FACULTAD DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

“MODELO DE GESTION PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENCION

SODEXO, PROYECTO AUSENCO-MANTOVERDE”

GERARDO QUINTANA CIFUENTES.

PROFESOR GUÍA: ALVARO TAPIA HERNANDEZ.

PROYECTO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

SANTIAGO – CHILE
AGOSTO, 2022
 I. INTRODUCCIÓN

El mantenimiento como estructura de apoyo, es un centro de costo a

efecto de los intereses de la empresa. Ciertamente, como un costo que solo
se justifica si perfecciona el negocio a través de la mejora de las
condiciones de la productividad. Mediante la capacidad continua de
adaptación desarrollo y conservación. Para ello, se debe enfocar
adecuadamente la definición clara de políticas, objetivos, valores, entre
otros.
Es un hecho que, en los escenarios de hoy, las empresas se juegan su
capacidad competitiva por la cantidad y calidad de los recursos que se
comprometen en el área de mantenimiento, debido a la capacidad de esta
para generar beneficios a su mas inmediato grupo de interés como es, el
área de producción. La principal ventaja que ofrece el mantenimiento
reside en los logros de que los sistemas productivos continúen
desempeñando sus funciones y además en este caso, al servicio del
campamento Mantoverde, de esta forma contribuir a conservar las áreas
de producción, de las cuales se obtiene las utilidades de nuestra
compañía.
Es por ello, que al combatir el estigma asociado al riesgo que se toma y el
potencial fracaso, la empresa puede abrir la mente a la idea de ver en el
mantenimiento una oportunidad de mejora y no un costo más que
perjudica la rentabilidad. Por eso se plantea como un recurso importante a
nuestro contrato entender y comprender la Gestión del Mantenimiento
para lograr un alto desempeño que se enfoque en la excelencia.
En este sentido, la Gestión de Mantenimiento se orienta a la búsqueda de
metas comunes que deben ser desarrolladas y entendidas con el fin de
reducir las restricciones, cuya consecuencia será el éxito del contrato y por
ende de la empresa.

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I.1. Importancia de resolver el problema

Hoy en día nuestra empresa en el proyecto Ausenco-Mantoverde debe

asegurar el mantenimiento oportuno y adecuado de las máquinas que son
utilizadas en el proceso de producción con el fin de prolongar el tiempo de
vida de estas y la disminución de costos por mantenimiento correctivo,
logrando que el área de producción cumpla con las metas propuestas y de
esta forma los requerimientos del cliente sean cumplidos, fortaleciendo la
relación de la organización y cliente.

I.2 Contribución del trabajo

La gestión de mantenimiento tiene como fin planificar, organizar, dirigir y

controlar las actividades necesarias para obtener y preservar un apropiado
costo del ciclo de vida de los activos y unas ventajas competitivas
adecuadas, tratando de asegurar la competitividad de la empresa para
lograr sus objetivos.

I.3 Objetivo general

Formular el modelo de gestión de mantenimiento para Sodexo, Proyecto

Ausenco-Mantoverde haciendo uso de herramientas de mantenimiento
planeado y la filosofía de mantenimiento total productivo y mantenimiento
centrado en confiabilidad, para entregar un alto nivel de servicio y
visibilidad al cliente de las variables de control de los procesos.

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I.3.1 Objetivo específico

1.Generar esquemas de flujos de trabajo acordes con el desempeño de la

estructura de mantenimiento de Sodexo y que se encuentren dentro de los
lineamientos de las bases.
2.Diseñar y Generar reportes de los servicios y activos a mantener, los
cuales ayuden a la toma de decisiones para los diferentes procesos
(compras, cambios, etc.).
3.Reducir los tiempos y costos de mantenimiento. 
4.Generar y controlar indicadores de Confiabilidad, Disponibilidad y
Mantenibilidad.
5.Realizar un levantamiento del proceso que se relacione con la calidad de
la información.

