BAZI Mohamed & BELLIHI Hassan Vol 8 N° 1&2

BELLIHI Hassan
BAZI Mohamed
École Nationale de Commerce et de Gestion,
Faculté des Sciences Juridiques
Université Ibn Zohr, Agadir, Maroc.
Économiques et Sociales Mohammedia,
Bellihi@gmail.com
Université Hassan II - Casablanca, Maroc.
Mohamed.bazi@univh2c.ma

« Business Models et Entrepreneuriat en milieu rural : Leçons

d’une pandémie. »
Résumé :
L’état de l’art de l’entrepreneuriat, classique et social, témoigne d’une divergence des opinions et
d’un éclectisme d’appréciations induisant un manque de consensus entre les chercheurs. Dans ce
papier, nous nous intéressons à des initiatives entrepreneuriales rurales assimilables au Social
Business. Nous cherchons à comprendre leur réticulation ainsi que la configuration de leur
Business Model tout en portant un intérêt aux facteurs de succès qui conditionnent leur existence.
Nous avons mené une étude exploratoire qualitative afin de comprendre la spécificité des modèles
économiques de ces activités génératrices de revenus ainsi que leurs facteurs de succès en milieu
rural. Les résultats obtenus présentent les conventions, parties prenantes, ressources, l’équation
du profit économique et l’équation du profit social comme composants majeurs dans les Business
Models des AGR. Ces composants sont configurés selon le mode de financement octroyé vers
l’atteinte d’un double objectif économique et social. Enfin, la crise induite par la pandémie du
Covid-19 a martelé la nécessité de repenser les Business Models du social ainsi que d’encourager
les collaborations entre les entrepreneurs, les pouvoirs publiques et les acteurs de recherche dans
le but de renforcer la résilience de structures mises à l’épreuve lors de cet épisode.
Mots clés : Entrepreneuriat, Business Model, Social Business, facteurs de succès, Rural.
Abstract :

The state of the art of entrepreneurship, classic and social, reflects a divergence of opinion and a
multitude of appreciations leading to a lack of consensus among researchers. In this paper, we are
interested in rural entrepreneurial initiatives comparable to Social Business. We seek to
understand their cross-linking as well as the configuration of their Business Models while paying
attention to the success factors that condition their existence. Therefore, it seemed to us that a
qualitative exploratory study was essential in order to understand the specificity of the BMs of
these income-generating activities and their success factors in rural areas. The results show the
conventions, stakeholders, resources, the equation of economic profit and the equation of social
profit as major components in the income generating activities’ Business Models. These
components are configured according to the type of financing granted to achieve a dual economic
and social objective. Finally, the crisis caused by the pandemic Covid-19 hammered on the need
to rethink the social business models. Indeed, the ecosystem of rural entrepreneurship needs a
better encouraging of the collaborations between stakeholders, public authorities and research
actors in order to strengthen the resilience of the structures created and help spread their impact.
Key words: Entrepreneurship, Business Models, Social Business, Success factors, rural.

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Introduction :
L’entrepreneuriat est un champ de recherche qui étudie les entrepreneurs ainsi que les
effets économiques et sociaux de leurs comportements (Filion, 1997, p. 156). C’est un
champ multidimensionnel qui ne cesse d’intéresser les chercheurs, praticiens et
politiciens à travers le monde. Aujourd’hui, il n’y a plus de doute quant à la contribution
de l’acte entrepreneurial à la croissance ainsi qu’au développement économique (Haugh,
2007 ; Tedmanson et al, 2012). Ainsi, les nations incitent à l’entrepreneuriat et l’intègrent
dans la majorité de leurs débats conscientes de son rôle. En effet, le développement (local
et régional) passe obligatoirement par la stimulation de l’entrepreneuriat dans le sens où
il permet de générer les emplois et d’augmenter les revenus (Organization for Economic
Co-operation and Development « OECD », 2003). Naturellement, le fait de stimuler
l’entrepreneuriat est nécessaire au développement, mais reste insuffisant, car les
conditions nationales (politiques étatiques, situation économique, culture
entrepreneuriale, etc.) influencent les opportunités qui sont vitales pour favoriser l’acte
entrepreneurial (Bosma et Levie, 2009). Ces conditions sont d’autant plus rudes dans les
zones rurales enclavées, ce qui confère à leur étude une importance notable à la vue de
leur prépondérance dans le développement de ses communautés souvent marginalisées
par le système économique classique. À cet effet, le modèle économique du social business
a été conceptualisé comme moyen de faire bien en faisant du bien dans une logique alliant
développement économique et social. Cette approche de l’entrepreneuriat social a été
élaborée dans un contexte rural et visait l’émancipation des femmes. Les entreprises du
social business diffèrent des organismes à but non lucratif. Elles ne reposent pas sur la
philanthropie et peuvent prendre la forme d’initiatives individuelles ou collectives
(Yunus, 2008). À l’instar des entreprises classiques, les organisations du social business
ne doivent pas enregistrer de déficit et sont contraintes de s’inscrire dans une logique de
pérennité afin de « durabiliser » l’impact produit. Cette question de pérennité de l’impact
social a été au cœur de tous les débats lors de la dernière crise pandémique où le lien entre
social et économique est devenu flagrant aussi bien pour les spécialistes du domaine que
par toute l’opinion publique.
Ainsi, notre recherche tente d’explorer les modèles économiques de l’entrepreneuriat en
milieu rural afin de dresser les facteurs clés du succès des activités génératrices de
revenus. En effet, la crise induite par la pandémie du Covid-19 a martelé la nécessité de
repenser les Business Models du social dans un contexte qui encourageait déjà les
collaborations entre les entrepreneurs, les pouvoirs publiques et les acteurs de recherche
(Convergences, ashoka et al. 2019).

