5.
Chiến lược kinh doanh kỹ thuật số
Các chương trong bài
Chủ đề chính
➔ Chiến lược kinh doanh kỹ
thuật số là gì? 12
➔ Phân tích chiến lược 27
➔ Mục tiêu chiến lược 51
➔ Định nghĩa chiến lược 72
➔ Thực hiện chiến lược 108
Tập trung vào . . .
➔ Căn chỉnh và tác động đến
kỹ thuật số chiến lược kinh
doanh 118 Nghiên cứu điển
hình 5.1 Debenhams tạo ra
giá trị thông qua thương mại
di động
Nghiên cứu điển hình
5.1 Debenhams tạo ra giá trị
thông qua thương mại di động ra những vấn đề này cho ban quản lý:
57
5.2 Thiết lập doanh thu
Internet đóng góp tại Sandvik
Steel 65
5.3 Boo hoo - học hỏi từ thất
bại dot-com lớn nhất châu Âu
111
Trang web hỗ trợ
Các nghiên cứu điển hình bổ
Kết quả học tập
Sau khi hoàn thành chương này, người đọc sẽ có
thể:
● Tuân theo một mô hình quy trình chiến lược
thích hợp cho kinh doanh kỹ thuật số
● Áp dụng các công cụ để tạo và lựa chọn các
chiến lược kinh doanh kỹ thuật số
● Vạch ra các phương pháp tiếp cận chiến lược
thay thế để đạt được kinh doanh kỹ thuật số
Vấn đề quản lý
Việc xem xét chiến lược kinh doanh kỹ thuật số đặt
● Chiến lược kinh doanh kỹ thuật số khác với chiến
lược kinh doanh truyền thống như thế?
● Làm thế nào chúng ta nên tích hợp chiến lược
kinh doanh kỹ thuật số với chiến lược kinh doanh
và hệ thống thông tin?
● Chúng ta nên đánh giá các ưu tiên đầu tư và lợi
nhuận của mình như thế nào từ kinh doanh kỹ thuật
số?
Liên kết đến các chương khác
Các chương liên quan chính là:
● Chương 6 và 7 xem xét việc áp dụng kỹ thuật số
1
 sung sau đây là cụ thể
có sẵn tại chiến lược kinh doanh đối với chuỗi cung ứng và
www.pearsoned.co.uk/chaffey quản lý mua sắm
➔ Phát triển các mô hình quy trình
kinh doanh trên ● Chương 8 và 9 giải thích cách tiếp thị kỹ thuật số
Thị trường bán xe qua và khách hàng
Internet quản lý mối quan hệ liên quan đến khái niệm kỹ
Trang web cũng chứa một thuật số
loạt các nghiên cứu kinh doanh và thương mại điện tử và lập kế hoạch
vật liệu được thiết kế để giúp tiếp thị kỹ thuật số
cải thiện đến gần
kết quả của bạn ● Chương 10, 11 và 12 xem xét các khía cạnh thực
tế của
thực hiện chiến lược kinh doanh kỹ thuật số
Quét mã để tìm cập nhật mới
nhất cho các chủ
đề trong chương
này

Giới thiệu
Việc phát triển một chiến lược kinh doanh kỹ thuật số đòi hỏi sự kết hợp
của các phương pháp tiếp cận hiện có đối với hoạt động kinh doanh,

tiếp thị, quản lý chuỗi cung ứng và xây dựng chiến lược hệ thống thông tin.
Ngoài các phương pháp tiếp cận chiến lược truyền thống, các nhà bình
luận đã khuyến khích các công ty áp dụng các kỹ thuật đổi mới để đạt
được lợi thế cạnh tranh. Vào khoảng năm 2000, nhiều bài báo, được thúc
đẩy bởi sự cường điệu của dot-com vào thời điểm đó, đã thúc giục các
CEO 'đổi mới hoặc chết'. Đối với nhiều công ty hiện tại, sự chuyển đổi
nhanh chóng không phải là mong muốn cũng như không cần thiết và họ đã
thực hiện một cách tiếp cận dần dần đối với thực tiễn kinh doanh kỹ thuật

2
số. Những công ty đã quản lý thành công việc chuyển đổi sang kinh doanh
kỹ thuật số đã làm như vậy bằng cách áp dụng các phương pháp tiếp cận
chiến lược truyền thống. Đồng thời, đã có nhiều công ty khởi nghiệp được
mô tả như các trường hợp trong chương trước, chẳng hạn như eBay,
Lastminute.com và Zopa.com, đã thành công nhờ các mô hình kinh doanh
sáng tạo. Nhưng các công ty này cũng đã thành công thông qua việc áp
dụng các nguyên tắc đã được thiết lập về chiến lược kinh doanh, lập kế
hoạch và quản lý rủi ro.

Trong chương này, chúng tôi tìm cách chỉ ra cách một chiến lược kinh doanh
kỹ thuật số có thể được tạo ra thông qua việc tuân theo các nguyên tắc đã được
thiết lập này, nhưng cũng thông qua việc xem xét cẩn thận cách xác định và
khai thác tốt nhất những điểm khác biệt được giới thiệu bởi các kênh điện tử
mới. Tóm lại, kinh doanh kỹ thuật số không chỉ là xác định "cách kinh doanh
trực tuyến"; nó xác định ‘cách kinh doanh khác biệt bằng cách áp dụng công
nghệ kỹ thuật số để cải thiện lợi nhuận và các quy trình cho cả giao tiếp trực
tiếp với khách hàng, đối tác và nội bộ. Chiến lược kinh doanh kỹ thuật số xác
định cách thức. Chúng ta nhìn

tại một số ví dụ về các mô hình kinh doanh cần được phát triển dựa trên các
cơ hội được hỗ trợ bởi công nghệ kỹ thuật số và phương tiện truyền thông
trong cuộc phỏng vấn giới thiệu trong chương này.

Chúng tôi bắt đầu chương bằng cách giới thiệu chiến lược kinh doanh
kỹ thuật số và sau đó thảo luận về các mô hình quy trình chiến lược phù
hợp để làm theo khuôn khổ cho việc phát triển chiến lược kinh doanh
kỹ thuật số.

Chương này được cấu trúc xoay quanh mô hình quy trình chiến lược
bốn giai đoạn cổ điển này:

1. Đánh giá chiến lược

2. Mục tiêu chiến lược
3. Định nghĩa chiến lược

3
 4. Thực hiện chiến lược

Đối với mỗi thành phần của chiến lược bao gồm các hoạt động quản lý để xem xét và
điều chỉnh chiến lược kinh doanh kỹ thuật số. Một chủ đề đề cập nhiều lần trong
chương này là sự kết hợp quan trọng giữa chiến lược kinh doanh kỹ thuật số và chiến
lược kinh doanh. Đồng thời xác định các cơ hội để chiến lược kinh doanh kỹ thuật số
có tác động đến chiến lược kinh doanh. Tập trung điều chỉnh các chiến lược kinh
doanh kỹ thuật số nằm ở cuối chương để hiểu rõ hơn về vấn đề này.

Phát triển kinh doanh xã hội

Với sự chấp nhận ngày càng tăng của người tiêu dùng và doanh nghiệp của phương
tiện truyền thông xã hội ( đã thảo luận ở chương 4), người ta đã tập trung nhiều hơn
vào việc tạo ra một doanh nghiệp xã hội tập trung vào nhu cầu khách hàng . (Vì điều
này đòi hỏi sự chuyển đổi trong cấu trúc kinh doanh mà chúng tôi đề cập chủ đề này
trong Chương 10.)

KINH DOANH KỸ THUẬT SỐ TRONG THẾ GIỚI THẬT Cuộc phỏng vấn
của Smart Insights

Roberto Hortal giải thích lý do tại sao hỗn hợp tiếp thị vẫn còn phù
hợp đến ngày nay

Roberto Hortal đã từng là trưởng bộ phận kinh doanh kỹ thuật số với

nhiều năm kinh nghiệm trong các loại hình kinh doanh hoạt động ở
các quốc gia khác nhau. Ví dụ về Vương quốc

Anh và các doanh nghiệp toàn cầu mà ông đã làm việc bao gồm EDF
Energy, nhóm bảo hiểm RSA, nhiều hơn TH>N, easyJet và Nokia. Tại đây
anh ấy chia sẻ kinh nghiệm của mình về cách marketing hỗn hợp vẫn có thể áp
dụng khi đưa ra các quyết định trong thể giới thực ở các công ty để định hình
đề xuất trực tuyến và gia tăng giá trị thương mại của họ

Q. Chúng tôi thường nghe nói rằng khái niệm về hỗn hợp tiếp thị không hữu
ích trong thời đại của “ khách hàng là trên hết”. Quan điểm của bạn về mức độ

4
liên quan đến ngày nay? Có bất kì khía cạnh cụ thể nào của sự kết hợp này
giúp chúng ta tinh chỉnh trực tuyến?

Robert Hortal: Hỗn hợp tiếp thị là một khuôn khổ khái niệm , và do đó nó
được sử dụng vì nó cho phép một ngôn ngữ chung được sử dụng trong việc
lập kế hoạch, thực hiện và đo lường một số hoạt động phối hợp nhằm mang lại
kết quả marketing mong muốn. Lấy khách hàng làm trung tâm đòi hỏi các tôt
chức phải trở nên tốt hơn trong nhiều lĩnh vực.Thu hút và phản ứng với thông
tin chi tiết của khách hàng và điều chỉnh dịch vụ của họ sao cho phù hợp nhất
– có nhiều phân khúc khách hàng thu hẹp – ngày càng tiến gần đến lý tưởng
sản phẩm hoàn toàn cá nhân hoá. Khi mức độ phức tạp tăng lên theo cấp số
nhân, điều quan trọng là phải dựa trên các khái niệm đã được thử nghiệm và
thử nghiệm như marketing hỗn hợp.

Tôi sử dụng các thành phần cơ bản của marketing hỗn hợp ( chẳng hạn như
Bốn chữ số) hằng ngày tại nơi làm việc, và như vậy đối với tôi, hỗn hợp tiếp
thị vẫn là một công cụ thiết thực. Trong môi trường kỹ thuật số môi trường
thường xuyên xác định và lập hồ sơ người tiêu dùng cá nhân theo thời gian và
thích ứng-

theo nhu cầu và mong muốn của họ, 4 chữ Ps trở nên co giãn. Trang web của
tôi có phải là một địa điểm không, hay là một phần không thể thiếu của sản
phẩm? Khi các kênh kỹ thuật số hiệu quả hơn ảnh hưởng trực tiếp đến khả
năng Định giá của tôi, thì Địa điểm và Giá có đồng nghĩa với nhau không?
Tính đàn hồi này cần phải được quản lý một cách hiệu quả để tránh những
cạm bẫy của việc áp dụng mô hình quá cứng nhắc. Người ta phải luôn thách
thức tính hợp lệ của mọi công cụ trong kho tài liệu tiếp thị kỹ thuật số; thêm,
thay đổi và loại bỏ khi hoạt động kinh doanh và khách hàng phát triển. Những
phát triển được đề xuất của khái niệm hỗn hợp tiếp thị (chẳng hạn như Bốn
chữ C) có thể đảm bảo nó vẫn còn phù hợp cho đến ngày nay.

Quan điểm cá nhân của tôi là chúng ta vẫn còn một khoảng cách xa để nhìn
thấy sự kết thúc của vòng đời hữu ích của nó.

5
Q. Bạn có thể đưa ra một số ví dụ về nơi bạn đã áp dụng các cách mới để áp
dụng kết hợp trực tuyến không?

Roberto Hortal: Theo quan điểm của tôi, cái nhìn sâu sắc chính là phương tiện
kỹ thuật số có thể đóng góp vào mọi yếu tố của sự kết hợp. Do đó, chúng ta
phải tránh phân loại hẹp kỹ thuật số là chỉ đóng góp (hoặc thậm chí chủ yếu)
vào một thành phần duy nhất của hỗn hợp.

Mặc dù tôi chưa gặp một tổ chức nào về cơ bản không đồng ý với quan điểm
đó, nhưng một số tổ chức nhận thấy việc áp dụng nó vào thực tế dễ dàng hơn
những tổ chức khác. Tôi đã làm việc trong các tổ chức mà sự kết hợp được
gắn liền với cấu trúc công ty với các bộ phận Định giá, Sản phẩm, Phân phối
(Địa điểm) và Tiếp thị (Khuyến mãi) riêng biệt. Việc nhúng một tư duy kỹ
thuật số vào các nơi chứa đó có thể là một nhiệm vụ khó khăn.

Tôi đã thử nghiệm với tính năng đặt giá kênh, vì giá cả là động lực quan trọng của
chuyển đổi và giá trị kinh doanh trong một tổ chức dịch vụ:

● Giảm giá trực tuyến thẳng đã được chứng minh là rất khó để biện minh. Giảm giá
trực tuyến không được khách hàng đánh giá cao (trong thời đại so sánh giá, chúng tập
trung vào tổng giá hơn là các thành phần của nó) và thường không phản ánh chi phí
thực tế thấp hơn cho doanh nghiệp (chi phí bán và phục vụ thấp hơn được bù đắp bằng
giá trị giao dịch thấp hơn và tỷ lệ duy trì thấp hơn).

● Sử dụng dữ liệu kênh làm yếu tố định giá đã chứng tỏ thành công hơn rất nhiều: khi
dữ liệu kinh điển của anh ấy được tích lũy, có thể thực sự đưa ra mức giá cạnh tranh
cho những khách hàng được xác định là có giá trị cao tại thời điểm áp dụng. Mô hình
giá trị / xu hướng chính xác có thể sử dụng nhiều thông tin có sẵn từ khách truy cập kỹ
thuật số (địa lý, trình kích hoạt lượt truy cập / chiến dịch, lượt truy cập trước đây, lịch
sử khách hàng, v.v.) để thúc đẩy giá thực sự được cá nhân hóa. Trong ví dụ này, giá
theo vị trí và cả giá và khuyến mại đều phản ánh khách hàng cá nhân

6
Tôi đã mở rộng thành công phương pháp tiếp cận theo hướng dữ liệu cho các yếu tố
khác của hỗn hợp: bao bì động (tạo ra sản phẩm được cá nhân hóa từ cơ sở sản phẩm
mô-đun) đã chứng minh thành công nhiều lần: tại easyJet, chúng tôi đã xây dựng một
sản phẩm bao gồm ô tô các đề xuất thuê xe dựa trên mô hình dự đoán lấy điểm đến,
tính thời vụ và quy mô bữa tiệc làm đầu vào - tăng tỷ lệ thuê xe rất đáng kể.

Gần đây hơn, tôi đã áp dụng phương pháp đóng gói động dựa trên thông tin chi tiết
tương tự cho các doanh nghiệp Trung và Đông Âu của RSA, làm tăng doanh số bán
các loại bìa và phụ kiện tùy chọn rất đáng kể

Các cơ hội khác tồn tại xung quanh việc lựa chọn sản phẩm cơ sở mặc định nào để
trình bày: bạn có nhiều khả năng muốn một biểu giá năng lượng rẻ theo dõi sự tăng
giá hoặc một thỏa thuận giá cố định đảm bảo bảo vệ khỏi sự tăng giá trong tương lai?
Những gì chúng tôi biết về bạn từ ‘bóng tối’ kỹ thuật số của bạn có thể cung cấp manh
mối mà chúng tôi cần.

Q. Các kênh trực tuyến mang lại cơ hội tuyệt vời để kiểm tra các mệnh đề trực tuyến.
Bạn có thể tư vấn về cách tiếp cận để kiểm tra các mệnh đề không?

Roberto Hortal: Tôi đã sử dụng các kênh trực tuyến để kiểm tra các mệnh đề theo một
số cách:

● Chỉ định ngẫu nhiên các đề xuất cho khách vào lần đầu tiên đến để kiểm tra mức độ
quan tâm / doanh số bán hàng. Tôi thường chạy điều này với một nhóm đối chứng lớn
(đang được đưa ra đề xuất chính hiện tại) để vừa bảo vệ kết quả thương mại vừa phát
hiện ảnh hưởng của bất kỳ tác động bên ngoài nào có thể ảnh hưởng sai đến thử
nghiệm. Cách tiếp cận này có thể được mở rộng ra bên ngoài trang web, thông qua
việc phân bổ ngẫu nhiên các thông điệp tiếp thị trên Hiển thị, Tìm kiếm, v.v. để đo
lường mức độ hấp dẫn của đề xuất. Nó quan trọng để kiểm tra tất cả các khía cạnh của
đề xuất: một đề xuất rất thành công trong việc thu hút sự quan tâm có thể chuyển đổi
xấu nếu nó không thể được định giá ở mức phù hợp với mong đợi của khách hàng

7
● Cung cấp nền tảng đề xuất mô-đun và cho phép khách hàng kết hợp các yếu tố đề
xuất. Chúng tôi có thể dễ dàng phân tích các kết hợp phổ biến cũng như các mối tương
quan thứ cấp, chẳng hạn như xu hướng thêm một sản phẩm phụ trợ nhất định vào cấu
hình đề xuất cụ thể và hiểu tác động kép đối với lợi nhuận, giữ chân và vận động từ
những gì chúng tôi biết về từng thành phần mô-đun đang cách ly.

Tôi nhận thấy rằng thử nghiệm đề xuất hiếm khi phù hợp với kịch bản A / B, với các
thử nghiệm nhanh chóng phát triển thành các thử nghiệm đa biến phức tạp với một số
lượng đáng kể các biến. Điều quan trọng là đảm bảo các thử nghiệm được lập kế
hoạch chắc chắn, thực hiện nghiêm ngặt và có ý nghĩa thống kê. Các công cụ miễn phí
như Trình tối ưu hóa trang web của Google cung cấp thông tin để kiểm tra và tận dụng
tối đa liên hệ của trang web. Tuy nhiên, những công cụ như vậy sẽ không ngăn cản
các thí nghiệm được thiết kế tồi mang lại dữ liệu sai. Theo kinh nghiệm của tôi, cách
duy nhất để đảm bảo các bài kiểm tra hợp lệ và cải thiện kết quả kinh doanh là mang
đến bộ não phân tích tốt nhất mà bạn có thể tìm thấy. Phân tích là vai trò đầu tiên tôi
đảm nhận khi xây dựng một nhóm kỹ thuật số từ đầu, điều đó rất quan trọng

Q. Nhiều tổ chức hiện đang phát triển các chiến lược truyền thông xã hội. Bạn khỏe
không

xem sự giao thoa giữa phương tiện truyền thông xã hội và hỗn hợp tiếp thị vì nó tác
động rõ ràng đến việc ra quyết định sản phẩm và dịch vụ?

Roberto Hortal: Nếu tôi chỉ có câu trả lời. . . Tôi có cái nhìn hoàn toàn khác về mạng
xã hội so với nhiều bạn bè cùng trang lứa. Mặc dù hầu hết mọi người coi mạng xã hội
là một kênh xây dựng thương hiệu và dịch vụ khách hàng, nhưng tôi thấy tiềm năng
lớn nhất của truyền thông xã hội trong các lĩnh vực nhận biết, xem xét và mua lại.
Điều này không có nghĩa là cách tốt nhất để sử dụng các trang mạng xã hội là quảng
cáo trên đó. Cách xa nó. Bản chất xã hội của Internet đòi hỏi các thương hiệu phải
tham gia vào cuộc trò chuyện, đồng thời xác định và khuyến khích các đại sứ thương
hiệu để giúp truyền tải thông điệp của chúng ta

8
Có sự chấp nhận chung về điều này, nhưng cũng có sự e dè chung về việc chỉ đạo các
cuộc trò chuyện và tìm cách chiết xuất giá trị thương mại tức thì dưới hình thức bán
hàng trực tiếp. Không thích rủi ro chiếm ưu thế và các giai thoại [được] sử dụng để
chứng minh quan điểm rằng có nguy cơ việc thực hiện kém có thể dẫn đến phản ứng
xã hội.

Rủi ro rõ ràng là có thật nhưng cũng có cơ hội để thực hiện tốt và tạo ra lượng kinh
doanh đáng kể và tiếng vang tích cực. Gần đây tôi đã chạy một chiến dịch

với mạng xã hội lớn nhất của Ba Lan (Nasza Klassa). Một cơ chế câu đố về tính cách
khá đơn giản đã được nhóm người Ba Lan của tôi thực hiện một cách tuyệt vời, dẫn
đến điều mà các đối tác của chúng tôi đánh giá là chiến dịch thành công nhất của quốc
gia về phạm vi tiếp cận và mức độ tương tác, một cơ chế tạo ra mức doanh số tương
đương với các kênh tiếp thị điện tử chính thống

Không gian truyền thông xã hội đòi hỏi sự nuôi dưỡng và tôn trọng, nhưng chúng ta
không được quên rằng các địa điểm thực tế cũng vậy. Giống như cách mà mọi người
thích đến Bưu điện của làng để trò chuyện nhưng cũng giao dịch ngân hàng của họ,
các môi trường truyền thông xã hội có thương hiệu có tiềm năng kết hợp trò chuyện
và thương mại thành một liền mạch, hoàn toàn tốt hơn cho cả người tiêu dùng và
thương hiệu

Q. Nhiều tổ chức hiện đang xem xét việc cung cấp các đề xuất di động mới. Một
quyết định quan trọng là có nên triển khai chúng dưới dạng ứng dụng dành cho thiết bị
di động hay trang web dành cho thiết bị di động hay không. Làm sao bạn có tiếp cận
quyết định nền tảng này không?

Roberto Hortal: Tôi bắt đầu từ quan điểm của người dùng:

● Tại sao họ sử dụng mệnh đề này?

● Họ sẽ sử dụng mệnh đề ở đâu?

9
● Làm thế nào để họ tìm thấy nó lần đầu tiên và sau đó?

● Họ có chấp nhận / đánh giá cao các khả năng tương tác bổ sung của ứng dụng (cảnh
báo, cập nhật, vị trí cố định trên màn hình chính) không?

Một số tình huống mà tôi đã sử dụng phương pháp này trong quá khứ bao gồm:

● Bảo hiểm / bán năng lượng. Trang web - không phải ứng dụng dành cho thiết bị di
động hay trang web dành cho thiết bị di động. Trong trường hợp cụ thể này, tôi nghĩ
lựa chọn tốt nhất là cung cấp khả năng bán hàng trên web có thể sử dụng được, có thể
truy cập được, hoạt động tốt trên các thiết bị. Thay vì xây dựng các trang web / khả
năng riêng biệt cho các thiết bị riêng biệt, tôi muốn đảm bảo nền tảng của trải nghiệm
được tối ưu hóa - nguyên tắc này đảm bảo rằng tính đặc trưng của thiết bị không khiến
tôi mất cảnh giác: các trang web bán hàng mà tôi quản lý đã hoạt động tốt trên iPhone
trong ngày nó ra đời khi chúng được xây dựng dựa trên các nguyên tắc và tiêu chuẩn
vững chắc áp dụng trên các thiết bị. Tôi sử dụng rộng rãi các nguyên tắc của cải tiến
liên tục để cung cấp trải nghiệm tuyệt vời cho các phân khúc người trên các kênh /
thiết bị cụ thể như PC hiện đại

trình duyệt và trình duyệt di động. Tuy nhiên, nguyên tắc cơ bản của một trang web
vững chắc, dễ tiếp cận, dễ sử dụng chưa bao giờ khiến tôi thất vọng.

● Giao dịch thông thường / khẩn cấp. Ứng dụng - Tôi xem các sự kiện thường xuyên
như gửi chỉ số công tơ điện hoặc những sự kiện không thể đoán trước được chẳng hạn
như đăng ký yêu cầu bảo hiểm xe máy là những ứng cử viên lý tưởng cho ứng dụng di
động. Tính thường xuyên tạo nên sự quen thuộc và các sự kiện thường xuyên có thể
được hưởng lợi từ các đặc điểm của ứng dụng như bộ nhớ cục bộ, đăng nhập minh
bạch, thông báo và vị trí cố định trên màn hình của người dùng. Những đặc điểm
tương tự này, cùng với sự đảm bảo hoàn toàn nằm trong thiết bị và không yêu cầu truy
cập Internet liên tục, hỗ trợ việc sử dụng các ứng dụng cho chức năng được coi là
quan trọng. HTML5 có thể làm cho những phân biệt này không liên quan về mặt kỹ
thuật, nhưng tôi hy vọng hành vi của khách hàng sẽ tụt hậu đáng kể để họ sẽ áp dụng
hiệu quả trong một thời gian dài

10
Truy cập liền mạch so với giá trị cảm nhận. Quá trình cài đặt ứng dụng là một quá
trình khá gián đoạn: bạn cần mở giao diện cửa hàng, xác nhận thông tin đăng nhập,
tìm ứng dụng, bắt đầu tải xuống có lâu (có thể ảnh hưởng đến giới hạn hàng tháng của
bạn), tìm ứng dụng trên màn hình điện thoại, khởi động nó, xem nó khởi động (bao
gồm cả việc có thể nhập tên người dùng và mật khẩu cho cấu hình ban đầu) và cuối
cùng truy cập nó - và từ bây giờ nó sẽ chiếm dung lượng trên thiết bị của bạn, cùng
với âm nhạc của và phim. Một quá trình khá tốn kém, từ quan điểm về khả năng sử
dụng. Vì vậy một ứng dụng phải có giá trị cảm nhận khá cao để được cài đặt. Mặt
khác tay, nếu sử dụng thông thường (đặc biệt là kết hợp với tìm kiếm / duyệt web) thì
được tìm kiếm, thì một trang web dành cho thiết bị di động là giải pháp tốt nhất.

● Phân mảnh cuối cùng cũng là nỗi lo cuối cùng của tôi. Chúng tôi đã từng phải liên
hệ có xu hướng với iPhone và iPad. Hai kích thước màn hình trong một ứng dụng toàn
cầu. Có thể quản lý được. Đột nhiên, chúng ta có vô số phiên bản iOS, Android,
Windows Phone liên tục kích thước màn hình và khả năng rất thay đổi của thiết bị (tốc
độ bộ xử lý, máy ảnh / s, GPS, NFC, v.v.). Điều này đang trở thành một đối số lớn cho
HTML5 và các trang web dành cho thiết bị di động. Các kết hợp nền tảng / thiết bị
chính sẽ tiếp tục phù hợp với các ứng dụng, nhưng tôi cũng mong đợi kích thước
tương đối của nhóm thiết bị này sẽ thu nhỏ so với vũ trụ của thiết bị di động - việc
phục vụ hầu hết trong số đó sẽ chỉ thực tế thông qua web di động.

(Các tùy chọn để xem xét hỗn hợp tiếp thị sẽ được thảo luận thêm ở phần cuối của
Chương 8 về Tiếp thị kỹ thuật số.)

11
Chiến lược kinh doanh số là gì?

Chiến lược nhằm xác định phương hướng và hành động của một tổ chức hoặc một bộ
phận trong tổ chức. Johnson và Scholes (2006) đã định nghĩa chiến lược của doanh
nghiệp là:

Định hướng và tầm nhìn của một tổ chức trong dài hạn nhằm đạt được lợi thế
cho tổ chức thông qua các nguồn lực trong một môi trường thay đổi để đáp ứng
nhu cầu của thị trường và đáp ứng kỳ vọng của các bên có liên quan.

Lynch (2000) mô tả chiến lược là sự nhìn nhận về mục đích của một tổ chức. Tuy
nhiên, ông lưu ý rằng chỉ mục đích thì không phải là chiến lược; cần phải có kế hoạch
và hành động.

Các chiến lược kinh doanh số có nhiều điểm chung với các chiến lược doanh
nghiệp, kinh doanh và tiếp thị. Những trích dẫn tóm tắt về bản chất của chiến lược
này có thể áp dụng như nhau cho mỗi chiến lược.

 Dựa trên hiệu suất hiện tại của thị trường

 Xác định cách đạt được các mục tiêu của mình
 Phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu
 Chọn các tuỳ chọn chiến lược ưa thích để cạnh tranh trong thị trường
 Đưa ra một kế hoạch dài hạn cho sự phát triển của tổ chức
 Xác định lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển một vị trí phù hợp để các
đối thủ cạnh tranh xác định một đề xuất giá trị được cung cấp cho các phân
khúc khách hàng.

Johnson và Scholes (2006) lưu ý rằng các tổ chức có các cấp độ chiến lược khác nhau,
tương ứng với các tổ chức lớn hoặc tổ chức mang tính toàn cầu. Những điều này được
tóm tắt trong Hình 5.1. Theo đó chiến lược cấp công ty liên quan đến mục đích và
phạm vi tổng thể của tổ chức, chiến lược cấp đơn vị xác định cách thức cạnh tranh
thành công trong một thị trường cụ thể và các chiến lược hoạt động thì liên quan đến
12
việc đạt được các chiến lược trên. Ngoài ra, các chiến lược chức năng mô tả cách thức
các chiến lược được vận hành trong các lĩnh vực chức năng hoặc quy trình kinh doanh
khác nhau. Các chiến lược chức năng hoặc quy trình đề cập đến các chiến lược tiếp
thị, quản lý chuỗi cung ứng, nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống thông tin

Chiến lược
cấp công ty

Doanh nghiệp số điển

Chiến lược Chiến lược Chiến lược hình lập kế hoạch
cấp đơn vị cấp khu vực cấp chức
năng

Hình 5.1 Các hình thức chiến lược của một tổ chức

Chiến lược kinh doanh kỹ thuật số phù hợp ở đâu ? Hình 5 1 không cho thấy việc nên
chiến lược kinh doanh số ở cấp độ nào, bởi vì đối với các tổ chức khác nhau, điều này
phải được thảo luận và thống nhất. Chúng ta có thể nhận thấy rằng chiến lược kinh
doanh số có xu hướng được kết hợp với nhau trong các chiến lược cấp chức năng. Ví
dụ như trong kế hoạch tiếp thị hoặc kế hoạch hậu cần hoặc như một phần của chiến
lược hệ thống thông tin (15) Một mối ngzuy hiểm với cách tiếp cận này là chiến lược
kinh doanh số có thể không được công nhận ở cấp độ cao hơn trong việc lập kế hoạch
tổ chức. Một đặc điểm khác biệt của các tổ chức dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh
số, chẳng hạn như Cisco, Dell, HSBC, easyJet và General Electric,.. đó là kinh doanh
số là một yếu tố của phát triển chiến lược doanh nghiệp và việc chuyển đổi để áp dụng
13
các nền tảng và phương tiện kỹ thuật số được ưu tiên và cung cấp nguồn lực. Có một
số nghiên cứu hạn chế về cách các doanh nghiệp tích hợp chiến lược kinh doanh số
vào chiến lược hiện tại, mặc dù các tác giả như Doherty và McAulay (2002) và
Hughes (2001) đã gợi ý rằng điều quan trọng là đầu tư thương mại điện tử phải được
thúc đẩy bởi các chiến lược của công ty. Chúng ta sẽ quay trở lại các cách tiếp cận của
sự liên kết ở phần sau của chương.

Tính cấp thiết của chiến lược kinh doanh số

Hãy nghĩ về những tác động nếu chiến lược kinh doanh số không được xác định một
cách rõ ràng. Một số điều sau đây có thể dẫn đến:

 Các cơ hội bị bỏ lỡ do thiếu đánh giá các cơ hội hoặc nguồn cung ứng không đủ
cho các sáng kiến kinh doanh số. Từ đó dẫn đến việc các đối thủ cạnh tranh có
được nhiều lợi thế hơn.
 Định hướng không phù hợp của chiến lược kinh doanh số (ví dụ: xác định mục tiêu
kém, nhấn mạnh sai về bên mua, bên bán hoặc quy trình nội bộ)
 Hạn chế về kỹ thuật khi tích hợp dẫn đến sai lệch về thông tin trong hệ thống
 Gây lãng phí tài nguyên thông qua việc sao chép phát triển kinh doanh số theo các
chức năng khác nahu có phương pháp không phù hợp

Để giúp tránh những vấn đề này, các tổ chức phải có chiến lược kinh doanh số dựa
trên các mục tiêu của công ty. Như Rowley (2002) đã chỉ ra: Chiến lược kinh doanh
số nên hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của công ty và nó cũng phải hỗ trợ các chiến
lược tiếp thị chức năng và quản lý chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên, các mục tiêu này của doanh nghiệp phải dựa trên các cơ hội và mối đe doạ
mới liên quan đến việc áp dụng thương mại điện tử. Các yếu tố này được xác định từ
việc phân tích môi trường và các mục tiêu được xác định trong chiến lược kinh doanh
số. Vì vậy có thể nói rằng chiến lược kinh doanh số không chỉ hỗ trợ các chiến lược
của công ty mà còn phải ảnh hưởng đến chiến lược đó. Hình 5.2 giải thích chiến lược
kinh doanh kỹ thuật số nên liên quan như thế nào với các chiến lược cấp chức năng và
cấp công ty. Nó cũng cho thấy những chủ đề này đươcj đề cập đến ở đâu trong cuốn
sách này.

