Clase Nº6

El ecosistema de la innovación en
minería: escalamiento, vínculos y
brechas

Curso
Estrategias para la innovación y emprendimiento en
mineri ́a
Profesores

Marcos Lima
Mauro Valdés
Clase 6: El ecosistema de innovación en minería

Contenido
1 Objetivos de aprendizaje de la clase 3
2 Introducción 3
3 Desde una idea innovadora hasta un negocio de clase mundial (parte II) 3
3.1 Tiempos requeridos para el proceso 3
3.2 Factores que inciden en las etapas posteriores a la síntesis de ideas 4
4 Las barreras o brechas en el desarrollo de empresas proveedoras de la minería 7
4.1 Modos de vinculación cliente-proveedor basados en la colaboración, a partir de compartir
información, riesgos y beneficios de los proyectos de innovación. 8
4.2 Modelos de asociatividad práctica que faciliten la colaboración entre proveedores 10
5 Brechas del sistema de emprendimiento en Chile 13
5.1 Un sistema de financiamiento acorde con los tiempos y riesgos involucrados 14
5.2 Una capacidad industrial eficiente para la fabricación costo-efectiva 19
6 Tres reflexiones finales 23
6.1 El empresario, factor crítico de éxito 23
6.2 Los emprendedores están en todas las clases sociales. 24
6.3 Se requiere mucho esfuerzo para llegar a la Clase Mundial 26
7 A modo de conclusión 27
8 Lecturas 27
8.1 Obligatorias 27
8.2 Opcionales 27
8.3 Links de interés 27

© Marcos Lima, Mauro Valdés

1 Objetivos de aprendizaje de la clase
Al finalizar esta clase el estudiante podrá:

● Detallar el proceso y las etapas para escalar una idea innovadora hasta la fase industrial-comercial
● Comprender los desafíos a tener en cuenta en el escalamiento de soluciones tecnológicas
● Abordar las barreras de la innovación en la industria minera, especialmente aquellas relacionales
entre proveedores y mineras, y entre proveedores
● Completar la descripción de las principales brechas detectadas para el escalamiento de los proyectos
de innovación en Chile y proponer caminos de solución.

2 Introducción
En clases anteriores ya nos hemos referido al ecosistema de innovación. Sin embargo, esta vez queremos
abordarlo no solo desde el punto de vista de sus integrantes, sino que también desde la tipología de vínculos,
desde el escalamiento de ideas a productos y, específicamente, desde la identificación de espacios
específicos que puedan ser atractivos para el emprendimiento minero de acuerdo con las características del
ecosistema local y regional.

Al final de la clase queremos volver a la persona del emprendedor y del empresario, y constatar que la pulsión
empresarial y el éxito potencial se encuentran en todos los segmentos de la población, aunque deben ser
promovidos y buscados con pasión, esfuerzo y disciplina.

3 Desde una idea innovadora hasta un negocio de clase mundial (parte II)
En las clases anteriores iniciamos la descripción del proceso destinado a lograr el escalamiento industrial y
comercial de una innovación de quiebre, a través del cual se transforma en un negocio rentable y
competitivo. Dijimos que este proceso cuenta con etapas incrementales desarrolladas en forma secuencial,
la primera de las cuales es la generación de la idea o el concepto que queremos sacar adelante, y la
fabricación de un prototipo de prueba que permita demostrar las ventajas de la idea a determinados clientes
frente a ciertos problemas o desafíos. La siguiente etapa es el diseño y elaboración de un prototipo funcional,
el que incorpora la retroalimentación del usuario para adaptarlo al uso cotidiano del potencial cliente. Una
vez superadas estas etapas se llega al prototipo beta, producto final completo en sus funciones al que solo
le falta la prueba de uso masivo en el mercado o test de la competencia.

Veamos otros aspectos de este proceso de crear un campeón: los tiempos necesarios y otros factores que
afectan el proceso.

3.1 Tiempos requeridos para el proceso

Si el proceso de innovación de quiebre requiere seguir rigurosamente las etapas descritas, el tiempo
involucrado en este recorrido variará significativamente según la naturaleza del producto o solución en
desarrollo.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

A modo de ejemplo, sabemos que una nueva droga que busque atacar una enfermedad compleja suele tardar
muchos años, a veces décadas, en la fase inicial de síntesis y, una vez que alcanza la etapa de prototipo beta,
entra en un proceso de despliegue controlado de alta complejidad en una población seleccionada, con objeto
de asegurar su seguridad y efectividad. Con la experiencia de la pandemia de COVID-19 en nuestras espaldas,
sabemos también que estas fases pueden ser apuradas respecto de los parámetros históricos, en este caso
superponiendo las tres fases aunque sin omitir ninguna. Sabemos además que, en el caso de las vacunas para
el coronavirus, el desarrollo no partió desde cero, sino que de esfuerzos anteriores respecto de otros
coronavirus que causan enfermedades como el síndrome respiratorio agudo grave y el síndrome respiratorio
de Medio Oriente (SARS y MERS, por sus respectivas siglas en inglés).

Lo mismo sucede en la industria aeronáutica. El diseño de un nuevo avión comercial, por ejemplo, una vez
llegado a la etapa de prototipo Beta, debe enfrentar un largo y complejo proceso de certificación ante las
autoridades aeronáuticas pertinentes, proceso que, en no pocas ocasiones, ha terminado por sepultar
nuevos diseños como resultado de las exigencias surgidas de dicho proceso. Recordemos lo sucedido por
ejemplo con la última versión del Boeing 737 MAX, que inició su desarrollo en 2011, voló por primera vez en
2015, fue certificado por la autoridad aeronáutica norteamericana (FAA) en 2017 y sufrió dos terribles y
similares accidentes en octubre de 2018 y marzo de 2019. Ese mismo mes la FAA anunció la suspensión de
su certificación y estuvo a punto de sepultar la producción del modelo. Recién en diciembre de 2020 el B737
MAX ha vuelto a volar con pasajeros, mientras las responsabilidades civiles, penales y comerciales de los
accidentes y de los atrasos en la producción siguen discutiéndose.

En un producto o proceso industrial, como los de uso en la industria minera, las fases iniciales suelen ser de
un periodo acotado, aunque no necesariamente breve. Sin embargo, las etapas posteriores, en las cuales la
experimentación sucesiva de soluciones y mejoras es clave para avanzar hacia el producto final, resultan ser
con gran frecuencia las etapas más difíciles de llevar a cabo, causando el fracaso de las ideas en un gran
número de casos. Para variar, la fase de transpiración suele ser tan o más decisiva que la de inspiración…

3.2 Factores que inciden en las etapas posteriores a la síntesis de ideas

Las etapas que siguen a la generación de ideas y a la síntesis de soluciones, son marcadamente diferentes de
ésta.

En la primera, el elemento crítico es la creatividad y dominio de la ciencia y disciplinas tecnológicas

relevantes, así como una cierta capacidad de experimentación para apoyar el proceso de ensayo y error, tan
común en los procesos disruptivos.

