UNA GUIA AMIGABLE PARA DI Bes MN gr Ol KETC COMP ENR) ye eee re arene miento de la calidad, Apropiado tanto para los empleados Poe een eee Reon mere eee ent pensando en implementar el Six Si Cree She Maen Meee a es eee nT en pretence ECan Cet momen precisos para delin Coster eee eet eT ae eo cen eee ee Reese se eee Ree Serna roy Si usted necesita comprender de q logra con el Six Sigma, este libro e GRUPO ry na yD SIGMA Ove rerelons George Eckes GRUPO 4 iit}CONTENIDO PReacto CapireLo uNo Por qué mi compatiia ha adoptado el six sigma? CapiruLo pos El componente estratégico del siv sigma Capiruro TES Las titicas del six sigma Capiruto cuatro Diez herramientas técnicas que debe dominar quien esté cen un equipo sis signa Capiroo cisco Diez herramientas “livianas” requeridas por un equipo si signa Capirvto ses Diez preguntas comunes sobre el six sigma Avénpice Tabla de conversi6n de la capacidad de un proceso al sistema sigma AGRADECIMIENTOS 13 a 47 7 167 171PREFACIO ace ya varios afios que el six sigma (60) es una popular filosofia de gerencia. La primera empresa que la popula- ri fire Motorola,en la década de 1980; laadopt6 AlliedSignal a prineipios de la década siguiente y luego la General Electric hizo della la filosoia gerencial mas popular de la historia, Como sucede con todo lo que se vuelve popular,abundan muchos mal sigma la pri se basa en los hechos y los datos que se usen para tomar deci- tendidos en torno a la manera de Ilevar el six En particular, como esta filosofia gerencial siones en la organizacién, muchos especialistas en estadistica han descubierto nuevas carreras como instructores y consul- ‘ores sobre la materia La mayoria de los estadisticos son expertos en la teoria del six sigma, pero para que ste tenga éxito en una empresa,es preciso que afecte a todos sus miembros. De abi el titulo de nuestro nuevo libro: El six sigma para todos. Todos los integrantes de la organizaci6n tienen que to- mar parte en el si sigma y ser afectados por é1, cualquiera que sea la posicién que ocupen en la compaiia. A diferencia de la idea que muchas personas se han formado de que el sx sigma «sun misteriosoconjunto de destrezas que slo est al alcance dequienes hayan obtenido un titulo universitario de posgrado,w+ 1x tA PARA TODOS el sixsigma tiene que ser accesible a todos los miembros de la cmpresa y en ella todos deben practicar determinadas destre- zas relacionadas con él Asi pues.este libro secentra en quitarle ef misterioa esta revolucionaria filosofia gerencial. Basicamente el sx sigma les «sti enseflando a todos a ser mas eficaces y ficientes, Por des- sgracia, a mayoria de las organizaciones son sumamente inefi- ‘aces ¢ ineficientes, lo cual significa que tienen clientes des- ‘ontentos y que desperdician el dinero porque sus procesos no ‘operan en condiciones 6primas. El camino para llegar a ser mas eficaces y eficientes me- diante l empleo del si sigma tiene tres componentes. El pri- ‘merocs la estrategia,que se denomina administracin del proce- s0 empresarial. La responsabilidad por este componente estratégico recae sobre la gerencia, de manera que si uno oye decir que la compaiiia ha adoptado el six sigma, pueden trans- ccurri varios meses antes de que vea los resultados del trabajo inicial. Para que usted se entere de lo que la gerencia ha hecho para crear el sistema de administracion del proceso empresa~ rial, en el capitulo 2 pasaremos revista a los elementos claves deeste sistema y compartiremos un ejemplo. El segundo componente del six sigma tiene que ver con ticas de quesse sirven Los miembros de un equipo de pro- yecto para mejorar un proceso deteriorado. Se utiliza una me- ‘odologia parecida al método cientfico que todos aprendimos cn la escuela, El método cientffico empieza por definir y medir tun problema, analiza sus raices y prucba teorfas de mejora- :miento para solucionarlo, Esta es,en su esencia, la misma me- todologia que emplea el sx sigma para mejorar la eficaciay la cficiencia. En el capitulo 3 lo guiaremos a usted por los pasos del mejoramiento y lo que usted puede esperar si se ve involucrado en un equipo de proyecto 60. Enel capitulo 4 destacaremosel uso de ls 10 herramien: tas que usted debe usar durante su participacién en un equipo de proyecto 6s. En lugar de ensefiarlea usted la teoria de cada herramienta, nos concentraremos en la manera de wsatla lo cual contribuiré a que su confianza aumente. (Otro componente clave del sx sigma es el culeural. En el capitulo 5 trataremos sobre 10 herramientas que empleara la compaiia para hacer del sx sigma algo més que un conjunto deetacticas. Finalmente, todos los miembros de la empresa tendrin ‘preguntas sobre cémo va a cambiar la organizacién bajo la F- losofia gerencial del six sigma, En el capitulo 6, que