14
Chiến lược kênh kỹ thuật số

Một khía cạnh quan trọng của chiến lược kinh doanh số đó là chúng tạo ra “chiến lược
kênh điện tử” mới cho các tổ chức. Các chiến lược kênh điện tử xác định các mục tiêu
và cách tiếp cận cụ thể để sử dụng kênh kỹ thuật số. Điều này nhằm ngăn chặn việc
sao chép đơn giản các quy trình thực hiện có thông qua các kênh điện tử. Điều này tuy
hiệu quả nhưng sẽ không khai thác hết tiềm năng để giúp kinh doanh hiệu quả hơn
thông qua kinh doanh số. Chúng tôi sử dụng các thuật ngữ chung chung về “kênh kỹ
thuật số” vì khi các nền tảng và công nghệ kỹ thuật số mới trở nên sẵn có, các công ty
triển khai các sáng kiến khác nhau để triển khai chúng ở những nơi có liên quan. Các
chiến lược này có thể là bên mua, bên bán hoặc liên quan đến cơ sở hạ tầng nội bộ. Ví
dụ về các chiến lược kinh doanh số bao gồm:

 Chiến lược kênh kỹ thuật số hoặc đa kênh kết hợp với các chiến lược kênh cụ thể
 Chiến lược thương mại di động
 Chiến lược. truyền thông xã hội
 Chiến lược CRM xã hội
 Chiến lược hoạch định nguồn lực hoặc chuỗi cung ứng
 Chiến lược mua sắm điện tử

15lược
Chiến
cấp công ty
 cơ hội Chiến lược
kinh doanh kỹ thuật số Chương 5

Chương 6 và
7Bên Chương 6 và
MuaThương Chiến lược Chiến lược tiếp 7Bên
mại điện tử SCM thị / CRM bánThương
mại điện tử

SCM: quản lý chuỗi cung

ứngCRM: quản lý quan hệ Chiến lược Hệ thống
khách hàng thông tin

Tất cả các
chương
Hình Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh số và
5.2 các chiến lược khác

Vì vậy, tại bất kỳ thời điểm nào, sẽ có rất nhiều sáng kiến tiềm năng tuy nhiên
nó sẽ không thực tế về mặt tài chính hoặc cách để thực hiện cùng lúc. Do đó, các lộ
trình cần phải được thực hiện theo tỷ lệ và các quyết định được thực hiện dựa vào mức
độ ưu tiên như được mô tả ở cuối chương này.

Các chiến lược kênh kỹ thuật số cũng cần xác định cách các kênh điện tử được
sử dụng kết hợp với các kênh khác như một phần của chiến lược kinh doanh kỹ thuật
số đa kênh. Điều này chỉ ra các kênh tiếp thị và chuỗi cung ứng khác nhau nên tích
hợp và hỗ trợ lẫn nhau về mặt đưa ra đề xuất và cách truyền thông dựa vào giá trị
tương đối của họ đối với khách hàng và công ty. Cuối cùng, chúng ta cần nhớ rằng
chiến lược kinh doanh số cũng xác định cách một tổ chức đạt được giá trị nội bộ từ
việc sử dụng mạng điện tử. Chẳng hạn như chia sẻ kiến thức của nhân viên và cải
thiện hiệu quả quy trình thông qua liên kết nội bộ. Myeis và cộng sự (2004) cung cấp
một bản tóm tắt hữu ích về các quyết định cần thiết về tiếp thị đa kênh.

16
Đặc điểm chính của chiến lược kinh doanh số đa kênh chính là chiến lược kênh, vì
vậy nó tuân theo:

 Các mục tiêu kinh doanh số cụ thể cần được thiết lập để làm chuẩn cho việc áp
dụng các kênh điện tử.
 Chiến lược kinh doanh số chỉ ra chúng ta cần:
1. Truyền đạt lợi ích của viễ sử dụng kênh điện tử
2. Ưu tiên khách hàng hoặc đối tác mục tiêu để áp dụng kênh điện tử
3. Ưu tiên các sản phẩm được bán hoặc mua qua kênh điện tử
4. Đạt được các mục tiêu của kênh điện tử
 Chiến lược kênh kỹ thuật số phát triển nhờ tạo ra giá trị khác biệt cho các bên
tham gia giao dịch
 Nhưng các kênh kỹ thuật số không tồn tại tách biệt, vì vậy cần quản lý tích hợp
kênh và thừa nhận rằng việc áp dụng các kênh kỹ thuật số sẽ không phù hợp với
tất cả các sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc tạo ra đủ giá trị cho tất cả các đối tác. Việc
áp dụng có chọn lọc các kênh điện tử này đôi khi được gọi là “Right-channelling”
trong bối cảnh bên bán trong thương mại điện tử (trong hình 5.9). Right-
channelling được tóm tắt là:
- Tiếp cận khách hàng
- Sử dụng đúng kênh
- Có thông điệp hoặc lời đề nghị phù hợp
- Vào đúng thời điểm
 Chiến lược kinh doanh số cũng xác định cách một tổ chức đạt được giá trị nội bộ
từ việc sử dụng mạng điện tử, chẳng hạn như thông qua chia sẻ kiến thức của
nhân viên và cải thiện hiệu quả quy trình thông qua mạng nội bộ.

Để làm ví dụ về cách một chiến lược kênh kỹ thuật số được triển khai và truyền đạt
đến người nghe. Hãy xem nghiên cứu tình huống nhỏ 5.1: BA hỏi ‘Bạn đã nhấp
chuột chưa?”, điều này cho thấy BA truyền đạt chiến lược kênh kỹ thuật số mới của
mình với khách hàng để cho họ thấy những lợi ích khác biệt khi họ sử dụng kênh và
từ đó thay đổi hành vi của họ. BA sử dụng “rigth-channelling” bằng cách nhắm mục
tiêu khán giả trẻ hơn, chuyên nghiệp hơn để sử dụng các kênh điện tử, trong khi sử
17
 dụng các kênh truyền thống là điện thoại và bưu điện để giao tiếp với những khách
hàng ít hiểu biết về web hơn, những người thích sử dụng các phương tiện này.

Nghiên cứu điển hình nhỏ 5.1: BA hỏi “Bạn đã click chưa?”

Năm 2004, British Airways tung ra các dịch vụ trực tuyến cho phép khách hàng kiểm
soát quá trình đặt vé từ đó giảm chi phí kết hợp các dịch vụ mới. BA quyết định phát
triển một chiến dịch quảng cáo trực tuyến cụ thể. Chiến dịch tạo nhận thức và khuyến
khích sử dụng các tuyên bố giá trị trực tuyến (OVP). Giám đốc Marketing tại UK của
BA cho biết về mục tiêu:

British Airways đang dẫn đầu trong việc đổi mới công nghệ đơn giản hoá hành trình
của khách hàng tới sân bay. Vai trò của chiến dịch này là đưa ra một thông điệp mạnh
mẽ về những gì có trên trực tuyến, đặt vé và hơn thế nữa.

Mục đích của chiến dịch là giáo dục và thay đổi cách thức hành xử của khách hàng
BA trước, trong và sau khi họ đi du lịch. Chiến dịch tập trung vào những lợi ích chính
của các dịch vụ trực tuyến mới - tốc độ, dễ dàng và thuận tiện - và thúc đẩy quá trình
làm thủ tục trực tuyến và in thẻ lên máy bay. Hai đối tượng mục tiêu chính khá khác
nhau, những người sử dụng sớm và những người sử dụng web ở thời điểm này, nhưng
không chỉ dựa vào nó. Những người chấp nhận ban đầu được nhắm mục tiêu trên các
trang web như T3.co.uk, Newscientist.com và DigitalHomeMag.com. Người dùng
không thường xuyên được tiếp cận thông qua quảng cáo trên các trang web như
JazzFM.com, Vogue. com và Menshealth.com.

Phương tiện truyền thống được sử dụng để cung cấp thông tin 'Bạn đã click chưa?' tin
nhắn bao gồm báo in, TV và phương tiện truyền thông ngoài trời. Bản in quảng cáo
trong đó nêu chi tiết OVP, là:

Máy tính của bạn bây giờ là sân bay. Làm thủ tục trực tuyến, tự in thẻ lên máy
bay, chọn chỗ ngồi, đổi thẻ đặt chỗ và thậm chí tìm thuê xe hơi và khách sạn.
Thật đơn giản

Một loạt các phương tiện kỹ thuật số đã được sử dụng, bao gồm máy ATM, màn hình
chuyển đổi LCD ngoài trời, chẳng hạn như ở các ga tàu ở London, bao gồm

18
Bluecasting nơi người đi làm có thể nhận video trên điện thoại di động có hỗ trợ
Bluetooth và bảng kỹ thuật số trên thang cuốn. Hơn 650.000 người tiêu dùng đã tương
tác với quảng cáo trên màn hình ATM. Quảng cáo trực tuyến bao gồm các lớp phủ và
các tòa nhà chọc trời cho thấy một người tiêu dùng sử dụng com puter của họ, in vé và
đi qua màn hình để đến sân bay. Các chiến dịch đa phương tiện như vậy đã đạt được
17% lượt click và 15% tương tác. Trang web được sử dụng trong chiến dịch được thể
hiện trong Hình 5.3.

19
Các mô hình quy trình chiến lược cho kinh doanh kỹ thuật số

Trước khi phát triển bất kỳ loại chiến lược nào, nhóm quản lý cần thống nhất quy trình
mà họ sẽ tuân theo để tạo ra và sau đó thực hiện chiến lược. Một mô hình quy trình
chiến lược. cung cấp một khuôn khổ cung cấp một trình tự hợp lý để tuân theo để đảm
bảo bao gồm tất cả các hoạt động chính của phát triển.

Trước khi kinh doanh kỹ thuật số ra đời, nhiều mô hình quy trình chiến lược đã được
đưa ra để phát triển các chiến lược kinh doanh và tiếp thị. Các nhóm quản lý có thể áp
dụng các mô hình này vào việc phát triển chiến lược kinh doanh kỹ thuật số ở mức độ
nào? Mặc dù các mô hình quy trình chiến lược khác nhau về điểm nhấn và thuật ngữ,
nhưng chúng đều có các yếu tố chung. Hoàn thành Hoạt động 5.1 để thảo luận về
những yếu tố chung này là gì. chiến lược kinh doanh kỹ thuật số. Nó cũng đảm bảo
rằng chiến lược kinh doanh kỹ thuật số có thể được phát triển như một phần của quá
trình cải tiến liên tục.

Tranh luận 5.1

Trách nhiệm kinh doanh kỹ thuật số ‘Cần có một người duy nhất chịu trách nhiệm
kinh doanh kỹ thuật số cụ thể cho mọi doanh nghiệp từ vừa đến lớn. Trách nhiệm của
một nhà quản lý không phải là chuyên gia là chưa đủ. "

Hoạt động 5.1

Lựa chọn mô hình quy trình chiến lược kinh doanh kỹ thuật số

Mục đích

Để xác định khả năng áp dụng của các mô hình quy trình chiến lược hiện có vào kinh
doanh kỹ thuật số.

Hoạt động

Xem lại ba hoặc bốn mô hình quy trình chiến lược mà bạn đã gặp phải. Đây có thể là
các mô hình như được trình bày trong Bảng 5.1. Lưu ý rằng các cột trong bảng này là

độc lập - các hàng không tương ứng giữa các mô hình.

Câu hỏi

20
 1 Điểm mạnh và điểm yếu của từng mô hình là gì?

2 Mô hình chia sẻ những đặc điểm chung nào? Liệt kê các yếu tố chính của một mô
hình quy trình chiến lược phù hợp.

Câu trả lời cho các hoạt động có thể được tìm thấy tại www.pearsoned.co.uk/chaffey

Bảng 5.1 Các mô hình quy trình chiến lược thay thế

Jelassi và Enders (2008) Johnson và Scholes McDonald (1999) Smith (1999)

Khung chiến lược kinh (2006) Mô hình chiến Mô hình chiến lược tiếp SOSTAC® Mô hình
doanh kỹ thuật số lược công ty song song thị tuần tự chiến lược tiếp thị tuần
tự (xem Chương 8)
SWOT tóm tắt phân tích Phân tích chiến lược Đánh giá tình hình (đánh Phân tích tình hình
bên ngoài (ví dụ: thị (môi trường, nguồn lực, giá tiếp thị, phân tích
trường, khách hàng, đối kỳ vọng, mục tiêu và SWOT, các giả định)
thủ cạnh tranh); phân tích văn hóa)
nội bộ (ví dụ: con người,
tài chính và hoạt động)
Sứ mệnh và mục tiêu Lựa chọn chiến lược Thiết lập mục tiêu (sứ Mục tiêu- thiết lập
(tạo ra các lựa chọn, mệnh, mục tiêu của công
đánh giá các lựa chọn, ty)
lựa chọn chiến lược)
Xây dựng chiến lược để Thực hiện chiến lược Xây dựng chiến lược Chiến lược
tạo ra và nắm bắt giá trị (hoạch định nguồn lực, (mục tiêu và chiến lược
thông qua duy trì lợi thế con người và hệ thống, tiếp thị, ước tính kết quả
cạnh tranh và khám phá cơ cấu tổ chức) mong đợi, xác định các
các không gian thị trường kế hoạch và hỗn hợp
mới thay thế)
Jelassi và Enders (2008) Johnson và Scholes McDonald (1999) Smith (1999)
Khung chiến lược kinh (2006) Mô hình chiến Mô hình chiến lược tiếp SOSTAC® Mô hình chiến
doanh kỹ thuật số lược công ty song song thị tuần tự lược tiếp thị tuần tự (xem

21
 Chương 8)
Thực hiện chiến lược bao Phân bổ và giám sát Chiến thuật
gồm tổ chức nội bộ, nguồn lực (ngân sách, kế Hành động
tương tác với nhà cung hoạch thực hiện năm đầu Điều khiển
cấp và người dùng hoặc tiên)
khách hàng

22
 Kiểm định
Môi trường bên ngoài Tài nguyên bên trong

2
Mục tiêu chiến lược Một chiến lược chung mô hình
Tầm nhìn Mục tiêu
Sứ mệnh

3
Khái niệm chiến lược
Quyền mua thế hệ Quyền mua sự đánh giá Quyền mời sự lựa chọn

4
Thực hiện chiến lược
Lập kế hoạch Thực thi Điều khoản

Hình 5.4 Mô hình quy trình chiến lược chung

Các yếu tố chung bao gồm

1. Cần quét hoặc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. Quá trình quét
diễn ra cả trong quá trình phát triển chiến lược và là một quá trình liên tục để
đáp ứng các yếu tố cạnh tranh. Kinh doanh kỹ thuật số đòi hỏi phải xem xét
liên tục hơn các cơ hội và mối đe dọa khi các nền tảng kỹ thuật số mới được tạo
ra và áp dụng bởi các doanh nghiệp và người tiêu dùng.

23
 2. Cần có tuyên bố rõ ràng về tầm nhìn và mục tiêu. Sự rõ ràng là cần thiết để
truyền đạt ý định chiến lược cho cả nhân viên và thị trường vì kinh doanh kỹ
thuật số đòi hỏi một sự chuyển đổi dài hạn lớn. Mục tiêu cũng rất quan trọng để
kiểm tra xem việc thực hiện chiến lược có đi đúng hướng hay không.
3. Việc phát triển chiến lược có thể được chia nhỏ thành việc tạo ra các phương
án chiến lược, đánh giá và sự lựa chọn.
4. Sau khi xây dựng chiến lược, việc ban hành chiến lược diễn ra như việc thực
hiện chiến lược.
5. Kiểm soát được yêu cầu để giám sát các vấn đề về hiệu quả hoạt động và chiến
lược và điều chỉnh các hoạt động hoặc chiến lược cho phù hợp. Với kinh doanh
kỹ thuật số, có thể tối ưu hóa bằng cách sử dụng phân tích kỹ thuật số (như
được mô tả trong Chương 12). Điều này bao gồm theo dõi hành vi của khán giả
bằng cách sử dụng dịch vụ máy tính để bàn và di động và phản hồi định tính
thông qua phương tiện truyền thông xã hội.

Khai thác thông tin chi tiết này rất hữu ích để tinh chỉnh việc triển khai, chẳng
hạn như để có được ý tưởng về cách tăng tỷ lệ chuyển đổi thành bán hàng cho
các dịch vụ thương mại điện tử.

Mặc dù các mô hình gợi ý rằng các yếu tố này, nói chung là tuần tự, nhưng trên thực
tế, chúng lặp đi lặp lại và yêu cầu tham chiếu trở lại các giai đoạn trước đó.

Jelassi và Enders (2008) gợi ý rằng có ba khía cạnh chính để xác định một
chiến lược thương mại điện tử:

1. Tổ chức sẽ cạnh tranh ở đâu? (Đó là, thị trường nào trong môi trường vi mô
bên ngoài.)
2. Nó sẽ tạo ra loại giá trị nào? (Các tùy chọn chiến lược để tạo ra giá trị thông
qua tăng doanh thu hoặc giảm chi phí.)
3. Tổ chức nên được thiết kế như thế nào để mang lại giá trị? (Bao gồm cấu trúc
nội bộ và các nguồn lực và giao diện với các công ty bên ngoài như đã thảo
luận trong Chương 10)

24
Các mũi tên trong Hình 5.4 nêu bật sự khác biệt quan trọng trong cách áp dụng các
mô hình quy trình chiến lược. Đề cập đến công trình của Mintzberg và Quinn (1991),
Lynch (2000) phân biệt giữa các phương pháp tiếp cận chiến lược theo quy định và
chiến lược mới. Trong chiến lược quy định phương pháp tiếp cận, phân tích chiến
lược được sử dụng để phát triển một chiến lược, và sau đó nó được thực hiện. Nói
cách khác, chiến lược được quy định trước. Ngoài ra, trong cách tiếp cận chiến lược
mới xuất hiện , phân tích chiến lược, phát triển chiến lược và thực hiện chiến lược có
mối quan hệ với nhau.

Trên thực tế, hầu hết các quá trình hoạch định và phát triển chiến lược tổ chức
đều có các yếu tố của chiến lược mang tính quy định và chiến lược mới. Các yếu tố
quy định là quy trình lập ngân sách hàng năm hoặc sáu tháng có cấu trúc hoặc quy
trình lập kế hoạch tiếp thị kéo dài ba năm dài hạn hơn.

Tuy nhiên, trong khoảng thời gian ngắn hơn, các tổ chức cũng cần một quy trình nổi
bật để tạo ra sự nhanh nhạy trong chiến lược (được giới thiệu trong Chương 2) và khả
năng đáp ứng nhanh chóng với các động lực của thị trường.

Tư vấn điện tử (2008a) đã nghiên cứu các phương pháp tiếp cận được sử dụng để
khuyến khích các chiến lược mới hoặc sự nhanh nhạy chiến lược dựa trên các cuộc
phỏng vấn

với các nhà kinh doanh thương mại điện tử - xem Bảng 5.2.

Bảng 5.2 Tóm tắt các cách tiếp cận được sử dụng để hỗ trợ chiến lược phát triển

Bảng tóm tắt các cách tiếp cận được sử dụng để hỗ trợ chiến lược phát triển

Khía cạnh Các phương pháp tiếp cận để hỗ trợ

chiến lược kỹ thuật số mới
Kiểm định • Nhân viên ở các bộ phận khác nhau của
tổ chức được khuyến khích giám sát việc
giới thiệu các phương pháp tiếp cận mới
của các đối thủ cạnh tranh trong ngành
hoặc ngoài ngành

25

Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Thực hiện các chiến lược
26
• Dịch vụ đo điểm chuẩn của bên thứ ba
báo cáo hàng tháng hoặc hàng quý về
chức năng mới do đối thủ cạnh tranh giới
thiệu
• Bảng khách hàng đặc biệt được sử
dụng để đề xuất hoặc xem xét các ý
tưởng mới cho các tính năng của trang
web
• Kiểm tra dọc hàng quý về khả năng sử
dụng để hoàn thành các nhiệm vụ chính
• Đăng ký dữ liệu bảng đối tượng
(comScore, Netratings, Hitwise) xem xét
các thay đổi về mức độ phổ biến của các
dịch vụ trực tuyến
Phân bổ ngân sách linh hoạt
Ngân sách dành riêng cho CNTT được
thỏa thuận giới hạn để giảm bớt các quy
trình
Nhóm chiến lược kênh kỹ thuật số sẽ
họp hàng tháng, được quyền đưa ra
quyết định về chức năng web mới sau đó
triển khai
Sử dụng các phương pháp luận để cho
phép phát triển một cách nhanh chóng
Trang web mới được sử dụng để giới
thiệu các công cụ mới hiện đang được
thử nghiệm
 iểu kỹb
gH
n
ự
d iếđ
h n
án ăgtxâyiá
á átriểcứ
C
h
p g n
n ụ
vd
a n
kh gài Tiế h
an
o
ậd
u
th ksố
ế ỹkin
h

h d
in
K ath
o ậ n
u kỹsố
h

Hình 5.5 Mô hình chiến lược kinh doanh kỹ thuật số

Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược hoặc phân tích tình huống bao gồm việc xem xét:

● Nguồn lực nội bộ và các quy trình của công ty để đánh giá mối quan hệ và kết quả
kinh doanh kỹ thuật số của công ty tính đến hiện tại trong việc đánh giá hoạt động của
công ty trên thị trường.

● Môi trường bên trong ( môi trường vi mô) , bao gồm cả khách hàng nhu cầu và hành
vi, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, cơ cấu thị trường và các mối quan hệ với nhà
cung cấp, đối tác và bên trung gian

Môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô) mà một công ty hoạt động (môi trường này
bao gồm các yếu tố xã hội, luật pháp, kinh tế và chính trị)

Phân tích tài nguyên và quy trình

Phân tích nguồn lực cho kinh doanh kỹ thuật số chủ yếu liên quan đến cơ sở hạ tầng
kinh doanh kỹ thuật số của công ty, tức là mức độ mà một công ty có được công nghệ
phù hợp và cơ sở hạ tầng ứng dụng và nguồn lực tài chính và nhân lực để hỗ trợ nó.

27
Những tài nguyên này phải được khai thác cùng nhau để đưa ra các quy trình kinh
doanh hiệu quả.

Jelassi và Enders (2008) phân biệt giữa phân tích các nguồn lực và khả năng:

● Nguồn lực là tài sản hữu hình và vô hình có thể được sử dụng để tạo ra giá trị.

Các nguồn lực hữu hình bao gồm cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, và vốn tài chính.
Các nguồn lực vô hình bao gồm thương hiệu và uy tín của công ty, kiến thức của nhân
viên, giấy phép và bằng sáng chế.

● Khả năng công ty được thể hiện trong việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu
quả để hỗ trợ công việc tạo nên giá trị. Chúng phụ thuộc vào cấu trúc và quy trình
được sử dụng để quản lý hoạt động kinh doanh kỹ thuật số.

Các mô hình giai đoạn phát triển kinh doanh kỹ thuật số

Các mô hình giai đoạn rất có ích trong việc xem xét mức độ tiên tiến của một công ty
trong việc sử dụng thông tin và các nguồn lực về công nghệ truyền thông (ICT) để hỗ
trợ các quy trình của nó. Các mô hình sân khấu có truyền thống phổ biến trong việc
phân tích ứng dụng hiện tại của thông tin kinh doanh hệ thống (BIS) trong một tổ
chức. Ví dụ, mô hình sáu giai đoạn của Nolan (1979) đề cập đến sự phát triển của việc
sử dụng hệ thống thông tin trong một tổ chức từ khi bắt đầu

với xử lý dữ liệu đơn giản thông qua việc áp dụng BIS với kiểm soát, tích hợp các hệ
thống.

Hình 5.6. Các yếu tố của phân tích tình hình chiến lược cho kinh doanh kỹ thuật
số

Phân tích chiến lược

Môi trường bên ngoài Nguồn lực bên trong

Kỹ thuật Kỹ thuật

 Xã hội  Phân tích nguồn lực

 Pháp lý và đạo đức 28  Phân tích danh mục đầu
 Kinh tế tư
 Chính trị  Phân tích SWOT
 Công nghệ  Phân tích nhu cầu
 Kỹ thuật kinh doanh kỹ thuật số cụ thể

 Các mô hình gia đoạn phát triển kinh doanh kỹ thuật số

 Đánh giá các cơ hội và mối đe dọa từ bên bán, bên mua và mạng giá trị

Khi đánh giá việc sử dụng CNTT-TT hiện tại trong một công ty hoặc trên toàn thị
trường, nó mang tính hướng dẫn để phân tích mức độ mà một tổ chức đã thực hiện cơ
cấu hạ tầng công nghệ và hỗ trợ để đạt được kinh doanh kỹ thuật số. Quelch và Klein
(1996) đã phát triển một mô hình 5 giai đoạn đề cập đến sự phát triển của thương mại
điện tử dành cho bên bán. Các giai đoạn vẫn còn có liên quan ngày hôm nay. Nghiên
cứu cho thấy rằng nhiều công ty so sánh vẫn còn hạn chế về khả năng kinh doanh kỹ
thuật số và đang ở giai đoạn đầu của mô hình. Vì các công ty hiện có các giai đoạn là:

1. Hình ảnh và thông tin sản phẩm - trang web ‘brochureware’ cơ bản hiện diện
trong các thư mục trực tuyến.
2. Việc thu thập thông tin - thắc mắc được thực hiện thông qua các hình thức trực
tuyến.
3. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng - 'tự động trên web' sử dụng thường xuyên các
câu hỏi đã hỏi và khả năng đặt câu hỏi thông qua diễn đàn trực tuyến.
4. Dịch vụ và hỗ trợ nội bộ - một mạng nội bộ tiếp thị được tạo ra để hỗ trợ quá
trình hỗ trợ khách hang.
5. Giao dịch - các giao dịch tài chính như bán hàng trực tuyến hoặc tạo hệ thống
E-CRM nơi khách hàng có thể truy cập thông tin chi tiết về sản phẩm và đơn
đặt hàng.

29
Xem xét thương mại điện tử bên bán, Chaffey và Ellis-Chadwick (2012) đề xuất có 6
lựa chọn:

● Mức 0. Không có trang web hoặc sự hiện diện trên web.

● Mức độ 1. Hiện diện web cơ bản. Công ty đặt một mục trong trang web liệt kê tên
công ty. Không có trang web ở giai đoạn này.

● Cấp độ 2. Trang web thông tin tĩnh đơn giản. Chứa thông tin cơ bản về công ty và
sản phẩm, đôi khi được gọi là 'brochureware'.

● Mức độ 3. Trang web có mức tương tác đơn giản. Người dùng có thể tìm kiếm trang
web và thực hiện các truy vấn lấy thông tin. Các truy vấn qua email cũng có thể được
hỗ trợ.

● Mức độ 4. Trang web tương tác hỗ trợ giao dịch với người dùng. Các chức năng
được cung cấp sẽ khác nhau theo công ty nhưng họ thường sẽ bị giới hạn trong việc
mua trực tuyến.

● Mức độ 5. Trang web tương tác hoàn toàn hỗ trợ toàn bộ quá trình mua. Cung cấp
mối quan hệ tiếp thị với khách hàng cá nhân và tạo điều kiện cho toàn bộ các hoạt
động trao đổi tiếp thị.

Mô hình sân khấu cũng đã được áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nơi Levy
và Powell (2003) đã xem xét các thang tiếp nhận khác nhau, cụ thể có bốn giai đoạn
(1) xuất bản, (2) tương tác, (3) giao dịch và (4) tích hợp.

Xem xét thương mại điện tử bên mua, các cấp độ ứng dụng tìm nguồn cung ứng sản
phẩm tương ứng có thể được xác định:

● Cấp độ I. Không sử dụng web để tìm nguồn cung ứng sản phẩm và không tích hợp
điện tử với các nhà cung cấp.

● Cấp độ II. Xem xét và lựa chọn từ các nhà cung cấp cạnh tranh bằng cách sử dụng
các trang web trung gian, B2B các sàn giao dịch và các trang web của nhà cung cấp.
Các đơn đặt hàng được đặt bằng các phương tiện thông thường.

30
● Cấp độ III. Các đơn đặt hàng điện tử thông qua EDI, qua các trang trung gian, sàn
giao dịch hoặc các trang web của nhà cung cấp. Không có sự tích hợp giữa hệ thống
của tổ chức và hệ thống của nhà cung cấp. Ghi lại các đơn đặt hàng vào hệ thống mua
sắm hoặc kế toán cần thiết.

● Cấp độ IV. Các đơn đặt hàng được đặt dưới dạng điện tử có tích hợp hệ thống mua
sắm của công ty.

● Cấp V. Các đơn đặt hàng được đặt dưới dạng điện tử với sự tích hợp đầy đủ các
hoạt động mua sắm của công ty, lập kế hoạch yêu cầu sản xuất và hệ thống kiểm soát
hàng tồn kho.

Chúng ta nên nhớ rằng các mô hình giai đoạn phát triển trang web điển hình như

được mô tả ở trên là thích hợp nhất cho các công ty có sản phẩm có thể được bán trực
tuyến thông qua giao dịch thương mại điện tử. Trên thực tế, các mô hình sân khấu có
thể được phát triển cho một loạt các loại hiện diện trực tuyến và các mô hình kinh
doanh khác nhau, mỗi loại có các mục tiêu khác nhau. Như một tóm tắt phần này,
Bảng 5.3 trình bày tổng hợp các mô hình giai đoạn cho kinh doanh kỹ thuật số sự phát
triển. Các tổ chức có thể đánh giá vị trí của họ về sự liên tục giữa các giai đoạn 1 và 4
cho các khía cạnh khác nhau của phát triển kinh doanh kỹ thuật số được hiển thị trong
cột bên trái.

Bảng 5.3. Mô hình giai đoạn phát triển kinh doanh kỹ thuật số

1. Sự hiện diện 2.TMĐT 3.TMĐT tích 4.Kinh doanh

trên trang web hợp kỹ thuật số
Các dịch vụ có Tương tác với Giao dịch Bên mua và Tích hợp đầy
sẵn danh mục sản TMĐT bên bên bán được đủ giữa tất cả
phẩm và dịch mua với bên tích hợp với hệ các tổ chức nội
vụ khách hàng bán thống hoạch bộ và quy
định nguồn lực trình.
doanh nghiệp ( Các yếu tố của
ERP) hoặc kế mạng giá trị
thừa. Cá nhân

31
 hóa các dịch
vụ
Phạm vi tổ Bị cô lập các Tổ chức chéo Tổ chức chéo Trên toàn
chức phòng ban, ví doanh nghiệp
dụ bộ phận
tiếp thị
Chuyển đổi Cơ sở hạ tầng Công nghệ Quy trình kinh Thay đỏi sang
công nghệ mới được xác doanh nội bộ kỹ thuật số
định và cấu trúc văn hóa kinh
công ty doanh, liên kết
các quy trình
kinh doanh với
các đối tác
Chiến lược Giới hạn Chiến lược Chiến lược Kinh doanh kỹ
Thương mại TMĐT kết hợp thuật số
điện tử bên với chiến lược Chiến lược
bán, không kinh doanh, sử được kết hợp
được kết hợp dụng cách tiếp như một phần
tốt với chiến cận chuỗi giá của chiến lược
lược kinh trị kinh doanh
doanh

Khi các công ty đề ra các chiến lược và chiến thuật để đạt được mục tiêu, họ có thể
xem lại các mô hình giai đoạn để chỉ rõ mức độ đổi mới mà họ muốn đạt được trong
tương lai.

Phân tích danh mục ứng dụng

Phân tích danh mục ứng dụng kinh doanh hiện tại trong một doanh nghiệp được sử
dụng để đánh giá năng lực hệ thống thông tin hiện tại và cũng như thông báo các
chiến lược trong tương lai. Một ứng dụng rộng rãi nghiên cứu trong phạm vi hệ thống
thông tin là của McFarlan và McKenney (1993) với những sửa đổi của Ward và

32
Griffiths (1996). Hình 5.7 minh họa kết quả phân tích portfo lio cho một công ty B2B
được áp dụng trong bối cảnh kinh doanh kỹ thuật số. Có thể thấy rằng các ứng dụng
hiện tại như nguồn nhân lực, quản lý tài chính và dây chuyền sản xuất hệ thống quản
lý sẽ tiếp tục hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp và sẽ không ưu tiên đầu tư trong
tương lai. Ngược lại, để đạt được lợi thế cạnh tranh, các ứng dụng duy trì danh mục
khách hàng năng động trực tuyến, bán hàng trực tuyến và thu thập thông tin tiếp thị về
hành vi mua của khách hàng sẽ trở nên quan trọng hơn. Các ứng dụng như thu mua có
tầm quan trọng trong bối cảnh kinh doanh kỹ thuật số.

Phân tích danh mục đầu tư cũng thường được sử dụng để lựa chọn các dự án Internet
trong tương lai một cách phù hợp.