Sin embargo, las etapas posteriores requieren conocimiento y experiencia industrial de diseño, de
fabricación, de costos, de comercialización, de aseguramiento de calidad, y de diseño de experimentos
eficientes y costo-efectivos. A modo de enumeración, y sin el ánimo de ser exhaustivos, a continuación
mencionamos algunos de los componentes requeridos para completar la crítica fase de escalamiento de este
tipo de innovaciones industriales:

a) Campos de experimentación: En el caso específico de la industria minera cobra especial relevancia la

dificultad extrema de contar con campos de experimentación en condiciones reales de operación. Dado
las múltiples variables operacionales que suelen verse afectadas por cualquier innovación de quiebre que
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 se plantee, de no contarse con un esquema de experimentación controlada, que permita verificar el
desempeño de las variables criticas del diseño, resulta prácticamente imposible pasar más allá de los
prototipos prueba de concepto.
La minería, siendo un proceso continuo y con alto costo de falla, tiene en este campo un obstáculo
estructural. Superarlo no puede ser una tarea sólo de un proveedor ingenioso o una compañía minera
actuando en solitario. Esta falla de mercado debiera corregirse de manera conjunta entre los actores
directos: compañías mineras y proveedores, y también el Estado representando los intereses del país,
que se beneficia en contar con un sector minero que es capaz de desarrollar tecnologías de punta.
Una idea a explorar es abordar este desafío por medio de la asociatividad con empresas mineras de
menor escala de operación, las que tienen menores costos de falla, más flexibilidad en su manejo y que
podrían beneficiarse grandemente de las mismas innovaciones que se desarrollen dentro de sus
instalaciones, a modo de servir de espacios de pilotaje o prototipaje, y que a su vez pueden servir a los
innovadores como vitrina de las nuevas tecnologías implementadas.
En el año 2016 Corfo, en el marco del programa de minería Alta Ley, abrió un primer concurso destinado
a financiar espacios de pilotaje y prueba que permitan superar este inconveniente1. No podemos dejar
de mencionar que aportar en este campo constituye en sí mismo una posibilidad de desarrollar un
negocio o emprendimiento con impacto económico y social. Finalmente, y después de un accidentado
proceso declarado desierto en una ocasión, se adjudicó durante el 2018 el concurso a dos consorcios: el
Centro Nacional de Pilotaje (CNP)2 compuesto por la Universidad de Chile, Católica de Chile, Federico
Santa María y de Antofagasta, en conjunto con Minnovex; y el Centro Integrado de Pilotaje Minero
(CIPTEMIN)3 compuesto por las universidades Católica del Norte, de La Serena, de Santiago, Adolfo
Ibáñez, Inacap y ENAMI. Actualmente ambos centros se encuentran en su fase inicial de operación, pero
ya han tenido oportunidad de probar interesantes innovaciones y, al menos el CNP, cuenta desde el 2020
con convenios de mediano plazo con importantes compañías mineras como Anglo American y Collahuasi,
y una serie de proveedores innovadores de distintos tamaños y focos.
Otro actor que debiera definirse a corto plazo es el Instituto de Tecnologías Limpias, que ha sido licitado
por Corfo y que fue adjudicado a la norteamericana AUI (American Universities Inc.) a comienzos del
2021. Dicho Instituto contará con un financiamiento de aproximadamente 150 millones de dólares por
10 años, recursos que provienen del arriendo de las concesiones de litio de Corfo a SQM. Dicho instituto
deberá dedicarse a la innovación cercana a la etapa de escalamiento industrial (TRL 6 a 9) en tecnologías

1
Este programa tuvo como objetivo crear y/o fortalecer la infraestructura tecnológica y capital humano avanzado en entidades
tecnológicas, que permita activar la demanda por innovación de las empresas para la creación de nuevos productos o servicios de
alto valor y potencial de mercado. De esta manera los proyectos postulados debían: Fortalecer el capital humano existente en la
entidad tecnológica, a través de la incorporación y formación de personal técnico y científico de alta calificación; reforzar la
infraestructura y equipamiento tecnológico para la innovación generando modelos de uso colaborativos; promover proyectos de
desarrollo tecnológico colaborativos, I+D bajo contrato y la provisión de servicios tecnológicos especializados; fomentar el
emprendimiento de base tecnológica, aumentando el número de patentes, licencias y spin off creados; fortalecer las capacidades de
prospectiva tecnológica y fomentar la difusión tecnológica hacia el sector o ámbito estratégico. Se buscó contribuir al cierre de
brechas tecnológicas del sector mediante la habilitación de espacios de prueba que permitan testear tecnologías en condiciones
operacionales reales o equivalentes a las encontradas en las faenas mineras, con sistemas debidamente instrumentados para medir
y verificar los parámetros críticos de los procesos a testear, con protocolos de prueba estandarizados que adoptan las mejores
prácticas internacionales y que sean ejecutados por equipos humanos altamente calificados para tal fin.
2
www.pilotaje.cl
3
www.ciptemin.com
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 de generación solar, minería baja en emisiones y desarrollos de hidrógeno verde. Desgraciadamente, al
tiempo que escribimos esta clase, el proceso de adjudicación está judicializado.

b) Capacidad industrial: La sola prueba de funcionalidad del prototipo no garantiza su viabilidad industrial
o comercial. Por ello, se requieren capacidades y experiencia en el escalamiento industrial de una
solución. Ello incluye capacidad de diseño de estrategias de fabricación/ integración, acceso a recursos
de fabricación costo-efectivos (procesos especializados, materias primas, componentes, etc.), entre
otros. Una insuficiente resolución de los desafíos en esta etapa puede terminar por hacer inviable la
innovación, ya sea por no llegar a un costo competitivo, o bien por la necesidad de modificar el prototipo
ganador, por consideraciones de costo o de viabilidad de fabricación, a tal punto que diluya los beneficios
logrados por el diseño original.

c) Capacidad financiera: Este factor, que podría parecer extemporáneo en una descripción de aspectos
técnicos de un proceso de innovación, resulta determinante en muchos proyectos, dada la indefinición
de los términos de vinculación para efectos de la distribución y absorción de los costos y riesgos
involucrados entre las partes interesadas en dicho proceso. Como se ha descrito, un proceso de
innovación de quiebre puede tomar un tiempo considerable, o más acotado, pero en ningún caso se trata
de un proceso breve. Los esfuerzos que se despliegan durante este proceso obviamente consumen
recursos de todo tipo y, de no existir claridad en el financiamiento de estos recursos, los proyectos
asociados corren un riesgo muy alto de no llegar a término. Asimismo, unos términos de financiamiento
que hacen caer el peso del riesgo en la parte desarrolladora, llevan en sí mismos el germen del fracaso,
especialmente cuando el desarrollador no es una gran empresa establecida.
Es por ello que un proceso de innovación de quiebre requiere en forma crítica una correcta distribución
de la carga y riesgos financieros entre los participantes, así como un reconocimiento de los tiempos y
riesgos involucrados. Esto último sólo puede dimensionarse adecuadamente a priori, en la medida en
que se reconozcan y planifiquen en forma realista las etapas descritas, evitando voluntarismos y
urgencias que sólo contribuyen a esconder las reales dificultades que inevitablemente emergerán a
medida que el proceso transcurra.

d) Naturaleza de los actores involucrados: Volviendo a hacer referencia a las etapas descritas en el proceso
de innovación, es fácil advertir la distinta naturaleza de los actores participantes en el mismo.
Dependiendo del formato adoptado para el desarrollo de la innovación, en el proceso pueden participar
clientes, proveedores, diseñadores, académicos, centros de investigación, agencias gubernamentales,
empresas consultoras, etc.
Sin embargo, con mucha frecuencia se observan proyectos en que los actores no reflejan un ajuste con
la naturaleza de las etapas del proceso. Con mucha frecuencia también, este desajuste proviene de una
insuficiente caracterización de las etapas involucradas.
Un ejemplo simple de un modelo que ayuda al ajuste de roles lo aporta el esquema australiano de los
CRC (Collaborative Research Centers), donde confluyen como actores principales un sector de clientes o
representantes de la industria demandante de la solución, un sector de instituciones de investigación, y
un sector representado por proveedores relevantes a la innovación en cuestión. Así, cada uno cumple un

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 rol específico, y entre ellos se va atendiendo a las distintas necesidades de las etapas del proceso
completo.
En Chile, bajo la hoja de ruta de Alta Ley, se impulsó el programa Expande de la Fundación Chile, que
tiene por objeto articular la innovación abierta en torno a los desafíos que presenten las empresas
mineras asociadas a dicha plataforma, a la vez que dicha plataforma provee de asistencia tecnológica,
financiera, de gestión y de escalamiento a las innovaciones que se le presenta. Hoy participan
activamente en Expande las empresas Codelco, BHP, AMSA y Collahuasi y los recursos movilizados han
sido varias veces superiores a la inversión estatal y privada que ella ha recibido.

