RESUME ADVANCE STRATEGIC MANAGEMENT

MANAGING CULTURE AND CULTURE CHANGE

Dosen Pengampu: Prof. Dr. Syukri Lukman, SE, MS

Disusun Oleh
Kelompok 3

Maharani Adilla 2120522047

Nadya Fritanita Julyazti 2120522030

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2022
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

CHAPTER 8

MANAGING CULTURE AND CULTURE CHANGE

1. Introduction

Mengelola budaya itu penting untuk eksekusi strategi. Keselarasan yang kuat antara
budaya dan metode eksekusi mendorong keberhasilan eksekusi, sementara ketidaksesuaian
dapat menciptakan masalah yang mengerikan.
a. Budaya di J&J
Jamer Burke, mantan CEO Johnson&Johnson menyatakan bahwa budaya yang mereka
miliki adalah berfokus kepada kinerja dan kemampuan perusahaan yang luar biasa dalam
menangani krisis. Dimana fokus budaya mereka adalah “Credo” sebagai pernyataan
budaya serta sebagai acuan dalam cara bersaing dan memperlakukan pelanggan dan
karyawan. Bagi J&J, budaya itu hidup dan dapat diskusikan secara terbuka, serta
merupakan hal yang penting dalam kebrhasilan eksekusi di J&J.
b. Kecenderugan untuk menutup-nutupi suatu masalah telah menjadi budaya di Mitsubishi.
c. Enron memiliki budaya arrogant dan mengintimidasi yang berdampak kepada terjdinya
kecurangan di perusahaan.

Beberapa kasus diatas dapat menjelaskan bahwa budaya dapat mempengaruhi perilaku.
Penelitian terbaru ikut mendukung pernyataan tentang efek budaya, dengan beberapa temuan
sebagai berikut :

- Budaya perusahaan yang diarahkan pada standar tinggi dengan penekanan kuat pada hasi
l dapat menghasilkan kinerja yang luar biasa di Campbell's Soup dan Home Depot.
- budaya disiplin berperan penting dalam menghasilkan hasil eksekusi yang positif di Circ
uit City, Nucor, Walgreens, dan perusahaan lain.
- Budaya yang mendukung pengambilan risiko dapat dikaitkan dengan kinerja seperti sepe
rti inovasi, kerja sama, dan pengembangan produk.
- Budaya itu meresap ke dalam organisasi dan merupakan hal yang penting.

Namun demikian, ada hal-hal yang perlu diperhatikan dalam memahami budaya, karena
budaya juga dipengaruhi oleh faktor atau kondisi lain. Dimana, budaya membentuk perilaku
tetapi juga dipengaruhi oleh perilaku dan faktor-faktor yang membentuk perilaku. Untuk itu,
manakah yang lebih penting antara budaya atau faktor-faktor atau kondisi yang membentuk
budaya?. Untuk itu, tujuan pembahasan bab ini adalah menjelaskan budaya dan

2
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

menunjukkan bagaimana mengubah budaya, dan jika perlu perubahan tersebut

dilakukan untuk mencapai keberhasilan eksekusi.

2. What is Culture?

Terdapat banyak aspek yang mempengaruhi budaya dan membuat fenomena kompleks. Di
tingkat masyarakat, budaya mengacu pada pengembangan kemampuan intelektual dan moral
yang diperoleh melalui pendidikan dan pembelajaran, pencerahan dan perasaan yang
diperoleh melalui pelatihan estetika dan intelektual, serta selera dan perilaku sekelompok
orang, serta kemajuan peradaban. Namun aspek-aspek ini tidak terlalu membantu pemimpin
dalam melakukan perubahan di dalam organisasi.

Adapun hal yang lebih penting bagi organisasi dalam melakukan perubahan adalah budaya
organisasi, dimana budaya organisasi mencakup norma dan nilai organisasi, termasuk visi
yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Budaya biasanya memiliki komponen
perilaku, dan mendefinisikam “cara organisasi melakukan sesuatu," termasuk pengambilan
keputusan, bagaimana cara bersaing, berapa besar risiko yang ditoleransi, penekanan yang
diberikan pada etika atau keadilan dalam pelaksanaan transaksi, dan bagaimana orang
memperlakukan atau mengevaluasi kontribusi terhadap organisasi. Budaya juga mencakup
kreativitas dan inovasi di dalam organisasi.