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1. Le Social Business, un catalyseur d’impact social en milieu rural

Le social business est un modèle économique qui contredit la théorie classique. C’est une
approche de l’entrepreneuriat social développée par le professeur Muhammad Yunus en
association avec des entreprises du monde entier. Le social business a pour but de
résoudre des problèmes sociaux de santé publique, d’environnement, etc. à travers la
création d’entreprises ne cherchant pas à maximiser leurs profits. Cette approche de
l’entrepreneuriat social est généralement imputée aux pays du tiers monde où la pauvreté
et les besoins sociaux sont les plus rudes et les financements moins abondants. En se
penchant sur l’histoire de la genèse de ce courant de pensée, il s’avère qu’il est issu d’une
philosophie américaine. En effet, Muhammad Yunus a été formé aux états unis avant de
revenir au Bangladesh pour y enseigner des théories économiques impuissantes devant
les fléaux sociaux qui sévissaient le pays (Yunus, 2011). Selon l’optique du social business,
l’entrepreneur est multidimensionnel en ce sens qu’il n’est orienté que vers la
maximisation du profit et amputé de toutes les autres dimensions (religieuse, sociale,
etc.). Ainsi, le social business vient combler ce déficit en combinant esprit d’entreprise et
volonté d’atteinte d’objectifs sociaux. Dans la même veine, le social business scinde les
entreprises en deux groupes distincts : d’une part les entreprises reconnues et bien
établies dont l’objectif principal est l’enrichissement personnel de leurs parties prenantes
« Profit Maximizing Enterprises », et d’autre part des entreprises dévouées pour la
création d’impact social orientées vers le bien-être social « Social Business Enterprises »
(Yunus, 2006). La concurrence menée par les entreprises classiques pousse celles du
social business à accroitre leur efficience ce qui s’avère bénéfique pour les populations
desservies (ibid.).
Figure 1: Les entreprises du social business, des entreprises classiques à finalité sociale

Maximisation du profit financier

N/D
Profit Maximizing Enterprises

Non-Récupération du capital investi Récupération du capital investi

Organisations sans Entreprises du Social

but lucratif Business

Maximisation du profit social

Source : (Yunus, Moingeon, & Lehmann-Ortega, 2010) p : 310.

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Les entreprises du social business diffèrent des organismes à but non lucratif, elles ne
reposent pas sur la philanthropie et peuvent prendre la forme d’initiatives individuelles
ou collectives (Yunus, 2008). À l’instar des entreprises classiques, les organisations du
social business ne doivent pas enregistrer de déficit. Cependant, elles ne doivent pas être
motivées par la distribution des dividendes. Yunus (2006) définit le business model du
social business par le principe du “no-loss-no-dividend” (pas de perte, pas de dividendes).
En effet, les entreprises du social business doivent être libérées de la pression
actionnariale ainsi que de l’exigence de la maximisation des profits afin de proposer des
prix abordables et subvenir à des besoins sociaux. Il existe néanmoins un deuxième type
de Social Business (type II) où les entreprises sont détenues par des pauvres. Dans cette
optique, le social business tolère la distribution des dividendes aux dirigeants qui sont à
la fois entrepreneurs et bénéficiaires. Au final, le social business est doté d’une finalité
sociale, ses entreprises ont des produits, services, clients, charges et produits comme les
entreprises « classiques ». Le social business repose sur un modèle économique durable :
d’une part, les entreprises du social business remboursent à leur créateur son
investissement initial et d’autre part, les revenus marchands générés contribuent à leur
indépendance des financements externes. Ainsi, ce qu’il faut retenir du social business est
« à priori la mission sociale de départ qui va fonder le projet conditionné par une viabilité
économique » (Tixier, 2012 ; p. 9).

