Grandes 1 - Unido

Grandes Ideas en Gerencia
Agenda
• Presentación de los alumnos.

• Objetivo y logro del curso.
• Presentación de las unidades de aprendizaje.
• Cronograma de evaluaciones.
• Bibliografía del curso.
• Elección del delegado/a.
• Unidad I
Facultad de Negocios, UPC
Dinámica
¿Qué te hizo escoger este curso?

¿Qué intereses tienes?
¿Has trabajado?
¿En qué área te gustaría desenvolverte?
¿Qué te gustaría lograr en los próximos 5 años?

Logro del curso
Al finalizar el curso, el estudiante analiza la influencia

de ciertas grandes ideas en gerencia en el
funcionamiento de las organizaciones internalizando
los conceptos que se necesitan para lograr aplicarlos en
pos de resultados óptimos, más eficientes,
conduciendo equipos dentro de un marco legal y ético

Unidades de aprendizaje
Unidad 1 : La Administración y su Evolución
Unidad 2 : Gestión de Marketing
Unidad 3 : Gestión Estratégica
Unidad 4 : Gestión de Operaciones
Unidad 5 : Gestión de Personal

Cronograma de evaluaciones
Evaluación Fecha Detalle Obs.
TA1 Semana 4 Casos Grupal

Parcial Semana 8 Escrito Individual
TA2 Semana 12 Casos Grupal

Participación Todas las semanas Individual
Final Semana 16 Escrito Individual

Agenda
• Definiciones
• Evolución de la Administración
• Evolución del Management - Gerencia
• Impacto de la Revolución Industrial
• Management Científico
• El Ciclo Administrativo
• La Empresa, Evolución, Tipos
• El Estado en la Actividad Empresarial
• Empresa Privada en el Perú
• Empresas Multilatinas y Multinacionales
• Internacionalización
• Por Qué Fracasan las Empresas?

Inicio
• Video de introducción: Sabías que?
Video Did You Know?

Inicio
Tipos de Competencias
Lo que reconocen los CEO de sus equipos actuales
Entender el negocio 86%

Foco en el resultado 62%
Mantener el foco en el negocio 54%
Confianza (honor/carácter) 52%
Manejar problemas 44%
De Entrada Ventaja Competitiva Ventaja Diferenciadora

Inicio
Tipos de Competencias
Lo que reconocen los CEO de sus equipos actuales
Entender el negocio 86%

Foco en el resultado 62%
Mantener el foco en el negocio 54%
Confianza (honor/carácter) 52%
Manejar problemas 44%
Lo que aspiran contar en cada uno de sus equipos a futuro
Crear lo nuevo y diferente 56%

Comunicación efectiva 54%
Toma de Decisiones complejas 48%
Inspirar a otros 47%
Conseguir resultados con labor de otros 45%
Toma de Decisiones frente al talento 44%
Fuente: Estudio a 360 CEO´s de Latinoamerica - Korn Ferry 2014/5

A tener en cuenta
Fuente: Adecco 2015

Definición: ADMINISTRAR
1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el

mando sobre un territorio y sobre las
personas que lo habitan.
2. tr. Dirigir una institución.
3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en especial
la hacienda o los bienes.
Fuente: Diccionario de la Real Academia

Definición: MANAGEMENT
Management is responsability for the performance of a group

of people.
Harvard Business Review
El Buen Management, en definitiva, consiste primordialmente

en mostrarle a la gente común cómo se puede convertir en
gente excepcional.
John D. Rockefeller
Management = GESTIÓN

Evolución de la Administración

SOCIEDADES AGRICOLAS: Código Hammurabi
(Rey de Babilonia, siglo XVIII a. C.) Norma particularmente:

• La jerarquización de la sociedad: existen tres grupos, los
hombres libres o “awilum”, los subalternos (“mushkenum”) y
los esclavos o “wardum”.
• Penaliza faltas. Ley del Talión
• Establece salarios según los trabajos realizados
La Revolución Industrial
Video Introductorio: La 1era Revolución Industrial

en 4 minutos
Video la Revolución Industrial

Revolución Industrial y su impacto
Pase de una sociedad Ideología:

agrícola y artesanal a tecnología y
una sociedad comercial racionalidad
e industrial.

Revolución Industrial: EEUU
• Un “espíritu de empresa” era lo que caracterizaba a esta

sociedad de pioneros.
• La presión demográfica.
• Expansión hacia el Oeste.
• Un largo proceso de organización
• Importación de mano de obra extranjera especializada.
• Proteccionismo luego de guerra con Inglaterra
• 1840-1860, la hulla y el vapor impulsaron notablemente
la siderurgia y el transporte.
Revolución Industrial: EEUU
• Crecimiento por gran mejoramiento de las

comunicaciones
• Los dueños de bancos, ferrocarriles, acero y

petróleo se apoderaron de la economía
• Importaron millones de trabajadores y obreros

especializados, para superar las técnicas europeas.
• Africanos y asiáticos construyeron ferrocarriles y

granjas con jornadas excesivas y bajos salarios
Momentos del Management
• Pre-industrial
 El dueño coordina, planifica, controla,
asigna recursos, premia…
• Revolución industrial
 Coordinación de grandes organizaciones
 Managers
 Tareas específicas, procesos estándares,
QA/QC, planificación, contabilidad
Management Científico: F. W. Taylor
Frederick Winslow Taylor

• 1856, nace en Germantown,
Pennsylvania
• Deja abogacía y trabaja en
siderurgia
• Trabaja en Midvale Steel
Works
• Asciende a jefe técnico
• Se hace ingeniero mecánico
con cursos nocturnos en 1883
• Desempeña consultorías
(1893)
• Labora en Bethlehem Steel
Company de 1898 a 1901
El Taylorismo: Organización Racional del Trabajo
1. Reemplazar métodos empíricos por métodos basados en

un estudio científico de las tareas.
2. Seleccionar, entrenar y desarrollar científicamente cada

trabajador.
3. Controlar los trabajadores para asegurar sigan los

métodos científicos.
4. Dividir el trabajo entre managers y obreros:

