18/01/2022

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Professeure : Mme FARAH Asmaâ

Année universitaire : 2021-2022

PLAN DU COURS

¢ Chapitre Introductif : La Place de la GRH en

entreprise
¢ I: Le processus du recrutement et d’intégration
¢ II :Le systèmes de motivation
¢ III: La politique de formation
¢ IV : La gestion de la rémunération
¢ V : La GPEC

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INTRODUCTION

Qu’est ce que la GRH?

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INTRODUCTION

1. L’histoire de la fonction est liée à l'histoire du

management : de ses philosophies, de ses
méthodes, à la place grandissante qu'y occupe la
personne.

2. L’histoire de la fonction emprunte à la sociologie

et à la psychologie : fonctionnement des
organisations, des groupes, motivations,
engagement ...

L’OBJET DE LA GRH : L’HOMME

¢ Homme Complexité

¢ Plusieurs dimensions :

¢ Dimension psychologique : la personnalité, le

comportement et les attitudes des salariés..

¢ Dimension sociologique : l’individu ne se comporte pas de la

même manière lorsqu’ il est seule que lorsqu’il est au sein
d’un groupe .

¢ Dimension organisationnelle

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STYLE DE MANAGEMENT ET GRH

¢ La façon avec laquelle sont gérés les RH n’est pas
indépendante des caractéristiques de
l’organisation

¢ La manière de s’organiser impose certaines

pratiques selon le contexte

¢ À partir des différentes conceptions de

l’organisation on peut :
— Comprendre la manière dont la fonction personnelle
a évolué
— Analyser la coexistence actuelle de différentes
tendances au sein de la GRH

CHAPITRE I : PLACE DE LA GRH EN

ENTREPRISE

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LES ÉTAPES HISTORIQUES DU MANAGEMENT ET GRH

¢ Matrice de SCOTT:
Agent
rationnel
L’école classique L’école de la
( 1900-1930) contingence
(1960-1970)

Système Système
fermé ouvert
L’école des relations L’école moderne
humaines (1970- aujourd’hui)
( 1930-1960)

Agent
social

LES ÉTAPES HISTORIQUES DU

MANAGEMENT ET GRH
¢ Matrice de SCOTT: Agent
rationnel
Administration du Gestion des ressources
personnel humaines

Système Système
fermé ouvert
Relations humaines Développement social –
Capital humain

Agent
social

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L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
¢ Trouver les moyens les plus rationnels pour
commander

¢ Ecrire les règles claires et non discutables ,

choisir les procédures les plus fiables et éviter
tout ce qui peut aller contre l’objectivité ( Premiers
Manuels de procédures par Taylor)

¢ Les missions de AP : administration de la main

d’oeuvre à savoir le salaire, le congé, l’absence ..

¢ Origines du Manuel des procédures =» Salarié

simple exécutant

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LE DÉVELOPPEMENT DES RELATIONS

HUMAINES

¢ L’individu est mis au centre des décisions

¢ Une importance primordiale est accordée aux

besoins , aux aspirations et aux motivations des
salariés ( Maslow et sa Pyramide des besoins)

¢ Motivation par différents Moyens

¢ Réflexion sur le contenu du travail pour lui

redonner de la valeur ( Théorie d’ Herzeberg )

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LA GRH
¢ Pour gérer les Hommes il faut mettre en place
des procédures cohérentes et pratiquer une
segmentation sociale

¢ L’entreprise doit s’adapter à son environnement

interne aussi bien qu’externe

¢ Une gestion différenciée des RH est le reflet

d’une conception ouverte de l’entreprise

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LE DÉVELOPPEMENT SOCIAL
¢ Idée de base: développer le capital compétences et non
seulement le consommer

¢ D’autres forces et tensions sont en jeu et échappent

aux règles et procédures

¢ Faut savoir « mobiliser les énergies » et non

seulement « bien gérer »

¢ Réflexion autour de nouvelles méthodes de motivation

— Reconnaissance
— Stock options , …
¢ et apparition de nouveaux concepts :
— Investissement formation
— Gestion de carrière

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LES ÉTAPES HISTORIQUES DE LA GRH

¢ Les premières activités du service du personnel
sont :
— le recrutement ;
— l’affectation des personnes dans les ateliers

¢ Ensuite, interviennent la centralisation de la

fonction et la recherche d’harmonisation :
— centralisation du recrutement ;
— harmonisation des procédures de notations, de
systèmes de paie ;
— prise en compte des syndicats et des facteurs
humains (moins de brutalité dans la gestion des
hommes).

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¢ Période des relations humaines :

— Prise de conscience que la motivation et la
performance sont liées aux conditions de travail et à
la qualité des relations humaines dans l’entreprise.

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¢ Cette évolution est due à l’évolution de

l’entreprise , on est passé du modèle productif
fordien au modèle productif flexible. De fait,
l’apprentissage est essentiel : « Gagne celui qui
apprend plus vite que ses concurrents. » Cadin et ses
collègues (2002)

¢ Aujourd’hui les pratiques de GRH englobent

largement l’ensemble du tableau : Coexistence
de pratiques archaiques et modernes

¢ Adaptation au contexte et à la culture

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1-LES OBJECTIFS DE LA GRH:

❏ LES OBJECTIFS ❏ LES OBJECTIFS IMPLICITES ❏ LES OBJECTIFS À LONG

EXPLICITES TERME
➠ Productivité
— Attirer ➠ Survie
➠ Qualité de vie au
— Retenir travail ➠ Rentabilité
➠ Respect du cadre Compétitivité
— Motiver ➠
juridique
➠ Adaptabilité
— Former

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2- RÔLE ET ACTIVITÉS D’UNE DRH.

¢ La participation à la stratégie organisationnelle

¢ La participation à la formulation des politiques
¢ L’assistance et le conseil
¢ Le contrôle
¢ L’innovation
¢ La gestion du changement

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3- DRH ET VIE DE L’ENTREPRISE

¢ La DRH doit créer de la valeur pour :

— les employés,
— les investisseurs,
— les clients de l'entreprise.