Budaya mengacu pada nilai-nilai bersama, visi, atau "kredo" yang menciptakan
kecenderungan bagi individu dalam suatu organisasi untuk bertindak dengan cara tertentu.
Dalam artiam budaya dapat mendorong terciptanya perilaku.

a. Culture Is Important for Execution

Beberapa contoh pentingnya budaya di dalam perusahaan :

- Nucor, Google, dan GE  dimana seluruh karyawan harus benar-benar melewati

“cultural due diligence” atau pemahaman budaya secara mendalam sebelum mereka
dipekerjakan. Di Google, orang-orang yang diajak bicara tidak terlalu peduli dengan
latar belakang akademis dan prestasi profesionalnya, namun mereka lebih peduli
dengan kemampuan berbaur dengan tim.

3
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

cultural due diligence adalah peleburan budaya atau menyatukan dua budaya yang
berbeda menjadi satu kesatuan.
- Saat ini makin banyak perusahaan yang melakukan cultural due diligence sebelum
melakukan merger atau akusisi. Dimana, Southwest Airlines menghabiskan dua
bulan penuh untuk menganalisis kompatibilitas budaya Morris Air sebelum
mengakuisisi perusahaan tersebut.
- cultural due diligence semakin lazim dan penting dilakukan karena dampaknya pada
eksekusi strategi.
b. Culture Is Not Homogeneous
Budaya organisasi itu tidak homogen, dalam artian bahwa di dalam organisasi terdapat
subkultur yang merupakan sekelompok orang yang memiliki perilaku dan karakteristik
yang berbeda dengan kebudayaan organisasinya. Misalnya, karyawan bidang manufaktur
memiliki tujuan, nilai, persepsi yang berbeda dalam pengambilan keputusan
dibandingkan dengan ilmuwan di R&D. Orang pemasaran melihat dunia yang kompetitif
secara berbeda dari individu dalam operasi atau teknik.
c. Culture Affects Performance

Gambar ini menjelaskan bahwa budaya memunculkan dan memperkuat perilaku tertentu
di dalam organisasi, kemudian perilaku ini akan mempengaruhi kinerja organisasi secara
krusial.
Contoh penerapannya :
1) Microsoft
Pada tahun 2012 telah menciptakan budaya yang bertentangan dengan inovasi dan
perubahan. Dimana, budaya mereka berubah dari inovasi dan market leadership
menjadi budaya birokrasi dan “budaya kanibal” yang berdampak negatif terhadap
kinerja. Adapun pemicunya adalah sistem penilaian kinerja “stack ranking” atau
sistem penilaian kinerja berdasarkan peringkat yang mendorong karyawan untuk
bersaing satu sama lain sehingga menimbulkan iklim kerja yang tidak bersahabat.
2) Sony
Sony terikat dengan budaya tradisional Jepang yang cenderung mempersulit
pelepasan bisnis, karyawan, atau produk yang dapat mempengaruhi strategi dan
kinerjanya. Dalam artian, Sony memiliki budaya perusahaan yang terikat dengan
tradisi yang menyebabkan sulitnya melakukan perubahan strategis yang berdampak
kepada kinerja. Hal tersebut membuat Sony tetap membuat dan menjual TV
4
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

meskipun kinerja perusahaan di bidang ini telah suram dalam beberapa dekade
terakhir.
3) Hitachi
Hitachi memiliki budaya perusahaan yang tidak terlalu dibatasi dan lebih menerima
risiko, hal ini membuat Hitachi berani keluar dari bisnis yang berkinerja buruk.
4) Studi yang dilakukan oleh Mercer Management Consulting, Inc terhadap 340 kasus
pelaksanaan akuisisi, menemukan bahwa bentrokan budaya perusahaan merupakan
penyebab utama masalah terkait merger. Dimana bentrokan budaya ini berdampak
negatif terhadap kinerja dan pelaksanaan strategi diversifikasi.
5) Penyederhanaan struktur manajemen oleh Josef Ackermann di Deutsche Bank dan
pengenalan metode Anglo-Saxon dalam berbisnis, serta menghilangkan aspek dan
budaya dari masa lalu Jerman, dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja dan
mencapai pertumbuhan global.
6) Budaya Intel yang rentan dengan pembalasan dapat mempengaruhi perilaku
perusahaan lain. Hal tersebut terlihat ketika Advanced Micro Devices Inc. (AMD)
mengundang perusahaan-perusahaan PC besar dalam acara peluncuran produk
barunya. Namun, beberapa perusahaan PC tersebut tidak hadir, kemudian CEO AMD
membuat pernyataan bahwa ketidakhadiran tersebut disebabkan karena Intel
“mengintimidasi” mereka, dan karena takut akan pembalasan, sehingga mereka
memilih tidak hadir pada pertemuan tersebut.
7) GM pada tahun 2012 melakukan sebuah lamgkah struktural dengan menghapus
kebijakan “wilayah kekuasaan” yang menciptakan budaya yang bertentangan dengan
kinerja perusahaan. Dimana, GM merubah budaya mereka dari desentralisasi menjadi
sentralisasi. Hal tersebut megakibatkan kurangnya upaya, hilangnya kegesitan dan
efisiensi dalam menjalankan bisnis.
8) Budaya di Southwest Airlines yang menekankan suasana “keluarga”, nilai-nilai inti
yang dibangun dengan melakukan segala sesuatu dengan baik, serta kemajuan yang
dinilai melalui kinerja, tidak hanya mampu memotivasi pekerja, tetapi juga telah
berkontribusi pada kesuksesan perusahaan sebagai salah satu maskapai penerbangan
AS yang paling menguntungkan.
d. Organizational Performance Affects Culture
Biasanya perhatian banyak ditujukan kepada pengaruh budaya terhadap kinerja,
dibandingkan dengan pengaruh kinerja terhadap budaya. Namun disini kita akan
membahas mengenai dampak kinerja organisasi terhadap budaya. Adapun alasan logis

