El principio de Peter’.

(1969) bestsellers del New York Times el estudio de las jerarquías en las
organizaciones modernas», (jerarquiología) Este basó su estudio en cientos de casos de
incompetencia laboral por parte de supervisores y gerentes de muchas empresas. Peter
llegó a la conclusión de que, aunque un empleado puede ser un buen trabajador, no es
necesariamente un buen gerente.

CAPÍTULO PRIMERO: EL PRINCIPIO DE PETER:

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.

La nata sube hasta que se corta

CAPÍTULO SEGUNDO: EL PRINCIPIO EN ACCIÓN

En empresas de servicios donde los que atienden público carecen de flexibilidad

para manejar con las diferencias personales de cada individuo. En ambientes de ventas,
donde los vendedores son tímidos y no ofrecen sus productos. O en organizaciones
gubernamentales donde paradójicamente las personas se “caen hacia arriba”.
  Quién fue muy competente en primaria, secundaria y logró graduarse en la
universidad con buenas calificaciones, pero al penetrar en el mundo laboral, observa un
cambio de esquema, de ritmo, y no logra entender que dejó de ser un estudiante y le
corresponde asumir una responsabilidad profesional.
Cualquiera de los ejemplos precedentes el autor los clasifica en su libro como “ascensos
de función”.
Sin embargo existe otra forma de ascender que el autor lo nombre como “ascenso de
categoría”
El ascenso de categoría se da cuando una persona se mantiene en la misma
función pero con mayor jerarquía, o grado de responsabilidad.
Para ilustrar mejor el ascenso de categoría pudiéramos verlo en el ejemplo de un
inspector de transito que desempeña su trabajo en un pequeño pueblo y con poca
densidad poblacional. es ascendido, y ejercerá la misma función pero en las calles de la
capital de su país. Allí descubre que nadie respeta leyes de tránsito, todos aplican la ley
del más fuerte, no se respetan los semáforos, y hay un mar de incidencias que su carácter
no le permiten manejar al mismo tiempo. Ese inspector ha demostrado ser incompetente
para su función en la ciudad.
CAPÍTULO TERCERO: EXCEPCIONES APARENTES
Muchas veces hemos oído hablar, o hemos sido testigos de cómo una persona que era
evidentemente incompetente en su puesto de trabajo ha escalado a una responsabilidad
superior. Parece ilógico, inaceptable, pero, paradójicamente sucede. Popularmente a este
fenómeno se le ha llamado “caerse para arriba”
No nos extrañemos ver una institución con más jefes que empleados, o que hayan
fragmentado las funciones de un vicepresidente para tener cinco vicepresidentes.
Existen otros ejemplos interesantes que en su investigación, el autor denominó “la cúspide flotante”.
Ejemplifica el caso de una compañía que solo tenía un director ganando mucho dinero, y en la base
no existían empleados. Es decir, una institución que la compone solo su director
Parece irreal pero existen ejemplos que nos pueden haber sucedido. Llegar muy
enfermo a urgencias de un hospital, y que te hagan esperar por protocolos de llenados de
documentos o tomas de temperaturas.
Ir a un restaurant a cenar y quien te atiende no conoce los ingredientes principales
del plato en oferta.
Solicitar una entrevista con la especialista de atención al cliente, y te atienden con
distracción.
¡Y que podemos decir de estos tiempos? ¡Los tiempos del celular! Todos te atienden
mirando a su celular. Como si ese aparatico te sustituyera como interlocutor. Existen
experiencias de personas que intentan concretar un negocio, o una transacción y gracias al
“celular” se van a la quiebra.
Peter cometa sobre el caso de una enfermera que despertaba a sus pacientes para
suministrarle el siguiente somnífero. Después de citar tantos ejemplos cotidianos de
incompetencia, podemos preguntarnos ¿Quién define la competencia?