Figura: Esquema de un Collaborative Research Centre (CRC) Australiano: El caso del CRC para el desarrollo
de nuevas tecnologías de exploración minera bajo cubierta profunda (deep exploration technologies – DET)

4 Las barreras o brechas en el desarrollo de empresas proveedoras de la minería

Existe un conjunto de brechas para el proveedor-emprendedor de la minería que han sido relevadas por los
actores del ecosistema de innovación en la minería chilena (Cesco-Fundación Chile, 2013), estudio del cual
también se hizo un upgrade el año 2014.

Un análisis de impacto sugiere que, de este conjunto, las brechas prioritarias a cerrar para facilitar este
proceso de emprendimiento y de crecimiento de proveedores hacia la clase mundial son:

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 1. Modos de vinculación cliente-proveedor basados en la colaboración, a partir de compartir
información, riesgos y beneficios de los proyectos de innovación. En la práctica esto significa que las
compañías mineras, y en particular sus sistemas de licitación para adquisiciones de bienes y servicios
deben dejar lugar también a espacios menos transaccionales, de más largo plazo, donde la
creatividad y asociatividad con proveedores puedan dar frutos más allá de la sola eficiencia en el
proceso de adquisición.
2. Que los actores con las competencias relevantes a cada etapa del proceso estén presentes y
participando activamente, cada uno en un rol claramente definido y entendido para dichas etapas.
3. Capacidad industrial eficiente para la fabricación costo-efectiva, a las escalas de producción
disponibles por la demanda existente.
4. Modelos de asociatividad práctica que faciliten la colaboración entre dos o más proveedores, de
modo que integren sus competencias individuales, posibilitando así el desarrollo de soluciones más
complejas para los desafíos de mayor impacto de la industria minera.
5. Un sistema de financiamiento acorde con los tiempos y riesgos involucrados en el proceso de
escalamiento.
Asimismo, a medida que el ecosistema nacional va madurando y vamos acercándonos a innovaciones de
mayor impacto, constatamos que es clave en el proceso la capacidad de entendimiento que la autoridad
tenga sobre la innovación y su proceso de maduración, y que acompañe con la regulación adecuada el
progreso de ésta. Así, hemos encontrado trabas en el sistema regulatorio que prohíbe, por ejemplo, usar un
camión a hidrógeno en un rajo minero por temor a las explosiones. Por ello, el CNP ha firmado en octubre
de 2020 un convenio con el Sernageomin, de manera que dicha autoridad pueda acompañar y colaborar en
el proceso de innovación desde una perspectiva cercana, y no sólo quedarse en la perspectiva de evitar el
riesgo bajo toda circunstancia (actitud que, desgraciadamente, se ha transformado en la cara oscura de
nuestros propios éxitos en indicadores de seguridad y que, por lo tanto, es importante equilibrar).

Entremos en detalle en algunas de estas brechas:

4.1 Modos de vinculación cliente-proveedor basados en la colaboración, a partir de

compartir información, riesgos y beneficios de los proyectos de innovación.
A la luz de las experiencias aportadas por el programa de Proveedores de Clase Mundial de BHP Billiton y
Codelco, se encontraron algunos factores inhibidores del éxito en el escalamiento de las innovaciones
desarrolladas al alero de dicho programa:

a) Inicialmente, los desafíos que originaron los proyectos eran escogidos en base a consulta a personas
en distintos niveles de las compañías mineras, y se elegían con un criterio muy amplio, basado en el
interés mostrado por los consultados, sin que existiera una prioridad institucional por resolver dicho
problema, lo que acarreaba discontinuidades y problemas de alineamiento estratégico dentro de las
compañías mineras, especialmente si el proyecto involucraba áreas distintas.
b) Los personajes consultados se imaginaban que dichos desafíos les serían resueltos en un plazo acorde
con sus necesidades operacionales.

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 c) La dirección de los proyectos que se iniciaban residía en el seno de los esfuerzos de responsabilidad
social empresarial de las compañías mineras y por consiguiente, las personas a cargo no tenían poder
para alinear a las áreas de operaciones con el fin de apoyar la innovación.
d) Cuando los proyectos contaban con la figura de un “champion” o patrocinador, es decir, un ejecutivo
con el suficiente interés por el proyecto, éste tenía mejores perspectivas de prosperar, ya que dicho
“champion” se “jugaba” por él, apoyándolo y acompañándolo en su desarrollo. Cuando este
“champion” no existía, o cambiaba de posición dentro de la compañía, el impulso del proyecto decaía
y los sucesivos problemas que iba encontrando, conspiraban para su llegada a buen término, al
carecer de ese apoyo promotor.
e) Los esquemas contractuales empleados se basaban en las habituales relaciones transaccionales con
los proveedores, de aplicación rutinaria en licitaciones y compras para productos y servicios
disponibles comercialmente, donde compiten dos o más proveedores, y este esquema tradicional no
sirve cuando se trata de innovaciones que requieren de más plazo, de construcción de confianzas y
capacidades, y de espacio para la creatividad y para el cambio de ruta, si ello fuese necesario en una
perspectiva de más largo plazo (más allá de los “entregables”).
f) Cuando los proyectos habían sido probados a escala de prototipo, y llegaba el momento de negociar
los modelos de negocio para la fase comercial, los proveedores se encontraban en desventaja, puesto
que ya el riesgo había sido reducido considerablemente, y la compañía minera estaba en condiciones
de imponer sus términos. Ello hizo que un número de proyectos no llegaran a concretarse en la fase
de escalamiento, al no existir acuerdo entre las partes. Fue notorio que las empresas mineras no
entendían el negocio de la tecnología y pretendían quedarse con un pedazo significativo del mismo,
o lo consideraban propio por el hecho de haber participado en su desarrollo, en otras palabras, se
“trataban de pulpear” a los innovadores. En justicia hay que decir que muchas veces este fenómeno
tiene que ver más con la persona responsable del proyecto por parte de la compañía minera, o con
la gobernanza del mismo (o la falta de dicha gobernanza), que con la falta de ética o la “frescura” de
la compañía minera.
g) En otro conjunto de proyectos, sucedió que, al llegar a la etapa de pruebas de campo en condiciones
reales de operación de las innovaciones, no se obtuvo o se dificultó la autorización de las operaciones
por el riesgo de interrupción en los procesos que podría producirse en caso de que la innovación no
diera el resultado esperado (el mentado “costo de falla” del cual hemos hablado con anterioridad).
Este riesgo, inherente a toda innovación, era demasiado para los responsables de las operaciones, lo
que inhibió el escalamiento más allá de los prototipos de laboratorio.
h) Al momento de acordar los indicadores de éxito del proyecto, con frecuencia no se contaba con la
información suficiente para establecer las líneas base de comparación, impidiendo así determinar
con claridad si la innovación había logrado su objetivo. Ello complicaba aún más la negociación sobre
el modelo de negocios para la fase comercial, impidiendo cualquier aspiración del proveedor de
acceder a algún porcentaje del beneficio aportado por su innovación.
Todas estas consideraciones apuntan hacia la necesidad de establecer un nuevo espacio de relación para
este tipo de proyectos, basado en los siguientes principios generales:

a) Una cuidadosa elección de los desafíos en torno a los cuales se desarrollarán los proyectos de
innovación, para asegurarse que:
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 I. Sean de una envergadura y alcance acorde con los tiempos disponibles por los participantes
(compañía y proveedor) y así ajustar las expectativas de ambos.
II. Impacten en forma real un área operacional, de modo de asegurar que dicho proyecto pase
a ser parte integral del proceso en cuestión, de tal manera de hacerlo independiente de la
existencia de un solo champion. Asimismo, al radicarse en las operaciones, no dependerá de
un programa de RSE o similar que requiera ser apoyado desde fuera de las operaciones.
III. Cuenten de antemano con la posibilidad de ser probados a escala de campo, asegurando la
viabilidad de los riesgos inherentes.
b) La negociación de los términos generales del escalamiento comercial, bajo determinados parámetros
previamente acordados, debe suceder antes de comenzar el proyecto, esto es, cuando el riesgo es
similar para ambos participantes. Además, es indispensable convencer a las compañías mineras que
su propósito primario debe ser quedarse con los beneficios que la innovación produce en la
operación y no entrar en la dinámica de los negocios tecnológicos o las peleas por la propiedad
intelectual.
c) Las líneas base de comparación deben ser establecidas con claridad y deben acordarse los
indicadores pertinentes bajo los cuales se medirá el éxito o fracaso del proyecto. Ello debe incluir,
bajo ciertos resguardos, compartir la información técnica que sea necesaria, en un ambiente de
buena fe y transparencia.
d) En caso de que no se cuente con dicha información, el proyecto debería incorporar una fase previa,
de generación de la información faltante, o, en caso de no ser factible ello, debe considerarse
seriamente la posibilidad descontinuar el proyecto.
e) Debe definirse claramente las formas de financiar el proyecto hasta la etapa de pre-escalamiento
(prototipo funcional), acordando hitos de desempeño, que actúen como compuertas para acceder al
financiamiento de la siguiente etapa.

4.2 Modelos de asociatividad práctica que faciliten la colaboración entre proveedores

Es clave generar relaciones de colaboración para dar cierre a dichas brechas, identificando los actores
relevantes en dicho proceso de cierre de brechas y sus roles en el mismo. Veremos una brecha muy
específica, que aqueja al mundo de los proveedores, y que dice relación con su dificultad para asociarse
colaborativamente a la hora de acometer proyectos de mayor complejidad.

Como se ha explicado a lo largo del curso, los desafíos que enfrenta actualmente la industria minera son de
naturaleza compleja, al punto que muchos de ellos carecen de soluciones comercialmente disponibles.
Temas como el manejo de tranques de relave, el aumento de la eficiencia de la fundición y refinación, o la
disminución del consumo de energía en etapas criticas del proceso minero, requieren soluciones que
implican un alto grado de capacidad tecnológica y es difícil que ellos puedan ser resueltos por una sola
empresa. Más aun, muchos requieren de la provisión de servicios para su implementación, en los cuales se
materializa realmente el beneficio de la solución propuesta.

Estas características apuntan a la necesidad de los proveedores de asociarse en alianzas colaborativas, a

objeto de sumar capacidades y poder ofrecer soluciones innovadoras a estos problemas complejos.

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Sin embargo, es sabido que la desconfianza es un mal profundo de nuestro país. A nivel de relaciones
interpersonales somos de hecho el país más desconfiado dentro de los llamados “países de ingresos medios”
(los aspirantes a país desarrollado), y uno de los más desconfiados a nivel mundial.

Esto no es distinto entre la comunidad de proveedores, donde, a la hora de plantearse un proyecto

asociativo, surge todo tipo de desconfianzas entre los potenciales participantes. Temas como el
aprovechamiento de información confidencial de un participante por parte de otros, o el “irse por la libre”,
entendido como aquel que, accediendo a la información de un proyecto, en el contexto de un proyecto
asociativo, decide intentar proponer soluciones por sí mismo al cliente, son actuaciones típicas que generan
esta desconfianza.

Como se podrá suponer, vencer esta barrera no es sencillo, no basta con expresar deseos de buena voluntad.
Siendo un factor atávico, de carácter cultural, se requiere algo más que buenas intenciones para superarlo
en forma concreta y confiable, en el contexto de un proyecto tecnológico específico.

Por este motivo es que, por ejemplo, Minnovex AG, una asociación gremial que agrupa a un conjunto de
proveedores mineros innovadores, ha desarrollado un Modelo de Asociatividad para aplicar a proyectos
colaborativos en que participen sus miembros.

Figura: Diagrama de Modelo de Asociatividad de Minnovex A.G.

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Así, se puede ver que este modelo propone varios componentes que pueden ser materializados en forma de
documentos que generan compromisos entre los participantes, enfrentando sistémicamente un problema
de orden cultural o conductual.

Por ejemplo, se exige a los integrantes de Minnovex, que suscriban un Código de Ética para ser admitidos en
la Asociación. También se exige la firma de acuerdos de confidencialidad y contratos de asociación a la hora
de integrar proyectos colaborativos. Todo esto no logra por sí mismo evitar conductas poco éticas, pero
permite darle un marco más objetivo y autorregulado a las relaciones entre los asociados.

Este modelo es un ejemplo del tipo de acciones que es posible impulsar, en pos de cerrar las brechas
detectadas. El factor desconfianza ha sido citado recurrentemente por los actores cuando se trata de brechas,
por lo cual todo esfuerzo en superarla tiene un impacto directo en el ecosistema. A modo de ejemplo, no
cabe duda que a una compañía minera le genera mayor confianza vincularse con un grupo de proveedores
que, se sabe, han suscrito ciertos compromisos que dan mayores seguridades de una actuación bajo un
criterio ético y de un cierto marco de actuación compartida por todos.

Finalmente, durante estos últimos años hemos visto bastantes avances. Los proyectos de la Hoja de Ruta de
Alta Ley no fueron financiados con los US$ 1200 millones que se soñaba al principio de la era de Bachelet
II, pues el precio del cobre se derrumbó en 2014, afectando no sólo la recaudación del royalty sino el
financiamiento completo del Estado. Pero con disciplina y un poco de “chispeza” se logró allegar más de US$
200 millones a los proyectos priorizados. Especialmente valiosas han resultado las experiencias de Expande,
Programa Tranque, desarrollos de hidrógeno, mitigación de polvo en faenas, aplicaciones de ERNC a procesos
mineros, la instalación de los centros de pilotaje ya comentados y, esperamos en un futuro muy próximo, el
lanzamiento del Instituto de Tecnologías Limpias y los proyectos de hidrógeno licitados recientemente por
Corfo .

La consolidación de la Corporación Alta Ley como una institución multi-stakeholder, que integra la empresa
minera, la academia, los profesionales de la minería, con el Estado y los proveedores es también un paso
importante, que asegura la continuidad de los esfuerzos más allá de los plazos de los gobiernos de turno,
el aprendizaje continuo y la colaboración cada vez más transparente entre los actores, de manera de
avanzar más rápida y profundamente en la exportación de conocimiento, bienes y servicios asociados a la
minería, más allá de la exportación de minerales.

