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£,t,ei!r�lIJl_<l.=Qrga.ni�aclQJ)
Q.,ue,,�aDr.e,nd�
DAVID A. GARVIN

lAS EMPRESAS INTENTAN perfeccionarse y obtener venta­

jas competilivas, por eso proliferan los progromas de
mejora continuo. Desofortunadamente, los progromas que
no dan ningun resultodo superan a los exitosos, y el por­
centaje de mejoras sigue a nivel muy bajo. Eso se debe
a que 10 mayoria de las empresas no han captado una
verdad bosica. Para que las personas y las empresas pue­
dan mejorar. antes tienen que aprender. Y para hocerlo
deben mirar mas olio de Ia retorica y 10 alta filosofio, y
centrarse en los fundomentos.
Antes de que 10 empresa pueda convertirse en una

autentica organizacion que aprende, debe resolver tres

cuestiones fundamentales, afirma David Garvin, profesor
de 10 HaLYord Business School. La primera es una cues­
tion de significado: una definicion de organizacian que
oprende bien fundado y de foeil aplicacion. La segundo
es de gestion: estoblecer unas orientaciones operativGs
mas claras para 10 practica. Por ultimo, unos mejores sis­
temas de evaluacion con las que estimar el nivel y rilmo
de aprendizaje de la empresa.

51
52 Garvin
Empleando estas «tres cuestiones' como marco gene­
ral, Garvin define a 10 organizaci6n que aprende como
experta en cinco actividades principales: resoluci6n siste­
matica de problemas, experimentaci6n de nuevas enfo­
ques, aprovechamiento de las experiencias del pasado
pora aprender, aprendizaje de las mejores practicas de
olras empresos, y transferencia r6pida y efectiva del cono­
cimiento a todo 10 largo de 10 empreso. Y como no se
puede gestionar algo que no se puede medir, es funda­
mental establecer un sistema completo para auditar el
conocimiento. Esto incluye tanto 10 evaluaci6n de los cam­
bios en el cono ci mien to y 10 conducta como las mejoros
tangibles en los resultados.
No se puede crear una empresa que aprende de 10
noche a 10 manana. EI exito se obtiene con unas actitu­
des, compromisos y procesos de gesti6n cuidadosamente
preparados que von mejorondo lenta y establemente. EI
primer paso consiste en fomentor un entorno favorable 01
aprendizaje. Chaparral Steel, Analog Devices, Xerox, GE
y otras empresos nos proporcionan ejemplos muy escla­
recedores.
Los PROGRAMAS DE ME]ORA CONTINUA proliferan
por todas partes a medida que las empresas se esfu erzan
por perfeccio narse y o btener una ventaja competitiva. La
lisra de temas es larga y muy vari ada y, a veces, parece qu e
la empresa necesita impartir un pro grama al mes simple­
mente p ara mantenerse al dia. Desafoftunadamenre, el
numero de pro gramas que no dan bu en resultado es muy
superior al de lo s exi toso s, y el porcentaje de mejoras p er­
manece desalentado ramente bajo . (Por que? Porque la
mayoria de las emp resas no han captado u na verdad basi­
ca. La mejo ra co ntinua exige un compromiso can el
aprendizaje.
Crear una organizacion que aprende 53
Porque (como podria perfeccio narse una empresa sin
antes aprender algo nuevo ? Para resolver un problema,
i ntroducir un producto y reorganizar un pro ceso , es nece­
sario ver el mundo con una nueva luz y actuar en conse­
cuencia. Si falta el aprendizaje, las empresas -y las perso­
nas- simplemente repetiran las antiguas p racticas, el
cambio seguini si endo superficial y las mejo ras seran fruto
de la casualidad 0 duraran poco.
Unos cu antos ejecutivos con amplias miras -Ray
Stata, de Analog Devices; Gordon Forward, de Chaparral
Steel; Paul Allaire, de Xero x- se han dado cuenta de la
relaci6n existente entre aprendizaje y mejora conti nua, y
han emp ezado a: reenfocar a sus empresas en torno a esa
idea. Los i nvestigado res tambien se han u nido a la o rques­
ta, con redo bles de tambor sabre «organizaciones que
aprenden» y «empresas creado ras de conocirniento». En
los sectores de rapido cambio, como el de semiconducto­
res y electronica de co nsumo , esas ideas estan calando
rapidamente. Sin embargo , a p esar de £Odo s lo s signos
alentadores, este tema continua si endo en gran medida
tenebroso, confuso y dificil de entender.
Definicion, gestion y evaluacion
La culpa la tienen, en parte, lo s academicos e i nvesti­
gado res. Sus presencaciones sabre la empresa que aprende
han sido muchas veces reverenciales, utopicas y cuajadas
de una termino logfa casi mistica. Se podda pensar que el
p araiso estaba a la vuelta de la esquina. Peter Senge, que
populariz6 la o rganizacion qu e ap rende en su libro Thr
Fifth Discipline, la describe como un lugar «dande las p er­
sonas amp Han co minuamente su capacidad para o btener
los resultados que verdaderamente desean, donde se
 nde 5S
54 Crear IIna organizltdol1 que apre
Garvin

reco­
a la p ractica, cuajadas de
fomentan nuevos y expansivos modelos de razonamient o orientaciones mas claras par
no de e!evadas aspirac ion es. La
donde se deja libre la aspiraci6n colectiva y donde las per� mendaciones operativas y
a­
Necesitamos mejores herr
sonas esta.n continuamente ap rendiendo la fo rma de tercera es la de evaluaci6n.
de apre ndi zaj� de
nive! y ritmo
apren der juntoS». I Para lograr esos objetivo s, Senge reco­ mientas para examinar el
ora
r si se ha logrado alguna meJ
mendaba el emp leo de cinco «compo nentes tecno I6gicos» : la em presa, a fin de sabe
razonamiento de sistemas, dominio personal, modelos real.
cuestiones, eI director d is-
me Una vez resueltas estas tres
� lantar da y aprendizaj e
tales, vision comparti
. ntos mas s61idos para imp
Ikupro Nonaka defini6 a la empresa creadora de conoci­ pondra de unoS fundame
base es
ende. Sin esta labor de
miento como un lugar donde «inventar nuevo conoci­ una organizaci6n que apr
m uy
progreso, p�r una ra26� .
miento no es una activ idad especializada(. .. ) sino una for­ imposible obtener ningtin
j e se con vler ta en un SlgO lfi­
ma de actuar; en realidad, una forma de ser en donde sencilla: para que el apr e nd iza
pren-
resa, primero hay que com
todo s son trabajadores del co nocimiento».2 Non aka reco­ cativo objetivo de la emp
mienda emplear metafo ras y la duplicidad organizativa der 10 que es.
para centrar las ideas, estimular el dialogo, y lograr hacer
.
�xp�kl�as las ideas tacitas que las personas comprendemos . .,
de.
�Que es una organlzaClOn que apren
?
mstmnvamente.
�Suena idilico? Del todo. � Deseab le? Sin duda alguna.
osible dar una deflOici6n
�Pero ofre ce un marco para la acci6n? Apenas. Las reco­ Durante anos ha sido imp
estu­
te6ricos de la empresa han
mendaciones son demasiado abstractas y todavia quedan clara de a prendizaje. Los
s que
e mucho tiempo; las cita .
muchas preguntas sin respuesta. Por ejemplo, {como diado el ap rendiz aj e durant ten
que t�d av{a eXls
e indican
s bran los directores que su empresa es ya una organiza­ presentamos mas adelant . a­
� es de org
s (vease "DefiOiclOn
cI6n que aprende? �Que cambios concretos de conducta se considerables discrepancia
de los
la pagina 86). La mayoria
requieren? �Que programas y politicas se deben poner en nizaci6h que aprende» en
aje en la
erdo en que el apr en d iz
pnictica? � C6mo se pasa de un estado a otro1 academicos estin de acu
se va desarrollando en �iem­ �l
La mayorfa de las presentaciones sobre la organizaci6n empresa es un proceso que
lento
la adquisici6n �e conOClm
que apre nde tratan de esas cuestiones. Se centran en gran­ po y que se re!aciona con
otrOS
iento. Pero dlfieren en
des temas, elevados principios filos6ficos y amplias meta­ y la mejora del rendim
foras en I gar de exp licar los duras detall es de la prac tica. muchos aspectos.
� iere
� n que el aprendizaje requ
Y deJan sm resolver tres cuestiones fundarnentales, cada Por ejemplo, algunos cree
una
otros afirman que basta con
una de ellas esencial para una eficaz puesta en practica. La un cambio de conducta;
del pro cesa mie n­
unos hablan
pri rnera cuesti6n es la del significado. Necesitamos una nueva forma de razonar. Alg
e el que
�
d fin ci6n bien fundada y plausible de 10 que es una orga­
�
to de la informaci6n com
o e! mecanismo med iant
s co�­
; otrOS proponen las idea
m z� cl 6n que aprende; una definicion realizable y fkil de se produce e! apre ndizaje
ona.
riales e, incluso, la mem
aphcar. La segunda es la de gesti6n. Necesitamos unas partidas, las rutinas empresa