II. ALCANCES DEL PROYECTO

Evaluar y ordenar los procesos de las mantenciones preventivas y
correctivas de la infraestructura del campamento y equipos gastronómicos,
para mejorar la productividad, optimizar recursos y reducir los costos del
área de mantención en el proyecto Ausenco-Mantoverde. Para obtener
resultados positivos en cumplimiento de los Kpi´s.
El alcance de los servicios implica la mantención menor de todos los
edificios existentes en Campamento el Salado, Campamento operaciones,
comedores periféricos y casinos, así como sus sistemas de agua,
alcantarillado, luminaria y tableros eléctricos, oficinas, cafeterías,
comedores y baños existentes en las áreas de Campamentos,
estacionamientos (solo lo referido a mantener pinturas, letreros, etc.),
sujeto a las responsabilidades que inherentes a este tipo de servicios.
El alcance estará determinado principalmente por la capacidad y
productividad de la dotación de personal de mantención, el cliente podrá
solicitar aumentos de dotación según las condiciones del trabajo lo

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requieren, razón por la cual el Sodexo compromete una dotación inicial
para el desarrollo de los servicios.

III. MARCO TEORICO

III.1 Modelo de gestión de mantenimiento

En general, el mantenimiento, busca por medio de diferentes actividades,

conservar la infraestructura y equipos necesarios, en óptimas condiciones
y funcionamiento, con el menor costo posible durante un periodo
establecido, para cumplir con las metas y objetivos establecidos por la
organización, generando satisfacción para todas las partes interesadas.

La gestión moderna de mantenimiento busca facilitar la programación,

ejecución, planificación y control de todas aquellas actividades
fundamentales para determinar los objetivos, prioridades y
responsabilidades de mantenimiento, que toleren generar valor a la
empresa, tanto, económico como organizacional, siempre buscando la
mejora continua, y garantizando la disponibilidad y confiabilidad de los
equipos.

Una buena gestión del mantenimiento se transforma en una herramienta

competitiva poderosa para el ámbito empresarial en el día a día, por lo que
es de suma importancia conocer los pasos o procedimientos mínimos para
desarrollar una gestión de mantenimiento adecuado, eficiente y de primer
nivel en una organización.

En el artículo (A. Crespo Márquez, 2009) menciona que la gestión de

mantenimiento se puede dividir en dos partes, la primera se encarga de
definir la estrategia que se acople mejor a las metas y los objetivos de la
empresa, para determinar posteriormente la efectividad de la

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implementación de los planes de mantenimiento, cronogramas, controles y
mejoras a realizar, para llegar a obtener una posición que permita la
mejora continua.

La segunda parte busca la manera en que se va a implementar dicha

estrategia, la capacidad con la que se van a enfrentar los problemas de
administración de mantenimiento, como la preparación de trabajos,
herramientas necesarias, horarios de personal, habilidades necesarias,
entre otra serie de factores que permitirán minimizar costos directos a
mantenimiento.

En estas dos partes mencionadas para la gestión del mantenimiento, se

tienen que mantener cuatro aspectos fundamentales para obtener el éxito,
la eficacia, la eficiencia, la evaluación y la mejora, los cuales sufren una
serie de fases unidas que se deben seguir, para garantizar un ciclo que
genere valor a la empresa.
La fase 1 se encarga de definir y acoplar los objetivos de mantenimiento
con los objetivos y metas que tiene la empresa en su plan de negocios. La
fase 2 y 3 completan el bloque de eficacia, encargándose de analizar los
puntos débiles y la priorización de los equipos en el proceso productivo,
para establecer las bases del diseño y programación de los planes de los
diferentes tipos de mantenimiento, los cuales se realizan en las fases 4 y 5,
siendo hasta este bloque la primera parte mencionada anterior para la
gestión del mantenimiento.
La segunda parte de la gestión de mantenimiento cuenta con las fases 6 y
7, encargadas de la evaluación de los anteriores bloques, donde se realizan
controles sobre la ejecución de las tareas de mantenimiento para luego dar
paso a la última fase, encargada de garantizar la mejora continua de la
gestión de mantenimiento, brindando herramientas que ayuden minimizar
los costos de mantenimiento, reducir el desperdicio y mejorara la
realización de las tareas.