Alta Ley tiene un endowment, consistente en aproximadamente US$30 millones, que le permite mediante
sus intereses financiar un equipo pequeño pero muy profesional, dedicado a articular visiones de mediano y
largo plazo entre actores disimiles, especialmente mediante la confección y actualización de Hojas de Ruta
Tecnológicas. La Hoja de Ruta original, lanzada el 2016, ya cuenta con su versión 2.0, se desarrolló también
el 2020 la Hoja de Ruta de la Minería Inteligente, enfocada especialmente en avances digitales, y hoy Alta
Ley trabaja en la Hoja de Ruta del Litio, que esperamos vea la luz durante el 2021. Dichas Hojas de Ruta
cumplen en definitiva un rol clave de política pública al visibilizar los desafíos de la minería a quien quiera
investigarlos e intentar solucionarlos, comunica también entre las propias compañías mineras las áreas
posibles de colaboración mutua, y finalmente indica a la autoridad donde puede enfocar sus apoyos
financieros de manera de darles una mayor pertinencia y potencial, en asociación con el sector productivo.
En este ámbito, podemos decir que la minería
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ha avanzado sin duda alguna más allá de lo obvio para generar visiones de largo plazo, confianza,
asociatividad, e información dura sobre el sector y sus desafíos, elementos que constituyen las bases de un
ecosistema dinámico.

Podemos decir por ende que estamos en un momento expectante. Nuestro ecosistema de innovación cuenta
con mas participantes, mas sofisticados y capaces que hace un lustro atrás. Hemos aprendido de nuestros
errores y nos hemos ido apoyando en nuestros aciertos, y ya en 2017 Santiago de Chile figuraba como la
ciudad individual con la mayor cantidad de start-ups mineros a nivel mundial. La revolución en ciernes del
hidrógeno verde y de las ERNC aplicadas a la minería nos dan una perspectiva especialmente optimista del
futuro: en 2015 éramos el país minero con los precios de energía eléctrica -15% aproximadamente de los
costos de operación promedio- mas altos del mundo, y hoy estamos pensando ya en exportar dicha energía
en forma de hidrógeno.

Esperamos que estos avances permitan por una parte darle mayores grados de sustentabilidad a la industria
en los ámbitos ambientales y sociales, pero también económicos. La minería, y especialmente la de cobre y
litio, tienen perspectivas muy interesantes en esta revolución industrial 4.0 y en la lucha contra el cambio
climático. Esto permite decir sin complejos que la minería es una industria de futuro, y ello debería ser
evidente a las nuevas generaciones de jóvenes profesionales, a los proveedores y emprendedores
tecnológicos, y a aquellos que tendrán la responsabilidad de diseñar una nueva Constitución para nuestro
país, y que deben cautelar que dicha Carta Fundamental cuide y fortalezca esta oportunidad, basada en una
actividad de tanta importancia para el país como es la minería, que a su vez tiene la dimensión global
suficiente para apalancar un ecosistema de innovación robusto, que atienda a la minería global y también -
por la dimensión de los desafíos- a otras industrias distintas de la minería.

4.3 Un sistema de financiamiento acorde con los tiempos y riesgos involucrados

Es sabido que en Chile, independiente del sector industrial, uno de los mayores obstáculos enfrentados
recurrentemente por proveedores tecnológicos, especialmente aquellos que se encuentran en una fase de
emprendimiento, es tener acceso a esquemas de financiamiento para sus proyectos, especialmente que den
cuenta de las particulares necesidades de caja que éstos requieren.

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Al respecto, si bien Corfo cuenta con un conjunto de líneas de financiamiento que son de gran ayuda a los
emprendedores, con frecuencia éstas son de carácter genérico, y no siempre se ajustan a las necesidades,
tiempos y posibilidades reales para acceder a ellas, de los emprendedores tecnológicos.

Es conveniente resaltar el rol que ha jugado el Fondo de Capital de Riesgo que Codelco, CORFO, Mitsui, BID
y la CAF crearon en 2015, y que administra AURUS4, y mas recientemente el fondo BHP Ventures que creó la
minera australiana para inversión en proveedores que le agreguen valor.

A continuación, presentamos una visión general del portfolio de Aurus en temas mineros y de la cadena de
valor de minerales, donde invirtió US$ 50 millones con un plazo de 10 años, apalancado con otros fondos
públicos y privados:

4
http://www.aurus.com/AURUS/Venture/Fondos/21/Descripcion
© Marcos Lima, Mauro Valdés
Hoy el fondo original de Aurus ya está completamente invertido, y se espera que levante un nuevo fondo con
este mismo propósito, algo que aún no ha sucedido. Uno de los innovadores que más suena en el
ecosistema es TIMining, empresa nacional de software que ha desarrollado múltiples soluciones para las
operaciones mineras, que recibió US$ 3,8 millones de Aurus y del fondo CLIN (Fundación Chile, Engie, Entel
Corfo y la Fundación Walton), y uno de cuyos productos más vistosos es la aplicación de realidad
aumentada para generar gemelos digitales de rajos mineros y que ya tiene ventas en Australia y en Chile.

Otra importante “gacela” de la minería parece ser también ReStudio, que levantó US$ 1,4 millones de los
fondos CLIN y Sudamerik, y cuya principal oferta es el mapeo y digitalización de espacios e instalaciones
físicas “as built”, y que tiene importantes interesados en la minería subterránea en la construcción de túneles
y galerías. Indimin parece ser también una interesante innovación de inteligencia artificial para desarrollar
un “Smart Coach Trainer”, y en el ámbito propiamente de la sustentabilidad
ambiental destaca Aguamarina, una empresa de biotecnología con
aplicaciones para la supresión de polvo en faenas y separación de líquidos y
solidos en tranques de relaves. Obviamente sus trayectorias no están
garantizadas, sus ofertas pueden eventualmente ser alcanzadas o superadas
por otros productos o procesos como le ha sucedido a Aguamarina durante el
2020, pero como nos dice su gerente general, esta es “la ocasión para
redefinirnos, volver a la base y buscar nuestra esencia: Green Industry Makers”

En todo caso un importante rol lo ha jugado en estos últimos 7 años la plataforma Expande de la Fundación
Chile. BHP, Codelco, AMSA, Collahuasi y Teck han decidido apoyar la innovación abierta en minería, y para
ello han contado con el apoyo de US$ 5 millones de CORFO durante 5 años, para desarrollar una serie de

© Marcos Lima, Mauro Valdés

actividades que apuntan a fortalecer el ecosistema. Las mineras se han dado cuenta que es clave contar con
un ecosistema potente, preparado para abordar sus desafíos en forma solicitada o proactiva. Esto
obviamente ha quedado en mayor evidencia en los tiempos del Covid 19, en que las cadenas de suministro
globales han sufrido fuertemente, dejando más clara la conveniencia de contar con proveedores cercanos
y fiables. BHP, que ha sido un permanente impulsor de estas iniciativas de innovación abierta, incluso ha
llamado a un “BHP Tailings Challenge” a nivel mundial, pero con foco especial en Chile, ofreciendo un
financiamiento inicial a todos aquellos que presenten conceptos interesantes, y un premio de US$ 10
millones para el triunfador de la iniciativa que pretende solucionar, mediante el concepto de economía
circular, la utilización de relaves mineros.

También está en preparación, en relación con la economía circular y la sustentabilidad ambiental, el llamado
de X Prize, apoyado por BHP, Anglo American y AMSA, apuntando al “Zero Waste Mining” (minería con cero
residuos). Esta será la primera vez que un premio de nombre tan tecnológico y refinado, que se ha dedicado
incluso a la tecnología espacial, hace un llamado para la minería, reconociendo la importancia del desarrollo
sustentable de esta actividad esencial para el bienestar y progreso de la humanidad.