2. Business Models : Un préalable théorique

Contrairement à ce que l’on peut croire en lisant un article récent traitant de la définition
du Business Model, ce champ de recherche n’en est plus à ses balbutiements. Or, d’après
(Bellman, Clark, Malcolm, Craft, & Ricciardi, 1957)1, le terme Business Model a été utilisé
la première fois dans un article académique en 1957. De plus, plusieurs bases de données2
montrent que l’expression exacte « Business Model » a été employée régulièrement dans
les années 80 avant de proliférer considérablement dans les années 90. Concernant la
littérature académique à comités de lecture, les références les plus précoces sur le BM
datent du milieu des années 1990 (Forge, 19933; Potok et Vouk, 19974 ; Jouisson et
Verstraete, 2006 ; Burkhart et al., 2011 ; Zott et al., 2011 ). Cependant, malgré
l’engouement grandissant sur ce champ de recherche, il n’existe pas de définition
généralement acceptée du Business Model (Morris et al. 2005 ; Dasilva et Trkman, 2013),
ce qui peut être imputé à la multitude des aspects d’où ce concept peut être étudié. Étant
abordé selon une multitude de perspectives, il existe autant de classifications du business
model dans la littérature. Morris et al (2005) ont classé les BM en économiques,
opérationnels et stratégiques, tandis que d’autres chercheurs ont opté pour une vision
technologique, organisationnelle, stratégique et entrepreneuriale afin de les catégoriser
(Rédis, 2007 ; Boons et Lüdeke-Freund, 2013). Dans l’ensemble, le BM a été traité selon

1
Dans (DaSilva & Trkman, 2013)
2
EBSCO-BSP (Jouisson et Verstraete, 2006) ; EBSCOhost Database ( Zott et al. 2010) ; EBSCO (all journals et
Scholarity Journals) et Google Scholar (Burkhart et al., 2011)
3
Dans (Rédis, 2007)
4
Ibid.

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quatre différentes perspectives : la première dans le contexte des technologies de

l’information, la seconde organisationnelle, la troisième l’a étudié sous une vision
stratégique et enfin la vision entrepreneuriale qui englobe toutes ces facettes (Rédis,
2007 ; Boons et Lüdeke-Freund, 2013).

2.1. Une vision entrepreneuriale du Business Model

La vision entrepreneuriale des Business Models est large et unificatrice. L’origine du
concept est la clarification de l’activité de l’entreprise afin de lever les fonds pour
entreprendre ou développer un projet. Le modèle d'affaires raconte une histoire logique
explicitant qui sont les clients, ce qu'ils apprécient, et comment tirer du profit en les
satisfaisant Magretta (2002). Cela dit, le Business model s’est développé à travers la quête
des entrepreneurs à créer et développer de nouvelles entreprises (Baumol, 2010 ; Bhide,
2008 ; Eisenhardt, Companys et Mahony, 2002). La vision entrepreneuriale définit donc
le BM comme un objet construit par un entrepreneur, qui reflète l’identité fondamentale
de l’entreprise et qui est au cœur de l’exercice de conviction que celui-ci développe auprès
des possesseurs de ressources qu’il sollicite (E. Jouison, 2005). Il éclaircit donc les
procédés créateurs de valeur pour les clients en addition à la manière dont une entreprise
exploite les opportunités et les transforme en profits (Rajala & Westerlund, 2007). Pour
Benavent et Verstraete (2000) « Le BM désigne un ensemble large qui inclut les relations
avec les fournisseurs, les partenariats, les interactions entre plusieurs marchés et peut se
traduire par des choix qui définissent les conditions et la réalité de l’affaire » (ibid p89.). En
conséquence, le Business Model peut être défini comme étant une illustration de l’activité
de l’entreprise ayant pour objet de drainer des ressources et d’attirer de nouvelles parties
prenantes.

Figure 1: Le Business Model au cœur du processus entrepreneurial

Vision
Opportunité
stratégique

Business Plan
Idée Business Model

Source : (Verstraete & Saporta, 2006)

Le Business Model revêt une importance dans le processus entrepreneurial, il permet de
schématiser l’idée, de poursuivre une opportunité, de décliner la stratégie et enfin de
drainer les fonds nécessaires.

