Desenvolva um Sistema de Engenheiro-Chefe para Liderar 0 Desenvolvimento do Inicio ao Fim Na Toyota, 86 conseguimos sucesso quando fazemos algo melhor que os concorrentes, ou quando superamos a média da indiistria. Quando estamos projetando um novo produto e sabemos que nao existe margem para falhas, nossa atitude cerlamente nao pode limitar-se a buscar a média. Se fizermos isso, o fracasso serd inevitdvel. Precisamos dar o melhor de todos nos nessas ocasides, sem nos permitir qualquer pensamenio negativo Kenya Nakamura, primeiro engenheiro-chefe do Toyota Crown Este capitulo comeca com um debate sobre o segundo subsistema SST do Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produtos, o de Pessoal, que cobre os Principios 5 a 10. As pessoas sao a esséncia e a energia do SEDP, ¢ é ie competir em desenvolvimento de produto sem uma organizagao ane ee energizada e alinhada que funcione como uma equipe de alto descr no ho oe sistemas enxutos de pessoal de DP sao construidos a partir ES al leer trabalho em equipe, aprendizado continuo e Kaizen, que comand arn ie de maneira enxuta no ambito de outros subsis temas. O ss a preende compartilhamento de linguagem, simbolos, ecnas e o soa ‘erminam, entre outras coisas, a maneira pela qual uma ee omen ra, bem como seus estilos de lideranga e de aprendizagem, ¢ tar Tecruta, treina e qualifica seus colaboradores. ; sritresa comlgunodeGe Consideremos © que custaria para alinhar wma . ae Peace) sistema pessoal do SEDP. Haveria necessidade de reich ti acao? As filosofia gerencial? Seria realmente possivel mudar a cult! ae Fespostas so complexas e implicam modificat lg Peta ‘als do estilo de trabalho das pessoas. Em relagao imei 4 2m “comanda 0 pr ‘ Primeira mudanga importante ¢ decidit a oe isso na Toyota, o engenhelto- Fes j a pessoa responsavel po rh ais im a foram apresentados a pessoa 2 ee enxuto de DP é uma das mi ofe lo LENS algumas abord ao sistema 1 ograma” = OS leito- (EC), Determinar essa peca ¢136 @ Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto portantes decisGes a serem tomadas, pois é ela que vai ditar a ESETULUTAGaO dg sistema organizacional de desenvolvimento de produtos, A maioria das organizagoes recorre a alguma forma de sistema matrciay para determinar quem se reporta a quem € quais serao as respectivas fungi, € responsabilidades dessas pessoas. (O Sistema Matricial da Toyota serg detalhadamente analisado no Capitulo 8.) Dentro dessa matriz, cada enge. nheiro tem miiltiplos chefes - normalmente um chefe funcional que é ym técnico especializado (por exemplo, Engenharia de Carroceria) e um chefe de programa, que comanda o programa de desenvolvimento do produto. Na mai. oria das organizacoes, a matriz gera falhas de comunicagao, levando a adesdes e conflitos entre diferentes setores da organizacao. A Toyota também usa uma matriz, mas o chefe do programa é o engenheiro-chefe. O EC como chefe de programa do sistema é exclusividade da empresa ¢ evita muitos dos proble- mas comuns a uma estrutura tradicional de matriz, principalmente porque, na Toyota, 0 EC claramente comanda o espetacullo. Dessa forma, é apropriado comecar a discussao do subsistema pessoal com a figura central da organiza- cao de desenvolvimento de produtos na Toyota. © [CONE CULTURAL QUE SUSTENTA O SISTEMA DE EC O engenheiro-chefe na Toyota, muitas vezes caracterizado como “Ge- rente Peso-Pesado de Projetos”, é provavelmente o mais famoso ¢ mais imita- do aspecto do sistema de DP da empresa. Mas embora muitas organizacoes contem com algum tipo de gerente de programas que, como 0 EC, é responsé- vel pela supervisao do design dos projetos e por garantir que eles sejam desen- yolvidos dentro dos prazos e orgamentos, as semelhangas acabam por aqui Da mesma forma que o gerente de programa em outras empresas, 0 EC nao tem autoridade formal sobre os engenheiros que trabalham no programa; 10 entanto, 0 EC é a pessoa realmente encarregada do sucesso do projeto, do desenvolvimento e das vendas de um automével. Analise as responsabilida- des do EC e de sua pequena equipe: ® Porta-voz do cliente = Definir valor para o cliente = Conceito do produto = Objetivos do programa ® Arquitetura no nivel de veiculo = Desempenho no nivel de veiculo 8 Caracteristicas no nivel de veiculo = Objetivos no nivel de veiculo . . Visdo de todas a» equipes de programas funcionais Objetivos de valoryt Desenvolva um Sistema de Engenheiro-Chefe... = 137 » Planejamento do produto = Objetivos de desempenho = Prazos do projeto A responsabilidade maior do EC é vender qualidade ao cliente, Ainda que a Toyota dé importancia ao trabalho em equipe, sempre ¢ iste soa responsavel pelo desempenho desse grupo Emrelagé aod seine de produtos, essa pessoa é€o0 EC ' SE Sean A indtistria da defesa (armamentos) no Japao originalmente sistema de EC ¢, da mesma forma que inGimeras out Bae esse sistema foi adotado ¢ adaptado pela Toyota. Os génios aos quais sé atribt fp crédito pela consolidacao do sistema de BC na Toyota incluem alguns es proprios pioneiros dessa funcao, como Tatsuo Hasegawa, engenheiro-chefe do primeiro modelo do Corolla, Kenya Nakamura, engenheiro-chefe do pri- meiro Crown 1959 (Ikari, 1985). Desde entao, houve um fluxo continuo de ECs. Mas embora a tradicao tenha qumentado, as responsabilidades € carac- teristicas dos engenheiros-chefes permaneceram inalteradas. A seguir estao relacionadas algumas das caracteristicas que a Toyota passou a valorizar em seus ECs; varias delas destacam a importancia de combinar habilidades em engenharia com uma abordagem ampla e fundamentada da lideranga. s inovagoes de proceso, a Percepgio visceral dos desejos dos Cientes = Habilidades excepcionais em engenharia fm Intuigao baseada em fatos @ Inovador e ao mesmo tempo cético quanto a tecnologias nao testadas fg Visionario e ao mesmo tempo pratico = Professor, motivador e disciplinador em extremo, mas, ao mesmo tem- po, ouvinte atento ¢ paciente Nao fazer concessoes a fim de concretizar met = Comunicador excepcional w= Sempre pronto para potar as maos na massa as sem precedentes yimento enxuto de produtos € ‘Ao trabalhar com empresas NO desenvol temos a introducav do sistema de EC, 0 autores seguidamente ouvem a um engenheiro-chele”, ou “podemos ajustar organograma para que essa fungao seja criada”. A resposta a comentarios como esses & que, embora seja facil imitar o formato organizacional do sistema de EC da Toyota, leva muitos anos para desenvolver as fungo odo sistema. Além os e responsabilidades dent disso, 0 modelo enxuto de pP exige uma cuidadosa sclecao preparacao dos candidatos a EC durante varios anos (Ns a Toyota, 0 periodo de preparagao se estende por 12 anos, n° minimo). Ess@ preparagao exige uma combinagao de caracteristicas que sao as marcas registradas de ‘im super-engenheito ¢ lider,138 m Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto Em primeiro lugar, a administragao precisa identificar Pe€ssoas exe a que tenham vencido desafio apés desafio, tenham amadurecido © Crescido prof, sionalmente, e tenham a experiencia pratica indispensavel Para liderar 6 desen volvimento de um produto de alta complexidade. Em segundo lugar, a admin tagao precisa de ECs que se adaptem a um sistema mais a implo de funcées, ponsabilidades e comprometimento. A fungao do EC é de alta visibilidade: se de uma fungao que a organizacao inteira deve Teconhecer e acatar. De cero. modo, essa pessoa est acima da burocracia normal e dos Procedimentos-padrig de operagao da empresa, e tem liberdade para fazer o que for necessdrio a fim d Cumprir seus compromissos. 0 cargo é altamente valorizado , muitas vezes, m admirado do que outros situados em pontos mais elevados da hierarquia crganizacional, entre eles os de diretor ou vice-presidente. E a posi¢ao mais cobi- Gada entre os engenheiros da comunidade Toyota de DP. Por todas essas Tazbes, 0 engenheiro-chefe na Toyota é reverenciado como um icone cultural, alguém cujo _ status especial esta na liberdade de enfrentar os maiores desafios. Num sistema tipico de DP. uma vez que a alta administragao decide de- linha de produtos, o Programa é imediatamente en gi grupo de planejamento de alto nivel, de preferéncia experiéncia em marketing, da nova iniciati Yer os primeiros e: Tham os detalhes técnicos. Um Processi ‘O, OS engenheiros traba stema enxuto de DP nao adota esse pro mente a coordenar dctalies oa dono do carro, do Conceito ao esti 6 als enn BR EC permanecer com 0 mes; oie 80 de varias geragoes. A HISTORIA DE pois ENGENHEIROS-CHEFES: Lexus E Prius Para entender o que representa a funga ina Toyota, € dtl estudar os dots casos mat visivei : ‘ 4 Produtos na Toyota nos dltimos 20 anos; dois nose ‘lesenvolvimento de pela empresa como a epitome do Modelo Toyota No ane as clculaseas Sem inovadora signiticou desenvolver n et NAO apenas um nome de marca, com sua rede propria de vendas, @ 0 de “ngenheiro-chefe no siste Pri a iNesta segio, resuminios a historia dos projetos Lemus @ Prius 