es el di- ‘mo de libro,contestaremos las 10 preguntas més comunes que suclen hacerse sobre los esfuerzos de una empresa para poner cn priitica este sistema. Sila compafia en la que usted trabaja esta acometiendo tun esfuerzo 6s, bien puede usted felicitarsede pertenecer a una organizacién vanguardista; y cuando la implementacién ten- ga éxito, encontrar que tomar parte en esta iniciativa es una experiencia exigente,emocionante ydivertida. El stxsigma para todos es una cartilla que le facilitara realizar ese viaje Groncr ExesCAPITULO UNO Por qué mi compafia ha adoptado el six sigma? Qué puede hacer el sis sigma por usted? Elsix sigma es grego para mi. Un empleado que seaaba de entra de que su compan ha lanza una initia 66 ‘Supongamos que su compatiaanuncia que lanza una inicia tiva de calidad 66. Usted es un empleado veterano que ha pa- sado por iniciativas de calidad en el pasado. Lo mis probable es que esas experiencias no hayan sido gratas y que le parezca aque Fe una pércida de tiempo y de dinero que afect6 negati- vvamente st vida de trabajo. Quiaas usted sea nuevo y se pre- gunte por qué tanta alharaca. Puede que haya oido hablar o que haya ledoalgo sobre el six sjgma cn los periddicos, puesto que unas tras otras las com paiiias estin adoptando esta poderosa filosofia gerencial. Lo {que queremos hacer en este libro es quitarle el misterio. En «ste primer capitulo contestamos la pregunta bisica que todoshacen.Ledamosal lector una defi Jo mismo que una breve historia dey leexplicamos por qué csdistintode otras iniciativas de calidad, Discutimos qué hara cl six gma por su compaiiia y terminamos el capitulo tratan- do acerca de lo que vaa hacer por usted. jon prictica del si sigma, Una definicién inicial del six sigma Las compaias existen para ser rentables. Las compafias ren- tables dan empleos y pagan impuestos que benefician a la co ‘munidad, al estado 0 provincia y al pais donde fabrican sus productoso prestan sus servicios. Generar una utilidad se basa en tener clientes que quieren su producto osu servicio. La de- manda de ese producto 0 servicio es apenas el comienzo. Todo cliente tiene sus requisitos sobre dicho producto o servicio Dense en la mas reciente experiencia en la cual usted cambi6 dinero por algtin producto o servicio. Tal vez esa experiencia fue pedir el almuerzo en un restaurante de comidas ripidas. Resolvi6 usted usar el servicio al automévil y pedir una ham- ‘burguesa con queso, papas fritas y un refresco. in primer lugar, usted se ubicé en la fila de automéviles, y alli tard6 casi diez minutos para Hegar hasta la ventana, ‘Cuando hizo su pedido casi no aleanzé a oir ala otra persona a través del mieréfono que se usa en estos casos. En seguida, avanz6 y pag6 a.una persona que, sin una sola palabra ni una sontisa, le entreg6 un talego de papel con su pedido. Se aleié cntonces del lugar para regresar a su trabajo y por el camino ‘metié la mano en el talegocon la esperanza de pescar una papita fei bien fresca y rujientes pero las papitasestaban blanduchas y fas. Yaen el estacionamiento de la compaiia resolvié oir 208 QUE ME COMINRIA A ABOFRABD HL Sx sa? vos iiisica y comerse su hamburguesa con queso, pero no Fue eso Joque le dieron sino una hamburguesa comin, De todas ma nneras se la comi6 porque tenia hambre, pero resolvi6 que la proxima vez irfaa otro restaurante. La experiencia del almuerzo le muestra que la satisfac- cién del cliente es mas que el intercambio de un producto 0 servicio por un precio, Cambié su dinero por lo que ofrecfa cl puesto de comidas rpidas pero no qued6 contento.Su insatis- faccién se bas6 en que el restaurante no curpli6 sus requsts. Estos son las caract ieas de la experiencia que determinan si queda contento 0 no. En este caso usted seguramente tenia sequisitos en cuanto la exactitud de su pedido,el tiempo que tardaron en despachérselo y la consistencia y frescura de las papitas fritas. Hasta pudo haber tenido algtin requisito relati- vo a la cortesia de la persona con quien se entendi6. En este cjemplo,el restausante no supo satisfacer sus requisitos como cliente. Usted no se quejét lo que hizo Fue tomar la decisién de no volver a ese restaurante, Piense en los clientes de su negocio. stan contentos con lo questiempresa les ofrece? Todo neyo- cio existe porque tiene clientes y todo cliente tiene una serie de requisitos. i el negocio satisface esos requisitos, s effeaz:st noes inefcaz.Y si uno es ineficaz y no hace nada para teme- liar tal situaci6n, muy pronto se quedard sin negocio. La eficacia para satisfacer(y ojalé superar) los requisitos de los clientes es apenas la mitad de la batalla. Volwamos por ‘un momento al puesto de comidas répidas. Supongamos que sus propietarios prometen dejara los clientessatisfechos. Anun- cian