  Muchas personas escalan por ser obedientes, y receptivos. Harían con calidad casi
cualquier cosa que compete a su puesto. Pero no es una persona que toma riesgos y por
consiguiente no toma decisiones. Ese individuo va a escalar una y otra vez hasta que
llegue a un puesto donde tenga que tomar decisiones y mostrará su nivel de
incompetencia
 CAPITULO CUARTO: IMPULSO Y ASCENSO
Donde el autor define impulso como “relación de un empleado, por sangre, matrimonio, o
bien amistad, con una persona situada por encima de él en la jerarquía”.
 Es común ver como muchas personas consiguen ascensos haciendo uso de sus relaciones

CAPITULO QUINTO: EMPUJE Y ASCENSO .

El autor demuestra como en muchas ocasiones un buen impulso vence al factor
antigüedad. La esencia para obtener un buen empuje es mantener las intenciones en
secreto.
“Nunca esté de pie si puede estar sentado,
nunca camine si puede subir a un vehículo,
nunca empuje si puede impulsarse”.
 Consejo que comparto plenamente, puesto que no es necesario sobrecargarse cuando
existen métodos y medios para hacer las cosas más expeditas y efectivamente.

CAPITULO SEXTO: SUBORDINADOS Y DIRIGENTES

Dice un viejo proverbio “Para ser un buen dirigente hay que ser un buen subordinado”.
Por tanto, el buen subordinado puede conseguir muchos ascensos, pero no por eso puede
llegar a ser un buen dirigente.

CAPITULO SÉPTIMO: JERARQUIOLOGÍA Y POLÍTICA

A los gobernantes de hoy en día lo eligen las masas después de procesos electorales. razón
por la cual quienes nos gobiernan casi nunca tienen la capacidad para el puesto que
desempeñan. El arte de la política es saber prometer y luego saber justificar el
incumplimiento de ellas.

CAPITULO OCTAVO: INDICIOS Y PREFIGURACIONES

Ha creado un vicepresidente para atender asuntos sin importancia, y existen más jefes que
subordinados.

CAPITULO NOVENO: LA PSICOLOGÍA DE LA JERARQUIOLOGÍA

Con cada grupo el esquema era el mismo, encontraba uno o varios estudiantes en lo que
achacar la culpabilidad de su malos resultados como docente. Martha era muy buena
excusando sus defectos en los demás. Encontraba culpable a otros profesores, al sistema de
educación, y una interminable lista de los que provocaban su incapacidad. “La incapaz no soy
yo, son ellos que no me saben entender”, decía

CAPITULO DÉCIMO: LA ESPIRAL DE PETER

Son los casos donde cada directivo llegó a su nivel de no competencia y se comienzan
a inventar puestos inferiores que alivien la “carga” del superior. Así, sucesivamente, cada empleado es
ascendido pero ninguno es eficiente. Un mar de incompetentes por diferentes causas: -
Incompetencia física: cuando las exigencias del puesto requieren de un esfuerzo que
físicamente el nombrado no logra ejercer. -
Incompetencia social: cuando se ocupa un puesto que implica relaciones con
personas y el nombrado no logra ser flexible ante las diferencias y características de las
personas. -
Incompetencia emocional: cuando se ocupa un puesto donde debes y no logra- ser
capaz de aplicar el concepto de Inteligencia emocional de Daniel Goleman “capacidad de
entender, sentir, controlar y modificar estados de ánimo propios y ajenos”.
 - Incompetencia intelectual: cuando el nombrado no tiene los conocimientos básicos para el
puesto que desempeña.

CAPITULO DÉCIMO PRIMERO: LA PATOLOGÍA DEL ÉXITO.

En este capítulo observamos las enfermedades asociadas a la cumbre de la incompetencia.

Son patologías reales. Las personas sufren de una o varias de ellas Muchos no notan que
comenzaron a aparecer cuando ocuparon ese puesto que exigen más de lo que puede dar.

De esta forma, achacan a la enfermedad las causas de su incapacidad y todo suele quedar
en el plano de la comprensión social

CAPITULO DECIMOSEGUNDO: INDICIOS NO MÉDICOS DE COLOCACIÓN FINAL.