9 Hil, 2004), a fm de ilustsaro proceso de DE Para ee discussie meer sobre referidos ECs, consulte The Toywia Way. malsa a eR ~ Desenvolva um Sistema de Engenheiro-Chefe... = 139 primeiro veiculo hibrido combust{vel/eletricidade produzid Toyola se supera constantemente em matéria de rapid. AO ee eC Jos ou de programas de alto desafio, muito i é ise ee ae doras destinadas a enfrentar desafios de werd inst Tene re um forte espfrito de inovacéo quando os cage aed eabactorita alternativa a nao ser a da inovacao. Isso remonta aos dias do ex-presidente da Organizacao, Shoichiro Toyoda, e dos seus “3 Cs” ~ criatividade, desafio (d inglés challenge) e coragem ~ ¢ foi exatamente esse espirito de cea ate permeou o processo tanto do Lexus quanto do Prius, com os engenheiros-che- fes na lideranca. Ao destacar esses excepcionais programas, esperamos de- monstrar com maior clareza 0 papel fundamental do engenheiro-chefe. ___No processo enxuto de DP. 0 EC é escalado, nos estagios iniciais, para liderar o desenvolvimento do conceito de um novo veiculo, e a fungao da alta administracao € descobrir a pessoa certa para o programa. O Prius e 0 Lexus foram casos especiais na Toyota. Nenhum deles tinha um estilo pré-concebido, nem tia uma visao especifica do que se pretendia com esses projetus. Com o Prius, a alta administragao tinha como conceito desenvolver um carro altamen- te econdmico em combustivel para 0 século XXI. Com o Lexus, o objetivo era construir um carro de luxo para 0 mercado norte-americano a altura dos mode- Jos de luxo como BMW € Mercedes. Em ambos 0s casos, 0 EC ficou responsavel por concretizar uma visio amorla, transformando-a em um claro € definido conceito de produto. ‘Agénese do Lexus comecou com Yukiyasu Togo, diretor de vendas da Toyota no Sul da California, um dos principais promotores da idéia de desenvolver uma marca de luxo, a ponto de conyencer a administragao de que a Toyota precisava de um novo carro, uma nova marca, © de uma nova rede de vendas. Quando a alta administracao aprovou 0 conceito do Lexus, nomeou como seu engenheiro- chefe Ichiro Suzuji, um dos melhores mele reverenciados ECs na historia da Toyota, Para o Prius, a decisao foi bastante diferente, com a nomeacao do novato poreeht Ushiyamada para comandar 0 projeto da administracao de um carro para o século XI repensar 0 préprio processo de desenvol mento, Uchiyamada, um ex-engenheiro de testes que até entao ainda nao havia trabalhado para a empresa como EC, foi também encarregado de definir € desenvolver 0 conceit do produto, além de langar © vefculo dentro de um prazo curto. Os dois enge- nheiros tinham curriculos completamente diferentes € estilos distintos, mas a alta administracdo conseguiu escolher 0 Iider certo para cada projeto Por taz0cs que iam além do simples conceito de desenvolver um nove automével. que Recusava Concessoes Em agosto de 1983, junta de diretores da Toyota, numa reuniao secreta comandada pelo presidente Riji Toyoda, langou oficialmente o programa Lexus : ‘Quando indicado para a fungao de engenheiro-chefe do projeto, Ichiro Suzuki Lexus: Um Engenheiro-Che!Oa en PEE ES MOSSTIVUIVETIOMO G6 Froguio buscou imediatamente a yoz do cliente, conduzindo entrevistas foco em varias regides e criando uma amostragem de dois grup pais marcas de luxo européias. O Grupo A tinha quatro Propriet, 5000, um da BMW 528e, dois da Mercedes Benz 190B e trés pr Volvo 740/760. 0 Grupo B tinha quase a mesma formatagao, Suz € classificou os comentarios dos proprietarios rente de um carro de luxo, Suzuki examinou as raz6es dos clien Prar ou rejeitar outros vefculos da mesma classe de acordo com a in ocliente tinha de cada um deles. Depois, ele definiu Os descritores de de mais comuns e simples e criou um resumo de uma pagina (ver F O fato de o setor de vendas € marketing nao ter sido encarregado Processo pode ser Surpreendente para muitos engenheiros. E as uisas ¢ marketing? E as amostragens cientificamente validadas? Como um EC| Pensar que a revisao de informagées de alguns grupos de foco Seria suficien- te? Mas foi exatamente isso © que aconteceu ¢ esse trabalho pioneiro de estu- dar e classificar a voz do cliente em descritores como qualidade, valor do in. vestimento e Sustentabilidade ajudou a definir as caracteristicas de valor do clien- te, incluidas na onstrucao do conceito de luxo Para Toyota na década de 1980. Embora e: litativo e intuitivo, Suzuki havia feit Lexus competiria, Num sistema tradi tegado outro grupo da