• Managers planifican;
• Trabajadores ejecutan.
El Ciclo Administrativo

La Evolución de las Empresas

Tipos de Empresas
El Estado Empresarial
Fuente: FONAFE

Las Asociaciones Público Privadas - APP
Son modalidades de participación de la inversión privada en la cual
- Se incorpora experiencia, conocimientos, equipos, tecnología
- Se distribuyen riesgos y recursos, preferentemente privados
- Con el objeto de crear, desarrollar, mejorar, operar o mantener:
- infraestructura pública, proveer servicios públicos y/o prestar los servicios

- desarrollar proyectos de investigación aplicada y/o innovación tecnológica
que requiera brindar el Estado
Las APP se ejecutan bajo la modalidad de

- Concesión
- Operación
- Gerencia
- Joint venture u otra permitida por ley
Fuente: Proinversión

Se puede acceder a una APP ya sea
- por iniciativa estatal

- por iniciativa privada
Dependiendo de si el origen del proyecto se produce en el sector público o en el sector

privado, estas últimas pueden ser calificadas como auto sostenibles o cofinanciadas.
SIGNIFICAN UNA BUENA ALTERNATIVA PARA CERRAR LA BRECHA DE INFRAESTRUCTURA
Podemos señalar:

A diciembre de 2015 se tiene una cartera de proyectos por un monto de inversión de más
de US$ 5,000 millones en todos los sectores, incluyendo:
• 4 proyectos en transporte terrestre. Inversión estimada: US$ 534 millones

• 5 proyectos en electricidad e hidrocarburos. Inversión estimada: US$ 3,780 millones
• 2 proyectos en saneamiento. Inversión estimada: US$ 680 millones
• 1 proyecto en Inmuebles.
• 1 proyecto en Telecomunicaciones. Inversión estimada: Por definir.
• 1 proyecto en Plataformas Logísticas. Inversión estimada: US$ 158 millones
• 1 proyecto en Puertos e Hidrovías. Inversión estimada: US$ 70 millones
Desde julio 2011 a diciembre 2015, se han adjudicado proyectos con montos de inversión
de más de US$ 14,000 millones.


Empresas en el Perú – Mayor reputación

Empresas en el Perú – Familiares
Estudio de PwC ,año 2012



La Profesionalización de la Empresa
Situación de la economía en:
Asociación de Empresas Familiares del Perú

Empresas Multilatinas
Para que una organización sea considerada una multilatina

debe ser una compañía de origen latinoamericano.
Debe tener operaciones de valor agregado en por lo menos
dos países.
Entonces una multilatina no necesariamente debe ser muy
grande ni debe tener ventas específicas.
Lo que sí requiere es manejar operaciones directas, es decir,
necesita una producción fuera del país.

Empresas Multinacionales
Son todas aquellas compañías que, además de tener presencia en su país de

origen y donde fue establecida por primera vez, también están ubicadas en
otros territorios.
– Son compañías que tienen presencia en todo el país adonde llegan
– Instalan fábricas y oficinas en esa nación para producir grandes cantidades
de un determinado bien o servicio y que son demandados por los clientes.
– Son ávidas con la tecnología, con mejoras en las estrategias de marketing, en
la publicidad y en la organización industrial.
– Tienen un enfoque especial en R&D (Research and Development) para
mantener a sus clientes satisfechos con productos mejorados.
Fuente: http://mastermarketingla.com
En la actualidad hay unas 50.000 empresas multinacionales con 450.000 filiales

que dan trabajo a más de 200 millones de personas en el mundo. Su impacto
puede percibirse en casi todos las facetas de la actividad industrial, comercial, de
servicios y negocios.
Fuente: OIT http://www.ilo.org/
Empresa en Camino a Internacionalizarse
Es el proceso donde la empresa realiza un conjunto de

actividades fuera del mercado local con el propósito de:
- Seguir creciendo en el rubro al cual pertenece

- Poder comercializar su capacidad ociosa
- Exportar productos demandados exclusivamente en
mercados foráneos
- Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado
- Compensar la caída en las ventas locales
- Ganar posicionamiento tanto en el mercado externo como
interno
- Aprovechar la mayor rentabilidad del mercado externo
Por qué fracasan algunas empresas?
- Manejo empírico de la empresa

- Falta de experiencia en el rubro
- Gastos de organización mal calculados
- Capital de operaciones insuficiente
- Falta de estudio de mercado
- Deficiente control de costos
- Personal ineficiente
- Toma de decisiones precipitadas o tardías
- Desconocimiento del entorno de la empresa
- Tecnología inadecuada

Debemos hacer cambios en las empresas?

Reflexión
Richard St John: Secrets of success in 3 minutes
Te atreves a soñar?
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
DE MICHAEL PORTER
ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y
VENTAJAS COMPETITIVAS
MICHAEL PORTER
ESTRATEGIA GENERICA DE PORTER
VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACIÓN COSTOS
M TOTAL LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIÓN
E COSTOS
R
C
A SEG-
MEN ENFOQUE DE ENFOQUE DE
D DIFERENCIACIÓN COSTOS
O TO
ESTRATEGIA GENERICA
 Preguntémonos:
1) <<Tengo algo que es valorado por nuestro cliente:
clave, valioso y exclusivo y que no es ofrecido por la
competencia>> ?
ESTRATEGIA GENERICA
 O
2) << Si no tengo nada clave ni exclusivo, ni lo hago
mejor que la competencia, sin embargo hago lo que la
competencia hace a un menor costo?>>
ESTRATEGIA GENERICA
3) << Me dirijo todo el mercado?>>

 O
4) << A un segmento del mercado>>?
DEFINICIÓN
 Estrategia es:
<< La búsqueda de una posición competitiva favorable y

sostenible en el largo plazo>>
VENTAJA COMPETITIVA
 La ventaja competitiva nace fundamentalmente del

valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores, que exceda el costo de esa empresa
por crearlo.
VENTAJA COMPETITIVA
 El valor es lo que los compradores están dispuestos a
pagar,
 El valor superior sale de ofrecer precios más bajos que

los competidores por beneficios equivalentes o por
proporcionar beneficios únicos que justifiquen un
precio mayor. Son ALTERNATIVAS
MUTUAMENTE EXCLUYENTES
ALTERNATIVA MUTUAMENTE
EXCLUYENTE
 Quiere decir que e: “o lo uno o lo otro” nunca ambos.
 En corto: Diferenciación o Costos, nunca ambos.