Một điểm yếu của phương pháp phân tích danh mục đầu tư là ngày nay các ứng dụng
được cung cấp bởi một phần mềm kinh doanh kỹ thuật số đơn lẻ hoặc ứng dụng hoạch
định nguồn lực doanh nghiệp. Với điều này, nó là có lẽ thích hợp hơn để xác định các
dịch vụ sẽ được cung cấp cho bên ngoài và bên trong khách hàng thông qua việc triển
khai hệ thống thông tin.

Trong Tư vấn điện tử (2008a), đã định nghĩa một hình thức phân tích danh mục đầu tư
làm cơ sở cho việc đánh dấu các khả năng thương mại điện tử hiện tại và xác định các
ưu tiên chiến lược. 6 lĩnh vực cho điểm chuẩn là:

1. Chiến lược kênh kỹ thuật số: Việc phát triển một chiến lược rõ ràng, bao gồm
phân tích tình hình, thiết lập mục tiêu, xác định các thị trường và đối tượng
mục tiêu chính, và xác định ưu tiên phát triển các dịch vụ trực tuyến
2. Thu hút khách hàng trực tuyến: Các chiến lược thu hút khách hàng mới trực
tuyến bằng cách sử dụng các kênh truyền thông kỹ thuật số thay thế (thể hiện
trong Hình 1.7), bao gồm cả tiếp thị công cụ tìm kiếm, tiếp thị đối tác và quảng
cáo hiển thị.
3. Chuyển đổi và trải nghiệm khách hàng trực tuyến: Các cách tiếp cận để cải
thiện dịch vụ trực tuyến và tăng chuyển đổi thành doanh số bán hàng hoặc các
kết quả trực tuyến khác.

33
 4. Phát triển và tăng khách hàng: Các chiến lược khuyến khích khách truy cập
và khách hàng tiếp tục sử dụng các dịch vụ trực tuyến bằng các chiến thuật như
tiếp thị qua email và cá nhân hóa.
5. Tích hợp đa kênh và phát triển thương hiệu: Tích hợp bán hàng và dịch vụ
trực tuyến với các giao tiếp khách hàng và các tương tác dịch vụ trong các kênh
vật lý.
6. Quản trị kênh kỹ thuật số: Các vấn đề trong quản lý dịch vụ thương mại điện
tử như cấu trúc và nguồn cung ứng, bao gồm nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng
công nghệ như phần cứng và cơ sở mạng để cung cấp các ứng dụng này

Hình 5.7 Tóm tắt các ứng dụng của phân tích danh mục đầu tư cho một công ty

Tiềm năng cao Chiến lược tấn công

Danh mục điện tử Hệ thống mua sắm
Hệ thống TMĐT Hệ thống kiểm soát hang tồn kho
Hệ thông CRM và trí tuệ khách hàng Hệ thông phân phối
Hỗ trợ Hoạt động chính
Hệ thống nhân sự Hệ thống dây chuyền sản xuất
Hệ thống tài chính

Phân tích SWOT của tổ chức và IS

Bạn sẽ biết rằng phân tích SWOT là một công cụ tương đối đơn giản nhưng mạnh
mẽ có thể giúp tổ chức phân tích nội lực của họ về điểm mạnh và điểm yếu và phù
hợp chúng chống lại môi trường bên ngoài về cơ hội và đe dọa. Chúng tôi đề nghị
để tận dụng tối đa phân tích SWOT, nó có giá trị lớn nhất khi nó không chỉ được
sử dụng để giải quyết tình hình hiện tại mà còn như một công cụ để xây dựng
chiến lược. Để đạt được điều này, nó rất hữu ích một khi các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và mối đe dọa đã được liệt kê để kết hợp chúng, như hình 5.8. Điều
này có thể được sử dụng để phát triển các chiến lược nhằm chống lại các mối đe
dọa và tận dụng các cơ hội và sau đó có thể được xây dựng thành chiến lược kinh
doanh kỹ thuật số.

34
Hình 5.9 đưa ra một ví dụ về SWOT tiếp thị kỹ thuật số sử dụng cách tiếp cận
được trình bày trong Hình 5.8

Hình 5.8 . Phân tích SWOT

Tổ chức Điểm mạnh-S Điểm yếu- W

1. Thương hiệu đã 1. Nhận thức về
tồn tại thương hiệu
2. Cơ sở khách hang 2. Hợp tác với bên
3. Sự phân phối thứ 3
3. Công nghệ/ kỹ
năng
4. Hỗ trợ kênh chéo
Cơ hội-O Chiến lược SO Chiến lược WO
1. Bán kèm Tận dụng điểm mạnh để Khắc phục các điểm yếu
2. Thị trường mới tối đa hóa cơ hội = Chiến bằng cách khai thác cơ
3. Dịch vụ mới lược tấn công hội = Xây dựng điểm
4. Hợp tác xây dựng mạnh cho các chiến lược
thương hiệu tấn công
Đe dọa-T Chiến lược ST Chiến lược WT
1. Sự lựa chọn của Tận dụng các điểm mạnh Chống lại các điểm yếu
khách hang để giảm thiểu các mối đe và các mối đe dọa = Xây
2. Đối thủ cạnh tranh dọa = Chiến lược phòng dựng điểm mạnh cho các
mới thủ chiến lược phòng thủ
3. Sản phẩm thay thế
4. Xung đột giữa các
kênh

Nguồn nhân lực và tài chính

Phân tích nguồn lực cũng sẽ xem xét hai yếu tố sau:

35
 1. Nguồn nhân lực: Nhằm tận dụng các cơ hội được xác định trong phân tích
chiến lược các nguồn lực có sẵn để cung cấp cho các giải pháp kinh doanh kỹ
thuật số.
2. Nguồn tài chính: Đánh giá nguồn lực tài chính cho hệ thống thông tin thường
là được tiến hành như một phần của thẩm định đầu tư và lập ngân sách để cải
tiến các hệ thống.
Năng lực nội bộ/ Khuyến khích
Đánh giá các nguồn lực bên trong cần được cân bằng với các nguồn lực bên ngoài.
Thấp Cao
Perrott (2005) cung cấp một phạm vi đơn giản cho phân tích này (Hình 5.9).

Hình 5.9 Ma trận đánh giá năng lực bên ngoài so với năng lực bên trong

Chiến lược thúc đẩy thị trường: Chiến lược theo định hướng thị
Giáo dục khách hang và động lực trường
Bắt kịp với các mối đe dọa/cơ hội của
thị trường.
Thực trang: Xây dựng năng lực:
Đừng làm phiền Xây dựng để chuyển đổi sáng thương
mại điện tử.

Thấp Cao

Lực lượng bên ngoài/ Khuyến khích

Đánh giá các nguồn lực bên trong cần được cân bằng với các nguồn lực bên ngoài.
Perrott (2005) cung cấp một khuôn khổ đơn giản cho phân tích này (Hình 5.9). Ông
gợi ý rằng việc áp dụng kinh doanh số sẽ được xác định bởi sự cân bằng giữa năng lực
nội bộ và các ưu đãi và…..

 Chiến lược phát triển thị trường (năng lực / động lực bên trong cao và sức
mạnh/động lực bên ngoài thấp): Đây thường là tình huống đối với những người
tiên phong.
 Xây dựng năng lực (năng lực / động lực bên trong thấp và sức mạnh/động lực
bên ngoài cao). Người thích nghi chậm.
36
  Chiến lược định hướng thị trường (năng lực / động lực bên trong cao và sức
mạnh/động lực bên ngoài cao)
 Hiện trạng. Không bắt buộc phải thay đổi vì cả năng lực / động lực bên trong
và sức mạnh/động lực bên ngoài đều thấp.

Vị trí của một tổ chức trong ma trận sẽ được điều chỉnh bởi điểm chuẩn của các yếu tố
bên ngoài do Perrott (2005) đề xuất, bao gồm tỷ lệ các sản phẩm hoặc dịch vụ của đối
thủ cạnh tranh được phân phối online, tỷ lệ thông tin liên lạc của đối thủ cạnh tranh tới
các đơn vị tùy chỉnh được thực hiện online và tỷ lệ các sản phẩm hoặc dịch vụ khác
nhau các phân khúc khách hàng (và các nhà cung cấp hoặc đối tác bên cung ứng) bị
thu hút bởi hoạt động online. Các yếu tố bên trong được đánh giá bao gồm khả năng
kỹ thuật thông qua các nhà cung cấp CNTT nội bộ hoặc bên ngoài, mong muốn hoặc
khả năng chuyển từ các hệ thống kế thừa và năng lực của nhân viên (kiến thức, kỹ
năng và thái độ cần thiết để tiến hành kinh doanh điện tử). Sự khác biệt giữa chi phí
tiết kiệm được so với chi phí thực hiện cũng được bao gồm ở đây.

Các mô hình giai đoạn cũng có thể được sử dụng để đánh giá các khả năng và cấu trúc
bên trong. Ví dụ, Atos Consulting (2008, Bảng 5.4) đã xác định một khuôn mẫu về sự
phát triển năng lực. Điều này dựa trên các mô hình phát triển năng lực nổi tiếng do
Viện Kỹ thuật Phần mềm Carnegie Mellon (hiện đã được chuyển giao cho Viện
CMMI, http:// cmmiinsworthy.com/) đưa ra để giúp các tổ chức cải thiện các phương
pháp phát triển phần mềm của họ. (Trong Chương 10 có chi tiết hơn về cách đạt được
quản lý sự thay đổi giữa các giai đoạn này.)

Phân tích môi trường cạnh tranh

Các yếu tố bên ngoài cũng được đánh giá như một phần của phân tích chiến lược.
Chúng tôi đã xem xét cách phân tích thị trường có thể được thực hiện để xác định các
cơ hội và mối đe dọa bên ngoài đối với một doanh nghiệp trong Chương 2, nhưng ở
đây chúng tôi xem xét phân tích nhu cầu và xem xét các mối đe dọa cạnh tranh một
cách chi tiết hơn.

Bảng 5.4 Mô hình hoàn thiện về năng lực của việc

37
 áp dụng kinh doanh điện tử

Quá trình phát triển phần mềm Carnegie Khung năng lực kinh doanh điện tử của
Mellon hoàn thiện Atos Consulting

Cấp độ 1: Ban đầu Kinh doanh online không có kế hoạch.

Các sáng kiến kinh doanh điện tử là đặc
biệt, không có kế hoạch và hỗn loạn. Tổ
chức thiếu khả năng đáp ứng các cam
kết một cách nhất quán.

Cấp độ 2: Lặp lại Kinh doanh online nhận thức được. Các
quy trình kinh doanh online cơ bản được
thiết lập cần thiết để học theo những
thành công trước đó nhưng chưa phải là
một phần của quá trình lập kế hoạch.
Trọng tâm là phát triển các khả năng của
tổ chức.

Cấp độ 3: Được xác định Doanh nghiệp điện tử được vận hành.
Quy trình lập kế hoạch và chiến lược
kinh doanh online hướng tới mô hình tập
trung (CNTT và năng lực).

Cấp 4: Được quản lý Kinh doanh điện tử tích hợp. E - phần

kinh doanh của bộ phận và đơn vị kinh
doanh lập kế hoạch. Các thước đo hiệu
suất chi tiết của quy trình kinh doanh
điện tử và các ứng dụng được thu thập
và sử dụng để kiểm soát.

Cấp độ 5: Được tối ưu hóa Doanh nghiệp mở rộng. Kinh doanh

online là phần cốt lõi của chiến lược

38
 doanh nghiệp, với việc đánh giá liên tục
sự phát triển của kinh doanh online được
hỗ trợ bởi feedback chất lượng, các ý
tưởng và công nghệ đổi mới dẫn đường.

Phân tích nhu cầu

Yếu tố quan trọng thúc đẩy các mục tiêu chiến lược kinh doanh kỹ thuật số là cấp độ
hiện tại và quy trình tương lai của khách hàng, đối tác và quyền truy cập nội bộ và sử
dụng các loại nền tảng công nghệ số và dịch vụ thương mại điện tử, Đây là phân tích
nhu cầu. Sử dụng phân tích nhu cầu là một hoạt động chính trong việc lập một kế
hoạch tiếp thị kỹ thuật số (được mô tả chi tiết hơn trong Chương 8).

Đối với thương mại điện tử bên mua, một công ty cũng cần xem xét các dịch vụ
thương mại điện tử các nhà cung cấp của nó cung cấp: bao nhiêu dịch vụ được đề xuất
cho thương mại điện tử và vị trí của họ (Chương 7, tr. 302).

Đánh giá các mối đe dọa cạnh tranh

Mô hình kinh điển năm 1980 của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh chính ảnh
hưởng đến một doanh nghiệp vẫn cung cấp một khuôn khổ hợp lệ để xem xét các mối
đe dọa phát sinh trong kỷ nguyên kinh doanh kỹ thuật số. Bảng 5.5 tóm tắt phân tích
kinh điển của Michael Porter về tác động của Internet đối với hoạt động kinh doanh
bằng cách sử dụng khuôn khổ 5 lực lượng (Porter, 2001).

Đặt trong bối cảnh kinh doanh kỹ thuật số, Hình 5.10 cho thấy các mối đe dọa chính
được cập nhật để nhấn mạnh vào các mối đe dọa cạnh tranh áp dụng cho kinh doanh
kỹ thuật số. Các mối đe dọa đã được nhóm thành bên mua (chuỗi cung ứng thượng
nguồn), bên bán (chuỗi cung ứng hạ nguồn) và các mối đe dọa cạnh tranh. Sự khác
biệt chính so với mô hình 5 lực lượng của Porter (1980) là sự phân biệt giữa các mối
đe dọa cạnh tranh từ các bên trung gian (hoặc đối tác) ở bên mua và bên bán.

39
Các mối đe dọa cạnh tranh

1. Mối đe dọa từ những người mới tham gia thương mại điện tử

Đối với các công ty 'truyền thống', đây là mối đe dọa phổ biến đối với các nhà bán lẻ
bán các sản phẩm như sách và dịch vụ tài chính. Ví dụ, ở Châu Âu, các ngân hàng
truyền thống đã bị đe dọa bởi sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới thành lập
như Zopa (www.zopa.com) hoặc các công ty truyền thống từ một thị trường vùng
khác sử dụng Internet để tạo điều kiện gia nhập thị trường nước ngoài. ING, một
nhóm tệ nạn tài chính hiện có, được thành lập vào năm 1991 và có trụ sở tại Hà Lan,
đã sử dụng Internet để tạo điều kiện phát triển thị trường. Những người mới tham gia
này đã có thể thành công trong một thời gian ngắn vì họ không có chi phí phát triển và
duy trì mạng lưới phân phối để bán sản phẩm của họ và những sản phẩm này không
yêu cầu cơ sở sản xuất. Nói cách khác, các rào cản gia nhập thị trường thấp. Tuy
nhiên, để thành công, những người mới tham gia cần phải là người dẫn đầu thị trường
trong việc thực hiện tiếp thị và dịch vụ khách hàng. Chi phí để đạt được những điều
này sẽ khá cao. Mối đe dọa cạnh tranh này ít phổ biến hơn trong các thị trường kinh
doanh theo chiều dọc liên quan đến sản xuất và các ngành công nghiệp chế biến như
công nghiệp hóa chất hoặc dầu vì các rào cản đầu tư gia nhập cao hơn nhiều.

40
Bảng 5.5 Tác động của Internet đối với 5 lực lượng cạnh tranh

Quyền trả giá Quyền trả giá Đe doạ của các Rào cản gia Cạnh tranh
của người mua của nhà cung sản phẩm và nhập giữa các đối
cấp dịch vụ thay thủ hiện tại
thế

- Sức mạnh - Khi một tổ - Thay thế là - Rào cản gia - Internet
của người mua chức mua một mối đe nhập được khuyến khích
trực tuyến tăng hàng, khả năng dọa lớn vì các giảm bởi chi hàng hóa, điều
lên kể từ khi thương lượng sản phẩm kỹ phí cố định đó làm cho nó
họ có nhiều của các nhà thuật số mới thấp hơn, tạo khó phân biệt
lựa chọn hơn cung cấp bị hoặc các sản điều kiện cho sản phẩm.
và giá có thể giảm do có phẩm mở rộng các đối thủ
bị ép xuống nhiều lựa chọn có thể được cạnh tranh
thông qua việc hơn và gia giới thiệu dễ mới, đặc biệt - Đối thủ trở
khách hàng gia tăng hàng hóa dàng hơn. là đối với các nên mạnh hơn
như vòng đời
41
tăng kiến thức từ mua sắm nhà bán lẻ sản phẩm rút
và minh bạch điện tử và thị hoặc dịch vụ ngắn và thời
- Phần giới
về giá cả, tức trường kỹ có truyền gian dẫn đầu
thiệu của sản
là hành vi thuật số. thống yêu cầu để phát triển
phẩm và dịch
chuyển đổi sự hiện diện sản phẩm mới
vụ thay thế
được khuyến trên đường
phải được giảm bớt.
khích hơn. - Ngược lại lập phố hoặc một
giám sát cẩn
luận cũng lực lượng bán
thận để tránh
được áp dụng hàng di động.
hao hụt thị - Internet tạo
- Đối với đối với khả
phần. điều kiện cho
doanh nghiệp năng thương
việc di chuyển
B2B, hình lượng của - Những người
ra thị trường
thành liên kết người mua. mới phải được
- Internet cho toàn cầu với
điện tử với theo dõi cẩn
phép giới thiệu cơ sở chi phí
khách hàng có thận để tránh
sản phẩm và thấp hơn,
thể làm sâu sắc - Sự co giãn hao hụt thị
dịch vụ nhanh nhưng cũng có
thêm mối quan giảm bớt sự phần.
hơn. khả năng tăng
hệ và nó có thể khác biệt của
đối thủ cạnh
làm tăng chi các nhà cung
tranh.
phí chuyển cấp. - Dịch vụ
- Mối đe dọa
đổi, dẫn đến Internet dễ bắt
này là liên
'khóa mềm'. chước hơn các
quan đến các
- Mua sắm dịch vụ truyền
mô hình kinh
điện tử có thể thống, giúp
doanh mới
giảm chi phí bạn dễ dàng
được đề cập
chuyển đổi, bắt kịp xu thế.
trong phần sau
mặc dù việc sử Các chi phí
trong chương.
dụng các hệ thành lập một
thống ưu tiên thương hiệu
có thể đạt được công
được hiệu quả nhận, đáng tin
42
 đảm bảo. cậy là một rào
cản lớn hoặc
chi phí gia
nhập và những
người mới
tham gia phải
khuyến khích
khách hàng
vượt qua chi
phí chuyển
đổi.

2. Mối đe dọa của các sản phẩm kỹ thuật số mới

Mối đe dọa này có thể xảy ra từ các công ty cũ hoặc mới. Internet rất tốt để cung cấp
các dịch vụ dựa trên dữ liệu thông tin với chi phí thấp hơn. Các mối đe dọa lớn nhất
có thể xảy ra khi quá trình thực hiện sản phẩm kỹ thuật số thông qua Internet, như
trường hợp cung cấp giá cổ phiếu, nội dung số hoặc phần mềm. Điều này có thể
không ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực kinh doanh, nhưng rất quan trọng trong một số
lĩnh vực, chẳng hạn như xuất bản báo, tạp chí và sách cũng như phân phối âm nhạc và
phần mềm. Trong nhiếp ảnh, Kodak đã cố gắng đối phó với một mối đe dọa giảm nhu
cầu đối lớn với phim truyền thống bằng cách tăng dòng máy ảnh kỹ thuật số để nâng
cao dòng doanh thu này và bằng cách cung cấp dịch vụ trực tuyến cho khách hàng để
in và chia sẻ ảnh kỹ thuật số. Cuối cùng thì những cách tiếp cận này đã không thành
công. Mức độ của mối đe dọa này có thể được đánh giá bằng cách xem xét sản phẩm
trong bối cảnh của Hình 5.10

3. Đe doạ của các mô hình kinh doanh mới

Mối đe dọa này cũng có thể xảy ra từ các công ty đã thành lập hoặc mới. Nó liên quan
đến mối đe dọa cạnh tranh ở chỗ nó nhắc đến các phương pháp cung cấp dịch vụ mới.

43
Các mối đe dọa từ các bên cạnh tranh hiện tại sẽ tiếp tục, với Internet có lẽ ngày càng
gia tăng sự cạnh tranh vì so sánh giá cả dễ dàng hơn và các doanh nghiệp kỹ thuật số
đối thủ có thể đổi mới và thực hiện phát triển sản phẩm mới và giới thiệu các mô hình
kinh doanh và doanh thu thay thế với thời gian chu kỳ ngắn hơn trước đây. Điều này
một lần nữa nhấn mạnh nhu cầu quét môi trường liên tục.

(Xem phần về mô hình kinh doanh và doanh thu trong Chương 2 để biết ví dụ về các
chiến lược có thể được áp dụng để đối phó với mối đe dọa này.)

Các mối đe dọa từ phía người bán

1. Sức mạnh và kiến thức của khách hàng

Đây có lẽ là mối đe dọa lớn nhất duy nhất do giao dịch điện tử gây ra. Khả năng trả
giá của khách hàng được tăng lên đáng kể khi họ sử dụng Internet để đánh giá sản
phẩm và so sánh giá. Điều này đặc biệt đúng đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa có
thể được so sánh thông qua các công cụ so sánh giá. Đối với hàng hóa, đấu giá trên
các sàn giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp cũng có thể có tác động tương
tự trong việc giảm giá. Mua một số sản phẩm mà theo truyền thống không được coi là
hàng hóa có thể trở nên nhạy cảm hơn về giá. Quá trình này được gọi là 'quá trình hóa
hàng hóa'. Ví dụ về hàng hóa đang trở thành hàng hóa là sản phẩm điện và ô tô điện.
(Vấn đề định giá trực tuyến được thảo luận trong Chương 8.)

Trong lĩnh vực kinh doanh B2B, một vấn đề nữa là việc sử dụng kênh Internet dễ
dàng khiến khách hàng có thể thay đổi giữa các nhà cung cấp dễ dàng hơn - chi phí
chuyển đổi thấp hơn. Với một liên kết EDI (trao đổi dữ liệu điện tử) cụ thể phải được
thiết lập giữa công ty này và công ty khác, có thể miễn cưỡng thay đổi cách sắp xếp
này (khóa mềm do chi phí chuyển đổi). Các nhà bình luận thường nói một cách hào
nhoáng 'trực tuyến, đối thủ cạnh tranh của bạn chỉ cách một cú nhấp chuột', nhưng cần
nhớ rằng khóa mềm vẫn tồn tại trên web - vẫn còn những rào cản và chi phí đối với
việc chuyển đổi giữa các nhà cung cấp vì một khi khách hàng đã đầu tư thời gian tìm
hiểu cách sử dụng trang web để chọn và mua một loại sản phẩm cụ thể, họ có thể
không muốn tìm hiểu dịch vụ khác.

44
2. Quyền lực của người trung gian

Một mối đe dọa đáng kể đối với kênh hạ nguồn là sự mất mát tiềm tàng của các đối
tác hoặc nhà phân phối nếu có xung đột kênh do việc không thông qua trung gian
(Chương 2, trang 53). Căng thẳng giữa các bên trung gian, và cụ thể là các công ty
tổng hợp và các chiến lược để giải quyết chúng, được thể hiện qua cuộc thảo luận
công khai giữa công ty bảo hiểm trực tiếp Direct Line (www.directline.com) và công
ty tổng hợp Moneysupermarket (www.moneysupermarket.com) trong Hộp 5.1

Hộp 5.1: Sự cân bằng quyền lực giữa các thương hiệu và các trang web tổng hợp

Guardian (2007) đã báo cáo về một cuộc tranh cãi đang diễn ra trong đó Direct Line
chê bai các công cụ so sánh như Moneysupermarket, Confused.com và Go Compare
trong một chiến dịch truyền hình hàng triệu bảng Anh. Nó báo cáo Roger Ramsden,
giám đốc chiến lược của Royal Bank of Scotland Insurance, công ty sở hữu Direct
Line, cho biết:

“Direct Line chưa bao giờ có sẵn thông qua một người trung gian dưới bất kỳ hình
thức nào và sẽ không bao giờ có, và đó là những gì các trang web [so sánh] này có
thể. Chúng là hoạt động thương mại chứ không phải là một dịch vụ công cộng, và
chiến dịch [quảng cáo] đang phản hồi cho những khách hàng của chúng tôi, những
người nói với chúng tôi rằng họ không biết về điều này và thấy các trang web khó
hiểu.:

Khẳng định của ông đúng một phần ở chỗ mặc dù Moneysupermarket bao phủ
khoảng 80% thị trường bảo hiểm xe máy, nhưng nó không liệt kê các báo giá từ một
số công ty bảo hiểm lớn như Norwich Union hoặc các công ty bảo hiểm khác thuộc
sở hữu của Ngân hàng Hoàng gia Scotland, bao gồm Direct Line, Churchill,
Privilege và Tesco Personal Finance.

45
 Trong một phản biện, Richard Mason, giám đốc Moneysupermarket.com, cho biết
chiến dịch của Direct Line đó:

hoàn toàn tuyệt vọng. Chúng tôi là những đứa trẻ mới trong khối và Direct Line
không thích điều đó. Họ đã mất thị phần kể từ khi chúng tôi vào cuộc - họ đang ở vị
trí mà người tiêu dùng nghĩ rằng họ đang cạnh tranh và liên tục đổi mới chính sách
của họ. Họ đã chi hàng trăm triệu bảng Anh cho quảng cáo. Nhưng giờ đây, người
tiêu dùng có thể tìm thấy những lựa chọn thay thế rẻ hơn và họ đang làm như vậy.

Dữ liệu từ Hitwise (2006) hỗ trợ vị trí của Moneysupermarket. Nó cho thấy trang
web này đạt được khoảng 1/3 số lượt truy cập từ những người tìm kiếm nhạy cảm
về giá cả muốn so sánh bằng cách nhập các cụm từ chung chung như 'bảo hiểm xe
hơi', 'bảo hiểm xe hơi giá rẻ' và 'so sánh bảo hiểm xe hơi'. Nó cũng đã đầu tư vào
quảng cáo truyền thống thông qua TV, báo in và Truyền thông ngoài để tăng độ
nhận biết thương hiệu.

Một mối đe dọa bổ sung ở hạ nguồn là sự gia tăng số lượng các trung gian (một dạng
đối tác khác) để liên kết người mua và người bán. Chúng bao gồm các cổng thông tin
dành cho người tiêu dùng như Bizrate (www.bizrate.com) và các sàn giao dịch giữa
doanh nghiệp với doanh nghiệp như EC21 (www.ec21.com). Nếu các đối thủ cạnh
tranh của một công ty được đại diện trên một cổng thông tin trong khi công ty vắng
mặt hoặc tệ hơn là họ đang có một thỏa thuận độc quyền với một đối thủ cạnh tranh,
điều này có thể loại trừ một phần đáng kể thị trường.

46
Các mối đe dọa từ phía người mua

1. Quyền lực của các nhà cung cấp

Đây có thể coi là một cơ hội hơn là một mối đe dọa. Các công ty có thể chắc chắn, vì
lý do giảm chi phí và tăng hiệu quả chuỗi cung ứng, rằng các nhà cung cấp của họ sử
dụng các liên kết điện tử như EDI hoặc Internet EDI để xử lý đơn đặt hàng. Ngoài ra,
Internet có xu hướng làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp do các rào cản đối với
việc thay đổi nhà cung cấp khác được giảm bớt, đặc biệt là với sự ra đời của các giao
dịch B2B. Tuy nhiên, nếu các nhà cung cấp nhấn mạnh vào công nghệ độc quyền để
liên kết các công ty, thì điều này tạo ra 'khóa mềm' do chi phí hoặc sự phức tạp của
việc thay đổi nhà cung cấp.

2. Quyền lực của người trung gian

Các mối đe dọa từ các trung gian bên mua như trao đổi giữa doanh nghiệp với doanh
nghiệp được cho là ít hơn so với các bên trung gian bên bán, nhưng các rủi ro phát
sinh từ việc sử dụng các dịch vụ này cần được xem xét. Chúng bao gồm chi phí tích
hợp với các bên trung gian như vậy, nhất là nếu các tiêu chuẩn tích hợp khác nhau
được yêu cầu cho mỗi bên. Họ có thể gây ra mối đe dọa từ việc tăng hoa hồng khi họ
được thành lập.

Từ đánh giá ở trên, cần thấy rõ rằng mức độ của các mối đe dọa sẽ phụ thuộc vào thị
trường cụ thể mà một công ty nào đó hoạt động. Nói chung các mối đe dọa dường như
là tốt nhất cho các công ty hiện đang bán thông qua các nhà phân phối bán lẻ và có các
sản phẩm có thể dễ dàng giao cho khách hàng qua Internet hoặc qua bưu kiện. Nghiên
cứu điển hình 5.1 nói rõ cách một công ty đã phân tích các mối đe dọa cạnh tranh của
mình và phát triển chiến lược của họ.

47
Hộp 5.1 Sự cân bằng quyền lực giữa các thương hiệu và các trang web tổng hợp

Guardian (2007) đã báo cáo về một cuộc tranh cãi đang diễn ra chứng kiến Direct
Line chê bai các công cụ kết hợp như Moneysupermarket, Confused.com và Go
Compare trong một chiến dịch truyền hình trị giá hàng triệu bảng Anh. Nó báo cáo
Roger Ramsden, giám đốc chiến lược của Royal Bank of Scotland Insurance, công
ty sở hữu Direct Line, cho biết:

Direct Line chưa bao giờ có sẵn thông qua người trung gian dưới bất kỳ hình thức
nào và sẽ không bao giờ có, và đó là những gì các trang web [so sánh] này là.
Chúng là hoạt động thương mại chứ không phải là dịch vụ công cộng và chiến dịch
[quảng cáo] đang phản hồi lại những khách hàng của chúng tôi, những người cho
chúng tôi biết họ không biết về điều này và nhận thấy các trang web khó hiểu.

Khẳng định của ông đúng một phần ở chỗ mặc dù Moneysupermarket bao phủ
khoảng 80% thị trường bảo hiểm xe máy, nó không liệt kê báo giá từ một số công
ty bảo hiểm lớn như Norwich Union hoặc các công ty bảo hiểm khác thuộc sở hữu
của Ngân hàng Hoàng gia Scotland, bao gồm Direct Line, Churchill , Privilege và
Tesco Personal Finance.

Trong một lập luận phản bác, Richard Mason, giám đốc Moneysupermarket.com,
nói rằng chiến dịch của Direct Line: một đống tuyệt vọng hoàn toàn. Chúng tôi là
những đứa trẻ mới vào nghề và Direct Line không thích điều đó. Họ đã mất thị
phần kể từ khi chúng tôi vào cuộc - họ đang ở vị trí mà người tiêu dùng nghĩ rằng
họ đang cạnh tranh và liên tục đổi mới chính sách của họ. Họ đã chi hàng trăm triệu
bảng Anh cho quảng cáo. Nhưng giờ đây, người tiêu dùng có thể tìm thấy những
lựa chọn thay thế rẻ hơn và họ đang làm như vậy.

Dữ liệu từ Hitwise (2006) hỗ trợ vị trí của Moneysupermarket. Nó cho thấy trang
web này đạt được khoảng một phần ba số lượt truy cập từ những người tìm kiếm
nhạy cảm về giá muốn so sánh bằng cách nhập
48 các cụm từ chung chung như "bảo
hiểm xe hơi", "bảo hiểm
xe hơi giá rẻ" và "so
sánh bảo hiểm xe hơi".
Nó cũng đã đầu tư vào
quảng cáo truyền thống
thông qua TV, báo in và
truyền thông để nâng
cao nhận thức về thương
hiệu.

Một mối đe dọa bổ sung ở hạ nguồn là sự gia tăng số lượng các trung gian (một dạng
đối tác khác) để liên kết người mua và người bán. Chúng bao gồm các cổng thông tin
dành cho người tiêu dùng như Bizrate (www.bizrate.com) và các sàn giao dịch giữa
doanh nghiệp với doanh nghiệp như EC21 (www.ec21.com). Nếu đối thủ cạnh tranh
của công ty được đại diện trên một cổng thông tin trong khi công ty vắng mặt hoặc tệ
hơn là họ đang có một thỏa thuận độc quyền với đối thủ cạnh tranh, điều này có thể
loại trừ một phần đáng kể thị trường.

Các mối đe dọa từ phía người mua

1 Quyền lực của các nhà cung cấp

Đây có thể coi là một cơ hội hơn là một mối đe dọa. Các công ty có thể khẳng định, vì
lý do giảm chi phí và tăng hiệu quả chuỗi cung ứng, các nhà cung cấp của họ sử dụng
các liên kết điện tử như EDI hoặc Internet EDI để xử lý đơn đặt hàng. Ngoài ra,
Internet có xu hướng làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp do các rào cản đối với
việc di chuyển sang một nhà cung cấp khác được giảm bớt, đặc biệt là với sự ra đời
của các trao đổi giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu các nhà cung
cấp nhấn mạnh vào công nghệ độc quyền để liên kết các công ty, thì điều này sẽ tạo ra
'khóa mềm' do chi phí hoặc sự phức tạp của việc thay đổi nhà cung cấp.