5
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

yang mendasari pernyataan tersebut antara lain diskusi yang dibahas tentang umpan balik
dan kontrol di Bab 6 dan mengelola perubahan di Bab 7. Dimana, jika kinerja organisasi
buruk, maka analisis sebab-akibat (cause-effect analysis) akan dilakukan untuk
menjelaskan penyebab terjadinya deviasi yang negatif. Analisis ini biasanya
menghasilkan keputusan tentang apa yang harus diubah untuk meningkatkan
kinerja. Dimana perubahan dalam variabel penting yang ditujukan untuk
meningkatkan kinerja (seperti perubahan insentif, orang, kapabilitas, atau struktur
organisasi) dapat memengaruhi budaya. Perubahan dan modifikasi perilaku yang
dilakukan dapat membentuk "cara organisasi dalam melakukan sesuatu" yang
pada akhirnya dapat mempengaruhi nilai-nilai inti dan norma-norma di mana
atribut organisasi dipandang penting atau signifikan.
Dampak sebaliknya dari dampak perilaku terhadap budaya ditunjukkan oleh
tindakan yang dilakukan oleh dua CEO yaitu Edward Zander dan Sanjay Jha yang
mencoba mengubah budaya di Motorola dari budaya berbasis teknologi (technological-
based culture) menjadi budaya berbasis pasar atau pelanggan (market or customer-
based). Adapun cara yang mereka lakukan adalah dengan mengubah orang, kapabilitas,
dan insentif, mengubah perilaku serta mengubah skala prioritas yang pada akhirnya dapat
memengaruhi perubahan budaya. Mempekerjakan orang baru yang agresif dan memberi
penghargaan kepada mereka untuk melayani pelanggan dapat menghasilkan cara baru
untuk bersaing sehingga pada akhirnya mendorong terjadinya perubahan budaya.
Pemecahan Motorola pada tahun 2011 menjadi dua perusahaan yaitu Motorola
Mobility dan Motorola Solutions juga memiliki nuansa perubahan budaya. Struktur baru
memungkinkan fokus yang lebih besar pada dua pasar yang berbeda dan meningkatkan
otonomi dan kemampuan manajer puncak untuk menangani pelanggan yang berbeda dan
membutuhkan tanggapan strategis dan operasi yang disesuaikan. Perubahan struktural
dapat menyebabkan perubahan perilaku yang dapat mempengaruhi atau mengubah cara
perusahaan bersaing dan beroperasi, dan pada akhirnya dapat mempengaruhi budaya.
Dengan adanya pendapat tersebut, maka model sederhana dari budaya kemudian
dimodifikasi dengan menambahkan poin feedback.

6
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

Diagram tersebut menggambarkan bahwa budaya organisasi dan kinerja organisasi

secara bersamaan saling mempengaruhi.
3. A Model of Culture and Cultural Change

Langkah 1-4 menunjukkan bagaimana budaya mempengaruhi perilaku dan kinerja

organisasi, sementara langkah 5-9 menunjukkan bagaimana cara mengubah budaya.

a. The Top Line: The Effects of Culture

1) Step 1: Culture

Budaya terdiri dari nilai-nilai utama, norma, "kredo," atau sistem kepercayaan dari
suatu organisasi. Hal tersebut mendefinisikan dan menciptakan kecenderungan
untuk bertindak dengan cara tertentu. Langkah ini mengasumsikan bahwa budaya
organisasi sudah ada.