,
 56 Garpin
Crear una organizacion que aprende 57

Y algunos opinan que la organizaci6n que

aprende es 10 muy pocas la utilizan como guia en su peopio proceso de
comtin, mientras otros afirman que 10
normal son las toma de decisiones. Las empresas consultoras aconsejan a
interpretaciones sesgadas y autofavorabl
es. sus clientes ace rca de la dinamica social y la conducta de
�C6mo podemos discernir entre esta
cacofonia de pequeuos grupos, pero son notorias sus luchas internas y
voces discrepan tes, yaun asi
captar una primera idea vali­
da? Como primer paso, vamos a adoptar su divisi6n en facciones. Y GM, con unas pocas excepcio­
la siguience defi­ nes (como Saturn y NUMMI) ha tenido poco exito en la
nici6n:
remodelaci6n de sus· procesos de fabricaci6n, a pesar de
Una organizacion que apre
nde es una organizacion que sus directores son expertos en fabricaci6n flexib�e,
experta en crear, ad uirir y
q transmitir conocimiento, y en producci6n justo-a-tiempo, y conocen 10 que se neceslta
modificar su conducta para
adaptarse a esas nuevas idea
s para mejorar la calidad de vida en el trabajo.
y conocimiento. Por eI contrario, otras empresas que no superan el test
Esta definicion empieza con una verdad de la definicion -Honda, Corning y General Electric,
muy sencilla: son las que primero me vienen a la mem oria- se han
para que se produzca el aprendizaje, las
nuevas ideas son especializado en traducir el nuevo conocimiento a nuevas
esenciales. A veces, las nue
vas ideas se crean ex novo
mediante chispas de creatividad 0 de formas de conducta. Estas empresas gestionan activamen-'
percepci6n; en otras te el proceso de aprendizaje para lograr que no se produz­
ocasiones, lle ga n desde el exterior de
la e mpresa 0 son ca por casualidad, sino de un modo bien estudiado.
comunicadas por personas expertas del
interior. Cualquiera Artifices de este exito son unas practicas y po lfticas muy
que sea la fuente, esas nuevas ideas son
las que ponen en distintivas, que cons ti tuyen los ladrillos con los que se
marcha la mejora de la organizaci6n. Pero
, por sf solas, no levanta la organizacion que aprende.
pueden dar lugar a una organizaci6n que
aprende. Si no se
introducen cambios consecue
ntes en laforma de realizar el
tra­
bajo, s610 existird un potencia
l de mejora.
Esto constituye un test muy exigente, Los ladrillos
ya que elimina­
ra a muchas de las candida
tas a considerarse organizaci6n
que aprende. Muchas universid La empresa que aprende es experta en cinco activida­
ades no logran superar eJ
examen , y tampoco muchas empresas con des principales: resoluci6n sistematica de problemas, expe­
sultoras. Incl uso
G e�er al Motors, a pesar de sus reciente rimentaci6n de nuevos enfoques, aprovechamiento de su
s esfuerzos por peopia experiencia y pasado para aprender, aprender de las
meJorar el rendimiento, presenta carencia
s en ese sentido. experiencias y p racticas mas apeopiadas de las otras empre­
Esas empresas han sido muy eficaces en
el aspecto de crear sas, y en transmitir dpi da y eficazmente el conocimiento
o adquirir nuevo conocimiento, pero
han tenido mucho a todo 10 largo de la empresa. Esas actividades vienen
menos exito al aplicar es e conocimient
o a sus propias acti­
vidades. Por ejemplo, la gesti6n por cali acompafiadas de una mentalidad, un conjunto de herra­
dad total se ense­ mientas y un modelo de conducta distintivas de cada una.
fia actual mente en much as universidade
s; sin embargo, Muchas empresas aplican esas actividades en mayor 0

,
E

58 Gar"in
Crear una organizacion que aprende 59

menor medida. Pero muy pocas obtienen un exito conti­

tinuamente: «�C6mo sabemos que esto es verdad?»; y ser
nuado, debido a que en gran parte conHan en la casuali­
conscientes de que, para que se p roduzca un verdadero
dad y en los ejemplos aislados. Las empresas que introdu­
aprendizaje , aprox im arse bastante no es sufieiente. Deben
cen unos sistemas y procesos que respalden esas activida­
avanzar mas alia de los simomas ev identes y analizar las
des y las integren en el tejido de su operativa cotid iana
causas subyaee ntes ; y busear pruebas sobre aquellos aspec­
podran gestionar su aprendizaje mas eficazment e.
tos en que la sabiduria convencional afirma que no se nece­
1. Resoluci6n sistematica de problemas. Esta p rimera
sitan. De otra manera, la empresa continuara siendo pri­
actividad se basa principalmente en la filosoHa y metodos
sionera de los «hechos indiscutibles» y eI razonamiento·
del movimiemo por la calidad. En tre sus ideas subya cen ­
eha pucero, y el aprendizaje que dara a sfixiado.
tes, que ya h an si do ampli a meme aceptada s, destacamos:
. Xerox ha i mplantado este enfoque en roda la e mpresa.
En 1983, la alta direcei6n lanz6 la iniciativa « lide r azgo
- Basarse en el merodo ciendfico para diagn� s rica r
mediante ealidad»; desde enronces, todos los e mplea dos
los probl emas, y no en las c onj etu ras (10 que
han sido adiest rados en activida des de grupos pequenos y
Demi ng llamaba el cicio «planificar, hacer, com­
en t ecnicas para resoluci6n de problemas. Hoy en dia, para
probar, actuaI», y 10 que otros denominan la tecni­
tomar casi todas las decisiones se emplea un proceso en
ca «presentar hip6tesis, comprobar hip6tesis»).
" seis fases (vease «Proeeso para la resoluei6n de problemas
- Insistir en obtener datos, en lugar de suposiciones,
en Xeroh en la pagina 60). A los empleados se les ensena
como base para l a roma de decisiones (10 que l os
a urilizar herramie ntas para cuatro areas : generaci6n de
experros en calidad lIaman « gestio n en base a
ideas y recog id a de informacion (brainstorming, entrevis­
hechos»).
tas, encuestas); obtenci6n de consenso (reducci6n de lis­
- Emplea r herramiemas estadisticas sencillas (histo­
tas, fo rmu l ario s de evaluaci6n, votaci6n po nde rada) ; ana­
gramas, gnificos de Pareto, correlaciones, diagra­
li sis y presentaci6n de dato s e informaci6n (diagramas,
mas causa-efeero) para estructurar los datos y
causa-efecto, analisis fue rza-campo ) ; y planificaci6n de la
extraer eoncIusiones.
acci6n (graficos de flujo, diag rama de Gantt) . Luego reali­
zan ejercieios pract icos para el empleo de esas herramien­
La mayorfa de los program as de adiestramiemo se cen­
tas en sesiones de adiestramiento que duran varios dfas. El
tran pri ncipal mente en l a s tecnicas para resol ucion de pr o­
adiesrramiento se imparte a miembros de «g rupos de fami­
blemas, utilizando para ello ejemplos y ejerci ci os practi cos .
lia» de un mismo departamento 0 equip o de la unidad.
Se trata de unas herramientas bastante direqas y fa ciles de
emp resarial, y las herramientas son a plicadas para resolver
comunicar;sin embargo, ensefiar a adoptar una m ental i ­
problemas reales a los que se enfrenta cada grupo. Este
da d apro piada resulta mas dificil. La exacti tud y la preci ­
proceso da por re sulta do un vocabulario comlln y un enfo­
si6n son esenciales para el aprendizaje. Por 10 tanto, los
que co nsi stente a 10 largo de toda la empresa en 10 refer en­
emplead os deben inten tar razonar mas diseiplinadamente y
te a la resoluci6n de problemas. Una vez ad iestrad o, se
prestar mas atenci6n a los detalles. Se deben pregunt ar con-
espera que el empleado utilice esas tecnicas en todas la reu-
 Crear una organizaciOn que aprende 61
60 Garvin

niones, y no se excluye ningun tema. Cuando se formo un

Proceso para /a reso/uci6n de problemas en Xerox izati­
grupo de alto nivel para examinar la estructura organ
aron esos
Paso Pregunt as a
responder
Expansion/
Divergencia
Contraccion/
Convergencia
La que se
necesita para
va de Xerox y recomendar alternativas, se emple
pasar .1 paso
siguiente
mismos procesos y herramientas.'
1) Ident ificar y
2. Experimentaci6n. Esca actividad entrafia la bus­
�Que desea- Muchos pro- Una sola defi· IdentificaciOn
seleccionar 91 mos cambiar? blemas a ana· niciOn del pro· de la diferencia queda sistematica de nuevo conocimiento y su comproba­
cion. Es fundamental utiliza r el metodo cientifico, y tiene
pro blema lizar blema, can· de situacion
sensa sabre

muchos paralelismos evidentes con la resoluci6n de pro­

una sola Descripcion
« situaci6n de la «situa·
de
blemas. Pero a diferencia de la actividad de resoluci6n
deseadan cion deseada»
en terminos
por
manejables
problemas, la experimentacion suele estar motivada
2) Analizar el sion, y no por las
problema
IQue nos
impide alcan·
Muchas cau·
sas posibles
Identificaci6n
y verificaci6n
Presentaci6n
de lals) cau·
horizontes de oporcunidad 0 de expan
zar la j( situa- detectadas de la(s) cau· sa(s) clave(s), dificultades del momento. La experimentaci6n suele adop­
cion desea- sals) clave(s) dacumentada
dal)? yardenada tar principalmente dos formas: programas de concinuidad
y proyectos de demostracion de un pumo concreto,
segun impor-
tancia

3) I dear posi· leOma podr;a· Muchas ideas Clarificaci6n Lista de solu- Los programas de continuidad norrnalmente suelen
s
consistir en una serie continua de pequefios experirnento
bles salucio· mos efectuar sabre cOmo de las pasi- ciones
nes el cambia? resolver el bles solucio·
entale s de conoc irnien ­
dirigidos a obtener mejoras increm
problema nes

de mejor a
4) Elegir la
solucion y pla-
iCuai es la
mejor manera
Muchos cnte-
rios para eva-
Consenso
sobre los cri-
Plan para
efectuar eJ
to. Son la base de la mayorfa de los prograrnas
a­
nificarla de hacerla' luar las posi-
bles solucio-
tenos a
emplear para
cambio y para
supervis arlo
continua y son mas frecuentes en los talleres de fabric
nes evaluar la cion. Por ejemplo, Corning efectua cominuamente expe­
for­
rirnentos con diferentes materias primas y can nuevas
solucion