2 Quyền lực của người trung gian

49
Các mối đe dọa từ các trung gian bên mua như trao đổi giữa doanh nghiệp với doanh
nghiệp được cho là ít hơn so với các bên trung gian bên bán, nhưng các rủi ro phát
sinh từ việc sử dụng các dịch vụ này cần được xem xét. Chúng bao gồm chi phí tích
hợp với các bên trung gian như vậy, đặc biệt nếu các tiêu chuẩn tích hợp khác nhau
được yêu cầu cho mỗi bên. Họ có thể gây ra mối đe dọa từ việc tăng hoa hồng khi họ
được thành lập. Từ đánh giá ở trên, cần thấy rõ rằng mức độ của các mối đe dọa sẽ
phụ thuộc vào thị trường cụ thể mà một công ty hoạt động. cho khách hàng trên
Internet hoặc bằng bưu kiện. Nghiên cứu điển hình 5.1 nêu bật cách một công ty đã
phân tích các mối đe dọa cạnh tranh và phát triển một chiến lược thích hợp
CƠ QUAN ĐIỀU HÀNH
Jelassi và Enders (2008) những nổ lực hạn chế tác động tiêu cực từ những người tham
gia đến sự hấp dẫn của thị trường, thì những tác động tích cực giữa các đối thủ cạnh
tranh trong một ngành ccó thể có tác động tích cực đến lợi nhuận.
Ví dụ về các tương tác được khuyến khích thông qua hợp tác bao gồm:
• Thiết lập các tiêu chuẩn chung cho công nghệ và tiêu chuẩn ngành khác.
• Phát triển chung để cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng nhu cầu hoặc làm suôn sẻ
mua sắm điện tử.
• Vận động hành lang chung để có luật pháp thuận lợi, có thể thông qua sự tham gia
của các hiệp hội thương mại.
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Là một khía cạnh chính của phân tích tình hình kinh doanh kỹ thuật số. đây là việc tạo
nên kế hoạch tiếp thị trực tuyến trong chiến lược kinh doanh.
Bản đồ lợi thế
Sẽ rất hữu ích khi lập bản đồ điểm mạnh của nguồn lực bên trong so với các cơ hội
bên ngoài. Để xác định sức mạnh bên trong, lynch (2000) giải thích rằng năng lực cốt
lõi là các nguồn lực, bac gồm kiến thức, kỹ năng hoặc công nghệ, mang lại lợi ích cụ
thể cho khách hàng hoặc thể hiện giá trị của khách hàng. Giá trị của khách hàng được
xác định bởi deise et al. (2000) phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch
vụ, giá cả và thời gian thực hiện.
Vì vậy, để hiểu năng lực cốt lõi, chúng ta cần hiểu tổ chức khác biệt như thế nào
với các đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực này. cơ sở chi phí của một công ty so

50
với các đối thủ cạnh tranh của nó cũng rất quan trọng vì chi phí sản xuất thấp hơn sẽ
dẫn đến giá thấp hơn.
Lynch (2000) cho rằng năng lực cốt lõi cần được nhấn mạnh trong việc xác định
mục tiêu và chiến lược.

Mục tiêu chiến lược

Xác định và truyền đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức là yếu tố quan trọng của
mô hình quy trình chiến lược vì (1) định nghĩa chiến lược và các yếu tố thực hiện
chiến lược phải hướng đến cách thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu, (2) thành
công cẽ được đánh giá bằng cách so sánh kết quả thực tế với các mục tiêu và hành
động để cải thiện chiến lược, và (3) các mục tiêu rõ ràng, thực tế giúp truyền đạt các
mục tiêu và tầm quan trọng của một sáng kiến kinh doanh kỹ thuật số cho nhân viên
và đối tác. Lưu ý rằng thiết lập mục tiêu thường diễn ra song song với phân tích
chiến lược, xác định tầm nhìn và chiến lược cho kinh doanh kỹ thuật số như một phần
của quá trình lặp đi lặp lại.
Xác định tầm nhìn sứ mệnh
Tàm nhìn của doanh nghiệp theom Lynch(2000) được định nghĩa là hình ảnh tình
thành và trạng thái tương lai muốn đặt được và mong muốn của tổ chức. Xác định tầm
nhìn alf điều cần thiết vì nó phân tích bối cảnh kinh doanh liên quan đến các chiến
lược khá cảu công ty và thị trường. Nó giúp nhấn mạnh sụ quan trọng của các sáng
kiến trong chuyển đổi kỹ thuật số.
KỸ THUẬT KINH DOANH KỸ THUẬT SỐ ĐẶC BIỆT
 Tầm nhìn và khả năng thay đổi tái tạo
 Đóng góp doanh thu trực tuyến

TẦM NHÌN MỤC TIÊU

51
  Thay thế bổ sung  Mục tiêu chính xác
 Mức độn thích ứng  Đóng góp doanh thu
 Mục tiêu giá trị
 Cân bằng

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

 Tầm nhìn  Mục tiêu

 Sứ mệnh

52
Tuyên bố về tầm nhìn xứ mệnh là bản tóm tắt mục tiêu lâu dài, giải thích cách tổ chức
sẽ đóng góp cho xã hội, khách hang và đối tác.
JelaSSi và EnderS (2008) giải thíCh rằng việC phát triển một tuyên bố Sứ mệnh nên
đưa ra định nghĩa về
 Phạm vi kinh doanh (ở đâu?). Thị trường bao gồm sản phẩm, phân khúc khách
hàng và địa diểm nơi công ty muốn cạnh tranh trực tuyến.
 Năng lực độc nhất (như thế nào?). Một cái nhìn xa về cách công ty sẽ định vị
và tạo sự khác biệt về các sản phẩm hoặc dịch vụ kinh doanh kỹ thuật số.
 Giá trị (tại sao?). Ít được đưa vào, đây là một yếu tố cảm xúc có thể chỉ ra
những gì truyền cảm hứng cho tổ chức hoặc sáng kiến kinh doanh kỹ thuật số
của nó.
Một số lưu ý khi xác định tầm nhìn, xứ mệnh:
 Đề cập đến chiến lược kinh doanh chính và các vấn đề và mục tiêu của ngành;
 Đề cập đến các khía cạnh của việc mua lại, chuyển đổi hoặc trải nghiệm khách
hàng trực tuyến và giữ lại;
 Làm cho chúng dễ nhớ thông qua các từ viết tắt hoặc ghi nhớ;
 Liên kết với các mục tiêu và chiến lược để đạt được chúng thông qua các mục
tiêu cấp cao.
Phân tíCh dựa trên tình huống là cách tiện lợi để thảo luận về tầm nhìn, xứ mệnh trước
khi lập mục tiêu. LynCh (2000) giải thích rằng phân tích dựa trên dữ liệu có liên quan
với các mô hình, có thể có về tương lai của môi trường. Anh ta nÓi:
“Mục đích không phải là dự đoán, mà là khám phá các khả năng; các kịch bản các
tình huống khác nhau với các điểm xuất phát khác nhau.”
Ví dụ, Lynch phân biệt lập kế hoạch dựa trên kịch bản định tính với dự đoán định
lượng dựa trên phân tích nhu cầu. Trong quan điểm kinh doanh kỹ thuật số, các tình
huống có thể được khám phá bao gồm:
1. Một công ty trong ngành của chúng tôi trở nên thống trị thông qua việc sử dụng
internet.
2. Các khách hàng lớn không chấp nhận thương mại điện tử do các rào cản về tổ
chức.
3. Sự gián đoạn chính xảy ra trong ngành.
53
 4. Thị trường B2B có hoặc không trở nên thống trị trong ngành.
5. Những người tham gia mới hoặc các sản phẩm thay thế sẽ thay đổi ngành
Julian Brewer, giám đốc bán hàng trực tuyến và nội dung, ngân hàng bán lẻ
Barclays Vương Quốc Anh, giải thích Barclays sử dụng công nghệ kỹ thuật số để
làm cho thương mại điện tử của mình hiệu quả và hiệu quả hơn, bao gồm:
 Sử dụng phân tích web dự đoán kết nối dữ liệu trực tuyến với hành động đưa ra
kết luận đáng tin cậy về các điều kiện hiện tại và các sự kiện trong tương lai;
 Theo dõi phân bổ nâng cao và áp dụng các phương tiện trực tuyến khác nhau
trên các điểm click của khách hàng, cụ thể là tìm kiếm có trả tiền như google
adwords, chiếm 60% chi tiêu của Barclays trên phương tiện kỹ thuật số;
 Tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi bằng cách sử dụng các kỹ thuật như thử nghiệm và
đa biến để tăng hiệu quả bán hàng.
Kinh doanh kỹ thuật số có thể tạo ra giá trị kinh doanh như thế nào?
Như Chaffey và White (2010) đã nhấn mạnh, phần lớn giá trị tổ chức được tạo ra là do
sử dụng hiệu quả hơn thông tin và công nghệ để cung cấp các dịch vụ gia tăng giá trị
mới và tích hợp giữa các quy trình trong chuỗi giá trị. Các cách khác nhau trong đó
kinh doanh kỹ thuật số có thể tạo ra giá trị cho các tổ chức. Các phương pháp chính là:
1. Thêm doanh thu. Doanh thu gia tăng được mang lại thông qua việc cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt hơn cho khách hàng của tổ chức.
Thông tin có thể được sử dụng để hiểu rõ hơn về đặc điểm và nhu cầu của
khách hàng cũng như mức độ hài lòng của họ đối với tệ nạn dịch vụ. Thông tin
cũng được sử dụng để cảm nhận và phản ứng với thị trường về xu hướng nhu
cầu, sản phẩm và hoạt động của đối thủ cạnh tranh.
2. Giảm chi phí. Giảm chi phí thông qua thông tin đạt được thông qua việc làm
cho các quy trình kinh doanh được trình bày trong hiệu quả hơn. Hiệu quả
đạt được thông qua việc sử dụng thông tin để tìm nguồn, tạo, tiếp thị và
cung cấp dịch vụ bằng cách sử dụng ít tài nguyên hơn trước đây. công
nghệ được áp dụng để giảm thủ tục giấy tờ, giảm nguồn nhân lực cần thiết để
vận hành các quy trình thông qua tự động hóa và cải thiện nội bộ và bên ngoài
3. Quản lí rủi ro. LÀ việc sử dụng tốt các thông tin trong các cơ quan tổ chưucs.
4. Tạo ra thực tế mới. Là chỉ các thông tin và công nghệ mới có thể được phát

54
triển.

55
56
Thiết lập mục tiêu
Quá trình phát triển chiến lược hiệu quả là sự liên kết các mục tiêu, chiến lược chung,
mục tiêu cụ thể và các biện pháp thực hiện cụ thể. Mỗi mục tiêu cần có KPI cụ thể để
đẩm bảo tiến độ đạt được mục tiêu. Một số mục tiêu có thể không thể đạt được hiệu
quả ngay lập tức cần có biện pháp khắc phục. Ưu tiên các mục tiêu giúp đạt hiệu quả
trong công việc.
Hiệu quả là gỉam thiểu các nguồn lực hoặc thời gian cần thiêt để hoàn thành một quy
trình. Đáp ứng các mục tiêu đầu ra và kết quả cần thiết.
Case Study 5.1: Debenhams tạo ra giá trị thông qua thương mại di động.
Một cuộc khảo sát vào năm 2013 bởi EPiserver (một công ty thương mại điện
tử và giải pháp tiếp thị số) đã tiết lộ rằng nhà bán lẻ tại các phố lớn của Anh,
Debenhams, được đánh giá tốt nhất trong lĩnh vực thương mại di động. ‘Thương mại
di động: Những gì mà khách hàng thực sự muốn’ xem xét kỳ vọng của khách hàng về
30 ứng dụng và trang web di dộng của nhà bán lẻ lớn nhất nước Anh. Nó chỉ ra rằng
Debenhams đạt điểm cao nhất, vì nó đáp ứng được kì vọng của khách hàng được đánh
giá ở mức 90%. Theo sau đó là Argos and Expedia, cả hai đều đạt 85%, và Tesco, có
cơ sở bán lẻ đạt 80%.
Debenhams cho ra mắt đề xuất giá trị di dộng của họ tại
www.debenhams.com/mobile. Nó đề xuất sự lựa chọn trang web di động và ứng dụng
trên iOS (iPhone và iPad), Android (Google Play), Nokia, and Blackberry. Bạn có thể
thấy từ phương tiện có sẵn trên Apple App Store rằng nó đã phát triển các yếu tố riêng
của giá trị di động để phù hợp với bối cảnh sử dụng cho dù ở nhà hay ở cửa hàng và
cá nhân hóa cho từng người dùng riêng biệt:
1. Mua những sản phẩm từ ứng dụng Debenhams để được giao hàng tới nhà hoặc để
thu thập tại cửa hàng.
2. Sử dụng quét mã vạch như một trợ lí ảo tại cửa hàng để xem thông tin chi tiết của
sản phẩm và các đánh giá, để mua sản phẩm từ điện thoại hoặc lưu mặt hàng vào danh
sách mong muốn hoặc danh sách quà tặng.
3. Cá nhân hóa ứng dụng với ‘My Debenhams’ bằng cách chọn các danh mục và kích
thước phù hợp với bạn.

57
4. Xem các trang sản phẩm với đầy đủ thông tin chi tiết về sản phẩm, nhiều chế độ
xem hình ảnh, hình ảnh có thể thu phóng, đánh giá sản phẩm và xếp hạng.
5. Thêm các mặt hàng yêu thích vào danh sách mong muốn và được thông báo khi sắp
hết hàng.
6. Chia sẻ sản phẩm với bạn bè trên Facebook hoặc bằng email.
7. Xem các video mới nhất từ Debenhams TV và mua sắm các sản phẩm trong mỗi
video.
8. Tìm cửa hàng gần nhất bằng công cụ tìm kiếm cửa hàng và kiểm tra hướng dẫn cửa
hàng để biết chi tiết về phạm vi và thời gian mở cửa.
9. Nhận thông báo về các xu hướng mới nhất và sản phẩm mới từ Debenhams, và các
ưu đãi đặc biệt độc quyền.
Thiết lập mục tiêu
Một chiến lược hiệu quả phát triển quy trình liên kết các mục tiêu chung, các
chiến lược, các mục tiêu cụ thể hơn và biện pháp thực hiện. Một phương pháp để đạt
được sự liên kết này là thông qua lập bảng, như thể hiện đối với một công ty hư cấu
trong Bảng 5.6. Mỗi mục tiêu cần có KPI cụ thể để đảm bảo tiến độ đạt được mục tiêu
chung và cũng là khung thời gian để đạt được các mục tiêu này. Cho dù tiềm năng của
kinh tế kỹ thuật số, một số mục tiêu yêu cầu các quy trình phải được thiết kế lại để
không đạt được mục tiêu ngay lập tức. Ưu tiên các mục tiêu có thể giúp truyền tải tầm
nhìn kinh doanh kỹ thuật số tới nhân viên và cũng như khi phân bổ nguồn lực để đạt
được chiến lược. Cũng như các dạng mục tiêu chiến lược khác, mục tiêu kinh doanh
kỹ thuật số phải SMART (Hộp 5.3) và bao gồm cả sự hiệu quả và các biện pháp hiệu
quả.
Một cách đơn giản, hiệu quả là ‘làm đúng cách - nó chỉ ra rằng các quy trình
được hoàn thành bằng cách sử dụng ít tài nguyên nhất và trong thời gian ngắn nhất có
thể. Hiệu quả là ‘làm đúng việc’ - tiến hành đúng các hoạt động, sản xuất các đầu ra
và kết quả cần thiết, và áp dụng các chiến lược tốt nhất để có lợi thế cạnh tranh. Khi
các tổ chức đặt mục tiêu cho kinh doanh kỹ thuật số và thương mại điện tử, có xu
hướng tập trung vào số liệu hiệu quả nhưng các biện pháp như vậy thường không nắm
bắt được giá trị tổng thể có thể dẫn xuất. Các thước đo hiệu quả sẽ đánh giá có bao
nhiêu khách hàng hoặc đối tác đang sử dụng các dịch vụ kinh doanh kỹ thuật số và

58
những lợi ích gia tang góp phần vào lợi nhuận. Ví dụ: một hãng hàng không như
BA.com có thể sử dụng các kênh kỹ thuật số dịch vụ của mình để giảm chi phí (tăng
hiệu quả) nhưng có thể phải đối mặt với giảm tỷ lệ người đặt phòng trực tuyến (giảm
hiệu quả). Tính hiệu quả cũng có thể đề cập đến tầm quan trọng tương đối của các
mục tiêu đối với việc tạo doanh thu thông qua bán hàng trực tuyến và cải thiện các
quy trình nội bộ hoặc hiệu quả chuỗi cung ứng. Nó có thể hiệu quả hơn nếu tập trung
vào sau này. Một số ví dụ về các chỉ số hiệu suất SMART của thương mại điện tử bên
bán cho một doanh nghiệp kinh doanh hoa trực tuyến được trình bày trong Nghiên
cứu điển hình nhỏ 5.2.
Bảng 5.6 Các mục tiêu, chiến lược và mục tiêu, các chỉ số hoạt động cho một công ty
B2B ví dụ (theo thứ tự ưu tiên)
Mục tiêu Chiến lược đạt được mục Các mục tiêu cụ thể (hiệu
tiêu suất chính chỉ số (KPI))
1. Phát triển doanh thu từ 1. Tạo cơ sở thương mại 1. Đạt được tổng doanh thu
các thị trường địa lý mới điện tử cho các sản phẩm 1 triệu bảng vào cuối năm.
2. Tăng doanh thu từ các tiêu chuẩn và chỉ định đại Doanh thu trực tuyến
giao dịch mua quy mô nhỏ lý cho các thị trường này chiếm 70%
hơn từ các nhà bán lẻ 2. Tạo cơ sở thương mại 2. Tăng doanh số bán hàng
3. Đảm bảo giữ chân những điện tử cho các sản phẩm thông qua các nhà bán lẻ từ
khách hàng có tài khoản tiêu chuẩn 15% lên 25% tổng doanh
chính 3. Đạt được khóa mềm thu theo 2 năm. Doanh thu
4. Nâng cao hiệu quả của bằng cách phát triển các trực tuyến chiếm 30%.
việc tìm nguồn cung ứng tiện ích extranet và tiếp tục 3. Giữ chân năm khách
nguyên liệu thô hỗ trợ từ các đại diện bán hàng tài khoản chính.
5. Giảm thời gian tiếp thị hàng Doanh thu trực tuyến đóng
và chi phí phát triển sản 4. Phát triển hệ thống mua góp 100% từ năm khách
phẩm mới sắm điện tử hàng này.
6. Bảo vệ và tăng hiệu quả 5. Sử dụng các công cụ 4. Giảm chi phí mua sắm
của mạng lưới nhà phân cộng tác và quản lý dự án 5% vào cuối năm, 10% vào
phối và đối tác 6. Tạo extranet đối tác và năm thứ 2. Đạt được 80%
hướng tới hỗ trợ không cần mua hàng trực tuyến.

59
 giấy tờ 5 Giảm chi phí và thời gian
tiếp thị trung bình 10% vào
năm 3.
6 Giảm 30% chi phí bán
hàng ở mỗi thị trường trong
số năm thị trường địa lý
chính.

Box 5.3 Thiết lập các mục tiêu SMART

SMART được sử dụng để đánh giá tính phù hợp của các mục tiêu
được đặt ra nhằm thúc đẩy các chiến lược khác nhau hoặc cải tiến
toàn bộ các quy trình kinh doanh.
(i) Cụ thể. Mục tiêu có đủ chi tiết để đo lường các vấn đề và cơ hội
trong thế giới thực không?
(ii) Có thể đo lường được. Có thể áp dụng thuộc tính định lượng hoặc
định tính để tạo ra số liệu không?
(iii) Tính khả thi. Thông tin có thể được sử dụng để cải thiện hiệu suất
không?
(iv) Có liên quan. Thông tin có thể được áp dụng cho vấn đề cụ thể
mà người quản trị phải đối mặt hay không?
(v) Thời gian thực hiện. Thước đo hoặc mục tiêu có liên quan đến
khung thời gian xác định không?
Cột chỉ số hiệu suất chính trong Bảng 5.6 đưa ra các ví dụ về kỹ thuật
số SMART mục tiêu kinh doanh

Mini Case Study 5.2 Arena Flowers kiểm soát sự phát triển của nó thông qua các
chỉ số hiệu suất chính
Arena Flowers (Hình 5.13) là một cửa hàng bán hoa trực tuyến có trụ sở tại London.
Doanh nghiệp được thành lập vào tháng 7 năm 2006 và chuyển qua hoạt động trên một
trang web giao dịch vào tháng 9 năm 2006. Công ty đã mang lại 2 triệu bảng Anh
doanh thu thuần trong năm đầu tiên và hòa vốn trong vòng 12 tháng đầu kinh doanh.

60
Vào thời điểm phỏng vấn, nó đang dự đoán doanh thu 4 triệu bảng Anh trong năm thứ
hai và tạo ra lợi nhuận tốt. Người đứng đầu bộ phận thiết kế và phát triển Sam Barton
nhận thấy các cơ hội để tiếp tục phát triển doanh số bán hàng và lợi nhuận với tốc độ
tương tự trong tương lai thông qua nhiều sáng kiến khác nhau. Ví dụ, công ty đã phát
triển ứng dụng Facebook cung cấp 15% lưu lượng truy cập trang web - một cơ hội đã
bị bỏ lỡ bởi nhiều đối thủ lâu đời hơn.
Giá trị đặt hàng trung bình (AOVs) đã phát triển từ 30 bảng ban đầu và đã tăng trưởng
hàng tháng. Hiện tại là 40 bảng. Các cách tăng AOV đã bao gồm các tùy chọn để thêm
bình hoa, tạo một bó hoa sang trọng và mua sôcôla của Prestat cùng với hoa.
Bản chất của đề xuất Arena Flowers là loại bỏ tất cả những người trung gian và mua
hàng trực tiếp từ người trồng. Không có phí "chuyển tiếp" và, do doanh thu hàng tồn
kho cao, họ có hoa tươi hàng ngày và họ chuyển thẳng đến khách hàng, thay vì đặt
trong cửa sổ cửa hàng nóng bức. Arena Flowers cung cấp dịch vụ giao hàng miễn phí
cho tất cả các sản phẩm của mình và là người bán hoa trực tuyến đầu tiên ở Vương
quốc Anh được FFP công nhận, cung cấp hoa có nguồn gốc đạt chuẩn. Đó là một
"điểm bán hàng độc nhất" và cho phép Arena cung cấp những thứ khác với các nhà
cung cấp khác như siêu thị.

61
 Hệ thống quản lý hiệu suất là cần thiết để theo dõi, phân tích và điều chỉnh hoạt
động của một tổ chức. (Việc sử dụng các hệ thống như phân tích trang web để đạt
được điều này được đề cập trong Chương 12.
Đóng góp doanh thu trực tuyến
Bằng cách xem xét phân tích nhu cầu, phân tích đối thủ cạnh tranh và các yếu
tố như được xác định bởi Kumar (1999), mục tiêu đóng góp doanh thu trực tuyến hoặc
Internet (ORC) có thể được thiết lập. Điều này cho biết phần trăm doanh thu của công
ty được tạo trực tiếp thông qua các giao dịch trực tuyến. Đóng góp trực tuyến gián tiếp
có thể được nêu trong đó việc bán hàng bị ảnh hưởng bởi sự hiện diện trực tuyến
nhưng việc mua hàng diễn ra bằng cách sử dụng các kênh thông thường. Mục tiêu
đóng góp doanh thu trực tuyến có thể được xác định bởi các loại sản phẩm, phân khúc
khách hàng và thị trường địa lý khác nhau. Chúng cũng có thể được đặt cho các kênh
kỹ thuật số khác nhau như web hoặc thương mại di động.

62
Mô hình chuyển đổi cho thương mại điện tử bên bán
Các nhà quản lý thương mại điện tử có kinh nghiệm xây dựng mô hình chuyển
đổi hoặc mô hình thác nước về hiệu quả tiếp thị web của họ để hỗ trợ dự báo doanh số
bán hàng trong tương lai. Sử dụng phương pháp này, tổng số nhu cầu trực tuyến đối
với một dịch vụ trong một thị trường cụ thể có thể được ước tính và sau đó là sự thành
công của công ty trong việc đạt được một thị phần xác định trên thị trường này. Các
chiến thuật tiếp thị chuyển đổi có thể sau đó được tạo để chuyển đổi càng nhiều khách
truy cập trang web tiềm năng thành khách truy cập thực tế càng tốt và sau đó chuyển
đổi chúng thành khách hàng tiềm năng, khách hàng và khách hàng cũ. Hộp 5.4 cung
cấp thêm thông tin chi tiết.
Vì vậy, để đánh giá tác động tiềm năng của các kênh kỹ thuật số, rất hữu ích
khi đặt theo dõi hoặc nghiên cứu đánh giá chuyển đổi kênh chéo ở các giai đoạn khác
nhau trong quá trình mua hàng. Ví dụ: các số điện thoại duy nhất của trang web có thể
được sử dụng làm chỉ báo về số lượng người gọi đến trung tâm liên hệ chịu ảnh hưởng
của trang web. Cái nhìn sâu sắc này sau đó có thể được xây dựng thành các mô hình
ngân sách của các mức bán hàng như thể hiện trong Hình 5.14. Đây cho thấy rằng
trong số 100.000 khách truy cập trong một khoảng thời gian, chúng tôi có thể xác định
rằng 5.000 (5%) có thể thực sự trở thành khách hàng tiềm năng ngoại tuyến.
Sự đóng góp của dịch vụ kênh điện tử cho thấy tỷ lệ của loại hình dịch vụ các
quy trình được hoàn thành bằng cách sử dụng các kênh điện tử. Ví dụ bao gồm dịch
vụ điện tử (tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ tự phục vụ trên web), mua sắm điện tử
(tỷ lệ các loại các giao dịch mua trực tuyến) và các phương tiện xử lý hành chính được
sử dụng qua mạng nội bộ hoặc mạng ngoại vi.
Box 5.4 Mô hình chuyển đổi
Một khung đo lường khái niệm được trích dẫn rộng rãi dựa trên các khái niệm tiếp thị
công nghiệp về quy trình quyết định mua hàng và mô hình phân cấp hiệu ứng, có thể
được áp dụng cho tiếp thị chuyển đổi, được đề xuất bởi Berthon và cộng sự. (1998).
Mô hình đánh giá hiệu quả của truyền thông trực tiếp và trực tuyến trong việc vẽ ra
chân dung khách hàng tiềm năng thông qua các giai đoạn khác nhau của quyết định
mua hàng. Các thước đo chính được xác định trong mô hình dựa theo các tỷ lệ sau:
1. Hiệu quả nhận thức: nhắm mục tiêu đến người dùng web / tất cả người dùng web.

63
2. Định vị hoặc khả năng thu hút hiệu quả: số lượt truy cập cá nhân / số lượng người
tìm kiếm.
3. Hiệu quả tiếp xúc: số lượng người truy cập đang hoạt động / số lượt truy cập.
4. Hiệu quả chuyển đổi: số lần mua hàng / số lượt truy cập đang hoạt động.
5. Hiệu quả duy trì: số lần mua lại / số lần mua.
Mô hình này mang tính hướng dẫn để cải thiện hoạt động tiếp thị trên Internet trong
một tổ chức vì các loại hiệu quả chuyển đổi khác nhau đây là chìa khóa để hiểu truyền
thông tiếp thị trực tuyến và ngoại tuyến hiệu quả như thế nào trong việc đạt được kết
quả tiếp thị.

Kênh điện tử Kênh truyền thống

Hướng đến Hướng đến
Phạm vi tiếp cận của kênh truyền thống kênh điện tử

Đáp ứng hiệu quả

Số lượng khách truy Yêu cầu nội tuyến

Phản hồi của kênh cập ngoại tuyến

Chuyển đổi sang hiệu quả dẫn

đầu
Khách hàng tiềm Khách hàng tiềm
Khách hàng tiềm năng năng trực tuyến năng trực tiếp
được tạo ra từChuyển
kênh đổi thành hiệu quả
bán hàng
Doanh số bán Doanh số bán
Kết quả từ kênh hàng trực tuyến hàng trực tiếp

Hình 5.14 Ví dụ về mô hình chuyển đổi cho một nhà bán lẻ trực tuyến

Nghiên cứu..

Người mua trên điện thoại

Mua hàng…

Hình 5.15 Nghiên cứu ví dụ về Mua hàng Trực tuyến Trực tuyến

64
ROPO là một thuật ngữ được đặt ra để mô tả nghiên cứu được phát hành bởi Google
(2010) có nghĩa là ‘Nghiên cứu mua hàng trực tuyến trực tiếp '. Nghiên cứu này đã
xem xét vai trò của Internet trong quá trình quyết định cho các hợp đồng di động và
băng thông rộng liên quan đến trang web Vodafone và các cửa hàng ở Đức dựa trên
một nhóm gồm 16.000 người dùng web và bảng câu hỏi về ý định và việc mua hàng
của họ. Đối với cả hai dịch vụ này, hợp đồng đã được ký trực tuyến bởi khoảng một
phần ba số khán giả. Tuy nhiên, một tỷ lệ không nhỏ đã ký hợp đồng ngoại tuyến. Ma
trận trình bày trong Hình 5.15 là một khuôn khổ tốt để đánh giá và tóm tắt hành vi đa
kênh vì nó cũng cho thấy tình huống nghiên cứu diễn ra ngoại tuyến và mua hàng trực
tuyến. Đây hành vi đặc biệt phổ biến đối với các sản phẩm, chẳng hạn như, trong
trường hợp này là thiết bị cầm tay, nơi những người tiêu dùng muốn đánh giá việc
mua hàng trực tuyến của họ.
Ví dụ về thiết lập mục tiêu trong một công ty cụ thể, sau đó ở giai đoạn tương đối sớm
của việc áp dụng, được cung cấp bởi Nghiên cứu điển hình 5.2 và cho các ngành công
nghiệp khác nhau trong Hoạt động 5.2.
Case Study 5.2: Thiết lập mức đóng góp doanh thu Internet tại Sandvik Steel
Sandvik Steel, một công ty bán hàng cho nhiều thị trường quốc tế cung cấp một
minh họa tốt về cách Internet đóng góp doanh thu có thể được sử dụng để đặt mục
tiêu cho các thị trường địa lý khác nhau.
Khi cơn sốt tên miền .com lên đến đỉnh điểm, cái gọi là các công ty kinh tế cũ,
chẳng hạn như Sandvik của Thụy Điển, có xu hướng bị lu mờ khi các ngôi sao trực
tuyến mới nổi tiếng. Nhưng bây giờ sự sụp đổ của Internet và các cổ phiếu công nghệ
khác đã tiêm một liều thực tế khắc nghiệt vào thị trường chứng khoán và bối cảnh
kinh doanh, nhiều tên tuổi lâu đời đang quay trở lại ủng hộ một lần nữa.
Theo kinh nghiệm của Sandvik, được thành lập vào năm 1862, cho thấy, việc
sử dụng Internet một cách khéo léo có thể dẫn đến những cải tiến to lớn trong mối liên
kết với khách hàng và nhà cung cấp, giúp tiết kiệm chi phí đáng kể.
Trụ sở ở phía bắc Stockholm ở Sandviken, các hoạt động của công ty dường
như khác xa với thế giới ảo của Internet. Nó tạo ra các công cụ cắt, thép đặc biệt, thiết
bị khai thác và xây dựng.

