Capitulo Administracion estratégica vel Dilema de un gerente Tim y Diane Mueller @ (en la foto) dirigen tuna de las secciones independientes de es- qui mas admiradas: el ‘Okemo Mountain Resort, al sur de Vermont.’ Pero el camino que re- corrieron no ha sido facil. En 1982, para reunir 600,000 dolares y com- prar acciones controladoras en la zona de esqui, hipotecaron su casa y agotaron sus ahorros. Los prime- ros afios fueron durisimos. Entre los problemas que enfrentaron es- taban que el estado del tiempo no ayudaba, el equipo se dilapidaba y los clientes eran exigentes. Es dificil ganar dinero en el sector del esqui. Las estaciones pa- ra esquiar exigen mucho capital y dependen del tiempo. incluso grandes corporaciones con carteras abultadas se han ido a la quiebra tratando de operar esas estacio- nes. Cuando los Mueller compra~ ron Okemo tuvieron que vérselas con estas realidades, y ademds tu- vieron que superar otros dos pro- blemas: su falta de recursos y su inexperiencia. Tim cuenta que ““éramos muy jévenes e inocen- ‘tes y pensabamos que podia- ‘mos hacer algo en grande. Nun- ca hablamos de lo que pasari sino funcionaba”. Como no te- nian recursos para invertir en grandes mejoras, decidieron concentrarse en la calidad y el trabajo. Se enfocaron en dar tun mejor servicio a los clientes, yen el lujo y atencién para ha- cer de la nieve y el arreglo los www.FreeLibros.com senderos rumbo a la perfeccién. La pareja pensaba que de este modo proporcionarian una mejor expe- riencia de esqui. Ahora pueden darse el lujo de hacer las mejoras necesarias en el equipo, pero aque- llas dos estrategias siguen guiando ala compafia. Al llegar el otofio Diane ilustra a los mas de 1200 empleados even- tuales sobre la importancia del ser- Vicio a clientes. Les dice que su tra- bajo es superar las expectativas de los huéspedes en cualquier lugar y en cualquier momento. También se presta una atencién esmerada a la propia montafia. Los senderos se arreglan todo el afio, hecho que no escapé a la revista Ski, que desde 1999 a calificado a Okemo como la montafia mejor cuidada de la costa este de Estados Unidos. Péngase en los zapatos de los Mueller. Estén pensando en com- prar otras secciones de esqui para expandir su negocio. ¢Cémo apro- vecharian un andlisis FODA para ‘tomar su decision? (aue haria usted? 179180 Tercera parte Planeacién PyR. Cuando vea este simbaTo, vaya ala pagina Web de ROLLS. (wwna:pearsoneducacion metrobbins)y a & A, Su asistente educative permanente, En cépsulas en video y materiales escritos presentados por estos autores se abordan preguntas que con Frecuencia hacen los ‘estudiantes 6 administracion restratégica Decisionesy acciones ‘sdministraivas que determinan el desempenio. 3 Targo plazo de a ‘rganizacion Her en el Okemo Mountain Resort. Al disefiar buenas estrategias para atraer clien- tes, convirtieron el centro en una organizacién préspera y floreciente. Al ponderar sus planes de expansi6n, la administracin estratégica volver a eumplir un L ‘a importancia de tener buenas estrategias se aprecia en Io que han logrado los Mue- portante, Un tema constante de este capitulo es que las estrategias eficaces acrecientan el desempeno de la organizacién, IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Los buenos gerentes de todo el mundo reconocen el papel que representa la administra- cidn estratégica en el desempeiio de su organizaci6n. (Py R Conéctese a la Web y revise Q&A8I1). Por ejemplo, con estrategias bien disefiadas la compaiia sueca Electrolux es el primer productor mundial de articulos clectrodomésticos y aspiradoras, Ha “conquistado” Europa y pretende hacer lo mismo en el mercado estadounidense. Hindustan Lever Led. es la mayor compaiifa de bienes de consumo en la India; fabrica jabones, detergentes y productos alimenticios. Como resultado de una administracién esiratégica eficaz ha con- seguido en tres afios una recuperaci6n total promedio