Qun TR Ngun Nhan LC

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
(Dùng cho sinh viên hệ đào tạo đại học từ xa)
L u hành n i b
HÀ NỘI - 2006
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Biên soạn : TS. HÀ VĂN HỘI

LỜI GIỚI THIỆU
Qu n lý suy cho cùng là qu n lý con ngư i, nhân tố con ngư i vừa là m c tiêu vừa là đ ng
l c cho s phát tri n xã h i. Ngư i ta thư ng nói “s nghi p thành hay bại đ u do con ngư i”. Có
th nói, trong b t c hoạt đ ng hay m c tiêu ph n đ u c a m i t ch c, con ngư i đ u là trung
tâm c a s phát tri n. Cho dù m t t ch c có kh nĕng v tài chính, có ti m l c v khoa h c công
ngh tiên ti n, nhưng n u không có con ngư i đ s d ng s d ng ti n b khoa h c k thu t y,
không có con ngư i đ qu n lý và s d ng ngu n tài chính y, thì t ch c y không th t n tại lâu
dài được.
Tuy nhiên qu n lý con ngư i không ph i là m t công vi c đ n gi n, v mặt xã hôi, con
ngư i là m t th c th ph c tạp, là t ng hoà các mối quan h xã h i, không ngư i nào giống ngư i
nào. Xã h i càng ti n b , nh n th c c a con ngư i ngày càng được nâng cao v m i mặt, công
vi c qu n lý con ngư i càng tr nên ph c tạp. Vi c qu n lý con ngư i bao g m nhi u v n đ như
tâm lý, sinh lý, xã h i, tri t h c, đạo đ c h c, dân t c h c...Có th nói, qu n lý con ngư i là m t
khoa h c nhưng đ ng th i là m t ngh thu t-ngh thu t lãnh đạo, ch huy, lôi cuốn con ngư i hoạt
đ ng theo m t m c tiêu chung c a t ch c. Đặc bi t, trong n n kinh t chuy n đ i, s bi n đ ng
mạnh m c a môi trư ng kinh doanh, tính ch t khốc li t c a cạnh tranh và yêu c u ph i đáp ng
nhu c u ngày càng cao c a nhân viên trong n n kinh t th trư ng đã và đang tạo ra s c ép l n, đòi
h i các nhà qu n tr ph i có nh ng quan đi m m i, lƿnh h i được nh ng phư ng pháp m i và n m
v ng được nh ng k thu t m i v qu n tr con ngư i.
Trong đi u ki n hi n nay ch có th th c s phát huy được ti m nĕng c a ngu n nhân l c
n u các nhà qu n tr bi t tuy n ch n được nhân tài, bi t s p x p, bố trí cán b đúng ngư i, đúng
vi c, đúng th i đi m, đ ng th i có k hoạch đào tạo b i dư ng nâng cao trình đ cho ngư i lao
đ ng đ h có đ k nĕng và ki n th c làm ch công ngh hi n đại, không ngừng nâng cao nĕng
su t và ch t lượng s n ph m, d ch v . Mặt khác, vi c tìm ra cách th c tốt nh t đ đánh giá đúng
nĕng l c hoàn thành công vi c c a nhân viên đ th c hi n tr công và đãi ng x ng đáng, cũng là
m t y u tố r t quan tr ng đ nhân viên g n bó lâu dài v i doanh nghi p, tích c c tích lu kinh
nghi m, phát huy sáng ki n trong công vi c đ cống hi n cho doanh nghi p và cũng chính là đ
nâng cao l ích c a chính b n thân h .
Trên c s nghiên c u nh ng v n đ lý lu n, kinh nghi m tiên ti n trên th gi i và th c
trạng qu n tr ngu n nhân l c Vi t Nam, cũng như trư c yêu c u đ i m i qu n lý kinh doanh
c a doanh nghi p, chúng tôi đã t ch c biên soạn tài li u hư ng d n h c t p “quản trị nguồn nhân
lực” cho sinh viên h Đào tạo từ xa ngành Qu n tr kinh doanh c a H c vi n Công ngh Bưu
chính Vi n thông.
Mặc dù n i dung c a qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p r t r ng, nhưng v i đối
tượng là sinh viên h đào tạo từ xã, nên tài li u này ch t p trung nêu nh ng n i dung c b n nh t
và hư ng ngư i h c có th n m được m t số v n đ c b n và quan tr ng nh t c a qu n tr nhân
l c như k hoạch hoá ngu n nhân l c, phân tích và mô t công vi c, thu hút, đào tạo, phát tri n và
duy trì ngu n nhân l c, đánh giá ngu n nhân l c, tr công lao đ ng và th c hi n các mối quan h
lao đ ng…).
1
Mặc dù đã h t s c cố g ng, nhưng ch c ch n cuốn tài li u nà không th tránh kh i nh ng
thi u sót. R t mong nh n được s đóng góp ý ki n c a bạn đ c đ ti p t c hoàn thi n và nâng cao
ch t lượng c a cuốn tài li u này.
Hà N i, Tháng 9 nĕm 2006

Tác gi
2
Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
GI I THIỆU
M c đích yêu c u:
Sau khi h c xong chư ng này, h c viên ph i đạt được các yêu c u sau:
N m được vai trò c a nhân tố con ngư i trong quá trình s n xu t kinh doanh c a doanh
nghi p, từ đó th y được t m quan tr ng c a công tác qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p.
Nh n th c được các m c tiêu mà hoạt đ ng qu n tr nhân l c c n ph i đạt t i, đông th i
bi t phân tích đ l a ch n chính sách qu n tr nhân l c phù hợp nh m đạt được các m c tiêu d
ki n.
Bi t phân tích các nhân tố môi trư ng nh hư ng đ n công tác qu n tr nhân l c đ làm c
s cho vi c xây d ng chi n lược ngu n nhân l c c a doanh nghi p.
N i dung chính:
- Khái ni m, vai trò c a ngu n nhân l c và qu n tr ngu n nhân l c.
- Các tri t lý c a qu n tr nhân l c
- M c tiêu, nguyên t c c a qu n tr nhân l c
- Các chính sách c a qu n tr nhân l c
- Môi trư ng và thách th c c a qu n tr ngu n nhân l c
NỘI DUNG
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ C A QU N TR NGU N NHÂN L C
Qu n tr ngu n nhân l c (Human Resource Management) liên quan đ n hai v n đ c b n
“qu n tr ” và “ngu n nhân l c”. Qu n tr là quá trình làm cho nh ng hoạt đ ng được hoàn thành
v i hi u qu cao, b ng và thông qua ngư i khác. V n đ qu n tr có s phối hợp gi a tính khoa
h c và ngh thu t lãnh đạo. Các doanh nghi p đ u có ngu n l c, bao g m ti n bạc, v t ch t, thi t
b và con ngư i c n thi t đ tạo ra hàng hoá và d ch v mà doanh nghi p đưa ra th trư ng. H u
h t các doanh nghi p đ u xây d ng các th t c và qui ch v cung c p nguyên v t li u và thi t b
nh m b o đ m vi c cung c p đ y đ chúng khi c n thi t. Tư ng t như v y các doanh nghi p c n
ph i quan tâm đ n qui trình qu n lý con ngư i - m t nguồn lực quan trọng c a nó.
1.1.1. Ngu n nhân l c
a. Khái niệm
Nhân l c được hi u là toàn b các kh nĕng v th l c và trí l c c a con ngư i được v n
d ng ra trong quá trình lao đ ng s n xu t. Nó cũng được xem là s c lao đ ng c a con ngư i - m t
ngu n l c quý giá nh t trong các y u tố c a s n xu t c a các doanh nghi p. Nhân l c c a doanh
nghi p bao g m t t c nh ng ngư i lao đ ng làm vi c trong doanh nghi p.
b. Vai trò của nguồn nhân lực
3
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Ngu n nhân l c đ m
b o m i ngu n sáng tạo trong t ch c. Ch có con ngư i m i sáng tạo ra các hàng hoá, d ch v và
ki m tra được quá trình s n xu t kinh doanh đó.. Mặc dù trang thi t b , tài s n, ngu n tài chính là
nh ng ngu n tài nguyên mà các t ch c đ u c n ph i có, nhưng trong đó tài nguyên nhân vĕn -
con ngư i lại đặc bi t quan tr ng. Không có nh ng con ngư i làm vi c hi u qu thì t ch c đó
không th nào đạt t i m c tiêu.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong đi u ki n xã h i đang chuy n
sang n n kinh t tri th c, thì các nhân tố công ngh , vốn, nguyên v t li u đang gi m d n vai trò
c a nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri th c c a con ngư i ngày càng chi n v trí quan tr ng: Ngu n
nhân l c có tính nĕng đ ng, sáng tạo và hoạt đ ng trí óc c a con ngư i ngày càng tr nên quan
tr ng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã h i không ngừng ti n lên, doanh nghi p ngày
càng phát tri n và ngu n l c con ngư i là vô t n.N u bi t khai thác ngu n l c này đúng cách s
tạo ra nhi u c a c i v t ch t cho xã h i, tho mãn nhu c u ngày càng cao c a con ngư i.
1.1.2. Khái ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c
a. Khái niệm quản trị nhân lực
Khái ni m qu n tr nhân l c được trình bày theo nhi u góc đ khác nhau:
góc độ tổ chức quá trình lao động: “Qu n lý nhân l c là lƿnh v c theo dõi, hư ng d n,
đi u ch nh, ki m tra s trao đ i ch t (nĕng lượng, th n kinh, b p th t) gi a con ngư i v i các y u
tố v t ch t c a t nhiên (công c lao đ ng, đối tượng lao đ ng, nĕng lượng...) trong quá trình tạo
ra c a c i v t ch t và tinh th n đ tho mãn nhu c u c a con ngư i và xã h i nh m duy trì, b o v
và phát tri n ti m nĕng c a con ngư i”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Qu n tr nhân l c
bao g m các vi c từ hoạch đ nh, t ch c, ch huy, phối hợp và ki m soát các hoạt đ ng liên quan
đ n vi c thu hút, s d ng và phát tri n ngư i lao đ ng trong các t ch c.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Qu n lý nhân l c là vi c
tuy n d ng, s d ng, duy trì và phát tri n cũng như cung c p các ti n nghi cho ngư i lao đ ng
trong các t ch c”.
T u chung lại, qu n tr nhân l c được quan ni m trên hai góc đ : nghƿa h p và nghƿa r ng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là c quan qu n lý làm nh ng vi c c th như: tuy n
ngư i, bình xét, giao công vi c, gi i quy t ti n lư ng, b i dư ng, đánh giá ch t lượng cán b công
nhân viên nh m ch p hành tốt m c tiêu, k hoạch c a t ch c.
Xét trên góc độ quản lý, vi c khai thác và qu n lý ngu n nhân l c l y giá tr con ngư i làm
tr ng tâm, v n d ng hoạt đ ng khai thác và qu n lý nh m gi i quy t nh ng tác đ ng l n nhau gi a
ngư i v i công vi c, gi a ngư i v i ngư i và gi a ngư i v i t ch c.
Tóm lại, khái ni m chung nh t c a qu n tr ngu n nhân l c được hi u như sau: “Quản lý
nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cư ng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân
vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng th i cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá
nhân”.
Quan đi m trên d a trên 4 ti p c n hi n đại sau đây:
4
Tiếp cận về con ngư i: Qu n lý ngu n nhân l c là qu n lý con ngư i trong m t t ch c, do

đó ph i bi t chú ý t i các lợi ích c a h trong quá trình h th c hi n m c tiêu c a doanh nghi p.
H n n a muốn qu n lý tốt h các nhà qu n lý ph i r t hi u bi t v con ngư i, ph i bi t tôn tr ng
h cũng như bi t đ ng viên các kh nĕng tích c c, ch đ ng, sáng tạo... còn ti m n trong m i
ngư i nhân viên. Nh đó mà các xã h i và các doanh nghi p m i có th thành công và phát tri n
nhanh chóng được.
Tiếp cận về quản lý: Qu n lý là t ng hợp các hoạt đ ng có ý th c nh m th c hi n các m c
đích và m c tiêu c a t ch c thông qua các n l c c a cá nhân. Qu n lý g m các hoạt đ ng : l p
k hoạch, t ch c, ch huy, đi u phối và ki m tra. Qu n lý ngu n nhân l c là trách nhi m c a m i
ngư i qu n lý trong t ch c. Phòng qu n lý ngu n nhân l c ph i cố v n, ph c v cho m i cán b
qu n lý trong đ n v đ h có th qu n lý ngày càng tốt h n nh ng ngư i lao đ ng trong b ph n
c a mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghi p là m t h thống ph c tạp và m ra môi trư ng bên
ngoài, mà trong đó m i b ph n và cá nhân là các phân h và các ph n t có quan h ch t ch và
m t thi t v i nhau đ th c hi n nh ng m c đích, m c tiêu chung c a nó. Ch m t ph n t nào đó
không bình thư ng thì c doanh nghi p đó s b nh hư ng.
Do đó, ngoài vi c bi t phân công lao đ ng m t cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và
từng b ph n, các nhà qu n lý còn ph i bi t t ch c và tạo l p đi u ki n lao đ ng tốt nh t cho h
ti n hành s n xu t kinh doanh, cũng như ph i bi t quan tâm m t cách hợp lý và hài hoà nh t đ n
các lợi ích c a h trong quá trình t n tại cũng như phát tri n doanh nghi p.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài vi c tạo l p và duy trì m t cách tích c c các cố
g ng c a từng cá nhân và b ph n trong m t t ch c, qu n lý ngu n nhân l c còn ph i bi t nhìn
th y trư c được các thách th c cũng như các v n đ có nh hư ng đ n con ngư i và k t qu lao
đ ng c a h , đ từ đó có s chu n b trư c, đ phòng trư c nh m làm tĕng s đóng góp m t cách
ch đ ng và tích c c h n n a c a t t c m i ngư i trư c khi các thách th c đó xu t hi n.
Nhìn chung, doanh nghi p nào cũng đ u có b ph n qu n lý ngu n nhân l c. B ph n này
ch y u xây d ng các ch đ , đưa ra các tài li u tư v n và nh ng quy đ nh c th có liên quan đ n
qu n lý ngu n nhân l c. Ph trách ngu n nhân l c c a doanh nghi p là m t trong nh ng b ph n
chính c a T ng giám đốc, có nhi m v ph c v các ngành tr c thu c bên dư i, tuy nhiên, không
có quy n ra l nh cho nhân viên c p dư i ph i ti p nh n ph n ph c v y.
b. Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về quản trị nhân lực
- Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là:Qu n tr nhân s truy n thống qu n lý con ngư i v
mặt hành chính, là hoạt đ ng áp d ng các nguyên t c pháp đ nh v tr lư ng, ngh phép, ngh l
hưu trí… nh m m c đích qu n lý con ngư i. Qu n lý ngu n nhân l c hi n đại có ch c nĕng r ng
h n qu n lý nhân s truy n thống.
- Sự khác biệt quan trọng thứ hai gi a qu n lý ngu n nhân l c hi n đại v i qu n lý nhân s
truy n thống là: Qu n tr nhân s thiên v qu n lý cá nhân, qu n lý h m t cách tuy t đối; Qu n lý
ngu n nhân l c hi n đại coi vi c đào tạo và giáo d c thư ng xuyên. Đ u tư cho vi c này ngày m t
tĕng cao.
- Sự khác nhau quan trọng thứ ba gi a qu n lý ngu n nhân l c hi n đại v i qu n lý nhân s
truy n thống là: Trư c kia, c quan nhân s truy n thống ch t n tại như m t b ph n c u thành
c a t ch c. Cách th c làm cho công tác này có hi u qu ch y u là hạ th p tối đa chi phí cho vi c
5
qu n lý nhân s . Còn qu n lý ngu n nhân l c hi n đại thì thông qua th c hi n nhi u ch c nĕng
qu n lý mang lại hi u qu kinh t cho t ch c.
- Sự khác nhau quan trọng thứ tư gi a qu n lý ngu n nhân l c hi n đại v i qu n lý nhân s
truy n thống nh ng là: Qu n lý ngu n nhân l c ti n hành vi c qu n lý cán b , công nhân viên v
nhân b n. Qu n lý ngu n nhân l c hi n đại coi cán b , công nhân viên là “Ngư i xã hội”, khác
v i qu n lý nhân s coi cán b , công nhân viên là “ngư i kinh tế”.
1.1.3. Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c
B t kỳ m t doanh nghi p nào khi ti n hành các hoạt đ ng s n xu t kinh doanh cũng đ u
ph i h i đ hai y u tố, đó là nhân l c và v t l c. Trong đó, nhân l c đóng vai trò c c kỳ quan
tr ng, có tính quy t đ nh t i s t n tại và phát tri n c a doanh nghi p.
Một là, do s cạnh tranh ngày càng gay g t trên th trư ng nên các doanh nghi p muốn t n
tại và phát tri n bu c ph i c i ti n t ch c c a mình theo hư ng tinh gi m g n nh , nĕng đ ng,
trong đó y u tố con ngư i mang tính quy t đ nh.
Con ngư i - v i k nĕng, trình đ c a mình, s d ng công c lao đ ng tác đ ng vào đối
tượng lao đ ng đ tạo ra s n ph m hàng hoá cho xã h i. Quá trình này cũng được t ch c và đi u
khi n b i con ngư i. Con ngư i thi t k và s n xu t ra hàng hoá và d ch v , ki m tra ch t lượng,
đưa s n ph m ra bán trên th trư ng, phân bố ngu n tài chính, xác đ nh các chi n lược chung và
các m c tiêu cho t ch c. Không có nh ng con ngư i làm vi c có hi u qu thì m i t ch c đ u
không th nào đạt đ n các m c tiêu c a mình.
Hai là, s ti n b c a khoa h c k thu t cùng v i s phát tri n kinh t bu c các nhà qu n tr
ph i bi t làm cho t ch c c a mình thích ng. Do đó, vi c th c hi n các n i dung hoạch đ nh,
tuy n d ng, duy trì, phát tri n, đào tạo, đ ng viên và tạo m i đi u ki n thu n lợi cho con ngư i
thông qua t ch c, nh m đạt được m c tiêu đã đ nh trư c là v n đ quan tâm hàng đ u.
Ba là, nghiên c u qu n tr ngu n nhân l c giúp cho nhà qu n tr đạt được m c đích, k t qu
thông qua ngư i khác. M t qu n tr gia có th l p k hoạch hoàn ch nh, xây d ng s đ t ch c rõ
ràng, có h thống ki m tra hi n đại chính xác, v.v…nhưng nhà qu n tr đó v n có th th t bại n u
không bi t tuy n đúng ngư i cho đúng vi c, hoặc không bi t cách khuy n khích nhân viên làm
vi c. Đ qu n tr có hi u qu , nhà qu n tr c n bi t cách làm vi c và hòa hợp v i ngư i khác, bi t
cách lôi kéo ngư i khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên c u qu n tr ngu n nhân l c giúp cho các nhà qu n tr h c được cách giao
d ch v i ngư i khác, bi t tìm ra ngôn ng chung và bi t nhạy c m v i nhu c u c a nhân viên, bi t
cách đánh giá nhân viên chính xác, bi t lôi kéo nhân viên say mê v i công vi c, tránh được các sai
l m trong tuy n ch n, s d ng nhân viên, bi t cách phối hợp th c hi n m c tiêu c a t ch c và
m c tiêu c a các cá nhân, nâng cao hi u qu c a t ch c và d n d n có th đưa chi n lược con
ngư i tr thành m t b ph n h u c chi n lược kinh doanh c a doanh nghi p, góp ph n nâng cao
ch t lượng và hi u qu công tác c a t ch c.
Tóm lại, qu n tr ngu n nhân l c đóng vai trò trung tâm trong quá trình đi u hành hoạt
đ ng s n xu t kinh doanh nói chung c a các doanh nghi p, giúp doanh nghi p có th t n tại, phát
tri n và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò tr ng tâm này xu t phát từ vai trò c a con ngư i: con
ngư i là y u tố c u thành doanh nghi p; b n thân con ngư i v n hành doanh nghi p và con ngư i
quy t đ nh s th ng bại c a doanh nghi p. Chính vì vai trò quan tr ng c a ngu n nhân l c nên
qu n tr ngu n nhân l c là m t lƿnh v c qu n tr quan tr ng trong m i doanh nghi p.
6
1.2. TRI T LÝ V QU N TR NGU N NHÂN L C

1.2.1. Các quan đi m v con ng i
Thứ nhất, quan ni m: “Con ngư i được coi như một loại công cụ lao động”. Ngư i lao
đ ng b coi là m t công c lao đ ng đặc bi t bi t nói (ch đ nô l ): đây là cách nhìn u trí và man
rợ nh t mà c xã h i loài ngư i đ u lên án.
Hai là, quan ni m: “Con ngư i muốn được cư xử như những con ngư i”. Quan ni m này do
các nhà tâm lý xã h i h c các nư c tư b n công nghi p phát tri n. Đây là quan ni m ch quan
tâm đ n khai thác con ngư i mà không chú ý đ n các quy lu t chi phối thái đ cư x v i con
ngư i khi h làm vi c.
Thứ ba, quan ni m “Con ngư i có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát
triển”. Quan ni m này cho r ng: Ngư i lao đ ng có ti m nĕng l n, mà hi n nay m i ch được s
d ng m t ph n: đây là cách nhìn nh n tiên ti n nh t, xem s c lao đ ng c a con ngư i là m t
ngu n l c quý giá nh t trong các ngu n l c c a s n xu t và ph i bi t đ ng viên nó th hi n ra.
Đây là quan ni m hi n đại (khai thác ti m nĕng c a con ngư i).
1.2.2. Các lu n thuy t v con ng i
Tư ng ng v i 3 quan ni m v con ngư i, có 3 mô hình qu n lý con ngư i:
Thuy t X Thuy t Y Thuy t Z

Các nhìn nhận, đánh giá về con ngư i
- Con ngư i v b n ch t là không - Con ngư i muốn c m th y - Ngư i lao đ ng sung sư ng
muốn làm vi c. mình có ích và quan tr ng, là chìa khoá d n t i nĕng su t
- Cái mà h làm không quan muốn chia s trách nhi m và lao đ ng cao.
tr ng b ng cái mà h ki m được. muốn t khẳng đ nh mình. - S tin tư ng, s t nh trong
- R t ít ngư i muốn làm m t - Con ngư i muốn tham gia cư x và s k t hợp chặt ch
công vi c đòi h i tính sáng tạo, t vào công vi c chung. trong t p th , là các y u tố d n
qu n, sáng ki n hoặc t ki m tra - Con ngư i có nh ng kh đên s thành công c a ngư i
nĕng ti m n c n được khai qu n tr .
thác
Phương pháp quản lý
- Ngư i qu n lý c n ki m tra, - Ph i đ cho c p dư i th c - Ngư i qu n lý quan tâm và
giám sát chặt ch ngư i lao đ ng. hi n m t số quy n t ch lo l ng cho nhân viên c a
- Phân chia công vi c thành nh t đ nh và t ki m soát cá mình như ch m lo l ng cho
nh ng ph n nh d làm, d th c nhân trong quá trình làm con cái.
hi n, lặp đi lặp lại nhi u l n các vi c. - Tạo đi u ki n đ cho h h c
thao tác, - Có quan h hi u bi t và hành, phân chi quy n l i thích
- áp d ng h thống tr t t rõ ràng thông c m l n nhau gi a c p đáng, công b ng, thĕng ti n
và m t ch đ khen thư ng hoặc trên và c p dư i cho c p dư i khi có đi u ki n.
trừng phạt nghiêm ngặt.
7
Tác động tới nhân viên

- Làm cho ngư i lao đ ng luôn - T c m th y mình có ích - Tin tư ng, trung thành và
c m th y sợ hãi và lo l ng. và quan tr ng, có vai trò d n h t tâm l c vào công vi c.
- Ch p nh n c nh ng vi c nặng nh t đ nh trong t p th do đó - Đôi khi lại, th đ ng và
nh c và v t v , đ n đi u, mi n là h càng có trách nhi m. trông ch
h được tr công x ng đáng - T nguy n t giác làm
- Lạm d ng s c kho , t n hại th vi c, t n d ng, khai thác
l c và thi u tính sáng tạo. ti m nĕng c a mình
1.3. M C TIÊU VÀ NGUYÊN T C C A QU N TR NGU N NHÂN L C

1.3.1. M c tiêu
Qu n tr ngu n nhân l c nghiên c u các v n đ v qu n tr con ngư i trong các t ch c
t m vi mô và nh m t i các m c tiêu c b n:
- S d ng có hi u qu ngu n nhân l c nh m tĕng nĕng su t lao đ ng và nâng cao tính hi u
qu c a t ch c.
- Đáp ng nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, tạo đi u ki n cho nhân viên được phát huy
tối đa các nĕng l c cá nhân, được kích thích đ ng viên nhi u nh t tại n i làm vi c và trung thành
t n tâm v i doanh nghi p.
- Đ m b o đ số lượng ngư i lao đ ng v i m c trình đ và k nĕng phù hợp, bố trí h vào
đúng công vi c, và đúng th i đi m đ đạt được các m c tiêu c a doanh nghi p.
1.3.2. Nguyên t c
Từ quan đi m này, qu n tr ngu n nhân l c được phát tri n trên c s các nguyên t c ch
y u sau:
- Nhân viên c n được đ u tư th a đáng đ phát tri n các nĕng l c riêng nh m th a mãn các
nhu c u cá nhân, đ ng th i tạo ra nĕng su t lao đ ng, hi u qu làm vi c cao và đóng góp tốt nh t
cho t ch c.
- Các chính sách, chư ng trình và th c ti n qu n tr c n được thi t l p và th c hi n sao cho
có th th a mãn các nhu c u v t ch t l n tinh th n c a nhân viên.
- Môi trư ng làm vi c c n được thi t l p sao cho có th kích thích nhân viên phát tri n và
s d ng tối đa các k nĕng c a mình.
- Các ch c nĕng nhân s c n được th c hi n phối hợp và là m t b ph n quan tr ng trong
chi n lược kinh doanh c a doanh nghi p.
1.4. C P ĐỘ VÀ PHƯ NG TIỆN TÁC ĐỘNG TRONG QU N TR NHÂN L C
1.4.1. Ba c p đ c a qu n tr ngu n nhân l c
a. Cấp chính sách
C p chính sách xác đ nh hoạt đ ng qu n lý ngu n nhân l c ph i ưu tiên ph c v cái gì?
Hoạt đ ng qu n lý ngu n nhân l c ph i đạt được m c tiêu phát tri n nào c a c quan? Nh ng
phư ng ti n nào có th huy đ ng đ đạt được các m c tiêu đó? Làm th nào phối hợp được s
tham gia c a nhi u ch th khác nhau vào hoạt đ ng này?
8
b. Cấp kỹ thuật
C p k thu t có nhi m v d ki n các phư ng ti n c n s d ng đ đạt được m c tiêu phát
tri n đã đ ra, xác đ nh các m c tiêu k thu t riêng cho từng phư ng ti n (m c tiêu đào tạo, m c
tiêu tuy n d ng. Trư c khi th c hi n thi t k k thu t cho các phư ng ti n d ki n (chẳng hạn
thi t k đào tạo n u đó là m c tiêu đào tạo). Các k hoạch: đào tạo, tuy n d ng, đi u đ ng lao
đ ng...là s n ph m c th c a c p k thu t.
c. Cấp tác nghiệp
C p tác nghi p gi vai trò hi n th c hoá các phư ng ti n do c p k thu t thi t k . Xác đ nh
các m c tiêu tác nghi p (m c tiêu đánh giá ng c viên cho hoạt đ ng tuy n d ng...) trư c khi d
ki n nh ng công vi c c th c n th c hi n.
1.4.2. Các ph ng ti n tác đ ng
Các phư ng ti n tác đ ng c a qu n tr nhân l c được hi u là các bi n pháp, cách th c được
s d ng đ các nhà qu n lý thu h p s chênh l ch v lượng và ch t gi a nhu c u v nhân l c c a
t ch c và ngu n nhân l c hi n có c a t ch c đó. Các phư ng ti n tác đ ng bao g m:
a. Đào tạo
Đào tạo là phư ng ti n đ ti p nh n nh ng nĕng l c m i, hoặc đ tĕng cư ng nh ng nĕng
l c sẵn có. Vì v y, phư ng ti n này được s d ng đ gi m thi u s chênh l ch v ch t gi a nhu
c u và ngu n nhân l c, đ ng th i nó cũng có th có tác đ ng ph đối v i đ ng c làm vi c c a
nhân viên.
b. Tuyển dụng
Tuy n d ng là phư ng ti n đ thu h p nh ng chênh l ch v lượng và c v ch t gi a nhu
c u và ngu n nhân l c. L t t nhiên, đó là phư ng ti n tốn kém h n so v i đào tạo, b i v y ít đư-
ợc dùng h n. Trong khu v c nhà nư c, tuy n d ng là phư ng ti n có ý nghƿa chi n lược. M t hoạt
đ ng đào tạo không thành công có th d dàng bù đ p được b ng m t hoạt đ ng đào tạo khác có
ch t lượng h n. M t đợt tuy n d ng h ng s kéo theo nh ng h u qu h t s c nặng n , t ch c s
ph i tr giá cho đi u đó trong th i gian hàng ch c nĕm.
c. Điều động
Đi u đ ng là m t trong nh ng phư ng ti n c b n nh t đ gi m thi u nh ng chênh l ch c
b n gi a lượng và ch t gi a nhu c u và ngu n nhân l c. C n phân bi t gi a đi u đ ng n i b và
và đi u đ ng mang y u tố bên ngoài c a t ch c.
Đi u đ ng n i b được chia thành nhi u loại:
- Đi u đ ng v mặt đ a lý, tư ng ng v i thay đối đ a bàn làm vi c nhưng v n gi công vi c
cũ;
- Đi u đ ng v mặt ch c nĕng (hay còn g i là đi u đ ng ngh nghi p) tư ng ng v i s
thay đ i công vi c, th m chí thay đ i ngh nghi p. Đi u đ ng ch c nĕng cũng có th chia làm hai
loại: đi u đ ng thĕng ti n hay đi u đ ng d c và đi u đ ng ngang.
d. Sắp xếp thời gian lao động
S p x p th i gian lao d ng là m t ph ng ti n đ gi m thi u s chênh l ch v lượng gi a
nhu c u và ngu n nhân l c. S p x p th i gian lao đ ng hợp lý cho phép gi i quy t êm th m tình
trạng thừa biên ch .
9
e. Trao đổi, tiếp xúc nội bộ