65
 Tuy nhiên, nhóm là người ủng hộ CNTT lâu năm. Ngân sách CNTT hàng năm
của nó là một số hàng tỷ.
Class Ake Hedstrom, giám đốc điều hành cho biết: “Chúng tôi lần đầu tiên xây
dựng chiến lược CNTT của mình vào năm 1969. “Chúng tôi không lường trước được
Internet.” Ông nói thêm, chỉ gần đây, CNTT mới chuyển từ phục vụ công ty sang
mang lại lợi ích cho khách hàng.
Arnfinn Fredriksson, giám đốc phát triển kinh doanh Internet tại bộ phận kinh
doanh công cụ Coromant của tập đoàn, cho biết: Chuyển giao kinh nghiệm CNTT 30
năm tuổi của mình sang thời đại của web đòi hỏi nhiều hơn sự hiểu biết sâu sắc về
công nghệ.
"Những thách thức lớn không phải là CNTT và hệ thống, mà là những thứ"
mềm "như thái độ, hiểu biết sâu sắc và khiến mọi người hiểu và chấp nhận rằng đây là
một phần công việc hàng ngày của họ." Điều này có nghĩa là tập trung mạnh vào nhu
cầu kinh doanh và cắt giảm sự cường điệu của Internet.
Sandvik Steel, hoạt động kinh doanh thép đặc biệt, đồng thời còn vượt ra ngoài
các giao dịch để tìm giải pháp cho khách hàng của mình. Extranet của nó cho phép
người dùng có được thông tin cổ phiếu, danh mục và hỗ trợ đào tạo trên toàn thế giới,
cũng như tham gia vào các cuộc thảo luận trực tuyến.
Tại cả Coromant và Sandvik Steel, các hoạt động kinh doanh kỹ thuật số chủ
yếu hướng đến việc tăng cường liên kết với khách hàng. Ông Fredriksson nói: “Giá trị
của khách hàng đến khi sản phẩm của chúng tôi được sử dụng chứ không phải khi
được mua.
Do đó, Coromant cho phép khách hàng không chỉ mua các công cụ qua web mà
còn có thể thiết kế sản phẩm của riêng họ - với các thông số do Coromant đặt ra - và
nhận được lời khuyên về cách sử dụng chúng tốt nhất.
Chọn đúng dụng cụ cắt và sử dụng chúng một cách hiệu quả có thể tiết kiệm
khoảng 10% tổng chi phí của các thành phần được sản xuất. Chiến lược kinh doanh kỹ
thuật số đã phải tính đến điều này.
Nó cũng phải tránh xung đột kênh, bỏ qua các cửa hàng bán hàng truyền thống
của mình. Hầu hết các công cụ Coromant được bán trực tiếp cho khách hàng, nhưng
40% thông qua các đại lý. Hơn nữa, có sự khác biệt lớn giữa các khu vực: hơn 80%

66
doanh số bán hàng ở khu vực Bắc Âu là trực tiếp, trong khi hầu hết doanh số bán hàng
ở Bắc Mỹ là gián tiếp.
Cách tiếp cận của công ty là làm việc với các kênh bán hàng truyền thống. Ông
Fredriksson nói: “Nhiều công ty cố gắng bỏ qua các kênh truyền thống và đánh mất
doanh số bán hàng và các mối quan hệ.
Ông nói, đó là mối quan hệ với khách hàng - bao gồm khả năng cá nhân hóa
cao hơn và mở rộng phạm vi tiếp cận ra thị trường toàn cầu - sẽ là trụ cột quan trọng
nhất trong chiến lược kinh doanh kỹ thuật số của công ty trong dài hạn.
Đây là những gì cung cấp một lợi thế cạnh tranh thực sự. Chuyển khách hàng
hiện tại sang Internet, giành được khách hàng mới và tiết kiệm chi phí cũng rất quan
trọng. Nhưng các công ty khác cũng sẽ làm như vậy.
Hiện tại, chỉ một phần nhỏ đơn đặt hàng của Coromant được giao dịch qua
web. Các nước Bắc Âu đang dẫn đầu. Khoảng 20% tổng số đơn đặt hàng từ Đan Mạch
là trực tuyến và 31% trong số đó là từ Thụy Điển.
Tuy nhiên, tỷ lệ này ở Mỹ chỉ là 3%, vì hầu hết hoạt động kinh doanh đều
thông qua các nhà phân phối và được thực hiện bởi EDI (trao đổi dữ liệu điện tử),
phương tiện trước Internet của thương mại điện tử
Trong sáu tháng tới, công ty hy vọng sẽ nâng con số của Mỹ lên 40%. Ông
Fredriksson hy vọng rằng trong hai năm, từ 40 đến 50% tổng số đơn đặt hàng sẽ đến
qua web.
Để nâng cao dịch vụ trực tuyến của mình cho khách hàng, Coromant có kế
hoạch cung cấp cho mỗi người một trang web được cá nhân hóa. Điều này sẽ cho
phép công ty cung cấp các sản phẩm, vật liệu mới và lời khuyên về cải tiến năng suất.
Đào tạo cũng sẽ là một phần của cung cấp web mở rộng này, mà Coromant dự định sẽ
thực hiện vào cuối năm nay.
Đối với cả Coromant và Sandvik Steel, giá trị của web nằm ở việc củng cố và
mở rộng mối quan hệ với khách hàng. Trong trường hợp của Coromant, với khoảng
25.000 sản phẩm tiêu chuẩn, có rất nhiều khách hàng mua khối lượng thấp. Tuy nhiên,
với Sandvik Steel, một số lượng nhỏ khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn.
‘Mục tiêu của chúng tôi là có 200 khách hàng chính sử dụng extranet vào một
thời gian cố định; và xác nhận từ ít nhất 80% khách hàng chính rằng họ coi extranet là

67
lý do chính để giao dịch với Sandvik,’ Annika Roos, giám đốc tiếp thị tại Sandvik
Steel cho biết.
Bằng cách đặt Internet làm trọng tâm của hoạt động kinh doanh, nhóm Sandvik
có ý định thâm nhập sâu vào tâm trí và tham vọng của khách hàng. 'Thách thức không
chỉ là kinh doanh kỹ thuật số, nó đang trở thành kỹ thuật số kinh doanh, cô ấy nói
thêm.
Câu hỏi
1 Tóm tắt chiến lược kinh doanh kỹ thuật số của Sandvik Steel như được mô tả
trong bài báo.
2 Đề xuất lý do tại sao tỷ lệ mua hàng trực tuyến khác nhau ở các quốc gia
khác nhau mà Sandvik kinh doanh
Activity 5.2 Đánh giá tầm quan trọng của các kênh kỹ thuật số
Mục đích
Để minh họa các vấn đề liên quan đến việc đánh giá tính phù hợp của Internet đối với
thương mại điện tử.
Hoạt động
Đối với mỗi sản phẩm và dịch vụ sau đây, hãy đánh giá mức độ phù hợp của Internet
đối với việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ và định vị nó trên lưới trong Hình 5.16,
với sự giải thích và lập các ước tính trong Bảng 5.7 cho doanh thu trực tuyến trực tiếp
và gián tiếp

68
Sự chấp nhận
Cao / xu hướng mua hàng trực tuyến của thị trường
Thông tin dịch vụ Sách / CD truyền thống

Sách kỹ thuật số

Vé máy bay

Nhà bán lẻ hàng tạp hóa

Nhà xuất bản tạp
Công ty kỹ thuật chí
(chi phí cao, khối lượng thấp)
Công ty kỹ thuật
Nhà sản xuất hóa chất (chi phí thấp, số lượng lớn)

Những dịch vụ Nhà bán lẻ thuốc

Thấp chuyên nghiệp

Thấp Cao
Sự phù hợp của sản phẩm = cơ hội = rủi ro

Danh sách tính phù hợp của sản phẩm so với sự chấp nhận của thị trường
đối với giao dịch thương mại điện tử (mua hàng trực tuyến)

69
 Tầm nhìn về đóng góp doanh thu trực tuyến cho một công ty B2B

Sản phẩm/ dịch vụ Hiện tại 2 năm 5 năm 10 năm

Ví dụ: Ô tô, Hoa Kỳ

Bán hàng trực tuyến trực tiếp
Bán hàng trực tuyến gián tiếp
Các dịch vụ tài chính
Bán hàng trực tuyến trực tiếp
Bán hàng trực tuyến gián tiếp
Quần áo
Bán hàng trực tuyến trực tiếp
Bán hàng trực tuyến gián tiếp
Vật tư văn phòng kinh doanh
Bán hàng trực tuyến trực tiếp
Bán hàng trực tuyến gián tiếp

Đóng góp trong thời gian hai, năm và mười năm cho các sản phẩm khác nhau ở quốc gia của bạn.
Chọn các sản phẩm cụ thể trong mỗi danh mục.
Không có câu trả lời đề xuất nào được cung cấp

Một thước đo bên mua tương đương với đóng góp doanh thu trực tuyến là tỷ lệ mua
sắm đạt được trực tuyến. Điều này có thể được chia nhỏ thành các tỷ lệ của các giao
dịch điện tử để đặt hàng, lập hóa đơn, giao hàng và thanh toán (như được mô tả trong
Chương 7).
Deise và cộng sự. (2000) lưu ý rằng ba mục tiêu kinh doanh đối với việc mua sắm
nguyên vật liệu và dịch vụ phải là cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp, giảm thời gian
chu kỳ và chi phí mua sắm gián tiếp, và giảm tổng chi phí mua lại. Các chỉ số có thể
được phát triển cho từng thứ này.
Cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng để thiết lập mục tiêu
Các thước đo tích hợp như thẻ điểm cân bằng đã được sử dụng rộng rãi như
một phương tiện chuyển các chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và sau đó cung
cấp các thước đo để giám sát việc thực hiện chiến lược. Vì thẻ điểm kinh doanh cân

70
bằng là một khuôn khổ nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi, nên có thể hữu ích khi xác
định các mục tiêu cho kinh doanh kỹ thuật số trong các danh mục bên dưới.
Nó đã được phổ biến trong một bài báo trên Harvard Business Review của
Kaplan và Norton (1993). Một phần, đó là phản ứng của việc phụ thuộc quá nhiều vào
các chỉ số tài chính như doanh thu và lợi nhuận và xu hướng các biện pháp này chỉ
mang tính xem xét quá khứ hơn là xem xét tiềm năng trong tương lai.
Các lĩnh vực chính của thẻ điểm cân bằng là:
1. Mối quan tâm của khách hàng. Chúng bao gồm thời gian (thời gian thực hiện,
thời gian báo giá, v.v.), chất lượng, hiệu suất, dịch vụ và chi phí. Các biện pháp ví dụ
từ Ngân hàng Halifax từ Olve et al. (1999): sự hài lòng của những người mua sắm bí
ẩn đến thăm các chi nhánh và từ các cuộc khảo sát khách hàng của chi nhánh.
2. Các biện pháp nội bộ. Các biện pháp nội bộ phải dựa trên các quy trình kinh
doanh có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng: thời gian chu kỳ, chất
lượng, kỹ năng của nhân viên và năng suất. Các công ty cũng nên xác định các năng
lực cốt lõi quan trọng và cố gắng đảm bảo dẫn đầu thị trường. Các thước đo ví dụ từ
Ngân hàng Halifax: tính khả dụng của máy ATM (%), tỷ lệ chuyển đổi trên các đơn
đăng ký thế chấp (%), và các khoản nợ thế chấp (%).
3. Các biện pháp tài chính. Các biện pháp truyền thống như doanh thu, chi phí, lợi
nhuận và lợi tức vốn được sử dụng. Đối với các công ty được niêm yết công khai,
thước đo này là chìa khóa cho giá trị của cổ đông. Các biện pháp ví dụ từ Ngân hàng
Halifax: tổng thu (£), ưu đãi thế chấp (£), khoản vay (£).
4. Học hỏi và phát triển: đổi mới và phát triển nhân viên. Sự đổi mới có thể được đo
lường bằng những thay đổi về giá trị theo thời gian (giá trị nhân viên, giá trị cổ đông,
tỷ lệ phần trăm và giá trị doanh thu từ các sản phẩm mới).
Đối với mỗi lĩnh vực trong số bốn lĩnh vực này, các nhóm quản lý sẽ xác định các
mục tiêu, các biện pháp cụ thể, các chỉ tiêu và các sáng kiến để đạt được các mục tiêu
này. Đối với một số công ty, chẳng hạn như Skandia Life,

71
 Ví dụ về thẻ điểm cân bằng kinh doanh kỹ thuật số cho Công ty B2B

Các thành phần của thẻ Chỉ số mục tiêu

điểm
Quan điểm khách hàng Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng (khách hàng tiềm năng được tạo trực tuyến)
Tỷ lệ giữ chân khách hàng (% sử dụng dịch vụ trực tuyến)
Chỉ số hài lòng của khách hàng

Quy trình Thời gian trung bình để phát triển sản phẩm mới (tháng)
Thời gian dẫn đầu mua sắm
Thời gian dẫn chu kỳ bán hàng

Tài chính Đóng góp doanh thu từ kênh trực tuyến

Lợi nhuận từ kênh trực tuyến
Tiết kiệm chi phí từ các đối tác sử dụng các dịch vụ điện tử khác nhau

Đổi mới và phát triển nhân viên Số lượng phát hành sản phẩm mới mỗi năm
Số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên: mục tiêu 30 giờ / năm

thẻ tích lũy cân bằng cung cấp một bộ khung cho toàn bộ quy trình của chiến lược
kinh doanh. Olve và cộng sự. (1999) đưa ra quan điểm rằng một lợi ích nữa của thẻ
tích lũy là nó không chỉ tập trung vào kết quả, mà còn xem xét các yếu tố ảnh hưởng
tích cực đến kết quả. Ví dụ, đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên là động lực
thúc đẩy hiệu suất.
Gần đây, người ta cho rằng nó cung cấp một công cụ hữu ích để điều chỉnh
chiến lược kinh doanh và IS; ví dụ: der Zee và de Jong (1999).
Bảng 5.8 thể hiện cách thẻ tích lũy cân bằng có thể được triển khai trong một tổ
chức B2B để hỗ trợ chiến lược kinh doanh kỹ thuật số của tổ chức đó. (Một ví dụ cụ
thể hơn được đưa ra trong Chương 8.)

Định nghĩa về Chiến lược

Định nghĩa về chiến lược được xây dựng dựa trên các mục tiêu và tầm nhìn đã được
nhắc đến trong các phần trước. Vì chiến lược được xây dựng dựa trên tầm nhìn và
mục tiêu, vì vậy nên cần phải thường xuyên xem xét, nhìn nhận lại và sửa đổi chúng.

Trong phần này, nhóm quản lý phát triển chiến lược kinh doanh kỹ thuật số phải
đối mặt với các quyết định chiến lược quan trọng. Đối với mỗi lĩnh vực, định nghĩa
chiến lược mà chúng tôi nhắc đến rằng các nhà quản lý sẽ muốn tạo ra các phần khác
72
nhau, xem xét và chọn nó như hình 5.17. Chúng tôi bắt đầu bằng việc xem xét các
khía cạnh liên quan đến bên người bán của kinh doanh kỹ thuật số và sau đó xem xét
các khía cạnh liên quan đến bên người mua.

Lựa chọn các phương thức chiến lược kinh doanh kỹ thuật số

Khi xem xét các phương thức chiến lược kinh doanh kỹ thuật số, sẽ có một loạt
các chiến lược khả thi và các lựa chọn thay thế dịch vụ kinh doanh kỹ thuật số được
đánh giá. Nguồn lực hạn chế sẽ chỉ ra rằng chỉ một số ứng dụng là thực tế. Các tùy
chọn điển hình cho một tổ chức có trang brochureware có thể là thực hiện:

● cơ sở giao dịch thương mại điện tử;

● cơ sở danh mục trực tuyến;

3
Định nghĩa về Chiến lược

Tạo tùy chọn Đánh giá lựa chọn Lựa chọn

8 yếu tố quyết định chiến lược kinh doanh kỹ thuật số quan trọng

• Yếu tố 1: Ưu tiên kênh kinh doanh kỹ thuật số

• Yếu tố 2: Phát triển thị trường và sản phẩm

73
 • Yếu tố 3: Chiến lược định vị và khác biệt hóa

• Yếu tố 4: Mô hình kinh doanh và doanh thu

• Yếu tố 5: Tái cấu trúc thị trường

• Yếu tố 6: Khả năng quản lý chuỗi cung ứng

• Yếu tố 7: Khả năng quản lý tri thức nội bộ

• Yếu tố 8: Nguồn lực và năng lực của tổ chức

Hình 5.17 Các yếu tố của định nghĩa chiến lược cho kinh doanh kỹ thuật số

● Hệ thống e-CRM - hệ thống tạo khách hàng tiềm năng;

● Hệ thống e-CRM - quản lý dịch vụ khách hàng;

● Hệ thống e-CRM - cá nhân hóa nội dung cho người dùng;

● Hệ thống mua sắm điện tử cho vật tư văn phòng;

● Quản lý quan hệ đối tác cho các nhà phân phối và đại lý trong mạng nội bộ;

● Mạng xã hội hoặc diễn đàn khách hàng.

Phân tích danh mục đầu tư được sử dụng để lựa chọn các dự án kinh doanh kỹ
thuật số phù hợp nhất. Daniel và cộng sự. (2001) gợi ý rằng các cơ hội thương mại
điện tử tiềm năng nên được đánh giá các giá trị cơ hội đối với công ty so với khả năng
mang lại. Tương tự như vậy, McDonald và Wilson (2002) cho rằng các đánh giá nên

74
dựa trên ma trận về mức độ hấp dẫn đối với khách hàng so với mức độ hấp dẫn đối
với công ty.

Tjan (2001) cũng đề xuất một cách tiếp cận ma trận về khả năng tồn tại (lợi tức
đầu tư) so với sự phù hợp (với khả năng của tổ chức) cho các ứng dụng Internet. Ông
trình bày các số liệu sau đây để đánh giá khả năng tồn tại của từng ứng dụng. Đối với
'sự phù hợp', nó là:

● Sự phù hợp với các khả năng cốt lõi.

● Sự phù hợp với các sáng kiến khác của công ty.

● Phù hợp với cơ cấu tổ chức.

● Phù hợp với văn hóa và giá trị của công ty.

● Phù hợp dịch vụ kỹ thuật.

Đối với "khả năng tồn tại doanh nghiệp", các chỉ số như:

● Giá trị thị trường tiềm năng (lợi tức đầu tư).

● Thời gian để dòng tiền dương.

● Yêu cầu về nhân sự.

● Yêu cầu tài trợ.

Khi tạo báo cáo Bản tư vấn chiến lược điện tử (2008a), tôi đã đề xuất một hình
thức phân tích danh mục đầu tư (Hình 5.18) làm cơ sở cho việc đánh giá các khả năng
thương mại điện tử hiện tại và xác định các ưu tiên chiến lược. Năm tiêu chí được sử

75
dụng cho giá trị và sự phù hợp của tổ chức (cùng với điểm số hoặc xếp hạng về hiệu
quả tương đối của chúng) là:

● Giá trị kinh doanh được tạo ra (0–50). Điều này phải dựa trên lợi ích tài chính
gia tăng của dự án. Những điều này có thể dựa trên các mô hình chuyển đổi cho thấy
những thay đổi ước tính về số lượng khách truy cập được thu hút (khách hàng mới và
khách hàng lặp lại), tỷ lệ chuyển đổi và kết quả được tạo ra. Việc xem xét giá trị lâu
dài nên được thực hiện ở đây.

● Giá trị khách hàng được tạo ra (0–20). Đây là một thước đo 'nhẹ nhàng hơn' để
đánh giá tác động của dự án đã giao đối với tình cảm của khách hàng, chẳng hạn như
họ có nhiều khả năng sẽ giới thiệu một trang web hơn hay không, nó có làm tăng khả
năng họ ghé thăm hoặc mua lại không?

● Phù hợp với chiến lược kinh doanh (0–10). Các dự án hỗ trợ trực tiếp cho các
mục tiêu kinh doanh hiện tại nên được tính thêm trọng số.

● Phù hợp với chiến lược kỹ thuật số (0–10). Tương tự như vậy đối với chiến lược
kỹ thuật số.
● Sự phù hợp với các giá trị thương hiệu (0–10). Và cho các giá trị thương hiệu.

Các yếu tố chi phí cho các dự án kinh doanh kỹ thuật số tiềm năng dựa trên các
yêu cầu về nguồn nhân lực nội bộ (chi phí / thời gian), nguồn lực của đại lý (chi phí /
thời gian), chi phí thiết lập và tính khả thi kỹ thuật, chi phí liên tục và rủi ro kinh
doanh và triển khai.

Yếu tố 1: Ưu tiên kênh kinh doanh kỹ thuật số

Chiến lược kinh doanh kỹ thuật số phải được định hướng theo mức độ ưu tiên của
các mục tiêu chiến lược khác nhau như trong Bảng 5.6. Nếu các ưu tiên dành cho
kênh hạ nguồn của bên bán, cũng như các mục tiêu từ 1 đến 3 trong Bảng 5.6, thì

76
chiến lược phải hướng các nguồn lực vào các mục tiêu này. Đối với một công ty B2B
đã nổi tiếng trên thị trường toàn cầu và không thể cung cấp sản phẩm cho các thị
trường mới, khoản đầu tư ban đầu vào thương mại điện tử kênh thượng nguồn và quản
lý chuỗi giá trị có thể phù hợp hơn.

BẢNG 5.18
P1bộMức
Nguồn nhân lực nội (chiđộ ưu
tiên cao:
phí / thời gian) (0–20)
Nguồn lực của đạiThực
lý (chihiện
phí / thời gian) (0–20)
Chi phí thiết lập và kỹ thuật
(0–20)
Chi phí trả đều đặn (0–20)

Rủi ro kinh doanh và triển

khai (0–20)

P3 Mức độ ưu
tiên ở mức
trung bình:
Giảm phạm vi
hoặc trì hoãn
P4 Mức độ ưu P2 Mức độ ưu
tiên thấp: tiên trung
Không triển bình:
khai hoặc trì Giảm phạm vi
hoãn hoặc trì hoãn

Giá trị kinh doanh được tạo ra (0–50)

Giá trị khách hàng tạo ra (0–20)
Phù hợp với chiến lược kinh doanh (0–
10)
Phù hợp với chiến lược kỹ thuật số (0–
10)77
Phù hợp với các giá trị thương hiệu (0–
10)
Hình 5.19 Các lựa chọn chiến lược cho một công ty liên quan đến Internet

Đối với các doanh nghiệp đa kênh có sự hiện diện bán hàng trực tuyến và thực tế,
các ưu tiên chiến lược kênh kinh doanh kỹ thuật số có thể được tóm tắt trong các từ
của Gulati và Garino (2000): "Có được sự kết hợp phù hợp giữa các khối hình và nhấp
chuột". Cụm từ này thường đề cập đến thương mại điện tử bên bán. Các tùy chọn
chung cho sự kết hợp giữa 'gạch và nhấp chuột' được thể hiện trong Hình 5.19. Điều
này tóm tắt cam kết của một tổ chức đối với thương mại điện tử và ý nghĩa của nó đối
với các kênh truyền thống. Các yếu tố chiến lược khác theo sau xác định các chiến
lược để đạt được mục tiêu đóng góp doanh thu trực tuyến.

Một con số tương tự được đưa ra bởi de Kare- Silver (2000), người gợi ý rằng các
giải pháp thay thế thương mại điện tử chiến lược cho các công ty nên được lựa chọn
theo tỷ lệ phần trăm của thị trường mục tiêu có thể được thuyết phục chuyển sang sử
dụng kênh điện tử và những lợi ích mang lại công ty khuyến khích di chuyển về khối
lượng bán hàng dự kiến và chi phí để có được và giữ chân khách hàng ban đầu.

Mặc dù việc chỉ sử dụng Internet là không thực tế đối với nhiều doanh nghiệp,
nhưng các công ty đang di chuyển theo hướng này. Tại Vương quốc Anh, Hiệp hội Ô
tô và British Airways đã đóng cửa phần lớn các cửa hàng bán lẻ của họ vì các đơn đặt
hàng chủ yếu được đặt qua Internet hoặc qua điện thoại. Nhưng cả hai công ty này vẫn
sử dụng rộng rãi kênh điện thoại vì tính tương tác của nó là cần thiết cho nhiều trường
hợp. Về cơ bản, họ đã tuân theo cách tiếp cận 'gạch và nhấp chuột'; thực sự, hầu hết
các doanh nghiệp yêu cầu một số yếu tố con người của dịch vụ.

Việc chuyển đổi sang một dịch vụ chỉ hỗ trợ nhấp chuột là không chắc đối với đa
số các công ty. Khi một nhà bán lẻ đang bán một sản phẩm như điện thoại di động

78
hoặc thiết bị điện tử, nhiều người tiêu dùng tự nhiên muốn so sánh các thuộc tính vật
lý của sản phẩm hoặc xin lời khuyên từ người bán hàng. Ngay cả các dot-com như
lastminute.com cũng đã thiết lập trung tâm cuộc gọi và thử nghiệm sự hiện diện thực
tế tại các sân bay hoặc ga tàu vì điều này giúp họ tiếp cận đối tượng chính và có lợi
trong việc quảng bá thương hiệu. Một ví dụ khác về tầm quan trọng của sự hiện diện
thực tế liên quan đến Tse (2007) là trích dẫn này từ Giám đốc điều hành của Charles
Tyrwhitt, một nhà sản xuất áo sơ mi có trụ sở tại London sử dụng nhiều kênh trực
tuyến:

Hình ảnh về cửa hàng hàng đầu trên Phố Jermyn trên trang web của chúng tôi
có giá trị ngang với việc có cửa hàng (ở quốc gia bản địa của người mua sắm).
Đường Jermyn có ý nghĩa gì đó đối với khách hàng, đặc biệt là những người ở
Mỹ.

Sự đa dạng của các nền tảng kỹ thuật số

Ngày nay, không còn đơn giản là vấn đề đầu tư vào các kênh kỹ thuật số và kênh
truyền thống; doanh nghiệp phải quyết định ưu tiên đầu tư và hỗ trợ cho các nền tảng
kỹ thuật số khác nhau (được giới thiệu trong Chương 1). Phải đưa ra quyết định về
việc kết hợp nền tảng nào có mức độ sử dụng của người tiêu dùng (hoặc đối tác kênh)
cao nhất và sẽ mang lại phần thưởng thương mại tốt nhất (các tùy chọn được thể hiện
trong Bảng 5.9). Việc phân bổ các khoản đầu tư riêng lẻ là không thực tế và sẽ không
mang lại lợi nhuận tốt nhất. Một số quyết định ưu tiên chính cần được thực hiện bao
gồm:

● Đầu tư và hỗ trợ cho nền tảng máy tính để bàn và di động.

● Trong các nền tảng di động, đầu tư vào các trang web dành cho máy tính để bàn
được tối ưu hóa cho thiết bị di động dựa trên các thiết kế đáp ứng (như đã thảo luận
trong Chương 3 và 4) và các nền tảng được hỗ trợ cho các trang dành cho thiết bị di

79
động (ví dụ: điện thoại thông minh và máy tính bảng iOS, Android, Windows và
Blackberry).

● Đầu tư vào hỗ trợ nền tảng truyền thông xã hội, tức là Facebook vs Google+ vs
LinkedIn vs Twitter vs Pinterest và các mạng xã hội khác.

Yếu tố 2: Chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm

Quyết định thị trường nào để nhắm mục tiêu thông qua các kênh kỹ thuật số để
tạo ra giá trị là một cân nhắc chiến lược quan trọng. Các nhà quản lý chiến lược kinh
doanh kỹ thuật số phải quyết định xem có nên sử dụng công nghệ mới để thay đổi
phạm vi kinh doanh của họ nhằm giải quyết các thị trường mới và sản phẩm mới hay
không. Đối với yếu tố 1, đó là sự cân bằng giữa nỗi sợ hãi về lựa chọn không làm gì
cả và nỗi sợ hãi về lợi tức đầu tư kém đối với các chiến lược thất bại. Mô hình của
Ansoff (1957) vẫn hữu ích như một phương tiện để các nhà quản lý tiếp thị thảo luận
về việc phát triển thị trường và sản phẩm bằng cách sử dụng công nghệ điện tử.
(Quyết định này được xem xét từ góc độ tiếp thị kỹ thuật số trong Chương 8.) Ma trận
phát triển sản phẩm và thị trường (Hình 5.20) có thể giúp xác định các chiến lược để
tăng khối lượng bán hàng thông qua việc thay đổi những gì được bán (kích thước sản
phẩm trên trục x) và ai nó được bán cho (kích thước thị trường trên trục y). Các mục
tiêu cụ thể cần được đặt ra cho doanh số được tạo ra thông qua các chiến lược này, do
đó, quyết định này liên quan chặt chẽ đến quyết định của việc thiết lập mục tiêu.

Bảng 5.9 Ví dụ về các ứng dụng 'phân kênh đúng đắn'

Ví dụ về chiến lược phân
kênh đúng đắn
1 Bán và phục vụ các
doanh nghiệp vừa và nhỏ
thông qua các kênh trực
tuyến.
Ứng dụng và chiến thuật Các ví dụ điển hình về
để đạt được sự chấp nhận lĩnh vực và công ty
kênh
Sử dụng Internet để bán B2B. Phần cứng: Dell, các
hàng và cung cấp dịch vụ dịch vụ phần mềm như
thông qua mạng ngoại vi để MessageLabs Antivirus;
giảm bớt doanh số bán dịch vụ quản lý email và

80

2 Các mối quan hệ được
quản lý bởi tài khoản với
các công ty lớn hơn ngoại
tuyến, trực tiếp hoặc thông
qua các công ty đối tác.
3 Khuyến khích người tiêu
dùng mua qua các kênh
trực tuyến.
hàng cho các khách hàng chống thư rác. Các ngân
SME không thể được phục hàng thương mại như
vụ trực tiếp thông qua HSBC.
người quản lý tài khoản.
Việc áp dụng kênh khách
hàng được khuyến khích
bởi sự tiện lợi và thiếu các
lựa chọn khác.
Mục đích của chiến lược 1. B2B. Quản lý tài khoản tại
Sử dụng các cuộc gặp mặt Dell cho các khách hàng
trực tiếp và gặp gỡ qua lớn hơn. Các ‘nhà quản lý
điện thoại với các khách quan hệ’ ngân hàng thảo
hàng lớn, có doanh số cao luận về quản lý tài chính
thông qua các nhà quản lý với những cá nhân ‘giàu có
tài khoản. Việc áp dụng hơn’.
kênh khách hàng được
khuyến khích bởi dịch vụ
cá nhân và khả năng
thương lượng các mức dịch
vụ và các lựa chọn mua.
Khách hàng mua trực tuyến Các công ty bảo hiểm như
có chi phí bán hàng thấp DirectLine.com và
hơn. Tuy nhiên, có nguy cơ morethan.com. Các nhà
khách hàng đánh giá dịch bán lẻ như Tesco và
vụ của đối thủ cạnh tranh Comet.
và tỷ lệ chuyển đổi thấp
hơn trong quá trình bán
hàng. Việc áp dụng kênh
của khách hàng được
khuyến khích bởi "giá
Internet" giảm so với các
81
 kênh ngoại tuyến và giải
thích đề xuất nhiều lựa
chọn hơn, tiện lợi hơn.
4 Cung cấp tùy chọn Cung cấp một cuộc gọi lại Các công ty bảo hiểm như
chuyển đổi ngoại tuyến hoặc cơ sở trò chuyện trực DirectLine.com và
sang bán hàng trong quá tiếp từ bên trong quy trình morethan.com.
trình bán hàng. bán hàng trên web vì chiến
lược 3 có thể liên quan đến
tỷ lệ chuyển đổi thấp hơn
so với tương tác với khách
hàng tại cửa hàng hoặc
trung tâm cuộc gọi. Việc áp
dụng kênh khách hàng
được khuyến khích bằng
cách cung cấp số liên lạc rõ
ràng trên - trang web
(nhưng không phải trên
trang chủ, khi thực hiện
một phần hành trình của
khách hàng).
5 Chuyển khách hàng sang Khách hàng được khuyến B2C. Các nhà cung cấp
dịch vụ web tự phục vụ. khích sử dụng web để quản dịch vụ như công ty điện
lý tài khoản của họ, dẫn thoại di động, công ty tiện
đến chi phí thấp hơn để ích, ngân hàng và chính
phục vụ cho công ty. phủ (khai thuế).
Thông báo qua email và
thanh toán điện tử.

Việc áp dụng kênh của

khách hàng được khuyến
khích bởi các chiến dịch

82

6 Các cấp độ dịch vụ có
chọn lọc cho các loại khách hợp (Chương 9), các công
hàng khác nhau.
tiếp thị khuyến khích áp
dụng kênh điện tử, có thể
bao gồm cả tiết kiệm chi
phí dịch vụ.
Với hệ thống CRM tích Hầu hết các công ty sẽ
không thừa nhận điều này
ty có thể xác định, trong một cách công khai, nhưng
thời gian thực, giá trị của thực tế là phổ biến giữa các
khách hàng và sau đó đánh công ty dịch vụ tài chính,
giá vị trí của họ trong hàng nhà cung cấp mạng điện
đợi hoặc trung tâm cuộc thoại di động và một số
gọi mà họ được hướng đến. công ty thuần túy.

1 Thâm nhập thị trường. Chiến lược này liên quan đến việc sử dụng các kênh kỹ
thuật số để bán nhiều sản phẩm hiện có hơn vào các thị trường hiện có. Internet có
tiềm năng to lớn để đạt được tăng trưởng doanh số hoặc duy trì doanh số bán hàng
bằng chiến lược thâm nhập thị trường. Hình 5.20 chỉ ra một số cách chính mà Internet
có thể được sử dụng để thâm nhập thị trường:

● Tăng trưởng thị phần - các công ty có thể cạnh tranh trực tuyến hiệu quả hơn
nếu họ có các trang web hiệu quả trong việc chuyển đổi khách truy cập thành bán
hàng và thành thạo các kỹ thuật truyền thông tiếp thị trực tuyến.

● Cải thiện lòng trung thành của khách hàng - các công ty có thể tăng giá trị của
họ đối với khách hàng và do đó tăng lòng trung thành bằng cách chuyển khách hàng
hiện tại trực tuyến bằng cách tăng giá trị cho các sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu
hiện có bằng cách phát triển đề xuất giá trị trực tuyến của họ (xem Quyết định 6).