Tealizacao de: dados a engenharia para Projet 58a pesquisa, que POr sua vez passaria os ar essas qualidades, © problema dessa aborda- Voz do cliente — Qualidade, valor do investimento, resis. téncia Estilo. manejo, {uncionalidade Estilo, espaco, preco acessivel Seguranga, contiabilidade, qualidade, resisténcia = aan Fonte: Adaptado de The Toyota Way (New York, MeGrawHlt, 2004), 44) 20 a 5 esbogos escolhidos) Incentivada de projeto Revisao final do estilo ~ escolha do inova- dor projeto Cally FIGURA 7.2 ® Hisidrico do desenvolvimento do PrijjcDesenvolva um Sistema de Engenheiro-Chefe... = 147 antecipado, Como ja foi destacado anteriormente, 0 EC na Toyota é realmente independente €, por isso mesmo, a ele é dado um alto grau de autonomia na condugao do conjunto do programa. Embora isso seja verdade na operacao dia- rin do programa, a alta administragao certamente tém voz ¢ influéncia sobre os objetivos gerais do projeto, inclusive fatores de desempenho, prazos ¢ objetivos orgamentarios. Em setembro de 1994, 0 EC e sua equipe tiveram uma reuniao com: ovice-presidente Wada ¢ 0 diretor executivo Shiomi. Durante essa reuniao, foi discutida a tecnologia hibrida, embora nenhuma conclusao tenha sido tira- da quanto 4 sua utilizacao imediata, Em conexdo com a continuagao do desen- yolyimento do projeto G21, 0 grupo G21 € a equipe do EC foram solicitados a apresentar 0 conccito da Toyota para 0 carro compacto e econdmico na Tokyo ‘Auto Show, a feira programada para outubro de 1995. Isso significava que eles teriam um ano para desenvolver 0 produto que teria a maior visibilidade nessa exposicao. Esse desafio, porém, acabou sendo 0 menor dentre os submetidos a equipe. Em novembro de 1994, 0 Sr. Wada disse a equipe, como quem nao quer nada: “Por falar em prazos, esse grupo também esta trabalhando no novo carro conceitual do Motor Showy, certo? Faz pouco decidimos desenvolver esse concei- to. como um veiculo hibrido. Dessa forma, ficaria mais facil explicar sua econo- mia de combustivel.” (Itazaki, p. 69). Em outra reuniao com Wada e Shiomi, por volta da mesma €poca, che- gou-se a conclusdo de que a equipe precisaria dobrar a meta de economia de combustivel; uma melhoria de 50 por cento, como a proje! da, seria insignifi- ante para o carro do século XXI. A engenharia de motor disponivel nao con= seguia concretizar essa meta, ¢ Uchiyamada protestou com veeméncia, com uma resposta sutil, porém definitiva: “Como vocés ja estao desenvolvendo um veiculo hibrido para 0 Motor Show, nao hd razao para nao usar um hibrido como modelo de produgao.” (Itazaki, p- 72). ‘Como é costume na Toyota, esses dois executivos nado estavam dando ordens explicitas para a criagao de um hibrido, Estavam, na verdade, sugerindo Aequipe que essa criagao seria a conchisao natural de tudo até ali realizado. O verdadeiro carro do século XXI precisaria contar com essa inoyagao criativa de economia de combustivel, ¢ a unica alternativa pratica para tanto era um hi- brido. Uchiyamada aceitou o desafiou ¢ obteve uma importante concessao —0 direito de selecionar os melhores engenheiros disponiveis na Toyota para tra- balhar no sistema do motor hibrido. Em menos de um ano, a nova equipe havia desenvolvido um novo sist rido funcional ¢ um carro conceito para a exposigae de Téquio. O traba- rosseguiu e, em junho de 1995, 0 G21 tornou-se um projeto oficial de nvolyimento com um orgamento € cronograma. Uchiyamada ¢ a equipe prometeram com o langamento em dezembro de 1998, com uma ligei- ‘gem que permitiria, em ultimo caso, reprogramar langamento para 0 de 1999, Isso deu ao grupo um ano para desenvolver 0 primeiro proto-osm K8tema Toyota de Desenvolvimento de Produto tipo completo, um segundo ano para refinar 9 PFOt6tipo e um lerceit 4 para finalizar a versdo para producio ¢ Preparar tudo para a manufatura,¢ ie siderando que se tratava de uma nova tecnologia com uma nova linha @ producao, essa margem de prazo era extremamente estreita. A pressao do tempo intens' icou-se ainda mais em agosto de © Novo presidente da Toyota, Hiroshi Okuda, detectou a import G21 e disse a Wada que 0 prazo estabelecido precisaria ser ante trata do carro que poderia mudar 0 futuro da Toyota (Itazaki, p. 115), Uchiyamagy ficou em choque. Ele estaya trabalhando no carro que poderia mudar 0 futuro da Toyota, mas, com a data de langamento alterada para dezembro de 1997, ele acabara de perder um ano inteiro do prazo projetado para a conclusao do Drojeto, © Prius foi lancado em