DIFERENCIACIÓN
 La empresa debe tener un factor que sea clave en el

sector, mejor que la competencia, de manera que sea
percibido así por los clientes lo cual es recompensada
por un precio superior. (preg. #1)
DIFERENCIACIÓN...cont´
 ¿Cuándo es un mercado susceptible de

diferenciación?
 Aquél en el que los clientes están dispuestos a pagar
más para obtener un producto o servicio que otro.
FACTORES DE DIFERENCIACIÓN.
 Imagen de marca.
 Calidad. (Cosmética, moda, automóviles, electrónica)
 Innovación. (Tecnología, proceso, servicio)
 Diseño. (Moda, automóviles).
 I&D+i
 Servicio.
 Canal.
FACTORES DE DIFERENCIACIÓN...
Cont´
 ¿En qué casos los clientes están dispuestos a pagar

por la marca?
Cuando la marca le proporciona una valor superior al
de la competencia, por la calidad, rendimiento.
ASPECTOS CLAVES DE LA
DIFERENCIACIÓN
P.V. De la Empresa
Diferenciada
Margen de la
Emp. Diferenciada
P. V. De la empresa
Margen de la No diferenciada.
Empresa no
Diferenciada Costos de la Diferenciación
Empresa no Empresa
diferenciada diferenciada
IMAGEN DE MARCA
CALIDAD
Amway distribuirá cosméticos de
lujo de la popular marca Shiseido
INNOVACIÓN
DISEÑO
I+D+i
SERVICIO
CANAL DE DISTRIBUCIÓN.
LIDERAZGO EN COSTOS
 La empresa opta por no querer destacar por

encima, sino por realizar un producto o servicio
igual que la mayoría de compañías del sector,
pero con unos costos más bajos. (Preg. #2)
LIDERAZGO EN COSTOS
 Es importante destacar que se trata de realizar las

cosas como la mayoría de las empresas y no peor
que ellas. No se trata de reducir costos recortando
las prestaciones mínimas del producto o servicio.
FUENTES
Las fuentes del Liderazgo en Costos son tres:

 A) Estructurales
 B) De Gestión.
 C) Externas
A) FUENTES ESTRUCTURALES
 1) Economías de escala.
 2) Curva de la experiencia.
 3) Costos compartidos.
 4) Tecnología – Layout – Diseño de productos.

ECONOMÍAS DE ESCALA
ECONOMÍAS DE ALCANCE
(COSTOS COMPARTIDOS)
TECNOLOGÍA LAY OUT
DISEÑO DE PRODUCTOS (CAMBIO DE MATERIAL DE FABRICACIÓN)

 B) DE GESTIÓN.
 Del Recurso humano.
 De la interrelación: proveedor – distribuidor - empresa

- cliente.
 Management
C) EXTERNAS
 Ayuda de los gobiernos o de otras instituciones.
 La localización.
 Los precios de los Inputs (materia prima, mano de

obra etc.)
 Tipo de cambio.
País Sueldo mínimo en dolares
Perú 233
China 146 – 321 * depende de cada región
Viet Nam 133 -192
Myanmar 106
ENFOQUE
 Es el caso de las empresas que siguen una de las

dos estrategias anteriores: diferenciación o costos
bajos, pero especializándose en una parte del
mercado. (Preg. # 4)
ENFOQUE
 Es el caso de las empresas que siguen una de las

dos estrategias anteriores: diferenciación o costos
bajos, pero especializándose en una parte del
mercado. (Preg. # 4)
ENFOQUE
 Esta parte del mercado puede ser interpretado

tanto como un conjunto de necesidades
(segmento de mercado) como geográficamente.
ENFOQUE
 En este caso la ventaja competitiva debe proceder

sobre todo de la especialización. La idea básica en
el caso del enfoque por diferenciación es que al
especializarnos conoceremos mejor a esa parte
del mercado.
ENFOQUE
 De hecho, esta especialización implica el

abandono, la renuncia a otros segmentos del
mercado o a otras zonas geográficas.
ENFOQUE
 Por tanto si no conseguimos este plus de

conocimientos sobre esta parte del mercado y en
consecuencia una mejor satisfacción de sus
necesidades, no obtendremos una ventaja
competitiva.
ENFOQUE DE COSTOS.
 Si una empresa sólo opera en un área geográfica

o en un segmento del mercado su estructura (
Recursos humanos, Planta y equipo etc.) será
menor que la de las empresas que operan a nivel
de todo el sector.
ENFOQUE DE COSTOS... Cont´
 En algunos sectores estos menores costos de

estructura pueden ser insuficientes como ventaja
competitiva, o, simplemente, no ser ciertos a nivel
unitario, debido a las economías de escala y otras
sinergias que proporciona el mayor tamaño.
ESTRATEGIA GENERICA DE PORTER
VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACIÓN COSTOS
M TOTAL LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIÓN
E COSTOS
R
C
A SEG-
MEN ENFOQUE DE ENFOQUE DE
D DIFERENCIACIÓN COSTOS
O TO
CADENA DE VALOR
VALOR DEL CLIENTE
 Proporción entre los beneficios percibidos por el cliente y los recursos

utilizados para obtenerlos
BENEFICIOS (FUNCIONALES + EMOCIONAL)

= ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
RECURSOS ( MONETARIOS + TIEMPO + ESFUERZO + PSICOLÓGICOS)
BACK – FRONT OFFICE
CADENA DE VALOR
La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la

empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de
las actividades que se realizan.
Facultad de Negocios, UPC 8

Carrera de Administración y Negocios
Cadena de Valor según Michael Porter
Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas

actividades más barato o mejor que sus competidores.

