GUIA PARA REALIZAR ANALISIS EXTERNO (PESTEL Y 5 FUERZAS DE PORTER)

Recomendaciones para la portada

a. Título: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO DEL HOTE BOUTIQUE SAN JAVIER

Integrantes registrados por apellidos y nombres en orden alfabético más código

 GARCIA BARRIOS HAROLD DE JESUS

 GUARDO OLAVE LUIS FERNANDO
 PEREZ DÍAZ KEVIN RAFAEL
 URREA BATISTA EDGAR
 VALDELAMAR CANTILLO ARTURO

OBJETIVOS DEL TALLER:

Analizar los factores externos que tienen incidencia en su situación actual de la organización
objeto de estudio. (oportunidades y amenazas). PESTEL Y 5 FUERZAS DE PORTER.

ASPECTO FACTOR DETALLE Con sus respectivas fuentes

Se refiere a la gestión de calidad en los procesos de los servicios
ofrecidos. Está orientada a cumplir con la legislación vigente y
La norma ISO 9001  a crear una dinámica de mejora continua.
https://www.cesae.es/blog/gestion-de-calidad-en-el-hotel

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo ha venido trabajando

en la formulación de la “Política de infraestructura turística”, que
tiene como objetivo fortalecer los procesos de formulación,
Político planeación, gestión, evaluación y seguimiento de proyectos para el
desarrollo sostenible de una infraestructura turística que responda,
Política de de manera coherente, con las necesidades de los territorios y
infraestructura turística poblaciones locales, propendiendo por la articulación eficiente con
otras instituciones que fomentan infraestructura estratégica para el
país.

https://www.mincit.gov.co/minturismo/calidad-y-desarrollo-
sostenible/politicas-del-sector-turismo

Se indica una ampliación y mayor reconocimiento del nombre a nivel local,

Proyectos futuros a nivel colocando al hotel como referente dentro de los hoteles boutique,
local y nacional ampliando así la parte estructura manteniendo el enfoque colonial en los
lugares donde pueda ser iniciado el mismo
Económico Impulsar al hotel cómo destino turístico, es parte de las estrategias
del gremio para recuperar la confianza de los viajeros, así como
Disminución económica
por pandemia
crear planes y ofertas tentadoras, para turistas locales e
internacionales. Todo esto para mejorar la entrada económica del
mismo.
Social -cultural

Tecnológico

se refiere a la gestión del medio ambiente y se orienta al uso

Ambiental
eficiente de los recursos naturales y a equilibrar la
La norma ISO rentabilidad frente a la minimización del impacto en el
14001 ambiente.

https://www.cesae.es/blog/gestion-de-calidad-en-el-hotel

Legal

1. PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO

De información consolidada en el pestel proceda a construir el perfil estratégico con las

siguientes recomendaciones.

a. Tome los FACTORES registrados en el PESTEL (columna 2) y lístelos nuevamente

b. Valore el comportamiento de cada uno de los factores en una escala que de muy negativo
(MN), negativo (N), equilibrado (E), positivo (P) y muy positivo (MP). Esta valoración se
realiza de forma subjetiva por parte de ustedes con el soporte de las personas de la
empresa que los apoyan en el proceso, ya que recoge la forma en la que ésta percibe las
distintas variables del entorno, frente a la empresa. Ver el ejemplo de perfil estratégico.
En él se pueden observar y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha,
respecto de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda). Para ello
construya una talla como la que se puede ver en el ejemplo No.2.
NOTA: Los aspectos valorados como MUY NEGATIVO (MM) o NEGATIVOS (N) son
amenazas y lo categorizados como POSITIVO (P) O MUY POSITIVO (MP) SON
OPORTUNIDADES para la empresa.
Ejemplo No.2

Factor MN N E P MP
Tecnológico
Incremento de delitos x
informático
Mayor uso de la x
tecnología
Oferta de nuevas x
tecnologías
Al final del ejercicio de acuerdo con los hallazgos obtenidos usted podrá tener un perfil como el
que se aprecia en el ejemplo No. 3

Ejemplo No.3
3. Análisis 5 fuerzas de PORTER: este análisis es una herramienta para diagnostico estratégico
externo competitivo
Objetivo: Identificar las razones que explican la creación de valor del sector (MERCADO) en donde
la empresa COMPITE, así como identificar las principales amenazas y oportunidades.

Determinar SI EL SECTOR es:

Atractivo (todos los participantes ganan)

Poco atractivo (a veces ni los lideres ganan)

Los Factores que se analizan para determinar la Atractividad:

 Amenaza de nuevas entrantes a la Industria.

 Poder de negoción de Proveedores
 Poder de negociación de Clientes.
 Presión o amenaza de productos sustitutos
 Rivalidad entre Competidores

Por lo cual aplicaremos la herramienta de las 5 fuerzas de PORTER. Tenga en cuenta que por cada
fuerza usted deberá determinar si esta se está incrementando, reduciendo o esta equilibrada
según los aspectos a considerar en cada fuerza y de acuerdo con ello establecer si existe una
amenaza o una oportunidad para la empresa.

a. Fuerza: Poder de negociación de los clientes

ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES 1

1. El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran
diferencia.
2. Los clientes compran grandes cantidades.
 3. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector o mercado es muy superior
al que invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio.

4. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como
estándares o genéricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún
proveedor determinado.

5. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costos de
adquisición lo más bajo posible.

6. Los clientes pueden obtener información muy precisa de los costes y de la demanda en
el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones.

7. Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios
proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías
proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.