Trao đ i, ti p xúc là phư ng ti n nh m gi m thi u s chênh l ch v ch t gi a nhu c u và
ngu n nhân l c, nó ch y u tác đ ng vào đ ng c làm vi c. Trong th c t , bi n pháp trao đ i ti p
xúc n i b không ph i lúc nào cũng được đưa vào hoạt đ ng qu n lý ngu n nhân l c vì tác đ ng
c a nó có v không rõ ràng.
g. Trả công lao động
Giống như ti p xúc n i b , tr lư ng là m t phư ng ti n có kh nĕng gi m thi u s chênh
l ch v ch t gi a nhu c u và ngu n nhân l c, nó tr c ti p tác đ ng vào đ ng c làm vi c.
i. Tổ chức lao động và xác định việc làm
T ch c lao đ ng và xác đ nh vi c làm là m t phư ng ti n làm gi m thi u s chênh l ch v
ch t gi a nhu c u và ngu n nhân l c. Đây là m t hoạt đ ng ph bi n và thư ng được th c hi n
m t cách thư ng xuyên. T ch c lao đ ng còn có th được s d ng như m t bi n pháp nh m tối
ưu hoá nĕng l c sẵn có trong m t đ n v hay m t t ch c.
k. Quan hệ xã hội
Quan h xã h i là m t phư ng ti n hành đ ng đặc thù c a khu v c nhà nư c. Nó liên quan
đ n vi c gi i quy t các mối quan h đặc bi t v i các đối tác xã h i (các t ch c công đoàn, nghi p
đoàn...). Vi c gi i quy t các mối quan h này nhi u khi mang tính b t bu c. Đây cũng là m t
phư ng ti n tác đ ng tr c ti p vào đ ng c lao đ ng, nh m gi m thi u s chênh l ch v ch t gi a
nhu c u và ngu n nhân l c.
1. Điểu kiện làm việc
Vi c thi t l p đi u ki n làm vi c thích hợp cũng được coi là m t phư ng ti n hành đ ng
nh m thu h p s chênh l ch v ch t gi a nhu c u và ngu n nhân l c. Đi u ki n lao đ ng được c i
thi n s làm gi m các y u tố nh hư ng đ n hi u qu làm vi c.
i. Các ph ng tiện tác động khác
Có th b sung vào danh sách này các phư ng ti n khác thừa hư ng từ hoạt đ ng c a các
c quan d ch v xã h i và y t . Hoạt đ ng c a các c quan này gi v trí đ c l p nhng chúng có
th tác đ ng tr c ti p hoặc gián ti p đôi v i đ ng c và kh nĕng làm vi c c a các nhân viên trong
t ch c.
1.5. L A CHỌN CHÍNH SÁCH QU N LÝ NGU N NHÂN L C
1.5.1. Nh ng nhân t ch y u nh h ng khi l a ch n chính sách qu n tr nhân l c
a. Các nhân tố khách quan
Bao g m: Các chính sách v lao đ ng c a nhà nư c; Tình hình th trư ng s c lao đ ng;
Tôn giáo, phong t c t p quán, đạo đ c truy n thống, quan ni m v gi i, ch đ chính tr ;.
b. Các nhân tố chủ quan:
Bao g m: Tình trạng ngu n nhân l c; Phong cách qu n lý; Quy mô c a doanh nghi p.
1.5.2. Các chính sách nhân l c có th l a ch n
Loại khế ớc lao động
Đặc đi m c a loại này là quan h gi a ngư i lao đ ng và ngư i s d ng lao đ ng được xác
đ nh b ng m t hợp đ ng lao đ ng.
10
- L y lợi ích đ thu hút và lưu gi nh ng ngư i có nĕng l c làm vi c tốt.

- L y công vi c làm trung tâm, d n đ n có s thích ng c a ngư i lao đ ng đối v i công
vi c. Chú tr ng đ n giá tr t c th i c a nhân viên, ưu tiên nh ng ngư i có kinh nghi m, k nĕng
làm vi c.
- Có s ki m tra thích ng đối v i nhân viên làm vi c.
- Trong công tác đào tạo đặt vi c nâng cao hi u su t công vi c lên hàng đ u.
Nhược điểm: Không tạo ra sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp
làm ăn sa sút, nhân viên có trình độ cao sẽ r i bỏ đi nơi khác
Loại chính sách khai thác nguồn nhân lực
Đặc trưng c a mô hình này là chú ý trư c tiên đ n vi c khai thác ngu n nhân l c hi n có
trong doanh nghi p. Tư tư ng qu n lý l y con ngư i làm trung tâm. Th hi n:
- Hoạch đ nh t ch c và công vi c ph i tính đ n y u tố con ngư i.
- Chú tr ng khai thác giá tr c a nhân viên.
- Có quy hoạch phát tri n nhân viên lâu dài
- Tĕng cư ng s thích ng c a nhân viên đối v i vĕn hoá doanh nghi p.
- Xây d ng ch đ khen thư ng cho cá nhân và t p th .
- Khuy n khích các phư ng th c qu n lý có s tham gia c a nhân viên.
Nhược đi m: Quá chú tr ng đ n nhân viên lâu nĕm, không phát huy được nĕng l c c a
nh ng ngư i tr tu i có nĕng l c làm vi c tốt.
TÓM T T
Khái ni m ngu n nhân l c: Nhân l c bao g m toàn b các kh nĕng v th l c và trí l c
c a con ngư i được v n d ng ra trong quá trình lao đ ng s n xu t. Nhân l c c a doanh nghi p
bao g m t t c nh ng ngư i lao đ ng làm vi c trong doanh nghi p.
Vai trò c a ngu n nhân l c: Ngu n nhân l c là ngu n l c mang tính chi n lược, là nhân
tố ch y u tạo lợi nhu n cho doanh nghi p. Ngu n nhân l c là ngu n l c vô t n c n ph i bi t cách
khai thác có hi u qu .
Khái ni m qu n tr nhân l c: Qu n lý ngu n nhân l c là nh ng hoạt đ ng nh m tĕng
cư ng nh ng đóng góp có hi u qu c a cá nhân vào m c tiêu c a t ch c trong khi đ ng th i cố
g ng đạt được các m c tiêu xã h i và m c tiêu cá nhân.
S khác bi t gi a quan đi m truy n th ng và quan đi m m i v qu n tr nhân l c:
Qu n tr nhân s thiên v qu n lý cá nhân, qu n lý h m t cách tuy t đối mang tính c ng nh c,
còn qu n lý ngu n nhân l c hi n đại coi vi c đào tạo và giáo d c thư ng xuyên. Đ u tư cho vi c
phát tri n nhân l c ngày m t tĕng cao.
Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c: Qu n tr ngu n nhân l c đóng vai trò trung tâm
trong quá trình đi u hành hoạt đ ng s n xu t kinh doanh nói chung c a các doanh nghi p, giúp
doanh nghi p có th t n tại, phát tri n và đi lên trong cạnh tranh.
M c tiêu c a qu n tr nhân l c: nh m đ m b o đ số lượng ngư i lao đ ng v i m c trình
đ và k nĕng phù hợp, bố trí h vào đúng công vi c, và đúng th i đi m đ đạt được các m c tiêu
c a doanh nghi p.
11
Các ph ng ti n tác đ ng: Các phư ng ti n tác đ ng c a qu n tr nhân l c được hi u là

các bi n pháp, cách th c được s d ng đ các nhà qu n lý thu h p s chênh l ch v lượng và ch t
gi a nhu c u v nhân l c c a t ch c và ngu n nhân l c hi n có c a t ch c đó. Các phư ng ti n
tác đ ng bao g m: Đào tạo; Tuy n d ng; Đi u đ ng; S p x p th i gian lao đ ng; Trao đ i, ti p
xúc n i b ; Tr công lao đ ng; T ch c lao đ ng và xác đ nh vi c làm; Quan h xã h i; Đi u
ki n làm vi c và các phư ng ti n tác đ ng khác.
CÂU H I ÔN T P
1. Th nào là qu n tr ngu n nhân l c? Vai trò và s c n thi t c a qu n tr ngu n nhân l c?
2. Tri t lý c a qu n tr nhân l c là gì? Tại sao các doanh nghi p c n ph i nghiên c u các
tri t lý v qu n tr nhân l c?
3. Phân tích, so sánh gi a qu n tr nhân l c theo quan đi m hi n đại và theo quan đi m
truy n thống?
4. M c tiêu c a qu n tr nhân l c là gì?
5. Các nguyên t c c a qu n tr nhân l c?
6. Các phư ng ti n tác đ ng c a qu n tr nhân l c?
12
Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực
CHƯƠNG 2: DOANH NGHIỆP VỚI CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC
GI I THIỆU
M c đích yêu c u:
N m được các ch c nĕng c b n trong lƿnh v c qu n tr nhân l c c a doanh nghi p và th y
rõ đây là nh ng ch c nĕng r t quan tr ng, giúp cho doanh nghi p có th khai thác và s d ng có
hi u qu nhân tố con ngư i trong doanh nghi p.
N m v ng vai trò và nhi m v , cũng như nh ng yêu c u c n ph i có c a b ph n chuyên
trách qu n tr nhân l c.
N m được b n ch t c a các mô hình qu n tr nhân l c trong doanh nghi p đ l a ch n áp
d ng cho phù hợp đối v i từng doanh nghi p.
N m v ng các giai đoạn c a qu n tr ngu n nhân l c và mối quan h gi a các giai đoạn y.
N i dung chính
- Các ch c nĕng chính c a qu n tr nhân l c trong doanh nghi p
- Vai trò và nhi m v c a b ph n qu n tr nhân l c
- Các mô hình qu n tr nhân l c
- N i dung t ng quát c a từng lƿnh v c qu n tr nhân l c trong doanh nghi p
NỘI DUNG
2.1. CÁC CH C NĂNG QU N TR NHÂN L C
2.1.1. S phân chia trách nhi m qu n tr nhân l c trong doanh nghi p
Ch c nĕng qu n lý nhân l c trong doanh nghi p có hai mặt đó là ch c nĕng qu n lý và ch c
nĕng nghi p v . B t c doanh nghi p nào cũng chia l c lượng lao đ ng thành hai loại là nhân viên
qu n lý và nhân viên nghi p v .
Nhân viên qu n lý có quy n hạn nh t đ nh, có th ch huy lãnh đạo m t số nhân viên khác,
h làm ch c nĕng qu n lý. Nhân viên nghi p v không có quy n hạn như v y h ph i ch p hành
nh ng nhi m v dư i s lãnh đạo, ch huy đi u hành c a ngư i khác, h làm ch c nĕng nghi p
v .
S phân chia trách nhi m qu n tr ngu n nhân l c gi a b ph n ch c nĕng và nh ng ngư i
qu n lý khác. Qu n tr ngu n nhân l c ngày càng có t m quan tr ng trong các t ch c..
Trách nhi m qu n lý ngu n nhân l c trư c h t thu c v nh ng ngư i qu n lý và lãnh đạo
các c p, các b ph n trong t ch c như T ng giám đốc, Giám đốc, Qu n đốc phân xư ng, Trư ng
phòng, ban...
13
Dù hoạt đ ng lƿnh v c nào, đ m nh n v trí nào trong t ch c và v i m t quy mô như th

nào thì t t c nh ng ngư i qu n lý đ u ph i tr c ti p gi i quy t các v n đ v ngu n nhân l c. B
ph n ch c nĕng v ngu n nhân l c c a doanh nghi p có trách nhi m trợ giúp cho các cán b qu n
lý và lãnh đạo th c hi n các hoạt đ ng qu n tr ngu n nhân l c trong b ph n c a mình. Chẳng
hạn phòng nhân l c xây d ng các m u phi u đ giúp nh ng ngư i qu n lý đo lư ng s th c hi n
công vi c c a nh ng ngư i dư i quy n, còn vi c đánh giá thì được th c hi n b i chính nh ng
ngư i qu n lý đó. Nói cách khác, m i m t nhà qu n lý đ u là m t nhà qu n lý ngu n nhân l c.
2.1.2. Các ch c nĕng chính c a qu n tr nhân l c
a. Chức năng thu hút.
S d ng các chính sách và bi n pháp nh t đ nh đ thu hút ngu n nhân l c. Ch y u là gi i
thi u phân tích ch c v biên ch ch c v , l p k hoạch cung c u ngu n nhân l c cho doanh
nghi p, tuy n ngư i, kh o sát, thông báo tuy n, l a ch n, thu nh n và bố trí công vi c.
b. Chức năng điều chỉnh phối hợp
Còn được g i là ch c nĕng nh t th hoá, tạo nên s phối hợp tư ng đ ng gi a cán b công
nhân viên v i nhau thống nh t hòa qu n cùng doanh nghi p v các mặt t ch c, tư tư ng, tình
c m, tâm lý, nh n th c cá nhân đ ng nh t v i ý ni m c a t ch c, hành đ ng cá nhân hoà hợp v i
quy đ nh c a t ch c.
c. Chức năng động viên.
Ch c nĕng đ ng viên thông qua nh ng chính sách thích đáng như khen thư ng nh ng
ngư i cống hi n nhi u cho t ch c, nh m m c đích n đ nh đ i ngũ cán b công nhân viên c a
doanh nghi p, khuy n khích tính tích c c c a m i ngư i, phát đ ng và duy trì thi đua, nâng cao
nĕng su t lao đ ng cho t ch c.
d. Chức năng khai thác
Đây là ch c nĕng chính c a qu n lý ngu n nhân l c. Đó là công vi c b i dư ng và nâng cao
các tố ch t cũng như k nĕng làm vi c c a cán b , công nhân viên, làm cho h phát huy h t kh
nĕng c a mình, th c hi n tối đa giá tr cá nhân c a h .
2.2. HO T ĐỘNG C A BỘ PH N QU N TR NGU N NHÂN L C
2.2.1. Vai trò và nhi m v c a b ph n qu n tr ngu n nhân l c
V i trách nhi m là ngư i trợ giúp cho nh ng ngư i qu n lý, thông thư ng, b ph n ch c
nĕng v ngu n nhân l c th c hi n ba vai trò sau đây:
Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia ngu n nhân l c được coi như nh ng ngư i
tư v n n i b , thu th p thông tin, phân tích các v n đ nh m thi t k các gi i pháp, đưa ra s trợ
giúp và hư ng d n đối v i nh ng ngư i qu n lý khác đ gi i quy t các v n đ v ngu n nhân l c
trong t ch c. Chẳng hạn, cán b qu n lý ngu n nhân l c đa ra nh ng l i tư v n v biên ch , đánh
giá th c hi n công vi c, các chư ng trình đào tạo và thi t k lại công vi c. Trong nh ng tình
huống như v y, phòng ngu n nhân l c cung c p đ u vào đ các cán b qu n lý tr c tuy n ra các
quy t đ nh.
Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên ngu n nhân l c th c hi n các hoạt đ ng
mà vi c th c hi n các hoạt đ ng đó b i m t b ph n t p trung s có hi u qu h n so v i các n
l c đ c l p c a m t vài đ n v khác nhau. Nh ng hoạt đ ng này là nh ng hoạt đ ng ph c v tr c
14
ti p. cho các cán b qu n lý tr c tuy n hay các b ph n ch c nĕng khác trong t ch c ví d như
tuy n m , đào tạo đ nh hư ng, ghi chép h s , th c hi n các báo cáo v nhân s .
Vai trò kiểm tra: phòng ngu n nhân l c được yêu c u ki m tra nh ng chính sách và ch c
nĕng quan tr ng trong n i b t ch c. Đ th c hi n vai trò này, phòng ngu n nhân l c xây d ng
các chính sách và các th t c (quy ch ) và giám sát s th c hi n chúng. Khi th c hi n vai trò này,
các thành viên c a b ph n ngu n nhân l c được coi là nh ng ngư i đại di n hoặc ngư i được u
quy n c a qu n lý c p cao. Do yêu c u c a lu t pháp ( nư c ta là B lu t Lao đ ng), vai trò ki m
tra ngày càng tr nên quan tr ng trong các lƿnh v c như an toàn, tuy n d ng, quan h lao đ ng và
thù lao lao đ ng.
2.2.2. Quy n hạn và nhi m v c a b ph n qu n tr ngu n nhân l c
Trong t ch c, thư ng phân bi t ba loại quy n hạn: quy n hạn tr c tuy n, quy n hạn tham
mưu và quy n hạn ch c nĕng.
Quy n hạn tr c tuy n thu c v nh ng ngư i qu n lý tr c tuy n và nh ng ngư i qu n lý
chung. Nh ng ngư i qu n lý tr c tuy n có quy n ra quy t đ nh và ch th đối v i c p dư i trong
các lƿnh v c s n xu t, tiêu th và tài chính. H giám sát các nhân viên s n xu t các s n ph m và
d ch v c a t ch c, h ch u trách nhi m ra các quy t đ nh tác nghi p.
Các đ n v được giám sát b i nh ng ngư i qu n lý tr c tuy n có trách nhi m t i cùng đối
v i th c hi n tác nghi p th ng lợi c a t ch c. Nh ng ngư i qu n lý chung ch u trách nhi m toàn
b v hoạt đ ng c a m t b ph n s n xu t hay toàn b t ch c .
Quy n hạn tham mưu th hi n quy n tham d các cu c h p bàn v các phư ng án phát
tri n, c i t t ch c có liên quan t i ngu n nhân l c; quy n phát bi u gi i thích, thuy t ph c, tư
v n, cho l i khuyên đối v i các cán b qu n lý và lãnh đạo v t t c nh ng v n đ có liên quan
đ n ngu n nhân l c.
Quy n hạn ch c nĕng th hi n quy n nh n, thu th p các tài li u, thông tin từ các b ph n
khác trong t ch c có liên quan đ x lý các v n đ ngu n nhân l c; quy n t ch c, phối hợp hoạt
đ ng c a các nhân viên ngu n nhân l c v i các nhân viên thu c các b ph n khác trong doanh
nghi p, cũng như các cán b , chuyên gia ngoài doanh nghi p đ nghiên c u, ph bi n các v n đ
ngu n nhân l c cũng như th c hi n các bi n pháp, phư ng án qu n lý ngu n nhân l c.
Quy n hạn ch c nĕng c a b ph n ngu n nhân l c còn th hi n quy n ki m soát các hoạt
đ ng qu n lý ngu n nhân l c các b ph n trong t ch c và n u được qu n lý c p trên u quy n
có th ra quy t đ nh đối v i m t số hoạt đ ng nh t đ nh.
2.3. CÁC MÔ HÌNH VÀ C C U C A BỘ PH N QU N TR NHÂN L C
2.3.1. Các mô hình qu n tr nhân l c có th l a ch n
Trong th c ti n, các doanh nghi p thư ng l a ch n và áp d ng m t trong các mô hình qu n
tr ngu n nhân l c sau:
a. Mô hình th ký
Trong mô hình này, ch c nĕng qu n tr ngu n nhân l c liên quan ch y u đ n t i vi c thu
nh p các báo cáo, d li u thông tin và th c hi n các nhi m v hành chính thư ng ngày trong
doanh nghi p. Phòng qu n tr ngu n nhân l c th c hi n các công vi c gi y t , th c hi n các quy
15
đ nh và các nhi m v thư ng nh t liên quan đ n công vi c làm c a nhân viên theo l nh c a các
lãnh đạo tr c tuy n hoặc theo các quy đ nh c a doanh nghi p.
b. Mô hình luật pháp
Trong loại mô hình này, các ch c nĕng qu n tr ngu n nhân l c chú tr ng đặc bi t lên s
hi u bi t các v n đ lu t pháp nh m giúp cho các doanh nghi p tránh được các tranh ch p lao
đ ng, các r c rối liên quan đ n pháp lu t như v phạm n i quy v an toàn v sinh lao đ ng, v các
ch đ v thù lao, v tuy n d ng, sa th i, cho ngh vi c,v.v…
c. Mô hình tài chính.
Mô hình tài chính chú tr ng đ n vi c gi i quy t hài hòa các mối quan h v thu nh p gi a
các nhân viên, tạo ra c c u hợp lý gi a ti n lư ng, ph c p, thư ng, phúc lợi trong thu nh p c a
ngư i lao đ ng và s d ng các chi phí liên quan đ n nhân viên sao cho có hi u qu cao nh t.
các nư c đang phát tri n, n i đại b ph n ngư i lao đ ng có thu nh p r t th p, mô hình tài chính
được phát huy tác d ng tốt.
d. Mô hình quản trị.
Mô hình qu n tr có hai ki u áp d ng. ki u th nh t, các cán b qu n tr ngu n nhân l c
hi u, chia s các m c tiêu, giá tr , quan đi m và làm vi c v i các qu n tr gia tr c tuy n đ cùng
đưa ra các gi i pháp cho các v n đ c a doanh nghi p. Trong ki u th hai, cán b phòng qu n tr
ngu n nhân l c s gi vai trò c a ngư i hu n luy n các ch c nĕng qu n tr ngu n nhân l c như
tuy n d ng, tr lư ng, khen thư ng, đánh giá nhân viên.
e. Mô hình nhân văn.
Tư tư ng ch đạo trong mô hình này là qu n tr ngu n nhân l c t n tại đ phát tri n và thúc
đ y các giá tr và ti m nĕng con ngư i trong t ch c. Cán b phòng nhân l c có s đ ng c m sâu
s c v i các cá nhân trong t ch c và tạo đi u ki n giúp h t phát tri n cá nhân và thĕng ti n trong
ngh nghi p.
2.3.2. Quy mô, c c u c a b ph n qu n tr nhân l c
Quy mô và c c u c a b ph n ngu n nhân l c c a m t t ch c được quy t đ nh tuỳ thu c
vào lượng thông tin c n thu th p, x lý ph c v cho vi c ra các quy t đ nh t c là khối lượng các
công vi c qu n lý c n ph i gi i quy t và cách th c th c hi n chúng. Do đó, tuỳ thu c vào quy mô
c a t ch c (xư ng s n xu t, công ty, t ng công ty.:.) và các y u tố thu c đi u ki n bên trong, bên
ngoài c a t ch c như: đặc đi m công vi c và s ph c tạp c a hoạt đ ng; trình đ c a nhân l c và
qu n lý nhân l c; quan h s h u c a t ch c và các quan h gi a công nhân v i lãnh đạo và công
đoàn; tình hình th trư ng lao đ ng và cạnh tranh; tình hình phát tri n kinh t c a đ t nư c; các
chính sách kinh t - xã h i c a Nhà nư c; các quy đ nh v lu t pháp c a Nhà nư c trong lƿnh v c
lao đ ng, s phát tri n c a công ngh và k thu t; tư duy c a ngư i qu n lý đ l a ch n quy mô
và c c u b ph n ngu n nhân l c cho phù hợp...
Khi hình thành b ph n ch c nĕng qu n lý ngu n nhân l c trong m t t ch c hoặc trong
m i c p qu n lý c a t ch c ph i tính đ n ch c nĕng, nhi m v đặt ra cho b ph n đó trên c s
phân tích khối lượng công vi c và các y u tố nh hư ng đ n nó. M c tiêu là xây d ng được m t
c c u g n nh , tránh s c ng k nh, ch ng chéo gi a các ch c nĕng đ có th gi i quy t nhanh và
hi u qu các v n đ đặt ra.
B ph n qu n lý nhân l c được thành l p ph i đáp ng các yêu c u ch y u sau đây:
16
Yêu cầu cân đối: cân đối v số ngư i th c hi n, c s v t ch t, ti n vốn đợc phân b trong
tư ng quan v i khối lượng công vi c ph i th c hi n và s đóng góp vào các m c tiêu c a t ch c
cũng như trong tư ng quan v i các b ph n ch c nĕng khác
Yêu cầu linh hoạt: ph i có c c u t ch c và nh ng quy đ nh linh hoạt, có th đi u ch nh đ
đáp ng k p th i, có hi u qu các yêu c u v ngu n nhân l c c a t ch c.
Hi n nay, trong các t ch c, b ph n ch c nĕng v ngu n nhân l c được thành l p v i quy
mô r t đa dạng và tên g i cũng không thống nh t. Các doanh nghi p nư c ngoài hoặc liên doanh
v i nư c ngoài thư ng thành l p phòng ngu n nhân l c, th hi n m t cách nhìn hi n đại h n đối
v i công tác qu n lý lao đ ng. các doanh nghi p nư c ta, b ph n này thư ng được thành l p
thành m t phòng, m t ban đ c l p v i các tên g i khác nhau như phòng hay ban "t ch c lao
đ ng", "t ch c cán b ", "lao đ ng - ti n lư ng" hoặc sáp nh p v i ch c nĕng qu n tr hành chính
thành phòng "t ch c - hành chính", "hành chính t ng hợp"... Như trên đã đ c p, v n đ đặt ra là
tuỳ thu c vào các đi u ki n c th c a t ch c mà l a ch n và hình thành b ph n ch c nĕng cho
phù hợp v mặt quy mô, cách t ch c, tên g i cũng như s phân nhóm các ch c nĕng nh bên
trong như tuy n d ng, ti n lư ng, đào tạo, an toàn, quan h lao đ ng...
Phòng qu n lý nhân l c theo các nhóm nhi m v c th và được t p hợp thành các b ph n
(ban) trong phòng. Quy mô c a phòng còn ph thu c r t nhi u vào quy mô s n xu t c a doanh
nghi p, cùng v i các đặc đi m, tính ch t ph c tạp c a các s n ph m và công ngh gia công chúng.
Trên c s phân tích công vi c, doanh nghi p s tính toán và đ nh biên lao đ ng cho phòng qu n
lý nhân l c. Nhìn chung c c u t ch c c a phòng này có các b ph n:
Tr ng
phòng QLNN
K lu t T ch c Đào tạo Đ nh Tr An toàn Y t và

và Thi và tuy n và phát m c lao công lao lao đ ng b o
đua d ng tri n đ ng đ ng hi m
2.3.3. Các trách nhi m ch y u c a cán b qu n lý nhân l c:

Nhân viên qu n lý nhân l c là nh ng ngư i được đào tạo chuyên môn và nghi p v , s tr c
ti p th c hi n các nghi p v qu n lý nhân l c trong doanh nghi p. Do đó h chính là các chuyên
gia, tham mưu đ c l c cho lãnh đạo các c p v các v n đ s d ng, phát tri n và b o v ngu n
nhân l c trong doanh nghi p. Trách nhi m ch y u c a cán b qu n tr nhân l c là:
+ Trong m t k hoạch kinh doanh t ng th c a doanh nghi p, thi t k các m c tiêu vê nhân
l c và ch rõ s đóng góp c a công tác qu n lý nhân l c đối v i các m c tiêu c a doanh nghi p.
+ Nh n ra các v n đê v qu n lý có th xu t hi n khi nâng cao hi u qu qu n lý nhân l c.
17
+ Thi t k ra các th t c c n thi t cho công tác tuy n d ng, s d ng và phát tri n ngu n
nhân l c trong t ch c.
+ Thi t k và th c hi n các chính sách lao đ ng đ nâng cao nàng su t lao đ ng, tho mãn
yêu c u công vi c, đem lại lợi nhu n cao cho doanh nghi p cũng như lợi ích chính đáng cho ngư i
lao đ ng.
+ Giúp cho các cán b qu n lý các c p nh n th c được trách nhi m c a h trong vi c qu n
lý nhân l c trong chính b ph n c a mình.
+ Cung c p các công c và c c phư ng ti n c n thi t tạo m t môi trư ng lao đ ng thu n lợi
phù hợp v i s phát tri n c a l c lượng lao đ ng.
+ Đ m b o đánh giá đúng và chính xác đ n k t qu th c hi n công vi c, góp ph n quan
tr ng vào công tác đào tạo và phát tri n, b o đ m công b ng trong phân phối lợi ích cho ngư i lao
đ ng, cũng như gi i quy t tốt m i v n đ tranh ch p c a ngư i lao đ ng.
+ Giúp cho ngư i lao đ ng hi u rõ các chính sách qu n lý và và nâng cao hi u bi t c a
ngư i lao đ ng đối v i công tác qu n lý. Quan tâm đ n m i qui đ nh c a chính ph trong khi v n
ph i b o đ m lợi ích chính đáng c a ngư i lao đ ng...
2.4. CÁC LƾNH V C QU N TR NGU N NHÂN L C TRONG DOANH NGHIỆP
Qu n tr ngu n nhân l c là m t trong các n i dung quan tr ng c a qu n tr doanh nghi p.
Qu n tr nhân l c là m t tác đ ng liên t c, có t ch c đối v i ngu n nhân l c vì m c tiêu b o t n
và phát tri n doanh nghi p b n v ng, nh m đạt t i các m c đích và m c tiêu chung đặt ra c a
doanh nghi p.
N i dung ch y u c a vi c qu n tr nhân l c là s phối hợp m t cách t ng th các hoạt đ ng
hoạch đ nh, tuy n m , l a ch n, s d ng, duy trì, phát tri n, đ ng viên và tạo m i đi u ki n thu n
lợi cho ngu n nhân l c c a doanh nghi p thông qua t ch c đạt được các m c tiêu c a doanh
nghi p.
Lƿnh v c qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p bao g m:
a. Nghiên cứu tài nguyên nhân lực: Bao g m vi c nghiên c u nhu c u các ngu n nhân l c
(loại, b c, c c u ngành ngh , gi i…) cho hi n tại, cho tư ng lai (số lượng c n có, số lượng dư
thừa, số lượng ph i đào tạo lại…) Ti p đó là vi c ch rõ các ngu n nhân l c này có th tìm được
đâu và ph i gi i quy t các v n đ gì (có ph i đào tạo h không, có th thu hút được h bao nhiêu
%?…)
b. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Hoạch đ nh tài nguyên nhân l c: Là chu trình được tính toán t ng số và c c u ngu n nhân
l c các giai đoạn phát tri n c a doanh nghi p (hi n tại, tư ng lai) g n li n v i chư ng trình và ý
đ hoạt đ ng phát tri n c a doanh nghi p. Các nhu c u c n đáp ng; phư ng th c tạo ra ngu n
nhân l c, các kho n kinh phí c n có…
Đay là m t trong nh ng các ch c nĕng ch y u c a qu n lý ngu n nhân l c là l p k hoạch
ngu n nhân l c. Vi c phân tích thư ng xuyên nhu c u v l c lượng lao đ ng c a doanh nghi p là
m t b ph n c a k hoạch ngu n nhân l c trong doanh nghi p thư ng hư ng vào tr l i nh ng
câu h i sau đây: Chúng ta c n nh ng ngư i như th nào? Khi nào chúng ta c n h ? H s c n ph i
có nh ng k nĕng nào? Chúng ta có sẵn nh ng ngư i thích hợp chưa? Và li u h có t t c nh ng
ki n th c, thái đ và k nĕng c n thi t hay không? Khi đã có nh ng thông tin trên, chúng ta s
18
làm gì ti p theo: S tuy n d ng ngư i từ bên ngoài, hay l a ch n từ nh ng nhân viên hi n có?...
đ từ đó đạt được m c tiêu:
- Đúng số lượng
- Đúng ngư i
- Đúng lúc
- Đúng th i hạn
c. Tuyển dụng nhân lực:
Là m t bư c c th nh m th c hi n b n hoạch đ nh tài nguyên nhân l c. Thông thư ng
vi c tuy n d ng có th l y ngư i từ hai ngu n:
- Ngu n n i b trong doanh nghi p,
- Ngu n từ các n i khác.
Quá trình tuy n d ng bao g m vi c mô t các yêu c u v công vi c, t ch c qu ng cáo, ti n
hành các hoạt đ ng ph ng v n, đưa ra và áp d ng các tiêu chu n tuy n ch n nh t quán. Đôi khi
các doanh nghi p c n đ n m t t ch c bên ngoài h trợ đ tìm ngư i cho các v trí qu n lý hay
tìm ra nh ng ngư i có k nĕng đặc bi t.
Tuy n d ng cũng bao g m vi c trao đ i, thư ng lượng v m c lư ng và phúc lợi thích hợp
có th làm tho mãn c nhân viên và Công ty.
d. Đào tạo và Phát triển
Đào tạo, s d ng: Đó là hai khâu ti p theo c a vi c tuy n d ng. N u lao đ ng đã đạt yêu
c u làm vi c thì b qua khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu c u thì c n ph i t ch c th c hi n, sau khi
k t thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu c u m i thu nh n chính th c v i các th t c theo quy đ nh
c a lu t pháp và quy ch .
Vi c đào tạo nh m đ m b o cho ngư i lao đ ng làm vi c đúng k nĕng. Qu n lý ngu n
nhân l c có hi u qu là đánh giá m t cách nh t quán các k nĕng và ki n th c c a nhân viên đ
đáp ng được các nhu c u hi n tại và tư ng lai c a doanh nghi p
e. Duy trì và quản lý
Sau khi tuy n đúng ngư i và đào tạo h , trách nhi m ti p theo c a qu n lý ngu n nhân l c
và qu n lý và s d ng ngư i lao đ ng. Các công vi c thu c lƿnh v c này bao g m: Duy trì và
qu n lý là m t b ph n qnan tr ng c a qu n 1ý ngu n nhân l c.
Các nhà qn n lý doanh nghi p c n ph i th c hi n các bi n pháp qn n lý ngu n nhân l c dài
hạn h n đ có được các nhân viên tích c c và t n t y v i doanh nghi p.
Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng = Nhân viên nhiệt huyết
Các nhân viên nhi t huy t s g n bó, t n t y v i doanh nghi p, có kh nĕng lại doanh
nghi p lâu h n, làm vi c nĕng su t h n, và tham gia nhi u h n vào s thành công c a doanh
nghi p.
f. Quản trị tiền công: Đây là m t lƿnh v c qu n tr nhạy c m, là m t trong nh ng đ ng l c
quan tr ng đ g n k t ngư i lao đ ng v i doanh nghi p và khuy n khích phát tri n tài nĕng m i
ngư i. Đ qu n tr ti n công c n th c hi n tốt các nguyên t c:
1) Công khai;
2) Công b ng;
19
3) G n v t ch t v i tinh th n;
4) Th ch hoá b máy và tiêu chu n hoá v trí c a m i ch c danh lao đ ng.
g. Quản trị các mối quan hệ trong lao động, ch y u thông qua quy ch t ch c và b máy
c a dây chuy n s n xu t, làm sao đ m i ngư i đ u th y rõ vai trò c a mình và th y mình th c s
c n cho m i ngư i và m i ngư i đ u c n cho mình. Ph i làm tốt vi c li t kê các công vi c cùng
v i đ nh m c chi phí cho m i công vi c mà m i ch c danh lao đ ng trong gu ng máy ph i th c
hi n.
h. Tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp khi n ngư i lao đ ng vui v trong lúc
làm vi c, coi doanh nghi p như m t b ph n c a cu c đ i mình đ mà g n bó, đ mà đoàn k t, đ
mà g ng s c làm vi c.
i. Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là m t b ph n không tách r i
c a qu n tr nhân l c như gi i quy t v n đ nhà , ĕn trưa, v sinh, ngh ng i, tham quan gi i trí,
các h trợ v hành chính…
k. An toàn lao động và y tế: Ph i th c hi n tốt nghƿa v b o hi m lao đ ng và y t cho
ngư i lao đ ng, chĕm lo s c kho , phòng b nh và ch a b nh, th c hi n nghiêm ngặt quy ch b o
h lao đ ng (trang b lao đ ng, phòng chống cháy n , phòng chống môi trư ng đ c hại, kh c ph c
b nh ngh nghi p…)
l. Tạo c hội phát triển: Doanh nghi p ph i tạo ra các c h i và môi trư ng bình đẳng,
r ng l n đ cho ngư i lao đ ng có th vư n lên và ti n b trong cu c sống doanh nghi p (vi c
h c t p, đ bạt, gi i quy t m t số ph n vi c nhà có th cho ngư i lao đ ng…)
TÓM T T
S phân chia trách nhi m qu n tr nhân l c trong t ch c
Ch c nĕng qu n lý nhân l c trong doanh nghi p có hai mặt đó là ch c nĕng qu n lý và ch c
nĕng nghi p v . B t c doanh nghi p nào cũng chia l c lượng lao đ ng thành hai loại là nhân viên
qu n lý và nhân viên nghi p v . Nhân viên qu n lý có quy n hạn nh t đ nh, có th ch huy lãnh
đạo m t số nhân viên khác, h làm ch c nĕng qu n lý. Nhân viên nghi p v không có quy n hạn
như v y h ph i ch p hành nh ng nhi m v dư i s lãnh đạo, ch huy đi u hành c a ngư i khác,
h làm ch c nĕng nghi p v .
Các ch c nĕng chính c a qu n tr nhân l c
Chức năng thu hút: S d ng các chính sách và bi n pháp nh t đ nh đ gi i thi u phân tích
ch c v biên ch ch c v , l p k hoạch cung c u ngu n nhân l c
Chức năng điều chỉnh phối hợp: Còn được g i là ch c nĕng nh t th hoá, tạo nên s phối
hợp tư ng đ ng gi a cán b công nhân viên.
Chức năng động viên: Thông qua nh ng chính sách như khen thư ng nh m khuy n khích
tính tích c c phát huy thi đua, nâng cao nĕng su t lao đ ng cho t ch c.
Chức năng khai thác: Đó là công vi c b i dư ng và nâng cao các tố ch t cũng như k nĕng
làm vi c c a cán b , công nhân viên, làm cho h phát huy h t kh nĕng c a mình.
Vai trò và quy n hạn c a b ph n ch c nĕng v ngu n nhân l c
V i trách nhi m là ngư i trợ giúp cho nh ng ngư i qu n lý, thông thư ng, b ph n ch c
nĕng v ngu n nhân l c th c hi n ba vai trò: tư v n, ph c v , giám sát nh m giúp cho lãnh đạo
20
c a t ch c th c hi n có hi u qu các m c tiêu chung, trên c s t ch c, qu n lý có hi u qu l c

lượng lao đ ng trong doanh nghi p.
Các mô hình qu n tr nhân l c có th l a ch n
Trong th c ti n, các doanh nghi p thư ng l a ch n và áp d ng m t trong các mô hình qu n
tr ngu n nhân l c sau: Mô hình thư ký; Mô hình luật pháp; Mô hình tài chính; Mô hình quản trị;
Mô hình nhân văn. M i m t mô hình có ưu nhược đi m khác nhau, doanh nghi p ph i cĕn c vào
quy mô, c c u, đặc thù v lao đ ng, công ngh và s n ph m c a doanh nghi p đ v n d ng cho
thích hợp.
Quy mô, c c u c a b ph n qu n tr nhân l c
Quy mô và c c u c a b ph n ngu n nhân l c c a m t t ch c được quy t đ nh tuỳ thu c
vào lượng thông tin c n thu th p, x lý ph c v cho vi c ra các quy t đ nh t c là khối lượng các
công vi c qu n lý c n ph i gi i quy t và cách th c th c hi n chúng.
Các trách nhi m ch y u c a cán b qu n lý nhân l c:
Nhân viên qu n lý nhân l c là nh ng ngư i được đào tạo chuyên môn và nghi p v , s tr c
ti p th c hi n các nghi p v qu n lý nhân l c trong doanh nghi p. Do đó h chính là các chuyên
gia, tham mưu đ c l c cho lãnh đạo các c p v các v n đ s d ng, phát tri n và b o v ngu n
nhân l c trong doanh nghi p.
Các lƿnh v c ch y u c a qu n tr nhân l c
Các lƿnh v c (n i dung) c a qu n lý nhân l c trong doanh nghi p cũng như các t ch c đ u
có th chia theo các giai đoạn l n như: Giai đoạn 1: chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực; Giai đoạn 2:
tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực; Giai đoạn 3: phát triển nhân lực Ngoài ra, qu n tr
ngu n nhân l c còn gi i quy t m t số n i dung quan tr ng n a như: B o đ m thông tin cho ngư i
lao đ ng; Đ y mạnh các hoạt đ ng công đoàn; Th c hi n tốt các quan h nhân s .
Các n i dung trên đ u có quan h và tác đ ng qua lại m t thi t, chặt ch v i nhau. V i m i
n i dung đòi h i có nh ng hình th c và phư ng pháp ti p c n khoa h c, linh hoạt. T ng th các
n i dung đó tạo thành m t h thống.
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày các ch c nĕng chính c a qu n tr nhân l c?
2. Trình bày vai trò và quy n hạn c a b ph n ch c nĕng v ngu n nhân l c?
3. Nêu các mô hình qu n tr nhân l c trong doanh nghi p?
4. Phân tích các yêu c u đối v i b ph n qu n tr nhân l c?
5. Trình bày các trách nhi m ch y u c a cán b qu n lý nhân l c?
6. Trình bày tóm t t các lƿnh v c qu n tr nhân l c trong doanh nghi p?
BÀI T P TÌNH HU NG
MỘT CÔNG TY THUỘC BƯU ĐIỆN T NH
Ông T. là giám đốc m t công ty c a t nh A đã được g n 3 nĕm. Lúc thành l p, công ty ch
có v n v n chín nhân viên, đ n nay công ty đã có t t c g n ba trĕm nhân viên, có nhi u b ph n
r i rác kh p n i trong t nh. Lúc đ u ông T. t mình th c hi n m i công vi c liên quan đ n vi c
21
tuy n ch n nhân viên, tr lư ng và b nhi m nhân viên. Do công vi c ngày càng nhi u và ph c
tạp, ông T. đã giao d n trách nhi m tuy n nhân viên m i cho trư ng các b ph n c a công ty.
Mặc dù công ty đang hoạt đ ng có hi u qu , g n đây qua ki m tra ông T. nh n th y trong công ty
có nhi u v n đ chưa n, c n gi i quy t. M t số trư ng b ph n t ra thi u th n tr ng khi tuy n
nhân viên. Nhi u nhân viên chưa được đào tạo đ y đ hoặc thi u kinh nghi m, y u kém trong
th c hi n công vi c. Tại nhi u phòng ban, c s , c a hàng c a công ty, k lu t lao đ ng l ng l o,
m t số nhân viên được phân quá ít công vi c trong khi nhi u nhân viên khác lại ph i làm vi c quá
t i. Nhi u nhân viên có nĕng l c tốt không được c t nh c phù hợp. m t vài n i, vi c xây d ng
m c lư ng khoán không công b ng và có s khác bi t l n gi a các c s tr c thu c công ty. M t
số nhân viên c m th y b t mãn v ch đ ti n lư ng và các chính sách kích thích, đ ng viên trong
công ty.
Ông T. c m nh n được s c n thi t ph i có m t chuyên gia v lƿnh v c qu n tr ngu n nhân
l c. Tuy nhiên ông v n còn bĕn khoĕn không bi t có c n m t phòng ngu n nhân l c không và
trư ng các b ph n c a công ty s ph n ng như th nào đối v i trư ng phòng ngu n nhân l c
m i? Trư ng phòng ngu n nhân l c s có nh ng trách nhi m c th như th nào? Làm th nào đ
công vi c không b ch ng chéo và phối hợp có hi u qu hoạt đ ng gi a các trư ng b ph n,
phòng ban v i hoạt đ ng c a phòng nhân l c.
Câu h i:
1/ Theo anh (ch ) công ty nói trên có c n thành l p m t phòng qu n tr ngu n nhân l c
không? Tại sao?
2/ N u cư ng v c a ông T. anh (ch ) s làm gì đ gi i quy t nh ng khó khĕn hi n này c a
công ty .
22
Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
- N m được hai v n đ c b n vừa có liên quan tr c ti p và gián ti p đ n hoạt đ ng c a
qu n tr nhân l c trong doanh nghi p, đó là thi t k và phân tích công vi c. Thi t k công vi c
trong nhi u trư ng hợp không ph i là nhi m v tr c ti p c a phòng nhân s , song h luôn có
nh ng đóng góp quan tr ng vào lƿnh v c này. Ngược lại phân tích công vi c mà k t qu c a nó là
b n quy đ nh ch c trách nhi m v và yêu c u trình đ c a từng v trí công vi c lại là nhi m v
thư ng xuyên c a cán b nhân s trong doanh nghi p.
- N m được th nào là phân tích, thi t k công vi c, ý nghƿa c a v n đ này.
- N m được n i dung, trình t , phư ng pháp c a quá trình phân tích và thi t k công vi c,
làm c s cho vi c tuy n d ng, thuyên chuy n, đ bạt, quá trình đào tạo và phát tri n nhân viên.
N i dung chính
- Phân tích công vi c là gì? Tại sao ph i phân tích công vi c.
- Các bư c trong vi c phân tích công vi c
- N i dung thi t k m t công vi c ?
- Quan h gi a thi t k công vi c và phân tích công vi c.
- Thi t k lại công vi c.
NỘI DUNG
3.1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Phân tích công vi c là công vi c đ u tiên c n ph i bi t c a m i nhà qu n tr nhân l c. Phân
tích công vi c m đ u cho v n đ tuy n d ng nhân viên, là c s cho vi c bố trí nhân viên phù
hợp. M t nhà qu n tr không th tuy n ch n đúng nhân viên, đặt đúng ngư i vào đúng vi c n u
không bi t phân tích công vi c. M c đích ch y u c a phân tích công vi c là hư ng d n gi i thích
cách th c xác đ nh m t cách chi ti t các ch c nĕng nhi m v ch y u c a công vi c và cách th c
xác đ nh nên tuy n ch n hay bố trí nh ng ngư i như th nào đ th c hi n công vi c tốt nh t.
3.1.1. Các khái ni m v v trí, công vi c và ngh nghi p
V trí làm vi c, công vi c và ngh nghi p tư ng ng v i các c p đ khác nhau trong h
thống vi c làm.
Vị trí làm việc, là đ n v c th nh t, ng v i m t v trí lao đ ng th c t , c th trong m t
th i đi m nh t đ nh và tại m t đ a đi m xác đ nh. Thông thư ng, có bao nhiêu nhân viên trong c
quan thì có b y nhiêu v trí, trừ m t số v trí ph i đ m b o tính liên t c v th i gian (làm vi c 24
23
trên 24 gi trong ngày). Trong nh ng trư ng hợp này, có th nhi u nhân viên l n lượt cùng đ m
nhi m m t v trí làm vi c.
Công việc, được hi u là m t c p đ trong h thống vi c làm, thư ng tư ng ng v i nhi u v
trí làm vi c trong c quan. Công vi c là t p hợp các v trí r t g n gũi nhau v phư ng di n hoạt
đ ng cũng như nĕng l c c n có.
Nghề, được hi u là m t t p hợp công vi c có nh ng đặc đi m chung v hoạt đ ng c n th c
hi n và v nĕng l c c n có đ th c hi n các hoạt đ ng đó. Đây là m t khái ni m t ng quát h n,
trừu tượng h n khái ni m công vi c.
Hệ thống nghề, được hi u là m t t p hợp ngh trong c quan cùng hư ng t i m t m c d ch
nh t đ nh.
Đ phân bi t rõ ba khái ni m này, ta l y ví d từ h thống vi c làm m t doanh nghi p
BCVT. Trong doanh nghi p BCVT, ngư i ta có th phân đ nh h thống vi c làm thành nhi u h
thống ngh như sau:
- H thống ngh “qu n lý”, có m c tiêu c b n là th c hi n các hoạt đ ng tác đ ng vào quá
trình s n xu t kinh doanh các d ch v BCVT.
- Trong hệ thống nghề “qu n lý”, ngư i ta đã phân thành nhi u nghề khác nhau như giám
đốc, k toán, t ch c...- Ngh k toán là t p hợp các công việc khác nhau: k toán lư ng, k toán
chi phí... Hai ngư i làm k toán cùng làm công vi c là k toán chi phí, nhưng m t ngư i chuyên
v theo dõi các chi phí lưu đ ng, ngư i kia vị trí chuyên theo dõi v chi phí cố đ nh..
3.1.2. Khái ni m và tác d ng c a phân tích công vi c
a. Khái niệm
Phân tích công vi c là thu th p các thông tin v công vi c m t cách có h thống. Phân tích
công vi c được ti n hành đ xác đ nh ra các nhi m v thu c phạm vi công vi c đó và các k nĕng,
nĕng l c và trách nhi m c th c n ph i có đ th c hi u công vi c đó là m t cách thành công.
Phân tích công vi c cung c p các thông tin v nh ng yêu c u, đặc đi m c a công vi c như
các hành đ ng nào c n đ c ti n hành th c hi n, th c hi n như th nào và tại sao: các loại máy
móc trang b d ng c nào c n thi t khi th c hi n công vi c; các mối quan h v i c p trên và v i
đ ng nghi p trong th c hi n công vi c,v.v...
b. Tác dụng của phân tích công việc
Phân tích công vi c là công vi c đ u tiên c n ph i bi t c a m i nhà qu n tr nhân s . Phân
tích công vi c m đ u cho v n đ tuy n d ng nhân viên, là c s cho vi c bố trí nhân viên phù
hợp. M t nhà qu n tr không th tuy n ch n đúng nhân viên, đặt đúng ngư i vào đúng vi c n u
không bi t mô t và phân tích công vi c. M c đích ch y u c a phân tích công vi c là hư ng d n
gi i thích cách th c xác đ nh m t cách chi ti t các ch c nĕng nhi m v ch y u c a công vi c và
cách th c xác đ nh nên tuy n ch n hay bố trí nh ng ngư i như th nào đ th c hi n công vi c tốt
nh t. Tác d ng từ các thông tin c a b n phân tích công vi c:
- Phân tích các đặc đi m k thu t c a công vi c và ch ra loại nhân công c n thi t đ th c
hi n công vi c m t cách hoàn h o.
- Đ nh hư ng cho quá trình tuy n d ng, l a ch n và hoàn thi n vi c bố trí nhân viên. Xác
đ nh nhu c u đào tạo nhân viên và l p k hoạch cho các chư ng trình đào tạo. Lên k hoạch b
nhi m và thuyên chuy n công tác cho nhân viên.
24
- Xây d ng h thống đánh giá công vi c, x p hạng công vi c làm c s cho vi c xác đ nh h
thống ti n lư ng và m c thù lao c n thi t cho m i công vi c.
- Qua mô t công vi c có th ch ra được nh ng y u tố có hại cho s c kho và an toàn c a
ngư i lao đ ng. N u nh ng y u tố có hại này không th kh c ph c được thì c n thi t ph i thi t k
lại công vi c đ loại trừ chúng.
Tóm lại: Không bi t phân tích công vi c, nhà qu n tr s không th tạo ra s phối hợp đ ng
b gi a các b ph n c c u trong doanh nghi p; không th đánh giá đ c chính xác yêu c u c a
các công vi c đó, do đó, không th tr lư ng, kích thích h k p th i, chính xác.
Phân tích công vi c là công c khá h u hi u giúp các t ch c, doanh nghi p m i thành l p
hoặc đang c n có s c i t hoặc thay đ i v c c u t ch c, tinh gi m biên ch nh m nâng cao
hi u qu s n xu t kinh doanh.
Khi phân tích công vi c c n xây d ng được hai tài li u c b n là mô t công vi c và b n
tiêu chu n công vi c:
Bản mô tả công việc: là vĕn b n li t kê các ch c nĕng, nhi m v , các mối quan h trong
công vi c, các đi u ki n làm vi c, yêu c u ki m tra, giám sát và các tiêu chu n c n đạt được khi
th c hi n công vi c. B n mô t công vi c giúp cho chúng ta hi u đ c n i dung, yêu c u c a
công vi c và hi u được quy n hạn, trách nhi m khi th c hi n công vi c.
Bản tiêu chuẩn công việc: là vĕn b n li t kê nh ng yêu c u v nĕng l c cá nhân như trình
đ h c v n, kinh nghi m công tác, kh nĕng gi i quy t v n đ , các k nĕng khác và các đặc đi m
cá nhân thích hợp cho công vi c. B n tiêu chu n công vi c giúp chúng ta hi u được doanh nghi p
c n loại nhân viên như th nào đ th c hi n công vi c tốt nh t.
B n mô t công vi c, b n yêu c u chuyên môn c a công vi c và b n tiêu chu n k t qu
công vi c tạo c s cho các ch c nĕng qu n lý ngu n nhân l c. M t ngư i qu n lý hi u được
nh ng yêu c u này là ngư i có kh nĕng tốt nh t trong vi c l a ch n đúng ngư i cho các v trí
làm vi c c a doanh nghi p vào th i đi m tại và trong tư ng lai dài hạn.
Lợi ích c a vi c s d ng các thông tin trong phân tích công vi c đối v i hoạt đ ng qu n tr
ngu n nhân l c trong doanh nghi p trình bày trong s đ sau:
25
Phân tích công vi c
B n mô t công vi c B n tiêu chu n công v c
Tuy n Đào tạo Đánh giá Đ nh giá Tr công,