de 120% de la inversién de sus ac- Gionistas, Millennium Pharmaceuticals, de Cambridge (Massachusetts) quiere ser el labo- ratorio farmacéutico por antonomasia en el nuevo milenio. Se prepara para explotar sus conocimientos y eapacidades cientificas en medicina genética y dar el salto a las filas de los principales laboratorios del mundo. Estas compatifas ilustran el valor de la administra- cidn estratégica. En esta seccién queremos ver qué es la administracién estratégica y por qué es importante para los gerentes. iQué es la administracién estratégica? Para empezar a entender Tos fundamentos de la estategia y la administracién estratégiea basta asomarse a lo que ocurre en el sector de las tiendas de descuento, Los dos mayores competidores, WalMart y Kmart, luchan por el dominio del mercado desde 1962, afio en que fueron fumndadas. Las dos cadenas tienen semejanzas asombrosas: el ambiente de la ‘enda, los nombres, sus mercados y la finalidad de sus organizaciones, Sin embargo, el desempeiio de Wal-Mart (financiero y de otras clases) ha superado con mucho el de Kmart. Wal-Martes la tienda més grande y més exitosa del mundo; Kmart es la enda més ggrande que se haya amparado en el capitulo 11 de la legislacién sobre bancarrotas (de la que se liberé en 2008). zPor qué esta diferencia en el desempesio? Fl desempetio de las or ganizaciones varia por obra de diferencias en las estrategias y en las aptitudes competiti- vas? WalMart sobresale en la administracion estratégica, en tanto que Kmart lucha por encontrar la combinacién adecuada, La adminisracién estratégiea es el conjunto de decisiones y aeciones administrativas que determinan el desempeiio a largo plazo de la organizacién.® Es una tarea importante de Jos gerentes y comprende todas las funciones administrativa basicas. Mas adelante veremos co detalle e6mo se da la administracion estratégica en la organizacién, iPor qué es importante la administracién estratégica? Azul estrellado es el nuevo color en la paleta enloquecida para las catsup de HJ. Heinz Company, que ya tiene verde, morado, rosa, naranja, verdiazul y, desde luego, el rojo tradi ional, Los directores de Heinz entienden claramente la imporsancia de la administracién estratégiea porque suben que con cada color que introducen, la participacién de Ta com- paiifa en el mercado aumenta un poco. Bor qué es tan importante la administracién estratégica? Una de las razones ms signifi cativas es que puede marcar la diferencia en el desempeiio de la organizaci6n, Las preguntas cesenciales sobre la estrategia se reieren a por qué las empresas triunfan o fracasan y por qué, al enfientarse a las condiciones del entomo, su desempetio varfa, En los estudios de los facto www.FreeLibros.comNASCAR parece capaz de vencer a economia enta, ‘umentar su grupo de sequidores y quigés adquirir una popularidad de masas. Pero ajustescostosos del reglamento, una demanda antimonopolsticapendiente, falta de asistencia en algunas pists y necesidad de mejorar ‘tras plantean ala direccién ‘de NASCAR decisiones ‘estratégcas que repercutiran ‘en au futuro. Segun e! director operative George Pyne: “Queremes adiminisrar para el éxito. Queremos hacerlo de manera atenta todos ls ingredientes fundamentales que ‘omponen el éxita ycon fa concienda de que el mundo (es un lugar cambiante Ccopitulo ocho Administracion estratégica 181 res que contribuyen al desempetio organizacional se muestra una relacién positva entre pla- neacién ydesemperio." En otras palabras, las orgunizaciones que recurren ala administracién estratégica tienen mejor desempesio, Por eso es tan importante la administracién estatégiea. tra razén de la importancia de la administracion se refiere al hecho de que organize ciones de todas clases y tamaios se encuentran con situaciones que cambian constantemen- te Estos camblos son menores o mayores, pero son cambios de lot que tienen que ocupase los gerentes. (A Conéctese a