¢ Le modèle d’Ulrich propose 4 grands rôles du

RRH :
— l’expert administratif,
— le champion des salariés,
— le partenaire stratégique,
— l’agent ou vecteur de changement.

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ADMINISTRER EFFICACEMENT
¢ Il oriente son action de façon opérationnelle.

¢ Objectif :
— optimiser la gestion des tâches administratives
— contribuer au bon fonctionnement quotidien (fournir,
auprès de ses clients internes un service de qualité,
pour un coût réduit).
— fonction « support » avec une productivité exemplaire.

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DÉVELOPPER LA MOTIVATION ET
L’ENGAGEMENT DES SALARIÉS

¢ Mission :
— écouter les salariés,
— répondre à leur besoin pour maximiser leur
contribution (lien implicite entre la satisfaction des
besoins des salariés, leur motivation et leur
performance au travail).
— améliorer les niveaux d’engagement et de compétences.

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MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

¢ Mission :
tendre ses efforts vers la réalisation de la
politique générale de son entreprise.

— Sur la base d’un diagnostic organisationnel, elle

propose des plans d’action.
— Sur le terrain, elle tente d’aligner les pratiques de
GRH aux grandes orientations de l’entreprise.

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ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT

¢ Mission : contribution active à la transformation

de l’organisation.
— Intervention en amont pour :
¢ vérifier la faisabilité du changement
¢ identifier les conditions de succès (diagnostic),
¢ préparer le changement (formation, communication interne).

— Intervention pendant pour encourager et diffuser le

changement.

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¢ Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catégories de
clients :
-1- le dirigeant,
-2- les actionnaires,
-3- les salariés,
-4- les organisations syndicales.
¢ Ces clients ont des attentes spécifiques que le
D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit
considérée comme performante et créatrice de
valeur

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LA LÉGITIMITÉ DE LA FONCTION RH

Il existe un nombre de facteurs qui nous donne une idée

sur la place de la fonction au sein de l’entreprise :

¢ La place de la GRH dépend de la taille de l’organisation

: plus l’entreprise est grande , plus le nombre d’acteurs
est important

¢ La place de la DRH dans l’organigramme de l’entreprise

constitue un symbole qui atteste l’importance qu’on lui
donne dans la prise de décision stratégique

¢ L’effectif des personnes travaillant dans la fonction et

son organisation

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CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS ET TECHNIQUES DU

RECRUTEMENT

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INTRODUCTION
¢ La politique de recrutement repose sur la
connaissance de la population de l’entreprise en
termes d’effectifs, de caractéristiques et d’évolutions.

¢ La réussite de la démarche de recrutement exige le

respect de 3 principes :
— Rigueur de la démarche
— Efficacité de la recherche des candidats
— Qualité des outils de sélection

Le recrutement est un moyen de réguler un déséquilibre qu’il

soit quantitatif ou qualitatif

Le recrutement est la première occasion de relation entre

recruteurs et salariés

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RECRUTEMENT…
¢ Que devons nous prendre en compte ?

Savoir être :
Savoir : qualités
Formation & personnelles et
Diplômes traits de
caractère
Savoir Faire :
Expérience
professionnelle
et Activités

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RECRUTEMENT…
¢ Objectif : Assurer la meilleure adéquation
possible entre le potentiel individuel et les
exigences d’un poste

¢ Deux impératifs mobilisent l’attention des

recruteurs : l’adéquation immédiate au poste et
la capacité d’adaptation de la personne à
l’évolution du poste et de la structure

¢ Le recrutement doit être perçu comme un

compromis entre le souhaitable et le possible

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RECRUTEMENT…
Le recrutement est une rencontre Offre/Demande
afin de chercher l’offre adéquate le plus avec la
demande.

Marché du
travail Entreprise

Embauche

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QUESTIONS À SE POSER AVANT DE LANCER

LE PROCESSUS :

¢ Avons-nous vraiment besoin de recruter?

¢ Quel segment de candidats ?
¢ Où les chercher ?
¢ Comment entrer en contact avec eux?
¢ Qu’est ce qui intéresse ce segment? Comment on
peut l’attirer?
¢ La réussite du processus nécessite trois
compétences :
— La capacité d’attractivité
— La qualité de la procédure
— La capacité de fidéliser

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PROCESSUS D’ÉLABORATION DU
RECRUTEMENT

1. Analyse /expression du besoin

2. Définition du poste et du profil

3. Identification des ressources

4. Mise en place des moyens de recrutement

5. Campagne de recrutement

6. Sélection des candidatures

7. Décision d’embauche

8. Intégration

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1-EXPRESSION ET ANALYSE DES BESOINS

¢ L’origine du besoin peut être :
— Recrutement de remplacement : Maintenir l’effectif en
place
— Recrutement de croissance : nouveau emploi

¢ L’expression de la demande émane du supérieur

hiérarchique ou de DRH suite à GPEC

¢ Cette demande est transmise à la DRH qui procède à

l’analyse de la demande

B.S : BNP Paribas a une équipe de 50 salariés dans un

centre de recrutement qui recherchent des candidats
pour le siège et toutes les filiales

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1-EXPRESSION ET ANALYSE DES BESOINS

Exemples de facteurs Exemples de facteurs

influençant la hausse des influençant la baisse des
besoins besoins

Croissance économique, Crise économique, perte d’un

lancement de nouveaux produits, client ou d’un marché, abandon
élargissement de la zone de d’un marché..
clientèle..
Diminution du temps du travail Augmentation des heures de
hebdomadaire ou annuel travail,
Objectifs de l’unité augmentent Augmentation de la productivité,
nouvelle organisation du travail,
Promotion, départ à la retraite, Mécanisation du processus
démission

Source : Manageor
P 582

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2- DESCRIPTION DU POSTE ET DU PROFIL

¢ Descriptif de poste : détermine les taches que doit

réaliser la personne & le profil idéal pour le poste
Il contient :
- Compétences requises
- Mission et Objectifs

- Positionnement au sein de l’organisation

- Relations hiérarchiques et fonctionnelles

- Les taches

- Fourchette du salaire , etc

¢ Lors du recrutement on cherche le profil qui se

rapproche le plus de cette description

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2- DESCRIPTION DU POSTE ET DU PROFIL

¢ A partir de la description d’emploi et du référentiel de
compétences, le recruteur déduit la définition du profil (de
poste ou de compétences).