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A pesar de todas estas fases para realizar una adecuada gestión de
mantenimiento, es necesario contar con un modelo que defina la secuencia
lógica del proceso operativo de las actividades de mantenimiento. La
norma ISO 55000 es un estándar internacional que abarca la gestión total
de los activos. Esta norma abarca todo un concepto de control,
seguimiento y mejora, en su caso ella explica que se debe hacer, mas no
como hacerlo, la aplicación de un modelo de gestión en base a la norma
permite cumplir con requisitos y características específicas que guían a la
empresa en temas como seguridad, calidad y producción.

III.2 Tipos de mantenimiento

III.2.1 Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo es un tipo de mantención simple e inevitable

en cualquier instalación de equipos o maquinaria, consiste en la
reparación de uno o varios elementos que dejan de realizar la función para
que fuesen diseñados. Se dice que es un mantenimiento simple por que es
aplicable a equipamiento que permite a interrupción operativa en
cualquier momento, sin importar el tiempo de detención y sin afectar la
seguridad del personal o bienes.

III.2.2 Mantenimiento preventivo

Acción de mantenimiento que consiste en realizar ciertas reparaciones o

cambios de componentes y piezas, según intervalos de tiempos o según
determinados criterios, prefijados para reducir la probabilidad de fallas de
un sistema o equipo, componentes o partes, este mantenimiento siempre
se debe planificar.

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III.2.3 Mantenimiento predictivo

Mantenimiento que se anticipa a la falla por medio de un seguimiento para

predecir el comportamiento de una o más variables de un equipo. Se basa
en un proceso de mediciones con el equipo en funcionando, tratando de
minimizar el tiempo del equipo detenido y poder detectar la evolución de
una falla para tomar la anticipación necesaria y prolongar la factibilidad
del funcionamiento, aun con la existencia de una falla hasta permitir una
inspeccion programada. Para aplicar este mantenimiento es necesario
conocer las variables de temperatura, vibración, consumo de energía, entre
otros.

III.3 Análisis modal de fallos y efectos

Un análisis modal de fallos y efectos (AMFE) es un procedimiento de

análisis de fallos potenciales en un sistema de clasificación determinado
por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema.

Es utilizado habitualmente por empresas manufactureras en varias fases

del ciclo de vida del producto, y recientemente se está utilizando también
en la industria de servicios. Las causas de los fallos pueden ser cualquier
error o defecto en los procesos o diseño, especialmente aquellos que
afectan a los consumidores, y pueden ser potenciales o reales. El término
análisis de efectos hace referencia al estudio de las consecuencias de esos
fallos.
El Análisis Modal de Fallos y Efectos o AMFE, por sus siglas, es una fuerte
herramienta para el desarrollo de producto, pues permite de forma
sistemática identificar y evaluar todas las fallas potenciales posibles que
pueden presentarse en un proceso de producción o un producto a fin,
como también las causas que generan dicho problema. Esto lo logra al
identificar variables significativas para el proceso productivo, permitiendo
establecer las acciones necesarias que se deben realizar para prevenir,

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detectar, y afrontar las fallas potenciales, evitado desperdicio de producto
y tiempo en el proceso, que generen inconformidad en el cliente.

Dentro de su norma, un AMFE puede ser aplicado a tres casos con

enfoque diferente, los cuales son:

1. AMFE de diseño, tecnología o nuevo proceso.

2. AMFE de proceso productivo.
3. AMFE dirigido al impacto ambiental
Lore, 1998; Vandenbrande, 1998 y Cotnareanu, 1999, menciona que, en
los últimos años, el AMFE ha expandido su área de aplicación, en temas
como, instalaciones rápidas y fáciles de equipos, mantenimiento oportuno
y sencillo equipos, utilización eficiente de equipos y en seguridad y riesgos
ambientales.

En el caso de un Análisis Modal de Fallos y Efectos, para un proceso

productivo, se buscan resultados que permitan:
 Estimar el tiempo de ejecución de cada una de las tareas.
 Evaluar los efectos sobre el cliente que presenta la falla.
 Identifica las causas potenciales de las fallas, así como sus controles
para reducir la ocurrencia de estas.
 Identificar en el proceso los modos de fallas potenciales.
 Considerar acciones correctivas y preventivas para una lista de
modos y efectos de falla de un sistema de prioridades.
 Identificar los requerimientos y funciones del proceso.
 Documentar los resultados para su evaluación y así buscar la
mejora continua.