Carrera de Administración y Negocios Internacionales
CADENA DE VALOR
Descripcion de La Cadena de Valor de Michael
Porter
 Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de
valor.
 La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades
de valor y del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el
entendimiento del concepto:
 Margen: Es la diferencia (excedente) entre el precio y el costo de

desempeñar las actividades de valor.
 Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una

empresa. Se dividen en dos amplios tipos: primarias y de apoyo
ACTIVIDADES DE VALOR
 Actividades Primarias: Son las actividades implicadas en la creación física
del producto, su venta y transferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta.
 Actividades de Apoyo: Son las que sustentan a las actividades primarias y se

apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.
ACTVIDADES PRIMARIAS
 Logística de interna: Consiste en todos los procesos relacionados con la recepción, el
control de inventario y la programación del transporte. En este punto, las relaciones que
la empresa tiene con los proveedores son un factor decisivo para la creación de valor.
 Operaciones: Incluye maquinaria, empaquetado, montaje, mantenimiento de equipos,
pruebas y otras actividades de creación de valor que transforman los insumos en el
producto final, para ser vendido a los clientes.
 Logística de externa: Son las actividades asociadas a la entrega del producto o servicio al
cliente, incluyendo sistemas de recogida, almacenamiento o distribución.
 Marketing y ventas: Son los procesos que la empresa utiliza para convencer a los
clientes de que compren sus productos o servicios. Las fuentes de creación de valor aquí
son los beneficios que ofrece y la forma en que los transmite.
 Servicio post venta: se refiere a las actividades que mantienen y aumentan el valor de
los productos o servicios después de la compra. Esto incluye apoyo al cliente, servicios
de reparación y/o instalación, entrenamiento, actualizaciones, etc.
ACTIVIDADES DE VALOR
 Actividades Primarias: Son las actividades implicadas en la creación física
del producto, su venta y transferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta.
 Actividades de Apoyo: Son las que sustentan a las actividades primarias y se

apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.
ACTVIDADES PRIMARIAS
 Logística de interna
 Operaciones
 Logística de externa:
 Marketing y ventas:
 Servicio post venta

 Logística de interna: Consiste en
todos los procesos relacionados
con la recepción, el control de
inventario y la programación del
transporte. En este punto, las
relaciones que la empresa tiene con
los proveedores son un factor
decisivo para la creación de valor.
 Operaciones : Incluye maquinaria,
empaquetado, montaje,
mantenimiento de equipos,
pruebas y otras actividades de
creación de valor que transforman
los insumos en el producto final,
para ser vendido a los clientes.
 Logística de externa: Son las
actividades asociadas a la entrega
del producto o servicio al cliente,
incluyendo sistemas de recogida,
almacenamiento o distribución.
 Marketing y ventas: Son los
procesos que la empresa utiliza
para convencer a los clientes de
que compren sus productos o
servicios. Las fuentes de creación
de valor aquí son los beneficios que
ofrece y la forma en que los
transmite.
 Servicio post venta: se refiere a las
actividades que mantienen y
aumentan el valor de los productos
o servicios después de la compra.
Esto incluye apoyo al cliente,
servicios de reparación y/o
instalación, entrenamiento,
actualizaciones, etc.
Actividades de Apoyo:
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa..

Carrera de Administración y Negocios Internacionales
ACTIVIDADES DE APOYO
 Infraestructura de la empresa: Son los sistemas de apoyo que la empresa necesita
para mantener las operaciones diarias. Incluye la gestión general, administrativa,
jurídica, financiera, contable, de asuntos públicos, de calidad, etc.
 Administración de recursos humanos: Consiste en las actividades relacionadas con la

contratación, el desarrollo, la retención y la remuneración de empleados y directivos.
Dado que las personas son una fuente de valor importante, las empresas pueden crear
grandes ventajas si utilizan buenas prácticas de recursos humanos.
 Desarrollo tecnológico: Estas son actividades para apoyar la cadena de valor, como la
investigación y el desarrollo, la automatización de procesos, el diseño, etc.
 Aprovisionamiento (compras): Se refiere a todos los procesos que la empresa lleva a

cabo para adquirir los recursos necesarios para trabajar: adquisición de materias
primas, servicios, edificios, maquinaria, etc. Esto también incluye la búsqueda de
proveedores y la negociación de los mejores precios /
Relación con la ventaja competitiva
 Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad
es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo
alto o bajo en relación con sus competidores.
 Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las

necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación.
 El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la
ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta
que debe ser usada por cualquier estratega.
 La ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:
 A través de una optimización de los eslabones
 A través de una mejora en la coordinación de los eslabones

APLICACIÓN DEL MODELO
 Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal
 Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crean valor. Hay tres
tipos diferentes de subactividades:
 Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de
una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la
venta en línea.
 Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y
marketing por ejemplo, las subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener
los registros de clientes.
 Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e indirectas cumplan con
los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto
podría incluir anuncios de revisión y edición.
 Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
 Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos

Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar
las subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por
ejemplo, considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a
la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así
sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas,
indirectas y de aseguramiento de la calidad.
 Paso 3 – Determinar los vínculos.
 Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha

identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para
aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por
ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una
inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro
vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono
de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.
 Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.
 Revise cada una de las subactividades y enlaces que ha identificado, y

piense en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que
ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno
como externo)
Algunos consejos para aplicar la cadena de valor
 Consejo 1:
 La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento
de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto las características que lo diferencian
de sus competidores o, simplemente, tener una estructura de costos más baja.
 Consejo 2:
 Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios. Priorice los cambios y
enfóquese en los que más impactan al cliente.
 Consejo 3:
 Es importante profundizar con más detalle cada uno de los pasos mencionados anteriormente.
 Consejo 4:
 La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno de la empresa, por lo que también es
conveniente realizar un análisis externo utilizando herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.
CADENA DE VALOR EMPRESA MINERA
CADENA DE VALOR: SERVICIOS
DINÁMICA . CADENA DE VALOR DE PORTER
 Hacer gráfico de Cadena de Valor de su proyecto de Tarea Académica

BMC
BUSINESS MODEL CANVAS
BUSINESS MODEL CANVAS
1. SEGMENTO DE CLIENTES
 Este es el punto de partida, ya que conociendo a nuestros clientes es que
se puede conocer sus necesidades. En esta sección se establece uno o
varios segmentos de clientes, dependiendo del tipo de producto/servicio
que se les vaya a ofrecer. En el segmento de clientes se indicarán factores
demográficos y psicográficos de los segmentos, junto con sus necesidades,
de forma que puedan ser entendidas adecuadamente.
 Para definirlos, podemos empezar por pensar si se trata de un mercado de

masas o de nicho y segmentarlos por la necesidad que les satisface tu
empresa.
 Este elemento puede llegar a ser tan detallado que incluso establezca la
cantidad de mercado que representa cada segmento.
2. PROPUESTA DE VALOR
 Lo que tu empresa va a ofrecer para el mercado que realmente tendrá valor para
los clientes.
 Es lo que diferencia a tu empresa de las demás, POR QUÉ EL CLIENTE VA A