¢ Exemple : profil de commercial :

Niveaux 1 2 3 4
Profil (base) (maîtrise) (confirmé) (expert)

Connaissances/ Savoirs
- Des techniques de marketing …

Compétences prof. / Savoir-Faire

- Présenter et représenter l’entreprise
- Établir un diagnostic…

Comportements/Savoir etre
-Contacts / sociabilité
- Initiative et autonomie

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2- DESCRIPTION DU POSTE ET DU PROFIL

¢ Il est essentiel de classer chaque élément du

profil dans l’une des 3 catégories suivantes :

— Indispensable
— Essentielle
— Souhaitable

Exemple : Poste de Technico-commercial

Élément indispensable : maitrise des techniques et

outils de la vente
Essentielle : Communication
Souhaitable : Maitriser différentes langues

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INTÉRÊT DE LA FICHE DE POSTE

Pour le salarié ,elle permet de :
¢ communiquer avec son supérieur hiérarchique
sur son poste et faire connaître l’ensembles des
activités qu’il effectue et ses contraintes,
¢ avoir avec lui une discussion sur les évolutions
souhaitables de son poste,
¢ améliorer la connaissance du service et
l’appartenance à un service,
¢ prendre en compte le besoin de chaque personnel
d’être partie prenante et responsabilisé dans son
activité professionnelle.

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INTÉRÊT DE LA FICHE DE POSTE

Pour l’entreprise, elle favorise :
¢ la formalisation des situations de travail de
chaque agent,
¢ une meilleure connaissance des contributions de
chacun,
¢ l’amélioration de l’organisation du travail,

¢ la reconnaissance de l’importance du rôle de

l’encadrement,
¢ l’émergence des projets de service

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3-IDENTIFICATION DES RESSOURCES

Objectif : Récupérer le maximum de candidatures

pertinentes et adaptées.

¢ Comment ? Utiliser le vecteur privilégié pour que l’information

soit connue par le plus grand nombre.

¢ Où ? le marché local / régional / national / international.

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3-IDENTIFICATION DES RESSOURCES

¢ Adapté l’outil à la source :

— les sources internes : journal d’entreprise, affichage sur

le lieu de travail, note de service, parrainage de
candidats par des salariés.

— les sources externes : petites annonces (journal national,

spécialisé, local, etc.), annonces ANAPEC, agences
d’intérim, candidatures spontanées, site Internet,
délégation auprès d’un cabinet de recrutement ou
relations personnelles

— les sources complémentaires : campus pour les jeunes

diplômés (lycées, forums Grandes Ecoles, etc.), stages,
stabilisation des emplois « flexibles » (CDD ou
intérimaires recrutés).

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3-IDENTIFICATION DES RESSOURCES

n Les services de recrutement universitaires
¡ Les entreprises désignent aussi des
« responsables Campus » (campus managers):
ex IBM, Microsoft, STMicroelectronics, HP…
¡ Dans un premier temps trouver les bons
stagiaires, et si l’occasion se présente, recruter
les personnes correspondant aux profils
recherchés par l’entreprise

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4- LANCEMENT DE LA CAMPAGNE DE
RECRUTEMENT

¢ Par le service RH lui-même soit en interne ( au

sein de l’entreprise) ou en externe ( sur le marché
du travail)

¢ Par un intermédiaire ( cabinet de recrutement)

engagé par le service RH . Quelques cabinets au
Maroc : Compétences conseil ; LMS ORH; RH
Performance, …

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4- LANCEMENT DE LA CAMPAGNE DE
RECRUTEMENT

¢ Nouveaux moyens utilisés : Site de l’entreprise, sites

emploi et réseaux sociaux ( viadéo, linkedIn..)

¢ Avantage : Moins couteux , avoir une base de CV

¢ Pour bien profiter du site il faut qu’il soit très bien

construit pour attirer du trafic et que le mécanismes
de traitement des demandes et des réponses

BS : Cisco recrute 60% de ses salariés via son site

Cisco.com

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RÉDACTION D’UNE ANNONCE

¢ Titre : intitulé du poste

¢ La description de l’entreprise : secteur
d'activités, différentes localisations, effectif..
¢ Description du poste : mission ,objectifs et tâches
¢ Profil pour le poste : formation +compétences+
expériences
¢ Les conditions liées au poste

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6-SÉLECTION DES CANDIDATS

¢ Grandes étapes de la sélection :
— Présélection : Le processus commence par l’étude des
CV et Lettre de motivation
— Tests/ Mises en situation
— Entretien d’embauche avec l’ensemble des acteurs
concernées : supérieurs hiérarchique direct,
responsable recrutement ou responsable RH, DG (
pour les cadres supérieurs )

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6-SÉLECTION DES CANDIDATS

¢ Cette première sélection se fait avec des critères

simples et objectifs

Outils de sélection :
¢ Spécificités culturelles : lettres de référence
(pays anglo-saxons), données biographiques
(Allemagne) et tests de recrutement (France).