outubro de 1997, dois meses antes do novo Prazp estabelecido pela alta administragao da empresa, e clientes Potenciais imedia. tamente bombardearam a Toyota com Teservas e pedidos de informagao. No fim de Margo de 1999, as vendas jd estavain em 22 mil unida de 2003, esse namero havia aumentado Para 120 mil carros da nova marca. As vendas mundiais continuaram, desde entao, a aumentar e 0 Prius se consoli- dou como um dos cases de maior Sucesso da Toyota, mas POF raz6es que nao se limitam ao seu motor hibrido. O motor hibrido causou umi 1995, quan, ANCIA do py ‘Cipado por 5 ido ‘a revolucao no mercado, Mas ainda mais im- portante para o futuro da empresa foj © fato de que a equipe do Thou no Prius também fez algumas importantes e fundament Processo de desenvolvimento de produ tos, inova todos os programas de desenvolvimento de dando a consolidar a p que traba- ‘ais inovagbes no C0es atualmente utilizadas em veiculos na Toyota e¢ que estado aju- F roxima meta, de Programas regulares de 12 meses. Me- didos por essa Perspectiva, os retornos do Projeto Prius sao i i ir astronémicos e€ 0 Mvestimento, quase trivial. O MODELO DE LIDERANCA Do EC No sistema enxuto de DP o proce gerentes mais responsabilidade que mais perfeito exemplo disso. En, de associados da Toyota trabalhando num Programa, MAS 0 EC te uipe de apenas seis a dez pessoas que se reportam formalmente ale fe cee a a primeiro horte-americano a se tornar um. &rente da Toy 6g John Shoo! deu-se ao experimentar esse sistema, Ue, Posterio, Ponsabilidade sem autoridade”, Como se discuti mai a Toyota adapiou uma estrutura de Organizacao de my, OS grupos funcionais, como engenha sdo grupos de especialidades técnicas com supervisionam os Ngenheiros e decidem ‘dimento ©peracional Padrao atribui aos + O sistema de Et qualquer ponto determi &erentes PrOprios a quais Projetos ca 4Desenvolva um Sistema de Engenheiro-Chefe... = 149 asavaliagdes de desempenho e determinam promogées. O engenheiro-chefe con- jrola o programa de veiculo e é responsdvel pelos resultados, mas depende de todos os grupos funcionais para obter pessoal e concretizar sua tarefa. A cultura do Modelo Toyota aglutina 0 conjunto do empreendimento, promovendo os obje- tivos comuns da satisfagao dos clientes e do sucesso da empresa. Todos os gerentes de engenharia tém a responsabilidade de coordenar um grupo de pessoas a fim de que suas atividades se alinhem para completar um projeto. Mas, como a Figura 7.3 ilustra, existe uma acentuada diferenga de estilos de cumprimento dessa responsabilidade entre um engenheiro-che- fe tradicional ec um EC com lideranga enxuta. Na figura, combinag6es de habilidades de lideranga mostram duas di- mens6es de lideranga em engenharia, Numa delas, um lider de engenharia foca principalmente na coordenagao social, ou integracao técnica entre pesso- ‘as € suas atividades. A segunda dimensdo distingue lideres autoritarios que ditam o que deve ser feito em contraste com lideres participativos, que bus- cam conhecimento a partir da experiéncia dos seus pares. Comparando cssas caracteristicas, podemos distinguir quatro tipos de lideres. 1. Gerente burocratico. Coordena pessoas de maneira autoritaria ¢ nao confia na experiéncia e conhecimentos da equipe, limitando-se a padroes e cronogramas ¢ a tarefa delegada. E 0 tipo de lider que segue os padroes ¢ normas de engenharia, controla prazos ¢ normas pelo grafico de Gantt ¢ orgamento ¢ executa 0 projeto com eficiéncia. f escassa a flexibilidade admitida na adaptagao dos prazos ou visao que saiam da rotina, e 0 gerente burocratico ndo se atreve a saltos criativos que possam fazer 0 projeto avangar alem da visao inicial & das competéncias de cada um dos engenheiros, Sem dtivida, para lideranca esse individuo deve ter compro- yado, em alguma oportunidade, solidas competéncias em engenha- ria; na posicgdo administrativa, no entanto, faz uso minimo dessa competéncia, Consegue conduzir um projeto dentro dos prazos © do. orgamento, mas nao tem as caracteristicas de um grande engenhei- ro, & um gerente de projeto, jamais um engenheiro, ou lider 2. Projetista de sistema. Dotado de excepcionais qualidades téenicas ¢ age chegar a essa posigao de sempre com a conyicgao plena necessaria para a claboragao de um produto de exceléncia técnica, com partes do sistema funcionando em conjunto para atingir os objetivos do projeto. Bum lider que se caracteriza como pensador criativo ¢ excelente engenheiro de siste- mas; no entanto, nao tem grande