ampliamente que si hay algin cliente que no quede con- tento, le epondeiin inmediatamente su pedido sin costo algu-w+ six sta pata T0005 noy hasta lellevarén el nuevo almuerzoa donde quieraque'se encuentre. Reponer el pedido y entregirselo a domicilio sin dduda aumentaria la satisfaccién del cliente hasia del restau- ‘ante una organizacién mis eficaz. Sin embargo, concentrarse ‘inicamenteen la satisfacci6n del cliente podria hacer que con cl tiempo el negocio quebrara. Por qué? Porque para ser ren- table una compaiia tambien tiene que ser eficiente.La eficien- cia se refierea la cantidad de recursos que el negocio consume para ser eficaz La eficiencia se puede mediren tiempo, cost, ‘trabajo o valor: De modo que sl restaurante de comidas ripi- das tiene que contratar conductores, mas gente para volver a cocinar las hamburguesas por segunda o tercera vez para el :mismo cliente, y pagar todos los materiales para elaborar las hhamburguesas que entrega gratis, pronto reconoceri que el costo de s6lo concentrarse en eficacia sin tender ala eficien- «iano permitiré que la situacin sea rentable, Como los nego- Direccion del proceso Figura 2.4 Simbolos del diagrama de un proceso Para crear su diagrama dealto nivel del proceso,el equipo tiene que tener en cuenta los proveedores los insumos.el pro- «eso mismo, los productos y los clientes(PIPPC)-Un diagrama etal naturaleza se produce en el siguiente orden: ongale nombre al proceso (use sustantivos) Establezca los puntos de inicio y fin del proceso Determine los productos del proceso (use sustantivos) Determine los proveedores del proceso Determine los insumos del proceso Acuerde los 5 0 7 pasos de alto nivel que se presentan entre los puntos de inicio y de fin del proceso (usar pa~ labras que indiquen accién, como verbs 1 a Bi 4. Determine los clientes del proceso 5. 6. it En el proyecto de pedido de vive: tormenta de ideas sobre lo que eree que so los pasos. Poste- rioriente debe valida las ideas. Muchas veces fo que el equi- el equipe hace unaa 1 sx stoma rata To00s po cree que esté ocurriendo no constituye en realidad la ma- rnera como opera el proceso. La figura 3.5 muestra el PIPPC del proceso de entrega de pedis Los peajes de medir En la etapa de medir hay dos peajes principales: la creaci6n del plande recoleccién de datos y su ejecucién. Cuando se organi- ‘2a un equipo 66 por primera ver, hay mucha inguietud al Aproximarse a la etapa cle medirdel DMAMC. No hay motivo de inguietud porque esta etapa es un paso relativamente fcil desta metodologia. Lo quees importante al llegar la etapa de medires recor dar que el equipo 60 pretende mejorar la eficacia y la eficin- cia del proceso en ef cual trabaja, La eficacia se rficre a las ‘mediciones del producto queson importantes paral cliente y a la eficacia de sus proveedores. Las medidas de eficiencia se reficren a lo que ocurre dentro del proceso, ya sea tiempo que se gasta,costos, trabajo o valor que se consumen entre los pun- tos de inicio y in en el diageama del proceso. La figura 3.6 indica tres areas en las cuales se deben hacer ediciones las cuales tienen que ver con el producto, que es ‘importante para el cliente; con el insumo, que es importante ;para que uno pueda hacer su trabajo, y con el proceso mismo. Obsérvese que las tes reas se reflejan en el diagrama del pro- ceso que se cre6 en la etapa de definir 1. Creacién del plan de recoleccién de datos El plan de recoleccén de datos tiene nueve columnas. Cada columna desempefia un papel importante paraayudaral equi- oa calcular la iltima, que es la linea de base sigma, Protas || Cinte Proceso =2= Pree rega de pedidos de vivoros Figura 3.5 Ejemplo de diagramacion de un proceso ~ proceso d 7ediciones de insumos (Ghaci de lor proveodores) Figura 3.6 Aroas que requieren mediciones ‘Acontinuacién se encuentra la lista de las columns y su definicién: *+ Qué medir: En la primera columna,el equipo debe co- locar los requisitos determinados en la etapa defini, + Elnipo de medicin: Los equipos suclen cometer doserro- res graves en la recoleccién de datos. El primero es que 1no miden lo suficiente y el segundo que miden dema. siado, Esta segunda columna determina si el equipo de proyecto vaa recolectar demasiadoso muy pocos datos. En términos generales deben hacerse dos o tres medi- ciones del producto, una o dos del insumo y por lo me- rnos una del proceso. Usando esto como guia, el equipo ‘puede determinar si ha medido demasiado. muy poco. El ipo de datos Hay dos tipos de datos discretos y con- tinuos. Los discretos o discontinuos son binarios: en- cendido/apagado, bueno/malo, masculino/femenino, Los datos continuos deseriben n «en un continuo tales como altura, peso, minutos, longi wgnitudes queexisten ‘ud y demas, Estos datos son