Tabla 1.

Análisis de retenciones de los segmentos

Segmento N.º actual de clientes N.º de consumos Porcentaje de retención Número de

que integra el anuales o por para la próxima temporada. renovaciones.
colectivo temporada. Del total del grupo Del total del grupo
Cuántas veces ¿Cuántos son público ¿cuántos son público
ha consumido el vinculado (socios/ vinculado por
producto durante abonados/amigos/ renovación?
esta temporada fieles/etc.)?

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Tabla 2. Análisis de rentabilidad de las retenciones de los segmentos

Segmento N.º actual de clientes Inversión para la Incremento de clientes Incremento de clientes
que integra el colectivo captación/retención tras la campaña de vinculados (socios/
captación/retención abonados/amigos/fieles/
etc.)

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Para aquellos casos en los que se va a iniciar la implantación de un plan de análisis de retenciones de los
segmentos es posible que las tablas 1 y 2 resulten demasiado ambiciosas. Una buena opción es iniciar un
periodo transitorio con una recopilación más simple, tal y como se propone en la tabla 3.

Tabla 3. Análisis de retenciones y rentabilidad simplificada

Segmento N.º actual de clientes Número de Inversiones realizadas Incremento de clientes

que integra el colectivo renovaciones. Del total en el colectivo con respecto al periodo
del grupo ¿cuántos (comunicación, etc). anterior
son público vinculado?

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

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Son cuatro las posibles estrategias relacionales que podemos identificar atendiendo a dos variables: rentabi-
lidad del cliente (actual o potencial) y oportunidades de creación de valor a través de la vinculación. La figu-
ra 2 recoge la matriz resultante de dicha combinación:

ALTA
Relaciones de alta
Revisión del proceso
intensidad
de creación de Valor
(One to one)

Oportunidades
para el
incremento de
valor a través
de la fidelización
Estrategias de
retención clásicas
Estrategias de
(Relaciones centradas
matketing
en el desarrollo de
transacional
programas de
BAJA fidelización)

BAJA Rentabilidad ALTA

del cliente

Figura 2. Estrategias de relación con los públicos de la cultura. Fuente: elaboración propia.

• Relaciones de alta intensidad: se configuran como las más apropiadas para aquellos clientes cuyo po-
tencial de rentabilidad es alto y que cuentan con elevadas oportunidades para la creación de valor a
través de la vinculación. Las estrategias a desarrollar en este caso serían las tradicionalmente deno-
minadas «one to one marketing».

• Estrategias de retención clásicas: aplicables a aquel grupo de consumidores para los que no es ren-
table el desarrollo de programas personalizados, ya que cuentan con pocas oportunidades para la
creación de valor a través de la vinculación.

• Estrategias de creación de valor: son las más idóneas para aquellos consumidores que no son lo suficien-
temente rentables como para desarrollar programas a medida. El reto, en este caso, reside en encontrar
la forma de incrementar su rentabilidad a través del desarrollo de programas de vinculación de bajo coste
(como las redes sociales, etc) que consigan intensificar su consumo, haciéndolos más rentables.

• Estrategias de marketing transaccional: para aquellos consumidores de baja rentabilidad y con pocas
oportunidades para incrementar su valor a través de la vinculación, lo más apropiado será aplicar las
técnicas del tradicional marketing transaccional.

Estas cuatro estrategias responden a cuatro perfiles de clientes con demandas diferenciadas de relación con
nuestra organización y encaja con la escalera de relaciones con el cliente, de tal manera que lo más frecuen-
te es que los consumidores empiecen demandando exclusivamente una relación transaccional para, en un
segundo paso, empezar a valorar las acciones de relación realizadas por la entidad hasta, en un tercer paso,
involucrarse en alguna fórmula de retención clásica (algún programa de vinculación) y terminar desarrollan-
do relaciones de alta intensidad.

Es importante puntualizar que, sobre estas cuatro categorías identificadas, podemos identificar una amplia
variedad de tipos de clientes, tantos como tipos de grises podemos encontrar entre el blanco y el negro. De-

87
penderá del gestor el identificar tres, cuatro o siete tipos de clientes, dependiendo del volumen de su audien-
cia y de lo homogénea que sea esta.

Una vez identificados los grupos de públicos, trataremos de profundizar en su perfil, añadiendo otros tipos de
datos relacionados con la gestión y que nos pueden ayudar a diseñar estrategias a medida para cada uno
de ellos: estrategias de atracción para los públicos con menor nivel de relación y estrategias de vinculación
para los públicos más propensos a la vinculación (con mayor demanda de beneficios relacionales).

4.2. Estrategias de captación

Las estrategias de captación tienen como fin introducir al cliente en el consumo de una actividad cultural
específica. En términos del comportamiento del consumidor, pretendemos que el proceso llegue a la decisión
de comprar/asistir y para ello debemos emplear nuestros conocimientos sobre cada una de las fases que in-
tegran el proceso para conseguir inicialmente dos objetivos:

1. Seleccionar al público adecuado (aquel que sabemos que va a estar satisfecho con el consumo de
nuestro producto).

2. Dirigir su proceso hacia la decisión de compra.

Una vez conseguidos estos dos objetivos, en otras fases posteriores gestionaremos la continuidad de la re-
lación.

El principal reto que se nos plantea en este ámbito consiste en romper la barrera de la precepción, es decir,
conseguir que el cliente se plantee el consumo del producto cultural como una alternativa en el momento de
decisión de consumo de ocio.