Queremos destacar el entendimiento que ha tenido BHP de la importancia de desarrollar encadenamientos

productivos y conocimiento innovador y tecnológico en torno a sus operaciones y proyectos. Los invitamos
a revisar la iniciativa de “Programa de Compra Local” que BHP desarrolla en las regiones de Tarapacá y
Antofagasta, enfocada en Pymes, y por otro lado los “Ventures Investments BHP”, que tiene como foco la
inversión en proveedores que agreguen valor al negocio de BHP. Es cierto que estos esfuerzos van y vienen,
a veces se cometen errores, se abandonan iniciativas y se frustran expectativas, pero lo que es indudable es
que nuestro ecosistema es más robusto, más activo y más ambicioso desde que empresas como BHP se
han tomado en serio estas iniciativas, viéndolas no solamente como temas de responsabilidad social sino
como fuentes de valor para la propia empresa.

Con anterioridad hicimos referencia a los estudios elaborados por el GEM sobre emprendimiento en Chile.
En ellos había una estadística acerca de cuáles eran las fuentes de financiamiento de los emprendedores que
vale la pena recordar. Es que cuando se trata de emprendimientos de alto riesgo, y por consiguiente, alto
retorno, no hay otra fuente a la que recurrir que no sea la familia cercana, los amigos y vecinos y otros
parientes que son en definitiva, el capital de riesgo que sustenta la actividad emprendedora (“family &
friends”).

© Marcos Lima, Mauro Valdés

 ¿A quién le aportan recursos?

NS, 3% COLEGAS DE TRABAJO, 4%

DESCONOCIDOS, 5%

NC, 5%

OTROS PARIENTES, 6%

FAMILIA CERCANA, 49%

OTROS, 6%

AMIGOS/ VECINOS, 22%

Pese a todo lo anterior, dentro del modelo GEM sobre las condiciones de contexto para el emprendimiento,
la dimensión del financiamiento continúa siendo la peor evaluada en Chile. Incluso, en el ciclo de
investigación 2020 esta dimensión presentó un leve descenso respecto al año anterior.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

Si bien la valoración de los expertos participantes en el estudio GEM es favorable en relación con la oferta
de subvenciones públicas, por tercer año consecutivo sufre un deterioro. Y aunque algunas alternativas de
financiamiento han ido cobrando mayor relevancia en los últimos años, aún no constituyen un atributo del
ecosistema nacional. La opinión de los expertos consultados por el GEM muestra un bajo consenso en
cuanto a la existencia de suficiente acceso a financiamiento de entidades privadas (25%), inversionistas
informales (26%), capital propio (14%) y plataformas de crowdfunding (11%). Lo anterior presenta un espacio
importante de mejora, ya que precisamente se refiere a alternativas de gran relevancia para la etapa inicial
de los negocios, pues pueden ser clave para llegar a etapas de validación del negocio. En esta misma línea,
las alternativas más adecuadas para los negocios en funcionamiento y con potencial de crecimiento, como
pueden ser el acceso a capitales ángeles (8%), capital de riesgo (10%) y salida a bolsa (5%), muestran un bajo
consenso entre los expertos consultados. En síntesis, la valoración del financiamiento disponible para los
expertos sigue siendo un tema de atención. En especial, se mantiene el diagnóstico sobre la baja apertura
bursátil de los negocios chilenos. Por ello, es necesario puntualizar que en Chile se han realizado 15 Ofertas
Públicas Iniciales en el periodo 2011-2020. 5

Por este motivo, el documento “Minería: una plataforma de futuro para Chile”, elaborado por un grupo
transversal de actores del ecosistema minero en 2015, contiene un capítulo dedicado especialmente a este

5
UDD GEM Reporte Nacional 2020
© Marcos Lima, Mauro Valdés
tema. Asimismo, actualmente el Ministro de Minería lidera el proceso de construcción de la Política Nacional
de Minería con foco al 2050, que en uno de sus capítulos se refiere precisamente a la importancia de
continuar desarrollando innovación a lo largo de toda la cadena de valor y de esa manera seguir respaldando
iniciativas como Alta Ley, Expande, los Centros de Pilotaje y el financiamiento del emprendimiento. Vemos
también recientemente a varios “Family Offices” que se están volcando a este tipo de negocios que, aunque
de riesgo, pueden ser altamente rentables desde el punto de vista económico y, sin duda, social. Será
interesante ver la trayectoria futura de iniciativas como Kayyak Ventures, que cuentan con impulsores que
han participado en iniciativas anteriores respecto del ecosistema minero y su dinamización.

Con todo, se requiere de un diseño de política pública acorde, que se traduzca finalmente en leyes,
normativas y líneas CORFO u otras, que lleven a la práctica estas ideas. Ello no es sencillo, en atención a las
múltiples agendas -y prioridades cambiantes- que desarrollan los gobiernos para hacer frente a la multitud
de demandas sociales de diversos sectores y explica en parte, porqué este tipo de medidas son lentas de
implementar, a pesar de haber conciencia de su necesidad.

Una iniciativa fracasada y que no ha recibido la atención adecuada fue la instalación del royalty a la minería,
cuyo argumento central en 2006 consistía en justificar este impuesto, discriminatorio en contra de la
actividad, precisamente para usar los recursos obtenidos y trasformar el recurso natural en desarrollo
tecnológico por la vía de financiar con esos recursos emprendimientos e innovaciones en minería y otros
campos. Habiendo sido implementada dicha ley a mediados de la década pasada, las empresas mineras y de
base tecnológica que debieran haber sido favorecidas por esta iniciativa no han logrado ningún cambio
significativo. Obviamente que la discusión tributaria y constitucional que enfrentamos actualmente puede
ser la oportunidad para, en primer lugar, poner de relevancia los esfuerzos serios y consistentes que la
minería ha hecho en este sentido, y en segundo lugar obtener que ese destino original de los dineros del
royalty vuelva a plantearse.

4.4 Una capacidad industrial eficiente para la fabricación costo-efectiva

Una industria como la minera, intensiva en capital y basada en procesos técnicos de alta exigencia, requiere
de una red de proveedores industriales capaces de proveer el conjunto de equipos, maquinaria y
componentes que sus procesos requieren. Muchos de estos son maquinaria pesada, o equipos e
instalaciones de cierta complejidad y alta exigencia de desempeño. Todo esto se traduce en que quienes
deseen participar suministrando dichos equipos, deben estar en condiciones de ofrecer productos de la
calidad y robustez necesaria.

Chile no es un país industrializado, y por tanto, no cuenta con los recursos e infraestructura necesarios para
proveer este tipo de equipos con la calidad y escala requeridas. En efecto, al no contar con industrias
manufactureras de cierta escala, como podría ser la automotriz, la naviera o la electrónica, Chile no ha podido
desarrollar la infraestructura productiva, de laboratorios, de componentes y repuestos que ello necesita.
Tampoco cuenta, por el mismo motivo, con un conjunto de técnicos e ingenieros, con experiencia en este
tipo de bienes y servicios.

Todo ello se traduce en otra de las brechas relevantes para la generación del ecosistema de innovación en la
minería. Es tal la brecha que nuestro país tiene en estas materias, con respecto de los países desarrollados,

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que el proceso necesario para cerrarla tomaría probablemente varias generaciones. El llamado proceso de
“catching up” (dar alcance, literalmente) que nuestro país necesitaría hacer, pareciera habérsenos escapado
definitivamente.

Si a esto le agregamos el hecho de que países como China, que han hecho de la manufactura a gran escala y
bajo costo, de todo tipo de productos un eje de su crecimiento y desarrollo, la posibilidad de que Chile llegue
algún día a cerrar esta brecha parece muy baja.