● Cải thiện giá trị của khách hàng - giá trị mà khách hàng mang lại cho công ty có
thể được tăng lên bằng cách tăng lợi nhuận của khách hàng bằng cách giảm chi phí

83
phục vụ (và do đó giá cho khách hàng) đồng thời tăng tần suất và số lượng mua hoặc
sử dụng.

2 Phát triển thị trường. Tại đây, các kênh trực tuyến được sử dụng để bán hàng
vào các thị trường mới, tận dụng chi phí quảng cáo quốc tế thấp mà không cần cơ sở
hạ tầng bán hàng hỗ trợ tại quốc gia của khách hàng.

Các chiến lược phát triển thị trường
Sử dụng Internet để nhắm mục tiêu:
• Thị trường địa lý mới
• Phân khúc khách hàng mới
Các chiến lược thâm nhập thị trường
Sử dụng Internet cho:
• Tăng trưởng thị phần - cạnh tranh trực
tuyến hiệu quả hơn
• Cải thiện lòng trung thành của khách
hàng - di chuyển khách hàng hiện tại trực
tuyến và gia tăng giá trị cho các sản phẩm, mỗi lần sử dụng, gói)
dịch vụ và thương hiệu hiện có
• Cải thiện giá trị của khách hàng - tăng
khả năng thu được lợi nhuận của khách
hàng bằng cách giảm chi phí phục vụ và
tăng tần suất và số lượng mua hoặc sử
dụng
Các chiến lược đa dạng hóa
Sử dụng Internet để hỗ trợ:
• Chuyển hướng sang các lĩnh vực kinh
doanh liên quan
• Chuyển hướng sang các doanh nghiệp
không liên quan
• Tích hợp ngược dòng (với các nhà cung
cấp)
• Tích hợp hạ nguồn (với trung gian)
Chiến lược phát triển sản phẩm
Sử dụng Internet cho:
• Tăng giá trị cho các sản phẩm hiện có
• Phát triển các sản phẩm kỹ thuật số (mô
hình phân phối / sử dụng mới)
• Thay đổi mô hình thanh toán (đăng ký,
• Tăng phạm vi sản phẩm (đặc biệt là các
nhà bán lẻ điện tử)

84
 Hình 5.20 Sử dụng Internet để hỗ trợ các chiến lược tăng trưởng khác nhau

Các sản phẩm hiện có cũng có thể được bán cho các phân khúc thị trường mới
hoặc các loại khách hàng khác nhau. Điều này có thể xảy ra đơn giản như một sản
phẩm phụ của việc có một trang web. Internet có thể cung cấp thêm cơ hội để bán cho
các phân khúc thị trường phụ mà trước đây chưa được nhắm mục tiêu. Nhiều công ty
đã nhận thấy rằng đối tượng và khách hàng của trang web của họ khá khác với đối
tượng truyền thống của họ, vì vậy phân tích này nên đưa ra chiến lược.
3 Phát triển sản phẩm. Trang web có thể được sử dụng để tăng giá trị hoặc mở
rộng các sản phẩm hiện có cho nhiều công ty. Ví dụ: một nhà sản xuất ô tô có thể
cung cấp thông tin về hiệu suất và dịch vụ của ô tô thông qua một trang web. Nhưng
các sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự mới có thể được cung cấp bởi Internet chỉ áp dụng
cho một số loại sản phẩm. Đây thường là các sản phẩm thông tin hoặc phương tiện kỹ
thuật số. Các nhà bán lẻ có thể mở rộng phạm vi sản phẩm của họ và cung cấp các tùy
chọn gói mới trực tuyến.
4 Đa dạng hóa. Trong lĩnh vực này, các sản phẩm mới được phát triển để bán vào
các thị trường mới. Internet không thể tạo điều kiện thuận lợi cho những chiến lược
kinh doanh rủi ro cao này, nhưng nó có thể tạo điều kiện cho chúng với chi phí thấp
hơn trước đây có thể. Các tùy chọn bao gồm:

● Đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh có liên quan (ví dụ: một hãng hàng không
giá rẻ có thể sử dụng trang web và email của khách hàng để quảng bá các dịch vụ liên
quan đến du lịch).

● Đa dạng hóa sang các lĩnh vực kinh doanh không liên quan - một lần nữa, trang
web có thể được sử dụng để quảng bá các sản phẩm ít liên quan đến khách hàng.

85
 ● Tích hợp ngược dòng - với các nhà cung cấp - đạt được thông qua trao đổi dữ
liệu giữa nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ với các nhà cung cấp của họ để cho phép công
ty kiểm soát nhiều hơn chuỗi cung ứng.

● Tích hợp hạ nguồn - với các trung gian - một lần nữa đạt được thông qua trao
đổi dữ liệu với các nhà phân phối như trung gian trực tuyến.

Sự nguy hiểm của việc đa dạng hóa sang các lĩnh vực sản phẩm mới được minh
họa bởi vận may của Amazon, vốn nổi tiếng với lợi nhuận hạn chế mặc dù doanh số
hàng tỷ đô la. Phillips (2000) báo cáo rằng đối với sách và hồ sơ, Amazon duy trì lợi
nhuận cho đến năm 2000, nhưng họ đang theo chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thành
đồ chơi, dụng cụ, đồ điện tử và đồ dùng nhà bếp. Chiến lược này đưa ra một vấn đề
thông qua chi phí quảng bá và hậu cần để cung cấp các dịch vụ sản phẩm mới.
Amazon đang cân bằng điều này với tầm nhìn trở thành một "cửa hàng một cửa" cho
người mua sắm trực tuyến.

Một vấn đề liên quan chặt chẽ là việc xem xét cách thức một công ty nên thay đổi
chiến lược tiếp thị mục tiêu của mình. Điều này bắt đầu với việc phân đoạn hoặc xác
định các nhóm khách hàng có cùng đặc điểm. Sau đó, việc nhắm mục tiêu bao gồm
giao tiếp có chọn lọc với các phân khúc khác nhau. (Chủ đề này được khám phá thêm
trong Chương 8.) Một số ví dụ về phân khúc khách hàng thường được nhắm mục tiêu
trực tuyến bao gồm:

● Những khách hàng có lợi nhất - sử dụng Internet để cung cấp các ưu đãi phù
hợp cho 20% khách hàng hàng đầu theo lợi nhuận có thể dẫn đến việc kinh doanh lặp
lại nhiều hơn và bán chéo.

● Các công ty lớn hơn (B2B) - một mạng phụ có thể được sản xuất để phục vụ
những khách hàng này và tăng lòng trung thành của họ.

86
 ● Các công ty nhỏ hơn (B2B) - các công ty lớn thường được phục vụ thông qua
đại diện bán hàng và người quản lý tài khoản, nhưng các công ty nhỏ hơn có thể
không đảm bảo chi phí của người quản lý tài khoản. Tuy nhiên, Internet có thể được
sử dụng để tiếp cận các công ty nhỏ hơn với chi phí hiệu quả hơn.

● Các thành viên cụ thể của đơn vị mua hàng (B2B) - trang web nên cung cấp
thông tin chi tiết cho các lợi ích khác nhau hỗ trợ quyết định mua hàng, ví dụ tài liệu
kỹ thuật cho người dùng sản phẩm, thông tin tiết kiệm từ mua sắm điện tử cho IS hoặc
người quản lý mua hàng và thông tin để thiết lập uy tín của công ty đối với những
người ra quyết định.

● Những khách hàng khó tiếp cận bằng các phương tiện khác - một công ty bảo
hiểm muốn nhắm mục tiêu đến những người lái xe trẻ tuổi có thể sử dụng web như
một phương tiện cho việc này.
● Khách hàng trung thành với thương hiệu - có thể cung cấp các dịch vụ thu hút
những người trung thành với thương hiệu để hỗ trợ họ trong vai trò là người ủng hộ
thương hiệu theo đề xuất của Aaker và Joachimsthaler (2000).

● Những khách hàng không trung thành với thương hiệu - ngược lại, trang web có
thể cung cấp các ưu đãi, khuyến mãi và mức chất lượng dịch vụ tốt để cố gắng giữ
chân những khách hàng đó.

Quyết định 3: Chiến lược định vị và khác biệt hóa

Khi đã xác định được các phân khúc để nhắm mục tiêu, các tổ chức cần xác định
cách định vị tốt nhất các dịch vụ trực tuyến của mình so với các đối thủ cạnh tranh
theo bốn biến số chính: chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả và thời gian
đáp ứng.

Chaston (2000) lập luận rằng có bốn lựa chọn tập trung chiến lược để định vị một
công ty trên thị trường trực tuyến vẫn còn phù hợp cho đến ngày nay. Ông nói rằng

87
những điều này nên xây dựng dựa trên những điểm mạnh hiện có, nhưng có thể sử
dụng các phương tiện trực tuyến để nâng cao vị trí như sau:

● Hiệu suất sản phẩm xuất sắc. Nâng cao bằng cách cung cấp các tùy chỉnh sản
phẩm trực tuyến hoặc kết hợp các đánh giá và thông tin chi tiết về sản phẩm như với
ví dụ về trang web Gia dụng Trực tuyến (www.appliancesonline.com).

● Hiệu suất giá cả xuất sắc. Đưa ra mức giá cạnh tranh, trong đó Amazon là ví dụ
điển hình nhất. Với sức mua và việc thiếu mạng lưới cửa hàng, Amazon đặt mục tiêu
cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, nó không nhằm mục đích phân phối điều này trên toàn
bộ phạm vi sản phẩm của mình, mà là các sản phẩm bán chạy nhất. Nó có năng suất
cao hơn trên các sản phẩm "đuôi dài" ít phổ biến hơn.

● Giao dịch xuất sắc. Một trang web như phần mềm và phần cứng e-tailer
Dabs.com (www.

dabs.com) mang đến sự xuất sắc trong giao dịch thông qua việc kết hợp thông tin
cá nhân hóa và giá cả với thông tin về tính sẵn có động của sản phẩm.

● Mối quan hệ tốt. Điều này liên quan đến việc tạo ra trải nghiệm thương hiệu đặc
biệt (được mô tả trong Hình 11.8). Nó bao gồm các yếu tố cảm xúc, thiết kế bị ảnh
hưởng và các yếu tố hợp lý dựa trên tính dễ sử dụng, chất lượng nội dung và hiệu suất.
Ví dụ: các tính năng cá nhân hóa cho phép khách hàng xem lại lịch sử đặt hàng bán
hàng và đặt hàng lặp lại như trên B2B Euroffice (www.euroffice.co.uk) và trang RS
Components (www.rswww.com). Sự phức tạp của tác động qua lại giữa các yếu tố
này có nghĩa là điều quan trọng là phải sử dụng các kỹ thuật nghiên cứu và phản hồi
của người dùng được đề cập trong Chương 11 và 12 để hiểu chất lượng của trải
nghiệm mà khách hàng cảm nhận.

Các tùy chọn định vị này vẫn phù hợp vì chúng có nhiều điểm chung với các
chiến lược cạnh tranh của Porter về dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và đổi

88
mới (Porter, 1980). Porter đã bị chỉ trích, vì nhiều nhà bình luận tin rằng để duy trì
tính cạnh tranh, cần phải kết hợp sự xuất sắc trong tất cả các lĩnh vực này. Có thể gợi
ý rằng điều này cũng đúng đối với thương mại điện tử bên bán và trải nghiệm thương
hiệu đặc biệt quan trọng. Đây không phải là những lựa chọn chiến lược loại trừ lẫn
nhau, thay vào đó chúng là điều kiện tiên quyết để thành công.

Loại tiêu chí mà khách hàng đánh giá hiệu suất có thể được sử dụng để đánh giá
đề xuất. Bảng 5.10 tóm tắt các tiêu chí thường được sử dụng để đo điểm chuẩn. Đáng
chú ý, các nhà bán lẻ có điểm tổng thể tốt nhất tại thời điểm viết bài, chẳng hạn như
Tesco (bán lẻ hàng tạp hóa), smile (ngân hàng trực tuyến) và Amazon (sách), cũng
được coi là dẫn đầu thị trường và mạnh trong từng danh mục thẻ điểm. . Những xếp
hạng này là kết quả của các chiến lược cho phép đầu tư và tái cấu trúc để mang lại
hiệu quả hoạt động cho khách hàng.

Plant (2000) cũng xác định bốn định hướng chiến lược điện tử theo vị trí khác
nhau mà ông đề cập đến là dẫn đầu về công nghệ, dẫn đầu về dịch vụ, dẫn đầu về thị
trường và dẫn đầu về thương hiệu. Tác giả thừa nhận rằng những điều này không phải
là độc quyền. Điều thú vị là tác giả này không coi sự khác biệt về giá là quan trọng,
thay vào đó ông coi thương hiệu và dịch vụ là quan trọng để thành công trực tuyến.

Bảng 5.10: Các tiêu chí để xếp hạng các tài khoản điện tử
Danh mục Tiêu chí
1. Dễ sử dụng - Trình diễn chức năng
- Đơn giản hóa quy trình mở tài khoản
và giao dịch.
- Tính nhất quán của thiết kế và điều
hướng
- Tuân thủ các nguyên tắc tương tác
người dùng phù hợp
- Tích hợp dữ liệu cung cấp quyền truy
cập vào thông tin thường được người

89

2. Niềm tin của khách hàng
3. Tài nguyên trên trang web
4. Dịch vụ quan hệ
90
tiêu dung sử dụng.
- Tính khả dụng, chiều sâu và chiều rộng
của các tùy chọn dịch vụ khách hàng,
bao gồm điện thoại, email và địa điểm
chi nhánh
- khả năng giải quyết chính xác và dễ
dàng lượng pin các cuộc điện thoại và
email đã gửi dịch vụ khách hàng, bao
gồm các câu hỏi đơn giản về kỹ thuật và
ngành cụ thể
- chính sách bảo mật, đảm bảo dịch vụ,
phí và giải thích về phí
- mỗi trang web được xếp hạng được
theo dõi 5 phút một lần, 7 ngày một
tuần, 24 giờ một ngày cho tốc độ và độ
tin cậy của cả khu vực công cộng và an
toàn (nếu có)
- sức mạnh tài chính, khả năng công
nghệ và tính độc lập, nhiều năm kinh
doanh, nhiều năm trực tuyến và là thành
viên của các tổ chức thương mại
- Sự sẵn có của các sản phẩm cụ thể
- Khả năng giao dịch trực tuyến từng sản
phẩm
- Khả năng tìm kiếm các yêu cầu dịch vụ
trực tuyến
- Trợ giúp trực tuyến, hướng dẫn, bảng
thuật ngữ và các câu hỏi thường gặp
 - Lời khuyên
- Cá nhân hóa dữ liệu
- Khả năng tùy chỉnh một trang web
- Tái sử dụng dữ liệu khách hàng để tạo
thuận lợi cho các giao dịch trong tương
lai
- Hỗ trợ các nhu cầu kinh doanh và cá
nhân như báo cáo thuế hoặc mua nhiều
lần
- Khuyến khích người mua thường
xuyên

Trong chương 8, chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn cách phân khúc, định vị và tạo lợi thế
khác biệt nên không thể thiếu trong chiến lược tiếp thị kỹ thuật số. Chúng tôi cũng
thấy lợi thế khác biệt và định vị của một dịch vụ thương mại điện tử có thể được
làm rõ và truyền đạt bằng cách phát triển đề xuất giá trị trực tuyến (ovp) dựa trên 7p
của hỗn hợp tiếp thị.
Để kết thúc phần này về các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số, hãy hoàn thành hoạt
động 5.3 cho một quan điểm về chiến lược kinh doanh kỹ thuật số.
QUYẾT ĐỊNH 4: MÔ HÌNH KINH DOANH, DỊCH VỤ VÀ DOANH THU
Mô hình kinh doanh: bản tóm tắt về cách một công ty sẽ tạo ra doanh thu, xác định
việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ giá trị gia tăng, nguồn doanh thu và khách hàng mục
tiêu.
Mô hình doanh thu: mô tả các phương pháp tạo thu nhập cho một tổ chức.
Một khía cạnh khác của việc xây dựng chiến lược internet liên quan chặt chẽ đến các
lựa chọn phát triển sản phẩm là việc xem xét các cơ hội từ các mô hình kinh doanh và
doanh thu mới (phần giới thiệu đầu tiên được trình bày trong chương 2). Không ngừng
xem xét sự đổi mới trong dịch vụ để cải thiện chất lượng trải nghiệm được cung cấp
cũng rất quan trọng đối với các doanh nghiệp kỹ thuật số. Ví dụ, những đổi mới
tại công ty holi day thomson (www.thomson.co.uk) đã bao gồm: hướng dẫn du lịch

91
đến các điểm đến, video tham quan các điểm đến và khách sạn, 'xây dựng các kỳ nghỉ
của riêng bạn' và sử dụng các cảnh báo qua email với các ưu đãi
Cho kỳ nghỉ. Những đổi mới như vậy có thể giúp tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh và tăng lòng trung thành với một thương hiệu trực tuyến.
HOẠT ĐỘNG 5.3: Các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số cho một công ty B2C
Mục đích: Để đánh giá mức độ phù hợp của các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số
khác.
Giới thiệu:
Nhiều nhà phân tích trong ngành như gartner group, forrester, idc research và 'bốn
công ty tư vấn lớn' đang đề xuất các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số. Nhiều người
trong số này sẽ không được thử nghiệm rộng rãi, vì vậy một kỹ năng quản lý quan
trọng sẽ trở thành phương pháp đánh giá tiếp cận từ các báo cáo và sau đó lựa chọn
các biện pháp thích hợp.
Câu hỏi:
1. Xem lại tóm tắt về các phương pháp được idc research đề xuất dưới đây (picardi,
2000). Những yếu tố nào trong các chiến lược này mà bạn đề xuất là nhiều nhất liên
quan đến một công ty b2c?
2. Ngoài ra, đối với một công ty mà bạn quen thuộc, hãy xem lại chiến lược tám quyết
định trong phần này.
Tóm tắt cách tiếp cận của idc đối với các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số
Picardi (2000) đã xác định sáu chiến lược cho thương mại điện tử bên bán. Các
phương pháp tiếp cận rất thú vị vì chúng cũng mô tả khung thời gian cần phản hồi để
duy trì tính cạnh tranh.
1. Tấn công nối đuôi nhau. Như tên gợi ý, đây là một cách tiếp cận cạnh tranh tích
cực liên quan đến việc so sánh thường xuyên với giá của các đối thủ cạnh tranh
và sau đó phù hợp hoặc tốt hơn chúng. Khi khách hàng ngày càng sử dụng các
trang web so sánh mua sắm ngày càng nhiều, điều quan trọng là các công ty
phải đảm bảo định vị giá của họ là thuận lợi. Các trang web mua sắm như
rakuten.com (www.rakuten.com/) và even hotels (http://Evenhotels.com) hiện
có thể tìm thấy giá của tất cả các mặt hàng có thể so sánh trong cùng một danh
mục nhưng cũng đảm bảo rằng chúng sẽ đánh bại mức giá thấp nhất. Các trang

92
 web này đã thực hiện điều chỉnh giá theo thời gian thực với mức tăng nhỏ dựa
trên thuật ngữ chính sách giá - nhịp điệu mà đơn giản là không thể có trong bán
lẻ truyền thống.
2. Bảo vệ e - theo đuôi. Đây là một cách tiếp cận chiến lược mà các công ty
truyền thống có thể sử dụng để đối phó với 'cuộc tấn công e-tailing'. Nó liên
quan đến sự khác biệt dựa trên các khía cạnh khác của thương hiệu ngoài giá
cả. Nghiên cứu của idc được trích dẫn bởi picardi (2000) cho thấy rằng mặc dù
giá trung bình của hàng hóa hàng hóa trên internet nói chung là thấp hơn,
nhưng chưa đến một nửa số người tiêu dùng mua mặt hàng có giá thấp nhất khi
được cung cấp nhiều thông tin hơn - Sự kết hợp từ các nguồn đáng tin cậy, tức
là sự phân tán giá có thể thực sự tăng lên trực tuyến.
Những lý do tại sao giá thấp nhất không phải lúc nào cũng có
thể dẫn đến việc giảm giá là:
- Dễ sử dụng trang web và đặt hàng (ví dụ: amazon one- click giúp việc
đặt hàng với amazon dễ dàng hơn nhiều so với việc sử dụng nhà cung cấp
mới).
- Thông tin phụ trợ (ví dụ như các bài đánh giá sách do khách hàng khác đóng
góp giúp nâng cao dịch vụ của amazon).
- Dịch vụ sau bán hàng (thực hiện nhanh chóng, nhất quán và thông báo gửi từ
amazon làm tăng sự tin tưởng vào trang web).
- Tin tưởng về bảo mật và quyền riêng tư của khách hàng.
Những yếu tố này giúp amazon tính phí cao hơn so với các đối
thủ cạnh tranh và vẫn đạt được doanh số bán sách lớn nhất
trong các nhà bán sách trực tuyến. Tóm lại, lòng tin trở
thành phương tiện của sự khác biệt và lòng trung thành. Do
đó, các trang web so sánh giá đang bị thay thế bởi các trang
web đánh giá dịch vụ tổng thể một cách độc lập, chẳng hạn
như quản lý hiệu suất phần mềm (www.compuware.com)
hoặc sử dụng ý kiến của khách hàng để xếp hạng dịch vụ,
chẳng hạn như bizrate (www.bizrate.com) và epinions
(www.epinions.com).

93
3. Tích hợp E2E (end - to - end). Đây là một chiến lược hiệu quả sử dụng internet
để giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng.
Chiến lược này đạt được bằng cách hướng tới chuỗi cung ứng tự động (chương
8) và chuỗi giá trị nội bộ.
4. Tạo thị trường. Picardi (2000) định nghĩa việc tạo ra thị trường là 'hoạt động
kinh doanh của siêu chăm sóc thị trường bù trừ và các dịch vụ phụ trợ trong
không gian mạng, dẫn đến việc tạo ra một hệ sinh thái tích hợp của các nhà
cung cấp '. Nói một cách hữu hình, chiến lược này liên quan đến việc tích hợp
và liên tục sửa đổi chuỗi cung ứng với các địa điểm tạo ra thị trường như trao
đổi giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (chương 8).
5. Khách hàng là nhà thiết kế. Chiến lược này sử dụng công nghệ để cho phép
khách hàng cá nhân hóa sản phẩm, một lần nữa như một phương tiện tạo sự
khác biệt. Cách tiếp cận này là cụ thể phù hợp nhất với các sản phẩm thông tin,
nhưng các sản phẩm được sản xuất như ô tô giờ đây có thể được khách hàng
chỉ định đến mức độ chi tiết nhỏ.
6. Tạo giá trị nguồn mở. Ví dụ nổi tiếng nhất về điều này là sự tạo ra và thành
công thương mại của hệ điều hành linux bởi hơn 300.000 cộng tác viên trên
toàn thế giới. Picardi (2000) gợi ý rằng các tổ chức sẽ sử dụng nhiều hơnnguồn
lực cuối cùng để giải quyết vấn đề của họ.
Câu trả lời cho các hoạt động có thể được tìm thấy tại
www.pearsoned.co.uk/chaffey
Đánh giá các mô hình và phương pháp tiếp cận mới là rất quan trọng vì nếu các
công ty không xem xét các cơ hội để đổi mới thì chắc chắn các đối thủ cạnh tranh
và những người mới tham gia sẽ làm như vậy. Andy grove của intel có câu nói nổi
tiếng: 'chỉ có kẻ hoang tưởng mới sống sót', ám chỉ sự cần thiết phải xem xét lại
các cơ hội phát triển mới và những đổi mới của đối thủ cạnh tranh. Bạn cũng cần
phải sẵn sàng thử nghiệm và thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới. Dell là một
ví dụ khác về một công ty công nghệ thường xuyên xem xét và sửa đổi mô hình
kinh doanh của mình, như được thể hiện trong nghiên cứu trường hợp nhỏ 5.3. Các
công ty ở rìa công nghệ như google và facebook liên tục đổi mới thông qua việc
mua lại các công ty khác.

94
Các công ty này cũng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nội bộ và liên tục phát
triển và thử nghiệm các dịch vụ mới.
Nghiên cứu điển hình 5.3: Đổi mới trong mô hình kinh doanh của DELL
Một ví dụ về cách các công ty có thể xem xét và sửa đổi mô hình kinh doanh của họ
được cung cấp bởi máy tính dell. Dell đã đạt được lợi thế về người đi đầu vào giữa
những năm 1990 khi trở thành một trong những công ty đầu tiên cung cấp máy tính
cá nhân cho bán hàng trực tuyến. Doanh số bán máy tính và thiết bị ngoại vi của nó
đã tăng từ giữa những năm 1990 với doanh số bán hàng trực tuyến là 1 triệu đô la
mỗi ngày đến năm 2000 doanh thu là 50 triệu đô la mỗi ngày. Dựa trên thành công
này, nó đã xem xét các mô hình kinh doanh mới mà nó có thể sử dụng trong kết hợp
với thương hiệu mạnh mẽ của mình để cung cấp các dịch vụ mới cho cơ sở khách
hàng hiện tại và cả cho gener-đã tăng doanh thu thông qua khách hàng mới. Vào
tháng 9 năm 2000, dell công bố kế hoạch trở thành nhà cung cấp dịch vụ tư vấn cntt
thông qua liên kết với các chuyên gia hoạch định nguồn lực doanh nghiệp như nhà
cung cấp phần mềm, nhà tích hợp hệ thống và công ty tư vấn kinh doanh. Liên
doanh này cho phép mạng extranet dành cho khách hàng B2B của dell được tích
hợp vào thành phần mua sắm của các hệ thống ERP như SAP và Baan, do đó tránh
được việc phải làm lại và giảm chi phí. Dell business solutions hiện là một phần
đóng góp quan trọng cho hoạt động kinh doanh của hãng.
Trong một sáng kiến riêng, dell đã tung ra thị trường B2B (trước đây là
www.dellmarketplace.com) ở giữa. Năm 2000 nhằm vào việc mua sắm hàng hóa và
dịch vụ văn phòng được giảm giá bao gồm máy tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm,
văn phòng phẩm và du lịch. Lựa chọn chiến lược này không chứng minh được tính
bền vững, nhưng nó có thể thử nghiệm một mô hình và sau đó tiếp tục - nó đóng
cửa thị trường chỉ sau 4 tháng! Đây là thảm họa dot-com của dell. Tuy nhiên, nó
cung cấp dell outlet, một phương thức mua hàng với chi phí tương đối thấp cho các
máy tính đã được tân trang lại, trả lại.
Gần đây hơn, vào năm 2007, dell đã ra mắt ideastorm (www.ideastorm.com), một
trang khuyến khích người dùng tham gia- nơi mọi người có thể đề xuất các sản
phẩm và tính năng mới có thể được bình chọn. Điều quan trọng, dell 'đóng vòng lặp'
thông qua một phần 'ý tưởng trong hành động' riêng biệt, nơi nó cập nhật cho người

95
 tiêu dùng về các hành động mà công ty đã thực hiện. Cũng như những cải tiến đối
với dịch vụ khách hàng, nó đã giải thích cách họ đã giới thiệu các hệ thống với hệ
điều hành không phải windows linux để đáp ứng các đề xuất trên ideastorm. Trong
năm 2008, dell cũng có một loạt các tùy chọn trực tuyến để tương tác với khách
hàng và các đối tác khác, bao gồm:
• Blog của công ty, direct2dell (www.direct2dell.com), là 'blog về các sản
phẩm, dịch vụ và khách hàng '.
• Studio dell (www.studiodell.com) 'được thiết kế để giúp bạn tận dụng tối đa
trải nghiệm dell của mình'.
• Kênh thương hiệu trên youtube (www.youtube.com/dellvlog).
• Cộng đồng dell / cuộc trò chuyện của dell (www.dell.com/conversations)
'các cách tương tác để bạn chia sẻ và học với những người khác và với chúng tôi '.

• Premier (http://premier.dell.com), là một cổng mua sắm tùy chỉnh (extranet)

cho các doanh nghiệp lớn hơn.

Tuy nhiên, những thay đổi ít triệt để hơn đối với các mô hình doanh thu kém sâu
rộng có thể rất đáng giá. Ví dụ:

• Các trang web thương mại điện tử giao dịch (ví dụ: tesco.com và
lastminute.com) có thể bán không gian quảng cáo hoặc chạy các chương trình
khuyến mãi đồng thương hiệu trên trang web hoặc thông qua các tập tin hoặc danh
sách email của họ để bán quyền truy cập đối tượng của họ cho các bên thứ ba.
• Các nhà bán lẻ hoặc chủ sở hữu phương tiện truyền thông có thể bán các dịch
vụ được gắn nhãn trắng thông qua vị trí đặt trước trực tuyến của họ, chẳng hạn như
isp, dịch vụ email hoặc dịch vụ chia sẻ ảnh.
• Các công ty có thể thu được hoa hồng thông qua việc bán các sản phẩm bổ
sung (nhưng không cạnh tranh với sản phẩm của họ).
Ví dụ: một nhà xuất bản có thể bán sách của mình thông qua một thỏa thuận liên
kết ăn uống với một nhà bán lẻ điện tử.

96
• các thương hiệu là nhà sản xuất có thể bán trực tiếp hoặc khuyến khích mua
hàng thông qua việc tích hợp vào thị trường hoặc dịch vụ 'mua ở đâu'. Ví dụ, người
tiêu dùng và công ty sản xuất b2b manu 3m hiện cung cấp một cửa hàng cho người
tiêu dùng, nhưng không cung cấp đầy đủ các sản phẩm của nó (nghiên cứu điển
hình nhỏ 5.4). Thương hiệu thức ăn cho vật nuôi tiêu dùng royal canin hiện cung
cấp tùy chọn mua trực tuyến thông qua các cửa hàng địa phương của mình trên thị
trường.
Tương tự, nhà sản xuất điện thoại nokia đã phát triển một thị trường trực tuyến để
mua các sản phẩm của mình từ các nhà khai thác điện thoại khác nhau. Các hệ
thống này đòi hỏi sự tích hợp sâu giữa hệ thống nhà sản xuất và nhà bán lẻ.
Quyết định 5: tái cấu trúc thị trường
Chúng ta đã thấy trong chương 2 rằng truyền thông điện tử mang lại cơ hội cho các
cấu trúc thị trường mới được tạo ra thông qua việc hủy trung gian, tái trung gian và
khắc phục hậu quả trong một thị trường. Các tùy chọn cho những điều này nên
được xem xét.
Quyết định 6: khả năng quản lý chuỗi cung ứng
(Quản lý chuỗi cung ứng và mua sắm điện tử được thảo luận kỹ hơn trong chương
6 và 7.) Các quyết định chiến lược kinh doanh kỹ thuật số chính cần được xem xét
là:
• Làm thế nào chúng ta nên tích hợp chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp của
mình, chẳng hạn như thông qua việc tạo mạng ngoại vi để giảm chi phí và giảm
thời gian tiếp thị?
• Chúng tôi nên hỗ trợ những loại vật liệu nào và tương tác với nhà cung cấp nào
thông qua mua sắm điện tử?
• Chúng ta có thể tham gia vào các chợ trực tuyến để giảm chi phí không?
Nghiên cứu điển hình 5.4: 3M trong thị trường Kỹ thuật số
3M được thành lập vào năm 1902 tại thị trấn lake superior của two harbors,
minnesota, khi năm doanh nhân bắt đầu khai thác mỏ khoáng sản để mài đá mài.
Nhưng các khoản tiền gửi được chứng minh là không có giá trị gì, và công ty sản
xuất và khai thác minnesota mới được thành lập để tập trung vào các sản phẩm
giấy nhám.

97
Ngày nay, 3M là một công ty công nghệ đa dạng được biết đến với sự đổi mới sản
phẩm, với vị thế
Ence trong người tiêu dùng và văn phòng; hiển thị và đồ họa; điện và thông
tin liên lạc; chăm sóc sức khỏe; công nghiệp và giao thông vận tải; và các
dịch vụ an toàn, an ninh và bảo vệ. Năm 2005, công ty có doanh thu 21 tỷ đô la và
69.000 nhân viên. Với các sản phẩm 3m được bán ở gần 200 quốc gia và hơn 60%
doanh thu của nó xảy ra bên ngoài cơ sở ở hoa kỳ, 3m đã vươn lên thách thức
trong việc sử dụng các kênh điện tử để phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình
trên toàn thế giới.