¢ Effet de mode : intensification des entretiens,

simulations et tests de personnalité

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6-SÉLECTION DES CANDIDATS

ENTRETIEN D’EMBAUCHE

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EXEMPLES DE QUESTIONS

ü Parlez-moi de votre expérience professionnelle (postes, employeurs

précédents…)
ü Quelles ont été vos principales responsabilités ?
ü Quelles ont été les principales difficultés et résolutions ?
ü Que savez-vous de nous ? Clients ? Concurrents ?
ü Comment pensez-vous participer au développement de notre société ?
ü Avez-vous d’autres offres en cours ? D’autres contacts ?
ü Combien voulez-vous gagner ? Quel est votre salaire actuel ?
ü Que pensez-vous de cet entretien ?
ü Avez-vous un objectif professionnel ?
ü Qu’est-ce qui vous attire dans ce métier ? Dans ce poste ?

Guide d’entretien pour évaluation de candidats

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7-L’INTÉGRATION DES NOUVEAUX

¢ Objectif : faciliter l’adaptation et accélérer l’efficacité

¢ Outils commun : entretien fin période d’essai pour retour

d’information).

¢ Questions pour tous les postes :

— A combien de mois la période d’adaptation est-elle évaluée ?
— Une fois cette période achevée, est-il prévu une évaluation des
performances et des compétences ?
— Quels sont les outils mis en place pour vérifier que la personne répond
aux attentes d’efficacité souhaitées ?
— Une formation d’adaptation à l’emploi est-elle nécessaire ?

¢ Questions pour les cadres et intermédiaires :

— Entretien intermédiaire dans la période d’essai et/ou à 6 mois ?
— Cycle de formation pour appréhender la culture d’entreprise, ses
objectifs et ses valeurs ?
— Un parrain ou un tuteur affecté aux nouveaux embauchés ?

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7-L’INTÉGRATION DES NOUVEAUX

¢ Il existe six grandes familles de pratiques
d’intégration :
— L’accueil : affectation d’un bureau, ordinateur ..
— Les présentations d’entreprises ( le groupe, les
filiales, la stratégie, les objectifs..)
— L’organisation de rencontres avec des dirigeants ,
managers et salariés travaillant dans l’entreprise
— Les formations
— Les parrainages
— L’information ( exp: livret d’accueil)

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¢ Les étapes de sélection, décision d’embauche et intégration

sont celles qui sont privilégiées dans la pratique, voire
assimilées à la procédure de recrutement.

¢ Les indicateurs de l’efficacité du processus :

— Le degré de sélectivité : nombre de personnes reçues /
nombre de candidatures.
— Le nombre de personne refusant une proposition
d’emploi.
— Le nombre de départs en période d’essai.

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LE SYSTÈME DE MOTIVATION

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PRIMORDIAL POUR LES

GESTIONNAIRES LA MOTIVATION?
¢ Ce que l’on entend:
— Parce qu’une personne motivée est productive
et rentable pour une organisation...
— Parce qu’une personne motivée donne
l’exemple de la réussite…
— Parce qu’une personne motivée est présente au
travail…
— BREF la personne motivée est le portrait de
“L’employé du mois...!!!”: performante,
synergique, heureuse.

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QU’EST-CE QUE LA MOTIVATION?

¢ « le construit hypothétique utilisé afin de décrire

les forces internes et/ou externes produisant le
déclenchement, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement » (Vallerand et
Thill, 1993, p.18).

¢ Le processus psychophysiologique responsable du

déclenchement, de l’entretien et de la cessation
d’une action

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EN D’AUTRES TERMES…
¢ La motivation c’est ce qui pousse une personne à
faire quelque chose qu’il veux faire.
— Si une personne est forcée à faire quelque
chose ou si elle est poussée par quelqu’un elle
ne fait que réagir à ces pressions, elle agit
parce qu’elle « n’a pas le choix ».

— Toutefois, lorsqu’elle est motivée cette pulsion

à agir vient d’elle-même; elle décide alors de
faire quelque chose parce que cela a un sens
pour elle.

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APPROCHES DE LA MOTIVATION
¢ Psychodynamiques : le comportement est
déterminé par les caractéristiques de la
personnes (besoins, valeurs, etc.).

¢ Cognitives : ce sont les intentions de la personne

qui expliquent le mieux ses conduites.

¢ Behaviorales : le comportement adopté est

essentiellement une conséquence des expériences
passées.

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LA MOTIVATION ET LA PERCEPTION

¢ L’image que la personne a d’elle-même

¢ La compréhension de la situation de travail

¢ Les attentes et les anticipations

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LES THÉORIES DE LA MOTIVATION

¢ Maslow
¢ Herzberg
¢ Vroom
¢ Locke et Latham
¢ Deci et Ryan
¢ Mc Gregor

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HIÉRARCHIE DES BESOINS (MASLOW)

Recherche de Méta- Transcendance

croissance besoins Actualisation de soi

Besoins Estime de soi et des

supérieurs autres

Besoins de Amour
base Sécurité
Recherche de Besoins
sécurité physiologiques

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HIÉRARCHIE DES BESOINS (MASLOW)

MÉTA-BESOINS
Recherche de
(Transcendance,
croissance
Actualisation)

BESOINS SUPÉRIEURS
(Estime – Statut, Pouvoir,
Accomplissement)

Recherche de BESOINS DE BASE

sécurité (Amour, Sécurité, Besoins
physiologiques)

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MASLOW

¢ Le passage d’un niveau à l’autre se produit

lorsque la satisfaction atteint un niveau
raisonnable;
¢ Pour comprendre le comportement des gens,
il faut découvrir quels besoins ils cherchent
à combler;
¢ Reconnaître que les individus sont motivés
par ce qu’ils recherchent plutôt que par ce
qu’ils ont obtenus (Cf texte classique)

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HERZBERG

¢ Facteurs de ¢ Facteurs d’hygiène:

motivation:
Facteurs qui font en
sorte que les
travailleurs trouvent
en eux-mêmes le désir
de produire mieux et
davantage
Facteurs qui font en
sorte que, s’ils sont
présents, ils réduisent
l’insatisfaction mais
n’entraînent pas de
motivation;
et que, s’ils sont
absents, produisent de
l’insatisfaction