Con senso es
mulas para aumentar el rendimiento y obtener mejor
Muchas ideas Criterios de
sabre la forma sobre los pla- medici6n para

calidades de cristal. Allegheny Ludlum, empresa fabrican­

de poner en nes de puesta evaluar la eti·
pnlctica y eva- en practica y cacia de la
s
te de aceros especiales, examina periodicamente nuevo
luar la salu- de evaluaci6n soluci6n
cion elegida
de
5) Paner en iEstamos Puesta en Puesta en
metodos de enrollado y nuevas tecnologfas, a fin
march a la siguienda el pract,ca de los practica d e la
aumentar la productividad y reduc ir costos .
solucion plan? planes de
emergencia
solu ci6n
Los programas continuados que dan buen
resultado
existe
suelen tener varias caracterfsticas comunes. Primera,
aprobados (en
caso de que
ideas,
un duro esfuerzo por lograr un flujo estable de nuevas
sea necesario)

6) Evaluar la IComa ha fun­

rtadas del exterio r.
saluci6n clanado?
Cansenso
sabre Ia efK:acia
Comprabar si
el problema ha incluso aunque tengan que ser impo
isores
Chaparral Steel concede afios sabaticos a los superv
de la solucl6n sda resuelto, 0

iga­
Persis1encia
de los prable-
Consenso
para intentar
de base y los envfa por todo el mundo a visitar invest
sector para adqui rir conoc i­
mas (si se ha
detectado)
resolver el
dores y empresas lfderes del
problema que
practi cas; al volve r
persiste mientos sobre las nuevas tecnologias y
"
...' 2

62 Garvin
Crear una organizucion que aprende 63

traen a la empresa todo 10 aprendid

o y 10 aplican a la ope­
rativa diaria. Debido en gran rimentos. Estos conoclmlencos rara vez son intuitivds,
parte a estas iniciativas,
Chaparral es una de las cinco acer por 10 que normalmente se de b en adquirir mediante
erfas con menor costo de
todo eI m un do. El lmpact Progr adiestramiento; y abarcan una amplia gama: metodos
am de GE inicialmenre lIe­
vo a Jap6n a los directores de estadfsticos, como el disefio de los experimentos, para
fabricacion para estudiar las
innovaciones en la produccion, p oder comparar eficazmente un elevado numero de alter ­
tales como los drculos
nativas; tecnicas grificas, como el analis is d e ptoceso.s ,
Allegheny de cali dad y las tarje-
Ludlum examina que son esenciales para remodelar el flujo de t raba jo; y
periodicamente nuevos tas kanban, y luego las
tecnicas creativas, como los gd.fic os secuenciales y el
metodos de enrollado y aplic6 en sus propias em-
desempefio de roles, que permiten mantener abierto el
nuevas teenologlas. presas; actualmente, eI
flujo d e nuevas i dea s. Los program as d e adiestramiento
destino del programa es
Europa, y el objetivo, las pdc mas eficaces son los que se centran en un punco muy con­
ticas para aum entar la pro-
duc tividad. Este programa es creto e imparten un pequeno conj u n to de tecnicas adap­
una de las razones de que, en
estos ultimos cuatro afios, GE tadas a las necesidades de los emp leados . Por ej emp lo, el
haya obtenido una mejora
media del 5% en la productivida adiestramiento en disefio de experim entos es muy util
d.
Para que den buenos resultados, para l os ingenieros de fabricaci6n, mientras que las tecni­
los prog ramas conti­
nuados deben disp o n er de un cas de creatividad son mas apropiadas para los grupos de
sistema de incentivos que
fomente la toma de riesgos. Los desarrollo de producto.
empleados deben percibir
que las ventajas de la experime Los proyectos de demostraci6n, n ormal ment e , suelen ser
ntacion son sup eriores a los
costos; de oera manera, no part de mayor volumen y complejidad q ue los ex pe rimento s
icipad.n. Esta situacion
plante a un serio reto a los dire continuados. Entranan cambios holisticos y sistemicos
ctores, que se yen atrapados
entre dos extremos igualmente introducidos en una sola planta, y muchas veces se
peligrosos. Deben mante­
ner eI con trol y la responsabilid emprenden con el objetivo de desarrollar nuevas capacida­
ad sobre los experimentos,
sin asfixiar la creatividad al pen des empresariales. Estos proyectos suelen suponer una
alizar indebidamente a los
empleados por sus fracasos. Alle ruptura dcastica con el pasado, por 10 que normalmente
gheny Ludlum ha encon­
trado un equ ilibrio p erfecto : los hay que prepararlos desde el p rincipio, utilizando un enfo­
experimentos de alto c os ­
to e impacto no se inc1uyen en que de «eliminar 10 anterior». La planta de General Food
eI formulario de evaluacion
del rendimiento de los director en Topeka, uno de los prim eros sistemas de alto compro­
es; pero, para p on erlos en
marcha, se exige la aprobacion miso en el trabajo de este pais , fue un proyecto de demos­
previa de cuatro de los vice­
presidentes ejec utivos. EI resu t raci6n pionero que se puso en m arc h a para i ntrodu cir el
ltado es un historial de
mejoras del 7-8% de media en concepto de grupos autogestionarios y de alto grado de
la productividad.
Por ultim o, los programas continu autonomfa del trabajador. Otro ejemplo mas recien te 10
ados exigen que los
directores y empleados esten tenemos en la Saturn Division de GM, preparada para
adiestrados y posean los
con ocim ient os necesarios para replantear el desarrollo, la fabricaci6n y la vema de coches
realizar y eval uar los expe-
p equenos .
 64 Garvin
Crear una organizacion que aprende 65
i
. ;
Los proyectos de demostraci6
n tienen en comun varias
caracteristicas distintivas: compresores. Matt Diggs, enronces nuevo director gene­
ral, deseaba transforinar eI enfoque de fabricaci6n de la
- Normalmente son eI prim empresa. Hasta enron­
er proyecto que incorpo­ Para dar buen resultado, el
ra los enfoques y principi ces, Copeland mecani­
os que la empresa espera programa debe tener un
adoptar mas tarde a gran esca zaba y montaba todos
la. Por esa razon, son sistema de incentivos que
mas un esfuerzo de tran los productos en una
sicion que un objetivo fomente fa toma de riesgos.
definitivo, y aplican en gran sola planta. Los costas
parte eI sistema de
«aprender haciendo». Y es muy eran altos y la calidad mediocre. Diggs percibla que el pro­
habitual introducir
correcciones a medio camino. blema residfa en la excesiva complejidad.
- Establecen de un modo En un principio, Diggs asign6 a un pequeno equipo
implicito orienraciones de
politica y regl as de decisio multidepartamentalla tarea de disefiar una «planta cenn;a­
n a seguir en posteriores
proyectos. Por 10 tanto, los da» para la fabricaci6n de una corta linea de producto
directores deben mos­
trarse sensibles a los preced recientemente desarrollada. Este equipo estaba bajo las
entes que esran estable­
ciendo y deben transmitir 6rdenes directas de Diggs y tarda tres afios en terminar su
poderosas sefiales, si es
que desean establecer nue labor. Inicialmente se fij6 un presupuesto de diez a doce
vas normas.
- A menudo, se enfrentan a duras pru millones de d6lares para el proyecto; esa cifra fue revisada
ebas por parte
de los empleados que dese varias veces a medida que el equipo comprobaba, por
an comprobar si las
reglas han cambiado realmen medio de la experiencia adquirida, y espoleado por el pro­
te.
Normalmente, son desa pio Diggs, que podia obtener espectaculares mejoras. AI
rrollados por potenres
equipos mulridepartament final la inversi6n total fue de treinta millones de d61ares, y
ales bajo la responsabi­
lidad directa de la alta dire permiti6 obtener imprevistas mejoras en las areas de prue­
ccion. (En los proyectos
cuyo objetivo es la implica bas de fiabilidad, ajuste automatico de herramientas y
ci6n de los empleados 0
la calidad de vida en eI trab control programable. Y todas ellas fueron conseguidas por
ajo, esos equipos deben
integrar tam bien a emplead medio de «aprender haciendo».
os de distintos nive­
les.) Durante la fase de puesta en marcha y primeras opera­
- Sue/en tener s610 un imp ciones, el equipo estableci6 otros precedentes mas. Por
acto muy limitado sobre
eI resto de la empresa, a ejemplo: para resaltar la importancia de la calidad, el
no ser que vengan acom­
pafiados de estraregias exp director de calidad fue nombrado segundo en el manda,
lfcitas para transmitir el
aprendizaje. un ascenso rnuy significativo. Esa misma linea de respon­
sabilidad se aplic6 luego en las plantas posteriores. Por otra
Todas estas caracteristic parte, Diggs recomend6 al director de planta que fuese
as poseia un proyecto
de avanzando lentamente hasta el tope de capacidad y que se
demostraci6n lanzado a
mediados de los setenta
por resistiese a todos los intentos de ampliar las referencias a
Copeland Corporation, una
exitosa empre�a fabricante
de fabricar.Estas inscrucciones eran algo inaudito en Cope.ho.
"'. ...

