LUsar os eriterios de legitimidad como medio predilecto de persuasién Premisa de Trabajo: Resulta més facil y conveniente resolver fos asuntos sobre la base de citerios objetivos que sobre la base de la sola voluntad de las partes. 4. Un problema comin: Los asuntos en cusstién frecuentemente se deciden por una batalla de voluntades que arriesga el acuerdo y a la relacién. Las Regaciaciones pueden ser deciidas ya sea sobre la base del poder (qué parte puede forzar 2 la otra a cedar), 0 sobre la base de la legitimidad (qué parte puede porsuadir a la otra de que el enfoque que ha propuesta es justo y fecuado, de acuerdo a normas 0 cfleios independientes del deseo o la sola ‘Yoluntad de cualquiera de las partes) 2. Causa: Se olvida ol deseo de las partes do ser tratadas con justicia. Los seres, humanos necesitan sentir que han sido tatados con justcia. Ya se frate de ninios {que disculen por ver quién se leva la rebanada mas grande del pastel, o de las Kuperpotencias. que tratando. decidie los. niveles apropiados de reduccion ‘rmamentsta, ninguna de las partes que intervienen en una negociacisn deseo {ue se la trata inlustamente. A veces hay negocladores que suponen que lo que Glos quieren es fo justo simplemente porque esa es su voluntad, las partes no se tesfuerzan en defini conjuntamente qué seria justo. 3. Enfoque det problema: Uso de Ia legitimidad en forma firme pero flexible, ‘como una espada y como un escudo. Una vez que las partes que intervienen en tina nagociacin han deciddo tentativamente qué podrian hacer (reducir ot hhumero Ge misies de clerto tipo, inlercambiar un producto por olf, etc), deben ‘deaidir como hacerlo. (ZCuantes misies de cada lado?, ,Qvé cantidad del producto X "equivaléra” al producto Y2, etc). Los crteios abjetivos de legiimidad {ios precedentes, la opinion de una parte neutral, el precio de mercado, lo que Esiablece la ley, et.) pusden ser utllzados para persuadir a la otra parte 0 para Uefendemos de la preston. Expeciaimente en nagociaciones compljas (entre las, {gue se incluye aquellas en las que intervienen varias partes), el uso de crterios Ghjeliwos ayuda @ que las partes leguen eficazmente a convenios duraderos y prudentes, al mismo tiempo que frtalece su relacién de trabajo. Por el contraro, la Bependencia en el poder para decidir los problemas tiende a favorecer la Intransigencia, a produc resultados arbitari, a perjudicar la relackn de trabajo, {ya sentar un mal precedente respecto de la forma en la que el préximo asunto Sera decidido 4. Considere las siguientes recomendaciones a) Formular cada asunto como la bisquoda de estindares de legitimidad ‘plicables. Es mas faclceder a un principio que ala voluntad de la otra parte. En ugar de preguntar a la otra parte lo que est dispuesta a hacer (‘si Tedueimos nuestros misiee en un 30%, cuénio reducirén los suyos?") Pregunte como debe deciise el asunto (zué principio deberiamos usar para decidir el volumen comparativo de reduczion de misiles? Por qué?’ ‘erehos esas ©2014 C16 amps erations Corstg 7& norton Coin, LE. ') Razonar y estar ablerto al razonamiento. En la preparacién, buscar una Variedad de normas y etiteios que puedan aplicarse, especialmente aquellos {que puedan ser persuasivos para la ola parte, y prepararse para respaldar los {Que parezcan mas apropiades. En la negociacién, concentrar la discusién en ‘explorar qué estindares podrian ser més apropiados en este situacion, y Slentar ala otra parte a estar abierta al razonamiento. ©). No coder ante la presién, sino sélo ante un principio. Sila otra parte ejerce presion llegitima y cademos, estamos fomentanda su mal comportamiesto y Stontandola. a repetio. También puede perjudicar fa relacion y disminui fa probabidad de legar a un acuerdo que sea duradero, Sin embargo, si alan be persuadinos usande argumentos razonados y, en repuesta, cambiarnos hhuestra.posicion 0 enfoque, enfonces estamos demostrandoles que la legimidad funciona, y los alentamos a continuar uséndola Prepararse cuidadosamente. Para hallar normas aplicables que sean persuasivas para la otra parte, puede ser necesaria una busqueda creativa y Exhaustva. Los estindares de legitimidad que justiican una opcién pueden no ‘Ser los mismos para las dos partes, Frecuentemente, es conveniente encontrar diferentes citenos externas que sean aplcables y que puedan persuadi la fa parte de que una opcién daterminada es just. Al poder jusificar por qué lin abverdo es justo uiizando diferentes citer, sera posible evitar el riesgo dd caer en un eagateo cobre qué cilerio deberia aplicarse. 