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2.2. Business Models sous-bassement théoriques :

Le Business Model a été traité sous plusieurs perspectives dans des contextes différents.
En conséquence, plusieurs corpus théoriques ont été sollicités afin de le conceptualiser.
Quelques théories ont suscité l’adhésion quasi systématique des chercheurs comme c’est
le cas de la théorie des ressources. En effet, le concept est par essence voué à la
clarification de l’activité de l’entreprise pour lever les fonds nécessaires à sa création ou
à son développement.
En revanche, la littérature sur le BM révèle l’existence de sous bassement théoriques sous-
jacents à quelques visions bien déterminées de ce concept. La chaine de valeur de porter
ainsi que les réseaux stratégiques par exemple ont été employés par les auteurs ayant
traité le BM dans une optique stratégique (Amit et Zott, 2001 ; Morris et al. 2005 ; Demil
et al 2004 ; Rappa, 2008). Dans la même veine, (Estèle Jouison, 2008) a recensé d’autres
cadres théoriques mobilisant le concept de BM tels que la théorie des couts de transaction
(Amit et zott, 2001 ; Gordijn, 2001 ; Demil et al. 2004 ; Morris et al. 2005), la théorie des
systèmes ( Morris et al. 2005 ; Petrovic et al. 2001 ) etc.
Dans un contexte entrepreneurial, les chercheurs ayant traité ce concept se sont adossés
sur un triptyque théorique (Théorie des ressources, théorie des parties prenantes et
théorie des conventions) (Omrane et Fayolle, 2010 ; Verstraete et Saporta, 2006 ;
Verstraete et jouison, 2007 ).

Tableau 1 : Corpus théoriques mobilisés dans l’étude du Business Model

Corpus théoriques Auteurs

(Omrane et Fayolle, 2010 ; Verstraete et Saporta, 2006 ; Verstraete et

Théorie des conventions
jouison, 2007 ; Rédis, 2007)

(Amit et Zott ,2007 ; Dubosson-Torbay et al. 2001 ; Gordijn, 2001;

Théorie des parties
Omrane et Fayolle, 2010 ; Rédis, 2007 ; Verstraete et jouison, 2007 ;
prenantes
Verstraete et Saporta, 2006 )

(DaSilva et Trkman, 2013 ; Demil et al., 2008; Demil et Lecocq, 2008,

2010 ; Dubosson-Torbay et al., 2001 ; Lecocq et al. 2006 ; Omrane et
Théorie des ressources Fayolle, 2010 ;Osterwalder, 2004, Morris et al. 2005, Lecocq et al.,
2006 ; Rédis, 2007 ; Verstraete et Saporta, 2006 ; Verstraete et jouison,
2007 )

Chaine de valeur de Amit et Zott, 2001 ; Dubosson-Torbay et al. 2001 ; Morris et al. 2005 ;
Porter Demil et al 2004 ; Rappa, 2008

Théorie des systèmes (Petrovic et al. 20015, Morris et al. 2005)

théorie des couts de (Amit et zott, 2001 ; Demil et al. 2004 ; Gordijn et al. 2001 ; Morris et
transaction al. 2005)

5
Dans (Estèle Jouison, 2008)

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2.3. Le Social Business Model

Le social Business Model nécessite l’intégration de la dimension sociale (Équation de
profit social) au triptyque théorique dominant en entrepreneuriat (Ressources, Parties
prenantes et conventions). Yunus et al. (2010) Ont traité le business model dans le cadre
d’une conceptualisation de l’entrepreneuriat social qui tolère la récupération de
l’intégralité des frais de fonctionnement de l’organisation et habilite les actionnaires à
recouvrer leur argent investi (le social business) ce qui explique l’usage de la terminologie
« équation de profit » en parlant de retombées sociales, de la constellation de valeur et de
la proposition de la valeur. Cette équation de profit social renvoie à l’impact social sur
lequel s’articule le projet. Le Social Business Model a été schématisé dans cette optique
comme suit :

Figure 3 : Les quatre composants du Social Business Model.

Source : (Yunus et al. 2010)

Le Business Model social est donc à la croisée des trois registres théoriques évoqués
(Théorie des ressources, théorie des conventions et la théorie des parties prenantes). La
spécificité du social Business ainsi que de l’entrepreneuriat en milieu rural nécessite
l’adjonction d’une variable sociale à l’équation du Business Model.

L’état de l’art sur l’entrepreneuriat, classique et social témoigne d’une divergence des
opinions et d’un éclectisme d’appréciations induisant un manque de consensus entre les
chercheurs. Il nous a donc semblé prépondérant de mener une étude exploratoire afin de
comprendre la spécificité des modèles économiques du social business ainsi que les
facteurs de succès en milieu rural.

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Nous expliciterons dans ce qui suit la méthodologie de notre recherche avant de discuter
les résultats obtenus.