2) Step 2: Behavior

Budaya mempengaruhi perilaku individu dan organisasi, tentang bagaimana "cara

kita melakukan sesuatu." Perilaku mencakup bagaimana perusahaan bersaing,
bagaimana karyawan memperlakukan satu sama lain, tingkat pengambilan risiko,
dan hasil yang diinginkan seperti kreativitas dan inovasi. Budaya juga dapat
7
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

memengaruhi sejauh mana organisasi menghindari atau menerima kesalahan, yang

dampaknya dapat sangat memengaruhi cara organisasi beroperasi dan menjalankan
rencana setiap hari.

Tabel dibawah memberikan beberapa contoh perilaku yang berbeda, hasil kinerja,
dan "pola pikir" manajerial dalam organisasi yang menghindari dan merangkul
kesalahan.

Avoiding Error Embracing Error

Model Kendali Top-down, menekankan, Menekankan pada self-control,
memberi batasan, dan dan penekanan pada fakta
menekankan untuk melakukan yang terjadi.
hal yang benar “being right’
setiap saat.
Ketika adanya Menyangkal setiap masalah Mengakui kesalahan;
kesalahan atau yang terjadi; dan cenderung menentukan dan menganalisa
masalah yang menyalahkan orang lain . penyebab kesalahan berikut
terjadi dengan upaya pencegahan
agar tidak terjadi kesalahan
berulang; dan melakukan
autopsi tentang suatu masalah.
Sikap Individu Survival; tindakan pertahanan Kebutuhan yang tinggi akan
terhadap ancaman dan tuduhan kepuasan dalam belajr,
orang lain bertumbuh dan menerima
tantangan
Penetapan Top-down; cenderung sepihak; Proses bersifat partisipatif;
sasaraan dan sedikit partisipasi atau diskusi yang efektif; sasaran
satndar kinerja negosiasi; atau all-or-nothing dan standar kinerja tidak kaku
standard (black and white)
Sikap Tingginya resistensi untuk Menekankan bahwa perubahan
menghadapi berubah itu sesuatu yang tidak bisa
perubahan dihindari, penting, dan
bermanfaat.
Orientasi Dijaga; sedikit kepercataam; Terbuka; tingkat kepercayaan
interpersonal dan pengasingan yang tinggi; penekanan pada
sikap kooperatif dan
kerjasama
Inovasi dan Rendah Tinggi
kreativitas

8
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

Inti dari tabel diatas adalah untuk menunjukkan bahwa budaya mempengaruhi
perilaku secara besar-besaran dan beberapa di antaranya kadang-kadang negatif.
Dalam kasus ekstrim penghindaran risiko, budaya menciptakan penekanan pada
sikap saling menyalahkan, survival, dan tingkat kepercayaan yang rendah. Hal
tersebut merugikan proses pembelajaran organisasi dan menumbuhkan resistensi
yang tinggi terhadap perubahan. Penghindaran kesalahan adalah bencana bagi
kreativitas, inovasi, dan adaptasi organisasi yang sukses.

Sebaliknya, budaya organisasi yang merangkul kesalahan memperlakukan

kesalahan sebagai komponen pengambilan risiko yang diperlukan. Perusahaan yang
berfokus pada inovasi dan pendekatan baru terhadap persaingan pasti membuat
kesalahan. Mereka juga merangkul perubahan sebagai sesuatu yang tidak dapat
dihindari dan bermanfaat bagi pencapaian tujuan organisasi, termasuk yang terkait
dengan eksekusi. Jelas, budaya dapat memberikan efek positif dan negatif
pada perilaku dalam organisasi, berpotensi mempengaruhi hasil eksekusi.

3) Step 3: Reinforcement of Behavior

Insentif dan kontrol, sikap kepemimpinan dan struktur reward memandu dan
memperkuat perilaku konsisten dengan tujuan dan budaya organisasi.

4) Step 4: Organizational Performance

Budaya memperngaruhi kinerja. Jika kinerjanya bagus, biasanya ada keselarasan

positif dari budaya, tujuan, perilaku, dan metode penguatan. Kinerja yang positif
menunjukkan bahwa adanya keselarasan positif dari budaya, tujuan, perilaku, dan
metode penguatan. Sementara, kinerja yang buruk menunjukkan bahwa ada sesuatu
yang tidak berjalan sebagaimana mestinya, sehingga penting untuk membedakan
apa masalah yang mendasarinya.

