TEMA 6: ESTRATEGIAS DE MARKETING

1.Dirección estratégica
Los planes estratégicos son procesos administrativos para alcanzar metas a largo plazo en una
organización, basados en los recursos disponibles y debilidades, gestionando tácticamente las
oportunidades y amenazas en el mercado dinámico.

Una estrategia es una política orientada a largo plazo que establece el marco para desarrollar
accionas tácticas sostenibles durante un período que típicamente puede durar de 5 a 10 años.

Métricas e incentivos

Las empresas no son instituciones monolíticas, sino que están formadas por muchas personas
que forman diferentes unidades estratégicas, cada una de ellas con sus propias metas y
estrategias personales.

Los objetivos individuales deben alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa
estableciendo incentivos apropiados basados en las métricas que definen las estrategias.

Al hacerlo, las empresas eventualmente avanzan hacia el logro de los objetivos en términos de
la métrica, por lo que deben ser extremadamente cuidadosos al seleccionar las métricas.

Las estrategias son establecidas por el nivel más alto de la función directiva. Después de un
análisis del entorno, la primera etapa es establecer los objetivos que la empresa desea
alcanzar.

Tan importante como fijar metas es establecer key performance indicators (KPI)= “indicadores
clave de desempeño”, o las métricas por las cuales se mide el éxito, estos KPIs delimitan la
estrategia. Los planes estratégicos requieren un análisis inicial, una toma de decisiones, unos
procesos de implementación, un control de forma cíclica.
¿Cómo hacer un buen plan?

Debe basarse en el análisis del entorno (por ej utilizando PEST,PESTLE, Porter y DAFO)

*Planificando por varios escenarios

Conviene centrarse primero en escenarios de riesgos probables:

Hay que tener en cuenta que, en general, las empresas se enfrentan a riesgos probables, pero
a veces se enfrentan a eventos extremos que pueden ser problemáticos, por ejemplo:

2.Análisis de la Cartera de Productos

Evaluación de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

Las grandes corporaciones suelen ofrecer miles de grupos de productos en unidades

estratégicas de negocio (UEN). Cada UEN tiene diferentes planes de negocios, pero no pueden
ser administrados de forma totalmente independiente.

Las empresas deben invertir o extraer recursos de ellos, redistribuyendo, pero también
beneficiándose a nivel agregado (al menos a largo plazo) o, cerrando la unidad. Estos
problemas no son trivales.

Por lo general, los gerentes no construyen modelos analíticos sofisticados para optimizar, sino
que basan sus decisiones en herramientas heurísticas más sencillas.

Las empresas usualmente basan la decisión en información relativamente intuitiva,

combinando algunas métricas financieras básicas (retorno de la inversión usando una tasa de
descuento bien planificada o tiempo de retorno esperado de las inversiones), con una
colección de herramientas visuales conocidas como análisis de cartera de productos.
En el análisis de la cartera de productos se utilizan comúnmente varios tipos de matrices para
estudiar el atractivo de los diferentes productos o marcas de la UEN.

-estas matrices se utilizan para tomar decisiones estratégicas sobre inversión, explotación
o retirada de los diferentes productos.

-las más comunes son la matriz de Crecimiento-participación o BCG y la matriz Atractivo-

competitividad o McKinsey/GE.

2.1. Matriz de crecimiento-participación o Matriz BCG

Fue creada en los años 60 por la consultora Boston-Consulting Group (BCG), siguiendo el
ejemplo de Bruce D.Henderson, fundador y primer CEO de la compañía.

Representa la cartera de productos de la firma, o portafolios de UENs, en un gráfico

bidimensional.

-El eje vertical representa el porcentaje de crecimiento del mercado de referencia

respectivo.

-El eje horizontal representa las cuotas de mercado relativas para cada producto o UEN: es
decir, la cuota de mercado en unidades por encima del líder (en el mercado de referencia
respectivo del producto). Si la empresa es líder, la cuota de mercado relativa se calcula
dividiendo la cuota de mercado propia y la del principal competidor.

Estos datos se refieren a un período de tiempo suficiente, generalmente un año, para evitar la
influencia de órdenes o temporadas. El círculo representa el área proporcional del volumen de
ventas. Henderson interpretó la participación de mercado relativa como un indicador de la
capacidad de generar flujos de efectivo, y e crecimiento del mercado como un indicador del
atractivo del mercado.

La matriz BCG establece una partición en cuatro cuadrantes. Cada cuadrante transmite una
estrategia diferente, por lo que la posición del UEN dentro de la matriz proporciona una guía
simple para las decisiones estratégicas básicas. Las estrategias básicas aplicables son: invertir
para aumentar la cuota de mercado, invertir para mantener la cuota de mercado, invertir poco
o eliminar el producto.