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Según (Gutierrez Pulido Y De la Vara Salazar, 2009) se deben seguir una
serie de pasos para llegar a obtener los resultados deseados por el Análisis
Modal de Falla y Efecto, los cuales son:

1. Formación del equipo y delimitación del área de aplicación.

2. Identificar modos posibles de fallas.

3. Para cada falla identificar su efecto y su grado de severidad.

4. Encontrar causas potenciales de falla y la frecuencia de ocurrencia.
5. Identificar controles para detectar ocurrencia y estimar la posibilidad
que detecten.
6. Calcular índice de prioridad de riesgo. (IPR)
7. Para los índices de prioridad mayores, identificar acciones para reducir
el efecto o la posibilidad de ocurrencia.
8. Revisar resultados de acciones.

Para lograr el aseguramiento de la calidad, el AMFE, identifica y previene

los modos de fallo, ya sea en producto o en un proceso productivo,
evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, con los cuales se obtiene
el Número de Prioridad de Riesgos (NPR), dicho número permite priorizar
las causas sobre las que se deben actuar para evitar las posibles fallas.

Para poder entender más sobre el AMFE, es necesario conocer algunos

conceptos fundamentales, donde a norma SAE los define como:

III.3.1 Funciones del Proceso

En este apartado se presenta una descripción breve del proceso u

operación a analizar, como, por ejemplo, generado, pulido, afinado,
montaje, etc. Se recomienda, según expertos, que cada uno de estos
procesos vaya numéricamente identificado, y en donde se tengan gran

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cantidad de operaciones con diferentes modos de fallas potenciales, se
deben listar las operaciones como elementos por separado, Por otro lado,
se debe, también, registra el propósito por el cual se realiza el proceso que
se desea analizar.

III.3.2 Modo de falla potencial

se define como la manera en que un proceso puede llegar a presentar una

falla que impida el cumplimiento de los requerimientos del proceso que se
describe en el apartado de funciones del proceso.
El modo de falla potencial debe ser una descripción sobre una
desconformidad de la operación específica, pudiendo ser de procesos
anteriores, posteriores o actuales.
Puede existir más de un modo de falla potencial, y no necesariamente
tienen que haber ocurrido, por lo que se registran dentro del AMFE en su
columna respectiva descritos en términos técnicos y físicos.
Una herramienta utilizada útil para obtener información sobre este bloque
del AMFE, es contestar las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo puede fallar el proceso en el cumplimiento de los
requerimientos?
2. ¿Qué consideraría el cliente como objetable?
El término cliente hace referencia, tanto al usuario final, como también a
una operación posterior de servicio o regulaciones gubernamentales.

III.3.3 Efecto de falla potencial

se define como todos los efectos que se generan de un modo de falla

potencial y perjudican al cliente, por lo que se debe describir de manera

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que el cliente sepa cuándo esté experimentando o percibiendo un efecto de
falla potencial.
Para saber mejor como describir el efecto, se debe contestar a la siguiente
pregunta:
¿Qué ocasionará el modo de falla identificado?
Para contestar la pregunta anterior es fundamental considerar distintos
niveles de efectos de falla por evaluar, como efectos locales que generan
impactos inmediatos en el área local, efectos mayores subsecuentes
provocando impacto entre cliente final y los efectos locales, y los efectos
finales donde solamente se provoca impacto al usuario final. Además, se
debe considerar si el modo de falla tiene imparto en el ambiente, seguridad
o si incumple la ley.

III.3.3 Causas de fallas potenciales

se describe cómo puede ocurrir la falla y se describe en términos de que

pueda ser corregido o controlado.

Cada causa de falla debe registrase con su respectivo modo de falla

potencial, siendo totalmente exclusiva, sin embargo, existe la posibilidad
de que no sean exclusiva, en este caso, es necesario determinar cuáles de
las causas raíz son contribuidores principales y cuáles pueden ser más
fáciles de controlar. Si se corrige la causa de falla, y se tiene un impacto
directo en el modo de falla, se puede dar por completado esta parte del
proceso del AMEF.