D ng hu n nĕng l c công vi c Khen
Ch n l a luy n th c hi n thư ng
Nhân nhân công vi c đối v i
Viên viên c a nhân nhân viên
viên
S đ 3.1. L i ích c a phân tích công vi c
Đ có th xây d ng đ c b n mô t công vi c và b n tiêu chu n công vi c được chính xác,
c n thu th p được các loại thông tin sau đây trong phân tích công vi c:
- Thông tin v các y u tố c a đi u ki n làm vi c như đi u ki n t ch c hoạt đ ng c a doanh
nghi p, ch đ lư ng b ng, khen thư ng, t m quan tr ng c a công vi c trong doanh nghi p, các
y u tố c a đi u ki n v sinh lao đ ng, s cố g ng v th l c, nh ng r i ro khó tránh, s tiêu hao
nĕng lượng trong quá trình làm vi c,v.v...
- Thông tin v các hoạt đ ng th c t c a nhân viên ti n hành tại n i làm vi c như các
phư ng pháp làm vi c, các môí quan h trong th c hi n công vi c, cách th c làm vi c v i khách
hàng, cách th c phối hợp hoạt đ ng c a các nhân viên khác, cách th c thu th p, x lý các loại số
liê và cách th c làm vi c v i các loại máy móc, trang b k thu t.
- Thông tin v nh ng ph m ch t mà nhân viên th c hi n công vi c c n có như trình đ h c
v n, kinh nghi m, k nĕng th c hi n công vi c, tu i đ i, ngoại hình, s thích, s c kho , quan
đi m tham v ng, các đặc đi m cá nhân c n có khi th c hi n công vi c, v.v...
- Thông tin v các loại máy móc, thi t b k thu t tại n i làm vi c như số lượng, ch ng loại,
quy trình k thu t, và tính nĕng tác d ng c a các trang b k thu t, cách th c s d ng, b o qu n
tại n i làm vi c.
- Thông tin v các tiêu chu n m u trong th c hi n công vi c đối v i nhân viên, bao g m c
các quy đ nh v tiêu chu n hành vi và tiêu chu n k t qu th c hi n công vi c.
3.1.3. Các hình th c phân tích h th ng vi c làm
a. Phân tích nhiệm vụ
Phân tích nhi m v nh m tr l i câu h i “Cái gì” s được th c hi n. Các nhi m v là phạm
vi hoạt đ ng riêng trong m t công vi c. Phân tích nhi m v , v c b n, là xác đ nh m i nhi m v
26
được th c hi n như th nào và làm cách nào đ t t c các nhi m v riêng l đó phối hợp v i nhau
trong m t công vi c.
Các yêu c u th c hi n c a m t nhi m v g m có: Th i gian c n thi t đ hoàn thành công
vi c, s chính xác trong th c hi n nhi m v v các mặt đặc trưng k thu t, lợi ích c a s n xu t
hoặc đặc tính v ch t lượng.
b. Phân tích nhân công
Phân tích nhân công là xác đ nh ai s th c hi n công vi c đó. Chính xác h n, công nhân
ph i có ph m ch t và đặc trưng nào đ tho mãn yêu c u công vi c, có kh nĕng đáp ng công
vi c như th nào và v i nh ng kh nĕng đáp ng trong công vi c như v y h s hư ng lư ng như
th nào?
Công vi c đòi h i công nhân ph i có kh nĕng và trình đ tay ngh nh t đ nh. Tuy nhiên,
hai đi u này có nh ng đặc đi m khác nhau. M t công nhân có th đ trình đ tay ngh đ th c
hi n nhi u nhi m v riêng l , song ngư i đó có th không đ kh nĕng đối phó v i các sai l m
c a nhi m v hoặc ki m tra giám sát nhi m v đó m t cách đ y đ .
M t số công vi c đòi h i lao đ ng chân tay và ph i có s c kho m t m c đ nào đó. Yêu
c u v s c kho này được xem xét không nh ng đ đặt ngư i công nhân đúng vào v trí công
vi c, mà còn đặt ra yêu c u v s c ch u đ ng cĕng thẳng đ u óc n a.
c. Phân tích môi tr ờng
Phân tích môi trư ng chú ý đ n v trí v t lý c a công vi c trong s n xu t hoặc d ch v và
các đi u ki n môi trư ng làm vi c. Các đi u ki n môi trư ng g m có nh ng y u tố như nhi t đ ,
ánh sáng, đ thoáng mát và ti ng n vừa ph i. Ví d , s n xu t vi mạch đi n t yêu c u ph i có
m t môi trư ng sạch, khí h u được đi u hoà và kín. Các công bi c t m như trạm tr hay thêu
máy đòi h i ph i có ánh sáng thích hợp. M t số công vi c sinh ra b i như x bông trong d t v i
thì c n ph i thông gió tốt…
3.2. TRÌNH T PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.2.1. Các b c th c hi n phân tích công vi c
Bước 1: Xác đ nh m c đích s d ng các thông tin phân tích công vi c, từ đó xác đ nh các
hình th c thu th p thông tin phân tích hợp lý nh t.
Bước 2: Thu nh p các thông tin c b n trên c s s đ t ch c, các vĕn b n v m c đích
yêu c u, ch c nĕng quy n hạn c a doanh nghi p, phòng ban, phân xư ng, s đ quy trình công
ngh và b ng mô t công vi c cũ (n u có).
Bước 3: Ch n l a các v trí đặc trưng và nh ng đi m then chốt đ th c hi n phân tích công
vi c nh m làm gi m th i gian và ti t ki m h n trong phân tích công vi c, nh t là khi c n phân tích
các công vi c tư ng t như nhau.
Bước 4: áp d ng các phư ng pháp khác nhau đ thu th p thông tin phân tích công vi c. Tuỳ
theo yêu c u m c đ chính xác và chi ti t c a thông tin c n thu th p. Tuỳ theo dạng hoạt đ ng và
kh nĕng tài chính, có th s d ng m t hoặc k t hợp nhi u phư ng pháp thu nh p thông tin sau
đây: Quan sát, b m gi , ch p nh, ph ng v n, b ng câu h i.
27
Bước 5: Ki m tra, xác minh lại tính chính xác c a thông tin. Nh ng thông tin thu th p đ
phân tích công vi c trong bư c 4 c n được ki m tra lại v m c đ chính xác, đ y đ b ng chính
các nhân viên, công nhân th c hi n công vi c và vi c giám sát tình hình th c hi n công vi c đó.
Bước 6: Xây d ng b ng mô t công vi c và b ng tiêu chu n công vi c.
3.2.2. N i dung c a B n mô t công vi c và b n tiêu chu n công vi c
a. Bản mô tả công việc
M t b n mô t công vi c là vĕn b n nêu ra các nhi m v và trách nhi m liên quan t i m t
công vi c được giao và nh ng đi u ki n đối v i ngư i làm nhi m v đó. B n mô t công vi c ph i
được vi t b ng ngôn ng đ n gi n, tạo ra s so sánh v i các công vi c khác và d hi u đối v i
ngư i giao cũng như ngư i nh n công vi c đó.
Ý nghĩa của bản mô tả công việc
- Đ m i ngư i bi t h c n ph i làm gì.
- Đ nh ra m c tiêu và tiêu chu n cho ngư i làm nhi m v đó.
- Công vi c không b lặp lại do m t ngư i khác làm.
- Tránh được các tình huống va chạm.
- M i ngư i bi t ai làm và làm nhi m v gì.
Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có:
Không có m t m u chu n nào dành cho các b n mô t công vi c vì có quá nhi u công vi c
khác nhau. Tuy nhiên m t b n mô t công vi c được cho là hi u qu đ u g m các thông tin sau:
- Tên công việc c a ngư i được tuy n vào cho vi c đó, v trí trong s đ t ch c, n i làm
vi c: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v.v.
- Công việc cần thực hiện: Có b n mô t chính xác ai là ngư i th c hi n công vi c đó,
ngư i đó s ti n hành ra sao và tại sao lại làm công vi c đó. Xác đ nh phạm vi và m c đích công
vi c. Nh ng hư ng d n chi ti t bao g m công vi c được giao, nhi m v c th , phạm vi trách
nhi m, quy n hạn, quan h công vi c, phư ng pháp c th , thi t b kƿ thu t, đi u ki n làm vi c và
nh ng ví d c th được di n đạt theo m t trình t th i gian hoặc logic.
- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Nh ng kƿ nĕng tinh th n (n n t ng giáo d c, ki n th c công
vi c, trách nhi m công vi c) và nh ng kƿ nĕng v th ch t, đi u ki n làm vi c là nh ng y u tố
quan tr ng trong b n mô t công vi c .
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: H u h t nh ng b n mô t công vi c đ u nêu rõ nhi m v
c th nhưng không yêu c u c n ph i th c hi n tốt công vi c đó m c nào. Nh ng tiêu chu n đối
v i vi c th c hi n công vi c đã loại b được y u tố không rõ ràng này.
Nội dung của bản mô tả công việc
B n mô t công vi c có th ti n hành theo 4 bư c: l p k hoạch, thu th p thông tin, vi t lại
và phê chu n.
Bước 1. Lập kế hoạch: Vi c chu n b tốt d n t i k t qu tốt. Giai đoạn chu n b c n ph i
xác đ nh các trách nhi m chính và công tác ki m tra đánh giá?
- Công vi c đó nh m đạt được cái gì? (Nhi m v )
- Ngư i đ m đư ng công vi c đó c n ph i n l c như th nào? (Trách nhi m)
28
- K t qu công vi c được đánh giá như th nào? (Ki m tra)

Bước 2. Thu thập thông tin: Đi u quan tr ng là thu th p thông tin đ y đ đ đặt công vi c
vào m t hoàn c nh có liên quan đ n các công vi c khác trong c c u t ch c và thông báo v các
mối quan h có liên quan. V trí công vi c được miêu t rõ nh t b ng s đ .
Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc: Đi u này nghƿa là chuy n nh ng thông tin đã thu
th p thành b n mô t công vi c nh m m c đích giúp ngư i làm công vi c đó và ngư i qu n lý có
th hình dung cùng m t b c tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công vi c. B n mô t
công vi c có th do ngư i làm công vi c đó hoặc ngư i qu n lý soạn, đôi khi ngư i qu n lý vi t
b n th o sau khi đã th o lu n v i ngư i đ m đư ng công vi c.
Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc: Ngư i làm công vi c đó và ngư i qu n lý ph i
cùng nhau th o lu n và nh t trí v vĕn b n mô t công vi c. Ngư i làm công vi c đó và ngư i
giám sát hoặc ngư i qu n lý ph i cùng thống nh t xem nên gi i quy t như th nào khi ngư i làm
công vi c đó gặp ph i nh ng v n đ c n gi i quy t. Ngư i qu n lý c n ch đạo c p dư i sao cho
cùng thống nh t v b n mô t công vi c đ m b o công vi c ti n hành thu n lợi mà không có k h
hoặc s ch ng chéo lên nhau.
Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:
Các công vi c r t đa dạng nên các yêu c u c a công vi c cũng r t đa dạng, phong phú.
Nh ng yêu c u chung c a b ng tiêu chu n công vi c là:
- Trình đ vĕn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn h c ch y u c a các khoá được đào tạo, k t qu thi các môn h c ch y u và tốt
nghi p. Trình đ ngoại ng : c n bi t ngoại ng gì và m c đ v đ c, nghe và vi t.
- Thâm niên công tác trong ngh và các thành tích đã đạt được.
- Tu i đ i; S c kho ; Ngoại hình; Nĕng khi u đặc bi t và các yêu c u đặc bi t.
- Hoàn c nh gia đình; Tham v ng c u ti n, s thích, nguy n v ng cá nhân.
- Các tiêu chu n đặc thù khác theo yêu c u c a công vi c
3.3. CÁC PHƯ NG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.3.1. Ph ng pháp phân tích công vi c trên c s đánh giá th c hi n các ch c nĕng.
- Phư ng pháp này được d a trên ba y u tố ch y u là: d li u, con ngư i và v t d ng. M i
loại y u tố d li u, m i nhân viên ph i th c hi n các ch c nĕng sau:
D li u Con ng i V t d ng
1. T ng hợp 1. Cố v n 1. X p đặt, bố trí
2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm vi c chính xác
3. Phân tích 3. Ch d n 3. Thao tác ki m tra
4. Sưu t p, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Đi u khi n
5. Tính toán 5. Thuy t ph c 5. Th c hi n thao tác b ng tay
6. Sao chép 6. Nói ra hi u 6. Chĕm nom, gi gìn
7. So sánh 7. Giúp đ theo ch d n 8. Giao nh n
29
- Các số th t ch m c đ khó khĕn ph c tạp và t m quan tr ng c a các ch c nĕng khi th c

hi n công vi c. viên.
3.3.2. Ph ng pháp b ng câu h i phân tích ch c v
Phư ng pháp này nh m m c đích thu th p các thông tin đ nh lượng, đánh giá m c đ c a
các trách nhi m, nhi m v c a các công vi c khác nhau. Ngư i phân tích công vi c ph i xác đ nh
m i v n đ có vai trò gì đối v i công vi c và n u có thì phạm vi, m c đ áp d ng th nào theo
cách phân loại:
a) R t ít áp d ng;
b) Th nh tho ng;
c) Bình thư ng;
d) Đáng k ;
e)Thư ng xuyên.
T t c công vi c đ u được đánh giá đi m trên c s xác đ nh xem công vi c được đánh giá
như th nào theo 5 nhóm:
1 - Ra quy t đ nh, giao d ch và trách nhi m xã h i
2 - Th c hi n công vi c mang tính ch t lành ngh , đòi h i k nĕng cao.
3 - Công vi c đòi h i s cố g ng v th l c.
4 - Công vi c đòi h i ph i đi u khi n máy móc thi t b
5 - X lý thông tin
S d ng k t qu b ng đánh giá câu h i phân tích ch c v , đ so sánh công vi c này v i
công vi c khác và làm c s đ tr lư ng cho nhân viên.
3.3.3. Ph ng pháp phân tích công vi c theo ch c v k thu t
Áp d ng đ phân tích các công vi c do công nhân th c hi n nh m xác đ nh c p b c hay
m c đ ph c tạp c a công vi c.
1 - Xác đ nh nh ng ch c nĕng ch y u trong th c hi n công vi c thông thư ng, có th phân
loại được
2 - Tính đi m các ch c nĕng: So sánh các ch c nĕng trên c s các yêu c u, đặc đi m khi
th c hi n công vi c, từ đó xác đ nh quan h t l gi a các ch c nĕng. Ch c nĕng th c hi n công
vi c được đánh giá là quan tr ng nh t, chi m t tr ng cao nh t so v i t t c các ch c nĕng khác
trong th c hi n công vi c. M i ch c nĕng lại chia thành bốn m c đ ph c tạp, ng v i m i m c
đ ph c tạp đó ngư i ta cho đi m tối thi u đ n tối đa.
3 - Xác đ nh số đi m c a m i công vi c: Số đi m c a m i công vi c được tính b ng t ng số
di m cho t t c các ch c nĕng c a công vi c.
4 - Chuy n từ đi m sang b c: Cĕn c vào t ng số đi m c a m i công vi c đ chuy n từ
đi m sang b c. M i công vi c có m c đ ph c tạp và t m quan tr ng khác nhau s được x p vào
m t c p b c k thu t nh t đ nh, công vi c càng ph c tạp, tinh th n trách nhi m càng cao thì c p
b c k thu t cũng càng cao.
* Tiêu chu n c p b c k thu t do Nhà nư c thống nh t qu n lý trong phạm vi toàn quốc.
Các doanh nghi p không có quy n ban hành các tiêu chu n k thu t.
30
* Số lượng b c c a các công vi c trong cùng m t ngh bao gi cũng tư ng ng v i số b c

lư ng c a công nhân ngh đó.
* Kho ng cách v đi m gi a các b c c a các công vi c trong cùng m t ngh được xác đ nh
tư ng ng v i h số lư ng c a công nhân ngh đó.
3.3.4. Các ph ng pháp ph ng v n
- Ph ng v n thu nh p thông tin phân tích công vi c có th th c hi n tr c ti p v i từng cá
nhân, v i nhóm nhân viên th c hi n cùng m t công vi c hoặc v i cán b th c hi n ph trách công
vi c đó.
- Phư ng pháp này được s d ng r t h u hi u khi m c đích c a công vi c là xây d ng tiêu
chu n m u đánh giá nĕng l c th c hi n công viêc c a nhân viên, xác đ nh nhu c u đào tạo và xác
đ nh giá tr c a công vi c.
- Ph ng v n cho phép phát hi n ra nhi u thông tin v các hoạt đ ng và các mối quan h
quan tr ng trong phân tích công vi c mà các phư ng pháp khác không th tìm ra. Đ ng th i
ph ng v n cũng cho ta c h i đ gi i thích các yêu c u và ch c nĕng c a công vi c .
- Nhược đi m ch y u c a ph ng v n phân tích công vi c là ngư i b ph ng v n có th
cung c p các thông tin sai l ch hoặc không muốn tr l i đ y đ các câu h i c a ngư i ph ng v n .
- Nhân viên thư ng c m th y r ng vi c phân tích công vi c được s d ng như màn m đ u
đ thay đ i c c u t ch c, tinh gi n biên ch , nâng cao đinh m c, v.v... do đó h thư ng có xu
hư ng muốn đ cao trách nhi m và nh ng khó khĕn trong công vi c c a mình: ngược lại, gi m
th p m c đ và t m quan tr ng trong công vi c c a ngư i khác.
- Thêm vào đó, ph ng v n đòi h i cán b thu th p thông tin ph i tốn nhi u th i gian làm
vi c v i từng nhân viên.
3.4. THI T K VÀ THI T K L I CÔNG VIỆC
3.4.1. Khái ni m và tác d ng
Thi t k công vi c là xác đ nh m t cách hợp lý các nhi m v , trách nhi m c th c a m i cá
nhân trong m t đi u ki n lao đ ng khoa h c nh t cho phép, đ từ đó đ ra các tiêu chu n v hi u
bi t, k nĕng, nĕng l c và các y u tố khác c n thi t đối v i ngư i th c hi n công vi c đó.
Thi t k lại công vi c là s thay đ i m t cách h thống n i dung công vi c nh m thay đ i
nh ng tiêu chu n v hi u bi t, k nĕng, nĕng l c và các y u tố khác c n thi t đối v i ngư i th c
hi n công vi c nh m nâng cao hi u qu công vi c hoặc đ ng c làm vi c
Các lý do ph i thi t k lại công vi c g m có:
+ Qua phân tích công vi c s phát hi n được nh ng t n tại và s thi u h p d n do đó c n
thi t ph i thi t k lại công vi c đ tĕng đ ng c làm vi c và tĕng tính h p d n c a nó. Sau khi ch
ra t t c các y u tố nh hư ng đ n s c kho và an toàn lao đ ng trong quá trình làm vi c thì c n
thi t ph i thi t k lại đ trừ b chúng đi;
+ Thi t k lại công vi c, m t mặt là đ s đ ng nh ng kh nĕng sẵn có v nhân l c và
phư ng ti n c a doanh nghi p và mặt khác là s thay đ i m c thù lao đ đ ng viên k p th i ngư i
lao đ ng nâng cao hi u qu công tác.
+ Trong th c t cùng v i s ti n b c a KH-KT nhi u ngh m i đã xu t thì vi c thi t k lại
v trí là m t vi c làm t t y u khách quan...
31
3.4.2. N i dung thi t k lại công vi c

Quá trình thi t k công vi c r t ph c tạp, đòi h i ph i xem xét nhi u khía cạnh khác nhau,
chẳng hạn như: S phù hợp c a công vi c v i m c tiêu c a doanh nghi p; Tối đa hóa s nhi t tình
và ham mê làm vi c c a nhân viên; Vi c th c hi n đ nh m c các tiêu chu n đặt ra; S k t hợp
gi a k nĕng và trình đ c a công nhân viên v i nh ng yêu c u c a công vi c...
B t kỳ s xem nh hay b qua m t khía cạnh nào đ u có nh hư ng đ n hi u qu , nĕng su t
công vi c, cũng như s th a mãn c a nhân viên.
Đ thi t k và thi t k lai công vi c, cÇn chia các y u tố thành 3 loại như sau:
Các y u t thu c v k Các y u t thu c v môi Các y u t v hành vi
thu t-côngngh -t ch c tr ng và xã h i con ng i
- Các yêu c u k thu t-công - Kh nĕng và tính có th ch p - Tính t ch c a công
ngh c a công vi c nh n c a nhân viên (gi làm vi c
- S ti p c n k thu t m i. vi c, gi ngh ng i, s mong - Tính đa dạng c a công
muốn gi i trí và h c t p) vi c
- Dòng công ngh
- Đi u ki n lao đ ng, ti n nghi
- Th c t công tác đòi h i - ý nghƿa c a công vi c
hay thói quen tốt c a nhân - Khung c nh vĕn hoá xã h i
viên - B o đ m phát tri n con ngư i
toàn di n
Tuy nhiên có hai y u tố c b n trong quá trình thi t k công vi c, đó là n i dung công vi c
và nh ng trách nhi m đối v i t ch c g n li n v i công vi c đó.
- Nội dung công việc là m t t p hợp các hoạt đ ng được th c hi n trong công vi c, bao g m
nh ng nhi m v , trách nhi m c n th c hi n, nh ng phư ng ti n, máy móc c n s d ng, nh ng
ph n ng hay h trợ đối v i ngư i khác.
- Trách nhiệm với tổ chức là nh ng yêu c u chung mà t ch c mong muốn m i nhân viên
ph i th c hi n, chẳng hạn vi c tuân th nh ng quy đ nh, quy ch c a doanh nghi p, ch p hành
đúng th i gian bi u làm vi c.
Ngoài ra thiết kế công việc còn gồm sự xem xét các điều kiện làm việc cần thiết cho nhân
viên việc, như các yêu cầu về an toàn lao động, điều kiện không khí và các điều kiện vật lý khác.
3.4.3. Các ph ng pháp thi t k lại công vi c
Nh m m c đích nâng cao nĕng su t lao đ ng và tĕng s th a mãn c a nhân viên trong quá
trình làm vi c, ngư i ta ti n hành thi t k hoặc thi t k lại công vi c theo nhi u cách khác nhau.
Nĕm phư ng pháp được li t kê dư i đây là nh ng phư ng pháp c b n hay được s d ng nh t.
Trong đó, hai phư ng pháp làm giàu công vi c và nhóm t qu n được đặc bi t coi tr ng.
a. Chuyên môn hóa
Đây là vi c phân chia công vi c thành các b ph n nh , đ n gi n m i nhân viên ch chuyên
th c hi n từng b ph n công vi c này. u đi m c a các phư ng pháp là công vi c đ n gi n d
th c hi n, song lại có nh ng nhược đi m l n đó là s bu n chán và s hạn ch trong phát tri n k
nĕng c a nhân viên th c hi n công vi c
b. Thay đổi công việc
32
Hay còn g i là s luân chuy n công vi c, là s thư ng xuyên chuy n nhân viên từ công vi c
này đ n công vi c khác, còn b n thân công vi c là không thay đ i. Luân chuy n công vi c kh c
ph c nhược đi m c a s chuyên môn hóa và đòi h i nhân viên yêu c u ph i có nh ng k nĕng và
trình đ khác nhau. Đi u này làm cho h b ng lòng h n, cung c p c h i cho vi c phát tri n cá
nhân c a nhân viên và qua đó mang lại lợi ích cho c doanh nghi p.
c. Kiêm nhiệm nhiều công việc
Còn g i là m r ng công vi c, là s m r ng v mặt số lượng các nhi m v trong công vi c.
Phư ng pháp này cũng đòi h i nhân viên ph i có k nĕng khác nhau và kh c ph c được nhược
đi m bu n chán trong công vi c tuy nhiên, kiêm nhi u công vi c v n chưa tính đ n t t c các y u
tố trong n i dung công vi c như đã đ c p trên nh m tạo ra s th a mãn ngh nghi p c a nhân
viên.
d. Làm giàu công việc và nhóm tự quản
Làm giàu công vi c là quá trình hoàn thi n 5 y u tố c a n i dung công vi c nh m m c đích
nâng cao nĕng su t công vi c, s t n t y cũng như s th a mãn c a ngư i lao đ ng. Quan đi m v
làm giàu công vi c khác v i khái ni m v s m r ng công vi c.
M r ng công vi c ch đ n thu n là vi c tĕng thêm nhi m v cho công vi c, trong khi làm
giàu công vi c có tác d ng làm tĕng m c đ khác nhau công vi c và nhóm t qu n đang được đặc
bi t coi tr ng trong th i gian g n đây.
TÓM T T
Khái ni mphân tích công vi c: Phân tích công vi c là thu th p các thông tin v công vi c
m t cách có h thống. Phân tích công vi c được ti n hành đ xác đ nh ra các nhi m v thu c
phạm vi công vi c đó và các k nĕng, nĕng l c và trách nhi m c th c n ph i có đ th c hi u
công vi c đó là m t cách thành công.
Tác d ng c a phân tích công vi c: Phân tích công vi c là công vi c đ u tiên c n ph i bi t
c a m i nhà qu n tr nhân s . Phân tích công vi c m đ u cho v n đ tuy n d ng nhân viên, là c
s cho vi c bố trí nhân viên phù hợp. M t nhà qu n tr không th tuy n ch n đúng nhân viên, đặt
đúng ngư i vào đúng vi c n u không bi t mô t và phân tích công vi c. M c đích ch y u c a
phân tích công vi c là hư ng d n gi i thích cách th c xác đ nh m t cách chi ti t các ch c nĕng
nhi m v ch y u c a công vi c và cách th c xác đ nh nên tuy n ch n hay bố trí nh ng ngư i
như th nào đ th c hi n công vi c tốt nh t.
Khi phân tích công vi c c n xây d ng được hai tài li u c b n là mô t công vi c và b n
tiêu chu n công vi c:
B n mô t công vi c: là vĕn b n li t kê các ch c nĕng, nhi m v , các mối quan h trong
công vi c, các đi u ki n làm vi c, yêu c u ki m tra, giám sát và các tiêu chu n c n đạt được khi
th c hi n công vi c.
B n tiêu chu n công vi c: là vĕn b n li t kê nh ng yêu c u v nĕng l c cá nhân như trình
đ h c v n, kinh nghi m công tác, kh nĕng gi i quy t v n đ , các k nĕng khác và các đặc đi m
cá nhân thích hợp cho công vi c.
Các hình th c phân tích h th ng vi c làm g m: Phân tích nhi m v , phân tích môi
trư ng làm vi c, phân tích nhân công
33
Các b c th c hi n phân tích công vi c