Los 4 cuadrantes son conocidos como vacas lecheras, estrellas, perros y dilemas. Las líneas
divisorias son 1 en el caso de las cuotas de mercado relativas, y el tipo de interés de referencia
en el caso de las tasas de crecimiento.

 Estrellas: los mercados que crecen fuertemente (antes de llegar a su madurez)

requieren fuertes inversiones, aunque los productos líderes también generan altos
 rendimientos. Tienden a tener un cierto equilibrio en los flujos monetarios. Con el
tiempo su crecimiento tiende a encogerse y convertirse en vacas lecheras.
 Vacas lecheras: mercados con bajo crecimiento y por lo tanto requieren poca
inversión. Pero dado que la UNE tiene una cuota de mercado alta, en términos
relativos genera altos rendimientos, resultando en un flujo monetario positivos para
la compañía que eventualmente sirve para pagar dividendos o para cubrir otros
gastos de la empresa.
 Perros: pequeño crecimiento y cuota de mercado relativa. Pueden general algunos
beneficios, pero normalmente utilizan más recursos de los que generan, y por lo
tanto tienen poco valor para la empresa. Ocurren en los mercados al final del ciclo
de vida, cuando la competencia aumenta y la cuota de mercado de muchas
empresas se reduce. Por lo general son reestructurados o eliminados del mercado.
 Dilemas o signos de interrogación: a menudo un sumidero de recursos, y son una
fuente importante de riesgo. Con una cuota de mercado relativamente pequeña,
genera baja rentabilidad. Pero pueden requerir años de grandes inversiones para
financiar el crecimiento, pero si no logran llegar a una posición de liderazgo en el
mercado pueden convertirse en perros. Las empresas deben evaluar
cuidadosamente la inversión continua en dichos productos.

Las flechas negras discontinuas se refieren a los flujos financieros, y

los de color a las fases del ciclo de vida.

La matriz BCG es relativamente estática, si se observan los resultados de un período. Si

extrapolamos la situación de la empresa y del mercado, en cuatro o cinco años la situación de
los diferentes productos puede haber evolucionado.

A menudo se siguen varios patrones específicos. El ciclo de vida de un producto se refiere a la

evolución a largo plazo de sus ventas. A medida que el mercado evoluciona, las Vacas suelen
convertirse en Estrella, y eventualmente las vacas pueden convertirse en Perros. Los signos de
interrogación pueden convertirse en estrellas o perros, dependiendo del mercado.
 2.2. Matriz Atractivo-Competitividad (McKinsey o GE)

Es un refinamiento de la matriz BCG que incorpora una mayor gama de mediciones sobre el
grado de interés de un mercado (más allá de su tasa de crecimiento) y la fortaleza del producto
(además de la cuota de mercado relativa).

-Se atribuye a la consultora McKinsey, que lo utilizo para asesorar al grupo General Electric
(GE), por lo que también se conoce como Matriz McKinsey, matriz General Electric o matriz GE.

-Es un gráfico bidimensional con las UEN, donde el eje horizontal muestra una métrica de
competitividad (fuerza y debilidades de la empresa UEN vs competidores), y los ejes verticales
una métrica de atractivo de mercado (oportunidades y amenazas ofrecidas por el mercado).

Para evaluar tanto la competitividad como el atractivo, el gestor calcula dos constructos
definidos como promedio ponderado de diferentes métricas (donde las ponderaciones
dependen de la importancia dada a cada una de ellas). Por ejemplo, podemos considerar
métricas para las características:

 Atractivo del mercado: tamaño del mercado, sensibilidad a los precios,

estacionalidad, crecimiento o madurez del mercado, diversidad de segmentos de
mercado, intensidad de la competencia (concentración y barreras de entrada o
salida), nivel tecnológico y patentes existentes, márgenes y rentabilidad del sector,
economías de escala y la experiencia, la volatilidad y los riesgos, el impacto
ambiental, el entrono político, social, legislativo y económico. En general, se ven las
amenazas y oportunidades que ofrece el mercado.
 Competitividad: cuota de mercado, crecimiento de la cuota de mercado, costes
unitarios, márgenes de producción, capacidad de negociación de proveedores,
distribuidores y clientes, dominio de las competencias tecnológicas y patentes
propias, calidad del producto o servicio, imagen de marca, capacidad productiva,
desempeño en investigación y desarrollo, relaciones sociales dentro de la empresa.

Por lo general, cada producto o unidad estratégica está representado por un circulo
proporcional a su tamaño del mercado, y se sombrea una porción del circulo que representa la
cuota de mercado del producto en ese mercado.

Áreas amarillas se
recomienda invertir,
áreas blancas para
equilibrar y áreas blancas
de baja inversión.