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HERZBERG Je suis ni
satisfait, ni
insatisfait

FACTEURS MOTIVATION FACTEURS D’HYGIÈNE

Satisfaction Insatisfaction

En relation directe avec le Surtout controlé par

travail, ce qui fait que le l’environnement entourant le
rendement au travail est lui- travail, donc l’individu n’a
même une source de pas vraiment le contrôle sur
satisfaction ceux-ci

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VROOM

TROIS ÉLÉMENTS

MOTIVATION = (ATTENTE x INSTRUMENTALITÉ x

VALENCE)

¢ Attente: La probabilité que la performance souhaitée

sera atteinte si j’y mets les efforts.
¢ Instrumentalité: La probabilité qu’un certain niveau de
performance puisse entraîner un résultat
particulier ( récompense).
¢ Valence: L’attrait qu’exerce les récompenses sur
l’individu, la valeur accordée au résultat

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CONDITIONS D’UN TRAVAIL STIMULANT

¢ Un travail qui a du sens
¢ Des objectifs clairs
¢ Une bonne connaissance des résultats
¢ Des récompenses appropriées
¢ Une marge discrétionnaire
¢ Une stimulation sociale appropriée
¢ Des conditions adéquates

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LA POLITIQUE DE FORMATION

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INTRODUCTION

¢ La formation représente un investissement

stratégique et un axe de développement privilégié
pour améliorer et faire acquérir les qualifications et
les compétences aux travailleurs, capital précieux et
principale richesse de l’entreprise.

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OBJECTIFS DE LA FORMATION
¢ Une politique de formation doit répondre à un
double but :

— Adapter les salariés aux changements structurels et

organisationnels impliqués par l’évolution du
contexte.

— Déterminer et assumer les innovations et les

changements à mettre en place pour assurer le
développement de l’entreprise.

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La formation est considérée comme :

¢ Un facteur d’efficacité car elle permet d’accroitre les

compétences des personnes, qui peuvent de ce fait,
maitriser de mieux en mieux leurs activités actuelles et
futures.

¢ Un facteur de motivation des salariés, car elle répond au

besoin du développement et d’épanouissement de
l’individu. Elle leur permet de conserver leur emploi et leur
assurer une progression dans leur parcours professionnel.

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3.1 L’INGÉNIRIE DE FORMATION

¢ Définition : « Un ensemble de démarches

méthodiques et cohérentes qui sont mises en
œuvre dans la conception d'actions ou de
dispositifs de formation afin d'atteindre
efficacement l'objectif visé ».

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3.1 INGÉNIERIE DE FORMATION : LES

ÉTAPES

¢ Volet préalable : identifier la problématique

posée par l’entreprise
¢ PHASE 1 : Approfondir la problématique et
préparer l’analyse stratégique
¢ PHASE 2 : Identifier les besoins en compétences
¢ PHASE 3 : élaborer le plan de formation
¢ PHASE post réalisation : évaluer et suivre la
réalisation du plan de formation

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Besoins stratégiques Besoins GPEC

• Métiers stratégiques
• Culture d’entreprise
• Projet d’entreprise
• Evolutions technologiques
• Budget formation
• Intérêt formation
• Evolution des emplois
• Métiers fragilisés
• Evolution des effectifs
• Carrière, mobilité
• Organigramme
• Organisation du travail

Besoins par service

• Ecarts de compétences
• Adaptations nécessaires au travail
• Besoin de progression

Besoins individuels
• Projets individuels
• Souhaits d’évolution
• Besoin de progression

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3.2 LE PLAN DE FORMATION :

¢ Le plan de formation retrace l'ensemble des

actions de formation qui doivent être réalisés

¢ Il est construit selon une démarche permettant

d'articuler les besoins en compétences liées à la
stratégie et les besoins opérationnels des entités

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¢ Le plan de formation comporte :

— Les objectifs
— Le contenu ;
— La catégorie de bénéficiaires ;
— L’approche pédagogique ;
— La durée de chaque formation ;
— Le budget prévisionnel ;
— La nature de l’évaluation ;

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LE PLAN DE FORMATION : UN PROCESSUS

EN 4 PHASES

¢ Phase 1 : Analyse des besoins de formation

— Définition des besoins et des axes stratégiques (projets,
changements…)
— Evolution des emplois et des compétences
— Analyse des demandes individuelles

¢ Phase 2 : Conception de la formation

— Objectifs de la formation (contenu, durée)
— Choix de la pédagogie à mettre en œuvre (tutorat, auto-
formation, formation en entreprise, en dehors…)
— Choix des formateurs et des prestataires.

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LE PLAN DE FORMATION : UN PROCESSUS

EN 4 PHASES

¢ Phase 3 : Réalisation de la formation

— Gestion des absences sur le poste de travail
— Suivi des stages et des convocations

¢ Phase 4 : Evaluation de la formation

— Réactions des stagiaires / efficacité pédagogique
— Transfert des acquis en compétences
— Amélioration des résultats (effets organisationnels,
économiques)

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SOYER Jacques décrit trois types de besoins de formation :

¢ Les besoins personnels : On parle de besoin personnel de

formation lorsqu’un salarié éprouve un problème, ou désire
atteindre un objectif, dans sa vie, à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’entreprise, sans relation directe avec la vie de l’entreprise et
qu’il pense que la formation va l’aider.

¢ Les besoins individuels : Il s’agit des besoins nés des problèmes

ou des objectifs qui ne concernent qu’un seul individu , dans le
cadre du poste occupé actuellement ou à tenir dans un avenir
déterminé en accord avec ses managers ou l’organisation. Il s’agit
donc de formation sur l’initiative de l’entreprise.

¢ Les besoins collectifs : Ces besoins correspondent aux

problèmes ou objectifs qui concernent des groupes, par exemple:
tous les titulaires d’un poste donné, tous les membres d’une unité
donnée..., dans ce cas là aussi, il s’agit de formation sur l’initiative
de l’entreprise.