IV. METODOLOGIA

La metodología es un sistema de gestión que se describirá en proceso de

fases el cual constará en hacer una descripción rápida de cada una que se
aplicará en el proyecto Ausenco-Mantoverde, permitiéndole definir su

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administración del mantenimiento de una manera integral,
puntualizándolo en objetivos alcanzables.

La primera revisión es guiar una propuesta, que defina todo el mapeo

conceptual mostrando en que consiste la estrategia a trabajar, como
proceso de determinación debe llevar a cabo una evaluación primero de la
operación actual, esta interpretaría los datos que el personal va a expresar
de acuerdo con su punto de vista de mantenimiento y producción. Esta
información adquirida se analiza, pero sistemáticamente con el fin de
poder definir que aplica a la compañía, tomando en cuenta donde y hasta
que nivel se puede realizar la comparación. Después de obtener el primer
resultado que es un pequeño enfoque de la realidad que está sucediendo
en mantenimiento, para hacer la revisión del sistema actual se puede
apoyar en auditorias modelos unos ejemplos de estas son Marshall
instituid, maintenance online, que ofrecen este servicio gratuito, y
proporcionan un reporte de análisis, generalmente clasificado en
perspectivas de mantenimiento. Solo es importante destacar que debe
tener en cuenta que aplica en la compañía.
Segundo paso es definir una herramienta para establecer objetivos,
estrategias para la organización, los objetivos deben estar alineados con
los objetivos corporativos del negocio, en ellos se debe delimitar: valores
estimados y realistas para los indicadores de gestión: disponibilidad de
equipos, confiabilidad, seguridad, riesgo, desempeño o rendimiento actual
de las instalaciones productivas, comparándolas con sus respectivas
capacidades nominales.

Una vez que se han transformado las prioridades del negocio en

prioridades de mantenimiento, se procederá a la elaboración de la
estrategia, de acuerdo con los objetivos. De esta forma se obtiene un plan
de mantenimiento genérico en la empresa que se desarrollará y enfocará a
aquellos activos considerados críticos, ahora en una industria mediana la

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forma de determinar datos es basado en histórico, información que se
puede encontrar en los archivos o es clasificada por el sistema de soporte
informático de mantenimiento ( Forms, Excel, Power bi, entre otros), la
herramienta Cuadro mando integral( the balance score card –BSC- (Kaplan
y Norton, 1992)), es una metodología que logra integrar la estrategia y la
evaluación del desempeño del negocio. Define los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de
los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con
producción. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y de producción. La base para poder mantener
esta fortaleza se encuentra en el aprendizaje que es último eslabón que
posee el aprendizaje y entrenamiento. El cuadro permite establecer enlace
causa – efecto que permite tomar iniciativas necesarias por cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas,
los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente
permiten ver si hay que hacer ajustes, para asegurar que se cumplan las
metas. Esta herramienta es muy utilizada a nivel financiero, pero su
aplicación en mantenimiento ha permitido establecer un sistema de
gestión estratégico.

Esta es una herramienta útil para ayudar definir objetivos y estrategias,

pero se deja expuesto no es la única. Lo importante de la fase es poder
definir una manera concisa lo antes mencionado.

Establecido todo este concepto procedemos con la taxonomía de equipos,

ahora es el punto de determinar la prioridad de los equipos en términos de
costo o según la importancia del activo en la planta, técnicas para
determinar esto existen varias generalmente cualitativas y cuantitativas,
esto depende de los datos que se tengan, si poseemos un historial se
puede usar cuantitativas, si no poseemos historial es mejor usar una
cualitativa, importancia en este paso es entender que el análisis de

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criticidad se va dictaminar la jerarquía o prioridades de los equipos, según
el criterios de criticidad y de riesgo, generando una estructura que facilita
la toma de decisiones acertadas, para direccionar los esfuerzos y recursos
al equipo mayor impacto en el negocio.
Las cuantitativas son las que clasifican un activo como crítico, semicrítico,
no crítico, su respuesta es una evaluación probabilística del riesgo. Los
activos con mayor valor serán los primeros en ser analizados.