5) Step 5: Cause-Effect Analysis

Pada tahap ini penyimpangan yang signifikan dalam kinerja, positif atau negatif,
harus dijelaskan. Adapun metode yang dapat digunakan adalah melakukan Cause-
Effect Analysis yang jelas, karena metode ini dapat memberikan gambaran bahwa
perubahan besar perlu dilakukan. Perubahan tersebut dapat dipicu karena adanya
kekuatan kompetitif atau industri baru, inovasi teknologi yang menuntut
perusahaan untuk mengembangkan strategi baru, dan bahkan ada manajemen
puncak yang memutuskan untuk merubah budaya organisasi.

9
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

b. The Bottom Line: Changing Culture

Proses perubahan budaya dimulai pada langkah ke-5 ini, melalui analisa sebab akibat
(cause-effect analysis), dimana hasil analisa tersebut perlu dipahami dan
dikomunikasikan dengan baik kepada orang yang tepat, dan indiviu yang bisa bertindak
berdasarkan informasi tersebut.

Langkah pertama dalam mengubah budaya adalah komunikasi dan berbagi informasi,
dimana alasan dan logika yang mendasari perlunya perubahan itu harus disampaikan
lengkap, tidak ambigu dan meyakinkan, serta data yang mendukung perubahan harus
menjangkau orang yang tepat.

1) Step 6: Changing Culture

Ada hal penting yang perlu diperhatikan, bahwa untuk merubah budaya, jangan
langsug fokus kepada budayanya atau aspek yang mendasari budaya seperti nilai,
norma, dan “kredo”. Ada dua logika yang mendasari hal tersebut yaitu :

- Hampir tidak mungkin menarik orang untuk langsung mengubah keyakinan, nil
ai, atau sikap mereka.
- penting untuk diingat bahwa budaya mempengaruhi perilaku dan kinerja tetapi
perilaku juga mempengaruhi dan memperkuat budaya.

Mengingat hal tersebut, maka cara yang dapat dilakukan untuk mengubah perilaku
dan pada akhirnya mengubah budaya adalah dengan mengubah orang (people),
insentif, kontrol, dan struktur organisasi.

a. Mengubah orang (people)

- Mempekerjakan orang baru sering kali menghasilkan ide segar, kapabilitas,
dan cara baru dalam melakukan sesuatu ke dalam organisasi. Kapabilitas ba
ru memang dapat mendorong perilaku baru.
- Memindahkan pemegang jabatan dari pekerjaan ke posisi lain dan
menggantinya dengan orang-orang yang baru dapat banyak mempengaruhi
perubahan budaya.

b. Mengubah insentif dan kontrol juga dapat membawa perubahan budaya

10
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

- Insentif memandu perilaku ke arah yang baru dan menambah nilai untuk me
ngejar cara baru dalam melakukan sesuatu.
- Kontrol dapat memperkuat kepentingannya dan menciptakan norma dan nil
ai baru tentang cara yang tepat untuk bertindak dan bersaing.
- Menggabungkan orang baru dengan insentif dan kontrol baru jelas
merupakan cara agresif untuk mengubah perilaku, metode pelaksanaan, dan
budaya.
c. Perubahan struktur organisasi juga dapat mempengaruhi perilaku dan mengarah
pada perubahan budaya. Misalnya, Flattening organizations biasanya mengarah
pada rentang kendali yang lebih besar, dimana individu harus menjalankan oton
omi dan pengambilan keputusan yang bebas dalam struktur yang lebih terdesent
ralisasi. Hal ini akan mendorong sikap masing-masing individu untuk berani
mengambil keputusan karena mereka tidak dapat dengan mudah menyampaikan
masalah dan kekhawatiran mereka ke posisi hierarkis yang lebih tinggi.
Merubah budaya jauh lebih bijaksana dan lebih efektif dilakukan dengan berfokus
pada perubahan orang, insentif, kontrol, dan struktur organisasi. Perubahan ini
mempengaruhi perilaku yang pada gilirannya membawa perubahan budaya.