12) Investigue el razonamiento de la otra parte. Para convertir ura negociacion besada en las posiciones por una basada en la legiimidad, responda a las txigencias de la otra parte preguntandole cuales ol razonamiento que sustenta 0 propuesia (Ustedes nos han propuesto que intercambiemos una fonslada frites Gel producto X por tres toneladas metticas del producto Y. Por qué Seria justa esta proporeién? Si estuvieran en mi lugar, zc6mo justifiarian a feptacién de esta proporcion ante mis superiores?’). 4 Compromiso Compromaterso sobre la sustanca al final remisa de Trabajo: Abstenerse de hacer compromisos sobre fa sustancia hasta el final del proceso mejora la efcacia de las negoclaciones y la calidad de los resultados. 4. Un problema comin: La gente a menudo so limita a hacer compromisos durante las negociaciones, A menudo las negociaciones son com el regateo en tn bazar. Cada. parte toma una posicion y entonces trata de conseguir Concesiones mediante el regateo, Cada parte adopta, al principio posiciones fxtemas y hace concesiones lentamente, En consecuencia, las partes dedican la mayoria de su tiempo y esfuerzo a detorminar si un acuerdo es del todo posible, ton vex de usarios para Wear el mejor acuerdo posible. La presion que cada parte fave sobre la ota para que abandone su posicién tiende a crear resentimiento y & ‘ereras shane ©2014 GS Cambrioge erator Corslirg& iteration oni. Petjudicar Ia relacién de trabajo, Cuando se presta demasiada atencién a las Posiciones, os intereses basicos son dejados de lado, El acuerdo final, si feventualmente se materializa, puede refejar dnicamente el “comin denominador’ ‘mas bajo, o puede ser dificil de implementar debido a que las partes Jo han ‘entendiao de dstnta manera 2, Causa: Muchas personas suelen concentrarse en un solo elemento, of ompromiso. Frecuentemente los negociadores asumen que, debido a que el propbsito de las negociaciones en general es establecer compromisos, deben Concenirarse en eso primero. Sin embargo, nadie busca compromisas que poco ‘les, impracticos, poco clas, 0 que esten por debalo de lo dptimo, Es la calidad ‘del compromiso lo que cuenta, y es raro que esa calidad se pueda juegar de ‘manera prematura en una negeciacién, Pueden apatecer nuevos preblemas que requieran nuevos compromises. Puede no ser posible levar ala préctica cerias ‘dea que en principio parecerian razonables. Frecventemente, los compromisos prematuros resultan ser malos compromisos, 3. Enfoque del problema: Cuando se trata de asuntos sustanciales, posponga os compromisos para e final. EI mejor momento para hacer compromisos sobre ‘asuntos sustanciales es después de que todos los intereses han sido ‘comprendidos, cuando existen muchas opciones sobre la mesa, y se ta legado a tun acuerdo acerca de los crterios para decidir términos justos. Al greparar una reunidn, determine si las partes han legado o no a la etapa en la que estan listas, para haver compromisos. En caso de que cettos acuerdos parecieran necesarios ‘© doseables en una otapa mas temprana del proceso, considere utiizar ‘compromisos 0 acuerdos provisoros 0 condicionales 4. Considere las siguientes recomendaciones: 4) Clarifique sus ideas sobre compromisos. Es importante saber y que la otra parte sepa cudndo usted se esté comprometiendo a algo, o cuando les esta Pidiendo a ellos que se comprometan. Resulta muy dtl piaifcary darifcar qué tipo de compromiso cada una de las partes tiene la capacidad de hacer. Cuando ‘sem posible, ponga a prueba ‘els presunciones sobre el tipo de ‘compromisos que busca b) Intonte hacer por anticipado un borrador de posibles compromisos. El tener fisicamente uno o més borradores ayuda a centrar la discusién, o puede servi para presentarlos cuando los participantes deciden defini un acuerdo, Se debe considerar estos