Bước 1: Xác đ nh m c đích s d ng các thông tin phân tích công vi c.
Bước 2: Thu th p các thông tin c b n trên c s s đ t ch c.
Bước 3: Ch n l a các v trí đặc trưng và đi m then chốt đ th c hi n phân tích công vi c.
Bước 4: áp d ng các phư ng pháp khác nhau đ thu th p thông tin phân tích công vi c.
Bước 5: Ki m tra, xác minh lại tính chính xác c a thông tin.
B n mô t công vi c: M t b n mô t công vi c là vĕn b n nêu ra các nhi m v và trách
nhi m liên quan t i m t công vi c được giao và nh ng đi u ki n đối v i ngư i làm nhi m v đó.
B n mô t công vi c ph i được vi t b ng ngôn ng đ n gi n, tạo ra s so sánh v i các công vi c
khác và d hi u đối v i ngư i giao cũng như ngư i nh n công vi c đó.
N i dung chính c a b ng tiêu chu n công vi c: Các công vi c r t đa dạng nên các yêu
c u c a công vi c cũng r t đa dạng, phong phú. Nh ng yêu c u chung c a b ng tiêu chu n công
vi c là: Trình đ vĕn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua; Các môn h c ch y u c a các
khoá được đào tạo, k t qu thi các môn h c ch y u và tốt nghi p; Trình đ ngoại ng : c n bi t
ngoại ng gì và m c đ v đ c, nghe và vi t; Thâm niên công tác trong ngh và các thành tích đã
đạt được; Tu i đ i; S c kho ; Ngoại hình...
Có các ph ng pháp phân tích công vi c sau:
Phương pháp phân tích công việc trên cơ s đánh giá thực hiện các chức năng viên.
Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ.
Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật.
Các phương pháp phỏng vấn:
Thi t k và thi t k lại công vi c
Thiết kế công việc là xác đ nh m t cách hợp lý các nhi m v , trách nhi m c th c a m i cá
nhân trong m t đi u ki n lao đ ng khoa h c nh t cho phép, đ từ đó đ ra các tiêu chu n v hi u
bi t, k nĕng, nĕng l c và các y u tố khác c n thi t đối v i ngư i th c hi n công vi c đó.
Thiết kế lại công việc là s thay đ i m t cách h thống n i dung công vi c nh m thay đ i
nh ng tiêu chu n v hi u bi t, k nĕng, nĕng l c và các y u tố khác c n thi t đối v i ngư i th c
hi n công vi c nh m nâng cao hi u qu công vi c hoặc đ ng c làm vi c
N i dung thi t k lại công vi c
Quá trình thi t k công vi c r t ph c tạp, đòi h i ph i xem xét nhi u khía cạnh khác nhau,
chẳng hạn như: S phù hợp c a công vi c v i m c tiêu c a doanh nghi p; Tối đa hóa s nhi t tình
và ham mê làm vi c c a nhân viên; Vi c th c hi n đ nh m c các tiêu chu n đặt ra; S k t hợp
gi a k nĕng và trình đ c a công nhân viên v i nh ng yêu c u c a công vi c...
Các ph ng pháp thi t k lại công vi c
Nh m m c đích nâng cao nĕng su t lao đ ng và tĕng s th a mãn c a nhân viên trong quá
trình làm vi c, ngư i ta ti n hành thi t k hoặc thi t k lại công vi c theo nhi u cách khác nhau.
Nĕm phư ng pháp được li t kê dư i đây là nh ng phư ng pháp c b n hay được s d ng nh t.
Trong đó, hai phư ng pháp làm giàu công vi c và nhóm t qu n được đặc bi t coi tr ng trong th i
gian g n đây.
34
CÂU H I ÔN T P
1. Phân tích tác d ng c a phân tích công vi c?
2. Yêu c u v thông tin c n có đối v i phân tích công vi c?
3. Nêu các hình th c phân tích h thống vi c làm?
4. Trình bày các bư c th c hi n phân tích công vi c?
5. Nêu n i dung chính c a b ng tiêu chu n công vi c?
6. Trình bày các phư ng pháp phân tích công vi c?
7. Tại sao ph i thi t k lại công vi c?
THU TH P THÔNG TIN Đ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Tại Công ty l p ráp đi n t t nh S. - giám dốc m i được b nhi m, quy đ nh m i nhân viên
đ u ph i bi t s d ng computer, k c ngư i gác c ng. Đi u này r t hợp lý, b i vì m t công ty l p
ráp máy móc di n t mà nhân viên không bi t computer, công trình hi n đại hoá công ty khó hoàn
thành được. Trên bàn làm vi c c a các nhân viên, đ u có máy computer, và từng nhóm công tác
cũng đ u có computer. Các máy computer này đ u được nối mạng v i nhau và nối v i máy chính.
Ban giám đốc quy t đ nh lưu tr t t c các d ki n liên quan đ n nhân s c a công ty vào máy
chính. Đi u này s giúp các c p qu n tr hoặc các chuyên viên khi c n thông tin v b ng mô t
công vi c, h ch c n vài đ ng tác là có ngay. Sau khi computer hoá các d ki n thông tin v nhân
s , các chuyên viên phân tách công vi c b t đ u lưu ý r ng trong ph n m m, các b ng mô t công
vi c, b ng mô t tiêu chu n công vi c, và các tiêu chu n v công vi c thư ng b các nhân viên nào
đó xem lại b ng mô t công vi c và b ng mô t tiêu chu n công vi c th y có đi m nào l i th i
hoĕch không phù hợp n a, ngư i y đã s a đ i đôi chút vào b nh . Thoạt đ u, các chuyên viên
th y vui vì công nhân viên quan tâm đ n công vi c b ng cách c p nh t hoá thông tin phân tích
công vi c. Nhưng cuối cùng h b t đ u lo l ng vì công nhân có cùng ch c danh công vi c lại có
các quan đi m khác nhau v công vi c, b i vì b t c ngư i nào cũng có th thay đ i m t vài chi
ti t nào đó mà h cho là phù hợp. Tóm lại các b n này không có lối vĕn thống nh t, và n i dung
không còn phù hợp n a. Đ ngĕn chặn tình trạng này, m t chư ng trình được cài vào máy
computer không cho ai được t ý thay đ i n a. Các chuyên viên phân tách lúc đó duy t xét lại các
b n mô t công vi c và b n mô t tiêu chu n công vi c đ b o đ m vĕn phong thống nh t. Các c p
qu n tr bây gi có th l y được thông tin.
Câu h i:
1. Theo anh/ch , Giám đốc công ty l p ráp đi n t t nh S. th c hi n cách th c như đã nêu
đ th c hi n phân tích công vi c có được không? Tại sao?
2. Gi s r ng bạn là trư ng phòng nhân s . Bạn s d ng th t c nào đ b o đ m r ng
thông tin v phân tích công vi c được duy t xét lại là chính xác, là đúng?
35
Chương 4: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC
GI I THIỆU
M c đích, yêu c u
N m được b n ch t c a k hoạch hoá nhân l c chính là quá trình nghiên c u, xác đ nh nhu
c u ngu n nhân l c, đưa ra các chính sách và th c hi n các chư ng trình hoạt đ ng đ m b o cho
doanh nghi p có đ ngu n nhân l c v i các ph m ch t, k nĕng phù hợp đ th c hi n công vi c
có nĕng su t, ch t lượng.
N m được n i dung và các phư ng pháp th c hi n k hoạch hoá nhân l c đ v n d ng
trong vi c xây d ng chi n lược ngu n nhân l c c a doanh nghi p.
N m v ng n i dung và cách th c th c hi n công tác d báo nhu c u ngu n nhân l c, làm c
s cho vi c l p k hoạch nhân l c m t cách sát th c.
N i dung chính
- Khái ni m và vai trò c a k hoạch hoá nhân l c
- Quá trình th c hi n k hoạch hoá nhân l c
- D báo ngu n nhân l c, vai trò, ý nghƿa và cách th c th c hi n.
NỘI DUNG
4.1. KHÁI QUÁT V K HO CH HOÁ NGU N NHÂN L C
4.1.1. Khái ni m và vai trò
a. Khái niệm
K hoạch hoá ngu n nhân l c là quá trình đánh giá, xác đ nh nhu c u v ngu n nhân l c đ
đáp ng m c tiêu công vi c c a t ch c và xây d ng k hoạch lao đ ng đ đáp ng các nhu c u
đó trong tư ng lai.
Th c ch t c a k hoạch hoá nhân l c là quá trình nghiên c u, xác đ nh nhu c u ngu n nhân
l c, đưa ra các chính sách và th c hi n các chư ng trình hoạt đ ng đ m b o cho doanh nghi p có
đ ngu n nhân l c v i các ph m ch t, k nĕng phù hợp đ th c hi n công vi c có nĕng su t, ch t
lượng và hi u qu cao, đ hoàn thành th ng lợi các m c tiêu c a nó. Do đó, l p k hoạch ngu n
nhân l c là m t trong các n i dung quan tr ng nh t c a công tác qu n lý nhân l c trong các doanh
nghi p.
b. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Thứ nhất, k hoạch hoá ngu n nhân l c đóng vai trò trung tâm trong qu n lý chi n lược
ngu n nhân l c trên c s g n ngu n nhân l c và t ch c lại v i nhau. Vi c l p k hoạch ngu n
nhân l c tạo ra s liên k t gi a các v n đ mà ngư i lao đ ng quan tâm: Được đào tạo nhi u h n -
Tr lư ng cao h n - phúc lợi ngày càng nhi u h n.
36
Thứ hai, k hoạch hoá ngu n nhân l c có nh hư ng l n đ n hi u qu c a t ch c thông

qua vi c liên k t hành đ ng v i k t qu . L p k hoạch nói chung giúp cho doanh nghi p đi đúng
hư ng, còn l p k hoạch ngu n nhân l c giúp cho doanh nghi p th c hi n bố trí nhân l c m t
cách tốt nh t đ ngư i lao đ ng làm vi c có hi u qu .
Thứ ba, v phư ng di n ngu n nhân l c, công tác hoạch đ nh giúp cho doanh nghi p th y
rõ được phư ng hưóng, cách th c qu n tr ngu n nhân l c c a mình, b o đ m cho doanh nghi p
có được đúng ngư i cho đúng vi c, vào đúng th i đi m c n thi t và linh hoạt đối phó v i nh ng
thay đ i trên th trư ng.
Thứ tư, k hoạch hoá ngu n nhân l c đóng vai trò đi u hoà các hoạt đ ng ngu n nhân l c.
Thông qua vi c l p k hoạch ngu n nhân l c s cho th y t t c các b ph n ĕn kh p v i nhau như
th nào. Xác đ nh ngu n nhân l c có phù hợp v i chi n lược không. Và đặc bi t, ngu n nhân l c
có đ m b o được lợi th cạnh tranh không.
Thứ năm, k hoạch hoá ngu n nhân l c là c s cho các hoạt đ ng biên ch , đào tạo và phát
tri n ngu n nhân l c
4.1.2. K hoạch hoá SXKD, c s c a k hoạch hoá ngu n nhân l c
K hoạch hoá ngu n nhân l c có quan h chặt ch v i k hoạch s n xu t kinh doanh. Quy
mô và c c u c a l c lượng lao đ ng c a doanh nghi p ph i được xác đ nh d a vào k hoạch s n
xu t kinh doanh c a chính doanh nghi p đó: Nh ng loại lao đ ng nào c n thi t đ đạt được m c
tiêu c a t ch c? Số lượng lao đ ng đ hoàn thành m i loại công vi c là bao nhiêu?
K hoạch s n xu t kinh doanh bao g m: ng n hạn, trung hạn và dài hạn và được xây tư ng
ng v i nó cũng c n ph i có k hoạch dài hạn, trung hạn, ng n hạn v ngu n nhân l c. K hoạch
hóa ngu n nhân l c ph i xu t phát từ k hoạch s n xu t kinh doanh, g n v i k hoạch s n xu t
kinh doanh và ph c v k hoạch s n xu t kinh doanh c a t ch c.
4.2. QUÁ TRÌNH HO CH Đ NH NGU N NHÂN L C
4.2.1. T ng quan
Quá trình hoạch đ nh ngu n nhân l c c n được th c hi n trong mối liên h m t thi t v i quá
trình hoạch đ nh và th c hi n các chi n lược và chính sách kinh doanh c a doanh nghi p. Thông
thư ng, quá trình l p k hoạch nhân l c được th c hi n theo các bư c sau đây:
1). Phân tích môi trư ng, xác đ nh m c tiêu và chi n lược cho doanh nghi p.
2). Phân tích hi n trạng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p.
3). D báo khối lượng công vi c (đối v i các m c tiêu, k hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc
xác đ nh khối lượng công vi c và ti n hành phân tích công vi c (đối v i các m c tiêu, k hoạch
ng n hạn).
4). D báo nhu c u ngu n nhân l c (đối v i các m c tiêu, k hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc
xác đ nh nhu c u ngu n nhân l c (đối v i các m c tiêu k hoạch ng n hạn).
5). Phân tích quan h cung c u ngu n nhân l c, kh nĕng đi u ch nh, và đ ra các chính
sách, k hoạch chư ng trình th c hi n giúp cho doanh nghi p thích ng v i các nhu c u m i và
nâng cao hi u qu s d ng ngu n nhân l c.
6). Ki m tra đánh giá tình hình th c hi n.
37
Có th tóm t t các n i dung ch y u c a vi c l p k hoạch ngu n nhân l c trong doanh

nghi p được khái quát c th như sau:
4.2.2. N i dung các b c l p k hoạch ngu n nhân l c
B ớc 1. Phân tích môi tr ờng và các nhân tố ảnh h ởng
a. Các yếu tố bên ngoài và môi tr ờng
- Môi trư ng bên ngoài bao g m các y u tố như khung c nh kinh t , dân số và l c lượng lao
đ ng trong xã h i, lu t l c a nhà nư c, vĕn hóa và xã h i, đối th cạnh tranh, khoa h c k thu t,
khách hàng, và chính quy n/đoàn th .
- Môi trư ng bên ngoài nh hư ng r t l n đ n các hoạt đ ng c a doanh nghi p. Sau khi
phân tích k môi trư ng bên ngoài, công ty s đ ra s mạng (mission) và m c tiêu c a toàn
doanh nghi p.
- Từ m c tiêu này, doanh nghi p s đ ra chi n lược và chính sách nhân l c cho toàn doanh
nghi p. Giai đoạn này chúng ta g i là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning)
do ch t ch h i đ ng qu n tr và t ng giám đốc đ ra, sau khi tham kh o v i các c p qu n tr c p
dư i. T t c các yêu c u v ngu n nhân l c đ u phát xu t từ chi n lược c a các b ph n chuyên
môn. Giai đoạn này cũng g i là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định ngu n nhân l c. Dƿ nhiên b
ph n ngu n nhân l c và các b ph n khác tác đ ng qua lại và nh hư ng l n nhau. Hi u dược mối
quan h trên nhà qu n tr ngu n nhân l c m i giúp các nhà qu n tr gi i quy t được các v n đ .
- Các bư c ngoặt c a n n kinh t có th nh hư ng t i nhu c u v nhân l c trong giai đoạn
phát tri n c a n n kinh t , nhu c u v nhân l c có th tĕng lên và ngược lại, khi n n kinh t giai
đoạn suy thoái thì nhu c u v nhân l c có th gi m xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng
th t nghi p và lãi su t ngân hàng đ u có nh hư ng t i nhu c u v nhân l c c a doanh nghi p.
H n th n a, nh ng thay đ i v xã h i (như có chi n tranh đ t xu t) có th nh hư ng t i nhu c u
c a m t t ch c.
38
Chi n lược, k hoạch Tình trạng ngu n

DN th i kỳ T+1 nhân l c DN th i kỳ
Đi u ch nh th i gian làm D ch chuy n và thay đ i

vi c và nâng cao NSLĐ lao đ ng c a DN
Số lượng lao đ ng và Số lượng lao đ ng và

trình đ tay ngh d ki n trình đ tay ngh th c t
vào th i kỳ T+1 c a nhân vào th i kỳ T+1 c a nhân
viên các b ph n ch c viên các b ph n ch c
nĕng và đ n v s n xu t nĕng và đ n v s n xu t
So sánh cung và c u
ngu n nhân l c DN
th i kỳ T + 1
Thi u lao đ ng hoặc Cân đối v lao đ ng Thừa lao đ ng hoặc

không cân đối v c hoặc v c c u không cân đối v c c u
Các bi n pháp đi u ch nh bên trong và bên

ngoài, th c hi n k hoạch
H.4.1. N i dung ch y u c a l p k hoạch nhân l c
- Nh ng thay đ i v chính tr và lu t pháp s có nh hư ng t i nhu c u tư ng lai c a m t t

ch c (chẳng hạn như m t b lu t m i v lao đ ng s có tác d ng đ ng viên hay hạn ch ngư i lao
đ ng cung c p s c lao đ ng cho các doanh nghi p) .
- Các thay đ i v k thu t và công ngh nh hư ng l n đ n nhu c u tư ng lai c a m t t
ch c. M t khi công ngh được c i ti n, b n ch t công vi c tr nên ph c tạp h n, m t số ngh m i
xu t hi n và m t số ngh cũ m t đi. Và như th , nhu c u v nhân l c có s thay đ i, các doanh
nghi p thư ng thi u nh ng công nhân có tay ngh cao và có ngh m i.
- Cuối cùng là s cạnh tranh c a các đối th cũng như s cạnh tranh có tính ch t toàn c u
tĕng lên làm cho các doanh nghi p, m t mặt, ph i không ngừng nâng cao trình đ ngh nghi p
cho nhân viên c a mình, và mặt kia, ph i gi m b t chi phí cho lao đ ng, ph i ti t ki m chi phí ti n
lư ng đ gi m giá thành s n ph m và tĕng s c mạnh cạnh tranh. Đi u đó làm cho các doanh
nghi p có chi n lược s d ng nhân l c theo hư ng ch n l c h n và tinh nhu h n...
b. Môi tr ờng bên trong
39
- Môi trư ng bên trong bao g m s mạng và m c đích c a công ty, chính sách và chi n
lược c a công ty, b u không khí vĕn hóa c a công ty, các c đông, và sau cùng là công đoàn.
- M i loại s n ph m và d ch v mà t ch c s s n xu t kinh doanh và đưa ra th trư ng s
yêu c u số lượng, ch t lượng, trình đ lao đ ng, k t c u ngh nghi p và trình đ lành ngh , k
nĕng lao đ ng c a ngu n nhân l c r t khác nhau. Do đó, công tác k hoạch hoá ngu n nhân l c
c n xem xét th t k m c đ ph c tạp c a s n ph m đ xác đ nh loại lao đ ng v i c c u trình đ
lành ngh phù hợp.
- Các m c tiêu chi n lược c a doanh nghi p s nh hư ng t i nhu c u tư ng lai c a nó. Khi
d báo có s tĕng trư ng, có s đ u tư m i m r ng s n xu t hoặc ti n hành m t công vi c m i,
m t s n ph m m i... thì nhu c u v nhân l c s tĕng lên và ngược lại, khi có suy gi m, hay thu
h p s n xu t - kinh doanh thì t t y u d n đ n nhu c u v nhân l c s gi m đi;
- M t s đ u tư m i v công ngh hay m t s thu h p v tài chính cũng làm cho các doanh
nghi p ph i xem xét lại nhân l c c a mình;
- H n n a, vi c d báo v bán hàng và s n xu t s n ph m cũng quy t đ nh đ n nhu c u v
nhân l c c a doanh nghi p (ví d như'nhu c u v nhân l c tư ng lai c a doanh nghi p s phát
tri n lên hay thu h p đi s tư ng ng v i giai đoạn phát tri n hay suy tàn c a chu kỳ sống c a s n
ph m doanh nghi p).
- Đ dài th i gian c a k hoạch hóa ngu n nhân l c cũng nh hư ng đ n k hoạch hoá nhân
l c. K hoạch hoá nhân l c có th i hạn ng n từ tháng đ n 1 nĕm, hoặc trong kho ng th i gian dài
từ 3 nĕm đ n 5 hoặc 7 nĕm, ph thu c'vào bên ngoài c a t ch c và các nhân tố từ môi trư ng
bên trong và môi trư ng.
- S thay đ i t nhiên l c lượng lao đ ng c a doanh nghi p. Theo th i gian, l c lượng lao
đ ng c a doanh nghi p t t y u s thay như có s ngh hưu, có s ra đi, thay đ i, thuyên chuy n và
k t thúc hợp đ ng lao đ ng... Các nhà qu n lý nhân l c có th d báo trư c được nh ng thay đ i
này. Còn nh ng thay đ i do s v ng mặt, s thi u nĕng l c và tai nạn hoặc ch t thì khó có th bi t
trư c được. Vi c theo dõi và cung c p các thông tin v nh ng thay đ i v l c lượng lao đ ng trên
là trách nhi m c a Phòng nhân s .
B ớc 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Phân tích hi n trạng qu n tr ngu n nhân l c nh m xác đ nh được các đi m mạnh, đi m y u,
nh ng khó khĕn, thu n lợi c a doanh nghi p. Qu n tr ngu n nhân l c nh m xác đ nh được các
đi m mạnh, đi m y u, nh ng khó khĕn, thu n lợi c a doanh nghi p. Qu n tr ngu n nhân l c
trong doanh nghi p vừa có tính ch t h thống, vừa có tính ch t quá trình.
a. Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Vi c phân tích s làm rõ th c trạng v ngu n nhân l c hi n có c a doanh nghi p và m c đ
s đ ng nó. Nó có ý nghƿa r t l n cho ta hi u h n v ngu n nhân l c hi n tại c a doanh nghi p và
thông qua đó làm c s cho s d báo c v nhu c u cũng như v ngu n cung c p nhân l c trong
tư ng lai. Đ làm đi u này c n thu th p đ y đ các thông tin sau đây:
+ Số lượng và ch t lượng lao đ ng c a toàn doanh nghi p cũng như từng b ph n phòng
ban, t s n xu t
+ Số lượng nam, n và b c thợ bình quân trong toàn doanh nghi p cũng như từng b
ph n c a doanh nghi p.
40
+ Tháp tu i và thâm niên công tác c a l c lượnglao đ ng;

+ Tình hình s d ng th i gian lao đ ng c a doanh nghi p (số ngày làm vi c có hi u qu
trong nĕm, số ngày ngh ốm, h i h p, h c t p, ngh phép, số gi lao đ ng bình quân có hi u qu
trong ngày...); .
+ Tình hình nĕng su t lao đ ng bình quân c a công nhân s n xu t, công nhân viên s n xu t
công nghi p. Nh p đ tĕng nĕng su t lao đ ng trong m t số nĕm g n đây;
+ Tình hình tuy n d ng, đ bạt, k lu t lao đ ng trong m t số nĕm qua;
+ Tình hình ngh hưu, ra đi, thay đ i, thuyên chuy n, tai nạn lao đ ng (ch t ngư i) trong
m t số nĕm g n đây;
+ K t qu đánh giá ngu n nhân l c trong nh ng nĕm đã qua...
b. Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực
K ti p k hoạch nhân l c là m t phư ng ti n đ n gi n đ d báo di n bi n nhân l c c a
doanh nghi p, mà trong đó các nhà qu n lý nhân l c ư c tính số lượng nhân công s làm vi c
trong k hoạch tư ng lai có tính đ n s thay đ i (thĕng ti n, thuyên chuy n hay v ngh hưu...) ;
k c khi có nh ng công vi c m i, công vi c có kh nĕng thay đ i...M t trong nh ng công c
quan tr ng thư ng được s d ng là “ma tr n chuy n ti p" (mà th c ch t là b ng bi u di n t l
nhân công các công vi c hai giai đoạn hi n tại và tư ng lai). Xét ví d dư i đây, mô t số lao
đ ng hi n tại c a m t doanh nghi p theo phân loại lao đ ng như: cán b , các đốc công, nhân viên
k thu t và nhân viên không k thu t. Trong nĕm k ti p ngư i ta đã d báo được số ngư i ra đi
và v ngh hưu, số thĕng ti n nh vi c đi h c và được đ bạt. Doanh nghi p có th bi t được khá
ch c ch n số lao đ ng trong nĕm t i b ng cách tính toán đ n gi n như sau:
Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được thăng
tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại
S bi n đ ng và thay đ i nhân l c c a doanh nghi p đó được mô t s đ dư i đây:
Loại cán b Số lượng Số lượng ra Số lượng Số lượng ch c ch n
hi n tại đi thĕng c p nĕm t i
15
Lao đ ng công ngh 285 270
5 2
Lao đ ng qu n lý 220 213
15 2
Lao đ ng ph trợ 167 150
T ng c ng 672 35 4 633
Từ trên ta suy ra t ng số lao đ ng :
- Số lượng hi n tại c a đ n v là: 672
- Số ra đi, ngh hưu là: 35
- Số thĕng ti n d ki n trong nĕm là: 4
41
- Số ch c ch n trong nĕm t i là: 633