La consecuencia de todo esto ha sido que históricamente la gran mayoría de estos equipos han sido provistos
por empresas multinacionales de gran tamaño y consolidación. La consecuencia de ello, para nuestro país,
es que toda la cadena de suministro asociada a estas manufacturas, se queda en los países de origen,
acentuándose la carencia de infraestructura en nuestro país, en un círculo vicioso.

Sin embargo, existe un subconjunto de estos proveedores tecnológicos, cuyos productos y servicios son de
una naturaleza que los hace menos dependientes de esta infraestructura local ausente. Nos referimos a
empresas proveedoras de soluciones basadas en Tecnologías de Información y Comunicación (TICs), tales
como robótica, sensórica, integración de componentes, software, modelamiento de procesos, simuladores,
etc. por nombrar sólo algunas. Estas empresas tienen la característica común de agregar su valor por la vía
de integrar componentes, fabricados por proveedores usualmente de países industrializados, y proveer
soluciones de software y diseño que resuelven problemas específicos de los procesos mineros.

Estas empresas, intensivas en conocimiento, ponen su énfasis en la ingeniería asociada a las soluciones, en
lugar de la manufactura de componentes específicos. Y como se sabe, hoy en día el conocimiento está mucho
más asequible, teniendo acceso a las redes relevantes. Se puede decir que hoy en día, el conocimiento es
cada vez más un commodity (al menos a nivel de conocimiento de tipo industrial), siendo el factor
diferenciador más bien la capacidad de aplicar dicho conocimiento a problemas concretos. En este sentido,
este tipo de proveedores se asemejan más a una empresa de diseño o ingeniería de consulta que a un
proveedor de productos y servicios clásicos.

Sin ir más lejos, el caso de Australia, tan citado en la literatura, da una muestra de esto.

Un estudio del autor Don Scott-Kemis, del año 2012, indica que, del total de cerca de 71 billones de AUD
producidos por el sector de METS Australiano (Mining Equipment and Technology Suppliers), algo menos de
900 millones corresponde al grupo de proveedores tecnológicos avanzados, de características como las
descritas en el párrafo anterior. El resto lo integran grandes proveedores de equipo pesado, muchos de ellos
sucursales de proveedores multinacionales, empresas de servicios de todo tipo, contratistas y empresas de
ingeniería de consulta.

El hecho de que Australia tampoco tenga una industria manufacturera de escala relevante, parece ser un
factor contribuyente precisamente a que los proveedores locales australianos sean del tipo mencionado.

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Principales proveedores Australianos según tipo: (Don Scott-Kemis, 2012)

Este efecto también puede verse en el gráfico que sigue a continuación, donde se han definido cuatro
arquetipos de proveedores, según su estado de desarrollo en las dimensiones de gestión-financiamiento y
tecnológica.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

Mapa de posicionamiento de los proveedores locales en 2 dimensiones

En este mapa de posicionamiento, podemos distinguir cuatro tipos o grupos de proveedores, según su grado
de desarrollo en ambas dimensiones:

● Grupo 1. Servicios de Oportunidad: Corresponden al conjunto de proveedores de menor desarrollo,

tanto en capacidades tecnológicas, como de escalabilidad. Son típicamente, los proveedores de servicios
básicos, que surgen en los periodos de fuerte crecimiento, cuando las empresas mineras no dan abasto
y recurren a terceros para suplir actividades que ellas desean externalizar. Estos proveedores, sin
embargo, son los que más sufren en los períodos de baja dado que dependen fuertemente de contratos
de corto plazo para su sustento y, a su vez, no tienen capacidad de reconversión para enfrentar estos
períodos.

● Grupo 2. Operadores de escala: En este grupo se encuentran proveedores con un importante grado de
consolidación como negocio, el que con frecuencia se ha logrado capturando un nicho rentable de
producto o servicio. Su buen desempeño frente al cliente ha permitido a estos proveedores desarrollarse
y alcanzar una escala de negocios que les da una sustentabilidad financiera importante. Suelen ser de
nicho, y con frecuencia sus productos o servicios no son de un alto grado de complejidad técnica, si bien
hay ejemplos importantes de empresas con un buen desarrollo técnico en este grupo. Ejemplo de
empresas que se encuentran en este grupo son proveedores de insumos de buen costo/beneficio, y de
tamaño medio o medio-grande, así como empresas constructoras y de montaje de proyectos.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

● Grupo 3. Proveedor tecnológico estratégico: Aquí se ubican los grandes proveedores globales
pertenecientes a grupos multinacionales. Estos proveedores provienen de países industrializados y
cuentan con las mayores capacidades tecnológicas y comerciales, así como un gran tamaño, lo que les
permite disponer de considerables recursos a la hora de enfrentar procesos de penetración de mercados.
En su gran mayoría, cuentan con múltiples líneas de productos y servicios, lo que les da típicamente una
amplia cobertura para las necesidades de la industria minera. Estos son los proveedores que gozan del
mayor prestigio y confianza para los tomadores de decisión de las empresas mineras, y son los que
habitualmente capturan los contratos de mayor tamaño y extensión de tiempo

● Grupo 4. Promesas tecnológicas: Este es un grupo de alto interés y potencial para alcanzar un desarrollo
de soluciones técnica o conceptualmente complejas. Estos proveedores suelen ser de menor tamaño,
pero de una alta capacidad tecnológica o de análisis y síntesis en sus especialidades. Son con frecuencia
empresas de nicho, algunas se han originado en spin-off de u niversidades, mientras que otras, han
sido fundadas por profesionales expertos en sus áreas, quienes han decidido cometer un
emprendimiento basado en su expertizaje. Si bien son empresas con gran potencial, con frecuencia
carecen de los recursos financieros, y también, en muchos casos, de la experiencia de negocios necesaria
para convertir sus ideas y conocimientos en productos escalables industrialmente y rentables en modelos
de negocios sustentables en el tiempo.

Este último grupo corresponde al tipo de proveedor que ofrece las mejores oportunidades para ingresar
como “proveedor estratégico tecnológico“, al menos en las áreas de su competencia inmediata, que
impacten alguno de los núcleos de desafíos de mayor interés de las compañías mineras.

5 A modo de conclusión
En la minería chilena, como hemos apreciado en esta clase, se ha abordado el desafío del emprendimiento y
la innovación como en ningún otro sector industrial. Sin embargo, aún estamos lejos de situaciones que
podríamos considerar óptimas, dado el tamaño e importancia de la actividad. Es por eso que en esta ocasión
hemos optado por meternos en detalle en el proceso de escalamiento de ideas innovadoras, los desafíos que
ello representa, los problemas adicionales que nos impone nuestra historia y cultura de la desconfianza y
algunas de las brechas más relevantes en estas materias con respecto a otros países. Ninguno de estos
desafíos, sin embargo, es una barrera infranqueable para el emprendedor capaz, que pone su mirilla en este
sector y, desde esta parte del mundo, desafía paradigmas y se atreve a algo que parece inmenso pero que
puede ser formulado más humildemente: la clase mundial en materia de proveedores debe acompañar a la
clase mundial de la minería chilena y regional.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

6 Tres reflexiones finales
Antes de finalizar el curso queremos compartir con ustedes algunas reflexiones finales que, aunque están
en los márgenes del emprendimiento, son ideas que pueden desatar energía y ampliar el talento.

6.1 El empresario, factor crítico de éxito

En todo emprendimiento siempre hay un personaje clave y ese no es otro que el líder del proyecto, el
emprendedor. Aquella persona que, sin medir muchas veces los riesgos, se lanza a la aventura de crear una
empresa, que como decíamos en clases anteriores, es para el país y eventualmente el mundo.