Pendekatan Populer tapi Tidak Efektif untuk Perubahan Budaya

contoh penerapan pada perubahan divisi AT&T. CEO pada saat itu tahu bahwa
dia harus menanamkan budaya dan semangat baru ke dalam organisasi. Dia harus
mengubah beberapa nilai dan norma inti. Untuk mencapai sesuatu yang baru dan
benar-benar asing, perubahan budaya sangat penting. Upaya pertama yang
dilakukan adalah berfokus kepada daya tarik untuk berubah, dengan memberi tahu
manajer kunci bahwa pola pikir mereka harus berbeda agar dapat bersaing dengan
sukses. Penekanan diutamakan kepada team work dan membangun tim
manajemen puncak yang kohesif untuk menghadapi tantangan persaingan.
Berbagai kegiatan dilakukan untuk membangun team work, seperti rafting,
outbond, panjat tebing dan kegiatan lainnya. Namun, faktanya tindakan ini
seringkali tidak berguna dan tidak efektif karena ketika latihan membangun
tim selesai, para manajer kembali ke organisasi yang sama, struktur yang sama,
insentif dan kontrol lama, dan proses yang mencirikan pengambilan keputusan dan
struktur kekuasaan yang sama. Dalam waktu singkat, semuanya kembali ke
"normal", dengan cara-cara lama yang sama dalam melakukan sesuatu. Budaya
lama masih utuh dan tidak ada yang berubah.
11
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

Pemimpin yang Efektif akan Mengubah Insentif dan Kontrol

- Ketika persaingan semakin kompetitif, perusahaan dapat mengubah insentif u

ntuk menghargai setiap keberhasilan pencapaian kinerja. Membangun hubung
an antara kinerja dan penghargaan akan mengubah perilaku. Hal tersebut juga
akan meningkatkan nilai perilaku yang baru karena mereka berperan dalam m
encapai umpan balik yang positif dan penghargaan yang diinginkan. Penguata
n perilaku kompetitif akan mengarah pada budaya baru, seperangkat nilai atau
keyakinan baru tentang kinerja dan cara yang benar untuk menjalankan bisnis.
- Artikel dan studi lain mendukung hubungan antara perilaku pemimpin dan bu
daya perusahaan. Pemimpin dapat membawa perubahan budaya, secara langs
ung dan tidak langsung, melalui perilaku dan definisi mereka tentang apa yan
g patut diperhatikan, termasuk faktor-faktor apa yang mempengaruhi kompen
sasi insentif.

Pemimpin yang Efektif akan Mengubah dan Mengembangkan Orang

Orang-orang yang tidak menyukai dan cenderung menolak perubahan dalam

insentif, kontrol dan struktur akan memilih untuk keluar perusahaan. Namun, hal
tersebut akan mendorong manajer baru masuk ke dalam organisasi. Biasanya,
mereka adalah manajer yang memiliki kebutuhan tinggi akan pencapaian yang
terpikat oleh prospek pencapaian, umpan balik positif, dan kontrol atas kondisi
yang memengaruhi penghargaan mereka.

Pengembangan manajer dengan keterampilan dan kapabalitas baru dapat

dilakukan secara internal, dimana program pengembangan tersebut dapat
mempengaruhi budaya perusahaan secara positif. Program-program ini
menandakan komitmen yang kuat terhadap sumber daya manusia yang ada dan
pengembangan keterampilan baru yang berguna di antara karyawan saat ini, yang
secara positif dapat mempengaruhi kinerja, komitmen terhadap organisasi, dan
budaya perusahaan. Pengembangan manajer dengan keterampilan dan motivasi
yang diperlukan untuk bersaing dapat membawa perubahan budaya yang
dibutuhkan.

Orang-orang dengan pola pikir positif tentang hubungan antara kinerja dan
penghargaan akan membantu menciptakan budaya baru. Disamping itu, merekrut
dan mengembangkan orang dengan ide-ide segar dan kemampuan baru meletakkan
dasar bagi perubahan budaya
12
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

Perubahan Struktur dan Perubahan Budaya

Perubahan struktur juga dapat membawa perubahan budaya. Contoh

penerapannya adalah kondisi yang terjadi di Sears, dimana Staf korporat dan
manajer regional dianggap terlalu terlibat atas keputusan lokal tentang lini produk,
metode merchandising, dan strategi bersaing di banyak toko yang tersebar secara
geografis. Isu desentrasi menjadi sumber terjadinya masalah di Sears. Untuk itu,
Sears berencana dalam jangka panjang untuk menciptakan budaya otonomi,
tindakan, dan kontrol lokal di tingkat toko untuk mendorong reaksi yang lebih
cepat terhadap tren kompetitif dan selera konsumen. Untuk menciptakan budaya
yang diinginkan, Sears dapat meminta manajer korporat dan regional untuk
membiarkan manajer toko untuk melakukan otonomi, megubah operasi,
mengontrol dan mengambil keputusan yang bersifat lokal. Adanya tindakan ini
membuat rentang kendali manajer korporasi semakin luas sehingga mneyulitkan
mereka untuk ikut campur atau mengontrol keputusan toko secara ketat. Upaya
yang dilakukan Sears tersebut berhasil dengan baik di beberapa toko. Contoh
tersebut memiliki manfaat karena menunjukkan bagaimana perubahan struktur
dapat mempengaruhi budaya secara lebih langsung dan efektif daripada sekadar
menarik orang untuk mengubah nilai-nilai mereka dan cara berbisnis yang diterima.