preferibles porque nos di- cen més acerea de un proceso. Por ejemplo, tocatle la Las taeeas Det sista +o frentealnifioes una recoleccién dedatos diseretos,Cier- ‘amente ledicea uno siel nif tiene fiebreo no,perosi ‘usa un cermémetro,éste leda la magnitud de lafiebre y «so sugiere lo que se debe hacer: si basta con darle una aspirina o sies preciso Ilevarlo al médico. Las definiciones operativas. Una definicion operativa es una descripcién dealgo sobre lo cual todas las personas afectadas tienen una comprensién comiin, asi que to- dos los interesados no experimentan ninguna ambigiie- dad sobre lo que se describe. Producir definiciones ‘operativas cs importante para el equipo de proyecto, Porque si los datos que se recogen son contrarios a lo que la gente cree subjetivamente, no seran aceptados de inmediato. Los datos se pondrin en duda. Obtener acuerdo sobre lo que se ha medido es un paso impor- tante para que todos acepten los resultados. Las metas ylasespecificaciones La meta mide el compor- tamiento ideal del producto o servicio para el cliente. En cl proyecto de entrega de pedidos de alimentos la ‘meta es: 6-00 rt, Una especificacién es el producto 0 servicio menos aceptable para el cliente. En nuestro proyecto las especificaciones son: 4:00 Ps. y 8:00 Pm, Los formularos para recager datos ay dos tipos de for- ‘mularios para recoger datos. Uno se usa para los datos discretos y el otro para los continuos. En el formulario para datos discretos hay cuatro pasos: 1, Determinar quées un defecto. 2. Determinar cédigos de razones o categorias de de- Fectos.3. Determinar el marco de tiempo para recoger los datos. 4. Determinar una planilla para los datos que sere cogen. La Figura 3.7 es un ejemplo de un formulario para la re: coleccién de datos discretos de una tienda de abarrotes, en el cual se dan ena fila razones para esperas de més de cinco minutos Para los datos continuos, el equipo de proyecto 66 debe ‘usar una hoja de comprobacién de distribucién de frecucn: cias. Esta hoja de comprobacién determina el niimero de ve- ces que ocurte un determinado hecho por cada medicién o sctic de mediciones y lo leva a lo que se denomina celdas La figura 38 es un ejemplo de hoja de comprobacin de distribucién de frecuencias, tomado del trabajo de Paula Pangborn cuando recogi6 datos sobre los tiempos de entrega de los pedidos de viveres. + Elmuestreo: Ese proceso mediante el cual se toma slo tuna porcién de la totalidad de los datos disponibles,en tom |_ Frecuencia Comentarios CComprobacion de redo | 142 Ccarocia de ompscador 2 Pegirador sin ita “ Ovo deunaricus — | 1 | Canbice do pracion 05 | Senses aut del proto reo eviocado 8 Figura 3.7 Formultio paralarocoleecién de datos discretos Las Themis BEL sy stata +8 xox ie ie anieiaes 1200200 201-400 401400 91800 01-1000 posters Figura 8.8 Hoja de comprobacién de cistibucion de frecuencias — tiempo de entrega de vveres aquellos casos en que medir la poblacién total seria de- masiado costosoo tardaria un tiempo excesivo,Para que «el muestreo sea correcto,la muestra tiene que ser repre- sentativa de la poblacién total y tiene que tomarse al ‘Una muestra representativaes la que representa.a toda la poblacién. Por ejemplo, si quisiéramos hacer un muestreo de votantes en California no nos limitaria- mos a encuestar alos hombres dejando por Fuera a las :mujeres. También necesitariamos un promedio repre~ sentativo que tuviera en cuenta la edad (no ‘inicamente {os jovenes o los vijos, sino una muestra que represen tara todo l espectro de edades}-Una muestra basada en ingresos incluiréa no s6lo pobres o ricos sino que seria representativa de pobres, clase media,acomodados y ri «os, La muestra tiene que ser representativa, no equita- tiva. Por ejemplo, en el caso de los pobres,éstos tienden, no votar tanto como los otros grupos de ingresos, de ‘manera que no pueden tener igual representacién en la muestra, La ubicacién geogrfica seria otro factor para asegurar una muestra representativa del total.‘Una muestra tomada al azar garantiza que todos los ‘grupos tengan igual probabilidad de entrar en ella, Es e caso de los tocadiscos que tienen un botén que repro- duce “al azar’ Esto significa que cuando se toca ese bo- ‘nla cancién niimero 5 tiene la misma probabilidad dequese toque primero que la nfimero2o a niimero 9, por ejemplo, Tomar la muestra al azar es importante para que el equipo de proyecto no introduzea ningiin sesgo en ef muestreo, Un ejemplo de sesgo por no tomar las muestras al azar en el proyecto de pedidos de ali _mentos seria el easo de que el equipo séloromara mues- tras de las empresas de acarreo que empiezan por Ao por B. Pero gqué pasa si el problema es con la Zenith “Trucking Company? Esea firma nut muestra de empresas de acarreo, ca entraria en la Para nuestros fines,con esto se completa el primer peaje El caleulo de la linea de base sigma constituye el segundo: la «jecucién del plan de recoleccién de datos. 