3. Méthodologie :
Afin d’atteindre l’objectif escompté par la présente recherche, nous avons opté pour une
méthodologie qualitative pour sa pertinence et son aptitude à élucider les interrogations que
notre littérature nous a laissées en suspens. En effet, la méthodologie qualitative allie
puissance et robustesse contextuelle (Wacheux, 1996) et procure une grande capacité
d’observation, de compréhension des comportements et de génération de nouvelles théories
(Usunier, Easterby-Smith, & Thorpe, 2000). Par ailleurs, la recherche qualitative s’insère avec
les objectifs de notre phase exploratoire où nous ne cherchons ni à mesurer ni à quantifier,
mais plutôt à appréhender notre objet de recherche et nous inscrire dans une démarche
interprétative (Aubin-Auger et al., 2008).
Ainsi, nous avons mené une série d’entretiens semi-directifs avec 40 porteurs d’activités
génératrices de revenus opérant en milieu rural dans les secteurs de l’artisanat, des produits
de terroir, de l’agriculture, de l’élevage et du tourisme rural. Nous englobons dans le cadre
des Activités génératrices de Revenu toutes les initiatives aussi bien individuelles que
collectives ayant pour but de dégager un impact économique et social pour ses bénéficiaires.
En effet, nous nous sommes adressés aux coopératives cibles du social business comme nous
l’avons théorisé ce qui n’exclue pas la prise en compte d’initiatives individuelles présentes
dans notre contexte.
Le nombre d’entrepreneurs interviewés nous a été dicté par la saturation empirique de nos
données de façon à ce que nous ayons « l’impression de ne plus rien apprendre de nouveau en
ce qui concerne l’objet sociologique de l’enquête » (Bertaux, 1980 : 205.). Les propos recueillis
ont été retranscrits puis déstructurés restructurés à l’aide du logiciel de traitement des
données qualitatives QSR Nvivo. Enfin, pour une meilleure compréhension des différentes
évolutions dans notre domaine de recherche, nous avons mené plusieurs entretiens auprès
d’experts (œuvrant dans les secteurs du financement et de l’économie sociale et solidaire
pour la majorité) après la crise pandémique de la Covid-19.

- Présentation des répondants :

Pour les besoins de notre recherche, nous avons interviewé des porteurs d’activités
génératrices de revenus opérant en milieu rural au Maroc. Ces porteurs de projets ont été
scindés en deux groupes selon le mode de financement choisi pour la création et le
développement de leur projet. Nous avons ainsi recensé des AGR financées par recourt au
microcrédit et d’autres ayant bénéficié de subsides étatiques dans le cadre d’appels à
projets.

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Tableau 2 : Présentation de l’échantillon de la recherche

AGR microcredit AGR subventionnées
Profil de l’AGR
N : 20 N : 20
Minimum : 2008 Minimum : 2007
Année de création Maximum : 2013 Maximum : 2012
Moyenne : 2011 Moyenne : 2010,60
Écart-type : 1,14 Écart-type : 1,49
Moins de 10 000 € : 16
Moins de 10 000 € : 17
Coût global de l’AGR Entre 10.000 et 20.000 € : 3
Entre 10.000 et 20.000 € : 3
Plus de 20.000 € : 1
N : 20 N : 20
Minimum : 1 Minimum : 1
Emplois créés Maximum : 5 Maximum : 7
Moyenne : 2,20 Moyenne : 3,25
Écart-type : 1,23 Écart-type : 1,88
Artisanat : 7 Artisanat : 5
Secteur primaire : 3 Secteur primaire : 4
Secteur d’activité Terroir : 6 Terroir : 9
Tourisme rural : 4 Tourisme rural : 2

Profil de l'entrepreneur
N : 20 N : 20
Minimum : 28 Minimum : 29
Age Maximum : 60 Maximum : 64
Moyenne : 41,7 Moyenne : 43,63
Écart-type : 10,10 Écart-type : 8,70
Pas de formation : 5 Pas de formation : 6
Niveau primaire : 7 Niveau primaire : 6
Niveau de formation Niveau secondaire : 3 Niveau secondaire : 3
Niveau Bac : 2 Niveau Bac : 3
Bac et plus : 3 Bac et plus : 2
Femme : 9 Femme : 12
Sexe
Homme : 11 Homme : 8

Nous avons tenu à avoir une analogie entre les activités génératrices de revenus de nos
deux échantillons en termes de taille, de secteur d’activité et de date de création. À cet
effet, la majorité des AGR de notre échantillon ont un coût global inférieur à 10 000 €. Ce
montant est en cohérence avec la moyenne relevée lors de toutes nos investigations
antérieures ce qui conforte la potée sociale de la recherche. Quant aux secteurs d’activité,
nous avons remarqué une prédominance du terroir et de l’artisanat au détriment des
secteurs primaire et tertiaire. Nous avons cependant tenu à avoir une représentativité de
tous les secteurs touchés par les AGR dans notre contexte. En ce qui concerne l’âge de
l’AGR, nous avons enregistré une moyenne de 5 ans pour les AGR financées par
microcrédit contre 5 ans et demi pour les AGR subventionnées avec une faible dispersion
dans les deux cas. Nous avons en effet veillé à choisir des AGR ayant dépassé le stade
critique des 3ans comme préconisé par Bellihi (2009) qui affirme qu’une « structure
nouvellement créée présente un risque d’échec important pendant les trois premières années
de son existence. » (Ibid. p. 60). Les AGR subventionnées de notre échantillon ont une
moyenne de 3,25 emplois créés relativement supérieure à celle enregistrée chez les AGR
financées par microcrédit 2,20. À ce titre, nous avons remarqué des liens de parenté entre
les employés et les entrepreneurs dans les AGR dans plusieurs cas indifféremment de la
source de financement choisie. Ce constat démontre le chevauchement entre la
production de biens et services et la mission sociale du créateur de l’AGR. Ainsi, nous