la Web y realice el ejercicio 4 de S.A... la biblioteca de autoe- vallacidn: “How Flexible Am 12°). Aqui es donde entra la adminisuracién estratégica. Al recorrer las etapas del proceso de la administracin estratégica, Jos gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cémo hacerlo. Silos gerentes realizan el pro- ceso de la administracin estratégica enlrentan mejor las incertidumbres del ambiente La administracién estratégica también es importante por la naturaleza de las organiza- ciones, que estan compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo (manufactura, marketing, contabilidad, etc.) las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa. (/A Gonéctese a la Web y realice el ejercicio 7 de S.AL., Ja biblioteca de autoevaluacién: “How Well Do I Handle Ambiguity?"). Esto se consigue con el proceso de la administacién estratégica Por timo, la administracién estratégica es importante porque se encuentra en mu chas de las decisiones que toman los gerentes. Casi todos los acontecimientos importantes de las actualidades empresatiales que se divulgan en las publicaciones especializadas con- ciernen a la administracion estratégica. Por ejemplo, recientemente hubo noticias de que ‘Time Warmer y la alemana Bertelsmann AG analiraban la fusin de sus operaciones musi cales; la cadena Talbot abrié su primera tienda para caballeros en Westport, y el director cjecutivo de Volkswagen trataba de averiguar cual era la mezcla correcta de cambios estraté- iicos para revitalizar su compa. Todos son ejemplos de gerentes que torvan decisiones estratégicas. eportunidades EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA El proceso de la administracién estratégica, como se ilustra en la figura 8.1, comprende seis, tapas que abarcan la planeacién, la implementacidn y la evaluacién estratégicas. Aunque las primeras cuatro etapas se tefieren a la planeacién que debe realizarse, la im- plementaci6n y la evaluacién no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administracién no las implementa o no las evaliia adecuadamente. ‘Vamos a detallar las seis etapa Etapa 1. Identificar la actuales de la organizacion Todas las organizaciones necesitan uma misién, una declaracién de su finalidad, La misién responde una pregunta zcual es la razén por la que la empresa esti en el negocio? Definir la misién obliga a los directores a identificar cuidadosamente el aleance de sus productos © servicios. (Py R Conéciesea la Web y revise Q.& A'8.2). Por ejemplo, la misién de Avon es “ser Ja compariia que mejor entiende y satisface las necesidades de productos, servicios y autorrea- lizacidn de las mujeres de todo el mundo”. La declaracién de la misi6n de la Direccién Fede ral de Penales de Estados Unidos reza: "La Direccién Federal de Peniales protege a la sociedad confinando a los delincuentes en ambientes controlados de circeles y centzos comunitarios seguros, lhumanos y bien resguardados en los que tienen trabajo y otras oportunidades de mejoramiento personal para convertirse en ciudadanos respetuosos de Ia ley”. La misi6n. de eBay es “establecer un mercado en linea en el que pricticamente cualquiera intercambie n, los objetives y las estrategias Proceso de la admit Andlisis oxterno Andlisis FODA cstmane >See 1 renner www.FreeLibros.comCcopitulo ocho Administracion estratégica 183 sntes: :Quiénes son los clientes de la organizacién? Creemos que nuestra principal responsabilidad son los médicos, enfermeras y pacientes, las ma- des y todos los que uran nuestros productos y servicios lohnson & Johnson). Productos o servic organizacién? 