8. Los clientes cambian fácilmente de un vendedor a otro.

1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 31.

EN OTRAS PALABRAS: EL Grupo de CLIENTES será poderoso (FUERZA INCREMENTANDOSE)

si:
 Los CLIENTES están concentrados compran en grandes cantidades.
 Las compras del cliente cuentan en forma significativa en las ventas de la empresa
(Siendo la empresa objeto de este trabajo la empresa proveedora).
 Los productos no son diferenciados (la empresa vende productos
indiferenciados).
 los clientes enfrentan bajos costos de cambio de proveedor.
 Los clientes presentan amenaza de aplicar una estrategia de integración hacia
atrás.
 El producto o servicio vendido por la empresa objeto de este trabajo no es
importante para la calidad del cliente.
 Los clientes poseen total información acerca del mercado, la competencia, el
producto o servicio comprado, etc.
LOS CLIENTES compiten con la industria del proveedor (EMPRESA OFERENTE O
EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO) así:  Generando rivalidad.  Forzando mayor
calidad.  Forzando precios a la baja

a. Fuerza: Poder de negociación de proveedores.

ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 1

1. Cuando hay pocos proveedores disponibles.

2. Existen pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado. (Estas dos
condiciones limitan la capacidad de los compradores o clientes para utilizar las fuentes de
suministro alternativa como herramienta de negociación).

3. Los proveedores no dependen del sector comprador, puesto que no representa un

porcentaje significativo de sus ventas locales. La pérdida de una venta no tiene gran
importancia.

4. Los proveedores saben que el sector comprador (clientes) necesita el producto o

servicio que le proporcionan para poder fabricar sus propios productos.

5. Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores
(clientes) están dispuestos a pagar más por ciertas marcas.

6. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus
mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el
cambio de proveedor.

7. Los proveedores pueden integrar fácilmente hacia delante, convirtiéndose en

competidores directos de sus antiguos compradores.

1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 32.

EN OTRAS PALABRAS: Los proveedores serán más poderosos (fuerza incrementándose) si:

 La industria proveedora es dominada por pocas empresas.

 El producto o servicio de los proveedores tiene pocos sustitutos.
 El comprador no es un importante cliente para
 el proveedor.
 El producto o servicio del proveedor es un importante insumo para el comprador
(nuestra empresa objeto de estudio).
 El producto o servicio del proveedor es diferenciado.
 El producto o servicio del proveedor tiene altos costos de cambio.
 El proveedor puede realizar una integración frontal (verticalmente). (estrategia de
integración horizontal)
b. Fuerza: Amenaza de competidores nuevos
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 1
1. Economías a escala, muy habituales cuando resulta más eficaz fabricar un producto en
instalaciones más grandes y a mayor volumen.
2. Grandes requisitos de capital, también conocidos como costos iniciales, pueden evitar el
ingreso al sector de pequeños competidores.

3. Una alta diferenciación de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una
base de clientes legales, lo que hace más difícil la captación de clientes por parte de los
recién llegados.

4. Un elevado costo al cambiar de vendedor que, al igual que en el caso de los

proveedores, puede también servir como una barrera de entrada que protege a las
empresas ya establecidas en un sector.

5. Acceso limitado a los canales de distribución, lo que impide a las nuevas compañías
introducir sus productos en el mercado.
 6. Políticas y regulaciones gubernamentales que impidan la entrada al sector, anulando
efectivamente a los posibles nuevos competidores.

7. Las empresas ya existentes están en posesión de recursos difíciles de duplicar a corto

plazo, como las patentes, las localizaciones favorables, los derechos sobre tecnología de
productos, subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas.

8. Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los
nuevos aspirantes.

1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208 pp. Pág. 33.

c. Fuerza: Presión de productos sustitutos

Previamente usted debe identificar los sustitutos de los productos o servicios que ofrece
su empresa, teniendo en cuenta esta identificación proceda con la tabla.
ESCRIBA antes de arrancar con el análisis cuales son el o los sustitutos para el producto o
servicio principal de la empresa objeto de estudio.

ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes
valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos
o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo
del sector. Variables relacionadas:

- Disponibilidad de productos o servicios similares.

- Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado.

- Nivel de diferenciación del producto o servicio.

 d. Fuerza: Rivalidad entre competidores

ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES 1

1. Un lento crecimiento del sector o mercado, lo que significa que los competidores deben
"robar" cuota de mercado si desean crecer.
2. Costos fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar
las ventas para cubrir costos y obtener beneficios.

3. Falta de diferenciación de los productos. Esto ejerce una gran presión y suele inducir
estrategias de reducción de precios.

4. La presencia de un gran número de competidores, lo que implica que el mercado total

debe estar más dividido.

5. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su
inversión al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en él aunque
los beneficios sean bajos.

1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 32.
Al finalizar el análisis PORTER Su análisis determina la atractividad de la industria
A mayor rivalidad, menor atractiva es la industria
Se deben ponderar los factores de Porter de acuerdo con su importancia en la industria
analizada.
Cada uno de los factores de las 5 fuerzas puede ser tomado como amenaza u oportunidad
LAS FUERZAS QUE SE INCREMENTA O SE REDUCEN INDICARÀN SEGÚN SEA EL CASO
OPORTUNIDADES O AMENAZAS PARA LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO.

Al aplicar las dos herramientas tanto PESTEL como las 5 fuerzas de PORTER usted ya
cuenta con la información necesaria para determinar cuáles son las amenazas u
oportunidades que tiene la empresa objeto de estudio, así como aquellas que tienen
mayor importancia para la determinación de estrategias priorizadas.