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rejoignons les conclusions de Defourny et Nyssens (2010) qui décernent à

l’entrepreneuriat social des objectifs d’insertion par sa capacité de créer des emplois à des
personnes même faiblement qualifiées. Pour leur part, les entrepreneurs que nous avons
interviewés ont un âge moyen de 40 ans et un déficit frappant en matière d’éducation. En
effet, 11 répondants sur 40 sont analphabètes et seulement 5 ont un niveau supérieur au
baccalauréat. Par ailleurs, nous avons remarqué une parité entre les sexes des créateurs
d’AGR rejoignant les conclusions de Lyon et Teasdale (2010) et Stephen et al. (2010) dans
un contexte européen. Ainsi, nous n’avons enregistré aucune tendance de
surreprésentation des femmes dans le tiers secteur comme c’est le cas du contexte
américain (Themudo, 2009) et celui du social business.

4. Analyse des résultats

Après avoir présenté notre échantillon, nous allons analyser les différents aspects liés aux
modèles économiques et au succès de ces activités génératrices de revenus.

4.1. Business Models et social Business en milieu rural

Les entrepreneurs interviewés nous ont dépeint dissemblablement les composants de
leur Business Model qu’ils associent au succès de leur AGR. Toutefois, nous nous
attendions à cette situation compte tenu du caractère polymorphe du BM dans une vision
entrepreneuriale (Rédis, 2007). Pour pallier à ce problème, nous avons procédé au codage
suivant la revue de littérature sur ce corpus qui mobilise la théorie des ressources, parties
prenantes et conventions. La déstructuration-restructuration des entretiens a révélé sa
puissance en nous procurant une meilleure appréhension des composants majeurs du
business model des AGR dans notre contexte.

- Les ressources
A la tête de ces éléments figurent incontestablement les ressources dont la sollicitation
conditionne à la fois la genèse, mais aussi le succès selon les entrepreneurs avec lesquels
nous nous sommes entretenus. En effet, nous avons recensé 390 fois le terme
« financement » lors de nos retranscriptions. Les ressources financières sont néanmoins
perçues différemment par les entrepreneurs à la vue de la contrainte de remboursement
qui est infligée à la moitié de notre échantillon (Financement onéreux type microcrédit).
Ainsi, selon les porteurs d’AGR interviewés, les ressources constituent l’épine dorsale du
Business Model de leur projet et contribuent à concrétiser leur intention de passage à
l’acte entrepreneurial comme en témoigne le cas 08FO6 « Les ressources sont nécessaires
pour commencer une activité génératrice de revenus […] les moyens de financement
permettent la création de projets au lieu de chercher désespérément du travail ».

Lors de nos retranscriptions, nous avons été interpelés par l’indépendance des
financements perçus qui est saisie différemment selon le mode de financement des
entrepreneurs laissant entrevoir un problème de dépendance financière. Cette
dépendance financière se traduit chez les AGR financées par voie onéreuse par la

6
FO : Code donné aux AGR financées par recourt au microcrédit.

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multitude des prêts octroyés souvent constitués de rachats impulsés par l’effort
commercial des établissements de microcrédit. Les AGR financées par les subsides
étatiques évoquent quant à eux la faiblesse du montant perçu justifiant ainsi leur
sentiment de dépendance aux subventions.

- Les conventions
Dans le cadre du contrat qui lie l’entrepreneur à la structure de financement, la théorie
des conventions a trouvé à s’exprimer. En effet, le cadre règlementaire est perçu comme
garant du déblocage des fonds et modérateur du lien entre l’entrepreneur et ses
principales parties prenantes. Notons cependant que nous avons remarqué des réticences
à l’encontre des conventions dans certains cas notamment relatifs aux AGR
subventionnées. Pour le cas 06FP7, « Les règles sont rigides et n’ont pas été établies en
concertation avec les porteurs de projets qu’elles concernent », la même hostilité a été
remarquée auprès de l’entrepreneur 19FP qui affirme que « Les conventions n’ont pas une
réelle importance [...] c’est juste une formalité administrative ».