"

66 Garvin
Crear una organizacion que aprende 67

land, donde normalmen

te eI q ue marcaba la pau
ta era eI taciones y los hechos imprevistos. La capacidad de contro­
depar tamento de market
ing. Am bas instrucciones
se vie­ lar la tempera tura y presi6 n para alinear los granos de �i1i­
ron sometidas a prueba
dpid amenre; la alta direccio
mant uvo firm e y las imp
licaciones se sintieron a
n se j
ce y producir acero al silicio es un e emplo de saber eI
todo 10 como; comprende r el pro ces o ffs ico y quimi co que provo­
largo de la em presa. EI pre
stigio de fab ricacion mejoro
y la ca esa aleacion es saber e1 porque.
empresa en su conjunro
reconoci6 su aportaci6n
c��� � etit va . Un obse rvad or com
a la lucha Tambi en es posible realizar mas distinciones, tal como
ent6: «Marketing habia
se indica en el anexo «Fases del conocimiento» (vease pagi­
dmgldo slempre la empresa
, por lo que nadie 10 podia cree
r.
EI cambio era visible a los niv na 87). EI conocimiento o perativo puede ser orden ado , e n .
eles mas altos y se fue tran
s­ una jerarquia que va desde una comprensi6n limitada con
mitiendo hacia a baj o .»
Una vez que la primera pl capacidad para establecer unas pocas distinciones, hasta
an ta centrada empez6 a fun
,
Clonar perfe cta men te -en
dos aiios obtuvo el 25%
­ i
un co nocim en to mas co mpl ero, q ue per m ite preyer y
cuo � de mercado y ma de controlar todas las comi n ge ncias , En este contexto, la
� n t uvo su ventaja compe
titiva en
fiab il i dad durante mas experime ntac io n y la resolucion de pr oblemas fomentan el
de una decada-, Cope
l
c atro p an ras mas en
� ra.p ida sucesi6n. Dig
land abri6
aprendizaj e al i mpul sar a la empresa hacia 10 alto �e la
mlembros del equipo inic
ial a los equipos de dise
gs a signo j erarquia, llevandola desde los niveles mas bajos hacla los
iio de mas e1evados de conocimiento.
� 'p
c da una de las 1 ntas,
� a fin de asegurar que no
se per­
dlesen los conOClmlentos ad 3, Aprender de las experiencias del pasado. La
quiridos al principio; mas
de, esos miembros rotaron tar­ empresa debe repas ar sus exito s y fracasos, examinarlos s is ­
desempenando distin tos
pues­ tematicamen te y anotar las lecciones aprendidas de una
tos operativos . Ac tualme
n te , las plantas cent rada
�
n an siendo la piedra ang
.
s c on ti­
ular de la es tr ategia de pro
forma que sea facilmeme accesible para los empl ead o s,
duc­ Un expe rto bautizo este proceso como la «revisi6n
cIOn de Copel an d y u na
fuente con tinua de ventaja
s com­ Santayana», refiriendose al f a m o so fil6sofo George
petitivas en calidad y CO
s tos.
Tanto si se trata de proyec Santayana que acufi6 la Frase de <<1os que no recuerdan su
tos de demostraci6n como
,
de Copeland 0 de pro
gramas continuados com
el »
pasado estan condenados a repeti rlo . Desafortunada­
o eI de mente, demasiados direccores se muestran indiferentes,
Allegh eny Ludlum, todas
las formas de experiment
aci6n incluso hostiles, con su pasado; y al no reflexionar sobre el,
persiguen el mi sm o o
bjeti vo: pasar del con
s uperfi cial a la co mpre
n si6n prof u nda, En su
ocimiemo
j i i
de an que se pier da un val oso conoc miento .
expresi6n
m:as simple, la dis tinci6 Un estudio efectuado sobre ma s de demo cincuenta
n esta entre saber com
o se h acen
las cosas y sab er por que nuevos produttos permitio extraer la conclusion de que
ocurren. Saber el com o
es un
conocimiento par cial ; esta «ei conocimiento obtenido de los fracas os es muchas veces
basado en normas de con
d u c ta, fundamental para obtener eI exito en eI futuro. En su mas
reglas practicas y en la util
izaci6n de los equipos ma
teria­ sencilla expresi6n, eI fracaso es e l p rofesor perfecto».4 Por
les. Saber eI por que es ma
s fun damental: capta la
relaci6n ejemplo , 1a serie de orde nadores 360 de IBM, una de las
s u byacen te causa-efecto y
explica las excepciones, las
adap- l
mas pop u ares y rentables de las que se han fabricado, se
 68 Garvin
Crear una organizaci6n que aprende 69

basaba en la fracasada tecnologfa del ordenador Stretch

mada «convenci6n» en donde se organizaron conferencias
que Ie habfa precedido. En este caso, como en muchos
y mesas para exponer una amplia gama de las practicas,
otros, el aprendizaje se produjo por casualidad mas que
tecnicas y publicaciones de mayor exito en la empresa.
como resultado de una cuidadosa planificaci6n. Sin
British Petroleum lIeg6 mas lejos aun y organiz6 una uni­
embargo, son muy pocas las empresas que han establecido
dad de evaluaci6n post-proyecto para examinar los princi­
un proceso que exija a sus directores un examen peri6dico
pales proyectos de inversi6n, redactar casos de estudio y
de su pasado, a fin de aprender de los errores cometidos.
extraer las lecciones ofrecidas por los encargados de la pla­
Boeing 10 hizo inmediatamente despues de sus dificul­
tades con los programas de los aviones 737 y 747. Ambos nificaci6n, lecciones que luego fueron incorporadas en l s �
revisiones sobre la planificaci6n de la empresa. Una Un!­
planes fueron incroducidos con gran publicidad y, tam­
dad compuesta por cinco personas informaba al consejo
bien, con graves problemas. Para conseguir que los pro­
blemas no se repitiesen, los altos ejecutivos organizaron un de direcci6n y examinaba seis proyectos cada ano. La

equipo de empleados de alto nivel, llamado Project mayor parte del tiempo la dedi caban a la labor de ca ��o,
,
entrevistando a los directores.5 Actualmente, esta reVISion
Homework, cuya misi6n era comparar el proceso de desa­
se realiza de modo regular en los proyeccos.
rrollo d e los modelos 737 y 747 con el de los modelos 707
Tal como seiial6 un experto, el centro de este enfoque
y 727, dos de los aviones mas rentables para la empresa. A
«es una mentalidad que (...) permite a las empresas reco­
este grupo se Ie asigna la tarea de elaborar un conjunto de
nocer el valor del fracaso fructifero, como contraste con el
«lecciones aprendidas» que pudiese ser utilizado en futuros
exito esteril. Un fracaso
proyectos. Oespues de trabajar durante tres aoos, el grupo
La entusiasta disposiciOn a
frucdfero es el que con-
presente cientos de recomendaciones y un manual de mas tomar prestado el
duce a nuevas percep-
de 2,5 centimetros de grosor. Algunos miembros del equi­ conocimiento de otros estd
ciones e ideas que, d e
po fueron trasladados despues a los incipiences proyectos sustituyendo a l sindrome del
ese modo, aumentan el
del 757 Y 767 y, guiados par la experiencia obtenida, pro­ «no inventado aqui».
conocimiento comun-
dujeron los mas exitosos lanzamientos de la historia de
mente aceptado en Ia empresa. Un exito esteril se produce
Boeing can el minima de errores.
cuando algo da buen resultado, pero nadie sabe como
Otras empresas han utilizado un enfoque retrospectivo
0

similar. Xerox, como Boeing, estudie su proceso de desa­

�
por que».6 El legendario fundador e IBM, Thomas
.
Watson, Sr., parece que sabia diferenclar muy bien entre
rrollo de nuevas productos y analiza tres productos pro­
ambas. En la empresa se suele contar que un joven direc­
blematicos en su intento de comprender la raz6n de que
tivo, que habia perdido diez millones de d61ares en una
sus nuevas iniciativas empresariales terminasen tan a
menudo en fracaso. Arthur D. Little, empresa consultora,
�
arriesgada operaci6n, fue Hamado al despacho de Watso .