¿Cómo saber si un empleado que es ascendido ha llegado a su colocación final? Peter menciona
algunos signos interesantes:
- Fenofilia: Justificación de no poder contactar a sus subordinados para utilizar
exageradamente medios de comunicación.
 - Papirofibia: Rechazo a documentos, papeles o informes en su despacho. Intenta la
manera de demostrar que tiene todo bajo control.
 - Papiromanía: lo contrario del anterior, provocando abultamiento de grandes cantidades de
papeles e informes que jamás logra revisar.
 - Archivofilia: Obsesión por clasificar, ordenar y archivar documentos con extrema precisión.
El autor menciona muchos otros síntomas muy interesantes, y que de alguna forma he sido testigo de casos
de archivofilia, papirofibia y estructurofilia. No le hallaba sentido hasta que leo este capítulo. Ellos se
encontraban sufriendo el síndrome de colocación final.
-Codigofilia Interesante la definición, nada más parecido a la realidad de muchos. Todo lo quieren escribir
en letras, números o figuras, obviando la importancia de la lengua materna.

CAPÍTULO DECIMO TERCERO: SALUD Y FELICIDAD

Muchas veces tienden a concentrarse en tareas que hacen bien, pero ello no les exonera de las
responsabilidades de las que no logra realizar. Toda esta confusa situación les lleva a buscar métodos que
Peter define como: Confirmar la necesidad, estudiar métodos alternativos, obtener consejos de expertos,
definir prioridad a lo que debe hacer primero siempre.

CAPÍTULO DECIMO CUARTO: INCOMPETENCIA CREADORA

Algunas personas rechazan una oferta de ascenso, prefiriendo quedarse en su cómodo puesto de
competencia. Lo que conlleva a no desear recibir más compromiso que el estrictamente necesario. Al final el
salario obtenido por un ascenso es muy similar al de los empleados, por no mencionar casos donde los jefes
cobran menos que los empleados.

CAPÍTULO DECIMO QUINTO: LA EXTENSIÓN DARVINIANA

Analizando la misma evolución del ser humano, desde el punto de vista científico,
vemos como hemos sido capaces de crecer hasta la altura de las necesidades de supervivencias. Existen
evidencias de como el ser humano evolucionó.
Ya sea por la evolución del Homo-sapiens al Homo-erectus, como por la grandiosa tarea que tuvo
Noé de construir un Arca y salvar la especie. En cualquiera de las dos tendencias, hubo ascenso a niveles de
incompetencias que requirieron de un desarrollo de nuevas habilidades.
Peter cita “la competencia tiene en sí misma la semilla de la incompetencia”
. Para sustentar esta definición me basaré en algunas consideraciones:

¿Pudiéramos analizar qué hizo que los dinosaurios desaparecieran? O ¿qué hace que muchas especies hoy
en día estén declaradas en peligro de extinción? Causa: las mismas cosas que permitieron su desarrollo, a la
vez, se convirtieron en consecuencias para su desaparición. Los dinosaurios eran muy grandes y lentos, el
medio en que crecieron les permitía desarrollarse así, en cuanto su entorno produjo cambios, sus cualidades
se volvieron su principal enemigo.

FORMAS DE COMBATIR EL PRINCIPIO DE PETER

 Que las compañías brinden incentivos para premiar a sus empleados, pero no
siempre debe ser a través de un ascenso
 cada cargo requiere de requisitos que deben estar claramente definidos al buscar el
perfil que mejor se ajusta.
 Otra forma de recompensar pueden ser ajustes de salarios y otros bonos por
productividad.
 Implementar programas de capacitación

 Para ascender deberá pasar por un periodo de formación

ESTRUCTURA DEL LIBRO DE PETER

Capítulo primero: El Principio de Peter

capítulo segundo: El Principio en acción

capítulo tercero: Excepciones aparentes

capitulo cuarto: Impulso y ascenso
capitulo quinto: empuje y ascenso
capitulo sexto: subordinados y dirigentes
capitulo séptimo: Jerarquiología y política

capitulo octavo: Indicios y prefiguraciones

capitulo noveno: La Psicología de la Jerarquiología

capitulo décimo: La espiral de Peter

capitulo décimo Primero: La patología del éxito

Capitulo decimosegundo: Indicios no médicos de colocación final.

capítulo decimotercero: Salud y felicidad
capítulo decimocuarto: incompetencia creadora
capítulo decimoquinto: La extensión darviniana