Như v y doanh nghi p này s thi u h t 39 ngư i so v i hi n tại, tuy nhiên v mặt ch t
lượng đã có s thay đ i.
B ớc 3. Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Trên c s phân tích nhu c u ngu n nhân l c trong các k hoạch dài hạn và ngu n nhân l c
sẵn có, doanh nghi p s đưa ra các chính sách và m t số chư ng trình, k hoạch ngu n nhân l c
nh m giúp doanh nghi p đi u ch nh, thích nghi v i các yêu c u m i.
a. Phân tích mức cung nội bộ
Vi c phân tích m c cung n i b được xây d ng trên c s nh ng nguyên t c đ n gi n:
- Đ u tiên xác đ nh xem hi n nay có bao nhiêu ngư i trong m i công vi c.
- Ti p đ n, m i công vi c ư c tính s có bao nhiêu ngư i s lại ch ch cũ, bao nhiêu
ngư i s chuy n sang công vi c khác và bao nhiêu ngư i s r i b công vi c c a mình và t ch c
đó.
b. Phân tích mức cung ở thị tr ờng lao động bên ngoài
Trư c s phát tri n c a xã h i và s phát tri n c a KHKT, trên th trư ng xu t hi n nhi u
loại ngành ngh m i v i s đòi h i v trình đ và chuyên môn cao, yêu c u các doanh nghi p
cũng ph i bi t thích ng v i nh ng s phát tri n đó n u như không muốn b lạc h u và t t h u.
Chính trong s cạnh tranh gay g t trên th trư ng lao đ ng v i t l th t nghi p ngày m t tĕng,
làm cho m i ngư i lao đ ng ph i bi t t đào tạo lại và đào tạo liên t c.
c. Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác đ nh nh ng quá trình phát tri n d ki n là giai đoạn th ba trong qu n lý công vi c,
nĕng l c và ngu n nhân l c. Đây là công vi c r t quan tr ng b i nó quy t đ nh tính thích đáng c a
hoạt đ ng qu n lý d báo sau đó n u các y u tố v n đ ng mang tính quy t đ nh không được xem
xét k càng, s nhìn nh n v tư ng lai và nhu c u tư ng lai có nguy c s b l ch lạc.
Giai đoạn này b t đ u b ng vi c thống kê t t c các y u tố n i tại và ngoại lai có kh nĕng
làm bi n đ i nhu c u v ngu n nhân l c hoặc nh hư ng t i n i dung công vi c và nĕng l c mà
công vi c đòi h i, th m chí tạo ra nh ng công vi c m i hoặc làm m t đi m t số công vi c cũ.
d. Xác định nhu cầu t ng lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các y u tố và k hoạch phát tri n đã được xác đ nh đ nghiên c u
tác đ ng c a chúng đối v i công vi c và nhu c u biên ch , từ đó cho phép ch rõ n i dung c a các
công vi c trong tư ng lai, v i nh ng nĕng l c mà nh ng công vi c này đòi h i cũng như số lượng
biên ch c n thi t cho m i công vi c.
Đây là giai đoạn ph c tạp nh t trong các giai đoạn tạo nên k t c u c a hoạt đ ng qu n lý d
báo công vi c, nĕng l c và ngu n nhân l c. Vi c th hi n m t y u tố phát tri n thành nhu c u
tư ng lai v biên ch , v nĕng l c không ph i là đi u đ n gi n. Công vi c này càng ph c tạp h n
khi c n ph i xem xét, phối k t hợp m t số y u tố tác đ ng qua lại, th m chí tri t tiêu nhau.
e. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực t ng lai.
Vi c phân tích s chênh l ch gi a nhu c u và ngu n l c tư ng lai là giai đoạn d th c hi n
nh t trong qu n lý d báo công vi c, nĕng l c và ngu n nhân l c. Giai đoạn này ch bao hàm vi c
đánh giá s khác bi t v lượng và v ch t gi a k t qu d báo v ngu n nhân l c và vi c xác đ nh
42
nhu c u tư ng lai đã th c hi n trư c đó. V m t phư ng di n nào đó, đây là giai đoạn tính toán
đ n thu n, phân tích ph n t n dư gi a nhu c u và ngu n l c. Có th xác đ nh 7 loại chênh l ch
gi a nhu c u và ngu n l c sau đây:
- Thừa biên ch trong m t số công vi c và ngh nghi p;
- Thi u biên ch trong m t số công vi c và ngh nghi p;
- M t số công vi c và ngh nghi p tư ng lai s đòi h i nh ng nĕng l c cao h n hi n tại;
- M t số công vi c hoặc ngh nghi p đòi h i nh ng nĕng l c m i cùng m c đ như nh ng
nĕng l c c n có hi n nay;
- Có thêm nh ng công vi c hoặc ngh nghi p m i;
- S m t đi m t số công vi c hoặc ngh nghi p hi n có.
B n phân tích này cho phép xác đ nh nh ng xu hư ng chênh l ch gi a nhu c u và ngu n
nhân l c. Tư ng t như v y, bên cạnh s bi n đ ng c a nĕng l c trong m t công vi c nào đó, c n
phát hi n nh ng khuynh hư ng ch y u tác đ ng đ n y u tố đ nh tính c a h thống vi c làm. Đ
làm được đi u này, c n tính đ n:
- T l ph n trĕm nh ng “công vi c nhạy c m”, mà n i dung c a chúng s thay đ i so v i t
l ph n trĕm nh ng công vi c s n đ nh;
- T l ph n trĕm nhân viên làm vi c trong nh ng “công vi c nhạy c m”;
- T l ph n trĕm nhân viên đ m nhi m nh ng công vi c mà trình đ nĕng l c c n có s
tĕng;
- T l ph n trĕm nhân viên đ m nhi m nh ng công vi c mà trình đ nĕng l c c n có gi m;
- T l ph n trĕm nhân viên đ m nhi m nh ng công vi c đòi h i ph i được trang b thêm
nh ng nĕng l c m i, nhưng cùng trình đ v i nĕng l c mà h n m v ng hi n nay.
f. Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
Xây d ng chính sách đ loại b hoặc gi m thi u s chênh l ch gi a ngu n l c và nhu c u
tư ng lai là giai đoạn cuối cùng và là k t qu c a hoạt đ ng qu n lý d báo đối v i công vi c,
nĕng l c và ngu n nhân l c (chí ít là trên phư ng di n lý thuy t). V n đ còn lại ch là t ch c
th c hi n chính sách này.Xây d ng chính sách nh m loại b hoặc gi m thi u s chênh l ch gi a
ngu n nhân l c và nhu c u tư ng lai là xác đ nh nh ng đ nh hư ng ngu n nhân l c l n cho nh ng
nĕm trư c m t đ qu n lý m t cách tốt nh t nh ng bi n đ ng s x y đ n và đưa ra nh ng đi u
ch nh c th .
Đây thư ng là giai đoạn quan tr ng nh t trong qu n lý d báo, cho dù vi c th c hi n nó
không ph i lúc nào cũng đ n gi n, đặc bi t trong m t số c quan nhà nư c.
g. Lập s đồ thay thế nhân lực
S đ thay th cũng giống như s đ t ch c nhưng nó ch ra m t cách c th nh ng nhân
viên có th th c hi n nh ng công vi c mà được d báo là thi u ngư i hay c n ph i thay th .
Nh ng nhân viên này được phát hi n d a trên k t qu phân tích công vi c hi n tại, trên c s
đánh giá nhân viên hàng nĕm cũng như từ các nguy n v ng c a h và nh ng thông tin tin c y
khác thu th p được từ vi c phân tích d li u c a ngu n nhân l c hi n tại
h. So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh
43
Sau khi đã thi t l p được d báo nhu c u tư ng lai v nhân l c và l p d án cung c p nhân
l c, các doanh nghi p c n ph i so sánh các ư c lượng v cung và c u v lao đ ng đó. Trư ng hợp
n u nhu c u d báo vượt quá kh nĕng cung c p th c t , thì doanh nghi p s thi u nhân công, và
ngược lại, n u ngu n cung c p mà l n h n nhu c u d báo thì doanh nghi p s thừa nhân công.
Ti p t c ví d trên, ta có th l p b ng cân đối v lao đ ng gi a hai th i kỳ k ti p như sau:
Loại cán b Số lượng hi n Nhu c u kỳ Số lượng nĕm Chênh l ch
tại t i t i
Lao đ ng công ngh 285 280 270 -10
Lao đ ng qu n lý 220 230 213 -17
Lao đ ng ph trợ 167 140 150 +10
T ng c ng 672 670 633 -17
Qua đó doanh nghi p s phát hi n ra các nguyên nhân d n đ n chêch l ch và gi a cung và
c u, từ đó có các bi n pháp đi u ch nh. Nói chung, các doanh nghi p có th có 4 s đi u ch nh c
b n sau đây:
- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hình th c như là tuy n
d ng m i, tạm tuy n theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho ngh hưu, cho thôi vi c (sa th i),
huy đ ng làm thêm gi hay gi m số gi làm vi c ;
- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: ti n hành đào tạo lại, đào tạo b
sung hay tuy n d ng thêm các nhân viên có trình đ khoa h c hi n đại, có trình đ qu n lý cao
(mà doanh nghi p thi u) hoặc có k hoạch b i dư ng và đ bạt cán b ;
- Điều chỉnh về mặt chất lượng ngư i lao động: theo quan đi m hi n đại có các m c đ ch t
lượng như sau: có s hi u bi t; có hi u bi t và bi t làm; đã bi t ng x và bi t ti n hoá.
- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: m t khi có s bi n đ ng l n hoặc khi c n thi t ph i tó
ch c lại b máy qu n lý, doanh nghi p ph i nghiên c u và thi t k lại t ch c;
S đi u ch nh đối v i cá nhân và t p th có th được minh h a theo các b ng sau đây :
Tình trạng Nguyên nhân Các chính sách đi u ch nh
Không có kh Các yêu c u ngh nghi p cao h n - Đào tạo: lại, b sung
nĕng thích ng trình đ ngư i lao đ ng - Tuy n d ng, thĕng c p, thay
đ i
Không có đ ng c Yêu c u c a ngư i lao đ ng không - S d ng ti n lư ng kích thích.
làm vi c thích ng v i v trí công vi c - Các chính sách đãi ng
B ớc 4. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
M c đích c a ki m tra, đánh giá là hư ng d n các hoạt đ ng hoặc đ nh ngu n nhân l c, xác
đ nh các sai l ch gi a k hoạch và th c hi n, các nguyên nhân d n đ n các sai l ch đó và đ ra các
bi n pháp hoàn thi n.
Các đánh giá b ng đ nh lượng thư ng có tính khách quan h n và giúp cho doanh nghi p
th y được các sai l ch gi a k hoạch và th c hi n m t cách rõ ràng h n trong các lƿnh v c sau: số
lượng và ch t lượng nhân viên; nĕng su t lao đ ng; t l thuyên chuy n nhân viên, đặc bi t là
44
nh ng nhân viên m i tuy n; chi phí tuy n d ng đối v i m t số nhân viên; s hài lòng c a nhân
viên đối v i công vi cv.v…
4.3. D BÁO NGU N NHÂN L C
4.3.1. ý nghƿa c a công tác d báo ngu n nhân l c
- Qu n lý d báo công vi c, nĕng l c và ngu n nhân l c là một công cụ phục vụ quản lý
nguồn nhân lực. Nó thư ng được đ nh nghƿa như m t quá trình tư ng tác cho phép t ch c vào
th i đi m mong muốn có được nh ng nhân viên có đ nĕng l c và đ ng c đ “có th ”, “bi t” và
“muốn” đ m nhi m công vi c, hoàn thành nhi m v và th c hi n các hoạt đ ng c n thi t cho s
v n hành và phát tri n c a t ch c.
- Qu n lý d báo là m t phư ng pháp ti p c n mang tính lôgích trong qu n lý con ngư i
c a t ch c, nh m d báo nhu c u v ngu n nhân l c trung hạn và dài hạn, phân tích những chênh
lệch dự kiến, áp dụng các biện pháp phù hợp đ đi u ch nh ngu n l c nh m đáp ng nhu c u
tư ng lai c a t ch c.
- Qu n lý d báo cho phép lư ng trước tình trạng thừa, thiếu biên chế, tình trạng trình đ
chuyên môn nghi p v không đáp ng hoặc vượt quá yêu c u công vi c - s không thích ng gi a
nhu c u t ch c và ngu n nhân l c.
- V m t phư ng di n nào đó, qu n lý d báo là một trong những khía cạnh chủ yếu của
“chất lượng toàn diện” trong các hoạt đ ng qu n lý ngu n nhân l c.
Tóm lại, qu n lý d báo là m t c p đ b c cao c a qu n lý ngu n nhân l c.
4.3.2. D đoán c u nhân l c
D đoán c u nhân l c có th s d ng hai phư ng pháp là các phư ng pháp đ nh tính và các
phư ng pháp đ nh lượng.
Trong các phư ng pháp đ nh tính thì phư ng pháp chuyên gia là m t trong các phư ng
pháp được s d ng r ng rãi nh t. D đoán c u nhân l c là d a vào ý ki n c a các chuyên gia có
kinh nghi m trong từng lƿnh v c, có th là ý ki n c a m t nhóm chuyên gia hoặc là ý ki n c a cá
nhân như giám đốc ngu n nhân l c hoặc là chuyên gia k hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia d a
vào đánh giá c a h v tình hình t ch c trong tư ng lai, đi u ki n kinh t , xã h i c a t ch c, v i
kinh nghi m mà h đã từng tích lũy được s đưa ra phư ng án d đoán c u nhân l c c a t ch c
trong th i kỳ k hoạch.
Đ đạt được k t qu mong muốn t ch c c n ph i s d ng t ng hợp k t qu ư c lượng c u
nhân l c th i kỳ k hoạch c a t ch c mà nhi u chuyên gia đã hi n k . Kinh nghi m cho th y có
3 phư ng pháp sau:
Ph ng pháp 1: Yêu c u m i chuyên gia n p b n tư ng trình v ư c tính c u nhân l c c a
t ch c theo kinh nghi m riêng c a h , sau đó s tính trung bình c u nhân l c c a t ch c theo
ư c tính c a các chuyên gia.
Ph ng pháp 2: T ch c h i th o m i các chuyên gia đ n d và phát bi u, th o lu n nhóm.
K t lu n cuối cùng là ý ki n thống nh t c a các chuyên gia v ư c tính c u nhân l c c a t ch c
45
Ph ng pháp 3: Đ th c hi n phư ng pháp này, m t ngư i có trách nhi m d đoán c u

nhân l c c a t ch c - có th là chuyên viên c a phòng qu n lý ngu n nhân l c th c hi n các
công vi c sau:
L a ch n danh sách các chuyên gia am hi u v t ch c và có ki n th c, kinh nghi m d
đoán nhân l c.
Xác đ nh rõ nh ng v n đ có liên quan đ n d đoán nhân l c: khó khĕn, thu n lợi, m c tiêu
và chi n lược phát tri n t ch c trong tư ng lai.
Soạn m t b ng h i v d đoán c u nhân l c c a t ch c trong th i kỳ k hoạch và g i đ n
từng chuyên gia.
Các chuyên gia ư c tính c u nhân l c c a t ch c theo ki n th c và kinh nghi m c a mình,
chuy n đ n cho ngư i có trách nhi m t ng hợp. K t qu d đoán nhân l c được g i tr lại các
chuyên gia xem xét cho ý ki n v phư ng án l a ch n. N u m t chuyên gia nào đó chưa đ ng tình
v phư ng án t ng hợp d đoán nhân l c đã ch n thì yêu c u gi i thích rõ: nguyên nhân không
đ ng tình, c n thay đ i như th nào và chuy n b n góp ý đó đ n ngư i có trách nhi m t ng hợp
c u nhân l c. Phư ng án cuối cùng d đoán c u nhân l c c a t ch c là k t qu nh t trí cao c a
các chuyên gia.
V i phư ng pháp này, các chuyên gia không ti p xúc tr c ti p v i nhau trong cu c h p
hoặc h i th o mà ch thông qua vĕn b n nên thu n lợi h n và tránh được nh ng hạn ch (như n
nang hoặc ngại b t đ ng quan đi m… trong th o lu n nhóm).
Các phư ng pháp đ nh lượng cũng thư ng được dùng trong công tác d báo c u nhân l c
như: phư ng pháp bình quân số hoc, phư ng pháp d báo theo xu hư ng, phư ng pháp h i quy
tuy n tính…
4.3.3. D đoán cung nhân l c
Sau khi d đoán c u nhân l c, c n ti n hành d đoán cung nhân l c c a t ch c trong th i
kỳ k hoạch. T ch c ph i đánh giá, phân tích và d đoán kh nĕng có bao nhiêm ngư i sẵn sàng
làm vi c cho t ch c đ có bi n pháp thu hút, s d ng và khai thác ti m nĕng c a ngư i lao đ ng,
nâng cao hi u qu hoạt đ ng c a t ch c.
D đoán cung nhân l c từ hai ngu n: cung nhân l c từ bên trong t ch c (t c là phân tích
nhân l c hi n có trong t ch c) và cung nhân l c từ bên ngoài t ch c.
a. D đoán cung nhân l c trong n i b t ch c/ Phân tích nhân l c hi n có c a t ch c
K hoạch hóa ngu n nhân l c yêu c u phân tích k l c lượng lao đ ng hi n có c a t ch c
v số lượng và c c u l c lượng lao đ ng.
Muốn v y c n th c hi n theo trình t sau đây:
B ớc 1. Phân loại lực l ợng lao động hiện có trong tổ chức
Số lượng nhân l c hi n có trong t ch c trư c h t ph i được phân loại theo các tiêu th c
khác nhau như: Gi i tính, tu i, theo ngh , theo trình đ lành ngh , s c kho , thâm niên công tác,
tình trạng gia đình, theo công nhân, ti m nĕng cho phát tri n và đ bạt… làm c s cho phân tích.
B ớc 2. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức:
Phân tích c c u tu i c a l c lượng lao đ ng hi n có trong t ch c. Phân tích c c u nhân
l c theo gi i tính: nam, n đ đánh giá m c đ phù hợp v i yêu c u công vi c.
46
Phân tích trình đ vĕn hóa c a ngư i lao đ ng theo các ngh , loại công vi c.
Phân tích k t c u trình đ , ngh nghi p c a ngư i lao đ ng theo từng c p b c (chẳng hạn:
b c 1; b c 2; b c 3; b c 4…) so v i nhu c u. Hoặc phân tích so sánh trình đ (b ng c p đạt được,
chuyên ngành đã được đào tạo) c a cán b qu n lý, lãnh đạo v i yêu c u c a công vi c.
Phân tích so sánh m c đ ph c tạp c a công vi c và trình đ lành ngh c a công nhân
thông qua so sánh c p b c công vi c và c p b c công nhân theo từng ngh , từng b c bi t được
m c đ phù hợp, không phù hợp và có chi n lược nhân l c thích ng cho th i kỳ k hoạch.
T p trung phân tích nh ng công vi c c th hoặc loại công vi c thư ng có t l thay th lao
đ ng cao; v ng mặt nhi u; vi phạm k lu t lao đ ng hoặc hoàn thành công vi c m c đ th p,
tình hình s d ng th i gian lao đ ng c a các loại lao đ ng.
Ch rõ nh ng ngư i s v hưu, s ngh vi c trong từng nĕm k hoạch đ có k hoạch thông
báo cho ngư i lao đ ng bi t trư c đ ng th i chu n b ngư i thay th m t cách ch đ ng.
Phương pháp phân tích
S d ng phư ng pháp so sánh l c lượng nhân l c hi n có trong t ch c theo từng tiêu th c
v i yêu c u công vi c mà h đang đ m nh n hoặc so sánh tình hình nhân l c hi n có v i yêu c u
công vi c trong nĕm k hoạch s p t i nh m đạt được m c tiêu s n xu t kinh doanh c a t ch c.
(1) Phân tích k t c u ngh nghi p c a lao đ ng trong doanh nghi p:
Đ m b o nhu c u lao đ ng theo từng ngh trong doanh nghi p chẳng nh ng đ m b o tính
đ ng b v lao đ ng gi a các ngh trong dây chuy n s n xu t mà còn tạo đi u ki n đ s d ng lao
đ ng hợp lý theo các ngh , t n d ng nĕng l c máy móc thi t b hi n có. B i vì n u m t ngh nào
đó b thừa lao đ ng so v i nhu c u s d n đ n bố trí lao đ ng không đúng nghành ngh , trong khi
đó ngh nào b thi u lao đ ng s không đ m b o tính đ ng b trong dây chuy n s n xu t.
Phư ng pháp phân tích: So sánh số lao đ ng c n có theo nhu c u s n xu t kinh doanh, ph c
v kinh doanh v i số lao đ ng hi n có theo từng ngh , từng công vi c, từng ch c danh.
Ví d : Phân tích k t c u ngh nghi p c a công nhân s n xu t tại Bưu đi n t nh H. Ta có
b ng sau:
(Đ n v tính: ngư i)
Các ngh Số lao đ ng theo nhu Số lao đ ng Thừa / thi u lao
c u k hoạch hi n có đ ng (+/-)
Lao đ ng công ngh 581 576 +5
Lao đ ng qu n lý 252 252 0
Lao đ ng b trợ 149 154 -5
T ng hợp 982 982 0
Số li u trong bi u cho th y: t ng số nhân l c hi n có c a doanh nghi p cân đối v i nhu c u
nhân l c nĕm k hoạch. Nhưng phân tích sâu từng ngh lại có tình trạng thi u lao đ ng công ngh
và thừa lao đ ng b trợ.
(2) Phân tích tình hình s d ng cán b chuyên môn, k thu t theo ngành ngh đào tạo, trình
đ chuyên môn, thâm niên ngh …
47
So sánh tình hình th c t (số ngư i hi n có) v i yêu c u công vi c (số ngư i c n có theo
nhu c u) nh m đánh giá m c đ phù hợp theo các tiêu th c: ngành ngh đào tạo; trình đ chuyên
môn; thâm niên ngh ; trình đ ngoại ng …
Ví d : đánh giá m c đ phù hợp gi a các ch c danh theo các tiêu th c ta có b ng sau:
Ch c Trình đ hi n có Yêu c u công vi c
danh
Ngành Trình đ Thâm Trình Ngành Trình đ Thâm T
đào tạo chuyên niên đ đào tạo chuyên niên rình đ
môn ngh ngoại môn ngh ngoại
ng ng
Giám đốc
Phó giám
đốc kinh
doanh
Trư ng
phòng
nhân s
Chuyên
gia ti n
lư ng
…
(3) Đ xu t các k hoạch thích ng cho tuy n m , tuy n ch n, đào tạo, phát tri n đ th a
mãn nhu c u thay th và phát tri n, m r ng s n xu t kinh doanh
H thống thông tin ngu n nhân l c s cung c p các thông tin, tư li u, số li u phân tích tình
hình l c lượng lao đ ng c a t ch c. Các thông tin, số li u này được thu th p từ nhi u ngu n
khác nhau thu c h s c a ngư i lao đ ng như: các m u đ n xin vi c; b n đánh giá tình hình th c
hi n công vi c thư ng kỳ c a ngư i lao đ ng; nh ng b sung thay đ i c a cá nhân ngư i lao
đ ng; tình hình khen thư ng, k lu t; l ch s v đào tạo, ti n lư ng; h s s c kh e c a ngư i lao
đ ng… H thống thông tin ngu n nhân l c không ch làm c s cho phân tích tình hình nhân l c
hi n có trong t ch c đ ti n hành k hoạch hóa nhân l c mà còn làm c s cho k hoạch hóa s n
xu t, th trư ng, tài chính.
b. D đoán cung nhân l c từ bên ngoài
D đoán cung nhân l c từ bên ngoài là công vi c r t quan tr ng b i vì nhân l c c a t ch c
thư ng b bi n đ ng do m t số ngư i đang làm vi c trong t ch c nhưng lại có nhu c u thuyên
chuy n đi n i khác, v hưu, ốm đau, ch t, tai nạn, b k lu t bu c thôi vi c… Vì v y, nhu c u b
sung nhân l c xu t hi n và ngu n b sung cho số này ph i đi tìm từ th trư ng lao đ ng bên ngoài.
Mặt khác, do nhu c u phát tri n và m r ng s n xu t nên t ch c c n có thêm nhân l c đ hoàn
thành nhi m v s n xu t. Do đó, d đoán cung nhân l c từ th trư ng lao đ ng bên ngoài cho
phép t ch c th y rõ ti m nĕng lao đ ng, các ngu n nhân l c có th cung c p cho t ch c và có
bi n pháp thu hút ngu n nhân l c phù hợp v i yêu c u c a t ch c khi c n thi t.
48
D đoán cung nhân l c từ bên ngoài t ch c c n được xem xét và phân tích t m vƿ mô b i
vì nó ph thu c vào ngu n nhân l c c a xã h i, quy mô và c c u ngu n nhân l c trong xã h i lại
ph thu c vào qui mô, c c u và s gia tĕng dân số. Do đó các y u tố: kinh t , vĕn hóa, xã h i,
tâm lý, phong t c, t p quán… lại nh hư ng đ n m c sinh. Vi c tĕng hoặc gi m m c sinh s tác
đ ng đ n tĕng gi m các ngu n nhân l c. Chẳng hạn, xu hư ng gi m sinh các nư c phát tri n
trong các th p k vừa qua đã và đang d n đ n thi u nhân l c hi n tại và tư ng lai cho các nư c
này. Từ đó các ch c nĕng c a qu n lý ngu n nhân l c trong t ch c như: tuy n m , tuy n ch n,
đào tạo, phát tri n, thù lao lao đ ng, các quan h lao đ ng… cũng ph i được xem xét, đi u ch nh,
gi i quy t cĕn c vào tình hình khan hi m các ngu n lao đ ng c a xã h i. Khi đánh giá và d
đoán ngu n nhân l c từ th trư ng lao đ ng bên ngoài c n t p trung vào các n i dung sau đây:
Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số
Dân số là c s hình thành các ngu n nhân l c. Tuy v y, vi c tĕng gi m dân số c a th i kỳ
này ch có th tác đ ng đ n tĕng hoặc gi m dân số c a th i kỳ sau đó từ 15 đ n 16 nĕm. B i vì
con ngư i từ khi sinh ra cho đ n khi bư c vào tu i có kh nĕng lao đ ng ph i m t m t kho ng
th i gian ít nh t 15 đ n 16 nĕm. Mà vi c tĕng, hoặc gi m m c sinh và m c ch t s tr c ti pd làm
tĕng hoặc gi m quy mô và c c u dân số, từ đó làm thay đ i quy mô và c c u l c lượng lao
đ ng. Do đó, phân tích quy mô c c u dân số, s tĕng hoặc gi m m c sinh, m c ch t s cho phép
t ch c nhìn th y rõ các ngu n nhân l c trong tư ng lai đ có bi n pháp thích ng.
Bên cạnh thu n lợi quy mô dân số l n, t l phát tri n dân số cao đã cung c p m t ngu n
nhân l c d i dào v mặt số lượng thì cũng đang đặt ra nh ng khó khĕn v nhà , giáo d c, nâng
cao m c sống và nh t là cung c p số ngư i bư c vào tu i lao đ ng hàng nĕm từ 1,4 đ n 1,6 tri u
ngư i c n có vi c làm. Do đó cung nhân l c c a các t ch c còn thu n lợi trong đáp ng v mặt
số lượng nhưng các t ch c cũng gặp ph i không its khó khĕn trong vi c tìm được đúng ngư i
cho công vi c yêu c u c a t ch c, đặc bi t v mặt ch t lượng lao đ ng.
Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
Các thông tin và số li u thu th p được từ các c quan thu c B Lao đ ng và các c quan
Thống kê như: t ng số l c lượng lao đ ng; c c u l c lượng lao đ ng theo gi i tính; theo tu i; t
l ngư i có vi c làm, th t nghi p, gi làm vi c bình quân, thu nh p bình quân, số lao đ ng làm
vi c theo mùa, t l lao đ ng hoạt đ ng trong các ngành hoặc trong các thành ph n kinh t . Trên
t m vƿ mô s giúp cho các t ch c nhìn th y rõ kh nĕng cung nhân l c cho t ch c khan hi m
hay d i dào, từ đó có k hoạch và bi n pháp thu hút lao đ ng cho t ch c hoàn thành nhi m v
Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
Ch t lượng ngu n nhân l c là m t tiêu th c r t quan tr ng trong phân tích cung nhân l c từ
bên ngoài. N u ch t lượng ngu n nhân l c cao, đa dạng s tạo c h i cho các t ch c có kh nĕng
thu hút được l c lượng lao đ ng phù hợp v i yêu c u công vi c.
Ch t lượng ngu n nhân l c được phân tích theo các tiêu th c sau:
- Trình đ h c v n c a l c lượng lao đ ng ngày càng được nâng cao do đòi h i c a ti n b
khoa h c k thu t, công ngh , thay đ i c a môi trư ng … Ngày nay, l c lượng lao đ ng tr có
h c v n cao, có nhu c u vi c làm và cũng có nhi u nhu c u đặt ra cho ngư i s d ng lao đ ng
như: muốn được th thách, muốn được làm nh ng công vi c có m c lư ng cao, hay di chuy n và
không g n bó suốt đ i v i t ch c ( biên ch suốt đ i) như th h ngư i lao đ ng c a th i kỳ bao
49
c p trư c đây. Do đó, vi c phân tích trình đ h c v n c a l c lượng lao đ ng s giúp các chuyên
gia qu n lý ngu n nhân l c nhìn th y rõ ch t lượng c a ngu n nhân l c từ th trư ng bên ngoài và
có bi n pháp đ thu hút được nh ng ngư ì có ch t lượng cao và đối x , đãi ng x ng đáng đ gi
chân h lại v i t ch c.
- Tình hình giáo d c và đào tạo c a đ t nư c trong từng th i kỳ như: giáo d c ngh nghi p,
đào tạo công nhân k thu t, đào ta đại h c , cao đẳng, trung h c chuyên nghiêp… hàng nĕm s
cung c p cho các t ch c m t l c lượng lao đ ng có trình đ chuyên môn lành ngh phù hợp v i
yêu c u công vi c.
Phân tích tình hình di dân
Tìnhhình di dân gi a các vùng trong nư c, gi a các t nh / thành phố có nh hư ng r t l n
đ n số lượng, c c u ngu n nhân l c c a đ a bàn từ đó s nh hư ng tr c ti p đ n cung lao đ ng
từ th trư ng bên ngoài cho t ch c. Đặc bi t, di dân t do từ nông thôn ra thành phố v i m c tiêu
kinh t xã h i như tìm ki m vi c làm, tĕng thu nh p các nư c đang phát tri n đã và đang tạo nên
nh ng bi n đ ng l n v ngu n nhân l c.
Dự đoán nguồn nhân lực từ nước ngoài về
Trong đi u ki n hi n nay c a Vi t Nam có ngu n lao đ ng d i dào và đang tìm ki m các
bi n pháp xu t kh u lao đ ng sang th trư ng các nư c châu Á: Nh t B n, Hàn Quốc, Hông Kông,
Đài Loan, Malaysia…. Cũng như các nư c châu Phi , châu Âu như: Li Bi, Libang, CHLB
Nga…Đ ng th i v i vi c đưa lao đ ng đi nư c ngoài thì hàng nĕm các đ a phư ng trong toàn
quốc lại ti p nh n số lao đ ng h th i hạn tr v và có nhu c u có vi c làm. Đây cũng là ngu n
nhân l c cho các t ch c.
Ngoài nh ng n i dung trên còn phân tích xu hư ng phát tri n c a các ngh nghi p hoặc
m t số khía cạnh khác tuỳ thu c vào đặc đi m c a m i t ch c, trong m i th i kỳ. Cùng v i quá
trình phát tri n c a khoa h c k thu t, công ngh s làm xu t hi n nh ng ngh nghi pm i trong
khi có m t số ngh nghi p cũ có th b m t đi hoặc b thu h p lại. Do đó, khi phân tích cung nhân
l c từ th trư ng lao đ ng bên ngoài cũng c n quan tâm đ n xu hư ng phát tri n c a ngh nghi p.
Sau khi phân tích cung nhân l c từ th trư ng lao đ ng bên trong và bên ngoài, m i t ch c
c n đưa ra được k t qu d đoán t ng số lao đ ng sẵn sàng cung c p cho t ch c là bao nhiêu?
Thu c các ngh , các b c như th nào? Vào từng th i đi m c th trong từng th i kỳ k hoạch.
TÓM T T
Khái ni m k hoạch hoá nhân l c: K hoạch hoá ngu n nhân l c là quá trình đánh giá,
xác đ nh nhu c u v ngu n nhân l c đ đáp ng m c tiêu công vi c c a t ch c và xây d ng k
hoạch lao đ ng đ đáp ng các nhu c u đó trong tư ng lai.
Vai trò c a k hoạch hoá ngu n nhân l c
Thứ nhất, k hoạch hoá ngu n nhân l c đóng vai trò trung tâm trong qu n lý chi n lược
ngu n nhân l c.
Thứ hai, k hoạch hoá ngu n nhân l c có nh hư ng l n đ n hi u qu c a t ch c thông
qua vi c liên k t hành đ ng v i k t qu .
50
Thứ ba, v phư ng di n ngu n nhân l c, công tác hoạch đ nh giúp cho doanh nghi p th y
rõ được phư ng hưóng, cách th c qu n tr ngu n nhân l c.
Thứ tư, k hoạch hoá ngu n nhân l c đóng vai trò đi u hoà các hoạt đ ng ngu n nhân l c.
Thứ năm, k hoạch hoá ngu n nhân l c là c s cho các hoạt đ ng biên ch , đào tạo và phát
tri n ngu n nhân l c
Quá trình l p k hoạch nhân l c
Thông thư ng, quá trình l p k hoạch nhân l c được th c hi n theo các bư c sau đây: 1)
Phân tích môi trư ng, xác đ nh m c tiêu và chi n lược cho doanh nghi p; 2) Phân tích hi n trạng
qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p; 3) D báo khối lượng công vi c (đối v i các m c
tiêu, k hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác đ nh khối lượng công vi c và ti n hành phân tích công
vi c (đối v i các m c tiêu, k hoạch ng n hạn); 4) D báo nhu c u ngu n nhân l c (đối v i các
m c tiêu, k hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác đ nh nhu c u ngu n nhân l c (đối v i các m c
tiêu k hoạch ng n hạn); 5) Phân tích quan h cung c u ngu n nhân l c, kh nĕng đi u ch nh, và
đ ra các chính sách, k hoạch chư ng trình th c hi n giúp cho doanh nghi p thích ng v i các
nhu c u m i và nâng cao hi u qu s d ng ngu n nhân l c;6) Ki m tra đánh giá tình hình th c
hi n.
D báo ngu n nhân l c
- D báo công vi c, nĕng l c và ngu n nhân l c là một công cụ phục vụ quản lý nguồn nhân
lực. Nó thư ng được đ nh nghƿa như m t quá trình tư ng tác cho phép t ch c vào th i đi m
mong muốn có được nh ng nhân viên có đ nĕng l c và đ ng c đ “có th ”, “bi t” và “muốn”
đ m nhi m công vi c, hoàn thành nhi m v và th c hi n các hoạt đ ng c n thi t cho s v n hành
và phát tri n c a t ch c.
Các ph ng pháp d báo c u ngu n nhân l c bao g m
- Phư ng pháp ư c lượng trung bình (bình quân gi n đ n)
- Phư ng pháp tính theo tiêu chu n hao phí lao đ ng c a m t đ n v s n lượng.
- Phư ng pháp d đoán xu hư ng
- Phư ng pháp chuyên gia.
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày vai trò c a k hoạch hoá ngu n nhân l c?
2. Nêu rõ quy trình l p k hoạch nhân l c?
3. Phân tích ý nghƿa c a công tác d báo ngu n nhân l c
4. Trình bày các phư ng pháp d báo nhu c u ngu n nhân l c?
CHO AI NGH VIỆC?
M t trong nh ng v n đ khó x nh t c a nhà qu n tr là ph i quy t đ nh cho nhân viên ngh
vi c. Do khối lượng công vi c gi m, giám đốc m t công ty quy t đ nh gi m 40 trong số 350 cán
b , công nhân c a công ty, trong đó, có hai ngư i trong số nh ng nhân viên sau đây c a phòng
qu n tr nhân l c:
51
* Cô N. 27 tu i, tốt nghi p qu n tr kinh doanh, đã làm vi c v i công ty 4 nĕm công vi c