9s: {Cudles son los principales productos y servicios de la Los principales productos de AMAX son molibdeno, carbén, hierro, cobre, plomo, zinc, petréleo y gas natural, potasa, fosfatos,niquel, tungsteno, plata, oro y magnesio (AMAX). Mercados: La organizacién en qué regién compite? Nuestro énfasis son los mercados de Norteamérica, aunque exploraremos las oportunidades ‘mundiales (Blockway) Tecnologia: :La organizacién esté al dia en tecnologia? La tecnologia comin en estos campos son las coberturas de particulas discretas (Nashua), sdicada al crecimiento y la estabilidad econémica? ‘este respecto, la compan realizara sus operaciones con prudencia y produciré las utiidades y el crecimiento que garanticen el éxito definitivo de Hoover (Hoover's Universal). Filosofia: :Cudles son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades éticas basicas de Ia organizacién? Todo es parte de la filosofia de Mary Kay: una filosofia basada en la regla de oro. El espiritu de compartir einteresarse por los demas para dar con alegria nuestro tiempo, conocimientos y ex periencia (Mary Kay Cosmetics. Concepto propio: 1Ci ventaja competitiva de la organizacién y cuales son sus cap: Crown Zellerbach ests comprometido a lberar las capacidades y energjas constructivas y creativas, de todos sus empleados para dar un salto competitivo en el plazo de 1000 dias (Crown Zellerbach). Preocupacién por la imagen pablica: Es sensible Ia organizacién a las inquietudes sociales y ecolégicas? Compartir la obligacién mundial de proteger el ambiente natural (Dow Chemical) Interés en los empleados: La organizacién considera actives valiosos a los empleados? ama busca personas que quieran aprender y dar sus aportaciones en equipo. Ofrecemos un am- biente laboral seguro, somos una empresa de igualdad de oportunidades, nos concentramos en el desarrollo la retencién de los empleados, cultivamos el respeto ylaconfianza mutua y somos partidarios de los ascensos internos. Apreciamos la voz de cada empleado (The Bama Companies) ‘Fuente Braco anf Davi. Strategic Management ae, Upper Sd River NI: Prete Hal 2001, pp. 65-56 casi cualquier cosa en casi cualquier lugar del mundo”, Estas declaraciones brindan las claves, sobre las razones para estar en los negocios. En el cuadro 8.1 se da una descripcién de los componentes habituales de las declaraciones de misién. ‘También es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias| que se aplican. Como explicamos en el capitulo 7, las metas son el fundamento de la planea- cién, Las metas de la compatifa son objetivos medibles del desempeiio que los empleados se esfuerzan por conseguir. Conocer las metas actuales de la compaiifa Te da a los gerentes una base para evaluar si hay que cambiarlas, Por las mismas razones es importante que los geren= tes identifiquen las estrategias actuales de la organizacion, Etapa 2. Anal En el capitulo 3 se dijo que el ambiente externo es una restriccién importante para las acciones de los gerentes. Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégi co, (PRISMA Conéctese a la Web y revise PRISM mimero 3: “Environmental Scanning’ Los gerentes de todas las organizaciones tienen que realizar un anilisis externo. Por ejemplo, tienen que saber qué hace la competencia, qué legislacién nueva va a afectar a la www.FreeLibros.com4 Tercera parte Planeacién 2* oportunidades Tendenciaspostivas en los factores del ambiente Tendencias negativas en los actores del ambiente a fuerzas ‘Actividades que la lrganizacion Race bien & recursos exclusives, 6 debilidades Actividades que la ‘organizacion no hace bien © recursos que ne tiene. + capacidades contrales Principales destrezas, hablidades y recursos que ‘ean valor para la ‘organizacion y que ddeterminan sus armas ‘competitvas organizacién 0 cual es la oferta de mano de obra en los lugares donde opera. Al analizar el entomo, los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para ver qué tendencias y qué cambios ocusren. (Py R Conéctese ala Web y revise Q& A8.3) Por ejemplo, los gerentes del ramo de articulos deportivs saben que su sector esté eam biando.” Estuvo dominado mucho tiempo por las compatifas deportivas grandes, como Nike © Rawlings, pero han entrado compaiiias mas pequetias con productos dirigidos a