COMPRAR TU PRODUCTO Y NO DE LA COMPETENCIA (ventaja competitiva)
Esta diferencia puede ser: ventaja por diferencia de producto, ventaja de costo.
 Pueden ser características relacionadas con la novedad, el rendimiento, la

personalización, el diseño, la marca o estatus, el precio, la reducción del costo, la
reducción del riesgo, la accesibilidad, la conveniencia o la usabilidad.
 Es necesario que el público al que nos dirigimos conozca esa propuesta y por esa
razón deberemos hacérsela saber.
Contin…
 Responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué valor entregamos?
 ¿Cuál de los pains (dolores) de nuestro cliente resolvemos?
 ¿Qué propuesta tenemos para cada segmento de cliente?
 Recuerda que cada propuesta de valor va relacionada directamente con el

segmento de clientes al que va dirigido.
PROPUESTA DE VALOR: ELEMENTOS:
 Título: muestra los beneficios que ofreces al consumidor
 Subtítulo: explica brevemente el producto o servicio que ofreces, a quién

va dirigido y por qué lo haces
 Un corto listado de tres puntos con los beneficios o características de tu

producto
 Un vídeo o una imagen que potencie tu mensaje

Ejemplo: Propuesta de valor de STARBUCKS
 1. Una experiencia alrededor del café, donde lo estudiantes pueden hacer sus tareas y pasarlo bien
con sus amigos, café y buena música
 2. Nuestro café. Desde 1971 siempre ha sido y será de la mejor calidad. Nos apasiona abastecernos
de los mejores granos de café arábiga siguiendo estrictos principios éticos y tostarlos con el
máximo cuidado. Nuestra pasión por el café sólo es comparable al placer de compartirlo.
 3. Los tres aspectos más importantes de la propuesta de valor son:

 a. El café: dominan las diferentes etapas de la cadena de suministro, como el cultivo, el proceso de
tostado y la logística de distribución
 b. El ambiente: cafeterías confortables, ambiente relajado, música suave a Internet vía WiFi
 c. El servicio: ofrece un trato personalizado e íntimo con los clientes
 y conexión
3. CANALES
 ¿Cómo se promueven, venden y entregan los productos o servicios?
 Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar tu propuesta de valor a tu segmento
de clientes objetivo.
 ¿En qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de clientes y cómo lo estamos haciendo
ahora? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costos?
 Ten en cuenta lo siguiente:
• Conciencia: ¿Cómo conseguimos que conozcan nuestros productos y servicios?

• Evaluación: ¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta?
• Compra: ¿Cómo permitimos a nuestros clientes comprarnos?
• Entrega: ¿Cómo llevamos nuestro producto o servicio a nuestro cliente?
• Posventa: ¿Cómo facilitamos el soporte de posventa?
4. RELACIÓN CON EL CLIENTE
 En este elemento se debe reflexionar las formas por las cuáles vamos a
estar en contacto con el cliente, es decir: ¿Cómo interactúas con el
cliente a través de su proceso? las cuales incluyen desde la
comunicación para la venta hasta la atención y postventa. Se deberán
considerar los medios offline y online:
• Personales: en persona o por teléfono, por ejemplo.
• Automatizadas: e-mail o buzones, entre otras.
• A través de terceros: externalizando la atención al cliente.
• Individuales: personalizadas.
• Colectivas: con comunidades de usuarios.
5. FLUJO DE INGRESOS
 Se debe tener claro cómo se va a ganar dinero.
 Saber cuánto está dispuesto a pagar tu cliente objetivo (venta, suscripción,
publicidad…)
 ¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes y cómo quieren
hacerlo? ¿Por qué y cómo pagan ahora? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a
los beneficios totales?
 Los ingresos puede ser por el pago por uso, la suscripción, el leasing o renting, las
licencias, las tasas de intermediación o la publicidad. También por precios fijos como las
listas de precios por tipo de producto, segmentos de clientes o volumen o por precios
variables según negociación, gestión de rendimiento o precios del mercado a tiempo real.
6. RECURSOS CLAVE
 ¿Qué necesitas para llevar a cabo la actividad de tu empresa? Los

recursos pueden ser físicos, económicos, humanos o intelectuales.
7. Actividades Clave
 Cuáles son las actividades nucleares para tu empresa, se refieren a

cuáles son las actividades principales de la empresa, las más críticas
y que forman parte del core del negocio. Este análisis y reflexión
permite establecer que actividades agregan más valor y deben ser
más consideradas, el resto de actividades puede ser subcontratadas.
8. Socios claves
 Enumera los agentes con los que necesitas trabajar para hacer posible el
funcionamiento del modelo de negocio (socios capitalistas, alianzas
estratégicas, proveedores…)
 Algunas preguntas que ayudan a entender:
 ¿Quiénes son nuestros socios clave?
 ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
 ¿Qué recursos clave necesitamos de nuestros socios?
 ¿Qué actividades clave realizan los socios?