Walmart menerapkan struktur sentralisasi dan terstandarisasi baik dari tampilan

toko maupun cara melayani pelanggan. Namun, Walmart menyadari bahwa
otonomi lokal semakin penting bagi keberhasilan organisasi. Untuk itu Walmart
perlu menciptakan budaya yang berfokus pada desentralisasi dan kemampuan
untuk merespons kekuatan industri lokal dan selera pelanggan dengan cepat dan
efektif, sambil juga mempertahankan beberapa manfaat dari model terpusat. Untuk
itu, Walmart mendorong pengambilan keputusan hingga ke tingkat toko, Manajer
diberikan otonomi seluas-luasnya, tetapi bertanggung jawab atas kinerja. Insentif
terkait dengan tujuan kinerja, dan penghargaan didasarkan pada hasil terhadap
tujuan tersebut.

Contoh tersebut menunjukkan bahwa :

- Mengubah budaya tidak akan bermanfaat apabila langsung terfokus kepada

perubahan budaya.Himbauan kepada individu untuk mengubah nilai, norma, at
au cara yang telah tertanam dalam dalam melakukan sesuatu hampir tidak perna
h berhasil.
13
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

- Upaya perubahan budaya yang menekankan kerja tim dan “permainan” yang m
enantang (arung jeram, panjat tebing, dan sebagainya) memang menyenangkan,
tetapi tidak akan pernah membawa perubahan budaya jika variabel atau karakte
ristik organisasi penting lainnya tidak juga berubah.
- Untuk mencapai perubahan budaya, perlu untuk fokus pada variabel atau karakt
eristik individu dan organisasi yang kritis, yaitu orang, insentif, kontrol, dan str
uktur. Tujuannya adalah untuk mengubah perilaku dan persepsi tentang apa yan
g penting dan dihargai, mengetahui bahwa perubahan ini dapat mengakibatkan
perubahan dalam budaya organisasi.
- Pendekatan terhadap perubahan budaya ini dapat berhasil karena budaya memp
engaruhi perilaku dan juga dipengaruhi oleh perilaku. Budaya memberikan
dampak (dianggap sebagai variabel "independen"), tetapi juga dipengaruhi oleh
orang, insentif, kontrol, dan struktur (sebagai variabel "dependen"). Budaya dap
at berubah sebagai respons terhadap perubahan lain.
2) Step 7: Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

- Keterlibatan aktif atau partisipasi para pemain kunci dalam perencanaan dan pel
aksanaan perubahan, dapat mengurangi resistensi. Kebanyakan individu menola
k perubahan atau program eksekusi baru yang diterapkan pada mereka. Mereka
menolak metode baru yang merupakan “kejutan” atau yang tidak mereka kemb
angkan. Beberapa partisipasi, diskusi, dan keterlibatan dalam perubahan yang
mempengaruhi budaya biasanya memiliki efek positif.
- Manfaat perubahan harus diiklankan, bersama dengan nilai-nilai baru dan pend
orong keunggulan. Jika perubahan budaya diharapkan dapat menambah elemen
kerja yang baru dan menggairahkan, fakta ini harus jelas.
- Aspek positif dari perubahan budaya dapat ditekankan untuk mengurangi resist
ensi terhadap perubahan, seperti insentif baru yang terkait dengan kinerja, penin
gkatan otonomi dalam struktur baru yang terdesentralisasi, dan kesempatan unt
uk belajar, tumbuh, dan berkembang.
- Mempertahankan hal baik yang biasa sering dilakukan selama masa perubahan
dapat mengurangi penolakan terhadap metode atau situasi baru yang diusulkan.
- Menonjolkan hal-hal positif dari perubahan perlu dilakukan.
- Komunikasi yang baik dan berbagi informasi penting untuk mengurangi
resistensi terhadap perubahan budaya. Perubahan budaya dan pelaksanaan
strategi yang sukses menuntut rencana komunikasi yang menekankan aspek pos
14
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