los en- tusiastas de los deportes extremos, aficionados a los que les gusta correr riesgos y llegar sus limites. Muchas de estas empresas atribuyen su éxito alos Juegos X, una competencia en ka que cabe todo, desde skateboarding (patineta), hasta sky surfing (surfeo aéreo). Los geren- tes de las compas tradicionalesy de estas empresas pequerias quieren estar la vanguardia de los cambios extemos, de modo que puedan establecer las estrategias adectadas Después de analizar el entomo, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organizacién yas amenazas que haya que contrarrestar Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente ex- ‘temo; las amenazas son tendencias negativas. Lo iltimo que hay que saber sobre el analiss externo es que el mismo ambiente puede presentar oportunidades para una organizacion y amenavas para otra del mismo sector, debido sus diferencias de recursos y aptitudes. Por ejemplo, Southwest Airlines ha prosperado en ‘una industria turbulenta, mientras que otras, como American 0 Deka, han tenido que lucha Etapa 3. Anal Pasemos ahora del exterior al interior de la organizacin, El andlisis interno debe eulminar con uma evaluaci6n clara de los recursos de la organizacién (como capital financiero, pericia séenica, empleaios capaces, gerentes experimentados, et) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales (como marketing, manufactur, sistemas de informacién, ‘manejo de recursos humanos, etc). Las actividades que la organizacion hace bien o recursos cexclusivos son sus fuerzas, Las debilidades son las actividades que la organizacion no hace bien o recursos que no tiene. Esta etapa obliga alos gerentesa aceptar que todas las onganiza- ciones, por grandes y exitosas que sean, estan limitadas por sus recursos y aptitudes. landlisis interno olzeceinformacién importante sobre los recursos y aptitudes dela orga nizacién, Si estas recursos y aptitudes son excepcionales o inicos, se consideran las eapacida- des centrales de la onganizacin, que son las principales destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organizacin y que determinan sus armas competitivas® (Py R Conéctese la Web y revise Q & A 84). Por ejemplo, Fujio Cho, presidente de Toyota Motors Corpor tion, Tamé al nuevo Prius de la compatia “un salto enorme haeia el futuro”, pero el auto es simplemente otro ejemplo de las capacidades centrales de la compaiia en ainwestigacin y fa bricacign de automévies. Toyota es famosa en todo el mundo por su efcacia yeficiencia Los expertos que han estudiado la compaiifadestacan su capacidad de fomentar y cuidar Ia creat vidad y la flexibilidad de los empleados en un ambiente laboral que es rigido y controlado.? Comprender la cultura de la organizacién es uma parte crucial de Ia etapa 3 que a ment dose pasa por alto.! Los gerentes deben ser conscientes de que las culturasfuertesy dbiles tienen repercusiones distintas en la esuategia y que el contenido de una cultura Gene efecto importante en la estrategia que se sign. (Py R Conéctese a la Web y revise Q & A8.5). interno [TIGA ¥ RAZONAMIENTO CRIICO Muchos sitios Web de compafias tienen un enlace “Acerca de", en el que se da in- formacién sobre la empresa y sus productos o servicios pasados, presentes y, muchas vveces, futuros. Esta informacién esté al alcance de quien la quiera leer, incluso la ‘competencia. En una industria muy competida donde las compafias tienen dificul- ‘tades para sobrevivir,ya no digamos para tener éxito, seria incorrecto que los ge- rentes incluyeran informacién equivoca 0 incluso falsa? zPor qué? Supongamos que la industria no esté tan competida. Pensaria usted de otra manera? Explique. www.FreeLibros.com+ andlisis FODA, Examen de las fuerza, ‘oportunidades, debiidades y ‘amenazas dela ‘organizacion Figura 82 Identificar las ‘oportunidades de la organizacién Capitulo ocho Administracion estratégica 185 Como vimos en el capitulo 3, la cultura de