-La elección de las características incluidas y las ponderaciones influyen en los valores del
atractivo final del mercado y en la capacidad de competitividad de la UNE (el BCG es un caso
particular de la matriz GE).
-Un problema con todas estas matrices es que no hay ninguna razón científica para asegurar
que las recomendaciones estratégicas siempre son óptimas, o incluso buenas. Carecen de
validación teórica o empírica. Las escalas de medición son relativamente imprecisas y
subjetivas. No siempre son compatibles con los objetivos estratégicos de la empresa.

-Un enfoque mas riguroso es construir modelos económicos estructurales para la producción
de múltiples plantas y tomar decisiones de optimización y simulación basadas en ellos. Pero
esto es poco común en la práctica general.

3.Segmentación y posicionamiento.
1. El paso inicial antes de definir la estrategia de marketing es determinar el mercado de
referencia, la fase de (macro) segmentación.
2. Los consumidores pueden agruparse en grupos heterogéneos, diferentes pero
internamente homogéneos, conocidos como segmentos. La siguiente etapa
denominada el proceso de (micro) segmentación consiste en encontrarlos.
3. A continuación, se seleccionan algunos segmentos como objetivos y se planea el
desarrollo de productos / marcas específicamente dirigidos a estos segmentos
(posicionamiento).

3.1 Segmentación del mercado

Mercado de referencia: Macro-Segmentación

En una economía hay múltiples bienes y agentes. Las unidades de negocio estratégicas de las
empresas suelen limitar su atención a un subconjunto de la economía en el que todos los
elementos están lo suficientemente cerca el uno del otro para ser considerados parte del
mismo mercado. A esto se le conoce como su mercado de referencia.

Abell (1980) propone que el Mercado de referencia sea definido utilizando 3 dimensiones:
QUIENES: cuales son los clientes? QUE: cual es la necesidad del consumidor que se satisface?
COMO: cuales son las tecnologías o materiales utilizadas para satisfacer la necesidad?

Determinar el mercado de referencia implica un proceso conocido como macro-segmentación.

Esta es una decisión estratégica de marketing relevante, el análisis micro-entorno puede ser
muy diferente dependiendo de lo que incluimos y lo que excluimos en la definición del
mercado de referencia.

• Esencialmente la macro-segmentación se basa en tres criterios:

1. Funciones o necesidades satisfechas: El mercado se define en función de la necesidad

básica satisfecha (mercado basado en la rentabilidad)
2. Tecnologías utilizadas: El mercado de referencia se define según la tecnología utilizada,
identificando a las empresas que producen con estas tecnologías (Mercado de la
Industria)
3. Grupos de compradores: El mercado de referencia se define de acuerdo con el grupo de
consumidores o compradores que son empresas intermedias (formulación de la demanda)

• Pero generalmente uno de los tres componentes es a menudo más enfatizado que otro.
• En general, el mercado de referencia no debe ser demasiado amplio (o será difícil rastrear el
mercado, y la empresa reaccionará ante amenazas irrelevantes) ni demasiado pequeño (o la
empresa podría ser sorprendida por eventos predecibles que no reciben suficiente atención).
Véase Levitt (1960).

Micro-segmentación

Después de determinar el mercado de referencia, las empresas tienen en cuenta a los

consumidores. Por lo general, no tienen actitudes ni comportamiento de compra homogéneos.

A menudo hay grupos formados por clientes relativamente homogéneos, y estos grupos son
relativamente diferentes entre sí. Los segmentos deben ser claramente medibles en términos

Estos grupos de consumidores se llaman micro segmentos de demanda, o simplemente

segmentos. El proceso para establecer tales grupos se llama micro-segmentación (o
segmentación) de la demanda.

La micro segmentación típicamente sigue varios pasos:

1. Determinación de unas cuantas variables relevantes que describen el comportamiento

del consumidor (fundamentos de segmentación). Los cambios en estas variables se
asocian con distintos segmentos. Esta etapa requiere implementar investigación de
mercados cualitativa y cuantitativa.
2. Determinación de una técnica estadística para estudiar las diferencias entre los
consumidores de estas variables.
3. Después de definir los segmentos, estudiamos si son accesibles y comercialmente
relevantes. Algunos se seleccionan como objetivo.

FUNDAMENTOS DE SEGMENTACIÓN TÍPICOS

ALGUNAS TÉCNICAS PARA LA MICRO-SEGMENTACIÓN

Entre las técnicas estadísticas más utilizadas para encontrar heterogeneidad en las variables
clave están:

• Test de cambio estructural en demanda: se estudia si el cambio de alguna variable de

segmentación provoca un cambio estructural en la curva de demanda (u otra variable de
actitud intermedia), normalmente se usan modelos de regresión de variables dummy (o
equivalentemente ANOVA).

• Análisis de la distribución conjunta de las variables utilizadas para la segmentación.