se centr6 en los exitos de la empresa en el pasado. La alta

�
El joven estaba totalmente amilanado y empez6 a decl :
«Supongo que desea mi dimision». A 10 que Watson re�h'
direcci6n de la empresa invit6 a los consultores de AOL
c6: «No puede hablar en serio. Acabamos de gastar dlez
procedentes de todos los rincones del mundo a una ani-
millones de d61ares en ensenarle».
.'. �,I1
...-
1!!!! L ""
--. _ . ..
, 71
70 Garvin
Afortunadamente, el proceso de aprendizaje no siem­
pre es tan COstoso. El estudio de casos y la revisi6n de pro­
�
yec os, como la de Xerox y British Petroleum, p ueden ser
�
reah adas con muy poco costo, a no ser el del tiempo de
los dlrectores. Las empresas pueden tambien COntra tar los
servicios de estudianres de las facultades y universidades
mas proximas; son personas que apoctan nuevas perspecti­
vas y consideran el estudio de casos como una OpoItuni­
dad para adquirir experiencia y mejorar su propio apren­
dizaje. Algunas empresas han preparado una base de datos
informatica para acelerar el proceso de aprendizaje. En l a
empresa Paul Revere Life Insurance, la alta direcci6n exi­
ge que todos los equipos de resolucion de problemas reIle­
n en un breve formulario de inscripcion en donde deben
exponer los proyectos que se proponen realizar; es un tra­
mite imprescindible si desean ser tenidos en cuenta para el
program a de gratificaciones. Luego, la empresa in troduce
esos formularios en un sistema informatico y puede obte­
ner inmediatamente una lista de todos los grupos que han
trabajado 0 estan trabajando en un asunto similar, junto
con la persona a contactar en cada caso. De esa manera, la
experiencia rel evan t e esta solo a la distancia de una llama­
da de telefono.
4 . Aprender de los demas. Desde luego, no todo eI
aprendizaje proviene de la reflexi6n y eI autoanalisis.
Muchas veces, las mejores ideas se obtienen mirando mas
alia de n uestro entorno inmediato, a fin de obtener una
�ueva perspectiva. Los directores i nteligentes saben que,
l �c1 �so empresas pertenecientes a sectores completamente
dlstmtos pueden ser una fectil Fuente de ideas y servir
como catalizadoras de un razonamiento creativo. En esas
empresas, la actitud entusiasta para tomar prestado eI
conocimiento d e otcas empresas esra sustituyendo al sin­
drome del «no inventado aqu[". Este proceso ha sido bau-
Crear lInll organ;zlIci<in que aprende
tizado por Milliken como RIV (<<roba ideas sin vergtien­
za»); d termin o mas generalizado con el que se conoce este
proceso es d de benchm arking.
S egun un expeno, «benchmarking es una actividad, de
continuo aprend izaje e i nvestigacion dirig ida a descubrir,
analizar, adoptar y poner en practica las mejores pract icas del
sector».) Las mayores ventajas se obtienen del esrudio de las
practicas aplicadas, de la forma en que se realiza el trabajo,
en lugar de analizar los resultados; y a base de implicar en ese .
proceso a l os directores de base. Casi todo puede ser objem
de benchmarking. Xerox, la creadora de conceptos, 10 ha uti­
Iizado en el campo de la facturacion, almacenaj e y produc­
cion automatizada. Milliken ha sido incluso mas creativa: en
un momento de inspiraci6n, hizo benchmarking de la forma
en que Xerox enfocaba el benchmarking.
Desafortunadamente, todavia reina bastante confusion
acerca de los requisitos necesarios para que el benchmarking
produzca buenos res ultados. El benchmarking no es una
especie de «turismo industrial»: una ser ie de visitas ad hoc a
empresas que h an sido objeto de una publ ic idad favorable
o han ganado algunos prem ios de calidad. Mas bien se tra­
ta de un p roceso rig uroso que se inicia con una min uc io sa
investigacion d i rigida a identificar las empresas que aplican
las mejores practicas; luego , continua con un examen de las
practicas en vigor en la p rop i a empresa y de su rendimien­
to, sigue con una serie de visitas sistematicas a las plantas
seleccion adas , y concluye con un analisis de los res ultados ,
la presentacion de unas recomendaciones, y su pues ta en
practica. Este proceso requiere tiempo, p ero no resulta
excesivamente carc. El B ench m arking Group de AT&T
estima que un proyecto de volumen medio tarda de cuatro
a seis meses en ser completado y exige un desembolso de
unos veinte mi l d61ares (si se incluye e l gasto de personal,
esa cifra puede verse multiplicada por tres 0 por cuatro) .
 72 Garvin
EI benchmarking es un modo de obtener una perspecti­
va externa, ajena; los clientes constituyen otra fectil Fuente
de ideas. La conversaci6n con los clientes fomenta el apren­
dizaje; despues de todo, son expenos en 10 que hacen. Los
clientes pueden ofrecer a la empresa informacion actualiza­
da sobre el producto, comparaciones con la competencia,
ideas sobre los cam bios preferidos, y un feedback inmedia­
to acerca del servicio y la forma de utilizar eI producto. Y
las empresas necesitan esa informaci6n y esas ideas a todos
los niveJes, desde la sala del consejo de administracion has­
ta el taller de fabricacion. En Motorola, los miembros del
Comite de Operaciones y de Normas, del que forma parte
el director general, se reunen personalmente con los clien­
tes de un modo regular. En Worthington Steel, todos los
operadores de maquinas realizan, sin ningun acompaiia­
miento y periodicamente, viajes a las fabricas de los clien­
res para analizar sus necesidades.
En ocasiones, los clientes no pueden expresar sus nece­
sidades y a veces ni siquiera recuerdan el problema mas
reciente que han tenido con el producto 0 servicio. Si ocu­
rre asi, los directores deben observarlos en accion. Xerox
emplea a varios anrrop61ogos en su Centro de Investiga­
cion de Palo Alto para observar la forma en que los usua­
rios utilizan sus nuevos productos en las oficinas del cen­
tro. Digital Equipment ha desarrollado un proceso inte­
ractivo denominado «investigaci6n contextual», que es
utilizado por los ingenieros de software para observar a los
usuarios de nuevas tecnologias mientras realizan su traba­
jo. Milliken ha creado unos «equipos de primera entrega»,
que acompafian a los primeros envios de cada nuevo pro­
ducto; los miembros del equipo hacen un seguimiento del
producto durante todo eI proceso de fabricaci6n del clien­
te y van comprobando la forma en que es utilizado, a fin
de obtener ideas para futuras mejoras.
- - --�--
l
Crear una organizacion que aprende 73
Cualquiera que sea la fuente de las ideas externas, el
aprendizaje 5610 se producira si existe un entorno receptivo.
Los directivos no pueden ponerse a l a defensiva, sino que
deben estar abienos a la cdtica 0 a las malas noticias. Esta es
una actitud diffcil, pero fundamental para el exito. Las
empresas que se relacionan con los cIientes partiendo del
supuesto de que «nosotros estamos en 10 cierto, se equiv�
ellos» 0 que visitan otras empresas con la seguridad de que
«no pueden ensefiarnos nada», rara vex aprenderan mucho.
Por el contrario, la organizaci6n que aprende cultiva el aete
de escuchar atentamente y mantener la mente abierta.
5. Transmisi6n del conocimiento. Para que el apren­
dizaje sea algo mas que un aspecto localizado en un depar- .
tamento 0 grupo, el conocimiento debe extenderse con
rapidez y eficacia a 10 largo de toda la empresa. Las ideas
producen su maximo impacto cuando son compartidas
por muchos, en lugar de ser conocidas por s610 unos
pocos. Hay varios mecanismos que espolean este proceso,
entre otros los informes escritos, orales y visuales, asi como
las visitas y recorridos por las plantas, los programas de
rotaci6n del personal en distintos puestos de trabajo, los
programas de formaci6n y adiestramiento, y los programas
de normalizaci6n y estandarizaci6n. Cada uno de estos
mecanismos presenta sus ventajas e inconvenientes.
Los informes y las visitas son, con mucho, los medios
mas utilizados. Los informes cubren varias finalidades:
ofrecen un resumen sobre 10 descubierto, presentan listas
de 10 que hay que hacer y 10 que hay que evitar, y descri­
ben los hechos y los procesos mas relevances. Se pueden
tratar muchos temas, desde estudios sobre benchmarkingy....
reuniones de expertos contables, hasta las tecnicas de mar­
keting recientemente ideadas. ActuaImente, los informes
escritos suelen venir complementados por cintas de video,
que prestan una mayor inmediatez y fidelidad.
,. ...----- -- - ------ -

Crear una organizacion q�{e aprende 75

74 Garvin

, J
divisi6n con
Las visitas a las plantas son un medio igualmente director global de marca, 0 en un director de
as empre sas con­
popular para transmi tir eI conocimiento, especialmente en un amplio historial de gestion en exitos
diario con
las gran des empresas multinacionales con muchas fabricas. j untas. Los empleados que estan en contacto
sus capacida­
Las visitas mas e6caces son las que se adaptan a las necesi­ estos expertos se benefician grandemente de
o de influe ncia es rela­
dades de cada una de las distintas audiencias. Para dar a des y conocim ientos, pero su camp
ado a distin t:as
tivamenre limitado. El hecho de trasla d s
conocer a los di rectores de GE las practicas prod uctivas
esa riqueza d e
distintivas de NUMMI (New United Mo tor Man ufactu­ partes de la empresa sirve para compartir
ring Inc.), su empresa conj unta con Toyota, General conocimienros. Los traslados pueden darse
de una division
una fab rica a otra;
Motors organiz6 una serie de visiras especializadas. Unas a otra, de un departamen to a otro, 0 de
edios
estaban orientadas a los altos ej ecutivos y directores inter­ y p ueden afectar a altos ej ec utivos , directores interm
medios, mientras que otras se dirigfan a los empleados de o a d irecto res de pri m er nivel. Un super
visor expe rto en
u d e ser trasla dado a o't:ra
nivel inferior. En cada visita se exp l icaban las normas, pro ducci o n Justo a tiempo p e
un di ector de u na
fab rica para apl i car allf sus metod os;
r
practicas y sistemas que mas relevancia tenfan para eI nivel
ados pued e
de direccion correspondiente. divisi 6n que esta obteniendo excelentes result
para revi tali­
A pesar de su amplia utilizaci on , los in form es y las visi- ser transferido a otra divisi6n menDs eficaz
obada eficac ia.
zaria mediante la aplicac i on de ideas de p
tas son formas bastante mediocres de transmitir eI conoci- r

miento. Es muy diffcil EI director general de Time Life u ti l izo ese

metodo: trasla­
La organizaciOn que aprende de a de la empresa,
comunicar de segunda do al pres idente de la divisi on music
cultiva el arte de fa escucha crecimiento y al ta
mana los valiosos deta­ que habfa logrado varios afios de rapido
atmta y abierta. Los ador, a la
lies que su byacen tras rentabilidad por medio de u n m a rketing innov
directores deben estar abiertos n estancado
a fa critica. los complejos concep­ divi si on de li b ro s , cuyos benefi cios se habfa
de conce ptos tradic ionales
tos de gesti6n. Asimilar debido al emple o continuado
hechos a base de leedos 0 ver una demostrac ion es una de marketing.
algun
cosa; experi,mentados personalmente es orra totalmente O rra opci6n consiste en rransferir personal de
to a puestos de direccion. Estos rrasla dos dan
distinta. Tal como ha sefialado un impor tan te cientifico departamen
los directores
del conoci,miento: «Es muy diffcil adquirir conocimiento mejo r resultado cuando hacen posib le que
de una forma pasiva. Experimentar una cosa activamente expertos ofrezcan 10 que han ap re nd i d
o a toda la e mp resa
politicas 0 pro­
es m ucho mas valioso que escuchar su descripci o n» . Por y 10 difundan en forma de nuevas no rmas,
cemo s el modo en que
esa razon, los programas de rotacion del personal son uno gramas de adiestramienro. Anali
de los metodos mas eficaces de transm iti r eI conocimien- PPG u tilizo un traslado de este tipo para
hacer avanzar s us
an en eI con­
to. practicas de recursos huma nos, que se basab
romiso. �n
En ,muchas empresas, el conocimiento y la experiencia cepto de sistemas de trabaj o de alto comp
en Chehabs,
se concentran en solo algunas personas: en un tecnico 1986 , PPG abri6 una nueva fibrica de vidrio
lmente nueva e
informatico especial mente capacitado, en un intelige nte Washington; utilizo una tecnologfa radica
 --
---
---- _._ - -- -- - -