hi n tại: ph trách đ nh m c lao đ ng. Trong 3 nĕm cuối được đánh giá là th c hi n công vi c
xu t s c, tuy nhiên trong bốn tháng đ u nĕm nay cô Ng c đã ngh b nh 9 l n.
* Anh H., 25 tu i, có 3,5 nĕm làm vi c trong công ty, m i v phòng được n a nĕm, ph
trách v n đ ti n lư ng. Tốt nghi p trung c p ti n lư ng, d đ nh l y vợ tháng sau. Vợ chưa cư i
có sạp v i chợ An Đông, thu nh p cao, có nhà riêng. Anh Hoà đã xây d ng h thống b ng lư ng
m i cho doanh nghi p, có tác d ng kích thích nhân viên trong doanh nghi p r t tốt.
* Ông L., 56 tu i, phó phòng, ph trách công tác tuy n d ng và gi i quy t các khi u tố, ký
k t hợp đ ng lao đ ng, tốt nghi p đại h c tại ch c trư c đây 5 nĕm, đã làm vi c cho doanh nghi p
25 nĕm, b t đ u tư m t nhân viên vĕn thư và được thĕng ch c d n, không muốn ngh hưu s m,
có vợ thư ng xuyên b b nh và 3 con gái, t t c đ u đã tốt nghi p đại h c.
* Ông K., 45 tu i, tốt nghi p Đại h c châu Âu v kinh t lao đ ng, đã làm gi ng viên đại
h c trư c khi v làm vi c cho công ty, ph trách công tác đào tạo. Có 6 nĕm kinh nghi m
cư ng v phó phòng như hi n nay. Ch t lượng th c hi n công vi c theo tuỳ h ng: Khi thích làm
thì r t tốt, khi không thích thì ch m c đ trung bình.
* Cô L., 22 tu i, tốt nghi p trung c p sư phạm, ph trách vĕn thư và lưu gi h s tài li u
c a công ty, có nĕng khi u vĕn ngh và bi t các t ch c các hoạt đ ng sinh hoạt t p th , con gái
ông phó ch t ch qu n, th c hi n công vi c m c đ trung bình.
Yêu c u:
1/ Trư ng phòng ngu n nhân l c s cân nh c và đ ngh c p trê cho ai ngh vi c? Tại sao?
2/ Anh (ch ) có cách gi i quy t nào khác không? Cho bi t cách gi i quy t c a anh/ch ?
52
Chương 5: Thu hút và tuyển dụng nhân lực
CHƯƠNG 5: THU HÚT VÀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
GI I THIỆU
N m được vai trò và ý nghƿa c a công tác tuy n d ng ngu n nhân l c c a doanh nghi p.
Bi t phân bi t tuy n m và tuy n ch n nhân l c và mối quan h chặt ch gi a hai khâu này.
N m v ng trình t cũng như phư ng pháp tuy n d ng đ có được ngu n nhân l c phù hợp
v i yêu c u c a t ch c.
N m v ng m t số v n đ c n lưu ý trong khi th c hi n công tác tuy n d ng nhân l c.
N i dung chính
- Khái ni m, vai trò và m c đích c a tuy n d ng
- Các nhân tố nh hư ng đ n tuy n d ng nhân l c
- Quá trình tuy n d ng nhân l c
- Đánh giá hi u qu c a tuy n d ng nhân l c
NỘI DUNG
5.1. KHÁI QUÁT V QUÁ TRÌNH TUY N D NG NHÂN L C
5.1.1. Khái ni m, m c đích c a tuy n d ng nhân l c
Tuy n d ng lao đ ng là m t qúa trình thu hút, nghiên c u, l a ch n và quy t đ nh ti p nh n
m t cá nhân vào m t v trí c a t ch c. M c đích c a m t cu c tuy n d ng là r t rõ ràng: trong số
nh ng ngư i tham gia d tuy n, doanh nghi p s tìm ch n m t hoặc m t số ngư i phù hợp nh t
v i các tiêu chu n và yêu c u c a các v trí c n tuy n.
Quá trình tuy n d ng nhân viên chính là m t s thích ng gi a hai m ng cung và c u v lao
đ ng trên th trư ng lao đ ng, và được mô t theo s đ sau đây (Hình 5.1):
53
Doanh nghi p có Cung lao đ ng trên

nhu c u lao đ ng th trư ng lao đ ng
Xác đ nh yêu c u c a Các y u tố c a ngư i

ngư i đ m nh n v trí: d tuy n:
+ Đào tạo + Đào tạo
+ Kinh nghi m + Kinh nghi m
+ Ph m ch t cá nhân + Ph m ch t cá nhân
So sánh có đáp ng
được không
Phù hợp nh t, tho
mãn nh t
Quy t đ nh tuy n d ng
H5.1. Quá trình tuyển dụng nhân lực
5.1.2. Tác d ng và ý nghƿa c a tuy n d ng nhân l c

Công tác tuy n d ng nhân viên có m t ý nghƿa r t l n đối v i doanh nghi p.
- Tuy n d ng nhân viên là y u tố ch y u c a chính sách qu n lý ngu n nhân l c, b i vì nó
nh hư ng quy t đ nh đ n tình trạng nhân l c c adoanh nghi p.
- Qua tuy n d ng nhân viên m i, m t mặt l c lượng lao đ ng c a nó được tr hoá, và mặt
kia, trình đ trung bình c a nó được nâng lên.
- Vì v y ngư i ta có th nói r ng: tuy n d ng nhân viên là m t s đ u tư “phi v t ch t - đ u
tư v con ngư i”;
- M t chính sách tuy n d ng nhân viên đúng đ n, được chu n b chu đáo, ti n hành nghiêm
túc có tiêu chu n xác đáng theo m t quy trình khoa h c s b o đ m cho doanh nghi p ch n được
nh ng ngư i tài gi i và ch c ch n s góp ph n mang lại nh ng thành công cho doanh nghi p.
Ngược lại, n u ti n hành tuỳ ti n, thi u nghiêm túc, không có tiêu chu n... chẳng nh ng không
mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây m t đoàn k t, chia r n i b , xáo tr n đ n v ,
và th m chí đ n m c ph i sa th i ngư i này và đ r i lại ph i tuy n ngư i m i. Đi u đó đã không
mang lại thành công cho doanh nghi p, mà còn gây lãng phí r t nhi u l n cho doanh nghi p.
5.1.3. Các y u t nh h ng
Có nĕm y u tố có th hạn ch kh nĕng tuy n ch n được các ng viên tốt nh t cho công
vi c trong t ch c, doanh nghi p:
• Bản thân công việc không hấp dẫn.
Nh ng công vi c b đánh giá là nhàm chán, thu nh p th p, ít c h i thĕng ti n, nguy hi m,
v trí xã h i th p, v.v... s khó thu hút được các ng viên gi i. Nhi u khi ngay c trong th i kỳ suy
54
thoái kinh t , th t nghi p gia tĕng, vi c làm khó ki m, cũng có nhi u ngư i cư ng quy t từ chối,
không ch p nh n nh ng công vi c như v .
• Doanh nghiệp không hấp dẫn.
Mặc d u ng viên thích công vi c nhưng lại không thích loại hình, tên g i, thành ph n kinh
t , quy mô t ch c, uy tín, tri n v ng, v.v... c a doanh nghi p. Nh ng t ch c, doanh nghi p b
ng viên nh n th c, đánh giá th p thư ng có ít ng viên và khó có kh nĕng thu hút được nh ng
ng viên gi i.
• Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.
Nh ng doanh nghi p theo đu i chính sách thĕng ti n, đ bạt nô b đã t mình hạn ch số
lượng ng viên cho các công vi c, đặc bi t là ch c v quan tr ng và thư ng khó có nh ng ng
viên tốt nh t cho công vi c.
• Những chính sách của chính quyền.
Nh ng chính sách, quy đ nh c a chính quy n như quy đ nh v h kh u thư ng trú, v m c
lư ng,v.v... c a lao đ ng trong các t ch c, doanh nghi p trên đ a bàn nh t đ nh cũng có th làm
hạn ch kh nĕng thu hút được nh ng lao đ ng gi i cho doanh nghi p.
• Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc d u các t ch c, doanh nghi p đ u nh n th c được mối quan h tư ng h gi a ti n
lư ng và m c đ đóng góp c a nhân viên cho doanh nghi p. Tr lư ng cao s có kh nĕng thu hút
được nhi u lao đ ng gi i và kích thích nhân viên làm vi c hĕng say, nhi t tình, tích c c, sáng tạo,
do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghi p cao h n.
Tuy nhiên, trong th c t v n còn nhi u t ch c, doanh nghi p có khó khĕn v tài chính hoặc
không có kh nĕng chi tr lư ng cao. Nh ng đ n v này thư ng khó có th thu hút được lao đ ng
gi i trên th trư ng.
5.2. TUY N MỘ NHÂN L C
5.2.1. Khái ni m
Tuy n m là quá trình thu hút nh ng ngư i xin vi c có trình đ từ l c lượng lao đ ng từ
bên ngoài xã h i và từ bên trong t ch c.
55
Nhi u ngư i tham gia tuy n m cho phép ngư i s d ng Tuy n

lao đ ng có kh nĕng l a ch n nhi u h n ch n
T l số ngư i được ch p nh n nh hư ng đ n số ngư i

c n thi t ph i tuy n m
Nh ng ngư i xin vi c trình đ lành ngh cao thì th c

Đánh giá
hi n công vi c tốt h n
tình hình
th c hi n
Các v n đ t n tại v th c hi n công vi c có th cho th y
công vi c
s c n thi t thu hút nh ng ngư i lao đ ng có trình đ cao
h n
Cung v lao đ ng s nh hư ng đ n m c lư ng và ngư i Thù lao

có trình đ cao s mong đợi
TUY N MỘ
các m c thù lao cao h n
M c lư ng cao h n tạo đi u ki n d dàng h n cho vi c

thu hút ngư i có trình đ cao h n
Ngư i lao đ ng có tay ngh đòi h i ít ph i đào tạo h n Đào tạo và

ngư i không có tay ngh phát tri n
Tuy n m được đ n gi n hóa n u nhân viên m i có th

được đào tạo phù hợp v i ít th i gian
và kinh phí h n
b
Nh ng ngư i lao đ ng được bố trí vào nh ng v trí thích
hợp có t l công vi c thay đ i th p h n và có s th a Các mối
mãn cao h n quan h lao
đ ng
Hình nh c a công ty nh hư ng đ n quy t đ nh n p đ n
tuy n vào m t v trí
H5.2.M i quan h qua lại gi a tuy n m và các ch c nĕng khác

c a qu n tr ngu n nhân l c
5.2.2. Quá trình tuy n m
N i dung c a chi n lược tuy n m bao g m:
a. Lập kế hoạch tuyển mộ
Do không có l c lượng lao đ ng th c hi n h t các công vi c khi doanhnghi p m r ng quy
mô, doanh nghi p c n ph i tuy n thêm nhân viên. Đ n m được nhu c u v nhân viên, doanh
nghi p nên cân nh c các y u tố sau:
56
- Đ u tiên, doanh nghi p c n xây d ng B n mô t công vi c và B ng tiêu chu n công vi c

c a t t c các v trí c n làm trong quá trình hoạt đ ng kinh doanh.
- Bư c ti p theo là quy t đ nh xem doanh nghi p s c n hoàn thành bao nhiêu nhi m v .
Doanh nghi p s ph i đánh giá khối lượng công vi c c n làm trong m i lƿnh v c nhi m v . Các
thông tin này s giúp doanh nghi p l p k hoạch cho nhân viên c a mình.
- Xác đ nh các cách khác nhau đ đáp ng được nh ng k nĕng đó.
- Khi doanh nghi p ph i xác đ nh các nhi m v c n hoàn thành trong DN doanh nghi p ph i
nghƿ đ n cách th c hi n các nhi m v đó. Sau đây là các cách đ có được nh ng k nĕng doanh
nghi p c n:
- Nâng cao k nĕng c a mình b ng cách t h c h i hay đúc rút thêm kinh nghi m.
- Liên k t v i các DN khác đ h đ m nhi m m t ph n công vi c cho doanh nghi p (ví d
như d ch v đưa hàng, bán hàng hoá c a doanh nghi p).
- Thuê nhân công có các k nĕng c n thi t.
Trong hoạt đ ng tuy n m , m t t ch c c n xác đ nh xem c n tuy n m bao nhiêu ngư i
cho từng v trí c n tuy n. Các t l sàng l c giúp cho các t ch c quy t đ nh được bao nhiêu ngư i
c n tuy n m cho từng v trí c n tuy n. Trong k hoạch tuy n m , doanh nghi p ph i xác đ nh
được các t l sàng l c chính xác và hợp lý.
T l sàng l c có nh hư ng t i chi phí tài chính, tâm lý c a ngư i d tuy n và kỳ v ng c a
ngư i xin vi c. Do đó khi xác đ nh t l sàng l c ta c n ph i cĕn c vào các y u tố như:
b. Xác định nguồn và ph ng pháp tuyển mộ
Đ tuy n m được đ số lượng và ch t lượng ngư i lao đ ng vào các v trí vi c làm còn
thi u ngư i, t ch c c n cân nh c, l a ch n xem v trí công vi c nào nên l y ngư i từ bên trong
t ch c và v trí nào nên l y ngư i từ bên ngoài t ch c và đi kèm v i nó là phư ng pháp tuy n
phù hợp. Tuy n m từ bên ngoài hay đ bạt ngư i lao đ ng từ v trí công vi c th p h n lên v trí
công vi c cao h n là m t v n đ ph i xem xét k vì các lý do sau:
Đối với những ngư i đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghi p tuy n m nh ng ngư i
vào làm vi c tại các v trí cao h n mà v trí h đang đ m nh n s tạo được đ ng c tốt cho t t c
nh ng ngư i làm vi c trong t ch c vì khi h bi t s có c h i được đ bạt h s làm vi c v i
đ ng l c m i và h s thúc đ y quá trình làm vi c tốt h n, s làm tĕng s th a mãn đối v i công
vi c, s tĕng được tình c m, s trung thành c a m i ngư i đối v i t ch c.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là nh ng ngư i m i đ n xin vi c, nh ng
ngư i này bao g m:
- Nh ng sinh viên đã tốt nghi p các trư ng đại h c, cao đẳng, trung h c và dạy ngh (bao
g m c nh ng ngư i đã được đào tạo trong nư c và nư c ngoài);
- Nh ng ngư i đang trong th i gian th t nghi p, b vi c cũ;
- Nh ng ngư i đang làm vi c tại các t ch c khác.
c. Xác định n i tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các t ch c c n ph i l a ch n các vùng đ tuy n m , vì đây là nh ng y u tố quy t đ nh s
thành công c a quá trình tuy n. Đối v i các loại lao đ ng c n ch t lượng cao, doanh nghi p t p
trung vào các đ a ch sau:
57
- Th trư ng lao đ ng đô th n i t p trung h u h t các loại lao đ ng có ch t lượng cao c a

t t c các ngành ngh như k thu t, kinh t qu n lý và nh t là các ngh đặc bi t.
- Các trư ng đại h c, cao đẳng, trung h c, dạy ngh
- Các trung tâm công nghi p và d ch v , các khu ch xu t và có vốn đ u tư nư c ngoài.
Khi xác đ nh các đ a ch tuy n m chúng ta c n ph i chú ý t i m t số v n đ sau đây:
- Các t ch c c n xác đ nh rõ th trư ng lao đ ng quan tr ng nh t c a mình, mà đó có
nhi u đối tượng thích hợp nh t cho công vi c trong tư ng lai.
- Phân tích l c lượng lao đ ng hi n có đ từ đó xác đ nh ngu n gốc c a nh ng ngư i lao
đ ng tốt nh t.
d. Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ
Bư c chu n b t ch c tuy n d ng c n xác đ nh được
- Các loại vĕn b n, qui đ nh v tuy n d ng c n tuân theo.
- Số lượng nhân viên c n tuy n.
- Tiêu chu n nhân viên c n tuy n.
- Số lượng, thành ph n h i đ ng tuy n d ng.
- Quy n hạn, trách nhi m c a h i đ ng tuy n d ng.
e. Thông báo tuyển mộ
Có th áp d ng các hình th c thông báo tuy n d ng sau đây:
- Thông qua vĕn phòng d ch v lao đ ng
- Qu ng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuy n truy n hình.
- Niêm y t trư c c ng doanh nghi p.
Yêu c u thông báo nên ng n g n, rõ ràng, chi ti t và đ y đ nh ng thông tin c b n cho các
ng viên v tu i tác, s c kho , trình đ . Càng có nhi u ng viên cho m t ch làm vi c càng có
đi u ki n đ tuy n ch n nhân viên phù hợp.
f. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau m t quá trình tuy n m thì các t ch c c n ph i đánh giá các quá trình tuy n m c a
mình đ hoàn thi n công tác này ngày càng tốt h n. Trong quá trình đánh giá thì c n chú ý t i n i
dung và các chi phí tuy n m . C n chú ý t i các v n đ sau đây: T l sàng l c có hợp lý không?
Chi phí tài chính cho quá trình tuy n m .
5.3. TUY N CHỌN NHÂN L C
5.3.1. Khái ni m và t m quan tr ng c a tuy n ch n nhân l c
Quá trình tuy n ch n nhân l c là quá trình đánh giá các ng viên theo nhi u khía cạnh khác
nhau d a vào các yêu c u c a công vi c, đ tìm được nh ng ngư i phù hợp v i các yêu c u đặt ra
trong số nh ng ngư i đã thu hút được trong quá trình tuy n m .
Quá trình tuy n ch n là khâu quan tr ng nh m giúp cho các nhà qu n tr nhân l c đưa ra
được các quy t đ nh tuy n d ng m t cách đúng đ n nh t. Quy t đ nh tuy n ch n có ý nghƿa r t
quan tr ng đối v i chi n lược kinh doanh và đối v i các t ch c, b i vì quá trình tuy n ch n tốt s
giúp cho các t ch c có được nh ng con ngư i có k nĕng phù hợp v i s phát tri n c a t ch c
trong tư ng lai. Tuy n ch n tốt cũng s giúp cho t ch c gi m được các chi phí do ph i tuy n
58
ch n lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thi t hại r i ro trong quá trình th c hi n các công
vi c. Đ tuy n ch n đạt được k t qu cao thì c n ph i có các bư c tuy n ch n phù hợp, các
phư ng pháp thu th p thông tin chính xác và đánh giá các thông tin m t cách khoa h c.
5.3.2. Quá trình tuy n ch n
Quá trình tuy n ch n g m các bư c như sau:
B ớc 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn s bộ
Đây là bư c đ u tiên trong quá trình tuy n ch n, là bu i gặp g đ u tiên gi a các nhà tuy n
ch n v i các ng viên. Bư c này nh m xác l p mối quan h gi a ngư i xin vi c và ngư i s d ng
lao đ ng, đ ng th i bư c này cũng xác đ nh được nh ng cá nhân có nh ng tố ch t và kh nĕng
phù hợp v i công vi c.
B ớc 2. Sàng lọc qua đ n xin việc
Đ n xin vi c là th t c khách quan nó không th thay th cho vi c gặp g tr c ti p gi a
ngư i xin vi c v i ngư i đại di n cho công ty, mặt khác đ n xin vi c ch h i được m t số hạn ch
các v n đ do v y nó m t đi tính đa dạng và phong phú c a quá trình làm vi c, kinh nghi m c a
ngư i xin vi c, h không th lý gi i được k lư ng nh ng v n đ mà h đã làm trong quá kh .
Trong đ n, ngư i xin vi c ch luôn nói tốt v mình, ch nói cái có lợi cho b n thân h . Trong đ n
xin vi c m i cho doanh nghi p th y hi n trạng theo ki u mô t mà nó chưa cho ta bi t được “như
th nào” hoặc “tại sao”… Thông qua n i dung c a m u đ n xin vi c, các nhà tuy n ch n s có
ch ng c c a mình đ tuy n ch n ti p các bư c sau hay ch m d t quá trình tuy n ch n.
B ớc 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thư ng doanh nghi p nên chia tr c nghi m nhân s ra các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích: Tr c nghi m v thành tích là đánh giá xem các cá nhân n m v ng
ngh nghi p, hi u bi t ngh đ n m c nào, thành tích c a h đạt cao hay th p như th i gian hoàn
thành công vi c, đi m bài thi, bài ki m tra.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Tr c nghi m nĕng khi u và kh nĕng được dùng
ch y u đ ch ra xem cá nhân nào đã h c tốt trong đào tạo, s th c hi n tốt công vi c trong tư ng
lai, ti p thu tốt các ki n th c m i.
- Trắc nghiệm về tính cách và s thích: Đây là loại tr c nghi m nh m phát hi n ra các đặc
đi m tâm lý cá nhân ngư i lao đ ng như các loại khí ch t, nh ng ư c m , nguy n v ng c a các
ng viên, nh ng ư c muốn, đ ngh .
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung th c là r t c n thi t cho vi c s d ng lao đ ng
và trong t t c các công vi c c a công tác nhân s . Nh ng tr c nghi m này thư ng g m nh ng
câu h i đ c p đ n nhi u khía cạnh như vi c ch p hành k lu t lao đ ng khi không có s giám sát
c a các nhà qu n tr , thái đ c a cá nhân đối v i v n đ ĕn c p ti n bạc, s không th t thà trong
công vi c...T t c các tr c nghi m này giúp ta d đoán được các hành vi không trung th c trong
tư ng lai c ngư i d tuy n.
- Trắc nghiệm y học: Trong m t số trư ng hợp đặc bi t đ đánh giá các ph m ch t sinh lý
c a các ng viên chúng ta có th dùng các tr c nghi m y h c đ phát hi n các b nh xã h i như
HIV… Hi n nay các tr c nghi m này thư ng s d ng phân tích các m u nư c ti u, phân tích các
m u máu…
B ớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn
59
Ph ng v n tuy n ch n là quá trình giao ti p b ng l i (thông qua các câu h i và câu tr l i)