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40
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Le Processus de
Formation
Les besoins en Formation

Analyse des

Employés formés
besoins et
Évaluation de
planification de la Formulation du
Formulation du La mise
La mise en
en
la formation et
formation programme de
programme de œuvre de
œuvre de la
la
amélioration de
Identifier les besoins et Formation
Formation formation
formation
la formation
développer un plan de
formation

81

Rôle du RRH ou du responsable formation :

¢ Recenser les projets et déterminer les priorités

¢ Rédiger le plan de formation de l’entreprise ou
déléguer cela à un tiers
¢ Valider les cahiers de charges
¢ Effectuer les appels d’offres
¢ Participer au lancement de la formation
¢ Analyser les documents d’évaluation qualitative.
¢ Annuellement, évaluer les projets de formation.

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3.3 EVALUATION DE LA FORMATION

¢ Pour être en mesure d’évaluer la qualité et
réussite d’une action de formation , il est
primordial de de mettre en place des processus
d’évaluation.

¢ L’évaluation d’une formation a pour objectif de

mesurer l’efficacité des dispositifs mis en place et
les écarts entre les objectifs fixés et les résultats
obtenus.

83

EV A L U A T IO N D E L A F O R M A T IO N
¢ Le modèle de Kirkpatrick

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CHAPITRE 4 : LA RÉMUNÉRATION

85

La Rémunération : Définition

¢ La rémunération est la contrepartie monétaire du

service rendu
— Pour les salariés, elle est la source de revenu
— Pour les entreprises, elle est l’élément majeur de leurs
coûts de production
¢ Entre l’entreprise et son personnel, les enjeux liés à
la fixation de la rémunération s’inscrivent donc
dans des logiques contradictoires

86

86

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¢ Pour l’entreprise, la détermination de la

rémunération devrait satisfaire au moins deux
conditions :
F Minimiser ses effets sur les coûts de
production
F Maximiser son impact sur le
comportement des salariés
¢ Dans cette logique, la rémunération doit s’appuyer
sur un véritable système intégré et évolutif

87

87

¢ Les questions qui se posent sont :

— comment l’élaborer ?
— sur quels critères ?
— comment tenir compte de la nature du travail
effectué ?
— comment tenir compte de la compétence de la
personne ?

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2- LES CONTRAINTES DU SYSTÈME

DE RÉMUNÉRATION

1. La compétitivité externe : attirer les meilleurs et retenir les plus

performants.
2. L’équité interne : garantir des salaires équitables selon
l’ancienneté et les performances.
3. La masse salariale : éviter qu’elle ne gonfle trop vite et ne coûte
trop cher à l’entreprise.

Les choix de rémunération ont un impact sur la motivation et la

fidélisation des salariés : comment bâtir un système attractif
sans risque de coûts salariaux trop élevés ?

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90

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3- LE PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE

¢ La masse salariale (MS) est au cœur des
équilibres économiques et sociaux

¢ La MS est une variable stratégique de la GRH

¢ L’ensemble des choix de la politique sociale a des

répercussions sur la MS

91

91

A- STRUCTURE DE LA MS
¢ Au plan comptable, la MS correspond à la
rubrique "Frais de personnel"

¢ Dans une optique de GRH, la MS est représentée

par l’ensemble des charges directes et indirectes
imputées au "coût de travail", à savoir :
ü Les salaires bruts versés
ü Les indemnités et primes non imposables et non soumises
à cotisation
ü Les charges fiscales et sociales assises sur les salaires
ü Les frais de formation et d’apprentissage
ü Les charges liées à divers chapitres de l’action sociale

92

92

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¢ La structure de la rémunération traduit les choix

fondamentaux de la gestion sociale d’une
organisation

¢ La structure de la rémunération est fonction de

l’histoire de l’entreprise, de sa culture et de ses
choix stratégiques

93

93

LA P Y R A M ID E D E
RÉMUNÉRATION

Avantages
sociaux :
plan retraite, mutuelle

Avantages en nature :
voiture, téléphone, ordinateur

Epargne salariale :
plan d’épargne entreprise, actions

Rémunération collective variable :

intéressement, participation aux bénéfices, primes collectives

Rémunération variable liée aux performances :

primes, bonus

SALAIRE de base fixe

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¢ Chaque type de rétribution a un impact

particulier sur :
— la compétitivité externe (but: attirer et fidéliser) ;
— L’équité interne (but : motiver, attacher et impliquer) ;

¢ Tout en évitant de gonfler dangereusement la

masse salariale. On joue sur :
— Les primes et bonus liées aux performances ;
— La rémunération collective variable ;
— L’épargne salariale.

95

B- ÉVOLUTION DE LA MS
Deux types de facteurs ont des incidences sur
l’évolution de la MS :

1- les évolutions de la MO, en quantité et en qualité

- Les évolutions d’effectifs par catégories
- les changements de qualification
- les modulations du temps de travail

96

96

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B- ÉVOLUTION DE LA MS
2- Les évolutions des prix et des taux de
rémunération

- Les augmentations générales

- Les augmentations catégorielles
- Les augmentations individuelles liées au
mérite, à l’ancienneté ou à la promotion
- Le versement de primes liées à l’activité
- Les changements du taux des cotisations
sociales et des plafonds
97

97

¢ Toute variation des rémunérations a des incidences

sur le revenu du salarié et la dépense de
l’entreprise
¢ Ces incidences sont appréciées à travers deux types
de variables :
F Celles qui mesurent l’impact des
mesures d’augmentation générales ou
catégorielles
F Celles qui mesurent l’incidence des
mesures d’augmentation individuelles

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98

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C-VARIABLES AGISSANT SUR LE SALAIRE

Ces variables sont de type macroéconomiques et microéconomiques.