76 Garvin
Crear una organizaci6n que aprende 77

importanres innovaciones en la gestion

de recursos hum a­ pra.ctica por su inmediato superior. Tras una explicaci6n de
nos, que habian sido elaboradas por
el director de la plan- los concepto s y tecnicas, cada grupo aplicaba 10 que habia
GTE comprobo que, $i se ta y sus asesores. Todos aprendido ala resoluci6n de problemas de la vida real en el
establecen los adecuados los trabajadores fueron trabajo. Con un espfritu similar, eI programa de GTE
incentivos, hay mas org anizados en peque­ «Calidad: la ventaja competitiva» fue impartido a los presi­
prohabilidades de transmi
tir
fios equipos autogestio­ dentes de las unidades de negocio y a los directores bajo· su
el conocimiento t;/icazmente nar ios que tenian res­ mando. AI iniciarse eI curso, de tres dfas de duraci6n, cada
.
pon sab ilidade s sob re equipo recibfa de un alto ejecutivo de la empresa eI encar­
asignaci6n del trabajo, programaci6n
, resoluci6n de pro -
blemas y m e! oras , y con
go de e1aborar antes de sesenta dias un plan de calidad
trol por par te de los propios cole­ completo para su unidad en base a los conceptos q ue iban
gas. Tras va n o s afios de gest
ionar aquella planta, eI direc­ a aprender durante el curso. Cada dos 0 tres horas se abrfa
ror fue nombrado director de recursos
hum ano s de to do eI un pedodo de discusi6n y debate para que los equipos
grupo de vid rio. Aprove
chando sus experiencias en
C� eha lis, eI director p r
pudiesen empezar a trabajar sobre sus planes . Cuando al
ep aro un programa de
n:lento dirigido a ensefiar a los sup adies rra­ final los equipos presentaron sus planes, los altos ejecutivos
ervisores de prim er de la empresa los estu diaro n y, luego, los equipos los pus ie­
mvel las con ductas nec
esarias para dirigir a los empleados ron en prictica. Este programa de GTE permiti6 obtener
en un entorno participativo y autoge
stionario . significativas mejoras en la calidad, y gracias a el quedo
Tal �om o i l us tra eI ejem
plo de PPG, los programas
de sem ifinalista en un reciente Baldrige Awards.
formacl. on y adl.estram ien to son una
s eficaces herramienras EI ejemplo de GTE nos ofrece otra idea orientadora: si
para transmitir eI con ocimienro. Per
o para que la eficaci a se establecen l o s adecuados incentivos, hay mas probabili­
sea max ima , esos program
as deben estar explfcitame
enfocados a sec aplicados en la practica. Dem nte dades de que el conocimiento se transmita eficazmente. Si
asiado a menu­ los empleados saben que sus planes seran evaluados y
do los formadores suponen que eI nuevo
conocimiento sera puestos en practica -en otras palabras, que podrin apli­
aplicado, incluso aunque no se tomen
medidas concretas car 10 que han aprendido- es mas probable e1 progreso.
para asegurar que los ad iestrados 10 apli
caran realmente. Los En la mayorfa de las empresas, el statu quo esta bien con­
adiestradore rara vez ofrecen a los emp
� leados la oportuni­ solidado; si los directores y los empleados consideran q u e
dad de p�a.ctJ car eI con ocimiento, y pocos
que expltcttamenre fomen ran la aplicacion
son los programas las nuevas ideas seran favorables a sus propios intereses, las
de sus ensefian­ aceptaran. AT&T ha desarrollado un metodo creativo q u e
zas una vez que los empleados vuelven a '6n '
su t�abajo. ofrece excelentes incentivos por compartlr. Ia IDrormacl
. C
Xerox y GTE son una excepci6n . Tal .

como hemos EI metodo se llama Chairman's Quality Award (CQA) y

sefialado anteriormente, cuando en los
afios ochenta Xerox es un concurso de cali dad interna inspirado en e1 premio
enseii6 a sus empleados las
tecn icas para resolucion de pro­ Baldrige, pero con un matiz muy importante: los prernios
blemas, rodos los emp le ad
o s de todos los niveles,
dos en pequeiios grupos,
reparti­ se conceden no solo por el rendimiento absoluto (emplean­
fueron inst ruid os en su apli
cacion do el mismo sistema de los mil puntos del premio Bladrige),

- ,- .�� ,=-.
...

78 Garvin
Crear una organizacion que aprende 79
sino tambien po r la
mejora respecto a la
pu ntuacion del
ano anterior. Se otorga descendia al 80-85% respecto de su nivel anterior) ,
n los Premios de Me aun­
jora oro, plata
" y bronce a las unida que habia grandes variaciones.
des que han mejorado
su puntuacion
en 200, 1 50 Y 1 00 pU
ntos respectivamente.
Estos premios
En los anos setenta empresas como Boston Consulting
son un incentivo par Group elevaron estas ideas a un plano superior. Basandose
a el cam bio . Luego
, un program a
complementario, «Bo en la 16gica de las curvas de. aprendizaj e, afirmaron que l os
lsas de excelencia»,
simplifica la
transmision del conoci sectores industriales en su conjunto presentahan «curvas
mienro. Cada ano ide
ntifica a todas
las unidades de la em de experiencia»: unos costos y precios que descendian e n
presa que han obteni
do mas del 60 %
de los pU nto s asignad canridad previsible a medida que el sector creda y aumen­
os a cada categorfa de
premio, y da a
conocer el no mb re taha el volumen total producido. Los consultores sefiala�
de esas un idades me
diante informes
po r escrito y correo
electron ico. ron que esta observacion implicaba la existencia de u a ley �
de hierro de la competencia. Para disfrutar las ventaps de
la experiencia, las empresas debian aumentar su produc­
Evaluaci6n del ap rendizaje cion mas rapidamente que los competidores, a fin. de

Los directores sab en des

poder hajar los precios y ganar cuota de mercado.
.
Todavia se siguen ucilizando las curvas de aprendlZaJe
.
de hace tiem po que «10
se p uede me dir, no se
pue de gestionar». Esta
que no
!
y las curvas de experiencia, sobre todo en el sectOr e ectr6-
frase es tan
� aIida para e1 aprendizaj
e como para cualquier
nico, aeroespacial y de defensa. Por ejemplo, Boemg ha
otro obje­
tlVO de fa empresa. establecido cuevas de aprendizaje para todos los puestos de
Tradicionalmente, se
ha recurrido
como soluci6n a las «cu ordenador de su planta de montaje; sirven de ayuda p ara
rvas de aprendizaje» y
las «funcio­
nes de progreso produc supervisar la productividad, determinar los flujos de t �a­
tivo». Ambos conceptos
las decadas de los afios
veinte y trei nta, epoca
datan de
�
bajo y e! nive! de ocupacion, y para esta lecer los preclOs
en que se
�
de cubri6 que los cos
tos de fabricacion de y margenes de beneficio de los nuevos aVlOnes. Las curvas
fuselajes de
aV16n descendian de de experiencia se utilizan abundantemenre en el sector d e
un mo do previsible al
aumentar e1
volumen producido. semicon ductores y electronica de consumo, donde ayudan
Estos aumentos fueron
considerados
como aproximaciones a prever los costos y precios del sector.
para un mejor conoci .
miento de la
fabricaci6n, y los prime Sin embargo, para la empresa que desea convertlrse e n
ros estudios examinaro
n su impac­
to sobre el Costo de ma
no de obra directa. Est organizacion que aprende, esos sistemas d e evaluaci6n s n �
udios pos te­
riores ampliaron este enf incompletos. Evaluan solo un unico factor (costo 0 preclO)
oqu e analizando los cos
tos totales
de producci6n y eI imp y no tienen en cuenta e! aprendizaje que afecta a orras
acto de la experiencia
productiva .
en otros sectores, com variables competitivas, como la calidad, la puntuahdad en
o astilleros, refinerias pet
roliferas y
.
� �
e1 ec r6nic de consum
o. Normalm ente, el ratio la entrega 0 la introduccion de nuevos productos. S610
de apren­
�
dlzaJ se sltuaba en el
80-85% (10 que signifi incluyen un impulsor del aprendizaje (el volumen total d e
ca que, al
dupl1Carse el volumen producci6n) y no tienen en cuenta n i l a posibilidad d e
de producci6n acumu
lada, el costo
aprendizaje en los sectores maduros, donde e l factor es