Normalmente se utiliza Análisis Clúster (una técnica estadística multivariante), también
conocida como aprendizaje no supervisado (unsupervised learning). Los lectores
profesionalmente interesados deben estudiar un texto sobre estadística multivariantes y
minería de datos (data mining).

• Análisis discriminante/ clasificación. Una vez que hemos identificado grupos o clusters en
una muestra, las empresas están interesadas en algoritmos para clasificar un nuevo cliente
potencial (nueva observación) en alguno de los segmentos detectados. Para ello utilizamos
herramientas de estadísticas multivariantes. Las principales técnicas son:

• Análisis discriminante, también conocido como "clasificación supervisada" o

"aprendizaje".

• Alternativamente, también podemos considerar la decisión del grupo de

clasificación como una variable categórica dependiente (el grupo), utilizando regresión
logística.

• Los lectores profesionalmente interesados deben estudiar un libro de estadística

multivariantes y minería de datos.

3.2 Apuntando (TARGETING)

Fijación de los objetivos:

1. Después de la segmentación, la empresa debe analizar el comportamiento del

consumidor en cada segmento,, su tamaño y crecimiento, su accesibilidad, y también
la competencia en el segmento. Debe considerar una perspectiva a corto y largo plazo.
2. Hay que estudiar las expectativas de beneficios en cada segmento bajo supuestos
razonables sobre el tipo de producto que podría ser dirigido al segmento y la reacción
potencial de los competidores.
3. A continuación, y de acuerdo con los objetivos, recursos y capacidades de la empresa,
se deben elegir algunos segmentos como un objetivo.

¿Cuáles son los buenos criterios para evaluar los segmentos? Un criterio común es ser MASDA,
unas siglas para:

• Medible: las empresas deben ser capaces de identificar el segmento de forma objetiva.

• Accesible: en la medida en que puede servir efectivamente al segmento (distribución) y

gestionar la comunicación sin barreras, a un coste razonable.
• Sustancial: el segmento debe ser lo suficientemente rentable como para recuperar la
inversión de una estrategia de marketing-mix específica. Esto depende también de los
competidores, productos de sustitución, distribuidores,...

• Diferenciable: si es significativamente diferente de otros segmentos, con límites claros.

• Accionable: la empresa debe ser capaz de alcanzar efectivamente el segmento, vendiendo el

producto en el segmento elegido. El segmento debe reaccionar ante las acciones de marketing
mix de la empresa.

• La empresa puede clasificar los segmentos del mejor al peor en base a una combinación de
variables, incluyendo lo atractivo que son por el potencial (tamaño y crecimiento) y la
rentabilidad, el grado de diferencia con otros segmentos (la empresa podría fusionara algunos
segmentos), las otras empresas (nivel de competencia, sus reacciones, oferta de productos de
sustitución, también poder de los consumidores y distribuidores en los segmentos), el mercado
de referencia (ciclo de vida del producto), también si hay barreras de entrada (aumentando el
poder después de la entrada de la empresa) y/o barreras de salida (aumentando el riesgo).

• La empresa debe evaluar internamente el presupuesto y otras limitaciones para determinar

el nivel máximo de inversión. También el nivel general de riesgo, y si la inversión en otras
alternativas de segmentos en el mismo mercado puede reducir el riesgo.

• La decisión sobre qué y cuántos segmentos objetivo debe equilibrar estas características y los
objetivos de la empresa.

¿Cuántos segmentos? Una empresa normalmente puede decidir entre tres estrategias
principales:

• Marketing no diferenciado (comercialización masiva): Se adopta una línea estratégica única

para todos los segmentos del mercado (usualmente un producto único para todos los clientes,
a menudo acompañado de una única estrategia de comunicación, precio y distribución aunque
a veces es conveniente mantener un solo producto, pero adaptando un poco las variables de
marketing-mix restantes a los segmentos objetivo).

• Marketing segmentado: las estrategias se adaptan a los diferentes segmentos, al menos la

comunicación y la distribución y a menudo los precios. La comercialización normalmente
diferenciada introduce productos posicionados específicamente para los diferentes segmentos
que se han seleccionado.

• Uno-a-uno o personalización: es un caso extremo, cada cliente o hogar es un

segmento diferente, es un caso extremo. (Por ejemplo, Dell vendió PCs personalizadas
durante algunos años aceptando pedidos en su página web, Rolls -Royce vendió
automóviles de lujo personalizados). En muchas categorías de producto no es factible
ofrecer productos físicos diferenciados al extremo, pero puede ofrecer servicios al
cliente diferenciados.
• Marketing concentrado (marketing de nicho): se trata de una línea estratégica enfocada
específicamente a un segmento específico, que a veces se denomina nicho de mercado. Por lo
general, es un segmento pequeño que no atrae a los competidores, pero es lo suficientemente
rentable para una empresa especializada.