- Les parties prenantes

Le corpus des parties prenantes se démarque également quant à sa position de facilitateur
de la vie de l’activité génératrice de revenus, de ses transactions ainsi que de son
financement. En effet, les entrepreneurs sondés exhortent à nouer des alliances et se
réunir en réseaux et coopératives pour des raisons financières : « Les connaissances
peuvent donner un grand coup de pouce pour bénéficier des subventions de l’État, dans le
reclassement dans des marchés, etc.» (FP10). Ils vont même jusqu’à corréler les parties
prenantes à la pérennité de leur activité génératrice de revenus : « Avoir un réseau est vital
pour le projet, sans ce réseau, le projet serait trop vulnérable et pourrait faire faillite très
facilement. » (14FO).

- Équations du profit économique et social

Les entretiens que nous avons menés nous ont décrit des composants économiques liés à
la génération du revenu que l’entrepreneur cherche à travers son projet. Ces éléments
sont liés notamment au marché, aux concurrents, à la valeur, à la croissance, etc. Ils
confirment les conclusions énoncées par Morris et al. (2005) qui intègrent au Business
Model l’équation du profit économique. Ainsi, l’activité génératrice de revenus doit par
définition générer des flux financiers, couvrir ses charges et s’inscrire dans une logique
de pérennité. D’une manière concomitante, les entrepreneurs de notre échantillon
faisaient des allusions à des composants sociaux qui caractérisent leur Business Model.
Ainsi, l’activité génératrice de revenus est perçue par nos entrepreneurs comme un
moyen de sortie de la pauvreté et d’émancipation. Cette conclusion est en cohérence avec
la modélisation de Yunus et al. (2010) du « Social Business Model » dans son volet
d’équation du profit social. Cependant, ce concept n’a pas fait l’objet, à notre sens, d’un
approfondissement éloquent et reste ainsi très contextuel.

7
FP code donné aux AGR subventionnées par l’État.

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4.2. Social Business en milieu rural : Quels facteurs de succès

Nous avons questionné nos entrepreneurs sur la raison d’être de leur activité génératrice
de revenus afin de cerner leur conception du succès. Nous avons distingué dans un
premier temps un chevauchement entre des objectifs liés aux entrepreneurs et d’autres
liés à leurs activités génératrices de revenus. Après une analyse plus fine, nous avons
cerné la conception du succès de nos entrepreneurs entre objectifs économiques et
sociaux. Cette conclusion rejoins celles présentées par Lasprogata and Cotton (2003) et
Savitz (2006) et va dans le même sens de la définition de Mueller et al. (2011) qui
intègrent dans leur vision de l’entrepreneuriat social toute initiative combinant
simultanément des objectifs économiques et sociaux. Cette dernière définition résout le
dilemme du périmètre du social business et décrit fidèlement, par la même occasion, la
situation des entrepreneurs que nous étudions. Nous présenterons dans ce qui suit les
principaux facteurs économiques et sociaux que les entrepreneurs sondés ont affiliés au
succès de leur AGR.
Figure 4 : Dualité du succès de l’Activité génératrice de Revenus en milieu rural

ECONOMIQUE
Amélioration chiffre
d’affaire SOCIAL
Augmentation des ventes Pérennité de l’impact social
Survie Sortie du chômage
Croissance et
développement Sortie de la pauvreté
Pérennité
Santé financière Insertion sociale
Couverture des charges Dignité
Amélioration
Retour sur investissement du revenu Ethique
Remboursement du prêt
octroyé

Source : Élaboration personnelle

À la lumière des résultats obtenus, nous présentons notre conceptualisation du social
business Model des activités génératrices de revenus opérant en milieu rural à travers
l’arborescence des codes obtenue. Cette arborescence dénote de la présence de
composants prépondérants dans le Business Model des AGR ainsi qu’une dualité des
facteurs de succès scindés en économiques et sociaux.
Figure 5 : Conceptualisation du Business Model et du succès des AGR rurales

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Source : Élaboration personnelle

4.3. Covid-19 et Entrepreneuriat rural : quelles leçons ?

Suite à la crise imposée par la Covid-19. Le Maroc a déclaré le 20 Mars l’état d’urgence
sanitaire, bouleversant la vie de nombreuses personnes, en premier lieu les plus isolées
et les plus démunies. Ces personnes étant au cœur de notre terrain d’investigation, nous
avons jugé opportun de corréler entre la puissance du Social Business Model et les voies
de sortie de cette crise. En effet, la question de la nécessité de penser au social dans nos
activités économiques s’est imposée par elle-même et ce dès les premiers jours des
confinements imposés dans toute la planète. Au Maroc, un Fonds de solidarité destiné à
soutenir l’économie marocaine a été créé sur les hautes instructions du Roi Mohammed
VI. Ce fonds a apporté son lot de mesures sociales telles que le versement d’indemnités
aux salariés affiliés à la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) ou encore aux familles
ayant accès au Régime d’assistance médicale de base (RAMED).