d ......
 80 Garvin
Crear una organizaci6n que aprende 81
con stan ce, ni la pos
ibilid ad de que el
aprendizaje sea
imp ulsad o por otras
fuen tes, como las nue La curva de mitad del cicio de vida
vas tecn ologias
o el reta qu e sup onen ,.
los productos compet Analog Devices ha utlhzado las curvas de mitad del cicio de vida para comparar el
idores. Y, qu i­
za, 10 mas im po rtante , .
rendimiento de sus distintas dlvlslones E el �f o aparecen dibujados los datos
: no explican nad a ace . ' � . Qr ,c
rca de las fuen­ sobre servicio al ehente de s'lete de sus d IVls l on es. La d ivisi6n C es la clara ganadora :
tes del aprendizaje 0 au nque empez6 con .
las palancas del cam un el evado por���ta d entregas fuera de plazo. su raPI'd0 "'I. m0
bio . je
de aprendiza Ie permltl6 al hnal co
�7 � m j r
9 re n m
e o re di iento absoluto. las d,VISID­
En respuesta a estas
preocupaciones se ha nes D. E y G han obten ido peores resultados en e se perlodo • con muy poca 0 OInguna
ideado otra
forma de evaluaci on. mejora en la puntualidad de las entregas.
Se llam a «c urva de
mitad del cido de
vida» y fue desarroJl
ada inicialm ente por
Analog Devices, 0
N
un importance fabr '"
ican te de semico ndu a.
cto res, como Total
medi o para com para
Q)
-0
r el ratio de m ejora 1 00
incerna. Una cur­ e
va de «mitad del cid "
.2
o de vida» mi de eI tiem
po que se rar­ <I)

da en lograr un 50 % ,� 10
de mejora en una me
dida de rendi­ c
"
mien to dererm ina da
. Para represenrarla "
graficamenre, la
'0
"
medida de ren dim ien ·s
to (porcenraje de def
ectos, pu ntuali­ c

dad en la entrega, rie Q)

9 15 4 60+
mpo para introduci I:
r un nu evo pro­ 0
a. Medio cicio de Vida
' expresa d0 d
meses (tiempo que se ta r a
ducto en eI mercado m ni
en redueir a Ia ltad el porcen��l'e de e v os tuera de plazo)
) se dibuja a escala
logaritmica en eI
eje de ordenadas, y
el riempo (dias, meses
, afios) en eI eje ,
Fuente: " O rganizational learning : The ke� t0 management innovation». de Ray
de abc isa s. Las cu rva
s de mayor pe nd ien Stata: Sloan Management ReView. pnmavera e 1 989 , pag. 72,
te indican un
aprend izaje mas rap
ido (vease el grafic
o «La curva de
mi tad del cic io de vid
a») .
La IOg ica es mu y Pero tambien las cuevas de mitad del cielo de vida tie­
clara. La s empresas
, divisiones 0
departamentos que nen su inconvenience: se centran s610 en el res ult�d�.
tardan menos riempo
en mejorar
aprenden con mas rap
idez que sus semejanre Algunas elases de conocimienco tardan afios en s e� a�lml-
s. A largo pla­
zo, el cido mas b rev Iados, y no aportan camb·lOS VISI . 'bles en e1 rend Imlento
e de aprendizaje se tra
duce en un ren­
dim ien to superi or. EI durante un largo tiempo. Por eJemp I0, '1mplantar una cul-
obj etivo del 50% se .
ha adoptado po r
conven ien cia y fUe est tura de calidad total 0 desarrollar nuevos enfoques s?bre eI
ablecido empiricame
nre a partir de
estudios sob re pro ces desarro110 de productos, implican d'i: ! 1es cambiOS d el
InCl
os de mejora exitosos '

llevados a cabo . .
en una amplia gama de
empresas. Las curvas SIstema. Deb'I do a su largo periodo de gestaclOn, es mu""" J� !

de mit ad del .
cicio de vida son tam
bien flexibles. A difere difkil que las curvas de mltad del ClC' IO de vida U otras for-
nci a de las cur ­
vas de experiencia y
de las de aprendizaje, mas de evaluaci6n que se centren s610 en los r�s ul tados
medir cualquier variab
le y no se lim itan s610
sirven para
al precio 0 los
.
obtenidos, puedan reflejar a corto plazo el aprendlza! e q ��
costos. Ademas, son se ha producido. Para captar ese progreso se neceSlta
faci1es de aplicar, ofrec
en un sistema
de evaluacion sencill marco general mas completo.
o y permiten un a fac
il comparaci 6n
entre distintos grupo E1 aprend·lzaJe
· de la empresa se puede captar por
s.
. .
medio de tees pasos sucesivos. EI pnmer paso es cognosc l-
..

82 Garvin
Crear una organizacion que aprende 83

tivo. Los mie mbr os de la emp

resa se ven expuestos a nue­
vas ideas, amplian su conocim y nada puede sustituir a 10 que se percibe viendo actuar a
ienro y empiezan a pensar
de un modo diferente. El segu los empleados. Domino's Pizza utiliza «compradores ano­
ndo paso es la conducta. Los
, empleados empiezan a inte nimos» para comprobar la actuaci6n de los directores de
riorizar las nuevas ideas
y cada planta respecto al servicio al c1iente; L.L. Bean h ace
mod iflcan su conducta. El terc
er paso es la mej ora del ren­
dimienro, don de el cam bio pedidos por telefono a sus propios operadores te!ef6nicos
de conducta conduce a mej
o­ para comprobar eI nive! de servicio al c1iente. Otras
ras medibles del resultado: calid
ad superior, mas pun tuali­
dad en los envios, mayor Cuot empresas invitan a consultores externos a visitar su fabri­
a de mercado u otras mej o ­
ras tangibles. Los cambios ca, participar en reuniones, observar a los empleados en
cognoscitivos y de conducta
normalmente preceden a la acci6n y a efectuar un informe sobre 10 que han vista. En
mejora en el rendimiento, de
modo que una aud iroria com algunos aspectos, este sistema es similar al enfoque de los
pI eta del aprendizaje debera
abarcar esos tres pasos. evaluadores del Baldrige Award, que efectuan visitas de

Para ese objetivo son de gran varios dfas de dura�i6n a las plantas de los semifinalistas
utilidad las encuestas, los
cuestionarios y las entrevistas. para confirmar que la realidad de la empresa encaja con las
En el nive! cognosci tivo
deb en centrarse sobre las acti palabras de su solicitud al premio.
tudes y la profundidad de .
conocimiento. �Lo s emplead Por ultimo, una auditorfa comple ta sobre el aprendlZa­
os han comprendido verdade­
ramente el significado de auto je debe tambie n evaluar e! rendimiento. Las curvas de
gestion y trabajo en eq uipo,
o esos terminos siguen esta mitad del cicio de vida y o uos sistemas de evaluaci6n del
ndo poco claros? En PPG,
un rendimiento son esenciales para ratificar qu e los cambios
equipo de expertos en recu rsos
h umanos realiza peri6dica­
mente audirorias en rodas las cognoscitivos y de conducta han producido realmente
plantas de fabricacion, efec­
ruando amplias en trevistas resultado. Sin esta evaluaci6n las empresas no tendrian
a los empleados de taller para
comprobar que los concept motivos para inverrir en aprendizaje, ni la seguridad de que
os han sido bien comprendi­
dos. �Se han aceptado plen e! aprendizaje esta sirviendo a los objetivos de la empresa.
amente los nuevos enfo ques
sobre servicio aI cliem e? En
la Reunion MundiaI de
Direcrores de Marketing de
1 989 , Ford expuso a los par­
ticipantes una serie de hipoteric Primeros pasos
as situaciones en las que las
quejas del cliente afecta ban
negativamente a algun obje
ti­ La organizaci6n que aprende no se hace de la noche a
YO de beneficio a
corto plazo de los concesiona
rios 0 de la
empresa, y se les pregunraba la manana. Los mayores exitos son fruto de unas actitudes,
com o deberfan reaccionar.
Encuestas de este tipo son eI compromisos y procesos cuidadosamente preparados que
primer paso para detectar los
cambios de actitud y las nuevas se han ido implamando suave y establememe a 10 largo del
formas de razonar.
Para analizar los cam bios en tiempo. Sin embargo, hay cambios que se pueden efectuar
la conducta, las encuestas
y cuestionarios deb en ser com inmediatamente. Toda empresa que desee convertirse en
plementadas con observa­
ciones directas. En este pun una organizaci6n que a prende debe empezar por dar unos
to, la pru eba esti en la accion
sencillos pasos .
 84 Garvin
El primero consi s re en (omentar un entorno favorable
al aprendizaje. Es necesario reservar tiempo para la refle­
xion y eI analisis, para meditar sabre los planes estrategi­
cos, estudiar las necesidades de los clientes, examinar el
actual sistema de trabajo y crear nuevos productos.
Cuando los empleados se ven atosigados y deben trabajar
con prisa, eI aprendizaje resulta dificil; suele desaparecer
ante las presiones del momento. EI aprendizaje se produ­
cira en la medida adecuada solo cuando la alta direcci6n
conceda explicitamente tiemp o Iibre . para esa dedicaci6n.
Ese tiempo sera doblemente productivo si los empleados
poseen capacidad y conocili1ientos para aprovecharlo ade­
cuadamente. Por 10 tanto, sera esencial adiestrarles en rec­
nicas de tormentas de i deas, resolucion de problemas, eva­
luaci6n de experimentos y Otros conocimientos dave para
eI aprendizaje.
Otra forma eficaz consiste en abrir las barreras y esti­
m ular eI intercambio de ideas. Las barreras inhiben eI flu­
jo de informacion; mantienen aisladas a las personas y gru­
pos, y refuerzan las ideas preconcebidas. Se pueden abrir
las barreras por medio de convenciones, reuniones y equi­
pos de proyecto donde participan empleados de todos los
niveles de la empresa 0 les perm i ten relacionarse con sus
c1ientes y proveedores, que generan un flujo de nuevas ideas
y ofrecen la oportunidad para analizar otras 'perspectivas
distintas. EI director general de GE, Jack Welch, conside­
ra que este sistema es un estimulante del cambio tan eficaz
que ha hecho del «sin barreras» la piedra angular de la
estrategia de la empresa en los afios noventa.
Una vez que los directores hayan establecido ese
entorno mas abierto y cooperativo, pueden empezar a
crear foros de aprendizaje: programas 0 actos preparados
explicitamente para alcanzar objetivos de aprendizaje, que
pueden adoptar formas muy diversas: revisiones de la
Crear una organizaci6n que aprende 85
estrategia, para analizar los cambios en eI entorno de la
competencia y en la cartera de productos de la empres�,
en su tecnologia y su posicionamiento en el mercado; las
auditorias de sistemas, para comprobar el estado de los
principales procesos interdepartamentale y siste� � as �e
envio' informes internos sobre benchmarkmg, para ldentl­
ficar ; comparar las actividades mejores en su genero apli­
cadas dentro de la empresa; grupos de estudio enviados a
las empresas mas adelantadas de todo e mu d , � � � ? ara
conocer mejor su rendimiento y sus tecOlcas dlsttntlVas;
congresos y simposios donde se reunen clientes, provee­
dores, expertos externos 0 grupos internos para compar­
tir ideas y aprender unos de otros. Todas estas actividades
fomentan el aprendizaje porque obligan a los empleados
a considerar los nuevos conocimientos y evaluar s us
implicaciones. Cada una de elIas debera est r adaptada �
tam bien a las necesidades de la empresa. Por eJemplo, una
empresa de bienes de consumo puede patrocinar el viaje
a Europa de un grupo de estudio para aprender mas sobre
los sistemas de distribuci6n en el unificado Mercado
Comun; mientras que una empresa de alta tecnologia
podria iniciar una auditoria de sistemas con objeto de
revisar su propio proceso de desarrollo de n uevos produc­
tos .
Todos esos esfuerzos en su conjunto sirven para derri,
bar las b arreras que impiden el aprendizaje y para e1evar la
consideraci6n del aprendizaje dentro de los objetivos de la
organizaci6n. Tambien marcan un suril cambio de enfo­
que que, de centrarse en la mejora continua, pasa a �n
compromiso por eI aprendizaje. Junto con a meJor ��
.
comprensi6n de las «tres cuestiones», la defimcl n, la ges­ �
tion y la evaluaci6n del aprendizaje, este cam�1O �ropor­
ciona una base solida para establecer una orgamzac16n que
aprende.
 86 Garvin
Crear una organizacion que aprende 87