2. Ejecucién del plan de recoleccién de datos El segundo peaje consisteen poneren ejecucion el plan para la recoleccién de datos para generar Ia linea de base sigma + Calelo dela nea de base sigma: Fay varios métodos para realizar este cileulo, El mas facil es determinar qué es ‘una unidad,un defecto y una oportunidad para su pro- yecto.En nuestro proyecto de pedidos dealimentos una tunidad es una entrega del pedido y un defecto puede ‘riginarse en una entrega demasiado temprano 0 de- :masiado tarde, Sin embargo,a nivel de proyecto neces sas thers DEL sx stata + 6s tamos ir masa fondo y calcularel desempeiio 0. Elequi- po de pedidos de alimentos debe también determinar el desemperio 6 para otros dos requisitos de los clien- tes exactitud en las cantidades pedidasy frescura de los, alimentos. El equipo esté en libertad para hacer estos clculos por separado 0 combinarlos en uno solo. Si de- cide hacer un solo calculo,debe calcular lo quese llama efectos por millén de oportunidades (medicion Hamada por algunos: “sigma madre”). Procederia a determinar ccudintas entregas demasiado tempranas 0 tardias ocu- ‘ren, cuantos problemas se presentan con la frescura y cuiantas veces hubo inexactitud en las cantidades pedi- das. Véase un ejemplo: Unidad de orden de pedido: Una entrega. efectos del ped Entrega demasiado temprano co demasiado eee Inexacttud en lacantidad pe- ida Alimentos no reso jerodeoportunidades: 3 (unapporcada una de las tes rmaneras de generar un defee- wh El equipo de proyecto examina 50 entregas y encuentra losiguience: ‘Tiempo deentregaadelantada oatrasado (13), ‘Cantidad pedida inexacta (3). Alimentos no fescos (0)oo sx sata waka TODOS En seguida,para caleular los defectos por millén de opor- ‘unidades plantea la siguiente ecuacién: Nimrod deoctoe 1 000000 Nimore de uidades Nomero de oporunidades En est ejemplo hay 16 defectos, 50 unidades (entregas) y 3 oportunidades. Asi, entonces,caleulamos: 16 0x8 (0,107 «1 000 000 = 108 668.7 delectos por mln de oportunidad, Usamos entonces la tabla del apéndice, que muestra que 106.666,7 defectos por millon de oportunidades equivalen a tun desempefio @entre 2,7 y 2.8, Los peajes de analizar Hay tres peajesen la etapa de analizar:aniliss de datos,ansli- sisdel proceso y andlisis de la causa ra Muchos ven el analisis como el paso més importante de Ja metodologia DMAMC. Esto se debe a que muchos equipos de proyecto tienen ideas preconcebidas sobre lo que deben hhacer para mejorar un proceso, Después de efectuar las medi ciones quieren pasar inmediatamente a realizar las mejoras. Un ejemplo puede ser dil, En mi primer libro sobre el sx sigma conté la historia del ‘nuevo aeropuerto internacional de Denver. En el aeropuerto viejo, Stapleton, habia siempre retrasos desesperantes y los po- liticos, may preocupados,no se tomaron el trabajo de realizar tun analisis que habria determinado por qué habia tantas de- moras Silo hubieran realizado, habrian descubierto que laraiz Las herens me ssn “oo de las demoras era la insuficiencia de pistas paralelas. Sin ese anilisis,saltaron inmediatamente ala solucién que deseaban, «que era un nuevo aeropuerto. Por desgracia ese nuevo aero- puerto result6 sumamente costoso y muy incémodo para los ‘Muchos equipos de proyecto 66'se parecen a ls politicos de Denver: Quicren saltar a mejorar un proceso sin verificar por qué existe el problema. Por consiguiente,es de vital im- portancia que los equipos leven a cabo anilisis de los datos, del proceso y Finalmente de la causa raiz para poder tener éxi- to como equipo. 1. Andlisis de los datos Los datos que se recolectan durante la fase de mediciones tie- nen que analizarse,especialmente sel equipo tiene como meta mejorar la eficaciaen el cumplimiento de los requisitos de los clientes. El tipo de andlisis de datos depende de la naturaleza de los datos recogidos, ya sean discretos 0 continuo. ANALISIS DE DxTOS DISCRETOS PPensemos en la variacién en cualquier proceso como el ene- :migo del equipo que trata de mejorar el desempeiio G.Hay un viejo dicho segin el cual “es mas facil pelear con un enemigo quien se puede ver" Por consiguiente queremos crear un cua- dro estadistco del enemigo que llamamos variacién. Cuando los datos recogidos en la fase de medir son discre- tos lasherramientasestadisticas que usamos ms comin son el diagrama de Pareto y el diagrama de pastelEL DIAGRAMA De PARETO Este diagrama debe su nombre al economista y matemitico italiano Vilfredo Pareto, quien en cl siglo XVI demostré mate ‘maticamente que 80% de la riqueza del mundo la controlaba 120% de la poblacién. Este concepto