la organizacion es su personalidad. Refleja Jos valores compartides, convicciones y conduetas apreciadas que incorporar "ala forma en que hacemos las cosas aqui". En una culeara fuerte los empleados entienden claramente de qué trata la organizacién. Esta claridad facilita alos gerentes comunicara los empleados nuevos las capucidades centrales y las fuervas de la onganizacién, tuna cultura muy fuerte de servicio y satisfaccién de los clientes, los gerentes infunden los valores de la cultura en los empleados muevos en tn tiempo mucho més breve que un com- petidor con una cultura débil. Desde luego, el lado negativo de una eultura fuerte es que «es mis dificil cambiarla. Una cultura fuerte actiia como barrera significatva para aceptar Jos cambios en las estrategias de las organizaciones. Las organizaciones triunfadoras con tuna cultura fuerte quedan aprisionadas en su propio éxito. La cultura de la organizacién también promueve o estorba las acciones estratégicas de 1a organizacién, En un estudio se mostr6 que las empresas con “culturas estratégicamente apropiadas” superaban a otras corporaciones con eulturas menos convenientes.!! -Qué es tuna cultura estratégicamente apropiada? Es uma cultura que respalda la estrategia que eligis Ja empresa. Por ejemplo, Avis, la principal compaitia estadounidense de renta de autos, d= rante varios aiios se ha sostenido en los primeros lugares de su categoria en las encuestas anuales de lealtad ala marca. Al crear una cultura en la que los empleados se obsesionan con cada etapa de Ia renta de un auto, Avis ha acumulado un historial sin precedentes de lealtad de sus clientes? La combinacién de los aniliss extemno e interno se lama anslisis FODA porque es un examen de las faerzas, portunidades, dbilidades y amenaras de la organizacién. Con el anilisis FODA, los gerentes pueden identificar un nicho estratégico para que la onganiza- cion To explote (ver figura 8.2). Etapa 4. Formulacién de estrategias Después de realizar el anilisis FODA, los gerentes deben determina y evaluar alternativas estratégicas y enseguida clegir las que aprovechan las fuerzas de la organizacion y explotan, las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la organizaci6n y ‘menguan las amenazas. (Py R Conéctese a la Web y revise Q & A 8.6). Hay que establecer estrategias para los niveles corporativo, empresarial y funcional de la organizacién, como: veremos mis adelante. Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darn a la organizacién una ventaja relativa sobre sus rivales. (/A Conéctese a la Web y rea- lice el ejercicio 8 de S.ALL., la biblioteca de autoevaluacién: “How Creative Am 2"). Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias Después de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de Hlevarla a cabo. Sin importar con cudnta eficacia haya planeado la organizaci6n, sus estrategias, no tendré éxito si no las implementa de manera apropiada, (Py R Conéctese ala Web y revise Q& A 8.7). En el resto de los capitulos del libro nos acuparemos de varios temas relacionados con Ia implementacién de estrategias. Por ejemplo, en el capitulo 10 se ve la relaci6n entre estrategia y estructura, En el capitulo 12 se muestra que para que fun cionen las estrategias nuevas, muchas veces hace falta contratar personal nuevo con otras capacidades, transferir algunos de los empleados nuevos a otras posiciones o despedir a otros. Asimismo, como cada ver mis organizaciones forman equipes, la capacidad de formar yy manejar equipos eficaces es una parte importante de la implementacién de la estrategia Recursos y aptitudes _Oportunidades | Oportunidade Gelaorganzacion — deleorganizacion | en el ambiente www.FreeLibros.com186 Tercera parte Planeacién El andlisis FODA es una herramienta tril para que exami ne sus destrezas, capacidades, preferencias vocacionales y oportunidades laborales. Hacer un andlisis FODA perso- ral consiste en echar una mirada