itif dari perubahan dan menginformasikan secara jujur tentang pilihan dan pelua
ng mereka. Perubahan struktur, misalnya, harus dikomunikasikan dan
didiskusikan secara terbuka dengan mereka yang terkena dampak langsung dari
hubungan pelaporan baru atau penugasan dan tanggung jawab baru.
- Komunikasi yang masif dan terarah sangat penting untuk mengurangi
penolakan terhadap perubahan.
- Kepemimpinan merupakan inti dari proses pengurangan resistensi terhadap
perubahan budaya. Pemimpin yang efektif memainkan peran utama dalam
perubahan budaya. Mereka penting untuk analisis sebab-akibat yang mengident
ifikasi bidang-bidang perubahan yang diperlukan. Pemimpin memainkan peran
penting dalam kontrol, karena mereka memberikan umpan balik kepada bawaha
n dan membantu mengevaluasi kinerja individu dan organisasi. Kepemimpinan
sangat penting untuk tugas melakukan otopsi dan menghadapi fakta brutal ketik
a proses perubahan yang terkait dengan eksekusi tidak berhasil. Manajer harus
memimpin dengan memberi contoh.
3) Step 8: The Impact of Change

- Perlakuan efektif dari langkah 5 sampai 7 pada Gambar akan menghasilkan

perubahan budaya. Perubahan budaya pasti akan terjadi jika kebutuhan akan
perubahan didokumentasikan dan dikomunikasikan dengan baik, dan fokus
pelaksanaan pada insentif, orang, kontrol, dan struktur organisasi diarahkan
pada perubahan perilaku dan cara-cara baru dalam berbisnis.
- “Kecepatan” yang berlebihan atau bergerak sangat cepat dalam hal perubahan
budaya terkadang terdengar diinginkan tetapi berbahaya. Budaya baru tidak dap
at dengan mudah diatur, dipaksakan, atau dipesan sesuai permintaan. Nilai-nilai
baru, norma-norma, cara-cara melakukan sesuatu, dan kecenderungan untuk ber
tindak dapat dikembangkan, tetapi hasil-hasil ini biasanya membutuhkan wakt
u.
- Walaupun perusahaan merasa sangat membutuhkan kecepatan dalam hal
perubahan budaya, namun setiap langkah proses tetap harus diikuti tanpa ada
yang harus dihilangkan. Jika banyak perubahan dilakukan dengan sangat cepat
dan serentak pada orang, insentif, kontrol, dan struktur organisasi, hasilnya adal
ah perubahan yang kompleks. kecepatan yang berlebihan dapat menghambat
pembelajaran dan meningkatkan resistensi terhadap perubahan
3. Summary
15
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

Mengubah budaya itu sulit, tetapi bisa dilakukan. Berikut adalah “aturan” atau langkah-
langkah untuk mengelola perubahan budaya yang dapat diturunkan dari Gambar 8.1 dan
pembahasan sebelumnya.

1) Alasan perubahan harus jelas, menarik, dan disepakati oleh pemain kunci.
Analisis dan pembelajaran sebab-akibat sangat penting untuk keberhasilan perubahan.
Menjelaskan alasan kinerja yang buruk merupakan unsur yang penting sebelum
melakukna perubahan budaya.
2) Fokus pada perubahan perilaku secara tidak langsung akan berdampak kepada perubahan
budaya.
Perubahan terhadap orang, insentif, kontrol, dan struktur organisasi dapat memotivasi
perubahan perilaku yang pada akhirnya mengarah pada perubahan budaya organisasi.
3) Komunikasi yang Efektif Penting untuk Perubahan Budaya
Rencana komunikasi harus dikembangkan, terutama kepada orang-orang yang terkena
dampak langsung dari perubahan budaya tersebut. Komunikasi dapat dilakukan secara
langsung, tatap muka atau diskusi kelompok.
4) Upaya yang Memadai perlu diperbanyak untuk Mengurangi Penolakan terhadap Perubah
an
Upaya yang dapat dilakukan antara lain melakukan komunikasi yang efektif tentang aspe
k-aspek positif dari perubahan membantu mengurangi penolakan, meningkatkan
partisipasi dan keterlibatan dalam mendefinisikan perubahan.
5) Waspadai perubahan yang berjalan terlalu cepat.
Kecepatan dalam mengelola perubahan budaya mungkin diinginkan atau diperlukan. Na
mun, penuh dengan masalah. Mengubah terlalu banyak hal secara bersamaan dan segera
dapat membingungkan proses perubahan dan mempersulit koordinasi dan komunikasi.
Kecepatan yang berlebihan dapat menimbulkan ketidakpastian dan meningkatkan
resistensi terhadap perubahan.

16