se populariz6 y sc llama la regla 86-20. Por ejemplo, cl 80% del tiempo de trabajo lo gasta una persona en el 20% de lo que exige la de su oficio. rcion de ‘Volviendo ahora a la recoleccién de datos discretos usa- dos en el ejemplo de la tienda de abarrotes, podemos tomar «30s datos y convertirlosen un diagrama de Pareto (figura 39). Se ve claramente que sélo dos de esas razones, la comproba- cién del precio (cuyo calculo representa el 36,3% de las razo nies de una espera mayor de 5 minutos) y el cambio de precio (que representa el 22.0% de las razones),representan cerca de 60% de los defectos de este proceso, Aun cuando no es exacta- Comprobacion de precios 36,3) Cambios de precios 22.0% Artculo equvocado 133% Regitradra sin cinta 11.0% Carona de empacador 6, Fatade dinero 36% | ‘Ohida de sn aco 8,05 Varios oe Figura 3.9 Diagrama de Pareto Las vAcreAs pel st sciea + 6 mente el 80%, se debe observar la importancia de organizar Jos datos discretos en un diagrama de Pareto. Lo mejor del diagrama de Pareto es que facilita muchisi- mol equipo de proyecto 60 reducir l factor que mas contti- buyea la espera en la fila (1a comprobacién del precio),en lu- garde trabajaren factores de menor importar de dinero o los articulos olvidados, EL DIAGRAMA De mast ‘Otra herramienta para analizar datos discretos es el diagrama de pastel Parecido al de Pareto, este diagrama divide las razo- nes por categorias de defectos. Lo mismo que el diagrama de Pareto, el de pastel separa fos pocos factores vitales de los mu- ‘chos que son comunes. En la figura 3.10 se ve uno de estos, diagramas, que divide los porcentajes de defectos en un pro yecto 66 dle moldeo por inyeccién. Obsérvese que cada defec- tose asigné a una de varias categorias. El diagrama de pastel se analiza de manera parecida al de Pareto, Vemos que la combadura esl factor de mayor impacto entre los defectos en este proyecto de moldeo. 5% 2% 20% = DD. Combadiras Dy vec WW excaiicaiones Wh veonchos Figura 3.10 Diagrama de pastel ~ moldeo por inyecciénmo + sx sata vata r0008 ANALisis DE DTOs CONTINDS Los datos continuos que se recogen en la fase de medir de la ‘metodologia DMAMC se refinen usando la hoja de compro- bacién dedistribucién de frecuencias. Como lo hemos indica- do atras, es preferible que el equipo recoja datos continuos porque lelicen mucho més que los datos discretos acerea de lo que esta ocurriendo en un proceso. Por eemplo,en paginas anteriores de este capitulo vimos una de las ventajas de los da tos continuos: le muestran al equipo la magnitud del proble ma que entre manos, como lo recaleamos en el ejemplo del termémetto para medir la Fiebre. [LA HOI i DSSTRIUCION DE FRECUENCIAS (Ota ventaja de los datos continuos es que informan al equipo sobre los Factores que eerce to del proceso, En todo proceso hay seis factores principales que afectan su rendimiento. Estos son: influencia en el comportamien- 1. Las miquinas del proceso 2. Los materiales que se usan 3. Los métodos del proceso 4. La Madre Naturaleza o el ambiente 5. La medicién propiamente dicha 6. El personal Cuando ninguna de estas SM nila P{como informalmente se les dice) tiene una influencia indebida en el proceso, los da tos continuos toman forma de campana (porque la distribu- se parecea na campana) yla mayor parte de as medicio- nes estan en el centro mientras que los dems datos van mermando en ambas direcciones. Para subrayar los pasos siguientes de DMAMC, pasamos ahora a otro proyecto de la compaitia Fast Food Is Us, En la figura 3.11 vemos un ejemplo tomado del proceso de entrega de pedidos de viveres. La meta de este proyecto ¢s mejorar cl tiempo de espera en la fila de automéviles sin perjudicar la exactitud de los pedidos. Este es el tiempo promedio de espera en la fila para llegar ala ventanilla de servicio al auromévil en uno de los puesto. Elticmpo se mide desdeel momentoen quel auromévil para «n la linea hasta el momento en que el empleado entrega al cliente lo que a pedo. La linea vertical indica el maximo de tiempo permitido (5 minutos) antes de que el cliente conside- re que ha esperado demasiado. ‘Como se vesla mayor parte de las medidas caen en el cen- tro y son menos las que van disminuyendo a uno y otro lado. ‘Usando datos continuos tenemos pruebas de que ninguna de — x x x x | x|x x x x | xx x[x x x x x x|x x x x x x Minutos Figura 3.11 Hoja de comprobacién de citibucion de recuencias — proceso de entrega de pedidos ~ variacién de causas comunesa sx stots maga ro008 as SM o la P tienen una influencia indebida en el proceso de servicio al automévil. El nombre téenico cuando ningin fac- tor tiene una influencia indebida en los datos, variacién de casas comunes porque la variacién es causada por una serie comiin de variables las SM y la P. Sin