rigurosa a las fuerzas y debilidades propias y entonces evaluar las oportunidades y amenazas de las trayectorias profesionales que le inte- resen."3 Paso 1. Evaluar fuerzas y debilidades personales. Todos ‘tenemos destrezas, talentos y capacidades particulares. Disfrutamos de ciertas actividades mas que de otras. Por ‘ejemplo, algunas personas detestan la idea de pasar el dia sentadas en un escttorio; otras entran en panico al pensar ‘en alternar con extranjeros. Anote las actividades que le {gusten y aquellas en que es bueno. También determine fo que no le gusta y lo que no hace bien. Es importante ‘aceptar nuestras debilidades para que podamos corregir- las 0 apartarnos de carreras en las que sean importantes. Anote sus fuerzas y debilidades principales y subraye las que le parezcan significativas. Paso 2. Identificar las oportunidades y amenazas para la ‘carrera. En el capitulo 3 en éste se ha aprendido que las industrias tienen oportunidades y amenazas externas, diferentes. Es importante identificar estos factores exter- nos por la simple raz6n de que es posible que ejerzan tna infiuencia notable en sus primeras ofertas de tra joy en el avance de su carrera. Una compania situada en una industria en la que hay importantes tendencias nega tivas ofrecerd pocas vacantes y pocas opertunidades de avance. Por otfo lado, las perspectivas de empleo serdn brillantes en industrias con tendencias externas positivas. ‘Anote dos o tres industras en las que est interesado y eval citcamente las oportunidades y amenazas que presentan. Paso 3. Esboce sus metas de carrera a cinco afis. Tome sus evaluaciones FODA y anote cuatro o cinco metas de carrera que quisiera cumplir alos cinco aros de su titu- lacion, Estas metas abarcan, por ejemplo, la clase de trabajo que prefiera, cuintas personas va a dirigr 0 el salario que ganara. Recuerde que, idealmente, debe ‘ratar de hacer corresponder sus fuerzas personales con las oportunidades de su sector. ‘Paso 4. Trazar un plan de carrera para cinco afios. Ahora es el momento de pasar alas acciones concretas. Escriba tn plan detallado para alcanzar las metas de cerere que esboz6 en el punto anterior. Diga exactamente qué haré yy para cuando, con el fin de alcanzar cada meta. Si cree que necesita ayuda, sealecusly diga cémo la consegul- £5. Por ejemplo, digamos que su anslsis FODA sefala que para alcanzar una mata de carrera tiene que tomar més Cursos de administracion. En su plan debe indicar cuéndo ‘tomara esos cursos. Su plan lo guiaré para tomar decsio- nes, asi como los pianes de las organizaciones marcan direcciones alos gerentes. (estudiamos los equipes en el capitulo 15). Por tikimo, el liderazgo de la direcci6n es un ingrediente necesario en cualquier estrategia viable, lo mismo que un grupo motivado de gerentes de niveles medio ¢ inferior para que ejecuten las estrategias de la organizacién, En los capitulos 16 y 17 exponemos los medios para motivar al personal y damos sugeren- cias para mejorar el liderazgo. Etapa 6. Evaluacion de los resultados La iiltima etapa del proceso de la administracién estratégica consiste en evaluat los resul- tados. Ilan sido eficaces las estrategias? -Se requieren ajustes? (Py R Conéctese a la Web y revise Q & A8.8). Anne Mulcahy, presidenta y directora ejecutiva de Xerox Corporation, hhace ajustes estratégicos para mejorar la competitividad de su empresa en el sector de los servicios de informacién, Para ello, evalia los resultados de las estrategias anteriores y deci- de qué cambios se requieren, Veremos esta etapa cuando abordemas el proceso de control en el capitulo 18, rrr 9 © @Revisién de los objetivos de aprendizaje + Enumere las seis etapas del proceso de la administra cién estratégica. + Explique lo que hacen los gerentes cuando realizan, analisis externos e internos. + Explique la funcién de los recursos, aptitudes y capaci dades centrales en el andlisis interno. www.FreeLibros.com