Sau đây là một số chiến lược mà họ đã theo đuổi để sử dụng các kênh trực tuyến
để thay đổi mối quan hệ của mình với thị trường của nó.
Bên bán

• Chiến lược không trung gian (bán trực tiếp). 3M truyền thống bán hàng
thông qua các đối tác bán lẻ, nhưng bây giờ cung cấp một số sản phẩm trực tiếp
thông qua cửa hàng điện tử (www.3mselect.co.uk).
• Tạo chiến lược trung gian trực tuyến mới (trung gian). Đây là một chiến
lược 3M đã không tuân theo do sự đa dạng của sản phẩm. Thay vào đó, nó đã tập
trung vào trang đích của mình, www.3m.com, có một công cụ giúp khách hàng
tiềm năng nghiên cứu và lựa chọn sản phẩm. Nội dung bản địa hóa có sẵn cho
nhiều quốc gia, với liên kết 'mua ở đâu' đến các nhà cung cấp có liên quan ở
những quốc gia này. Như một ví dụ về coun-
Chiến lược trung gian, trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng như barclays đã
tạo ra các cổng thông tin mới, chẳng hạn như clearbusiness
(www.clearlybusiness.com), trong trường hợp này là để tiếp cận các doanh nghiệp
nhỏ, mới thành lập trực tuyến.
• Hợp tác với chiến lược trung gian hoặc nhà bán lẻ trực tuyến mới hoặc hiện
tại. 3M đã tích hợp cata sản phẩm của mình
Quan hệ với các nhà bán lẻ văn phòng trực tuyến như euroffice
(www.euroffice.co.uk). Nếu khách hàng đang truy cập trang 3M và xem xét một

98
sản phẩm, khi họ chọn tùy chọn 'mua ở đâu', họ sẽ được liên kết trực tiếp với liên
hệ - trang gợi ý trên euroffice cho phép họ mua. Dữ liệu được trao đổi giữa 3M và
euroffice bằng cách sử dụng nguồn cấp dữ liệu xml.
• Không làm gì cả! Đây không phải là một chiến lược thực tế cho bất kỳ
công ty nào, nhưng 3M đã từng bước thực hiện chuyển đổi sang kinh doanh kỹ
thuật số trong khoảng thời gian 10 năm. Sức mạnh của phân phối hiện tại có
nghĩa là 3M phải quyết định khi nào việc sử dụng web của khách hàng trở nên
đến mức họ cần cung cấp các dịch vụ trực tuyến mới. Tất nhiên, điểm này khác
nhau ở các thị trường khác nhau.

Bên mua
Để phù hợp với vị thế thị trường sáng tạo của mình, 3M là một trong những tổ
chức đầu tiên áp dụng mua sắm điện tử trên quy mô lớn. Bắt đầu từ giữa những
năm 1990, 3m đã sử dụng các sản phẩm mua sắm điện tử khác nhau để giúp quản
lý nhiệm vụ to lớn là tích hợp việc mua nhiều loại sản phẩm từ các nhà cung cấp ở
nhiều quốc gia. (điều này mang lại những lợi ích điển hình của mua sắm điện tử
mà chúng ta sẽ thấy trong chương 7.) 3M đã sử dụng chi tiêu doanh nghiệp của
ariba
Các giải pháp quản lý (ESM) để tìm nguồn cung ứng và mua sắm trên toàn bộ
doanh nghiệp.

• Không trung gian (mua trực tiếp, bỏ qua các nhà phân phối). 3M đã sử
dụng hệ thống tìm nguồn cung ứng của mình để mua thêm dịch vụ trực tiếp từ các
nhà cung cấp. Để phù hợp với việc khám phá các mô hình kinh doanh và dịch vụ
mới được hỗ trợ thông qua kinh doanh kỹ thuật số, 3M đã phát triển bộ sản phẩm
hỗ trợ của riêng mình (www.highjumpsoftware.com) để giúp khách hàng của
mình với các chuỗi cung ứng toàn cầu, phức tạp để tìm nguồn, sản xuất, phát triển
và phân phối sản phẩm
Hoạt động dễ dàng hơn.
• Mua thông qua các trung gian mới như sàn giao dịch B2B. 3M đã tham gia
vào việc thử nghiệm thị trường Dell B2B ra mắt vào năm 2000 với tư cách là một

99
 nhà cung cấp, nhưng nó đã không được chứng minh là thành công. Việc sử dụng
các chợ này chưa trở nên phổ biến (như chúng ta sẽ thấy trong chương 7) vì việc
sử dụng mua sắm điện tử trực tiếp với các nhà cung cấp tỏ ra bền vững hơn.

• không làm gì cả!

Quyết định 7: Khả năng quản lý tri thức nội bộ

Các tổ chức nên xem xét khả năng kinh doanh kỹ thuật số nội bộ của họ và đặc
biệt là cách thức chia sẻ kiến thức và các quy trình được phát triển. Các câu hỏi
cần đặt ra là: làm cách nào mạng nội bộ của chúng tôi có thể được mở rộng để hỗ
trợ các quy trình kinh doanh khác nhau, chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới,
khách hàng và quản lý chuỗi cung ứng? Làm thế nào chúng ta có thể phổ biến và
thúc đẩy chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh?
Quyết định 8: Nguồn lực và năng lực của tổ chức
Sau khi các quyết định về chiến lược kinh doanh kỹ thuật số mà chúng ta mô tả
đã được xem xét và lựa chọn, khi đó, cần có các quyết định về cách tổ chức cần
thay đổi để đạt được các ưu tiên cho kinh doanh kỹ thuật số.
Các khía cạnh khác nhau của năng lực tổ chức cần được xem xét và thay đổi để cải
thiện khả năng cung cấp các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số được trình bày
trong bảng 5.11. Bao gồm các: Quy trình chiến lược và cải tiến hiệu suất. Quy
trình lựa chọn, thực hiện và xem xét các sáng kiến kinh doanh kỹ thuật số.
Mức độ Quy trình Cấu trúc: vị Quản lý Tích hợp Trọng tâm
chiến lược trí của thương cấp cao tiếp thị tiếp thị trực
và cải mại điện tử mua lại tuyến
thiện hiệu
suất
1. Không Giới hạn Thử nghiệm Giới hạn Tích hợp Tập trung
có kế Các kênh Không có Không có thấp nội dung
hoạch trực tuyến nguồn lực sự tham Một số nhà Tạo tài liệu
không thương mại gia trực tiếp thị quảng cáo
phải là điện tử tập tiếp vào quan tâm có và danh

100
 một phần trung rõ ràng việc lập kế thể thử mục trực
của quy trong kinh hoạch và ít nghiệm với tuyến. Áp
trình lập doanh. Trách thấy sự cần các công cụ dụng các
kế hoạch nhiệm chính thiết phải truyền nguyên tắc
kinh thường thuộc tham gia thông điện kiểu đầu
doanh. về CNTT tử tiên
Dữ liệu
phân tích
trang web
được thu
thập,
nhưng
không có
khả năng
được xem
xét hoặc
xử lý

2. Quản lý Cấp thấp Khuếch tán Nhận thức Chia ra Trọng tâm
khuếch Được Nhóm thương Ban quản Việc tăng giao thông
tán tham chiếu mại điện tử lý nhận cường áp Tăng cường
trực tuyến trung tâm nhỏ thức được dụng các nhấn mạnh
trong lập hoặc người chi tiêu và công cụ vào việc
kế hoạch, quản lý đơn tiềm năng truyền thúc đẩy
nhưng với lẻ, có thể với của các thông điện khách truy
các mục nhóm chỉ đạo kênh trực tử và sự cập đến
tiêu kênh được điều tuyến phát triển trang web
cụ thể hạn khiển bởi tiếp của các thông qua
chế. Một thị. Nhiều trang web tiếp thị tìm
số phân trang web và trang kiếm trả
tích chiến riêng biệt, các web nhỏ tiền cho

101
 dịch của sáng kiến trực riêng biệt mỗi lần
staf quan tuyến riêng vẫn tiếp tục. nhấp chuột
tâm biệt, ví dụ: Chi tiêu và tiếp thị
các công cụ truyền liên kết
được thông thông vẫn
qua và đại lý chiếm ưu
cho tiếp thị thế khi
tìm kiếm, tiếp ngoại tuyến
thị qua email.
Thông tin liên
lạc điện tử từ
các thương
hiệu hoặc
doanh nghiệp
có thể bị hạn
chế
3. Quản lý Xác định Tập trung Có liên Chiều dài Chuyển đổi
tập trung Mục tiêu Nền tảng quan cánh tay và tập trung
kênh cụ chung để Trực tiếp Tiếp thị và vào trải
thể đặt ra. quản lý nội tham gia thương mại nghiệm
Khả năng dung và phân đánh giá điện tử chủ khách hàng
phân tích tích trang hàng năm yếu làm Các sáng
trang web web. Danh và đảm việc cùng kiến về khả
không sách nhà cung bảo cấu nhau trong năng sử
được tích cấp ưu tiên trúc đánh quá trình dụng, khả
hợp để của các đại lý giá liên lập kế năng tiếp
đưa ra báo kỹ thuật số. quan đến hoạch. cận và sửa
cáo thống Chức năng các quản lý Đánh giá đổi hệ
nhất về thương mại cấp cao từ hạn chế thống quản
hiệu quả điện tử tập Tiếp thị, trong các lý nội dung
của chiến trung, độc CNTT, chiến dịch. (bao gồm

102
 dịch lập, nhưng hoạt động Các thành cả tối ưu
với một số và tài viên cấp hóa công cụ
trách nhiệm chính cao trong tìm kiếm) là
kỹ thuật số cụ nhóm phổ biến ở
thể theo quốc thương mại giai đoạn
gia, sản phẩm điện tử chịu này
hoặc thương trách nhiệm
hiệu khuyến
khích việc
áp dụng
tiếp thị kỹ
thuật số
trong toàn
tổ chức
4. Hoạt Tinh luyện Kỹ năng tiếp Điều khiển Quan hệ đối Tập trung
động phi Hợp tác thị kỹ thuật số Hiệu suất tác duy trì
tập trung chặt chẽ phi tập trung Được đánh Tiếp thị và Các sáng
giữa được phát giá ít nhất thương mại kiến về
thương triển hơn hàng tháng điện tử phối phân tích
mại điện trong kinh hợp chặt hành vi
tử và tiếp doanh với sự chẽ với mua hàng
thị. Mục tích hợp của nhau qua và phản hồi
tiêu và thương mại từng năm. của khách
hiệu suất điện tử vào Chi tiêu cho hàng và
được xem việc lập kế phương tiện thực hiện
xét hàng hoạch và thực truyền các chiến
tháng. hiện ở cấp thông kỹ lược tiếp
Hướng tới doanh nghiệp thuật số bắt xúc được
báo cáo hoặc quốc đầu phản xác định rõ
thống gia. Các nhà ánh tầm ràng với
nhất. Bản bán lẻ điện tử quan trọng trọng tâm là

103
 tóm tắt dự thường áp của các tiếp thị qua
án dụng tổ chức kênh trực email.
kênh trực tiếp tuyến đối Trình điều
trong đó với doanh khiển trung
thương mại nghiệp và thành nổi
điện tử là một người tiêu tiếng và
kênh. Trách dùng được quản
nhiệm giải lý
trình lãi lỗ
của kênh trực
tuyến đôi khi
do các doanh
nghiệp hoặc
thương hiệu
kiểm soát,
nhưng với
ngân sách
trung ương để
chi tiêu liên
tục cho
truyền thông
điện tử (tìm
kiếm, chi
nhánh, truyền
thông điện tử)
5. Tích hợp Quy trình Tích hợp Toàn bộ Hoàn thành Trọng tâm
và tối ưu đa kênh Đa số các kỹ Ít thường Tiếp thị có tối ưu hóa
hóa Sự tương năng kỹ thuật xuyên hơn bổ sung đầy Các sáng
tác và số trong về sự tham đủ các kỹ kiến để cải
đóng góp nhóm kinh gia chuyên năng tiếp thiện việc
tài chính doanh và sâu. Lập thị kỹ thuật mua lại,

104
 của các thương mại kế hoạch số, nhưng chuyển đổi
kênh khác điện tử hàng năm cần có và duy trì
nhau được thường được và đánh nguồn lực theo sự phát
hiểu rõ và bố trí trong giá sáu chuyên gia triển của
cung cấp hoạt động tháng hoặc từ các cơ nền tảng
nguồn lực tiếp thị hoặc hàng quý quan hoặc truy cập và
và cải bán hàng trực nguồn công nghệ
thiện cho tiếp. Kỹ năng thương mại trải nghiệm
phù hợp phát triển hệ điện tử khách hàng.
thống ‘front- trung ương Có thể sử
end’ thường theo yêu dụng nhóm
được giữ lại cầu. Tiềm đa ngành
trong nhóm năng trực tạm thời để
thương mại tuyến thúc đẩy
điện tử không bị hiệu suất
hạn chế bởi
các quy
trình lập
ngân sách
truyền
thống
● Cấu trúc. Vị trí của thương mại điện tử và khả năng công nghệ thông qua phần
mềm, cơ sở hạ tầng phần cứng được sử dụng và kỹ năng của nhân viên.
● Mua lại của quản lý cấp cao. Các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số có tính chất
chuyển đổi, vì vậy cần có sự bảo trợ của quản lý cấp cao.
● Tích hợp tiếp thị. Chúng tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên lạc tích
hợp với khách hàng và đối tác thông qua việc phân luồng bên phải. Các nhân viên
chịu trách nhiệm về công nghệ và tiếp thị cần phải làm việc cùng nhau chặt chẽ
hơn để đạt được điều này.
● Trọng tâm tiếp thị trực tuyến. Các sáng kiến chiến lược sẽ tập trung vào ba hoạt
động cốt lõi là thu hút khách hàng (thu hút khách truy cập trang web), chuyển đổi

105
 (tạo khách hàng tiềm năng và bán hàng) và duy trì (khuyến khích tiếp tục sử dụng
các kênh kỹ thuật số).
● Hợp tác với các tổ chức khác. Một số dịch vụ sẽ được cung cấp tốt nhất thông
qua hợp tác với các công ty khác.
Trong một doanh nghiệp có rất nhiều vấn đề đối với việc thay đổi năng lực nội bộ;
những lựa chọn này được xem xét sâu hơn trong Chương 10, 'Quản lý thay đổi'.

Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược bao gồm tất cả các chiến thuật được sử dụng để đạt được các
mục tiêu chiến lược. Các chiến thuật và hành động chính cần thiết được tóm tắt trong
Hình 5.21. Các hành động này được mô tả chi tiết hơn trong phần còn lại của Phần 2
và Phần 3, như được chỉ ra trong hình.
Chương 10 tập trung vào các cách tiếp cận để quản lý sự thay đổi liên quan đến việc
triển khai kinh doanh kỹ thuật số. Hình 10.2 tóm tắt các hoạt động tiếp thị triển khai
khác nhau cần được hoàn thành bởi một nhà bán lẻ trực tuyến được cấu trúc theo các
hoạt động mua lại, chuyển đổi và duy trì khách hàng.
Các chiến lược kinh doanh kỹ thuật số không thành công
Không có gì ngạc nhiên khi có rất ít công ty muốn công khai những sai lầm của mình,
nhưng những cái tên thất bại đều nổi tiếng: Boo (bán lẻ quần áo - xem Nghiên cứu
điển hình 5.3), eToys (bán lẻ), CDNow (bán lẻ), Peapod (cửa hàng tạp hóa trực
tuyến ), VerticalNet (thị trường B2B trực tuyến) và Mondus (thị trường B2B). Nhiều
công ty Internet khác đã thất bại hoặc sáp nhập, và nhiều công ty hiện tại đã đầu tư
vào thương mại điện tử mà không thu được lợi tức đầu tư. (Nghiên cứu trường hợp
nhỏ trên Ecomum ở cuối Chương 2 đưa ra một ví dụ gần đây về một thất bại trong
lĩnh vực bán lẻ điện tử với những hậu quả nghiêm trọng.)
Thực hiện chiến lược
Lập kế hoạch Chấp hành Điều khiển

106
 Các vấn đề triển khai trong các chương sau
• Chiến lược quản lý chuỗi cung ứng (Chs 7 và 8)
• Chiến lược tiếp thị kỹ thuật số (Chs 8 và 9)
• Lập kế hoạch, lập lịch trình và quản lý thay đổi (Ch 10)
• Phân tích và thiết kế kinh doanh kỹ thuật số (Chương 11)
• Thực hiện, duy trì và kiểm soát (Ch 12)

Hình 5.21 Các yếu tố của việc thực hiện chiến lược cho kinh doanh kỹ thuật số
Sau đó có thể học được gì từ những điều này? Thường có nhiều vấn đề cơ bản dẫn đến
sự thất bại của các công ty Internet. Miller (2003) đã xem xét những đánh giá sai lầm
này từ việc phân tích nhiều lỗi Internet. Ông tin rằng sai lầm lớn nhất mà các công ty
đã mắc phải là "đánh giá quá cao tốc độ mà thị trường áp dụng các đổi mới dot com".
Hơn nữa, người ta cho rằng những cải tiến mới sẽ nhanh chóng thay thế các dịch vụ
sản phẩm hiện có, ví dụ như mua sắm tạp hóa trực tuyến sẽ nhanh chóng thay thế mua
sắm tạp hóa thông thường. Ngay cả Tesco.com, một trong những nhà bán lẻ trực tuyến
thành công nhất, cũng đạt được
tỷ lệ phần trăm một chữ số của doanh số bán lẻ từ Internet - và điều này đã mất vài
năm để đạt được. Các lý do khác được Miller đề cập bao gồm:
● Lỗi thời gian: ví dụ, các dịch vụ tải xuống giải trí kỹ thuật số đã được cung cấp
trước khi truy cập Internet băng thông rộng tốc độ cao được phổ biến rộng rãi. Kết quả
là nghiên cứu chưa đầy đủ đã được thực hiện về nhu cầu đối với các sản phẩm trực
tuyến.
● Thiếu tính sáng tạo: nhiều dịch vụ sao chép các mô hình kinh doanh hiện có hoặc
các dịch vụ bán lẻ trực tuyến khác. Kết quả rút ra là chưa có nghiên cứu đầy đủ về các
yếu tố và khả năng khác biệt của đối thủ cạnh tranh và liệu những nghiên cứu này có
đủ để khuyến khích người tiêu dùng chuyển đổi nhà cung cấp hay không.
● Cung cấp dịch vụ miễn phí: nhiều dịch vụ được cung cấp miễn phí để thu hút khách
truy cập trang web và đăng ký, và sau đó rất khó để khuyến khích thanh toán cho các
dịch vụ tốt hơn một chút. Đây là một sự cân bằng khó để có được đúng.

107
● Tham vọng quá mức: để đạt được sự tài trợ của nhà đầu tư giữa nhiều công ty cạnh
tranh, một số doanh nhân đã phóng đại nhu cầu về sản phẩm của họ và sự tăng trưởng.
Ngoài những lý do này, chúng ta cũng có thể chỉ ra những sai lầm kinh điển mà các
doanh nghiệp mới thành lập và hiện tại luôn mắc phải. Bao gồm các:
● Phân tích tình hình - không đủ chặt chẽ trong việc nghiên cứu nhu cầu về sản phẩm
mới và các lực lượng cạnh tranh.
● Thiết lập mục tiêu - đặt ra các mục tiêu không thực tế hoặc tệ hơn là không đặt ra
các mục tiêu rõ ràng
● Định nghĩa chiến lược - các quyết định sai lầm về mô hình kinh doanh và doanh thu,
thị trường mục tiêu, sự khác biệt hóa sản phẩm, định giá, phân phối, v.v.
● Thực hiện - các vấn đề với chất lượng dịch vụ khách hàng, cơ sở hạ tầng và quản lý
thay đổi (được mô tả trong Chương 10).
Các yếu tố thành công trong việc triển khai chiến lược kinh doanh kỹ thuật số cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ
Jeffcoate et al đã đưa ra đánh giá về các yếu tố thành công đối với việc thực hiện
chiến lược kinh doanh kỹ thuật số ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. (Năm 2002). Họ đề
xuất 11 yếu tố thành công quan trọng này, cũng có thể được áp dụng hữu ích cho các
tổ chức lớn hơn:
1 Nội dung. Sự trình bày hiệu quả của sản phẩm hoặc dịch vụ.
2 Sự tiện lợi. Khả năng sử dụng của trang web.
3 Kiểm soát. Mức độ mà tổ chức đã xác định các quy trình mà họ có thể quản lý.
4 Tương tác. Các phương tiện xây dựng mối quan hệ với khách hàng cá nhân.
5 Cộng đồng. Phương tiện xây dựng mối quan hệ với các nhóm cá nhân hoặc tổ chức
có cùng chí hướng.
6 Độ nhạy cảm về giá. Mức độ nhạy cảm của sản phẩm hoặc dịch vụ đối với sự cạnh
tranh về giá trên Internet.
7 Hình ảnh thương hiệu. Khả năng xây dựng một thương hiệu đáng tin cậy cho thương
mại điện tử.
8 Cam kết. Một động lực mạnh mẽ để sử dụng Internet và ý chí đổi mới.

108
9 Quan hệ đối tác. Mức độ mà một liên doanh thương mại điện tử sử dụng quan hệ đối
tác (mối quan hệ chuỗi giá trị) để tận dụng sự hiện diện trên Internet và mở rộng hoạt
động kinh doanh của mình.
10 Cải tiến quy trình. Mức độ mà các công ty có thể thay đổi và tự động hóa các quy
trình kinh doanh.
11 Tích hợp. Cung cấp các liên kết giữa các hệ thống CNTT cơ bản để hỗ trợ quan hệ
đối tác và cải tiến quy trình.
Đối lập với Nghiên cứu điển hình 5.3, hãy xem xét Nghiên cứu điển hình nhỏ 2.4 cho
thấy SME Firebox.com đã tồn tại và thịnh vượng như thế nào.
Case stydy 5.3 Boo hoo - học hỏi từ thất bại dot-com lớn nhất châu Âu
Định nghĩa bài văn
“Trừ khi chúng tôi huy động được 20 triệu đô la vào nửa đêm, còn không thì boo.com
đã chết.” Giám đốc điều hành của boo.com Ernst Malmsten cho biết vào ngày 18
tháng 5 năm 2000. Một nửa số tiền đầu tư đã được huy động, nhưng quá ít, quá muộn
và vào lúc nửa đêm, ít hơn một năm sau khi ra mắt, Boo.com đóng cửa. Các tiêu đề
trên Financial Times ngày hôm sau có nội dung: ‘Boo.com sụp đổ khi các nhà đầu tư
từ chối cấp vốn. Nhà bán lẻ thể thao trực tuyến trở thành nạn nhân Internet lớn đầu
tiên của Châu Âu. "
Trường hợp của Boo.com vẫn là một nghiên cứu điển hình có giá trị cho tất cả các loại
hình kinh doanh, vì nó không chỉ minh họa những thách thức trong việc quản lý
thương mại điện tử đối với một nhà bán lẻ quần áo, mà còn nêu bật những thất bại
trong chiến lược và quản lý thương mại điện tử có thể mắc phải trong bất kỳ loại hình
tổ chức nào.
Nền tảng công ty
Boo.com được thành lập vào năm 1998 bởi ba tiền thân người Thụy Điển là Ernst
Malmsten, Kajsa Leander và Patrik Hedelin. Malmsten và Leander trước đây đã có
kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực xuất bản, nơi họ đã tạo ra một nhà xuất bản
đặc biệt và cũng đã tạo ra một cửa hàng sách trực tuyến, bokus.com, vào năm 1997,
công ty này đã trở thành nhà bán lẻ sách điện tử lớn thứ ba thế giới sau Amazon và
Barnes & Noble. Họ trở thành triệu phú khi bán công ty vào năm 1998. Tại Boo.com,
họ có sự tham gia của Patrik Hedelin, người cũng là giám đốc tài chính của bokus, và

109
vào thời điểm đó, họ được coi là thử nghiệm của các doanh nhân Internet châu Âu bởi
các nhà đầu tư ủng hộ họ trong liên doanh mới của họ.
Tâm nhìn chiến lược công ty
Tầm nhìn của Boo.com là trở thành trang web bán lẻ thể thao toàn cầu trực tuyến đầu
tiên trên thế giới. Nó sẽ là một thương hiệu châu Âu, nhưng có sức hấp dẫn toàn cầu.
Hãy coi nó như một phiên bản bán lẻ thể thao và thời trang của Amazon. Khi ra mắt,
nó sẽ mở ra cánh cửa ảo của mình ở cả Châu Âu và Châu Mỹ với mục đích ‘làm kinh
ngạc lĩnh vực này’. Tuy nhiên, lưu ý rằng Amazon không ra mắt đồng thời ở tất cả các
thị trường. Đúng hơn là nó đã được thành lập ở Mỹ trước khi cung cấp phân phối địa
phương ở châu Âu.
Tên thương hiệu boo.com
Theo Malmsten và cộng sự. (2001), tên thương hiệu boo có nguồn gốc từ ngôi sao
điện ảnh Bo Derek, được biết đến với vai diễn trong phim 10. Tên miền 'bo.com'
không khả dụng, nhưng thêm chữ 'o', họ đã mua được tên miền ' boo.com 'với giá $
2.500 từ một đại lý tên miền. Theo Rob Talbot, giám đốc thương mại của Boo.com,
Boo đã ‘tìm kiếm một cái tên dễ đánh vần ở tất cả các quốc gia khác nhau và dễ
nhớ. . . một cái gì đó không có ý nghĩa cụ thể '.
Thị trường mục tiêu
Đối tượng mà Boo.com nhắm mục tiêu có thể bao gồm ‘trẻ, khá giả và có gu thời
trang’ từ 18 - đến 24 tuổi. Ý tưởng là trên toàn cầu, thị trường mục tiêu sẽ quan tâm
đến các thương hiệu thời trang và thể thao do Boo.com cung cấp.
Thị trường quần áo trong khu vực này được xem là rất lớn, vì vậy, suy nghĩ là chỉ cần
chiếm được một phần nhỏ của thị trường này là cần thiết để Boo.com thành công.
Quan điểm tại thời điểm này về quy mô của thị trường này và cơ sở để thành công
được chỉ ra bởi New
Thời đại truyền thông (1999):
Ngành công nghiệp trị giá 60 tỷ đô la Mỹ được thống trị bởi Gen X’ers trực tuyến và
theo nghiên cứu thị trường cần biết những gì được, những gì không và cách để nhận
được những hàng hóa đó nhanh chóng. Nếu boo.com được biết đến là nơi bắt kịp thời
trang và có thể cung cấp các xu hướng mới nhất thì chắc chắn rằng có một thị trường,
một thị trường có lợi nhuận cao, để lợi nhuận tăng lên.

110
Sự tăng trưởng trên thị trường cũng được hỗ trợ bởi các công ty bán lẻ, với Verdict dự
đoán mua sắm trực tuyến ở Vương quốc Anh sẽ tăng từ 600 triệu bảng Anh năm 1999
lên 12,5 tỷ bảng Anh vào năm 2005.
Tuy nhiên, New Media Age (2005) ghi nhận một số e dè về thị trường này, nói rằng:
Quần áo và đồ tập có tỷ lệ hoàn trả cao trong đơn đặt hàng qua thư / thế giới mua sắm
tại nhà. Những người hai mươi tuổi có thể trực tuyến và có thể có thu nhập khả dụng
nhưng họ không phải là thị trường chính liên quan đến đặt hàng qua thư. Cho đến nay,
không có ai khác làm bất cứ điều gì tương tự như boo.com.
Đề xuất Boo.com
Trong đề xuất với các nhà đầu tư, công ty nói rằng "ý tưởng kinh doanh của họ là trở
thành nhà bán lẻ hàng đầu thế giới trên Internet của các thương hiệu đồ thể thao và
giải trí có uy tín". Họ liệt kê các thương hiệu như Polo, Ralph Lauren, Tommy
Hilfiger, Nike, Fila, Lacoste và Adidas. Đề xuất liên quan đến các mặt hàng thể thao
và thời trang cùng với nhau. Suy nghĩ cho rằng quần áo thể thao có kích thước tiêu
chuẩn hơn mà không cần phải vừa vặn chính xác hơn quần áo thiết kế riêng.
Chủ sở hữu của Boo.com muốn phát triển một trải nghiệm dễ sử dụng để tạo ra trải
nghiệm mua sắm ngoại tuyến càng nhiều càng tốt. Là một phần của chiến lược xây
dựng thương hiệu, một ý tưởng được phát triển từ một nhân viên bán hàng ảo, ban đầu
tên là Jenny và sau đó là Miss Boo. Cô ấy sẽ hướng dẫn người dùng qua trang web và
đưa ra những lời khuyên hữu ích. Khi chọn sản phẩm, người dùng có thể kéo chúng
vào mô hình, phóng to và xoay chúng ở dạng 3D để hình dung chúng từ các góc độ
khác nhau. Công nghệ để đạt được điều này được xây dựng từ đầu cùng với phần
mềm kiểm soát và phân phối hàng tồn kho. Cần đầu tư lớn vào công nghệ, với một số
nhà cung cấp được thay thế trước khi ra mắt, chậm hơn 6 tháng so với cam kết với các
nhà đầu tư, phần lớn là do các vấn đề trong việc triển khai công nghệ.
Mặc quần áo cho ma-nơ-canh và sắp xếp danh mục cũng là một thách thức tốn kém.
Trong năm 2000, khoảng 6 triệu đô la đã được chi cho nội dung về thời trang xuân /
hè. Chi phí chụp ảnh mỗi sản phẩm là 200 đô la, tương đương với chi phí hàng tháng
hơn 500.000 đô la.
Mặc dù trải nghiệm người dùng của Boo.com thường bị chỉ trích vì tốc độ của nó,
nhưng dường như nó đã có yếu tố đáng kinh ngạc đó ảnh hưởng đến các nhà đầu tư.