Defin iciones de organizacion que

aprende Fases del conocimiento
lOS INVESTIGADO
RES HAN PROPUESTO vari as
defi n ic io n es
de 10 que es una orgonizocion LOS INVESTIGADORES HAN SENALADO que el con oci m ie n ­
que apre nde , A con tin ua­
cion presenta mos una peq to op era tivo y de produ cc ion puede ser clasificado sis­
ueiia mues tra :
tematicomente por n iveles 0 fases d e l conoclm lento " En
, Org aniz acio n que a pre nde Jos n iveles mas i nferiores de eon oci m iento de fabnea­
es el praceso de p erfec­
cionar las acti vido des med
ianfe su m ejo r con ocim iento
y
�
cion se sabe poco, a pa rte de las ea rac eristicas que
eom pren sion , debe reun i r un b u en producto, La p roducc ion slgue slen­
C. Marlene Fiol y Ma rjorie do un a rte y exi ste n muy pocas normas 0 reg las cla r a ­
A lyles, -Organizotional
learn in g >, Academy of Mana mente estructuradas, Un ejem plo de esfo 10 te n emos e n
gement ReView, octu bre
1 98 5 , los violi nes Stradivarius, Los ex pe rtas s e m uestran con­
formes en que producen un sonido muy s u perior, pero
Una enti dad apr end e si, med n i ng uno p u ede espe e i f ic a r con p recis i on como fuerbn
iant e e l procesa mie nto
de 10 i n for mac i o n , cam bia
10 gam a de sus potencio les �
fa bric ados , yo que de ello se enc a rga ba n a b i l i d os o s
con d uc ta s , a rtesanos, Por el co ntra r i o , en los n l ve les mas altos d e
George p. Hub er, «Org conocimienfo de 10 fa br ica cio n , s e conocen y compren­
aniz atio nal Lear n i ng : The
Contr i b ui t ing Processes and den to dos los aspectos de 10 fabricacion, Se re gi str a n y
the literatu res., Organization
Science, febrero de 1 99 1 , reeo g e n fodos los m ateri a les y tod a s las varia nfes d e l
proeeso, eSfa bleciendo r e gl a s y procedlmlentos para
Se con sidera q ue una orga niza coda una de las posibles eonh ngenCla s , Un e l e m pl o de
cion aprende cuando
tra d uce las ense iian zas obte esfo 10 ten d ri a mos en uno f6 b ri ca totalmente aufomafl­
n idas de su pasa do en nor­
ma s que orie nfar on su cond zada que pudiese traba j a r durante varias horas sin i nte r ­
u c ta ,
Ba rba ra Lev i t y J am es G, Ma vencion humana ,
rch, -Orga niza tion al
Learn ing» , Am erican Rev Esfe marco ge n e r a l determina si ete fases d� cono-
iew of SOCiology, vol, 1 4 ,
1 98 8 , c i m i e n t0 qu e , desde el mas bOlo hacla el mas a lto ,
son :
Aprendizaje d e empresa e s el proceso d e detector y
co rre g i r l os e rro res , 1 , Reconocimienta de prototipos lzque es un buen
Chris Argyris, <Double Loo p Le a rnin g in Orga n i za­ producto?).
tions , > Harvard BUSiness ReView, sefiembre-ocfubre de 2, Re con oci m ie n to de los atributos que posee e I pro _

1 977, totipo I capa cid ad para definir a l g u n os de los condiCione s

EI aprendizaje de empresa se p roduce mediante el
intercam bio de ideas, conoc im ie n to y mode los menta­
les . . . (y) se basa en el conocim iento y 10 e x perien c i a ante­
rior -es dec i r, en 10 memoria-,
Ray Stata, -Organizational Learning - The Key to
Management I n nova tion » , Sloan Management ReView,
p ri ma ve ra de 1 98 9 .
en las que el proceso p rod u ce un buen re�ultado) ,
3 . Distincion entre los atributos leque atr/ butos son
i mpo rta n tes? Los exp ertos pueden disc re pa r sobre 10
i m po rtan ci a de las c a ra cteri sti cas ; a menudo" los n uevas
t a ba ' ado res se a diest ra n mediante el a prendlzale ).
r J Evaluacion de los atri butos (algunos atributos clave
son objeto de m edi c i o n y eva l u ac i on ; la forma de med l­
cion suele ser c u a li tat i va y relallva) ,
 - - ---_._ --- -------

88 Garvil1 89
Creal' una organizacion que aprende

5 . los atributos son controlodos en determinados pun­ Ramchandram Jaikumar y Roger Bohn, "The develops
tas ( reo l i zoc i6 n repetitiva; el praceso es disenado par ment of intelligent systems for industrial use: a conc�p-
expertos, pero los tecnicos pueden realizar/o) . tua1 firamework», Research on Technolouical
6- InnovatIon
6. Reconacimiento y disfincion entre las diversas can­
Management and Policy, vol. 3, 1 986, pags. 1 82- 1 88.
tingencias posibles (el proceso de producci6n puede ser
meconizado y supervisodo monuolmente).
7 . Control de las contingencios (el proceso puede ser
automafizado) .
8 . Conocimiento de los procedi m ientos y control de
los contingencias (campleto conacimiento del proceso) .

Adaptaci6n del articulo de Ramchandran Ja ikumar y

Roger Boh n . '!

I Peter M. Seng e. The fifth discipline. Nueva Yo rk:

Doubleday. 1 990. pag. I .
2 Ikujiro Nonaka. «The knowledge
-creating comp any».
Harvard Business Review. novie mbre
-dicie mbre 1 99 1 .
pag. 97 .
;� Robert Howard, «The CEO as
organizatio nal archi ­
tect: an in terview with Xerox
's Paul Allai re», Har­
vard Business Review, setie m bre-o
ctu bre 1 992, pag.
1 06.
4 Mod esto A. Maid ique y Billie
g
)0 Zir er, "The new
product learning cycle», Research
Policy, vol. 1 4, n.O 6,
1 9 8 5 , pags. 299, 309.
5 Frank R. Gulliver, " Post-projet
appraisals pay» , Harvard
Business Review; marzo-abril 1 987,
pag. 1 28 .
6 David Nadler, "Even failur es
can b e productive» , New
York Times, 23 de abril de 1 989, sec.
3, pag. 3.
7 Robert C . Cam p, Benchmarking:
the search for industry
best practices that lead to super
ior perfo rmance,
Milwaukee: ASQC Quality Press, 1
989, pag. 1 2 .
8 Roger Schan k y Peter
Childers, The creative attitude, « Building a learning organization»
Nueva York: Macmillan, 1 988, pag.
9. Publicado originalmente en julio-agosto de 1 993

',. ' . j
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