeniden gözden geçiriniz.

a. Sonuç odaklılık 2. c Yanıtınız yanlış ise “ Örgüt Kültürü” başlıklı

konuyu yeniden gözden geçiriniz.
b. Müşteri memnuniyeti
3. b Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürü ” başlıklı
c. Sosyal pazarlama konuyu yeniden gözden geçiriniz.
d. Tutundurma 4. a Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürü” başlıklı
e. Toplam kalite yönetimi konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. Aşağıdakilerden hangisi müşteri odaklı
değişimin aşamalarından biri değildir?
a. Müşterilerle ilişkilerin ve süreçlerin anla-
şılması
b. Yenilikçi teknoloji
c. Değişimlerin uygulanması
d. Başarılı değişim uygulamalarının değerlendi-
rilmesidir
e. Hangi süreçlerin gelecekte değişmesi gerekti-
ğinin belirlenmesi
5. c Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürünün
Sınıflandırılması” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Çevre-Strateji ve
Perakendeci Kültürü İlişkileri” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
7. e Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürü Olarak
Toplam Kalite Yönetimi ” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürü Olarak
Toplam Kalite Yönetimi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
9. c Yanıtınız yanlış ise “Toplumsal Pazarlama
Anlayışı ” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. b Yanıtınız yanlış ise “Müşteri Odaklı
Değişim Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.

192

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Örgüt kültürü çeşitli isimler altında
sınıflandırılabilir. Bu sınıflamalardan biri örgüt
kültürünü etkileşen kültür, bütünleşik kültür,
girişimci kültür olarak sınıflamaktır. Etkileşen
kültür, çalışanlar ve müşterilerin ihtiyaçlarını
karşılamaya yöneliktir. Çevreyi etkilemekten çok,
rekabet ve yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı
istek ve ihtiyaçları en iyi biçimde karşılamaya
yöneliktir. Bütünleşik kültür çalışan ve
müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye,
değiştirmeye yöneliktir. Bunu yeni ürünler ya da
hizmetler meydana getirerek, yenilikçi
davranışlar sergileyerek, bir başka ifadeyle
çevreyi etkileyerek gerçekleştirir. Son
sınıflamaysa, karar vermenin dış çevre
etkileşimlerine göre yönlendirildiği, görevler
kalıplaştığı, bu nedenle katılımcılığın olmadığı
çevresel ihtiyaçların karşılanmasına rutin
faaliyetlerle devam edilen girişimci kültürdür.
Sıra Sizde 2
Güçlü bir örgüt kültürü, örgüt üyeleri üzerinde
yazılı kurallardan ya da üslerin otoritesinden daha
etkili olabilir. Örgüt kültürü yeterince güçlü
etkiye sahipse, örgütü çalışmalarıyla
çalışanlarıyla tüm donanımı ile bir arada tutar.
Uyumlu bir ortam, çalışanların morali ve
verimliliği üzerinde olumlu etki yapar
(Berberoğlu, Besler ve Tonus, 1998). Böyle bir
ortamda, aktif insan ilişkileri oluşur,insanlar ve
topluluklar birbirine bağlanır. Eşgüdümü ve
işbirliğini olanaklı kılan ilişkiler meydana gelir.
Sıra Sizde 3
Bütün örgütler, bünyelerinde çeşitli kültürlerin
karmasını barındırabilirler. Örgütlerin içinde
bulunduğu ve faaliyet yaptığı sektörlere göre
bunlardan bir tanesinin daha baskın olduğu bir
gerçektir. Perakendeci sektöründe de yönetici ve
liderler, hem seçtikleri stratejiler ve hem de
içinde bulundukları perakendeci sektörünü
dikkate alarak kültürlerini incelemeli ve
kendilerine gerekli olan kültürel niteliği
belirleyerek bunu oluşturup geliştirmelidirler.
193