El método cualitativo se utiliza cuando no existen datos históricos, esta

técnica permite ir adecuando de manera efectiva la operación, está basada
en opiniones, donde los criterios técnicos y financieros se utilizan para
jerarquizar los equipos, por lo que se requieren en algunos casos métodos
más específicos para validar la información. Por ejemplo, se utilizan como
criterios la consecuencia y complejidad. Para el caso de modelos de
cualitativo-cuantitativo, en este se involucran datos objetivos para generar
una guía de criticidad cuantificada según: frecuencia de falla, impactos en
producción (por falla), costos de reparación, tiempo de reparación,
impactos en seguridad personal e impacto ambiental.

Análisis de puntos débiles en equipos de alto impacto, sería el siguiente

paso, ya de lo anterior definimos que primeramente velaremos por los
equipos de alto impacto, el equipo escogido debe identificarse las causas
raíces que provocan los tipo de fallos que está presentando, en el mejor de
los casos, eliminar el modo de falla o, si no fuera posible eliminarlo, debe
analizarse si el costo de eliminación supera en medida al costo por falla del
equipo, para así pensar en cómo controlar dicho modo de falla.

Existen varios métodos para realizar análisis de puntos débiles en activos

críticos, uno de los más utilizados es el Análisis Causa Raíz (ACR). Se trata
de una metodología que permite de forma sistemática identificar las
causas raíz de las fallas, para aplicar posteriormente soluciones que las

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eliminen de forma definitiva este tipo incidencia. Las causas por las cuales
las fallas aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas. La causa física
es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el
cual el activo falló. La causa humana incluye los errores operacionales que
dan lugar a causas físicas de falla. También las deficiencias
organizacionales y de gestión que derivan en errores humanos y convierten
en crónicas las fallas en sistemas y procedimientos, al no corregirse con el
paso del tiempo. En general, un árbol lógico de ACR comienza con la
definición del evento inicial (ej. problema crónico de tornillo de una
extrusora de pvc), seguidamente se determinan los modos de falla (tornillo
dañado, rodamientos dañados, sellos dañados), posteriormente se pasa al
nivel de hipótesis (grasa solidificada en el rodamiento) y finalmente se llega
al nivel de causas (exceso de grasa, etc.). Con todo el análisis anterior
determinamos donde se debe actuar, procediendo a realizar la
alimentación o diseño de los planes de mantenimiento.

Para la correcta implementación del plan de mantenimiento usaremos

RCM estrategia para optimización de planes de mantenimiento, permite
determinar convenientemente las necesidades de mantenimiento de
cualquier activo físico en su entorno de operación. Con el análisis anterior
se usa la metodología RMC y propone plan de mantenimiento efectivo
obteniendo como resultado un plan óptimo de mantenimiento. Como se ha
aclarado anterior mente no es la única técnica, más la importancia
cumplir con el objetivo de los planes (sistemático, control fallos y modos de
falla), con esta parte pasaría la siguiente fase.

Análisis probabilístico siguiente punto que de una manera estadística va a

determinar cuánto es el impacto de la operación si aplica la gestión, en
este momento es donde podemos sentir que se tiene un nivel de madurez
de la norma como ISO 55000.

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Indicadores de abastecimiento se evalúan para analizar el adecuado
sistema de inventarios en base al resultado puedes usar un modelo por
ejemplo ABC, uno de optimización de inventarios, o un sistema que te
defina la manera óptima en la adquisición de almacén.

La última fase es la adquisición de mejora continua, mantenimiento

producción total. Mantenimiento basado en condición, la finalidad de esta
fase permita mantener un ciclo de revisión, con visión gerencial de los
activos de la compañía, para su sistema no quede estático.

Gantt de implementación plan de gestión de mantenimiento

ACTIVIDAD DURACION
Evaluación de la realidad de los equipos e infraestructura del contrato 10 días
Planificación de las actividades del plan de mantenimiento 10 días
Implementar los objetivos de mantenimiento y rehacer los 20 días
procedimientos
Gestión de mantenimiento y establecimiento de funciones de personal 10 días
de mantenimiento
Adquisición herramientas básicas para revisión y ajustes 30 días
Organización y establecer los indicadores de cumplimiento y control del 30 días
mantenimiento

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