La selección de intermediarios supone introducirnos en un segundo nivel de decisión: ¿qué estrategia seguir

en este proceso? Son tres las modalidades posibles:

a) Distribución exclusiva: seleccionamos un único intermediario a quien concedemos la exclusiva de

venta de nuestro producto. A él le confiamos toda la actividad de distribución. Los beneficios de esta
alternativa es que nos resulta más fácil la actividad de control pero, por otra parte, el alcance del mer-
cado suele ser menor.

b) Distribución selectiva: consiste en seleccionar pocos intermediarios, cuya forma de trabajo e ima-
gen son coherentes con el diseño de mi producto y marca para distribuir el producto. En este caso
se hace algo más compleja la distribución, pero ganamos en accesibilidad al mercado y exposición
del producto.

c) Distribución intensiva: consiste en hacer que la exposición del producto sea máxima. El cliente lo
puede ver y comprar prácticamente en cualquier distribuidor. En este caso ganamos en accesibilidad
al cliente, pero se hace más difícil controlar la entrega del producto y la información.

La selección del tipo de canal y la estrategia va a depender de múltiples factores: amplitud del público obje-
tivo, nivel de concentración, etc. En general, la incorporación de intermediarios aporta múltiples valores, pero
puede reducir el control del producto y las relaciones con el cliente. En la medida en que la organización cul-
tural considere oportuno incorporar intermediarios colaboradores que aportan valor al producto cultural, es
importante desarrollar una planificación de las relaciones con los distribuidores; dicho plan ha de girar en
torno a dos objetivos:

• Seleccionar intermediarios competentes para entregar el producto con las características planificadas,
coherentes con los objetivos de la organización cultural.

• Gestionar buenas relaciones en el canal de distribución, evitando conflictos entre los componentes del
canal y generando una comunicación fluida, que permita hacer llegar al cliente la información de la or-
ganización y que transmita a la organización cualquier información de interés transmitida por el cliente.

Canal directo Canal corto Canal largo

Productor Productor Productor

Información

Prod. + inf.
Prod., información
Información
Producto, información

Intermediario 1
Información

Información

Prod. + inf.

Intermediario
Prod., información

Intermediario 2
Información

Información

Prod. + inf.

Público Público Público

Figura 14. Los flujos de la distribución de productos culturales.

106
Un último aspecto que debemos tener presente en el diseño de las relaciones de distribución es la locali-
zación. Dependiendo del tipo de producto que estemos gestionando, esta decisión contará con mayor o
menor flexibilidad. En el ámbito de los bienes culturales, existe una distribución física propiamente dicha, y
por lo tanto la gestión de la distribución supondrá realizar las correspondientes actividades logísticas (trans-
porte, almacenamiento, etc.). En este caso, la localización de los distribuidores minoristas (los responsables
de hacer llegar el producto al consumidor final) es especialmente importante y en su selección valoraremos
la ubicación de su espacio de venta (local comercial): volumen de atracción del área comercial en la que se
encuentra ubicado, dimensiones del local comercial, calidad del local para la exhibición, conservación y venta
del producto, etc. Por otra parte, la comercialización de servicios culturales suele suponer (como analizare-
mos en el capítuo 8), el desplazamiento del consumidor a la «fábrica de servicios», por lo tanto los distribui-
dores tan solo transmitirán un derecho de uso e información al público y en el diseño de la localización de-
bemos plantearnos cómo disminuir en la medida de lo posible las barreras de entrada, haciendo más fácil el
acceso al espacio a través de servcios complementarios como el aparcamiento, líneas de autobús/metro con
paradas cercanas, etc.

Resumen del capítulo

Las relaciones con los públicos de la organización cultural han de gestionarse desde la perspectiva de la
creación de valor a largo plazo, lo que significa que debemos cultivar esta relación para hacerla crecer y
mantenerla a largo plazo. La gestión de las relaciones con los públicos (GRP) consiste en diseñar estrate-
gias adaptadas a los requerimientos de relación de los clientes con el fin de involucrarlos paulatinamente
en un proceso de vinculación con la organización cultural hasta alcanzar el nivel máximo de relación que
ellos deseen.

Podemos identificar cuatro categorías de público en función de las relaciones que mantienen con la organi-
zación: público potencial, público ocasional o esporádico, público activo y público socio o comprometido.

Los modelos de comportamiento del consumidor se van modificando a medida que su relación con la or-
ganización cultural es más cercana. Mientras que en las primeras fases la satisfacción desempeña el papel
más importante de la relación, a medida que la relación se intensifica, el compromiso y la confianza co-
mienzan a cobrar mayor importancia. Esta alteración en el comportamiento nos indica que las estrategias
también han de ir adaptándose a los cambios del público, distinguiéndose dos tipos de estrategias a im-
plementar: estrategias de atracción (para las primeras fases) y estrategias de vinculación (para las últimas
fases).

Todo plan de relaciones ha de ir acompañado de su correspondiente control estratégico, en el que analiza-

remos la inversión realizada en captación y vinculación y el resultado conseguido (número de consumos y
evolución en las vinculaciones).