Dès lors, les acteurs ruraux dont les coopératives se sont vues obligés d’adapter leurs
Business Models. En effet, Afin de pouvoir subvenir à leurs besoins financiers, ces acteurs
se sont vus obligés de diversifier leurs canaux d’activités dans l’élevage, le commerce,
l’artisanat ou moins encore dans le tourisme lourdement impacté, évitant ainsi de ne pas
dépendre uniquement d’une seule activité (ONU femmes, 2020). Il est donc question ici
de redéfinir l’équation du profit économique afin de rendre l’ensemble du BM plus
résilient. De plus, le partenariat étatique (représenté dans notre conceptualisation par les
conventions) s’est présenté comme une nécessité surtout durant les phases de restriction

« Business Models et Entrepreneuriat en milieu rural : Leçons d’une pandémie. »

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de mobilité. Ce partenariat permet non seulement de renforcer les capacités des

initiatives dans les milieux ruraux notamment les coopératives, de faciliter leurs accès aux
marchés mais surtout d’accroitre la participation des femmes « à la vie économique qui
compte parmi les plus faibles au monde (22% en 2018 vs 48% mondialement, dont 10%
d’entrepreneuriat) avec un recul depuis 20 ans (29% en 2000)» selon Haut-Commissariat
au Plan, Système des Nations Unies au Maroc et Banque mondiale (2020). Un cas de
convention et son impact sur la résilience du modèle économique des activités
génératrices de revenu peut être donné par la reconversion d’un certain nombre de
coopératives8 avec la collaboration avec l’Institut marocain de normalisation (Imanor) en
vue de produire des masques conformes aux exigences techniques des autorités de
contrôle sanitaire. Enfin, une invitation à repenser les business models et de digitaliser
quelques procédés a été imposé par la pandémie. Le Salon International de l’Agriculture
de Meknè s (SIAM) a été tenu d’instaurer des plateformes électroniques de
commercialisation des produits agricoles. Ce salon est incontournable pour beaucoup de
coopératives qui ont bénéficié lors de cet évènement d’un accompagnement concernant
la logistique, la livraison des produits ainsi que la communication (Ministè re de
l'agriculture, de la pê che maritime, du développement rural et des eaux et forêts, 2020).
Ainsi, ces business models doivent être perçus comme un construit dynamique et proactif
afin d’accompagner des besoins sociaux en perpétuelle évolution. Il est donc nécessaire
d’encourager les collaborations entre les parties prenantes de cet écosystème social, les
pouvoirs publiques et les acteurs de recherche dans le but de renforcer la résilience de
structures mises à l’épreuve lors de cette pandémie.

Conclusion :

En entrepreneuriat classique, le Business Model est une convention qui définit le mode de
génération du revenu dans le but de convaincre les parties prenantes d’adhérer au projet
en plus d’attirer les ressources. Le social business ainsi que l’entrepreneuriat en milieu
rural dans notre contexte appellent à une double finalité économique et sociale. L’exercice
de conviction devient alors des plus difficiles d’autant plus qu’il demeure nécessaire de
conjuguer profit et social dans une seule et même équation. Le papier nous a soulevé la
problématique du financement ainsi que celle de la dépendance qu’il peut occasionner
allant à l’encontre même de la philosophie des activités génératrices de revenus qui sont
par définition destinées à émanciper leurs porteurs. Nous postulons que les activités
génératrices de revenus rurales reposent sur les 5 composants essentiels qui sont les
conventions, les parties prenantes, les ressources, l’équation du profit économique et
l’équation du profit social. Ces composants sont combinés selon le mode de financement
disponible et transformés en une double finalité économique et sociale. La finalité sociale
vise l’émancipation du porteur de projet ou des bénéficiaires d’une manière générale de
l’Activité génératrice de revenus tandis que l’objectif économique contribue son insertion

8
Plusieurs cas dont la coopérative TAOUS (NM/ST 21.5.201) (MARRAKECH) ; La coopérative OQBA (NM/ST 21.5.20) (Commune Moulay
Abdellah, El-Jadida)

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dans son tissu économique, à sa compétitivité et in fine à sa pérennité. Ainsi, il est

prépondérant d’adapter les financements aux structures dont l’impact social important.
L’écosystème de l’économie sociale et solidaire doit aussi bénéficier des programmes de
relance destinés aux entreprises classiques dans une logique où le financement irait de
pair avec la pérennité des structures et non vers une dépendance. Enfin, notre recherche
a démontré la nécessité de prendre en considération le Business Model social dans une
appréhension dynamique en perpétuelle évolution comme martelé par la dernière crise
sanitaire.

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