Sıra Sizde 4
Günümüzde yaşanan yoğun rekabet ve sürekli
yeni yönetim tekniklerinin ortaya çıkması
perakendecileri yeniliğe zorlamaktadır. Hem
süreç odaklı hem insani unsurları temel alan
TKY’nin temel misyonu “kaliteye ulaşma ve
mükemmelliği yakalamaktır”. Bu bakımdan,
müşteri istek ve ihtiyaçlarını en iyi karşılamak,
çalışanları kalite konusunda bilinçli kılmaktır
perakendeciler için vazgeçilmez olmalıdır.
Müşteri isteklerinin tatminini temel örgüt
felsefesi olarak yerleştirmeye çalışan
perakendeciler, “koşulsuz müşteri mutluluğunu”
bir ilke olarak kabul etmekte ve bu ilke,
perakendeci kültürlerinin en temel özelliğini
oluşturmaktadır. Başarılı perakendeciler kendi
başarılarının aslında, müşterilerini tatmin etmeye
bağlı olduğunu akıldan çıkarmamalıdırlar.
TKY’nde temel unsur, müşteri ve müşterinin
tatmin edilmesidir. Burada göz ardı edilmemesi
gereken nokta, yalnızca dış değil, iç müşteriler
olan perakendeci çalışanlarına da özen
gösterilerek her iki grubu da tatmin edecek bir
kalite yaklaşımının uygulanması gerektiğidir.
Sıra Sizde 5
Uygulanacak değişim programı öncelikle pratik
olmalı, zaman faktörü her zaman göz önünde
bulundurulmalı. Unutulmamalı ki çok iyi
sonuçlar ancak birkaç senede alınabilir, programa
mutlaka çalışalar da dahil edilmeli, program
öncesi ve sonrası analiz edilebilmeli, program
ölçülebilir olmalı, değişim programının
uygulanması aşamasında gerektiğinde
danışmanlık firmalarından da destek alınabilir
ama mutlaka şirket içinde de bu programın
yönetiminde görev alacak birileri olmalı, başarı
için bir koşul da programın geçerli olması.
Değişim programı çalışanlarla paylaşılmalı ve
onlar için de anlamlı olmalı. Çalışanlara program
sonrasında nereye gelineceği aktarılmalı,
program sonucu da onlarla paylaşılmalı.
Yararlanılan Kaynaklar
Acuner, Ş.A. (2001). Müşteri İlişkilerinde
Hareket Noktası: Müşteri Memnuniyeti ve
Ölçümü. Ankara: Milli Prodüktivite Yayınları.
No. 655.
Akdoğan. A.A. (1995). “Toplam Kalite
Yönetimi (Kayseri’deki İşletmelerde Kavramın
Algılanışı ve Mevcut Uygulamalar ile İlgili Bir
Araştırma)”. V. Ergonomi ve Toplam Kalite
Yönetimi Kongresi. İstanbul. 15-17 Kasım 1995.
(İstanbul, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını
No:570.
Argüden, Y. (2008). Değişim Yönetimi. Önce
Kalite Dergisi, Temmuz, s. 36-38
Bakan, İ. (2008). Örgüt Kültürü Ve Liderlik
Türlerine İlişkin Algılamalar İle Yöneticilerin
Demografik Özellikleri Arasındaki İlişki: Bir
Alan Araştırması. KMU İİBF Dergisi Yıl:10
Sayı:14 Haziran/2008, s. 13-40
Bardakçı, A., Ertuğrul, İ. (2004). Toplam Kalite
Yönetiminde Hedef Müşteri Tatmini: Ama
Müşteri Kim? Review of Social, Economic &
Business Studies, Vol.2, Fall 2002 – 2003, s.
207-218.
Bayraktaroğlu, G., İlter, B. (2007). Sosyal
Pazarlama: Engeller Ve Öneriler. Ege Akademik
Bakış / Ege Academic Review 7(1), s. 117-132.
Bir, A.A. (2004). Pazarlama İletişimi ve
Müşteriye Odaklanma. Krallarla İletişimin
İncelikleri Tüketici Yüzyılında Pazarlama.
İstanbul: MediaCat Kitapları.
Çavuş, Ş., Gürdoğan, A. (2008). Örgüt Kültürü
Ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi: Beş Yıldızlı Bir
Otel İşletmesinde Araştırma. Ticaret ve Turizm
Eğitim Fakültesi Dergisi Yıl: 2008 Sayı: 1, s. 18-
34
Çetin, K. (2002). Toplam Kalite Yönetimi
Felsefesi ve Temel Unsurları. Milli Eğitim
Dergisi. Sayı 155-156, Yaz-Güz, 111-120.
194



Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme
Politikası. 5. baskı. İstanbul: Beta Yayınları.
Doyle, P.(2003). Değer Temelli Pazarlama. Çev:
Gülfidan Barış. İstanbul:MediaCat Kitapları.
Eren, E. (2000). Stratejik Yönetim ve İşletme
Politikası. 5. baskı. İstanbul: Beta Yayınları.
Erdem, R. (2007). Örgüt Kültürü Tipleri ile
Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki: Elazığ İl
Merkezindeki Hastaneler Üzerinde Bir Çalışma.
Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İİBF Dergisi
Ekim, 2(2), s. 63-79.
Ersoy, N.F. ve R. Karalar (2002). Yeni
Ekonomide Pazarlamanın Değişen Yönü.
www.bilgiyönetimi.org
Göktaş, B., Aslan, G., Aslantekin, F., Erdem, R.
(2005). Örgüt Kültürü ve Dr. Ekrem Hayri
Üstündağ Kadın Hastalıkları ve Doğum
Hastanesi Örneği. Hacetepe Sağlık İdaresi
Dergis, Cilt:8, Sayı:3, s. 349-364.
Gürgen, H.( 1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi.
İstanbul: Der Yayınları.
İra, N. (2004). Örgütsel Kültür (Dokuz Eylül
Üniversitesi Örneği). XIII. Ulusal Eğitim
Bilimleri Kurultayı, 6-9 Temmuz 2004 İnönü
Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, Malatya.
Karahan, A. (2008)Çalışanların Örgüt Kültürünü
Algılamalarına Yönelik Ampirik Bir Çalışma.
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, Sayı: 20, s. 237-255
Karyagdı, N. (2001) Toplam Kalite Yönetimi ve
Türk Vergi İdaresi.
Ankara: Yorum Matbaacılık.
Koçel, T. (2003). İşletme Yöneticiliği. 9. baskı.
Beta Yayınları.
Meyer, W.G., D.P. Kohns, E.E.Harris ve J.R.
Stone (1988). Retail Marketing. 8th edition.
McGraw-Hil Book Company.
Odabaşı, Y. (2001). Satışta ve Pazarlamada
Müşteri İlişkileri Yönetimi. Sistem Yayıncılık.
Öneren, M. (2008). İşletmelerde Öğrenen
Örgütler Yaklaşımı. ZKÜ Sosyal Bilimler
Dergisi, Cilt 4, Sayı 7, s. 163-178.
Taygon, N. D. (2006). Kalite Yönetim Sistemleri
Ve Toplam Kalite Yönetimi.
http://www.ba.metu.edu.tr/~manclub/yayinlar/glo
kal/op_yonet/tky.html
Telek, B. (2003). Toplam Kalite Yönetimi. Kalite
Yönetim Semineri, Eskişehir.
Tuğcu, K. (2003). Kültür Nedir? Birey, Kurum
ve Toplum Kültürü Nedir? Kültür. (Ed) Günseli
Özen Ocakoğlu. Executive Excellence Dergisi
Eki. Ekim.
195



Uzunoğlu, E. (2007). Müşteri Odaklı Pazarlama
Anlayışına Göre Değer Yaratma: Bir Model
Olarak Değer İletim Sistemi. Eskişehir
Osmangazi Ünüversitesi İİBF Dergisi, Nisan,
2(1), s. 11-29.
Yeşilada, F. (2005). Pazarlamayı Anlamak.
http//www. kariyerara.com
http://www.tml.web.tr/download/Pazarlamaya-
Giris.pdf
http://www.gurcanbanger.com/yaz/yaz3/musteri.
pdf
http://www. bilgiyönetimi.org.tr