borradores como posibles opciones sujelas a citica, ¥-no como objetivos fos. Los otros partcipantes. querran_conirbuir en ei {isefo del acuerdo final con algo mas que con su sola aprobacién, Comprométase de manera tomprana @ tener un proceso que aplace para cl final los compromisos sobre la eustancia, Proponga que nadie pueda Comprometerse hasta que todas las partes estén de acuerdo en que la rnogaciacién ha alcanzado la etapa de establecer compromisos. Las declaraciones de infencion hechas con anteioridad deberan considerarse ‘Unicamente como tentatvas, Dareos esevadon@ 014 0G Cambie Itmatonl Constina& Cane erate Contig Lt. Comunicacion Premisa de Trabajo: Cada parte en una negociacién gana al crear y mantener una ‘comunieacin clara bilateral 4. Un problema comtin: Los malos entendidos son frecuentes en las egociaciones. Duranle una negociacién, la comunicacién muchas veces se parece a enviar sefales de humo durante Un viento fuerte. Las difultades en la omunicacian representan un problema seri, porque las comunicaciones son Como la sangre en la vida de las negociaciones. Asi como los coagulos bloquean la ‘crculacion sanguinea y causan ataques cardiacos, la mala comunicacion bloguea el progreso de las negociaciones y rompe las relaciones. 2. Causa: Cuando nos comunicamos nos concentramos en decir lo que ensamos, Tendemos a concentramas en lo que pensamos que estamos Glenda y no en lo que Ia otra parte estd escuchando. La otra parte puede no oir ruestro mensaje como nosotvos quisiéramos, y nosoltos podemros no oir e! mensaje de ellos. 3. Enfoque del problema: Buscar la comunicacion bilateral. La comunicacién bilateral significa que las dos partes estin tanto escuchando como hablando. inguin mensaje ha sido comunicado en realidad sino hasta que se lo escucha y eniende, Escuchar es una de las cosas mas poderosas que puede hacer un hegociador. Escuchar le bringa informacion acerca de los Intereses, opciones, Telacion y areas de posible compromiso. Demuestra a la otra parte que creemos ‘que sus puntos de vista merecen ser considerados culdadosamente. Si podemos ‘demostrar a la ofra parte que hemos entendido sus puntos de vista, seré mas faci para els escuchamos. Escuchar y entender los puntos de vista de la otra parte también aumenta nuestra capacidad para comunicarnas con ella en términos que no seran.malentendidos. En consscuencia, nuestras propuestas seran mas persuasivas. 4. Considere las siguientes recomendaciones 1a) Mantenga comunicacién a pesar de existir dosacuerdos. b) Escuche atontamente, y hagales saber que usted esté escuchando. Escuche atentamente lo que la otra parte esta diciendo para asegurarse de tentender con precision sus puntos de vista. Demuestrele que ha escuchado, y {que ha considerado con seriedad sus puntos de vista, haga preguntas y pida {claraciones, Repitale lo que usted ha escuchado para asegurarse de que la fentendio correctamente. Aciare, en todo caso, que entender y reconocer su Punto de vietano significa que este de acuerdo con él ©) Coneéntrese en lo que ellos van a escuchar. intente ponerse en el lugar de la otra parte para entender mejor su punto de vista, Comuniquese considerando cémo ese punta de vista afecta la manera en la que la otra parte Interpretard lo que usted dice, Derechos reneradon 2014 CC Canbrie ntmaioal oneting wSatara ene ue 4) Considere consultar antes de decidir. Incluso si ellos nolo estén jescuchando a usted, en cuanto sea posible, considere informaries y pediries Consejo antes de tomar decisiones sabre asuntos que pudieran afectarios de ‘manera signficativa. Elabore una comunicacion bilateral a este respecto Y, al mismo tempo, mantenga intaca su autoridad para tomar una decision, ‘) Hable con un objetivo. Antes de hacer una declaracién signticava, sepa lo ‘que usted quiere comunicar o dar a conocer, y cual es el objeivo de esta Informacién, 4) Mantonga abiertos los canales privados de comunicacién. Chrfique qué canales de comunicacion seran uliizados y con qué fin, Evite vilear varios canales con ol mismo fin (p. 6): toma de decisiones). Evie dirgise a audiencias maltiples. Considere el uso de canales privados para la resolucién conjunta de problemas entre dos personas. ©) Hable por usted mismo, no por ellos. Hable sobre lo que usted ha observado ‘sentido. Evite atribuirintenciones a a otra parte, o decis lo que eos estan pensando 0 por qué djeron lo que djeran. La Relacién de Trabajo Ser incondlcionalmente constructive en la relacién Premisa de Trabajo: Para mejorar tanto el resultado de la negociaciin como la relacién, debemos separar nuestra interaccién come personas de los problemas sustancales. 