Proceso de hiper-segmentación: Un proceso dinámico en el que la empresa divide

progresivamente el mercado en múltiples segmentos. Es típico en mercados en crecimiento
con un alto riesgo muchos entrantes.

• Ventaja: extremadamente eficiente para llevar a cabo acciones para un segmento reducido,
ya que sabemos perfectamente sus necesidades, gustos, respuestas, maximizando nuestra
capacidad de tener buenas rentabilidades.

• Desventaja: coste extremadamente alto para desarrollar y operar una estrategia tan
diferenciada.

Proceso de contra-segmentación: El proceso recíproco de fusionar segmentos. Es una

estrategia típica en períodos de crisis, donde los consumidores compran menos, seleccionando
los productos básicos con precios más bajos.

•Ventaja: reducción de costes (producción más estandarizada que conduce a economías de

escala) y por lo tanto más barato

• Desventaja: los clientes pierden satisfacción cuando dejan de recibir un tratamiento

diferenciado.

Cobertura de mercado

El número de segmentos no es la única variable que la empresa puede considerar para

determinar la estratégica de cobertura del mercado de referencia.

También puede variar en función del número de productos dirigidos a cada segmento, por
ejemplo como una barrera

Combinando ambas características obtenemos una amplia gama de estrategias de cobertura.

• A continuación, analizamos los productos / marcas específicamente orientados

(posicionados) para estos segmentos.
3.3 Positioning (posicionamiento)

• La expresión "posicionamiento" significa que la mente del consumidor identifica el producto

dado, en comparación con los de los competidores.

• La empresa debe establecer el posicionamiento de los productos para el segmento objetivo.

Cuando hay poca competencia, un posicionamiento genérico puede servir a múltiples
segmentos, pero cuando aumenta la competencia el mercado introduce productos mejor
posicionados para segmentos específicos.

-Posicionamiento de producto

• La diferenciación del producto para obtener un posicionamiento específico implica

decisiones que se conocen como gestión de productos.

• Cuando un producto o una marca está mal orientado y no encuentra el segmento de

consumidores objetivo, los competidores reaccionarán rápidamente y tomarán ventaja en el
segmento seleccionado.

• Para obtener un posicionamiento significativo, la dirección de marketing debe identificar los

atributos más importantes para el segmento (algunas necesidades incluyendo coste-precio,
algún atributo físico, algunos servicios adicionales). La empresa también debe estudiar el
posicionamiento de los competidores para el segmento objetivo y cómo introducir un mejor
posicionamiento de valor para los clientes del segmento.

• Los mapas perceptuales son herramientas útiles para esto.

• El producto puede ser modificado o un nuevo producto puede ser introducido, con el
fin de ajustarse a las preferencias ideales del segmento objetivo (mirando la presencia
de competidores cercanos y la rentabilidad)

• Las empresas también adaptan otros elementos en el marketing-mix (distribución,

precio, comunicación).

-Gestión de marca

• La marca sintetiza todos los elementos que los consumidores asocian como los elementos
diferenciales de un producto (atributos y cualidades esperadas, apego emocional).

• La dirección de producto necesita comunicar el posicionamiento. Estos procesos de

comunicación forman parte de la gestión de marcas.

• Los gerentes de marca usan campañas de publicidad que informa del posicionamiento de la
marca.

• Ejemplo: Para (segmento objetivo y necesidad)

 nuestra (marca) es (los atributos de la idea).

• El eslogan/declaración debe enfatizar apenas 1- 2 atributos. En otro caso, la

audiencia (los consumidores) se confunde y el mensaje pierde credibilidad.

Estos son algunos atributos que se pueden comunicar:

-Atributos del producto (bebidas sin cafeína)

-Los competidores (la pública diferencia, uc3m)

-Una característica inherente (la marca de tradición)

-Ventaja, beneficio o solución (bloqueador de ropa)

-Uso específico (el mejor quitamanchas)

-Un tipo de Usuario (la generación Pepsi)

-Un tipo de producto (The Body Shop, productos naturales)

Errores a evitar

Posicionamiento borroso (demasiados beneficios o demasiados cambios). Los consumidores se

confunden, la marca será poco atractiva para la mayoría de los segmentos.

Sub-Posicionamiento o posicionamiento insuficiente (sin indicar claramente la razón o el

beneficio de comprar una marca determinada). La marca será poco atractiva.

Sobre-posicionamiento (se presenta una imagen demasiado estrecha o concreta para cubrir
todo lo ofrecido por la marca)

Posicionamiento insignificante (beneficios no interesantes para los consumidores)

Posicionamiento dudoso (falta de credibilidad de la oferta de la marca); p.ej. si Volkswagen

adoptase un posicionamiento como una marca ecológica después del escándalo de emisiones
diesel.