OBJETIVO Iniciar al público en el proceso de

decisión de consumo de una
actividad cultural

Bar re ra d e la p e rc e p c ió n

Beneficios buscados:
ares a
• Entretenimiento ¿Simil ividades
a c t
• Desarrollar una afición otras ocio?
• Relacionarse de
• Ver artistas conocidos

Figura 3. La barrera de la percepción en la captación de públicos.

Los estudios sobre el proceso de decisión del cliente cultural nos indican que en el consumo de actividades
culturales los beneficios buscados más frecuentes por los clientes son: entretenimiento, desarrollar una afi-
ción, aprender, ver artistas conocidos y relacionarse con amigos. Si tenemos en cuenta que nos estamos di-
rigiendo a un público que nunca ha consumido una actividad cultural, entendemos que será especialmente
difícil que, para satisfacer las necesidades expuestas, se plantee ir a un museo o un teatro.

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El reto, por tanto, reside en conseguir captar la atención del cliente y que este pruebe el producto que le ofre-
cemos, solo así podremos iniciar la vinculación con nuestra organización.

Esta difícil misión ha de estar basada en el conocimiento del mercado. Las investigaciones desarrolladas en
este ámbito nos indican las siguientes claves:

1. La imagen de la organización cultural: para los consumidores es muy importante compartir las activi-
dades culturales con personas parecidas a ellos, de su mismo estilo.

Los servicios culturales se caracterizan porque los públicos consumen simultáneamente la misma actividad.
Es decir, que en la asistencia a un concierto, multitud de consumidores comparten la adquisición del servi-
cio, generando las denominadas relaciones de concomitancia (relaciones que surgen del consumo simultá-
neo por parte de varios clientes de un mismo servicio).

Desde esta perspectiva, debemos buscar que el consumidor se identifique con el tipo de público que consu-
me el producto cultural que ofrecemos. En este caso, estudios sobre la imagen de nuestros consumidores
por parte de los no consumidores puede resultar especialmente reveladora. Por ejemplo: si los asistentes a
películas de un festival de cine francés tienen imagen de «intelectuales y modernos», esta imagen va a ser-
vir como factor de atracción de un público y de rechazo para otro. Debemos plantearnos que imagen tene-
mos de cara a nuestros públicos y en qué medida es la que deseamos tener.

2. La percepción es selectiva: los medios de comunicación de masas difícilmente alcanzan por sí solos
a algún consumidor nuevo.

Aunque lo más frecuente es que todos los públicos estén expuestos a la misma información; aquellos con-
sumidores que nunca han disfrutado un producto cultural determinado es muy difícil que perciban (y aún más
difícil que retenga) la información ofrecida. El consumidor está expuesto a cientos de impactos informativos
diarios, múltiples propuestas de compra, pero solo presta atención a aquella información con respecto a la
cual tiene algún tipo de referencia que la distinga.

En este ámbito, debemos tratar de actuar en aquellos aspectos que pueden posicionarse en la memoria del
consumidor:

– A través de acciones educativas: con centros, acercando al cliente al producto cultural.

– A través del entorno: los colectivos con los que el consumidor interactúa, entre los que ocupan un
lugar especialmente destacado los amigos, con los que el consumidor comparte su tiempo de ocio.

Los consumidores de artes escénicas en España:

una cuestión de imagen

er consumidor de artes escénicas en España es, en gran medida, una cuestión de imagen: con
S quién compartimos nuestro tiempo de ocio es una decisión en la que influyen múltiples facto-
res, entre ellos, nuestro nivel de identificación con el espacio escénico. La figura 4 recoge la pun-
tuación, sobre una escala de 7 puntos, de la imagen que tiene el público no consumidor de «los que
van al teatro»: piensan que son de clase social alta y con un alto nivel cultural. Lo que explica el
bajo nivel de identificación. La última barra nos indica la importancia de las relaciones de concomi-
tancia en el consumo de artes escénicas.

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 Imagen: alto nivel social 1 2 3 4 5 6 7

Imagen: alto nivel cultural 1 2 3 4 5 6 7

Grado de identificación 1 2 3 4 5 6 7

Importancia relaciones de concomitancia 1 2 3 4 5 6 7

Figura 4. Información del público general sobre los consumidores de artes escénicas,
grado de identificación e importancia de las relaciones de concomitancia.

En esta misma línea, observamos en la figura 5 que, aquellos que no consumen artes escénicas
presentan un nivel de información muy bajo, y a medida que se inician y crece el consumo, la infor-
mación se incrementa paulatinamente.

100
90
80
70
60
50
40 No está informado
30 Escasamente
20
Medianamente
10
0 Bien informado
<1 1 2/3 4/5 >6

Figura 5. Relación entre el nivel de información y consumo.

En cuanto a la importancia de los grupos de referencia, en la figura 6 podemos observar cómo

aquellos consumidores que cuentan con un entorno en el que se consumen actividades escénicas,
aumentan las probabilidades de que este llegue a ser consumidor.

100
90
80
70 Nivel de asistencia
60
6 veces o más al año
50
40 4 ó 5 veces al año
30 2 ó 3 veces al año
20 1 vez al año
10
Menos de 1 / Nunca
0
Sí No

Figura 6. Influencia de los grupos de referencia sobre el consumo. Eje de abcisas: indica
si los grupos de referencia del consumidor consumen actividades culturales.

Las estrategias que se pueden de desarrollar en este ámbito pueden ser muy diversas, lo importante es tener
claro qué queremos conseguir. La creatividad del gestor cultural para diseñar estrategias que atraigan al con-
sumidor se pueden plantear en las siguientes líneas:

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