En las relaciones entre el público y la organización, las relaciones de precio y distribución tienen una influen-
cia directa, pudiendo actuar como factores que facilitan el proceso, si son gestionados adecuadamente o
pueden constituir una barrera, dificultando la decisión de compra por parte del cliente potencial. Ambos tipos
de relación cuentan con múltiples posibilidades estratégicas que han de adaptarse a cada categoría de pú-
blico con el fin último de conseguir desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas, que se mantengan en
el largo plazo.

107
 Caso práctico final: Teatro Cánovas

E l Teatro Cánovas se inaugura en 1991 gestionado por una compañía de teatro privada, Antha-
res Teatro, y con el apoyo de una concertación con la Consejería de Cultura de la Junta de An-
dalucía que posibilita el mantenimiento del espacio hasta el año 2005, fecha en la que la gestión
del espacio es asumida en su totalidad por la Consejería de Cultura. En el año 2002, el espacio
sufre una considerable reforma consistente en la ampliación y reorganización del edificio adminis-
trativo, equipamientos destinados a programas formativos, además del acondicionamiento de las
estructuras técnicas propiciando que el Teatro Cánovas, un espacio escénico adscrito a la Conse-
jería de Cultura de la Junta de Andalucía de 370 localidades, multidisciplinar y polivalente se haya
convertido en un imprescindible referente cultural de la ciudad de Málaga con una programación es-
table y con una línea de trabajo comprometida con la contemporaneidad.

Con esta intervención en las infraestructuras, se ha conseguido:

• Mayor versatilidad de la exhibición, desarrollándose otras disposiciones en función de las ca-

racterísticas del teatro contemporáneo.

• Aumento considerable del aforo.

• Más accesibilidad, eliminando barreras arquitectónicas.

• Creación de una línea formativa con la implantación de las Escénicas Técnicas y Artísticas.

108
Los objetivos principales de este espacio son:

a) Dinamizar y vertebrar la industria cultural de la ciudad, implicando en ello a todos los sec-
tores: culturales, educativos y productivos.

b) La creación de nuevos públicos y vinculación de los mismos.

Debido al incremento de la actividad del Teatro Cánovas, en 2008 surge la necesidad de ampliar
sus infraestructuras poniéndose en marcha su espacio B: La Sala Gades, un espacio escénico con
234 butacas.

1. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN PARA LA CAPTACIÓN DE PÚBLICO

A lo largo de las temporadas nuestro departamento de marketing ha ido nutriendo y aumentando un

mix de comunicación compuesto por un plan de publicidad, promoción de ventas, relaciones públi-
cas y venta personalizada con canales de comunicación en función de las nuevas tecnologías.

– Entre las herramientas que componen el mix de comunicación destacan:

– Portales de Internet.

– Medios de prensa escritos.

– Emisoras de radio.

– TV.

– Envíos Postales.

– Envíos de e-mails.

– Cartelería.

– Visitas a centros, colectivos.

– Encuentros con los artistas y creadores.

– Telemarketing. Llamadas a colectivos y público en general.

– SMS. Envíos masivos con información escueta de las actividades.

– Facebook, Fotolog y Blog.

2. FIDELIDAD DEL PÚBLICO

Atendiendo a uno de sus objetos principales, el Teatro Cánovas utiliza estrategias para potenciar
la lealtad y la frecuencia de asistencia a las representaciones destacando el Sistema de Abonos y

109
 la Tarjeta Amigo, únicos en la ciudad de Málaga, que permiten la posibilidad de beneficiarse de una
serie de ventajas que a continuación se enumeran:

– Tarifas más rentables.

– Posibilidad de elegir los espectáculos que más gusten.

– Prioridad de reservas.

– Entrega de tus entradas e información actualizada en tu domicilio.

– Asistencia telefónica.

– Información mensual actualizada a través de e-mail o correo postal.

– Invitación a actividades paralelas.

– Reserva de butacas garantizadas (según procedimiento de reservas).

La suscripción de abonos aporta en la gestión del espacio beneficios artísticos y económicos.

LA TIPOLOGÍA DE LOS ABONOS ES LA SIGUIENTE:

1. Abonos teatro, música y danza:

ABONO A: 20 entradas.

Con un máximo de 4 entradas a elegir entre todos los espectáculos programados a excepción del
Ciclo Flamenco viene del Sur y el Ciclo de Música Contemporánea.

ABONO B: 10 entradas.

Con un máximo de 2 entradas a elegir entre todos los espectáculos programados a excepción del
Ciclo Flamenco viene del Sur y el Ciclo de Música Contemporánea.

2. Abono Ciclo Flamenco viene del Sur máximo 2 entradas por espectáculo.

3. Abono Ciclo de Música Contemporánea una entrada por concierto.

El sistema de abonos en el Teatro Cánovas se activó en el año 2003 y hasta junio de 2010 se
han registrado un total de 1.489 abonos. El total de las suscripciones de los abonos representa un
17% del total de espectadores en dicho periodo.

Ante la demanda de abonos el Teatro se vio en la necesidad de limitar el número de abonados vi-
gentes en función de las dimensiones de la sala: 170 localidades de abonos, posibilitando, de esta
manera, la captación de espectadores en representaciones individuales animándolos a incremen-
tar su frecuencia de asistencia.

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