¢ Taux d’inflation, taux de croissance, état du marché des

rémunérations.

¢ Bénéfice de l’entreprise (résultat brut de l’entreprise : RBE), taux

de profitabilité (RBE/CA), ratio de rentabilité (RBE/ capitaux
propres), valeur ajoutée (VA), VA/ effectifs, marge brute
d’autofinancement…

99

C-VARIABLES AGISSANT SUR LE SALAIRE

Elles sont aussi individuelles : liées au poste occupé, à
la performance de l’individu.

¢ Niveau d’emploi déterminé par la classification des

emplois,
¢ Performance évaluée en fonction de la façon dont le
collaborateur a occupé son poste.
¢ La capacité prouvée, fonction des réussites passées du
collaborateur.
¢ Le potentiel escompté, pronostic à court terme sur les
capacités futures du collaborateur à répondre aux
exigences d’un emploi plus élevé,
¢ Le potentiel ultime (Pu), pronostic à long terme sur ce
que peut atteindre le collaborateur effectivement.

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Un système de rémunération doit être

Pour la DRH :
¢ simple,
¢ équitable,
¢ sûre (garantie du salaire).

Pour les dirigeants :

¢ adaptable,
¢ motivant,
¢ compétitif.

Les entreprises utilisent en général un croisement :

¢ poste/performance,
¢ grade/ ancienneté,
¢ potentiel/âge.

101

4-CONSTRUCTION D’UNE GRILLE DE SALAIRE

— Le droit du travail : à travail égal, salaire égal.

— Les conventions collectives : rémunération minimale en

fonction de chaque catégorie d’emploi et de compétence;
¢ Listes d’emplois types ou de compétences par type de métiers.
¢ Listes classées selon des référentiels de compétences.
¢ A chaque emploi correspond une position avec un coefficient
hiérarchique.
¢ A chaque coefficient correspond le barème de salaire minimal;

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4-CONSTRUCTION D’UNE GRILLE DE SALAIRE

¢ Identification des fonctions ou des emplois à
analyser ; en effet c’est un inventaire qui clarifie
l’organisation et permet d’identifier les responsabilités, les
missions et les exigences.

¢ Définition de fonction et la description des postes ; il

s’agit là d’effectuer un parallélisme entre la situation
voulue et les situations vécues. C’est à partir des données
recueillies qu’il est possible d’analyser les exigences et les
compétences nécessaires.

¢ Evaluation des fonctions ; qui consiste à faire la cotation

de chaque fonction avec les responsables hiérarchiques
concernés et de vérifier la cohérence des cotations. Pour
chaque responsable, l’enjeu consiste à déterminer les
niveaux d’exigence et de compétences requises.

103

4-CONSTRUCTION D’UNE GRILLE DE SALAIRE

¢ Identification du niveau de qualification de
chaque fonction ou emploi ; la finalité
consiste à établir la classification des fonctions
pour reconnaître les classifications exigées,
piloter les évolutions et assurer la cohérence des
rémunérations.

¢ Détermination de l’échelle (ou grille) des

salaires ; pour chaque poste, il est fixé une large
bande de rémunération ou plage de progrès
permettant d’individualiser les salaires en
fonction des performances individuelles

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SALAIRE BRUT/SALAIRE NET

¢ Le salaire brut : c’est le salaire calculé avant la
déduction faite par l’employeur des cotisations
sociales et de l’impôt (Impôt sur le revenu).
¢ Le salaire net : c’est le salaire effectivement perçu
par le salarié ; c’est-à-dire le salaire brut
diminué des cotisations sociales.

¢ La masse salariale : c’est l’ensemble des couts liés

à l’utilisation du facteur travail et supporté par
l’entreprise (salaires, cotisations patronales,
primes, …).

105

CALCUL :
Le salaire brut imposables=
(+) salaire de base
(+) primes et indemnités imposables
-------------------
Le salaire net imposable =
(+) salaire brut imposable
(-) les frais Professionnelles 20% du Salaire brut imposable
plafonné à 30000.00dirhams
(-) les cotisations CNSS part salariales
(-) les cotisations AMO part salariales
(-) les cotisations CIMR part salariales

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SALAIRE : CONTRAINTES À RESPECTER

¢ Le SMIG salaire minimum légal en 2021 est de

l'ordre de 14,81 DH l'heure, soit environ 2828,71
DH par mois dans les secteurs de l'industrie, du
commerce et des professions libérales,
¢ SMAG – dans le secteur agricole, le salaire
minimum légal pour une journée de travail est de
76,7 DH (soit de 1994.20 DH/Mois).
¢ La non discrimination entre Femme et Homme
¢ Les conventions collectives
¢ La justice organisationnelle

107

CHAPITRE 5 : GPEC

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DÉFINITION

¢ La GPEC englobe l’ensemble des démarches, procédures et

méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers
avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer les décisions
concernant les RH »

Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences / Françoise KERLAN

¢ La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) permet à l'entreprise d'identifier et d'adapter les
compétences de ses ressources humaines à ses propres
besoins et si possible aux attentes des salariés.

109

BUT DE LA GPEC

Elle a pour but de déterminer les actions à

mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir,
permettant de faire face aux mouvements
d’effectifs, tout en répondant aux besoins de
l’entreprise.

110

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111
FINALITÉ ET OBJECTIFS DE LA GPEC

¢ La GPEC a une double finalité :

— une finalité anticipative des besoins de

l’entreprise en matière d’emplois et de
compétences,

— une finalité préventive des difficultés

d’emploi pour certaines activités et/ou certains
métiers.