9. Estructura de Costos
 Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y socios

clave, analizar los costos que tiene la empresa. Costos fijos, variables.
BRAND EQUITY
.
Comencemos con
FACTORES DE DIFERENCIACIÓN.
 Imagen de marca.
 Calidad. (Cosmética, moda, automóviles, electrónica)
 Innovación. (Tecnología, proceso, servicio)
 Diseño. (Moda, automóviles).
 I&D+i
 Servicio.
 Canal.
Preguntas
 ¿Qué es una marca?
 ¿Qué es el brand equity?
 ¿Cómo se genera, se mide y se gestiona el branding?
 ¿Cuáles son las decisiones más importantes para
desarrollar una estrategia de branding?
Una marca es un
nombre, término,
símbolo o diseño, o
una combinación de
dichos elementos,
cuyo propósito es
representar los bienes
o servicios de un
vendedor o grupo de
vendedores y
diferenciarlos de la
competencia.
Copyright © 2012 Pearson 9-7

Función de las marcas
 Funcionan como ventaja

 Aseguran un precio más elevado
competitiva
 Identificar al fabricante  Ofrecer protección legal
 Indicadoras de calidad  Simplifica el manejo del producto
 Crean barreras de entrada  Organizar la contabilidad

Elementos de marca
 Nombres de marca
 Eslogan *
 Personajes
 Símbolos
 Logotipos
 URLs
Copyright © 2012 Pearson
9-9
* Eslogan
 Frase corta que busca representar una marca que permite la rápida
identificación y memorización de sus productos y servicios.
 Ejemplos:
 Red Bull: “¡Red Bull te da alas!”
 Rexona: “No te abandona”
 Wong: “Donde comprar es un placer”
 Metro: “Todos los días precios bajos”
 Donofrio: “Cerca de ti”
 Oral B: “La marca más usada por lo dentistas”
 Marlboro: “El cigarrillo de más venta en el mundo”
PERSONAJES
SIMBOLOS
A tener en cuenta….
Pasos de la gestión estratégica de marca
 Identificar y determinar el posicionamiento de la marca.
 Planificar y aplicar el marketing de la marca.
 Medir e interpretar el desempeño de la marca.
 Vigilar el posicionamiento de la marca para incrementar y mantener su valor.

Un tema previo…
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

9-15
 Si la sociedad está
sobrecomunicada, el
mensaje debe ser
SOBRESIMPLIFICADO

9-16
POSICIONAMIENTO
ANTES DESPUÉS
 “The Best”  “The better than”
 SUPERLATIVO  COMPARATIVO
 ¿MAC?
IBM  ¿LENOVO?
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as

Prentice Hall 9-17
Ventajas de las marcas fuertes
 Mejores percepciones  Mayores márgenes
del desempeño del de ganancia
producto  Mayor inelasticidad
en la respuesta de
 Mayor lealtad los consumidores
 Menor vulnerabilidad  Mayor cooperación
a las actividades de y apoyo comercial
marketing de la  Mayor efectividad de las
comunicaciones
competencia de marketing
 Menor vulnerabilidad  Posibles oportunidades
a las crisis de ofrecer licencias
de la marca
¿Qué es la promesa de marca?
La promesa de marca es la visión del especialista en marketing
respecto de lo que ésta puede llegar a ser y hacer para los
consumidores.

Definición del brand equity
El brand equity es el valor inherente de una marca reconocida, partiendo del
hecho de que los consumidores perciben en ella determinadas características
que la hacen notoria o superiora las demás.
Este valor puede reflejarse en la forma en que los consumidores piensan,

sienten y actúan respecto de la marca.

Modelos de brand equity
Valor de activo de la marca * BRANDASSET VALUATOR Young and Rubicam (Y&R)
(Fortaleza de marca)
Brandz * Pirámide Brand Dynamics
Modelo de resonancia de * Pirámide de resonancia de marcas

marca

Figura 9.1 Modelo del valor activo de la marca

Figura 9.2 El universo del desempeño de la marca

Figura 9.3 Pirámide BrandDynamicsTM

Pirámide de resonancia de marca
VÍNCULO EMOCIONAL CON LA MARCA
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 9-26

Criterios para la selección
de los elementos de marca
Memorable
Significativo
Agradable
Transferible
Adaptable
Protegible

Figura 9.6 La cadena del
valor de marca

Figura 9.7 Método de valoración de marca de
Interbrand

9-30
2020

9-33
Figura 9.5 Fuentes secundarias
de conocimiento de marca

9-35
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 9-
36
EXTENSIÓN DE LINEA
 Extensión de Línea.
Consiste en añadir
nuevos productos
dentro de la misma
categoría y bajo la
misma marca.
 Esto es, añadir nuevos
sabores,
presentaciones,
formas, colores o
nuevos atributos

37
EXTENSIÓN DE MARCA
 Extensión de marca.
Estrategia de diversificación
en la cual una empresa decide
incursionar en nuevos
mercados, sectores o
industrias usando una misma
marca ya establecida en otra
categoría, donde
originalmente esta se ha
hecho conocer y ha
construido un
posicionamiento

38
ESTRATEGIA MULTIMARCA
 Se aplica por aquellas

empresas en las que
se opta por designar
a cada producto una
marca distinta,
aunque persista la
principal en segundo
término.

39
ESTRATEGIA DE MARCA NUEVA
 Una oportunidad de
mercado para una
nueva marca se
presenta cuando se
descubre, que hay
una necesidad de un
consumidor que no
está satisfecha por las
marcas existentes

40
En el Perú debemos conseguir
esto:

41
MARCA PERÚ

9-42
Cuidado con esto. Si no sabe lo que
significa en otro país, haga retrotraducción
CRM
CUSTOMER RELATIONSSHIP MANAGEMENT
CRM
 Prácticas, estrategias y sistemas que las empresas utilizan para gestionar y

analizar las interacciones con los clientes y los datos que se generan: ventas,
marketing, atención al cliente y todos los puntos de contacto.
¿Qué hace CRM?
 El CRM almacena información de clientes actuales y potenciales –

nombre, dirección, teléfono, etc –, y sus actividades y puntos de
contacto con la empresa, incluyendo visitas a sitios, llamadas
telefónicas, e-mails, entre otras interacciones.
 El CRM reúne e integra datos valiosos para preparar y actualizar sus

equipos con información personal de los clientes, historial y
preferencias de compras
CRM: objetivos e importancia
 El objetivo es mejorar las relaciones de servicio, fidelizar e impulsar las ventas
por medio de generar de manera consistente la Lealtad.
 Trato diferenciado a los distintos segmentos de Clientes, a través del Manejo de

Relaciones de Aprendizaje
 Se preocupa por la Rentabilidad del Negocio basada en: Ventaja competitiva

sostenible en el tiempo y en el aceleramiento y simplificación del proceso de
venta.
Una plataforma de CRM:
1. Rastrea activamente y administra la información de los clientes