1. Un problema comdn: Muchas relaciones funcionan deficientemente. La ‘mayoria de las nagociaciones son episodios dentro de una relacién continua entre dos porsonas, organizaciones 0 naciones. La relacién de trabajo es el ‘comportamiento que utlizan las partes involucradas para manejar sus diferencias ‘2 medida que se presentan. Muy trecuentemente, las relaciones se rompen justamente cuando més las necesitamos, es decir cuando encontramas problemas Serios. Cuando hay una extosa relaclén de trabajo, las partes son capaces de Tanejar incluso las disputas mas severas, al mismo tiempo de mantener la conflanza en su habildad para resolver disputas en el futuro. 2. Causa: La gente mezela la relacién con la sustancia, La relacién depende de la manera en la que las personas se tratan: légica 0 emocionalmente, clara 0 ‘ambiguamente, Ronesta 0 falsamente. Los asuntos sustantives son, en cambio, el ‘objeto mismo de la negociacién especiica. Las relaciones funcionan pobremente cuando las partes mezclan la relacion con Jos asuntos sustantvos. A veces, ‘algunos negociadares permiten que ‘asuntos sustantivos de cor plazo se coloquen por encima de su interés on una relacién a largo plazo. Sin embargo, hhacer que la relacion dependa de concesiones en la sustancia no le da a la otra parte ningun Incentivo para mantener la relacion. Ademés, actuar de manera femocional 0 usando ‘la coercion obstruye su hablldad para manejarSa ‘Sante trations LL constructivamente otros asuntos. ‘Algunos negociadores también suelen regatear la relacién misma, traténdola como fratan los asuntos sustanciales, Cuando perciben que los otros estan pasando por ato la rolacién, muchas veces iratan de castigarios pagandoles zon la misma ‘moneda, Sila otra parte no es contfiabl, ellos entonces tampoco seran de confi ‘Se enojan, dejan de escuchar, enganan, recurren a la coerciOn, denigran las Preocupaciones de la otra parte y albuyen las peoresintenciones a las acciones de la otra parte, cuando ellos hacen exactamente lo mismo. Pero si cada parte ‘deja que su propia conductarefleje su interpretacion prejuzgada de la conducta del to, puede set que las partes nunca sean capaces de romper ese pation de interaccion host entre elas, 3. Enfoque del problema: Dos pasos fundamentales. 4) Separar ta relacién de los asuntos sustanciales. Trate a cada uno independientemente. Mida los intereses a largo plazo que usted liene en una relacion de trabajo exitosa. Evite tomar la relacién como rehén para tratar de ‘obtener ganancias en la sustancia, +b) Sea “incondicionalmente constructivo” en la rolacién. Sus acciones eberian fortalecer cada elemento de la relacion de trabajo, sin sacrifcar sus intereses sobre la sustancia, e independientemente de las acciones de la otra parte, 4. Considore las siguientes racomendaciones: Racionalid ‘Aun si ellos actian de manera emocional, equilbrar las femociones con la raz6n Comprensién: Ain si ellos nos malinterpretan, atar de entenderles. Comunicactén: tin si ellos no escuchan, consultarles antes de decidir sobre asuntos que les afecten Confiabilidad: Ain si ellos intentan engafarnos, nosotros debemos ser ‘confabies, Influencia: ‘Ain si tratan de coaccionarnas, no ceder ante la coaccién ni tratar de coaccionarlos a ellos. Permanecar ablerios a la porsuasién y tratar de persuaditios. ‘Acoptacién: Alin si nos rechazan y rechazan nuestras Inquetudes por no ser dignas de ser iomadas en cuenta, aceptarlos como erecedores de muestra consideracién, prescupamos por cellos estar abiertos a lo que nos puedan ensefiar. Cada parte puede seguir estas recomendaciones sin tener que sacrficar sus intereses sustanciales,y sin importar el comportamiento dela ola parte erenoseseedon © 014 GIG Cambie tain Gonstng 2