UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE ECONOMÍA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Por: Angélica Romero Rey de Lovón

12/11/2013 Angelica Romero Rey 1

 DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgo administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de comunicación en la
administración.

2
 MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración

Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto de El Papel AmbienteResponsabilidad Evolución, Herramientas

Administración del Adminis-de los Social escuelas y de la MKT. Producción Finanzas RH
y trador negocios enfoques Administración y ventas
organizaciones
Planeación
Organización
Dirección
Control

3
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es el
proceso consistente y la capacidad para influir, guiar
y motivar al personal para que contribuyan a lograr
los objetivos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación

4
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es importante,
pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la
dignidad de las personas. El concepto de dignidad
individual significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en la
organización.

5
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para

que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y
poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración,
la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser un administrador eficaz.

6
Liderazgo y administración no son los mismos
conceptos
En realidad una persona puede ser un administrador
efectivo, un buen planeador y un administrador justo
y organizado, pero carecen de la habilidades
motivacionales de un líder.
El liderazgo y la motivación están estrechamente
interrelacionados. si se entiende la motivación, se
apreciará mejor que desea la gente y la razón de sus
acciones.

7
Los líderes deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo que
está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos
de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para
forzar las ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .

8
Más que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre
el cual se pueden construir los grandes sueños del
futuro y las relaciones de colaboración; sin
credibilidad los sueños se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan
una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas
realizadas.

9
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y
aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en
cuatro importantes componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder
2. La capacidad para comprender que los seres humanos
tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y
situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la
consecución de los objetivos de la organización.

10
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los
estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente
en un intento por identificar los rasgos propios de los
líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo
11
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican
3 estilos básicos:
El líder autocrático
Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y
dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar
premios y castigos.
El líder democrático o participativo
Consulta a sus subordinados respeto de acciones y
decisiones probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas"
Hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a
sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un
administrador puede ser sumamente autocrático en una
emergencia . 12
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la gente
como por el trabajo de producción.

13
 9 1,9 Administración del club
campestre
8 Atención a las necesidades del
personal para lograr relaciones
satisfactorias, se crea una
7 atmósfera agradable y amistosa
y un ritmo adecuado de trabajo
6 organización personal
INTERES POR LAS PERSONAS
5,5 Administración
centrada en la
9,9 Administración en equipo.
La realización del trabajo está
a cargo de personas
comprometidas a través de un
“interés común”. Por el
objetivo de la organización
propicia las relaciones de
confianza y de respeto.

Un desempeño adecuado
de la organización se
5 consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la moral
4 del personal en un nivel
1.1 satisfactorio.
Administración 9.1 Autoridad-Tareas
3 La eficiencia de las labores es
Empobrecida
Hacer el mínimo esfuerzo para primordial. Los factores
lograr que el trabajo se realice y humanos intervienen lo
2
sostener al personal de la menos posible.
organización.
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN 14
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto de una
amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los subordinados.
Los estilos varían de acuerdo con el grado de
libertad que un líder o administradores concede a
sus subordinados.

15
 AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

Liderazgo centrado Liderazgo Centrado en

en el jefe los empleados

Uso de la autoridad por el

administrador
Área de libertad para los
subordinados

El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

toma “vende” presenta Presenta presenta un define los permite a los
una la ideas y una problema límites empleados
decisión decisión propicia decisión escucha pide al funcionar
y la las tentativa sugerencias grupo que dentro de los
anuncia sujeta a y toma la tome límites
preguntas definidos por
cambios decisión la
decisión un superior

GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO 16

c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los
administradores son producto de situaciones dadas, es decir,
por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se
trata de un enfoque persuasivo a través de una interacción
entre grupo y líder.

NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus
organizaciones. A esas personas se les llama líderes
carismático o transformacionales. Este tipo de líderes se
requieren cuando las organizaciones necesitan hacer
grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos.
17
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer
los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y
los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a
los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirán
sus objetivos si ponen suficiente empeño.

LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de
lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr que nos
olvidemos de nuestros intereses personales por amor al
equipo, a la organización . 18
MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de
compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón los
administradores deben estar entrenados sobre las teorías de
la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas de
motivación que induzcan a la gente a desempeñarse
efectivamente en la empresa que la emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo
se desarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas de la organización,
condicionada por la habilidad de ése esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.

19
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles y
consistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere
al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un
deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfacción es el resultado ya
experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener
un resultado); la satisfacción se experimenta una vez
obtenido el resultado.
20
 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

MOTIVACIÓN Resultados

Satisfacción

INSATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías
21
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow,
teorías X y Y
 la teoría de motivación - higiene.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow
formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano
existe una jerarquía de cinco necesidades que son:

Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la

siguiente se vuelve dominante.
22
 AUTO
REALIZA-
CIÓN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

23
TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior
de Maslow dominan a los individuos: El administrador que
aplica la teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan
intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.
Re-huyen las responsabilidad, no les gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.

24
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederck Herzberg
Herzberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le
pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES

MOTIVACIÓN EXTRINSECA MOTIVACIÓN INTRINSECA

FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES DE MOTIVACION
Insatisfacción con el puesto Satisfacción con el puesto
Sueldo-Prestaciones Logros
Seguridad Reconocimiento
Condiciones de trabajo Promoción
Relaciones Humanas Trabajo retador
Políticas de la empresa Crecimiento
Interés del trabajo

Insatisfacción (no se logra verdadera se logra mejor satisfacción en el trabajo

satisfacción en el trabajo) 25
 En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas
fundamentales para motivar a la gente. La motivación intrínseca se
da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La
realización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su
satisfacción y genera resultados que la gente valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los
incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o
temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas
incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas
de sufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de
motivación; los empleados se esforzarán por evitar las críticas de un
superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la
pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca
enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son
complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con mejor
desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el
éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la
estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación 26
Intrínseca entre los empleados.
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la conducta
esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué
pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí
27
misma.
TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan el
desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan,
resultan en un desempeño superior que el que se deriva de
metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente
importante para la motivación en el empleo. Los estudios
sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de
metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un empleado
desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un
fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las
recompensas, remuneración y satisfacción de las metas
personales.
28
 Modelo simplificado de expectativas

MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN

RECOMPENSAS
ESFUERZO Metas DESEMPEÑO
ORGANIZACIO-
INDIVIDUAL Individuales INDIVIDUAL
NALES

29
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
 Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero

30
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO,
SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN QUE NO ES FÁCIL DE TENER.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante

como entregar una bonificación por un logro o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado
a su personal más valioso, al que más resultados logra, al que
hace que los clientes vuelvan. Lo aíslan porque no lo capacitan,
no es bien remunerado y no le prestan la atención que merece
por ser los empleados más sobresalientes de la organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima
laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen sueldo o
buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno.

31
Cada organización debe esforzarse por crear un excelente clima,
en donde el empleado sienta automotivación y se esfuerce por
mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el
empleador. El colaborador también debe procurar desarrollarse
en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a
trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por buenas
políticas de la organización en torno a generar un excelente
ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor de
ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en
qué están fallando, que pueden hacer por ser mejores, cómo
pueden colaborar para que todo funcione bien y cuales son las
estrategias ideales para conseguir que el entorno laboral sea
favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha
propuesto una organización.
32
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los
empleados estrella. Los directivos no pueden abandonar a
estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las
garantías necesarias que les permitan realizar siempre su
trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe
directo de un empleado y puede ser que la calificación no sea
tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador,
hacer un diagnóstico del ambiente laboral en el cual se
desenvuelve. Es probable que muchas actitudes que puedan
ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos
aspectos que harán más agradable y motivante el trabajar en
una empresa.
33
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir
siempre respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin
que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un
trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la empresa.
Cuando se siente que se está aprendiendo mucho en la compañía
y que las posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe,
más que un dictador, es ante todo un amigo que escucha y valora
toda sugerencia del personal.
La motivación es una de las herramientas más importantes en el
mundo laboral.
En conclusión, los ambientes acogedores suben la autoestima y
mantienen contentos a los empleados de una empresa.