3.Consiguiendo una ventaja competitiva

-Estrategias basadas en la ventaja competitiva

Liderazgo de Coste:

La empresa trata de tener los costes de producción / distribución más bajos, lo que debería
darle una ventaja competitiva frente a los competidores y, por tanto, ganar cuota de mercado.

Diferenciación:

La empresa intenta obtener cierto poder de mercado produciendo productos percibidos

diferentes, a menudo en términos de rendimiento superior en algunos de los atributos clave
para el cliente (Servicios, Calidad, Estilo, Tecnología)
Especialista en un nicho:

La empresa está enfocada en algún segmento particular, donde puede lograr alguna ventaja
competitiva en términos de coste o diferenciación. El conocimiento del segmento, y la lealtad
de los clientes son elementos importantes para el éxito en este tipo de estrategia.

Bajo coste

Puede lograrse a través de economías de escala y experiencia, también cuando la tecnología es

desarrollada por otros (que tienen que recuperar su inversión) y es disponible a otros, que
tendrán costes más bajos.

El proceso de globalización puede introducir cambios considerables; a menudo una estrategia

de bajo coste requiere deslocalización de la producción. La robotización podría otro un nuevo
enfoque. En la mayoría de los casos, los servicios no pueden ser deslocalizados.

Además, centrarse demasiado en el recorte de costes puede distraer a la empresa de los

cambios en las necesidades de los clientes.

Diferenciación

Para obtener poder de mercado, la empresa debe proporcionar algo que se perciba como
único, y debe tener un valor o satisfacer algunas necesidades del cliente mejor que otros
productos sustitutivos (en el mercado o un segmento).

El valor para los compradores debe ser lo suficientemente alto para que estén dispuestos a
pagar una prima de precio para beneficiarse de ella.

La prima de precio pagada por los compradores debe exceder el suplemento de coste
soportado por la firma para producir y mantener el elemento de diferenciación.

Este precio diferencial puede ser reducido por las acciones de los competidores. Nótese
también que en algunos países los productos "falsificados" reducen el efecto de diferenciación.

Otro riesgo es que el producto se convierte en una "mercancía" estándar y el consumidor deja
de percibirla como algo especial. Por ejemplo, ¿las marcas Mercedes-Benz o BMW son
consideradas marcas de lujo hoy en día?

Especialización o nichos

Centrándose en las necesidades de un segmento particular, grupo de compradores o mercado

geográfico, sin pretender abordar todo el mercado.

El objetivo es considerar un segmento muy determinado, y considerar estratégicas que sirvan a

este segmento más eficazmente que los competidores. Explora la diferenciación del producto
o la reducción de coste, o ambas, pero sólo para el segmento objetivo.

Hay algunos riesgos, por ejemplo: si el precio incremental debido a la especialización es

demasiado alto en comparación con los productos de la competencia, si la diferencia entre el
segmento de mercado y el mercado global se desvanece, o el mercado de nicho se parte en
submercados aún más pequeños.
4.Gestionando competencia
¿Quién tiene el poder de mercado?

• La clave para competir es obtener cierto grado de poder de mercado.

• Las estrategias competitivas se basan en una evaluación realista de la fuerza y la capacidad

de los competidores para influir en el mercado.

• En los mercados con productos no diferenciados, hay un pequeño número de competidores,

que a veces tienen poder para influir en el mercado (oligopolio). El caso extremo es cuando
hay una sola empresa (monopolio). El poder de mercado proporciona a las empresas mayores
márgenes y ganancias unitarias que las obtenidas en mercados con muchos competidores
similares.

• Una empresa con bajos costes de producción y venta puede reducir el número de
competidores ofertando el producto a un precio inferior al que otras empresas pueden
permitirse cobrar, y una vez que estos competidores son expulsados, la empresa
eficiente puede subir el precio. La posibilidad de estrategias agresivas de reducción de
precios se convierte en una barrera de entrada. Las patentes también pueden usarse
como barreras.

• Si hay múltiples competidores (competencia casi perfecta), las empresas tienen poco
margen de maniobra, por lo que es una situación en la que la mayoría de las empresas
intenta evitar desarrollando alguna ventaja competitiva (reducción de costes,
diferenciación de productos, o especialización en un mercado pequeño). Si una
compañía ha desarrollado previamente estrategias para lograr una ventaja
competitiva, entonces será más fácil estrategias de poder de mercado.

• En los mercados con productos diferenciados, las empresas pueden alcanzar un cierto nivel
de especialidad, y por lo tanto, obtener cierto poder de mercado (oligopolio diferenciado).
Pero si hay muchos competidores diferenciados, este poder a menudo se diluye (esta situación
se conoce como competencia monopolística).