einbargo, como se ve también en la figura 3.11, tene- ‘mos un problema en el proceso de servicio al automévil por- que la mayor parte de las medidas se extienden mis alla del tiempo permitido que los clientes estan dispuestos a esperar nla fila. Por consiguiente,este proceso puede tener una varia- cién decausas comunes pero es un proceso de bajo desempetio 6. La gerencia queno entienda la variacién de causas comunes infortunadamente reaccionaré de una manera equivocada cuando los clientes se quejen del tiempo que tienen que espe- Usted probablemente ha trabajado o atin trabaja para un jgerente que no entiende la variacién de causas comunes.Si ese gerente es el que tiene que responder por el buen servicio al automévil y empieza a tener problemas zqué hace? Infor- ‘uunadamente, lo mas probable es que les ordene a los emplea- dos (los que estan en las SM y la P) que trabajen mas, y mas sapidamente Lo malo de una solucién a corto plazo como éta es que los datos dicen que las personas no tienen mis responsabili- dad por el rendimiento del proceso que la que tienen las de mis SM. El cuadro de datos que muestran una variacion de causascomunes indica un problema del proceso, problema por a trarseen una sola de las M on la P cuando se tiene una varia ial es responsable la gerencia y no fos empleados. Concen: { ome plazamientos del producto o servicio que se estin diagramando, lof + No graficar el mejor ni el peor caso sino lo que sea re presentativo del funcionamiento normal del proceso. Herramienta No.3 El histograma feeb Durante la etapa de analizar el equipo de proyecto revisa los datos recolectados en la etapa de medi. Con frecuencia se st- siete que los datos se organien en diagramas 0 grficos para entender mas Eicilmente lo que “dicen” sobre el proceso. Como observ6 W. Edwards Deming. notable maestro en cuestiones decalidad:“La variacién en cualquier proceso esl enemigo y tun enemigo cuando uno lo puede ver” Los datos son de dos tipos. Los discretos,o discontinuos, a een —Y aa Y Figure 4.2 Disgrems de eubprocese de ecicitud de una ruse a laborstono de un hospital es mis ficil combati plantean una disyuntiva:o lo uno 0 lootr0,0es0 no es,0sirvewor + sx stoma mana T0008 ‘no sirve, mientras que un segundo tipo de datos, los conti ‘nuos.existen,como su nombre lo indica,en un continuo como el tiempo, la altura, etc) Para los datos continuos, la mejor herramienta es el histogeama, un despliegue grifico del ni- mero de veces que ocurre un hecho determinado en una serie deobservaciones. La Figura 4.4 muestra! histograma de opor- tunidad de las 6rdenes de las pruebas del laboratorio del hos- pital La frecuencia mis alta de este grfico de barras indica la tendencia central de los datos. La linea geuesa indica la especi- ficacin del cliente,es decir,e1 maximo tiempo aceptable para «que! laboratorio procese la orden (en este ejemplo, dos horas). El maximo nivel de la curva muestra queeel promedio del ren- ddimiento de informes del laboratorio de pruebas se presenta mas allé de la especificacin. También en este ejemplo se ve onpo (on ito) Figura 44 Histograma ~ oportunidad de las érdenos de las prucbas el aboratorio Diz MuawAsras-reewteas QU DERE DOMINAR + ws que la mayoria de los valores estan en el centro y pocos se ex- tienden en una u otra direccin, Debido a esta forma, a este ‘ipo de grifica se suele Hamar una curve de campana. Elnom- bbre mis tecnico es campana de Gauss,en honor al famoso mate- in de ese nombre. miticoalen Este tipo de curva muestra una variaciin de causa comu- nes, o cual significa que ninguno de los componentes de esa variacin cjerce indebida influencia sobre el resultado. Los ‘componentes som las maquinas, los métodos, los materiales las ediciones, la Madre Naturaleza y el personal que esté en cl proceso (a veces Hamados las SM la P), Es muy comin que los gerentes culpen sélo a uno de estos elementos cuando el rendimiento de un proceso es tan pobre como el del proceso derendir informesdel aboratorio del hospital de nuestro jem- plo. Ese elemento es la P,0 sea el personal. Infortunadamente, esta manera de gerenciar suele terminar en un desastte. Qué suucede si la gerencia ordena alos empleados que trabajen mis ripidamente para entregar los informes? Sin averiguar primero Ja causa raiz-de las demoras en dicha entrega, los empleados ‘obedecen,trabajan con mas rapidez y eometen mis errores, lo ‘ual afecta otro requisito del cliente,como por cjemplo la exac- titud. Es posible que se engan que volver a preparar los infor: ‘mes del laboratorio debidoa los errores,y entonces el proceso tardari més adn, Lafigura 4.5 muestra segundo tipo de variacién,quese lama variactén de causa especial En este diagrama se puede ver {que la dstribuci6n no tiene forma de campana Hay dos pun- tos