2. Conecta todo su equipo en cualquier dispositivo.
3. Captura de manera inteligente los e-mails de los clientes.
4. Proporciona recomendaciones
5. Expande y personaliza conforme el crecimiento de su empresa
El CRM y las ventas
 Cumbre del Embudo
 Fase para generar reconocimiento de la empresa y atraer prospects. Para
el vendedor, la cumbre del embudo es sinónimo de prospección y
cualificación de leads, o sea, desde los conocidos leads cualificados de
marketing (generados a través de acciones de Marketing) y su camino
hasta llegar en leads cualificados por ventas (leads que fueron
verificados por ventas).
 Medio del Embudo

 Fase para aumentar la relevancia y el valor percibido por el cliente y
transformar leads en oportunidades de ventas. En esta fase, la área de
ventas precisa descubrir las necesidades del cliente, quien es el decisor
para una posible compra, cual el tiempo estimado para adquisición del
producto y/o servicio, además de investigar cual el presupuesto el cliente
tiene disponible para aquella compra.
 Base del Embudo

 Fase para cerrar la venta y transformar oportunidades en clientes. En
este momento, el equipo de ventas da a conocer el valor de su empresa y
su servicio/producto en forma de una propuesta de ventas atractiva.
Luego, se prepara para la negociación y cierre de la oportunidades.
El CRM y el marketing
 Lograr que el “recorrido del cliente” sea la más exitosa posible.
 El recorrido del cliente está definido como: “la experiencia que los
consumidores tienen con su marca por toda su vida. Abarca desde el
primer contacto con la empresa, la compra y la posventa”
Medios de Contactos
 1. Correo electrónico.
 2. Mensajería móvil.
 3. Redes sociales
 4. Páginas webs.
 5. Multicanales.
Beneficios de CRM para la empresa
 1. Tener más y mejor conocimiento del cliente.

 Por tener ese conocimiento tan amplio del cliente vas a tomar decisiones
más inteligentes y tendrás el apoyo de datos precisos para modelar y/o
corregir su estrategia de atención al cliente.
 Pero, no podemos olvidar el objetivo final de dedicarse tanto a ofrecer

una atención al cliente de primera línea: es bueno para los negocios.
Entonces, perciba como la visión integrada del cliente es una estrategia
lucrativa
Beneficios de CRM para la empresa cont…
 2. Facilita la retención de clientes

 Al tratar los consumidores de la manera como ellos desean ser tratados, y hasta
superar sus expectativas, además de ayudarlos a tener éxito en sus actividades,
va a ser mucho más probable que ellos continúen con la empresa por mucho
más tiempo.
 Impulsa las nuevas ventas y el marketing

 El boca a boca es lo mejor tipo de marketing que existe, una cosa a tener
siempre en mente es: ¡clientes hablan! Con una visión integrada de ellos, esas
experiencias tendrán todo para serán positivas y ellos recomendarán tu servicio
o producto a otros
Beneficios de CRM para la empresa cont…
 3. Reducir costos
 A mayor alcance con clientes, se gasta menos, la tasa de abandonos de

clientes disminuyen.
Beneficios de CRM para la empresa,
 4. Aumenta el valor de la marca

 Cuanto más personas tienen una imagen positiva de la empresa, mayor
valor ganará la marca y eso es un recurso poderoso para convencer a un
comprador
Los 4 beneficios del CRM para la atención al
cliente
 1. Personalización total de la atención

 Tener a disposición toda la información sobre el cliente, su historial
de contactos con la empresa, la posibilidad de atenderlo en diversos
canales y medios para evaluar si está satisfecho o no.
 Una gama tan grande de información y herramientas da una ventaja,
permitiendo alterar la oferta, la abordaje y hasta el lenguaje,
dependiendo de la situación.
cliente. Cont…
 2. Decisiones más inteligentes de parte del personal

 Se conoce mejor la base de clientes. Se conseguirán identificar
patrones de comportamiento y hasta prever tendencias.
 Transformar esos datos privilegiados en iniciativas y experiencias
interesantes, resultará en consumidores más felices y satisfechos.
 Cuanto más involucrada tu empresa esté con el público, más sutil
será ese proceso, y el papel del CRM es darte la autonomía y el
poder necesarios para que eso ocurra
cliente. Cont…
 3. Eficiencia y rapidez
 Las personas muy ocupadas requieren rapidez y soluciones que
acompañen el ritmo de sus actividades diarias.
 Por otro lado, no podemos olvidar la necesidad de un trabajo bien
hecho, que sea realizado una sola vez y no desperdicie tiempo y
agote la paciencia del cliente.
 Con una buena estrategia de CRM, los procesos de servicio al
cliente son bastante ágiles y ganan mucho en eficiencia, justo lo que
los clientes exigen y las empresas deben de brindar.
cliente.
 4. Motivación para los colaboradores

 Un factor que desmotiva mucho al colaborador en cualquier empresa
es la falta de condiciones adecuadas de trabajo. En un ambiente así,
llueven reclamos de los clientes por la falta de calidad en el servicio
de atención y por otro lado existe la presión de mejorar el
desempeño.
 Un software completo de CRM, es aliado de una estrategia bien
organizada, y puede resolver gran parte de los problemas de
gestión, eleva la moral del equipo y le habilita a resolver problemas
de los consumidores de la manera correcta
¿Cómo el CRM ayuda a tener una buena
atención a los clientes?
 1. Informes completos y fáciles de entender.