- Estrategias competitivas clásicas

Estrategia del líder de mercado

• Por lo general es una empresa con una gran cuota de mercado, cuyo objetivo es aumentar o
mantener su participación relativa. Generalmente, anticipan la respuesta de las empresas más
pequeñas. Normalmente tienen la capacidad de innovar continuamente.

• Sus estrategias más habituales son:

• DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA: Descubre nuevos usuarios del producto,

promueve nuevos usos de los productos existentes, aumenta las cantidades utilizadas
por el consumo.

• ESTRATEGIA DEFENSIVA: Protege la cuota de mercado restringiendo la acción de los

competidores más peligrosos. En las guerras comerciales, un tipo muy común de
estrategia por parte del líder es dar una respuesta muy agresiva (incluso con el riesgo
de perder toda la rentabilidad) durante un cierto período de tiempo como una
señalización. Con esta señal, la empresa líder demuestra que está lista para "castigar" a
 quienes la desafían. Con ellos se puede obtener la reputación de tener una actitud
defensiva fuerte (y por lo tanto desalentar potenciales desafíos en el futuro).

• ESTRATEGIA OFENSIVA (expansión de la participación): Ampliar la cuota de mercado.

El objetivo es maximizar los efectos de la experiencia y así mejorar la rentabilidad.
(Problema: leyes antimonopolio).

• ESTRATEGIA DESMARKETING: Una empresa dominante reduce su cuota de mercado

(aumenta el precio, reduce los servicios), para evitar acusaciones de monopolio o
cuasi-monopolio.

Estrategia del retador del mercado

• Un retador es una empresa más pequeña que decide cambiar el statu quo aumentando su
cuota de mercado para convertirse eventualmente en un nuevo líder. Sus estrategias son:

• ATAQUE EL LÍDER. Es una estrategia arriesgada porque el líder puede responder

agresivamente. Puede ser un ATAQUE INDIRECTO que ofrece una versión del producto
del líder donde se mejoran algunas de las debilidades del producto líder (por ejemplo,
precio o distribución), o un ATAQUE FRONTAL atacando sus fortalezas en lugar de sus
debilidades.

• ATAQUE A OTROS COMPETIDORES de tamaño igual o menor, o a pequeños negocios

locales.

Estrategia del seguidor del mercado

• Un seguidor a menudo adapta sus decisiones a las acciones del líder, a menudo imitando sus
acciones. Son empresas centradas en los beneficios en lugar de cuota de mercado. Tiene
muchas ventajas, ya que aprende de la experiencia del líder, copiando o mejorando los
productos del líder. Esta estrategia puede conducir a una alta rentabilidad. La clave es
segmentar el mercado de una manera creativa utilizando la investigación y el desarrollo de
manera eficaz, y pensar a pequeña escala.

• Dependiendo de los límites de propiedad intelectual se puede CLONAR el producto

del líder, IMITARLO dentro del marco legal, o ADAPTARLO a un determinado uso o
situación.

• El líder también puede copiar a una pequeña empresa.

Estrategia de nicho de mercado

• Una empresa especializada puede actuar relativamente fuera del alcance de las acciones de
los competidores. Es una buena estrategia para las pequeñas empresas con recursos limitados,
y puede proporcionar altos márgenes si tienen un tamaño suficiente y / o potencial de
crecimiento.

• La clave es especializarse (mercado, cliente, producto o líneas de productos), a menudo

centrándose en un segmento pequeño (o nicho). Pero para que sea eficaz, debe haber barreras
de entrada que limiten su atractivo a los competidores, o al menos deben ser defendibles.

5.Estrategias de crecimiento
- Matriz de Expansión Producto-Mercado (Matriz de Crecimiento, o de Ansoff)

• Ansoff (1957) utilizó una matriz para analizar estrategias que promovían el crecimiento en las
unidades estratégicas de negocio de una empresa.

• En general, el riesgo aumenta cuando la empresa se aleja de las variables conocidas - el

producto existente y el mercado existente. Por lo tanto, el desarrollo de productos (que
requiere, en efecto, un nuevo producto) y la extensión del mercado (un nuevo mercado)
suelen implicar un mayor riesgo que la estrategia de penetración (producto existente y
mercado existente), y la de diversificación (nuevos productos y nuevos mercados) que suele
implicar el mayor riesgo de todos.

En términos más generales, tenga en cuenta que una empresa puede intentar un crecimiento
en cualquiera de estos niveles:

1. Estrategias de crecimiento intensivo: el objetivo es crecer en el mercado objetivo en

el que opera. Se utiliza cuando no se han aprovechado plenamente las oportunidades que
ofrecen los productos que tiene en los mercados que actualmente cubre. Las estrategias que
se pueden considerar son:

• ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DEL MERCADO (Crecimiento orgánico)

•Desarrollo de la demanda primaria.