méximos en los datos. Por consiguiente, uno o més de los 5M o la P han tenido influencia indebida en el proceso. Con todo, a administraci6n no debe concentrarseen la pues 6l0Figura 45 Histograma de distribucion bimodal del Sal 15% de las veces la variacin de causa especial se debe al personal. En un ambiente manufaeturero la causa especial predominante de la variacién son las mquinas, yen un nego- cio de servicio la causa predominante de la variacién son los métodos, (Claves para usar esta herramienta + Recordar que hay que tener entre cinco y siete celdas «de medicién cuando la base de datos es de 100 elemen- tos.0 menos. + Usar histogramas slo cuando se tienen datos continuos. + Analizar el histograma en busca de variaci6n de causa especial ode causas comunes. + No precipitarse a dar por sentado que el personal es la ‘causa especial, pues en la mayoria de los casos no es asi. + En manufactura,investigar primero las maquinascomo causa especial ter HRRAMIENTAS TEENCAS QUE DEBE DOAK, + 107 + En negocios de servicios, investigar primero los méto- dos como causa especial + Si bien nosotros recomendamos el histograma, lo mis- ‘mo se puede hacer con diagramas de dispersién y grifi- cos de frecuencias normales. Herramienta No.4 El diagrama de Pareto Hemos repasado la herramienta favorita para analizar datos cuando los que se han recogido son continues; pero oto tipo de datos que puede recoger el equipo es el de datos discretos. Estos son los discontinuos: 0 anda o no anda,o esti concctado esti desconectado, es si o no, tiene defectos o no tiene defec- tos. ‘Cuando los datos son discretos, el equipo crea un diagea- ‘ma de Pareto (ver paginas 68 y 69) y cédigos de razones para cexplicar por qué ocurren defectos y poder contar y clasificar los datos segiin esos c6digos. Por cada vez que se determina un cédligo de razones, el ‘equipo pone una pequefia seal en el lugar apropiado de una hoja de comprobacién. Transcurrido cierto tiempo, que se de termina de antemano, el equipo ealcula el valor que ocurte ‘con mayor frecuencia, después el que le sigue en frecuencia y asi sucesivamente para crear el diagrama de Pareto, como el que se presenta en la figura 39. Claves para usar esta herramienta + Aunque casi siempre el diagrama de Pareto se labora con base en la frecuencia con que ocurre un hecho en cierto intervalo de tiempo,el equipo también debe con-tos + EL sx sicata naka To008 siderar la posibilidad de basarlo en el impacto. Por ¢jem- pilo,sielimpacto en détares de un suceso afecta el nego- cio mas que la frecuencia con que ocurre, el diagrama se debe basar en dicho impacto en délares, + Trabajar siempre por reducir el factor que més contri- buyé, ya sea que el diagrama de Pareto se base en fre- cuencia en impacto. Es mis Fiil reducir el problema mas grande en un SO% que eliminar un problema pe- queio. Herramienta No.5 Hoja de resumen del anilisis del proceso ‘La meta de un equipo de proyecto 66 es mejorar la efcacia y la eficiencia, Esta iltima se mide en términos de costo, tiem- po, mano de obra o valor. La hoja de resumen del anilisis del proceso es una reproduccién del diagrama de subproceso.en la ‘wal se indica qué pasos agregan valor y cules no. Ademis, ‘ada uno de los que no agregan valor se lasifica segiin el tipo deactividad. Dicha clasificaci6n y los crterios utilizados para determinar si un paso agrega valor o no se explicitan en la pi- gina 78, Cuando no se satisfacen tuno 0 més de dichos criterios, se considera que el paso no agrega valor y tiene que clasificarse en consecuencia. En la figura 4.6 se ve un ejemplo de una hoja de resumen del andlisis de un proceso, en el cual la mayor paste de os pa- s0s no agregan valor y mis del 40% de ellos se deben a demo- DE HERIAMIEISTAS THENCAS QUE BENE DOMINAR + 19 resvtnioncne |i |2| [4 Trango nae. [+ [v8 tonne x [x[- | ss neapepe ae xix{xfx|*| oo | ove Conte yo rapecin } | o | o Dever x} | | | 2s acactn deve | | ° Figura 46 Hoja de resumen del andlisie del proceso Caves para usar esta herramienta + No perder tiempo innecesariamente en determinar si tun paso agrega valoro no. Sil equipo de proyecto nose puede poner de acuerdo sobre este punto, debe usar un ‘método alterno de toma de decisiones, por eiemplo, por mayoria de votos. + Observar en la figura 4.6 que el primer renglén de la hhoja de comprobacién indica el tiempo que se necesita para completar cada paso. + Noregistrarel tiempo del peor de los casos ni del mejor de los casos. Calcular un tiempo representative. + Sila meta del equipo es mejorar el tiempo del ciclo del proceso, la columna de porcentajes puede referirse a tiempo como en la figura 4.6, no a frecuencias + Una vez que se ha terminado de Hlenar la hoja de rest ‘men del andlisis del proceso, formular una declaracién