Un buen software de CRM ofrece informes completos quepermiten entender cómo
anda la satisfacción de los clientes con la empresa y actuar rápidamente para corregir
cualquier problema antes que se torne demasiado grande.
 2. Se tiene el histórico del cliente.
 El histórico del cliente también facilita mucho la vida del agente que precisa
atender a un pedido o reclamación, ya que evita que empiece la charla en
desventaja: el consumidor que desea reportar un problema, por ejemplo, jamás va
a olvidar de los contactos anteriores que tuvo con la empresa.
 Al analizar ese historial, el agente puede nunca haber tenido contacto con esa
persona, pero tendrá información relevante a su disposición y mejores condiciones
de ofrecer una buena atención al cliente.
atención a los clientes? Cont….
• 3. Centralización de los contactos

 La centralización de los datos de los clientes en el CRM es otra gran
ventaja, especialmente cuando pensamos en la cantidad de
canales que las personas usan hoy en día para charlar con una
empresa o hablar sobre ella.
 Con eso, es posible monitorear, por ejemplo, las actividades de un
cliente en las redes sociales y responder inmediatamente en aquel
canal, con base en la información levantada de su histórico
atención a los clientes? Cont….
• 4. Métricas de atención al cliente

 Las métricas desempeñan un papel fundamental en la hora de
evaluar si la estrategia de CRM que la empresa eligió esta
funcionando como debería y, naturalmente, existen métricas de
atención que deben ser analizadas.
 Entre otras opciones, es posible observar el número de llamadas
atendidas diariamente, en general e individualmente, el tiempo medio
de espera y el tiempo de atención al cliente. Todo eso indica la
productividad y eficiencia del equipo de servicio al cliente
BALANCE SCORE CARD
 El Balanced Scorecard (BSC/Cuadro de Mando Integral) Es una
herramienta de planificación y dirección que permite enlazar
estrategias y objetivos con indicadores y metas para realizar con
éxito la formulación e implantación estratégica.
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE GESTIONAR

PREGUNTAS ACLARATORIAS:
• Financiera (¿Cómo puede la empresa demostrar que su estrategia está

siendo exitosa financieramente?)
• Del Cliente (¿Cómo puede la empresa demostrar que está entregando el

valor que los clientes esperan?)
• De los Procesos Internos (¿En qué procesos debe la empresa ser excelente
para entregarle valor a sus clientes?)
• De la Innovación y del Aprendizaje (¿Qué acciones debe emprender la

empresa para preparar la gente y la organización para el futuro?)
EJEMPLO BSC
SUPERMERCADOS: COVID 19, DARK STORES,
GUERRA UCRANIA - RUSIA
CASO
 En el año 2022 SUPERMERCADOS ABC debe enfrentar a la siguiente situación:
 Una competencia más fuerte por parte de otros supermercados, bodegas y la
aparición de Darkstores.
 Un cambio en el comportamiento del consumidor que está comenzando a
comprar más online.
 Un escenario COVID 19 con variantes Delta, Mu que comienza descender
 Una mayor incertidumbre política atribuible al gobierno.
 Inflación.
 SIPERMERCADOS ABC requiere mejorar su posición: financiera, de proceso

interno, de cliente y de aprendizaje y crecimiento para superar la situación
descrita.
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADOR INICIATIVA
FINANCIERA AUMENTAR PARA EL 2022 ESTADOS DESARROLLAR

INGRESOS AUMENTAR FINANCIEROS NUEVA POLÍTICA DE
INGRESOS POR VENTA CRÉDITO COVID 19
10% CON RESPECTO
AL 2021
DEL CLIENTE TENER TICKET ALTO AUMENTAR VALOR TICKET DE VENTA MEJORAR UPSELLING
DE COMPRA DE CADA COMPRA 15% Y CROSS SELLING
POR CLIENTE EN EL
SEGUNDO SEMESTRE
DEL 2022
PROCESOS INTERNOS AMPLIAR CANALES DE INCREMENTAR 30% % DE VENTA CANAL / IMPLEMENTAR TELE
VENTA VENTA ON LINE EN EL VENTA TOTAL MARKETING
TERCER TRIMESTRE
DEL 2022
APRENDIZAJE Y CONTAR CON FUERZA CAPACITAR AL 100% CERTIFICADOS DE ALIANZAS
CRECIMIENTO DE VENTAS DE PERSONAL DE HORAS DE ESTRATÉGICAS CON
CALIFICADA VENTA ONLINE AL CAPACITACIÓN EMPRESAS DE
TÉRMINO DE CAPACITACIÓN ON
NOVIEMBRE 2022 LINE
DINÁMICA : BSC
 Elabore el BSC de la empresa bajo estudio

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Grandes Ideas en Gerencia

• Presentación de los alumnos.

¿Qué te hizo escoger este curso?

¿Qué te gustaría lograr en los próximos 5 años?

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Al finalizar el curso, el estudiante analiza la influencia

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Unidad 1 : La Administración y su Evolución

Unidad 2 : Gestión de Marketing

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Evaluación Fecha Detalle Obs.

TA1 Semana 4 Casos Grupal

TA2 Semana 12 Casos Grupal

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• Video de introducción: Sabías que?

Video Did You Know?

Lo que reconocen los CEO de sus equipos actuales

Entender el negocio 86%

De Entrada Ventaja Competitiva Ventaja Diferenciadora

Lo que reconocen los CEO de sus equipos actuales

Entender el negocio 86%

De Entrada Ventaja Competitiva Ventaja Diferenciadora

Lo que aspiran contar en cada uno de sus equipos a futuro

Crear lo nuevo y diferente 56%

Fuente: Estudio a 360 CEO´s de Latinoamerica - Korn Ferry 2014/5

Fuente: Adecco 2015

1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el

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Management is responsability for the performance of a group

El Buen Management, en definitiva, consiste primordialmente

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(Rey de Babilonia, siglo XVIII a. C.) Norma particularmente:

Video Introductorio: La 1era Revolución Industrial

Video la Revolución Industrial

Pase de una sociedad Ideología:

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• Un “espíritu de empresa” era lo que caracterizaba a esta

• Crecimiento por gran mejoramiento de las

• Los dueños de bancos, ferrocarriles, acero y

• Importaron millones de trabajadores y obreros

• Africanos y asiáticos construyeron ferrocarriles y

Frederick Winslow Taylor

1. Reemplazar métodos empíricos por métodos basados en

2. Seleccionar, entrenar y desarrollar científicamente cada

3. Controlar los trabajadores para asegurar sigan los

4. Dividir el trabajo entre managers y obreros:

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- infraestructura pública, proveer servicios públicos y/o prestar los servicios

que requiera brindar el Estado

Las APP se ejecutan bajo la modalidad de

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- por iniciativa estatal

Dependiendo de si el origen del proyecto se produce en el sector público o en el sector

SIGNIFICAN UNA BUENA ALTERNATIVA PARA CERRAR LA BRECHA DE INFRAESTRUCTURA

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• 4 proyectos en transporte terrestre. Inversión estimada: US$ 534 millones