111

II –IDENTIFIER LES RESSOURCES ET BESOINS DE

L’ENTREPRISE

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CONNAITRE LES RESSOURCES ACTUELLES

DE L’ENTREPRISE
¢ Différents outils et moyens existent :
— Bilan social
— Pyramide des âges
— Descriptif de postes
— Référentiel des compétences
— ….
¢ Pour bien connaitre le capital humain de
l’entreprise il serait mieux de combiner entre
plusieurs outils
Activité :
En groupe de 4 présentez chacun de ces outils.
Durée : 30 min

113

GPEC

GP Emplois
GP Effectifs GP Compétences Changement GP Carrières
Aspects collectifs Evolution et dans les Parcours
et quantitatifs développement contenus et les indicatif de
de l’évaluation des capacités structures des carrière des
d’une population individuelles métiers, des salariés de
de salariés qualifications et l’entreprise
des emplois

Cartographie
Référentiel
Bilan social des
compétences emploi

Formation
Mobilité
Action pour
- Professionnelle
réduire les écarts
- Géographique
entre les
-Verticale ou
ressources
catégorielle GPEC
actuelles et les
(promotion)
besoins futurs
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EVALUATION DES COMPÉTENCES

115

EVALUATION DES COMPÉTENCES

La compétence est une construction, c’est le résultat d’une

combinaison pertinente entre plusieurs ressources …

¢ Identifier et évaluer les compétences :

Aptitudes et
Personnalité + Expérience Compétences
Mission

Les compétences : Genèse et rôle , Levy Leboyer, P53

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RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCES

¢ Le référentiel de compétences est la clé de voûte du
système de pilotage des ressources humaines.

— Il permet d’articuler l’étude des métiers et l’étude du

potentiel humain de l’organisation.

— Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster les

compétences aux besoins de la stratégie.

117

III –RÉALISER LES PRÉVISIONS & FAIRE DES

AJUSTEMENTS

118

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CONNAITRE LES BESOINS FUTURS

¢ L’analyse des trois critères suivants :

— Menaces et opportunités par rapport à l’extérieur
— Situation de la concurrence
— Stratégie de l’entreprise
— Les points /activités à développer ou à abandonner

— Va permettre de déterminer :
- Les emplois cibles : les emplois nouveaux
- Les emplois menacés : qui sont appelés à disparaitre
- Les emplois sensibles : susceptibles de subir des
modifications ou des transformations à moyen terme
- Les emplois peu sensibles

119

ETAPES DE LA PLANIFICATION DES RH

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ETAPE 1 : RÉFLEXION STRATÉGIQUE

¢ La première étape vise à réfléchir à l’avenir de
l’organisation : que se passera-t-il d’ici deux ans ?
D’ici cinq ans ?

¢ L’activité de réflexion stratégique permet de faire le

bilan de la situation actuelle. Ce bilan s’effectue par
l’analyse de l’environnement externe.

¢ L’opération consiste à identifier les éléments qui

influenceront le développement de l’organisation et à
établir un diagnostic de l’environnement.

121

ETAPE 1 : RÉFLEXION STRATÉGIQUE

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¢ À partir d’un portrait réaliste de la situation actuelle, il est

possible d’imaginer une situation idéale, un objectif
souhaitable pour l’avenir de l’organisation. À partir de là,
les dirigeants pourront identifier les orientations
stratégiques et élaborer les objectifs organisationnels :

— Objectifs de développement
— Niveau de revenus et de bénéfices prévus
— Taille de l’organisation souhaitée (caractéristiques de
l’équipe)
— Objectifs de reconnaissance de l’organisation
— Objectifs de qualité des produits et services
— Etc.

123

ETAPE 2 : PRÉVISIONS DES BESOINS

EN RESSOURCES HUMAINES

Cette étape consiste à identifier clairement le type

de compétences, les ressources nécessaires à
l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié
pour l’embauche de personnel afin de mettre en
œuvre les actions qui permettront d’atteindre la
situation idéale, selon l’échéancier établi.

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ETAPE 2 : PRÉVISIONS DES BESOINS

EN RESSOURCES HUMAINES
¢ Les questions suivantes facilitent l’identification
des besoins :
Ø Quelle fonction devrons-nous combler ?
Ø Comment les fonctions actuelles évolueront-elles?
Ø Quels types de compétences faudra-t-il ?
Ø De combien de personnes aurons-nous besoin pour
effectuer le travail ?
Ø À quel moment et pour combien de temps ?
Ø Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui
peuvent réaliser le travail ?
Ø Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui
pourraient réaliser le travail ?

125

Etape 3 : PRÉVISIONS DE LA DISPONIBILITÉ

DES RESSOURCES HUMAINES

¢ Pour ce faire, il faut connaître les compétences et

les habiletés de tous les employés actuellement
en poste.

¢ Pour chacun d’entre eux, il faut connaître :

• son expérience professionnelle
• son rendement
• sa formation et ses qualifications
• ses champs d’expertise
• ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière
• ses activités d’apprentissage réussies.

126

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ETAPE 3 : PRÉVISIONS DE LA
DISPONIBILITÉ DES RESSOURCES
HUMAINES
Mouvements
internes

127
Disponibilités Départs Disponibilités
actuelles en RH involontaires prévues en RH

Départs
volontaires
• Mise à pied temporaire
• Licenciement
• Congédiement • Retraite, semi-retraite
• Incapacité permanente • Démission
• Décès

127

MÉTHODES DE PRÉVISIONS
DES DISPONIBILITÉS EN RH
128

¢ Inventaire par fonction

¢ Inventaire des compétences

¢ Inventaire du potentiel

¢ Inventaire des tendances

128

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ETAPE 4 : ANALYSE DES ÉCARTS

Quelles actions pour répondre à ces

écarts ?

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ETAPE 5 : PLANIFICATION DES ACTIONS

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ETAPE 6 : SUIVI ET ÉVALUATION DU PLAN

D’ACTION

Des propositions de dispositifs d’accompagnement en termes de:

P mobilité professionnelle : étapes du parcours,
maintien des garanties sociales…
P mobilité géographique : accompagnement, prise en
charge des frais, procédure de mutation…
P formation : plan de formation et dispositifs associés
P recrutement

131

Bon courage

132

66