111
Nhà phân tích Nik Margolis, viết trong New Media Age (1999), minh họa điều này
bằng cách nói:
Những gì tôi thấy ở boo.com chỉ đơn giản là trải nghiệm web thông minh nhất mà tôi
đã thấy trong một thời gian khá dài. Cách trình bày sản phẩm và nội dung vừa giàu trí
tưởng tượng vừa mang lại trải nghiệm. Chắc chắn mọi thứ tải nhanh trong một văn
phòng nhưng tôi được những người ở boo.com đảm bảo rằng họ sẽ giữ giới hạn 8 giây
cho một trang tải xuống. Tám giây không phải là tuyệt vời nhưng câu hỏi đặt ra là nó
có đáng để chờ đợi không?
Tất nhiên, ngày nay, phần lớn người dùng châu Âu có băng thông rộng, nhưng vào
cuối những năm 1990, phần lớn sử dụng quay số và phải tải xuống phần mềm để xem
sản phẩm.
Truyền đạt đề xuất Boo.com
Các kế hoạch ban đầu đề cập đến các chiến dịch tiếp thị rộng rãi 'có tác động cao' trên
TV và báo chí. Quan hệ công chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tận dụng tính
mới của khái niệm và khía cạnh con người của doanh nghiệp - Leander trước đây là
một người mẫu chuyên nghiệp và trước đây là đối tác của Malmsten. PR này ban đầu
tập trung vào thương mại thời trang và quần áo thể thao, sau đó được triển khai cho
các ấn phẩm có khả năng được khán giả mục tiêu đọc. Thành công của sáng kiến PR
này có thể được đánh giá bởi 350.000 email đăng ký trước, những người muốn được
thông báo về việc ra mắt. Để ra mắt Malmsten et al. (2001) giải thích rằng "với chi
tiêu tiếp thị và PR chỉ 22,4 triệu đô la, chúng tôi đã có thể tạo ra một thương hiệu trên
toàn thế giới".
Để giúp tạo ra các giá trị của thương hiệu Boo.com, Boom, một tạp chí thời trang trực
tuyến xa hoa, đã được tạo ra, đòi hỏi đội ngũ nhân viên đáng kể cho các phiên bản
ngôn ngữ khác nhau. Tạp chí không phải là một danh mục hỗ trợ trực tiếp cho việc
bán hàng, mà nó là một liên doanh xuất bản cạnh tranh với các tiêu đề thời trang đã có
tên tuổi. Đối với những khách hàng hiện tại, Look Book, một cuốn sách in dài 44
trang, được sản xuất để giới thiệu các sản phẩm khác nhau mỗi tháng.
Những thách thức của việc xây dựng một thương hiệu toàn cầu trong nhiều
tháng

112
Những thách thức của việc tạo ra một thương hiệu toàn cầu trong nhiều tháng được
Malmsten et al. (2001). Sau vòng gọi vốn ban đầu, bao gồm đầu tư từ JP Morgan,
LMVH Investment và gia đình Benetton, tạo ra khoảng 9 triệu đô la, những người
sáng lập đã lên kế hoạch triển khai bằng cách xác định hàng nghìn nhiệm vụ riêng lẻ,
nhiều nhiệm vụ trong số đó cần được nhân viên hài lòng. để được tuyển dụng. Các
nhiệm vụ này được chia thành 27 lĩnh vực trách nhiệm quen thuộc với nhiều tổ chức,
bao gồm cơ sở hạ tầng văn phòng, hậu cần, thông tin sản phẩm, giá cả, ứng dụng
front-end, trung tâm cuộc gọi, đóng gói, nhà cung cấp, thiết kế logo, quảng cáo / PR,
các vấn đề pháp lý và tuyển dụng. Vào thời kỳ đỉnh cao, Boo.com có 350 nhân viên,
với hơn một trăm nhân viên ở London và các văn phòng mới ở Munich, New York,
Paris và Stockholm. Ban đầu boo.com có sẵn bằng tiếng Anh Anh, tiếng Anh Mỹ,
tiếng Đức, tiếng Thụy Điển, tiếng Đan Mạch và tiếng Phần Lan, với các phiên bản bản
địa hóa cho Pháp, Tây Ban Nha và Ý được thêm vào sau khi ra mắt. Trang web được
thiết kế riêng cho từng quốc gia bằng cách sử dụng ngôn ngữ địa phương và lịch sự
cũng như giá cả địa phương. Các đơn đặt hàng đã được thực hiện và được vận chuyển
khỏi một trong hai nhà kho: một ở Louisville, Kentucky và một ở Cologne, Đức. Mặt
kinh doanh này tương đối thành công với tỷ lệ giao hàng đúng hạn đạt 100%.
Boo sở hữu những xung đột kênh kinh điển. Ban đầu, rất khó để các thương hiệu thời
trang và thể thao cung cấp sản phẩm của họ thông qua Boo.com. Các nhà sản xuất đã
có một mạng lưới phân phối được thiết lập tốt thông qua các nhà bán lẻ thời trang và
thể thao đường phố lớn và nhiều nhà bán lẻ nhỏ hơn. Nếu các thương hiệu quần áo
cho phép Boo.com bán quần áo của họ trực tuyến với giá chiết khấu, thì điều này sẽ
mâu thuẫn với lợi ích của các nhà bán lẻ và cũng sẽ khắc họa thương hiệu dưới góc
nhìn tiêu cực nếu hàng hóa của họ nằm trong một 'thùng hàng hời' trực tuyến. Một vấn
đề khác về giá là nơi giá địa phương hoặc khu vực ở các thị trường khác nhau tồn tại,
ví dụ: giá thấp hơn thường tồn tại ở Mỹ so với châu Âu và có sự khác biệt ở các quốc
gia châu Âu khác nhau.
Đưa ra trường hợp kinh doanh cho các nhà đầu tư
Ngày nay, có vẻ như không thể tin được rằng các nhà đầu tư đã đủ tự tin để đầu tư 130
triệu đô la vào công ty và ở thời điểm cao điểm, công ty được định giá 390 triệu đô la.
Tuy nhiên, phần lớn khoản đầu tư này dựa trên tầm nhìn của những người sáng lập là

113
trở thành một thương hiệu toàn cầu và đạt được "lợi thế người đi trước". Mặc dù đã có
những dự báo về doanh thu một cách tự nhiên, những dự báo này không phải lúc nào
cũng dựa trên phân tích chi tiết chính xác về tiềm năng thị trường. Ngay trước khi ra
mắt, Malmsten et al. (2001) giải thích, một cuộc họp đã được tổ chức với nhà đầu tư
Pequot Capital, đại diện là Larry Lenihan, người đã đầu tư thành công vào AOL và
Yahoo! Nhóm quản lý Boo.com đã có thể đưa ra dự đoán doanh thu, nhưng không thể
trả lời các câu hỏi cơ bản để lập mô hình tiềm năng của doanh nghiệp, chẳng hạn như
'Bạn đang nhắm đến bao nhiêu khách truy cập? Bạn đang hướng tới loại tỷ lệ chuyển
đổi nào? Mỗi khách hàng phải bỏ ra bao nhiêu? Chi phí thu hút khách hàng của bạn là
bao nhiêu? Và thời gian hoàn vốn của bạn đối với chi phí chuyển đổi khách hàng là
bao nhiêu? ”Khi thu được những số liệu này, nhà phân tích nhận thấy chúng là 'quá xa
vời' và có uy tín đã kết thúc cuộc họp bằng những từ ngữ. 'Tôi không có hứng. Xin lỗi
vì sự thẳng thắn của tôi, nhưng tôi nghĩ bạn sẽ nghỉ việc vào Giáng sinh. "
Khi trang web ra mắt vào ngày 3 tháng 11 năm 1999, đã có khoảng 50.000 lượt khách
truy cập vào ngày đầu tiên, nhưng chỉ có 4 trong số 1.000 đơn đặt hàng được đặt (tỷ lệ
chuyển đổi 0,25%). Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc lập mô hình tỷ lệ
chuyển đổi một cách chính xác. Tỷ lệ chuyển đổi thấp này cũng là dấu hiệu của các
vấn đề với công nghệ. Nó cũng làm phát sinh PR tiêu cực. Một người đánh giá giải
thích cách anh ta chờ đợi: 'Tám mươi mốt phút để trả quá nhiều tiền cho một đôi giày
mà tôi vẫn phải đợi một tuần để có được?' 228.848 lượt truy cập đã tạo ra 609 đơn đặt
hàng với giá trị là 64.000 đô la. Trong 6 tuần kể từ khi ra mắt, doanh số bán hàng là
353.000 đô la đã được thực hiện và tỷ lệ phiên bản chính thức đã tăng hơn gấp đôi lên
0,98% trước Giáng sinh. Tuy nhiên, cần phải khởi chạy lại trong vòng 6 tháng để cắt
giảm thời gian tải xuống và giới thiệu 'phiên bản băng thông thấp' cho người dùng sử
dụng kết nối quay số. Điều này dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi khi xúc tiến bán hàng là gần
3%. Kết quả bán hàng đáng thất vọng ở một số khu vực, với doanh số tại Mỹ chiếm
20% so với kế hoạch 40%.
Nhóm quản lý cảm thấy rằng cần phải đầu tư đáng kể hơn nữa để phát triển doanh
nghiệp từ sự hiện diện tại 18 quốc gia và 22 thương hiệu vào tháng 11 lên 31 quốc gia
và 40 thương hiệu vào mùa xuân năm sau. Doanh thu được dự báo sẽ tăng từ 100 triệu
đô la trong năm 2000/01 lên 1.350 triệu đô la vào năm 2003/04, điều này sẽ được thúc

114
đẩy bởi 102,3 triệu đô la trong hoạt động tiếp thị trong năm 2003/04. Lợi nhuận được
dự báo là 51,9 triệu đô la vào năm 2003/4
Sự kết thúc của Boo.com
Sự kết thúc của Boo.com diễn ra vào ngày 18 tháng 5 năm 2000, khi quỹ nhà đầu tư
không thể huy động được để đáp ứng các hóa đơn tiếp thị, công nghệ và tiền lương
ngày càng gia tăng.
Câu hỏi
1 Những giả định và quyết định tiếp thị chiến lược nào được cho là đã khiến Boo.com
không thể tránh khỏi thất bại? Đối lập những điều này với những người sống sót sau
thời đại dot-com khác vẫn đang kinh doanh, chẳng hạn như lastminute.com, Egg.com
và Firebox.com.
2 Sử dụng khuôn khổ của hỗn hợp tiếp thị, đánh giá các chiến thuật tiếp thị của
Boo.com trong các lĩnh vực Sản phẩm, Giá cả, Địa điểm, Khuyến mại, Quy trình, Con
người và Bằng chứng vật chất.
3 Theo nhiều cách, tầm nhìn của những người sáng lập Boo là "ý tưởng đi trước thời
đại". Đưa ra ví dụ về các kỹ thuật bán lẻ điện tử được sử dụng để tạo ra trải nghiệm
khách hàng trực tuyến hấp dẫn mà Boo đã áp dụng hiện đang trở nên phổ biến.

Tập trung vào - Điều chỉnh và tác động đến các chiến lược kinh doanh
kỹ thuật số
Một phần thiết yếu của bất kỳ kinh doanh kỹ thuật số nào là xem xét cách hệ thống
thông tin hỗ trợ sự thay đổi như thế nào. Willcocks and Plant (2000) nhấn mạnh tầm
quan trọng đối với thành công kinh doanh kỹ thuật số của việc sử dụng hệ thống thông
tin để quản lý thông tin, người đã phát hiện ra trong một nghiên cứu về 58 tập đoàn
lớn ở Mỹ Châu Âu và Úc rằng các công ty hàng đầu đã rất nhạy bén trong việc phân
biệt những đóng góp của thông tin và công nghệ và xem xét chúng một cách riêng
biệt. Họ đưa ra quan điểm rằng lợi thế cạnh tranh không đến từ công nghệ mà là từ
cách phân tích và áp dụng thông tin được thu thập được lưu trữ.
Một khía cạnh đã được thiết lập của phát triển chiến lược hệ thống thông tin là trọng
tâm của chiến lược IS về tác động hoặc liên kết kinh doanh. Trong cách tiếp cận cơ
cấu kinh doanh, cách tiếp cận từ trên xuống được sử dụng để xem xét cách hệ thống
thông tin có thể được sử dụng để hỗ trợ trực tiếp cho một chiến lược kinh doanh đã
xác định. Đề cập đến chiến lược kinh doanh kỹ thuật số, Pant và Ravichandran (2001)
đã nói:

115
 “Các mô hình liên kết tập trung vào việc sắp xếp các kế hoạch và ưu tiên của
hệ thống thông tin với chiến lược tổ chức và các mục tiêu kinh doanh.”
Việc quan trọng của liên kết được nhấn mạnh trong ma trận ưu tiên đầu tư kinh doanh
sáng kiến chiến lược kênh kỹ thuật số (Hình 5.7). Liên kết hệ thống thông tin với các
mục tiêu và các yếu tố thành công quan trọng (CSF) (Bảng 5.6) là một cách tiếp cận
để lập kế hoạch hệ thống kinh doanh tập trung vào việc lấy dữ liệu và nhu cầu ứng
dụng bằng cách phân tích các quy trình kinh doanh hiện có.
Trong phương pháp tiếp cận tác động đến kinh doanh, phương pháp tiếp cận từ dưới
lên được sử dụng để xác định những cơ hội mới từ việc triển khai hệ thống thông tin
có thể ác động tích cực đến chiến lược kinh doanh không. Các công nghệ phần cứng
và phần mềm mới được giám sát bởi người quản lý IS và những người quản lý khác
để đánh giá liệu chúng có thể đạt được lợi thế cạnh tranh hay không. Pant và
Ravichandran (2001) nói:
“các mô hình tác động tập trung vào tác động tiềm tàng của công nghệ thông tin đối
với các nhiệm vụ và quy trình của tổ chức và sử dụng điều này làm cơ sở để xác định
các cơ hội triển khai hệ thống thông tin”

Cách tiếp cận tác động cũng có thể liên quan đến việc thiết kế lại các quy trình kinh
doanh để tích hợp với các đối tác. Sultan và Rohm (2004) dựa trên một nghiên cứu
của ba tổ chức xác định các hình thức khác nhau của việc điều chỉnh các chiến lược
Internet với các mục tiêu kinh doanh với khuôn khổ của họ xác định các mục tiêu
chiến lược này.
- Giảm chi phí và hiệu quả chuỗi giá trị. Ví dụ, nhà cung cấp B2B AB Dick
đã sử dụng Internet để bán nguồn cung cấp máy in qua Internet nhằm giảm
bớt các cuộc gọi dịch vụ
- Tạo doanh thu. Reebok sử dụng Internet để bán các sản phẩm được cấp
phép trực tiếp như máy chạy bộ không có các giao dịch phân phối mạnh
mẽ.
- Hợp tác kênh. Hợp tác với các nhà phân phối sử dụng mạng ngoại vi.
- Truyền thông và xây dựng thương hiệu. Công ty xe hơi Saturn đã phát triển
trang MySaturn để thúc đẩy mối quan hệ thân thiết với khách hàng.

Phân tích chuỗi giá trị (Chương 6 trang 268) có thể được sử dụng cho phương pháp
tiếp cận tác động. Ví dụ, điều này có thể xác định nhu cầu mua sắm điện tử có thể
được sử dụng như một phần của nỗ lực giảm chi phí và tăng hiệu quả như một phần
của chiến lược kinh doanh. Kỹ thuật này có điểm đáng chú ý là nó không chỉ xem xét
việc sử dụng nội bộ hệ thống thông tin mà còn xem xét cách chúng có thể được sử
116
dụng để tích hợp với các tổ chức bên ngoài như các nhà cung cấp thông qua các
phương pháp sáng tạo như trao đổi trên thị trường.
Các kỹ thuật tác động và liên kết không cần phải loại trừ lẫn nhau. Trong quá trình
phát triển ban đầu của chiến lược kinh doanh kỹ thuật số, phương pháp tiếp cận liên
kết kinh doanh có thể được áp dụng để đảm bảo rằng chiến lược IS hỗ trợ chiến lược
kinh doanh kỹ thuật số. Một cách tiếp cận tác động đến kinh doanh cũng hữu ích để
xem những cơ hội mới nào IS tạo ra. Ví dụ, các nhà quản lý có thể xem xét cách sử
dụng một công nghệ tương đối mới như phần mềm quản lý quy trình làm việc
(Chương 11 trang 524) để cải thiện hiệu quả và dịch vụ khách hàng.
Có lẽ biểu hiện cuối cùng của việc sử dụng IS để tác động đến hiệu quả kinh doanh là
thông qua quá trình tái thiết kế quy trình kinh doanh (được xem xét trong Chương
10). 
Việc áp dụng chiến lược tác động hoặc gắn kết đối với IS và chiến lược kinh doanh
phụ thuộc vào tầm quan trọng của IS trong một tổ chức.

117
Elements of IS strategy (Các yếu tố của chiến lược IS)
Ward và Griffiths (1996) cho rằng một kế hoạch chiến lược IS bao gồm ba yếu tố:
1. Chiến lược thông tin kinh doanh. Thông tin sẽ hỗ trợ doanh nghiệp như thế
nào. Điều này sẽ

bao gồm các ứng dụng để quản lý các loại hình kinh doanh cụ thể.
2. Chiến lược chức năng IS. Những dịch vụ nào được cung cấp?
3. Chiến lược IS / CNTT. Cung cấp cơ sở hạ tầng công nghệ, ứng dụng và quy
trình phù hợp (xem Chương 3).

Sự ra đời của kinh doanh kỹ thuật số rõ ràng làm tăng tầm quan trọng chiến lược của
hệ thống thông tin nguồn lực của một tổ chức. Tuy nhiên, phát triển chiến lược IS để
đạt được hoạt động kinh doanh kỹ thuật số các mục tiêu rất phức tạp vì nó có thể được
nhìn nhận từ nhiều khía cạnh khác nhau (Bảng 5.12). Đây bảng về cơ bản là một danh
sách kiểm tra các khía cạnh khác nhau của chiến lược IS phải được thực hiện bởi một
nhà quản lý IS trong lĩnh vực kinh doanh kỹ thuật số. Nhiều khía cạnh trong số này là
các giải pháp cho kinh doanh và các vấn đề kỹ thuật được mô tả trong Phần 2 và 3 của
cuốn sách này như được tóm tắt trong bảng. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét chi tiết hơn
một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các nhà quản lý IS phải đối mặt.
Investment appraisal (Thẩm định đầu tư)
Trong bối cảnh kinh doanh kỹ thuật số, thẩm định đầu tư có thể tham khảo:
1 Mức chi tổng thể cho hệ thống thông tin để hỗ trợ kinh doanh kỹ thuật số.
2 Quyết định đầu tư vào ứng dụng kinh doanh nào (phân tích danh mục đầu tư).
3 Đánh giá chi phí / lợi ích cho các ứng dụng riêng lẻ.
Table 5.12 Các yếu tố khác nhau của chiến lược IS
1. Quan điểm đóng Cách các ứng dụng Tác động và liên Thực hiện các hệ
góp kinh doanh đạt được các mục kết Phân tích danh thống chính
(Chương 5) tiêu kinh doanh kỹ mục đầu tư Các
thuật số loại hình đầu tư
2. Chiến lược quản Chiến lược thông Kiểm toán các yêu Ủy ban tiêu chuẩn
lý thông tin tin tích hợp và cầu quản lý thông hóa thông tin công
(Chương 10) quản lý kiến thức tin và quản lý tri ty
thức bởi các nguồn Lập kế hoạch tài
lực bên trong và nguyên doanh
bên ngoài Kiểm nghiệp, Kiến thức
định an ninh quản lý dữ liệu lưu
trữ các dự án mạng
nội bộ và mạng
ngoại vi

118
3. Quan điểm ứng Ưu tiên cho việc Phân tích danh như trên
dụng (Chương 3 và mua lại ứng dụng mục đầu tư Thẩm
11) định đầu tư
4. Quan điểm quy Các quy trình hỗ Lập bản đồ quy Lập kế hoạch tài
trình (quan điểm trợ ứng dụng và cơ trình và phân tích nguyên doanh
chuỗi cung ứng sở hạ tầng cũng Phân tích chuỗi giá nghiệp được tích
đến kinh doanh kỹ như các hoạt động trị hợp với thương
thuật số) (Chương của chuỗi giá trị mại điện tử giao
6 và 11) như thế nào Có cần dịch
quy trình mới
không
5. Quan điểm bộ Ứng dụng nào hỗ phân tích tổ hợp Tiêu chuẩn hóa các
phận (chức năng) trợ các phòng ban đầu tư ứng dụng
(Chương 3 và 10) khác nhau
6. Quan điểm về cơ Dung lượng mạng Nghiên cứu tính Quản lý tổng chi
sở hạ tầng và mức độ dịch vụ khả thi về lợi phí sở hữu
(Chương 3 và 11) nhuận của các ứng Gia công phần
dụng mềm
7. Quan điểm giao Sử dụng công nghệ Kiểm tra khối Phần mềm nhóm
tiếp (Chương 9) để nâng cao hiệu lượng và độ phức email và hệ thống
quả quy trình và tạp của thông tin quy trình làm việc
chất lượng dịch vụ liên lạc Quản lý tri thức
khách hàng Ưu tiên

8. Quan điểm về Dịch vụ bộ phận Đánh giá mức độ Hệ thống quản lý

dịch vụ người dùng trợ giúp cho người dịch vụ ảnh hưởng Yêu cầu thuê ngoài
(Chương 9) dùng hệ thống bên đến hoạt động kinh
trong và bên ngoài doanh và sau đó ưu
tiên

9. Quan điểm quản Đầu tư vào hệ Hệ thống quản lý Các tiện ích CRM
lý quan hệ khách thống quản lý mối quan hệ khách trên trang web Tích
hàng và đối tác quan hệ khách hàng và quản lý hợp
(Chương 6 và 9) hàng và đối tác quan hệ đối tác Sử
dụng các tiêu
chuẩn để tích hợp
EDI và XML
10. Quan điểm về Các kỹ năng IS có Kỹ năng kiểm toán Đối tác công nghệ
nguồn cung ứng liên quan được thu và so sánh ngành Gia công phần
(Chương 10) nhận và phát triển Điện toán người mềm
như thế nào? dùng cuối Chiến thuật tuyển
dụng
Tuyển dụng và
chuyển giao kỹ

119
 năng
11. Thay đổi quan Văn hóa tổ chức và Áp dụng các Quản lý rủi ro
điểm quản lý cấu trúc thay đổi phương pháp quản Quản lý dự án
(Chương 10) như thế nào để đạt lý thay đổi hiện có
được hoạt động
kinh doanh kỹ
thuật số là điều cần
thiết

12. Quan điểm hội Áp dụng ứng dụng Phân tích các ràng Hoạch định nguồn
nhập nội bộ tổng thể trên toàn buộc truy cập lực doanh nghiệp
(Chương 3 và 11) bộ chuỗi giá trị thông tin,
Rekeying
13. Quan điểm tích Liên kết giữa các Phân tích mức độ Gia công phần
hợp bên ngoài ứng dụng nội bộ và dễ dàng thiết lập mềm tích hợp hệ
(Chương 3 và 11) các đối tác được liên kết, ưu tiên thống
quản lý như thế Tiêu chuẩn hóa
nào? thông qua ERP
Tích hợp hệ thống
IS với các trung
gian bên mua và
bên bán
14. Cách tiếp cận Làm thế nào để Tìm kiếm lời Luật sư chuyên gia
các ràng buộc pháp chúng tôi đảm bảo khuyên của chuyên và tuyên bố về
lý (Chương 4) công ty luôn tuân gia quyền riêng tư
thủ các ràng buộc
pháp lý và đạo đức
quốc tế?

Decisions about which business applications to invest in (Quyết định đầu tư vào
ứng dụng kinh doanh nào)
Một phân tích danh mục đầu tư như được minh họa cho một công ty B2B trong Hình
5.7 cũng có thể được sử dụng để quyết định các ưu tiên áp dụng bằng cách chọn
những danh mục nằm trong danh mục chiến lược và quay vòng để đầu tư thêm. Các
ưu tiên tương đối và số tiền đầu tư vào các ứng dụng khác nhau cũng có thể được hỗ
trợ nếu các ưu tiên cho các mục tiêu kinh doanh kỹ thuật số đã được chỉ định như
trường hợp của Bảng 5.4.
Theo truyền thống, các khoản đầu tư vào hệ thống thông tin được phân loại theo tầm
quan trọng và đóng góp của chúng đối với tổ chức. Ví dụ Robson (1997) mô tả bốn
loại đầu tư BIS:
1. Đầu tư giá trị hoạt động. Những khoản đầu tư này là vào các hệ thống quan trọng
đối với hoạt động hàng ngày của tổ chức. Những hệ thống như vậy thường có giá trị

120
trong việc tăng hiệu quả hoặc giảm chi phí nhưng chúng không đóng góp trực tiếp vào
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
2. Đầu tư giá trị chiến lược. Đầu tư chiến lược sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp và sẽ giúp phát triển doanh thu. Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng sẽ
làm tăng lòng trung thành của khách hàng, dẫn đến doanh số bán hàng bổ sung từ các
khách hàng hiện tại.
3. Đầu tư theo ngưỡng. Đây là những khoản đầu tư vào BIS mà một công ty phải thực
hiện để hoạt động trong một doanh nghiệp. Họ có thể có lợi tức đầu tư âm nhưng cần
thiết để tồn tại trong cạnh tranh.
4. Đầu tư cơ sở hạ tầng. Đây có thể là những khoản đầu tư đáng kể mang lại lợi nhuận
trong trung và dài hạn. Thông thường, điều này bao gồm đầu tư vào mạng nội bộ liên
kết điện tử và phần cứng mới.
Các công ty có thể ưu tiên đầu tư hệ thống thông tin tiềm năng vào các hạng mục trên
tùy theo mức độ ảnh hưởng của chúng đối với hoạt động kinh doanh. Một cách tiếp
cận tương tự là xác định danh mục ứng dụng được mô tả trong phần phân tích tình
huống. Rõ ràng là cần ưu tiên cho các ứng dụng thuộc nhóm chiến lược và tiềm năng
cao trong Hình 5.7. Bây giờ hoàn thành Hoạt động 5.4.
Hoạt Các loại hình đầu tư kinh doanh kỹ thuật số
độn Câu hỏi
g 1. Đề cập đến bốn hạng mục đầu tư của Robson (1997), thảo luận theo nhóm
5.4 về hạng mục đầu tư nào sau đây sẽ phù hợp với:
a. Hệ thống mua sắm điện tử
b. Trang web thương mại điện tử giao dịch
c. Hợp đồng với ISP để lưu trữ máy chủ web và cung cấp kết nối Internet cho
nhân viên.
d. Hệ thống quy trình làm việc để quản lý các đơn đặt hàng phức tạp của
khách hàng (ví dụ: xử lý đơn đặt hàng).
e. Nâng cấp mạng công ty.
The productivity paradox (Nghịch lý năng suất – nghịch lý solow)
Tất cả các cuộc thảo luận về thẩm định đầu tư trong hệ thống thông tin nên thừa nhận
sự tồn tại của nghịch lý năng suất. Các nghiên cứu vào cuối những năm 1980 và 1990
được tóm tắt bởi Brynjolfsson (1993) và Strassman (1997) cho rằng có rất ít hoặc
không có mối tương quan giữa đầu tư của một công ty vào hệ thống thông tin và kết
quả hoạt động kinh doanh của công ty đó được đo bằng lợi nhuận hoặc lợi tức cổ
phiếu. Strassmans làm việc dựa trên một nghiên cứu về 468 công ty lớn ở Bắc Mỹ và
Châu Âu cho thấy mối quan hệ ngẫu nhiên giữa chi tiêu CNTT trên mỗi nhân viên và
lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
Cho đến ngày nay, đã có nhiều tranh cãi về thực trạng của nghịch lý năng suất. Carr
(2003) cho rằng công nghệ thông tin đã trở thành hàng hóa đến mức không còn mang
lại lợi thế cạnh tranh nữa. Carr nói
121
 “Điều làm cho một nguồn lực thực sự mang tính chiến lược, điều mang lại cho
nó khả năng làm nền tảng cho một lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là sự phổ
biến mà là sự khan hiếm. Bạn chỉ giành được lợi thế so với các đối thủ bằng cách có
một cái gì đó mà họ không thể có hoặc không thể làm. Đến nay, các chức năng cốt lõi
của xử lý dữ liệu lưu trữ dữ liệu CNTT và vận chuyển dữ liệu đã trở nên khả dụng và
giá cả phải chăng cho tất cả mọi người. . . Chúng đang trở thành chi phí kinh doanh
mà tất cả phải trả nhưng không mang lại sự khác biệt nào.”
Lập luận của Carrs phù hợp với khái niệm nghịch lý năng suất vì mặc dù đầu tư vào
CNTT có thể giúp tăng năng suất nhưng điều này không nhất thiết mang lại lợi thế
cạnh tranh nếu tất cả các đối thủ đều tích cực thực hiện các khoản đầu tư CNTT tương
tự.
Ngày nay, hầu hết các tác giả như Brynjolfsson và Hitt (1998) và Mcafee và
Brynjolfsson (2008) bác bỏ nghịch lý năng suất và kết luận rằng nó là kết quả của việc
đánh giá sai độ trễ xảy ra giữa đầu tư ban đầu và hoàn vốn và quản lý kém các dự án
hệ thống thông tin. Mcafee và Brynjolfsson (2008) gợi ý rằng để sử dụng công nghệ
kỹ thuật số để hỗ trợ cạnh tranh thì câu thần chú nên được
“Triển khai đổi mới và tuyên truyền: Đầu tiên triển khai một nền tảng công
nghệ nhất quán. Sau đó, tách mình ra khỏi nhóm bằng cách tìm ra những cách làm
việc tốt hơn. Cuối cùng sử dụng nền tảng để tuyên truyền những đổi mới kinh doanh
này một cách rộng rãi và đáng tin cậy. Về mặt này, việc triển khai CNTT phục vụ hai
vai trò riêng biệt là chất xúc tác cho các ý tưởng đổi mới và như một động cơ để đưa
ra chúng.”
Các nghiên cứu chi tiết gần đây hơn như của Sircar et al. (2000) xác nhận những phát
hiện của Brynjolfsson và Hitt (1998). Họ nói rằng:
Cả hai khoản đầu tư vào CNTT và doanh nghiệp đều có mối quan hệ tích cực
chặt chẽ với tài sản bán hàng và vốn chủ sở hữu nhưng không phải với thu nhập
ròng. Chi tiêu cho nhân viên IS và đào tạo nhân viên có tương quan thuận với hiệu
quả hoạt động của công ty thậm chí còn nhiều hơn vốn máy tính.
Trong kết luận, họ nói:
Giá trị của việc đào tạo nhân viên và nhân viên IS cũng khá rõ ràng và vượt quá
giá trị của vốn máy tính. Điều này khẳng định quan điểm của một số tác giả rằng việc
sử dụng hiệu quả CNTT quan trọng hơn nhiều so với chi tiêu đơn thuần cho CNTT.
Sự phân bổ không cân đối giữa chi tiêu cho việc thực hiện đã được đánh dấu bởi
Financial Times (2003).
Giáo sư Brynjolfsson và các đồng nghiệp phát hiện ra rằng trong tổng số 20
triệu đô chi phí của một hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), chỉ
khoảng 3 triệu đô dành cho nhà cung cấp phần mềm và có lẽ khoảng 1 triệu đô cho
việc mua máy tính mới. Phần còn lại 16 triệu đô được chi cho việc đào tạo lại các

122
chuyên gia tư vấn bên ngoài và thời gian quản lý. Tỷ lệ giữa đầu tư CNTT và chi hỗ
trợ này khác nhau giữa các dự án và công ty. Nhưng trong một loạt các dự án CNTT,
Giáo sư Brynjolfsson tin rằng tỷ lệ 10:1 là đúng. Lợi nhuận từ các khoản đầu tư này
thường mất 5 năm để thành hiện thực.
Tỷ lệ 10:1 giữa tổng đầu tư vào thực hành quản lý thông tin mới và CNTT cũng cho
thấy rằng việc áp dụng công nghệ chỉ là một phần tương đối nhỏ trong việc đạt được
lợi nhuận, phát triển các phương pháp tiếp cận đúng để quy trình đổi mới mô hình
kinh doanh và quản lý thay đổi là quan trọng hơn và được cho là khó hơn và ít dễ
dàng hơn nhân rộng. Một số công ty hàng đầu đã quản lý để điều chỉnh đầu tư vào
kinh doanh kỹ thuật số với các chiến lược kinh doanh của họ để đạt được những lợi
ích độc đáo này.
Ví dụ: Dell đã sử dụng một loạt các kỹ thuật hỗ trợ CNTT được đề cập trước đó trong
chương, chẳng hạn như đặt hàng trực tuyến extranet Dell Premier cho những người
mua lớn do nhà cung cấp quản lý chuỗi cung ứng thích ứng với hàng tồn kho và xây
dựng theo đơn đặt hàng để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Nghiên cứu về nghịch lý năng suất làm nổi bật tầm quan trọng của việc cân nhắc giữa
con người thông tin và nguồn lực công nghệ khi lập kế hoạch cho chiến lược kinh
doanh kỹ thuật số và triển khai. Nó cũng gợi ý rằng kinh doanh kỹ thuật số chỉ đóng
góp vào việc tăng năng suất khi kết hợp với đầu tư vào việc thiết kế lại quy trình quản
lý thay đổi và đổi mới của tổ chức.

123
tóm tắt 1. Các mô hình quy trình chiến lược kinh doanh kỹ thuật số có xu hướng
chia sẻ các đặc điểm sau
- Cần phải quét hoặc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài liên
tục.
- Cần có tuyên bố rõ ràng về tầm nhìn và mục tiêu.
- Việc xây dựng chiến lược có thể được chia nhỏ thành việc xây dựng và
lựa chọn, trọng tâm chính là đánh giá các lợi ích khác nhau mà kênh điện
tử cung cấp cho công ty và các bên liên quan, sau đó chọn các kênh thích
hợp nhất cho các hoạt động kinh doanh và đối tác khác nhau (thanh toán
quyền).
- Sau khi phát triển chiến lược, việc ban hành chiến lược xảy ra như việc
thực hiện chiến lược.
- Cần có sự kiểm soát để phát hiện các vấn đề và điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp.
- Họ phải phản ứng nhanh với những thay đổi trên thị trường.
2. Trong chương này, một mô hình nền tảng được sử dụng làm khuôn khổ
cho sự phát triển kinh doanh kỹ thuật số. Các vấn đề kinh doanh kỹ thuật
số chính trong khuôn khổ này được nêu dưới đây.
3. Kiểm định. Cần liên tục quét môi trường vi mô và vĩ mô của một tổ
chức, đặc biệt nhấn mạnh vào nhu cầu thay đổi của các hành động và mô
hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh và các cơ hội do công nghệ
mới mang lại.
4. Mục tiêu chiến lược. Các tổ chức phải có tầm nhìn rõ ràng về việc liệu
phương tiện kỹ thuật số sẽ bổ sung hay thay thế các phương tiện khác và
khả năng thay đổi của họ. Các mục tiêu rõ ràng phải được xác định và các
mục tiêu cụ thể về đóng góp doanh thu trực tuyến phải được đặt ra.
5. Định nghĩa chiến lược. Sáu yếu tố chính của chiến lược kinh doanh kỹ
thuật số đã được xem xét là:
- Các ưu tiên kinh doanh kỹ thuật số có ý nghĩa đối với tổ chức (thay thế
hoặc bổ sung) và nhấn mạnh vào bên mua hoặc bên bán.
- Hình thức tái cấu trúc yêu cầu.
- Mô hình kinh doanh và doanh thu
- Tái cấu trúc thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm
- Các chiến lược định vị và khác biệt hóa.
6. Thực hiện chiến lược. Chi tiết trong phần còn lại của Phần 2 và Phần 3
7. Chiến lược hệ thống thông tin nên sử dụng kết hợp các kỹ thuật tác
động và liên kết để chi phối chiến lược kinh doanh kỹ thuật số. Chiến
lược IS có thể dựa trên một số quan điểm, trong đó những quan điểm tập
trung vào quản lý thông tin hoặc tri thức và cơ sở hạ tầng công nghệ và
ứng dụng là quan trọng nhất.

124
125