habilidade no gerenciamento de pessoas nem a paciéncla indispensdvel para coordenat, ensinar ou ouvir seus pares. Esse gerente tem um estilo autoritario na adogao de decisbes écnicas fundamentals ¢ Usa O% subordinados para a re>150 ™ Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto alizagao do trabalho de rotina, padronizado. Henry For primérdios, enquadrava-se neste modelo. Existem limi dade do projeto porque muitas pessoas fazem apenas o trabalho ro. tineiro, todas comandadas autoritariamente, e isso s6 tem bons re. sultados quando todos estao seguindo instrugdes claramente especifi- cadas. Mudangas tendem a reverberar na organizacao e as eq1uipes, nao sao capazes de pensar sozinhas, sem 0 comando superior, 3. Factlitador de grupo. B uma pessoa que desenvolveu Capacidades de lide. Tanga € tem condicoes de assumir um grupo de individuos e facilitar seu trabalho em equipe. Esse tipo de lider nao é necessariamente um grande engenheiro, e pode mesmo considerar o detalhado trabalho téc. nico um tanto aborrecido. Em lugar disso, gosta de comunicar, facilitar ¢ ser um catalisador que conduz um grupo de talentosos profissionais técnicos 4 consecugao de um objetivo comum. Esse gerente é um pene sador flexivel e seu grupo pode trabalhar com autonomia para se orga- nizar ou reorganizar de acordo com as necessidades. A expressao ‘ge- rente estilo técnico de futebol’ sintetiza adequadamente esse estilo de lideranga, caracterizada pela adaptacao espontanea as mudaneas ocor tidas no decorrer do jogo. O Ponto fraco dessa abordagem reside na auséncia de uma forte visdo técnica por parte do comando. Isso pode gerar um descuido com detalhes técnicos, o que, eventualmente, faz com que 0s prazos se estendam exageradamente ea integragao técnica perca sua forga, d, nos seus tesa flexibig. processo dinamico de equi i ie Toyota em geral se enquadram nesse O sistema de EC 6 projetado Para dar a esse engenheiro um reduzido grupo de pessoas para as tarefas administrat; liderar 0 projeto com 0 foco na visao técnica e na horizontalizacao derivada da integragao multifuncional do grupo, Tanto Uchiyamad, = Suzuki $208 exemplos desse estilo de lideranga. Cada um 2 quanto) Suz ara O produto e buscou as pessoas e recursos man Se superaram na administragao de dane poamomenta exato: les metas de prazos, custos, peso ¢ eficiéncia de combustiye} que motivavam suas equipes para que Pudessey insuperdveis, A Figura 7.3 mostra que 0 EC T POSSUi Caracter{et; tipos de lideres, especialmente do “integrado, ‘eristicas dos quattO Nidelcien te:Desenvolva um Sistema de Engenheiro-Chefe... = 151 ‘AMARGA DO EC De balxo para cima Facilitador de grupo (Hlexibilidade) “Vocts so capacitados” Projetista de sistema “Esta 6 a especicagao do projet. Concretizécla 6 a tareta” De cima para baixo Gerente burocratico (Giretivas rigidas) “Siga as regras” Coordenagao social Integragéo técnica FIGURA 7.3 ™ Modelos de lideranga: tipos de lideres EC GERENTE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NA NAC: DE ENGENHEIRO-CHEFE A BUROCRATA ‘A North American Car Company (NAC) surgiu a partir de uma pequha empresa, ¢ seus primeiros engenheiros tinham muito em comum com os enge- nnheiros-chefes da Toyota. Os lideres da empresa adoravam automéveis, cresceram lidando com maquinas ¢ motores, ¢ eram mais inventores do que propriamente técnicos ou administradores. Eles proporcionaram © génio criativo necessario para 0 avanco tecnoldgico. Sob sua lideranga, os carros se tornaram mais sofis- ticados e os custos foram radicalmente reduzidos. Como a NAC era uma empre- sade médio porte, aqueles “engenheiros-chefes” dos velhos tempos nao se viam sobrecarregados por montanhas de tarefas burocraticas. Na verdade, eles trabalhavam proximos ao principal acionista da empresa, que compartilhava 0 entusiasmo de todos com respeito a carros € tecnologia. Isso conferiu a eles um alto nivel de autoridade, embora esse poder também estivesse fundamentado na alta especializagao de cada um. Aquela altura, a empresa era autocratica; os lide- res da engenharia tomavam decisdes téenicas & tinham a certeza de que essas ordens seriam obedecidas. Eles eram os arquitetos do sistema, cabendo a outros, Participantes de grupos funcionais especialistas, assessora-los na realizagao dos testes mais detalhados ¢ no trabalho com 0s projetos. , A medida que a NAC se transformou num poténcia global em seu ramo, __ OSyeiculos obviamente se tornaram cada vez mais variados e complexos, 0 mes~ f