• Aumento de la cuota de mercado.

• Adquisición de mercado.

• Defensa de posición de mercado.

• Racionalización del mercado

(reorganizar mercado para reducir costes o mejorar eficiencia marketing, por ejemplo:
concentrarse en segmentos rentables o elegir distribuidores mas eficientes).

• ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL MERCADO

• Necesidades no articuladas o latentes entre los clientes atendidos.

• Nuevos segmentos de marketing.

• Nuevos canales de distribución.

• Expansión geográfica.

• ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

• Innovaciones discontinuas.

• Adición de características.

• Extensión de la línea de productos.

• Rejuvenecimiento de la línea de productos.

• Mejora de la calidad del producto.

• Adquisición de línea de productos.

• Racionalización de la línea de productos.

2. Estrategias de crecimiento por diversificación: La clave es llegar a nuevos mercados

introduciendo nuevos productos. Se utiliza para aprovechar mejor los recursos y capacidades
de la empresa cuando los mercados existentes tienen limitaciones, también para reducir los
riesgos. Las estrategias que se pueden considerar son:

• ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION CONCENTRICA

• La empresa entra en nuevos mercados aprovechando su experiencia previa (tecnológica y / o

comercial).

• ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN PURA

• La empresa entra en nuevas actividades que no están relacionadas con sus actividades
tradicionales.

3. Estrategias de crecimiento por integración (o crecimiento integrado): el objetivo es

crecer a través de adquisiciones o fusiones. El objetivo de crecimiento puede lograrse dentro
del mismo sector industrial a través de la integración vertical (de elementos del canal de
suministro o del canal de distribución), o agrupar horizontalmente a los competidores. Las
estrategias que se pueden considerar son:

• ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

• Integración hacia atrás: compra de una fuente de suministros (materias primas o

semielaborados, componentes o servicios).

• Integración hacia adelante: compra de puntos de venta o canales de distribución.

• ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL

• Absorción o toma de control de participación en un competidor, con el objetivo de
neutralizarlo, alcanzar volumen crítico, complementariedad de líneas de productos, acceder a
redes de distribución, ...

Observación: Una empresa también puede implementar adquisiciones corporativas para la

diversificación pura (el objetivo sería diversificar los riesgos de rentabilidad globales, dicha
estrategia tendría poca relación con estrategias de marketing).

 Diversificar y riesgo

• En la mayoría de las inversiones, existe una probabilidad positiva de que las cosas salgan mal
en cualquier momento debido a cambios aleatorios del entorno. Si algo puede ir mal (existe
alguna probabilidad), eventualmente irá mal (sólo hay que sentarse y esperar).

• Una manera de reducir la exposición al riesgo es diversificar las fuentes para:

(1) inputs (factores productivos, canales de adquisición, mano de obra),

(2) transformaciones de valor añadido (productos, fábricas, almacenes, logística), y

(3) output (distribución, clientes, flujos de efectivo).

• Dicho esto, tenga en cuenta que los accionistas generalmente no se preocupan por los
riesgos en una empresa, ya que pueden diversificar su cartera de acciones en muchas
empresas que operan en mercados relativamente independientes.

• La dirección y el capital humano en una empresa, sin embargo, deben preocuparse por ello.
La seguridad laboral, los salarios y los incentivos están generalmente relacionados con el éxito
estratégico de la empresa, por lo que las empresas tienen motivos para diversificar sus
unidades estratégicas y crecer en mercados relativamente independientes.

7.Innovación
• Es recomendable la gestión de cartera de negocios de forma activa, a largo plazo, cuando la
empresa está comprometida con la innovación, introduciendo nuevos productos en los
mercados donde se detectan oportunidades y se retiran los que tienen peores perspectivas.

- Estrategias de innovación

La innovación es un concepto general, no sólo se refiere al desarrollo de nuevos productos,

sino también al desarrollo y / o adopción de nuevas tecnologías que pueden reducir los costes
(producción, comercialización o actividades de gestión).

Las innovaciones pueden ser graduales o radicales con respecto a la tecnología existente. A
menudo, las pequeñas empresas tienen más capacidad de innovación que las grandes. Las
grandes, por su tamaño, son menos capaces de adaptarse a los cambios y suelen ser más
conservadores en sus proyectos.

La cultura social dentro de la empresa juega un papel fundamental y hay grandes empresas
con una fuerte cultura innovadora que desarrollan una enorme actividad de investigación
tanto básica como orientada a aplicaciones concretas.

En muchos casos, la primera empresa que desarrolla un producto radicalmente nuevo no es la

que más se beneficia de él (incluso si el producto está patentado). Por el contrario, los
seguidores tempranos (que evitan la patente) a menudo desarrollan ventajas competitivas a
largo plazo y el liderazgo.