34
COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de
compartir un significado por medio de la transmisión de
mensajes. En la empresa la comunicación es necesaria para:
 Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Selección y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeño

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 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN

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 Retroalimentación

Transmisión Decodificación
Idea Codifica- del Recepción Comprensión
ción mensaje

Emisor Receptor

Ruido

MODELO DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN
37
 Horizontal

Ascendente
Descendente
Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

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EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero
no imposible. Si la comunicación es transparente, los resultados
positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en
equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo
bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los
objetivos deseados y con resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y otras
áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene
también sus dificultades, más aún, si la empresa no ha fomentado una
cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo
del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua entre sus
integrantes que permite crear el ambiente adecuado para su
interrelación no solo laboral sino personal.
39
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe ser
espontánea en doble vía; no basta con informar, los mensajes
deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que
esto ocurra también hay que saber escuchar; quien emite un
mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerró. El apoyo
mutuo constituye un soporte para el desarrollo del trabajo
compartido, el demostrar un genuino interés por los demás,
favorece la interrelación y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente
comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, esta
asimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso
para el logro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en
riesgo la consecución de los mismos.

40
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse
o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar a acuerdos
mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros, entendidos
como todas sus capacidades, conocimientos y experiencias,
deben ser optimizados y aprovechados al máximo. Por
último, el liderazgo no puede ser impositivo, la participación
y la integración cuentan.

41
 CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de control
administrativo y los elementos básicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas eficaces de
control
7. Analizar los diferentes métodos de control.
42
 CONTROL
El control administrativo es el proceso para garantizar que
las actividades reales o resultados se ajustan a las
actividades planeadas y corregir cualquier desviación
significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma global
43
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático y
dinámico que establece niveles de desempeño a través del
establecimiento de objetivos de la planeación, para diseñar
los sistemas de retroalimentación, para comparar el
desempeño real con esos niveles predeterminados y
establecer si hay desviaciones entre lo planeado y lo
ejecutado.

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El proceso básico de control .- Implica tres pasos:
1) establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de normas y
planes.

45
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
SISTEMA.- Es una combinación de componentes que
interactúan conjuntamente entre sí y con el medio externo
y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas
puede ser aplicado a fenómenos abstractos y dinámicos,
como los de la economía. Por lo tanto, hay que interpretar
el término “sistemas” como referido a sistemas físicos,
biológicos, económicos, administrativos, etc.
PROCESOS.- Es una operación progresivamente continua
que consiste en una serie de acciones controladas o
movimientos dirigidos sistemáticamente hacia un
determinado resultado u objetivo.

46
PERTURBACIONES .-Una perturbación es una señal que
tiende a afectar adversamente o positivamente el valor de la
salida o variable de un sistema. Si la perturbación se genera
dentro del sistema, se lo denomina interna, mientras que
una perturbación externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN .-Es una operación que en
presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia
entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que
lo hace sobre la base de esta diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO .-Es aquel que tiende
a mantener una relación preestablecida entre la salida y la
entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la
diferencia como parámetro de control.

47
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR EL
DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación
estarán definidos en términos claros y medibles que incluyen plazos
específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados”
es una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con
exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades
de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses
de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta capacidad para
comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy
importante para el control y evaluación de los planes de la
organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos,
metas o estándares establecidos en la planificación de la organización.
48
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL
ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos,
o estándares establecidos con anterioridad en la planificación. Esta
acción es conocida como realimentación del sistema.