mo valendo para a estrutura organizacional Proliferaram os departamentos; p rtamentos funcionais foram formados para lidar com cada detalhe de cada ceria, sistemas elétricos, eletranicos, engenharia , motor, carroc ; ‘modelos, andlise de engenharia, reguladores de janelas, controle de emis- ~enfim, um rol infindavel, Cada grupo funcional tinha varios niveis de ites que se reportavam ao vice-presidente de engenharia, Essa pessoa situa152 m Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto va-se num escalao tao elevado da empresa que acabava perdendo de Vista gg detalhes do trabalho em todos os departamentos da empresa. A Coordenagi geral do programa estava a cargo de grupos especializados de 8erenciamento; 4 integragao técnica ficava sob a Tesponsabilidade de grupos €specializados de engenharia de sistemas. Os clientes estavam perdidos nesse emaranhado burocratico. Claro, a em. presa podia recorrer a departamentos especializados de vendas e de marketing resbonsaveis pela identificagao dos desejos dos clientes, mas, quando essa in. formagao conseguia finalmente fluir por entre os grupos técnicos mais dispares, chegava ao destino final completamente distorcida — ¢ irreconhecivel. Na se. Sunda metade da década de 1990, a NAC avancou para uma organizagao matricial na tentativa de compensar a pesada énfase em departamentos tomando deck Ses separadas, com fraca interagao com os outros departamentos, 0 resultado disso foi outra organizacdo burocratica de gerentes de programas tentando exer: cer influéncia sobre departamentos funcionais Tecalcitrantes. Ficou claro queos departamentos funcionais estavam ganhando essa luta pelo poder, Assim, na NAC, gerentes burocratizados que aprenderam a jogar o jogo do poder passaram a comandar o desenvolvimento de Produtos, substituindo 0s po- derosos e criativos engenheiros-chefes dos prim6rdios da empresa. Esses geren- tes cram mais administradores que Projetistas de sistemas. Em vez de liderar um Proceso técnico, eles emitiam ordens, estabeleciamm politicas, definiam objetivos Para programa (por exemplo, prazos, custos, Caracteristicas) ¢ usavam recompensas © a\coercao para forcar a organizacao a entrar nos cixos. Ao mesmo tempo, depar tamentos funcionais isolados relegados a segundo plano lutavam para reconquis- tar fungdes e poder, tudo a partir da Perspectiva dos interesses de cada um deles. FACILITAGAO DE GRUPO NA CHRYSLER A pesquisa realizada em 1997 por Dunw, gem do desenvolvimento de produtos da Toy de caso interessante em que a Original estr empresa norte-americana foi apresentada ¢ grupo”, Da mesma forma que a NAC, ac tico de gestéo até 0 comeco da década de faléncia. A Chrysler nao conseguia desenyolver Doves mor suficiente para manter a fatia de mercado indispen presa. Numa manobra audaciosa, Lee lacocea ¢ se nharia, Robert Lutz, reorganizaram por completo a STRanizacao mento de produtos centrando-a em equipes de Plataformay.e de trufram um multibiliondrio centro de P&D em Auby, Michigan, para instalar equipes multifuncionais de platafo, minou grande parte da organizagao funcional «| ard Sobek, comparando a abord ta com o da Chrysler, é um estudo utura de €quipes de plataforma ‘omo um €xemplo de hrysler incentivou 1990, fato que qui © sistema b ure ‘ase levou o 2 Ores com Savel para susten “ Vice-presidente. rmas, Me COnstituia, aiDesenvolva um Sistema de Engenheiro-Chefe.. = 153 de empresas como a NAC e que ainda ¢ uma das principais forgas da Toyota. Uma vez essa mudanca implementada, os especialistas funcionais — engenhei- tos de carroceria, engenheiros de chassis, engenheiros elétricos, engenheiros de componentes, e até mesmo alguns engenheiros de produgdo — passaram a re- portar-se diretamente ao gerente da equipe de plataforma. Na verdade, Glenn Gardner, o primeiro gerente-geral de plataforma, insistiu que ou ele era dono de 100% desses grupos, ou nada feito. Esse foco em produto levou a uma grande ‘coordenacao entre os engenheiros, visando um objetivo comum. Gardner e seus sucessores na funcao facilitaram os grupos em direcao ao consenso, e os tempos: de processamento do desenvolvimento de produtos foram consideravelmente reduzidos, de 48 meses para 33 meses no primeiro programa, diminuindo ainda mais em programas subseqiientes, como o do Neon eo da minivan da Chrysler. Em retrospecto, parece que essa nova abordagem conduziu a produtos radicalmente inovadores, como os carros grandes completamente novos (Con- corde, LUIS, Intrepid), 0 Neon, as