El complejo y competitivo mundo globalizado exige un equipo dotado de talentos diferentes,

capaces de extraer de cada cual el valor que aporta y especialmente generar diversidad. Especialmente
necesarios hoy son los liderazgos emprendedores con capacidad de atender otras ideas, e incluso de
incentivar que sus equipos “le pisen la pelota”.
Uno de los problemas más difíciles de superar del estilo de liderazgo imperante en nuestro país es la
tendencia a evitar una confrontación de ideas con los subordinados imponiendo sus puntos de vista, apoyado
en la autoridad más que en la persuasión.

En efecto, las jefaturas siguen empleando un estilo muy poco participativo, teniendo temor a la confrontación
y particularmente a abrirse a la opinión de quiénes son sus dirigidos. Pareciera que temen perder autoridad
o que su puesto peligra frente a un subordinado talentoso al que se debe aplastar. Más complicado aún es
el caso de aquellos empresarios que acostumbran a tomar todas las decisiones y que no les gustan las
discusiones internas, como se refleja en el comentario anterior.

Ejercer el liderazgo dedicando tiempo y esfuerzo en convencer a los dirigidos tiene ventajas evidentes. De
partida éstos se sentirán incorporados en la decisión, más integrados, tomados en cuenta y la considerarán
como propia. Y lo más importante, aumentará su rendimiento al estar convencidos de lo que hacen.

Durante el proceso en que un líder expone sus objetivos tratando de convencer de la bondad de sus
argumentos, se produce un intercambio con aquellos de sus colaboradores, evitándose la frase “el jefe
siempre tiene la razón” que recordábamos en clases anteriores. Cuantos proyectos equivocados, malas
decisiones y conflictos se ahorrarían si se escuchara la opinión de los otros.

No queremos decir que no haya ocasiones que un líder debe ejercer la autoridad y jugarse el puesto en
decisiones difíciles y de alto riesgo especialmente en situaciones de crisis donde todos tratan de salvar su
responsabilidad. En esos momentos se prueba su estatura.

Sin embargo, nada más nefasto en una organización que una autoridad que no deja expresarse a su gente,
que no considera opiniones ajenas, que no genera un diálogo abierto, incluso con derecho a equivocarse y a
decir “leseras”. Es la forma adecuada de desarrollar nuevas ideas, soluciones no tradicionales, pensamiento
“fuera de la caja”; en una palabra, innovación.

6.2 El talento está en todas las clases sociales

© Marcos Lima, Mauro Valdés

 Muchas empresas enfrentadas a mercados altamente competitivos requieren aumentar su productividad
y ello pasa necesariamente por no seguir haciendo las cosas de la misma manera. Diversos estudios sobre los
factores que alimentan la creatividad apuntan a que ella florece cuando quiénes poseen la motivación y el
talento para innovar tienen la esperanza de un trato justo, existen los estímulos adecuados a la
experimentación y a la crítica y las recompensas se reparten de acuerdo con los méritos y éxitos alcanzados.

Es por ello que impulsar un ambiente verdaderamente meritocrático en las empresas constituye un desafío
que no puede soslayarse. Chile es un país que ha ido corrigiendo un estilo donde el “pituto”, las relaciones
familiares y la pertenencia a determinados círculos (colegios, barrios, amistades, religiones) era más
importante que los méritos y el sector minero está a la vanguardia de este cambio cultural.

Sin embargo, no podemos pensar que las viejas prácticas se han erradicado . Cuando un estudio sobre
Clasismo, discriminación y meritocracia en el mercado laboral elaborado en la Universidad de Chile de hace
algunos años, mostraba que para personas educadas en la misma Universidad, que siguieron la misma
carrera, existe una diferencia de renta en promedio del 25% entre quiénes fueron del grupo de peores
alumnos pero que proviene de un nivel socioeconómico de origen alto frente a los mejores alumnos pero de
origen socioeconómico bajo, es que tenemos un problema país. Otro estudio del Ministerio de Educación
más reciente reflejaba también que el origen socioeconómico afectaba los sueldos de una misma carrera.

El talento está distribuido uniformemente en todas las clases sociales y es un desperdicio no generar los
incentivos adecuados para aprovecharlo, esté donde esté. Y por supuesto que con el talento empresarial
también ocurre lo mismo

Necesitamos de una sociedad y de empresas que valoren las capacidades de las personas por lo que son y
pueden llegar a ser. La meritocracia también es un motor de progreso y nuestro camino al desarrollo.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

6.3 Inyectar energía a los proyectos: enganchar a los colaboradores

Hace varios años, una portada llamó nuestra atención.

Cuando Google salió a la bolsa, muy pocos años después
de su fundación, permitió que 5 fundadores e
inversionistas iniciales se hicieran billonarios, pero junto
a ellos hubo más de 1000 colaboradores, incluso
proveedores a los que se pagó con opciones, que
lograron hacerse millonarios en dólares. En Chile no
hemos sabido invitar a nuestros colaboradores claves a
través de una política de stock options al esfuerzo de
sacar adelante un emprendimiento a toda marcha y
también nos cuesta aceptar inversionistas que se
arriesguen con el emprendedor, perdiéndose muchas
veces el momentum para crecer.

Si pretendemos desarrollar, desde una etapa muy

embrionaria, una gran empresa para el país y
eventualmente el mundo y queremos que ella crezca un
20% por año por mucho tiempo, necesitamos un grupo
significativo de gente talentosa y creativa que, junto a los recursos financieros adecuados, aproveche una
innovación radical o la implementación de una nueva tecnología, jugándose todo en el intento de llegar a la
clase mundial. Sin embargo, muchas veces ese talento es muy caro o no está disponible sin los incentivos
adecuados y se pierde la oportunidad de crecer aceleradamente.

El sentimiento atávico asociado a la propiedad de la empresa es tan fuerte que preferimos sacrificar tamaño
por no perder control. La distancia entre el dueño y sus colaboradores ha sido tan grande que son muy pocos
los ejemplos de ejecutivos claves que han recibido beneficios sustanciales de la apertura en bolsa de la
compañía en que aportaron su esfuerzo y talento por largos años. No se les invitó a compartir el riesgo, no
recibieron los beneficios. Llegar a ser líder a nivel global requiere de un esfuerzo tan grande, de tanta gente,
que vale la pena intentar otro camino, aquel que implica poner a la mayor cantidad de gente a tirar el carro,
con todo lo que tienen, 24x7.

En síntesis, a lo largo de estas clases hemos esbozado un camino para llegar a ser de clase mundial. Una
empresa puede convertirse en una “gacela” si tiene un proyecto estratégico que marque el rumbo,
suficientes intraemprendedores que conformen un equipo con la ambición de salir fuera de su zona de
confort, y un liderazgo horizontal que dé espacios a la creatividad y la iniciativa, y que entusiasme a todos en
un proyecto compartido.

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7 Lecturas

7.1 Obligatorias
● Informe “Minería: una plataforma de futuro para Chile”, diciembre 2014
● Proveedores de la Minería: Desafíos para potenciar la Innovación de Alto Impacto (Fundación
Chile y CESCO, 2014)

7.2 Opcionales
● “Reverse the curse: Maximizing the potential of resource-driven economies”. McKinsey Global
Institute, diciembre 2013
● “The Development of Mining Equipment, Technology and Service Suppliers [METS] in Australia”.
Don Scott-Kemmis, octubre, 2014

7.3 Links de interés

https://expandemineria.cl/

https://www.aurus.cl/portafolio/

www.corporacionaltaley.cl

www.minnovex.cl

http://www.crcmining.com.au/

www.pilotaje.cl

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