Límite superior
aceptable Margen
Estándar Aceptable de
Límite Inferior variación
Aceptable
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

49
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple con los
niveles establecidos (objetivos, metas,
estándares) es decir, existe un error entre la
entrada (imput) y la salida (output) del sistema,
entonces, deberá existir una acción de control
correctiva para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del sistema.

50
 MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES

ENTRADA
"INPUT" SALIDA O
RESULTADOS
Establecer objetivo, Comparar la Efectuar Sistema o "output"
meta o stándares y + entrada con la acción de proceso
métodos para medir salida control
el desempeño ERROR correctivo

Medir los
Retroalimentación resultados
obtenidos
(*FEEDBACK")

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO

51
 Medio
Externo

Objetivos Control Guía Acción de Sistema

Metas + Comparación o control o Resultados
Stándares Error Selectivo Proceso
-

Control Medición
RETROALIMENTACION de
Correctivo
Resultados

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CON

CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y CONTROL CORRECTIVO

52
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la práctica, los administradores enfrentan una serie de
desafíos cuando diseñan sistemas de control deben ofrecer
retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que
sea oportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo
para la organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS
Son aquellos aspectos de la unidad o la organización que
deben funcionar con eficacia para que la unidad o la
organización tenga éxito.

53
 AMBIENTE EXTERNO

MISIÓN CORPORATIVA Y OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO SISTEMAS DE PROCEDIMIENTOS REPORTES

RECOMPENSA OPERATIVOS ESTADISTICOS

ASIGNACIÓN DE Procesos de producción RESULTADOS

RECURSOS y DEPARTAMENTALES
Actividades de tarea

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

54
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION FINANZAS Y
DE PERSONAL CONTABILIDAD
CALIDAD VOLUMEN DE VENTAS RELACIONES EGRESOS DE
CANTIDAD GASTOS DE VENTAS LABORALES CAPITAL
COSTO GASTOS DE PUBLICIDAD ROTACION DE INVENTARIOS
RENDIMIENTO RENDIMIENTO DEL TRABAJADORES FLUJO DE CAPITAL
LABORAL VENDEDOR INDIVIDUAL AUSENTIMOS DE RENTABILIDAD
INDIVIDUAL POSICION DE LA TRABAJADORES CAPITAL O
ADQUISICION Y EMPRESA EN EL MEDIO DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS
USO DE RESPONSABILIDAD EMPLEADOS FINANCIEROS
MATERIALES PUBLICA PRODUCTIVIDAD
RECURSOS FISICOS

PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA

EVALUAR EL RENDIMIETO

55
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible.
Simple.

Estándares razonables

Centrado en puntos estratégicos de control

Acción correctiva.

56
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados por
organizaciones grandes y pequeñas son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS

57
 RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez Capital de Trabajo Activo circulante Prueba la capacidad de la
Pasivo circulante organización para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba ácida Activo circulante-Inventarios Prueba la liquidez con mayor
Pasivo Circulante precisión cuando los inventarios
rotan lentamente o son difíciles
de vender.
Apalancamiento Deudas--activos Endeudamiento total Mientras más alta sea la razón,
Activos totales más apalancamiento tiene la
organización.
Operaciones Rotación de inventarios Ventas Mide cuanto puede declinar las
Inventarios utilidades antes de que la
organización no tenga capacidad
Ventas para cubrir sus pagos por
Rotación de activos Activos totales intereses.
totales

Rentabilidad Margen de utilidad Utilidades netas después de Mientras más alta la razón, con
Sobre Ventas Impuestos________ mayor eficiencia se utilizan los
Ventas totales activos de inventarios.

Rendimiento sobre la inversión Utilidad sobre activos Utilidades netas después de Mientras menos activos se usen
Impuestos________ para alcanzar un nivel
Activos totales determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administración utiliza los activos
totales

58
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de los
recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período de
ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal

59
 AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica

60
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos

CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad

61
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT.
62
 Gracias por su Atención…

12/11/2013 Angelica Romero Rey 63