novas e diferentes minivans. o novo Jeep Grand Cherokee eo PT. Cruiser. Esses produtos inteiramente novos foram langados em tempo recorde para a Chrysler e acabaram salvando a empresa. Mais ainda, a Chrysler atingiu entao 0 menor custo por veiculo e o maior lucro por veiculo na industria, fazendo com que até mesmo a Toyota passasse a tratar a Chrysler como uma ameaga competitiva. No entanto, mesmo nesse modelo aparentemente bem-sucedido de 05 engenheiros da Chrysler passavam da manha a noite em reunioes ¢ davam a impressao de estarem mais focados em desenvolver consenso de grupo que em concretizar uma engenharia verdadeiramente detalhista. A qualidade ¢ durabili- dade dos produtos nunca atingiram os niveis da Toyota eo tempo de processamento para o desenvolvimento de novos produtos nunca se aproximou daquele da em- presa japonesa. Houve também consideravel dificuldade em manter a capacidade técnica dos engenheiros (que nao trabalhavam com outros especialistas em ou- tras plataformas) e os padroes de projeto interplataformas nao chegaram a evo- Juir nem a se aperfeicoar. Tudo isso levou a um alarmante crescimento dos custos dos produtos. Parece que existiam limites a ume abordagem de facilitagao de grupo e a climinagao dos pontos fortes do modelo fu ncional. Em contaste, 0 siste- ma Toyota, baseado na fungao do “integrador de sistema”, avangou muito alien. do da Chrysler e conseguiu superar a proya do passar do tempo. Nao SSeS fato de que, nos tiltimos anos, 0 grupo Chrysler da Dainnler-Chrysler ten 1a estado empenhado em adotar uma versa0 do sistema de eng nheiro-chefe da Toyota. tao, O SISTEMA DE EC NA TOYOTA: EVITAR COMPROMISSOS QUE LEVEM A BUROCRACIA A Toyota parece ter obtido sucesso ni Consagrados ao longo do tempo ¢ em ev ipios organizacionais a quebra de princi 0 nentos, Por meio do tar comprometitr154 m= Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto sistema de EC, a empresa acumulou beneficios derivados da Organiza multifuncional focada no produto, impulsionada por especialistas funcioy Ela também tirou proveito da geréncia vertical de cima para baixo, que rigorosos prazos e metas, e da flexibilidade e criatividade caracteristicas da tao vertical de baixo para cima. O EC da Toyota leva a pratica a exceléncia Como aqueles pioneiros da empresa norte-americana, os engenheiros~ Toyota contam com a plena atengao da cupula administrativa e sao relati te autonomos em relacao a organizacao burocratica e a onerosa responsabi administrativa. Por projeto, a organizacao de engenharia estd alojada em g funcionais e os engenheiros-chefes nao precisam preocupar-se com uma grant carga de trabalho administrativo para gerenciar os engenheiros das suas & pes, nem com questoes relacionadas a recursos humanos. i No entanto, o engenheiro-chefe na Toyota é diferente dos pioneiros | jetistas de cmas em aspectos importantes. A Toyota é uma imensa b cracia multinacional que nao pode funciunar exatamente como funcionavam as pequenas indtstrias automobilisticas dos primordios da indtistria. A cultu: ra Toyota é baseada em gestao de consenso (até certo ponto) e uma autocracia nao proclamada abertamente. 0 tamanho ea complexidade da organizagao dos veiculos que produz impedem que 0 engenheiro-chefe tome sozinho to- das as decisoes ¢ ordens. Mais ainda, os engenheiros nao se reportam formal- mente ao engenheiro-chefe. Assim, o EC precisa combinar sua reconhecid superioridade técnica com sélidas capacidades de lideranga para mobilizar organizacao, e deve ainda orientar um processo de desenvolvimento de con- sons sgultluoclonal Un elemento ale proporciona ao EC a realizacao desse objetivo € 0 bloco do projeto; outro, a fungao do EC como projetistas do sis palavra nas decisoes técnicas (sujeitas a 5 ro-chefe tem a tl maiores questoes). © sistema funciona Porque a Toyota tem no cliente e os grupos de engenharia funcional Teconhece servir aos clientes da Toyota e que 0 EC é 0 porta-voz do cliente. Decis6es-chave, aconselhamento, fazer lobby visdo compartilhada, empurrar o produto para escalé, . econcretizar metas de qualidade, seguranca, aoe sila vez mais elevado engenheiro-chefe. E i mental do sistema Toyota de Desenvolvimento de Produtus. lise do subsistema pessoal da Toyota mostrara de faa on, qe Gal EC funciona por causa da capacidade e do alinhamento oganizacion, sistema lufram na Toyota, Em relacao a isso, 0 proximo capitulo examing waue Seis do SEDP € o Sistema Matricial da Toyota, © Prinvolva um sistem ee -