gi a nh ng ngư i tuy n ch n và ngư i xin vi c, đây là m t trong nh ng phư ng pháp thu th p
thông tin cho vi c ra quy t đ nh tuy n ch n. Phư ng pháp ph ng v n trong tuy n ch n giúp chúng
ta kh c ph c được nh ng nhược đi m mà quá trình nghiên c u đ n xin vi c không n m được,
hoặc các loại vĕn b ng ch ng ch không nêu h t được.
Hi n nay ngư i ta thư ng áp d ng nhi u loại ph ng v n đ thu th p thông tin c a các ng
viên khi n p đ n xin vi c.
- Phỏng vấn theo mẫu: Ph ng v n theo m u là hình th c ph ng v n mà các câu h i được
thi t k sẵn từ trư c theo yêu c u c a công vi c, ph ng v n theo m u là hình th c các câu h i đ u
được chu n b k đ ngư i đi ph ng v n h i và các câu tr l i c a ngư i xin vi c. Quá trình
ph ng v n được th c hi n b ng cách ngư i ph ng v n đ c to các câu h i và câu tr l i đ ngư i
xin vi c l a ch n và xác đ nh câu tr l i đúng nh t c a mình.
- Phỏng vấn theo tình huống: Ph ng v n theo tình huống là quá trình ngư i h i yêu c u các
ng viên ph i tr l i v ng x hay cách th c hi n, x lý các công vi c theo các tình huống gi
đ nh hoặc các tình huống có th t trong th c t , mà nh ng ngư i ph ng v n đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: Ph ng v n theo loại này là cu c ph ng v n d a vào công vi c
c th mà yêu c u các ng viên ph i tr l i theo nh ng m c tiêu xác đ nh từ trư c. Các câu h i
cũng d a vào s phân tích công vi c m t cách k lư ng đ xác đ nh các m c tiêu cho các v trí
vi c làm. Phư ng pháp ph ng v n theo m c tiêu là phư ng pháp cho ta đ tin c y cao và đúng
đ n nh t.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn là cu c ph ng v n mà ngư i đi ph ng v n không chu n b
trư c n i dung các câu h i, mà đ cho các ng viên trao đ i m t cách tho i mái xung quanh công
vi c, ngư i h i ch có đ nh hư ng cho cu c th o lu n.
- Phỏng vấn căng thẳng: Ph ng v n cĕng thẳng là hình th c ph ng v n mà trong đó ngư i
ph ng v n đưa ra các câu h i có tính ch t nặng n , mang nhi u nét c a s c t v n, hoặc cư ng đ
h i d n d p, cách ph ng v n này mong tìm ki m các ng viên lòng v tha, s ng x công vi c
trong th i gian eo h p. Nó giúp doanh nghi p tìm ra được nh ng ngư i đ bố trí vào nh ng vi c
làm cĕng thẳng như công vi c bán hàng vào các d p l t t, thanh quy t toán cuối quý hay cuối
nĕm.
- Phỏng vấn theo nhóm: Ph ng v n theo nhóm là hình th c ph ng v n mà m t ngư i h i
cùng lúc đối v i nhi u ngư i. Loại ph ng v n này giúp doanh nghi p có th thu th p được nhi u
thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ng viên đ u có, mà không c n h i riêng
từng ngư i m t.
- Phỏng vấn hội đồng: Ph ng v n h i đ ng là hình th c ph ng v n c a nhi u ngư i đối v i
m t ng viên. Loại ph ng v n này thích hợp trong trư ng hợp bố trí các ng viên vào v trí quan
tr ng mà c n ph i có s tán đ ng c a nhi u ngư i. Nó tránh được tính ch quan khi ch có m t
ngư i ph ng v n và nó tạo ra tính linh hoạt và kh nĕng ph n ng đ ng th i c a các ng viên.
B ớcc 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Đ đ m b o cho các ng viên có s c làm vi c lâu dài trong các t ch c và tránh nh ng đòi
h i không chính đáng c a ngư i được tuy n v đ m b o s c kho thì bư c quan tr ng ti p theo là
ph i ti n hành khám s c kho và đánh giá th l c c a các ng viên.
B ớc 6: Phỏng vấn bởi ng ời lãnh đạo trực tiếp
60
Đ đ m b o s thống nh t từ h i đ ng tuy n ch n cho đ n ngư i ph trách tr c ti p và s

d ng lao đ ng thì c n ph i có s ph ng v n tr c ti p c a ngư i ph trách đ đánh giá m t cách c
th h n các ng viên, đây là m t bư c nh m xác đ nh vai trò quan tr ng c a các c p c s . Nó
giúp ta kh c ph c được s không đ ng nh t gi a b ph n tuy n ch n và n i s d ng lao đ ng.
B ớcc 7: Thẩm tra các thông tin thu đ ợc trong quá trình tuyển chọn
Đ xác đ nh đ tin c y c a các thông tin thu được qua các bư c tuy n ch n ta ph i th c
hi n bư c th m tra lại xem m c đ chính xác c a các thông tin. Có nhi u cách đ th m tra các
thông tin như trao đ i v i các t ch c cũ mà ngư i lao đ ng đã làm vi c, đã khai trong đ n xin
vi c, hoặc là n i đã c p các vĕn b ng ch ng ch … Các thông tin th m tra lại là nh ng cĕn c
chính xác đ các nhà tuy n d ng ra quy t đ nh cuối cùng.
B ớc 8: Tham quan công việc
Nh ng ngư i xin vi c luôn có kỳ v ng v s th a mãn công vi c. N u doanh nghi p làm
cho ngư i lao đ ng th t v ng b i h không có đ y đ các thông tin v công vi c thì s gây r t
nhi u b t lợi cho ngư i m i đ n nh n công vi c. Do đó đ tạo đi u ki n cho nh ng ngư i xin vi c
đưa ra nh ng quy t đ nh cuối cùng v vi c làm thì t ch c có th cho nh ng ng viên tham quan
hoặc nghe gi i thích đ y đ v các công vi c mà sau khi được tuy n d ng h s ph i làm. Đi u
này giúp cho ngư i lao đ ng bi t được m t cách khá chi ti t v công vi c như: m c đ ph c tạp
c a công vi c, tình hình thu nh p, s tho mãn đối v i công vi c...Các đi u ki n làm vi c
khác...Qua đó ngư i tham gia d tuy n s n m được nh ng gì h ph i th c hi n trong tư ng lai đ
kh i ph i ng ngàng khi gặp nh ng đi u không phù hợp v i suy nghƿ c a h .
B ớc 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã th c hi n đ y đ các bư c trên đây và các thông tin tuy n d ng đã đ m b o theo
đúng yêu c u tuy n ch n đ ra thì h i đ ng tuy n ch n s ra quy t đ nh tuy n d ng đối v i ngư i
xin vi c. C s c a vi c ra quy t đ nh này là d a vào phư ng pháp đánh giá ch quan theo th t c
loại trừ d n và theo k t qu đánh giá c a ph ng v n và tr c nghi m.
5.4. ĐÁNH GIÁ HIỆU QU C A HO T ĐỘNG TUY N D NG
Trong quá trình tuy n d ng, có bốn kh nĕng có th x y ra cho m i ng viên,
Nĕng l c hoàn thành Quy t đ nh tuy n ch n
công vi c c a ng viên Loại b Tuy n d ng
(2) (1)
Tốt Sai l m Chính xác
(Đánh giá quá th p)
(3) (4)
Không tốt Chính xác Sai l m
(Đánh giá quá cao)
S đ : Các quy t đ nh tuy n ch n
Ô số m t và ô số 3 ch các quy t đ nh tuy n d ng chính xác: tuy n ng viên có kh nĕng
th c hi n tốt công vi c và loại b nh ng ng viên không có kh nĕng th c hi n công vi c.
61
Trong ô số 2, nhà qu n tr đã đánh giá ng viên th p h n kh nĕng th c t . Có th vì m t

bi u hi n s su t nào đó c a ng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đ n kh nĕng th c hi n
công vi c, lại làm cho nhà qu n tr không hài lòng và ng viên b loại.
Nhìn chung trong th c t , sai l m này ít khi được phát hi n và r t khó đo lư ng được s
thi t hại c a doanh nghi p do đ m t nh ng ng viên gi i, trừ phi ng viên đó tr thành m t
ngư i n i ti ng sau này.
Ngược lại trong ô số 4, nhà qu n tr đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nh n vào trong t
ch c, doanh nghi p nh ng nhân viên không phù hợp, th c hi n công vi c m c y u kém. Đi u
này thư ng x y ra khi thái đ , tác phong, di n mạo, s thích hoặc m t số y u tố nào đó c a ng
viên đã gây n tượng r t tốt cho nhà qu n tr , hoặc ng viên đã khéo léo che gi u nh ng đi m y u
kém c a mình, hoặc nhà qu n tr chưa có kinh ngi m trong lƿnh v c tuy n. Thi t hại do sai l m
đánh giá ng viên quá cao có th th y rõ qua ch t lượng th c hi n công vi c c a nhân viên m i,
phí t n do ph i tuy n ng viên m i, qua nh ng nh hư ng không tốt v đạo đ c tác phong, k lu t
lao đ ng, v.v … c a nhân viên m i đối v i các nhân viên cũ trong doanh nghi p.
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau :
- Chi phí cho các hoạt đ ng tuy n d ng và chi phí cho m t l n tuy n. Chi phí này bao g m
t t c các kho n liên quan đ n tuy n d ng như chi phí thu d ch v tuy n, qu ng cáo, v.v…
- Số lượng và ch t lượng các h s xin tuy n.
- H số gi a số nhân viên m i tuy n và số đo được đ ngh tuy n.
- Số lượng ng viên ch p nh n và số lượng ng viên từ chối ch p nh n công vi c m t
m c lư ng nh t đ nh.
- K t qu th c hi n công vi c c a các nhân viên m i được tuy n.
- Số lượng nhân viên m i b vi c
Nên lưu ý phân tích hi u qu c a các ngu n tuy n d ng khác nhau (qu ng cáo gi i thi u
c a nhân viên trong doanh nghi p, thông qua các trung tâm d ch v lao đ ng, tuy n sinh viên tốt
nghi p từ các trư ng đại h c, v.v…). M i ngu n tuy n ch n thư ng s có m t k t qu khác nhau
v m c đ thành công c a các ng viên và các chi phí tuy n đối v i m t nhân viên. Nh ng phân
tích như v y s giúp cho doanh nghi p đ ra các chính sách và bi n pháp tư ng ng nâng cao hoạt
đ ng c a hi u qu tuy n d ng trong tư ng lai.
TÓM T T
Khái ni m, m c đích c a tuy n d ng nhân l c
Tuy n d ng lao đ ng là m t qúa trình thu hút, nghiên c u, l a ch n và quy t đ nh ti p nh n
m t cá nhân vào m t v trí c a t ch c. M c đích c a m t cu c tuy n d ng nh m có được nh ng
ngư i phù hợp nh t v i các tiêu chu n và yêu c u c a các v trí c n tuy n.
Tác d ng và ý nghƿa c a tuy n d ng nhân l c
- Tuy n d ng nhân viên là y u tố ch y u c a chính sách qu n lý ngu n nhân l c, b i vì nó
nh hư ng quy t đ nh đ n tình trạng nhân l c c adoanh nghi p.
62
- Qua tuy n d ng nhân viên m i, m t mặt l c lượng lao đ ng c a nó được tr hoá, và mặt
kia, trình đ trung bình c a nó được nâng lên.
- Tuy n d ng nhân viên là m t s đ u tư “phi v t ch t - đ u tư v con ngư i”;
- M t chính sách tuy n d ng nhân viên đúng đ n, được chu n b chu đáo, ti n hành nghiêm
túc có tiêu chu n xác đáng theo m t quy trình khoa h c s b o đ m cho doanh nghi p ch n được
nh ng ngư i tài gi i và ch c ch n s góp ph n mang lại nh ng thành công cho doanh nghi p.
Các y u t nh h ng t i công tác tuy n d ng nhân l c bao g m:
- B n thân công vi c không h p d n.
- Doanh nghi p không h p d n.
- Chính sách cán b c a doanh nghi p.
- Nh ng chính sách c a chính quy n.
- Kh nĕng tài chính c a t ch c, doanh nghi p.
Quá trình tuy n d ng nhân l c g m hai khâu nối li n đó là tuy n m và tuy n ch n.
- Tuy n m là quá trình thu hút nh ng ngư i xin vi c có trình đ từ l c lượng lao đ ng từ
bên ngoài xã h i và từ bên trong t ch c, thông qua vĕn phòng d ch v lao đ ng; Qu ng cáo trên
báo chí, đài phát thanh, vô tuy n truy n hình; Niêm y t trư c c ng doanh nghi p.
- Quá trình tuy n ch n nhân l c là quá trình đánh giá các ng viên theo nhi u khía cạnh
khác nhau d a vào các yêu c u c a công vi c, đ tìm được nh ng ngư i phù hợp v i các yêu c u
đặt ra trong số nh ng ngư i đã thu hút được trong quá trình tuy n m . Quá trình tuy n ch n là
khâu quan tr ng nh m giúp cho các nhà Qu n tr nhân l c đưa ra được các quy t đ nh tuy n d ng
m t cách đúng đ n nh t.
M t s v n đ c n quan tâm khi th c hi n công tác tuy n ch n trong t ch c
Đ công tác tuy n ch n đạt được hi u qu cao hi n nay các doanh nghi p có xu hư ng
thành l p các trung tâm đánh giá. Đây là phư ng pháp tốt nh t nh m giúp ta l a ch n ngư i vào
v trí vi c làm khi có m t nhóm ngư i muốn xin vào v trí đó. Trung tâm đánh giá bao g m nhi u
thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt đ ng riêng bi t c a từng ngư i trong nhóm.
Sau khi tham gia đánh giá, nh ng thành viên h i đ ng đưa ra nh ng k t lu n c a mình và tho
lu n nh ng đánh giá đó đ đưa ra được k t lu n chung v từng ngư i tham gia xin vi c.
Khi phân tích hi u qu hoạt đ ng tuy n d ng c n thu th p các thông tin sau:
Sau m i l n tuy n d ng, doanh nghi p c n ph i ti n hành đánh giá hi u qu c a l n tuy n
d ng đó trên c s các thông tin:
- Chi phí cho các hoạt đ ng tuy n d ng và chi phí cho m t l n tuy n.
- Số lượng ng viên ch p nh n và số lượng ng viên từ chối ch p nh n công vi c.
63
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày khái ni m, m c đích c a tuy n d ng nhân l c?
2. Nêu tác d ng và ý nghƿa c a tuy n d ng nhân l c?
3. Phân tích các y u tố nh hư ng t i công tác tuy n d ng nhân l c?
4. Phân tích quá trình tuy n d ng nhân l c?
5. Trình bày m t số v n đ c n quan tâm khi th c hi n công tác tuy n ch n nhân l c?
6. Trình bày n i dung đánh giá hi u qu hoạt đ ng tuy n d ng?
Đ B T CÁN BỘ PHÒNG NGHIỆP V THUỘC BƯU ĐIỆN T NH
Bà N. trư ng phòng nghi p v c a bưu đi n t nh H., lãnh đạo duy nh t c a phòng, là m t k
sư kinh t tài ba, n i ti ng, có uy tín r t l n đối v i khách hàng. Phòng c a bà lúc nào cũng hoàn
thành tốt k hoạch trên giao. Phòng nghi p v có 12 cán b , trong đó có 2 cán b nghi p v gi i,
được bà N. đặc bi t tin c y là anh T. và ch V. Hai ngư i: anh T. và ch V luôn hoàn thành công
vi c đúng th i hạn v i ch t lượng cao. Công vi c nhi u anh T. và ch V. luôn b n r n. Nhi u khi
do yêu c u c a công vi c, hai ngư i ph i đi công tác các t nh khác c tu n. Đối v i bà N, th t
khó có th hình dung được công vi c c a phòng s ra sao n u thi u anh T. và ch V. Trong th i
gian g n đây, hàng nĕm, theo ch trư ng nâng cao nĕng l c cán b c a T ng công ty, bưu đi n
t nh có c h i tuy n m t số cán b gi i g i đi đào tạo và nâng cao trình đ . Do luôn luôn dính vào
các công vi c nghi p v , anh T. và ch V. không th nào b t ra kh i công vi c đ có th t p trung
ôn thi. Hai ngư i đã b l nhi u c h i đi h c t p nâng cao trình đ . Do v y, dù đã công tác đ n
11 nĕm, anh T. và ch V v n ch có b ng trung c p. Hai k cán b trong phòng: ch A và cô S. tuy
ít kinh nghi m công tác và làm vi c kém hi u qu h n anh T. và ch V. nhưng đ u đã tốt nghi p
đại h c, và có thêm b ng ngoại ng , có c h i đi h c nư c ngoài. Đ u nĕm nay, bà N. được đ
bạt quy n giám đốc bưu đi n t nh thay cho ông giám đốc cũ ngh hưu. Bà N. r t bĕn khoĕn, không
bi t s c ai thay th bà ch c v trư ng phòng nghi p v . anh T. và ch V. đ u có kinh nghi m
và nĕng l c công tác thì lại chưa có b ng c p phù hợp v i yêu c u tiêu chu n m i, ch A. và cô S.
có b ng c p cao thì lại có ít kinh nghi m th c t và đóng góp chưa nhi u cho phòng.
Câu h i:
1. N u cư ng v c a bà N, anh (ch ) s đ c ai làm trư ng phòng nghi p v c a bưu đi n
t nh? Vì sao?
2. Theo anh (ch ), c n làm gì đ gi i quy t tình trạng nh ng nhân viên có nhi u đóng góp
cho doanh nghi p nhưng lại chưa có được các b ng c p tốt nghi p phù hợp, trong khi nh ng nhân
viên y u nĕng l c công tác h n nhưng lại có b ng c p cao?
64
Chương 6: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
Hi u được lao đ ng có chuyên môn, k thu t là nhân tố quy t đ nh s thành công hay th t
bại trong quá trình cạnh tranh trên th trư ng. Đ u tư vào con ngư i là đ u tư mang ý nghƿa chi n
lược, trong nhi u trư ng hợp nó h n hẳn so v i vi c đ u tư vào vi c đ i m i công ngh và thi t b
trong quá trình s n xu t kinh doanh.
N m v ng vi c đào tạo và nâng cao nĕng l c chuyên môn k thu t cho t t c m i lao đ ng
c a doanh nghi p là khâu quan tr ng nối li n quá trình tuy n d ng v i quá trình s d ng lao đ ng
có hi u qu . Kinh nghi m th c t c a các công ty thành đạt và phát tri n cho th y công ty nào chú
tr ng t i đào tạo và hu n luy n nhân viên, công ty đó có nhi u c h i thành công h n trong kinh
doanh.
N i dung c b n
- Khái ni m, vai trò c a đào tạo và phát tri n cho ngư i lao đ ng
- Các hình th c và loại hình đào tạo.
- Quy trình l p k hoạch đào tạo
- Đào tạo nâng cao nĕng l c chuyên môn k thu t.
- Đào tạo nâng cao nĕng l c qu n lý
NỘI DUNG
6.1. VAI TRÒ C A ĐÀO T O VÀ PHÁT TRI N NHÂN L C
6.1.1. Khái ni m đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c
Các khái ni m giáo d c, đào tạo, phát tri n đ u đ c p đ n m t quá trình tư ng t : quá trình
cho phép con ngư i ti p thu các ki n th c, h c các k nĕng m i và thay đ i các quan đi m hay
hành vi và nâng cao kh nĕng th c hi n công vi c c a các cá nhân. Đi u đó cũng có nghƿa là giáo
d c, đào tạo, phát tri n được áp d ng đ làm thay đ i vi c nhân viên bi t gì, làm như nào,và quan
đi m c a h đối v i công vi c, hoặc mối quan h v i các đ ng nghi p và các nhà qu n lý.
Giáo dục: được hi u là các hoạt đ ng h c t p đ chu n b cho con ngư i bư c vào m t
ngh nghi p m i thích hợp trong tư ng lai.
Đào tạo: (hay còn được g i là đào tạo k nĕng), được hi u là hoạt đ ng h c t p nh m giúp
cho ngư i lao đ ng có th th c hi n có hi u qu h n các ch c nĕng, nhi m v c a mình. Nói m t
cách c th đào tạo liên quan đ n vi c ti p thu các ki n th c, k nĕng đặc bi t, nh m th c hi n
nh ng công vi c c th m t cách hoàn h o h n.
65
Phát triển: là hoạt đ ng h c t p vượt ra kh i phạm vi công vi c trư c m t, liên quan t i

vi c nâng cao kh nĕng trí tu và c m xúc c n thi t đ th c hi n các công vi c tốt h n hoặc m ra
cho h nh ng công vi c m i d a trên c s nh ng đ nh hư ng tư ng lai c a t ch c.
6.1.2. M c đích và vai trò c a đào tạo, phát tri n nhân l c
M c tiêu chung c a vi c đào tạo và phát triên nhân l c là nh m s d ng tối đa ngu n nhân
l c hi n có và nâng cao tính hi u qu c a doanh nghi p, thông qua vi c giúp ngư i lao đ ng hi u
rõ h n v công vi c, n m v ng h n ngh nghi p c a mình và th c hi n các ch c nĕng, nhi m v
c a mình m t cách t giác h n, đ ng c làm vi c tốt h n, cũng như nâng cao kh nĕng thích ng
c a h trong tư ng lai.
Trong các doanh nghi p, đào tạo và phát tri n có tác d ng và ý nghƿa nh t đ nh đối v i c
doanh nghi p và ngư i lao đ ng:
Đối với doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghi p nâng cao nĕng su t lao đ ng và hi u qu s n xu t kinh doanh. Duy trì
và nâng cao ch t lượng ngu n nhân l c, tạo lợi th cạnh tranh cho doanh nghi p.
- Tránh tình trạng qu n lý l i th i. Các nhà qu n tr c n áp d ng các phư ng pháp qu n lý
sao cho phù hợp được v i nh ng thay đ i v quy trình công ngh , k thu t và môi trư ng kinh
doanh.
- Gi i quy t các v n đ v t ch c. Đào tạo và phát tri n có th giúp các nhà qu n tr gi i
quy t các v n đ v mâu thu n, xung đ t gi a các cá nhân và gi a công đoàn v i các nhà qu n tr ,
đ ra các chính sách v qu n lý ngu n nhân l c c a doanh nghi p có hi u qu .
- Hư ng d n công vi c cho nhân viên m i. Nhân viên m i thư ng gặp nhi u khó khĕn, b
ng trong nh ng ngày đ u làm vi c trong t ch c, doanh nghi p, các chư ng trình đ nh hư ng
công vi c đối v i nhân viên m i s giúp h mau chóng thích ng v i môi trư ng làm vi c m i c a
doanh nghi p.
- Chu n b đ i ngũ cán b qu n lý, chuyên môn k c n. Đào tạo và phát tri n giúp cho nhân
viên có được nh ng k nĕng c n thi t cho các c h i thĕng ti n và thay th cho các cán b qu n
lý, chuyên môn khi c n thi t.
Đối với ngư i lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghi p và s g n bó gi a ngư i lao đ ng và doanh nghi p
- Tr c ti p giúp nhân viên th c hi n công vi c tốt h n, đặc bi t khi nhân viên th c hi n
công vi c không đáp ng được các tiêu chu n m u, hoặc khi nhân viên nh n công vi c m i.
- C p nh t các k nĕng, ki n th c m i cho nhân viên, giúp h có th áp d ng thành công
các thay đ i công ngh , k thu t trong doanh nghi p.
- Đáp ng được nhu c u và nguy n v ng phát tri n c a ngư i lao đ ng. Được trang b
nh ng k nĕng chuyên môn c n thi t s kích thích nhân viên th c hi n công vi c tốt h n, đạt
được nhi u thành tích tốt h n, muốn được trao nh ng nhi m v có tính thách th c cao h n có
nhi u c h i thĕng ti n h n.
- Tạo cho ngư i lao đ ng có cách nhìn, cách tư duy m i trong công vi c c a h , đó cũng
chính là c s đ phát huy tính sáng tạo c u ngư i lao đ ng trong công vi c.
66
6.1.3. Phân loại các hình th c đào tạo

Trong th c t có nhi u tiêu th c phân loại hình th c đào tạo khác nhau.
(a) Theo đ nh hư ng n i dung đào tạo, có hai hình th c: đào tạo đ nh hư ng công vi c và
đào tạo đ nh hư ng doanh nghi p.
• Đào tạo đ nh hư ng công vi c. Đây là hình th c đào tạo v k nĕng th c hi n m t loại
công vi c nh t đ nh, nhân viên có th s d ng k nĕng này đ làm vi c trong nh ng doanh nghi p
khác nhau.
• Đào tạo đ nh hư ng doanh nghi p. Đây là hình th c đào tạo v các k nĕng, cách th c,
phư ng pháp làm vi c đi n hình trong doanh nghi p. Khi nhân viên chuy n sang doanh nghi p
khác, k nĕng đào tạo đó thư ng không áp d ng được n a.
(b) Theo m c đích c a n i dung đào tạo, có các hình th c: đào tạo, hư ng d n công vi c
cho nhân viên; đào tạo, hu n luy n k nĕng; đào tạo k thu t an toàn lao đ ng; đào tạo và nâng
cao trình đ chuyên môn, k thu t; đào tạo và phát tri n các nĕng l c qu n tr ,v.v....
• Đào tạo, hư ng d n (hoặc đ nh hư ng) công vi c cho nhân viên nh m cung c p các thông
tin, ki n th c m i và các ch d n cho nhân viên m i tuy n v công vi c và doanh nghi p, giúp cho
nhân viên m i mau chóng thích nghi v i đi u ki n, cách th c làm vi c trong doanh nghi p m i.
• Đào tạo, hu n luy n k nĕng nh m giúp cho nhân viên có trình đ lành ngh và các k
nĕng phù hợp đ th c hi n công vi c theo yêu c u.
• Đào tạo k thu t an toàn lao đ ng hư ng d n nhân viên cách th c th c hi n công vi c an
toàn, nh m ngĕn ngừa các trư ng hợp tai nạn lao đ ng. Đối v i m t số công vi c nguy hi m, có
nhi u r i ro như công vi c c a thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ đi n,v.v... hoặc tại m t số doanh
nghi p thư ng có nhi u r i ro như trong ngành xây d ng, khai thác quặng, luy n kim,v.v... đào
tạo k thu t an toàn lao đ ng là yêu c u b t bu c và nhân viên nh t thi t ph i tham d các khoá
đào tạo an toàn lao đ ng và ký tên vào s an toàn lao đ ng trư c khi làm vi c.
• Đào tạo và nâng cao trình đ chuyên môn, k thu t thư ng đ c t ch c đ nh kỳ nh m
giúp cho đ i ngũ cán b chuyên môn k thu t đ c c p nh t v i các ki n th c, k nĕng m i.
• Đào tạo và phát tri n các nĕng l c qu n tr nh m giúp cho các qu n tr gia được ti p xúc,
làm quen v i các phư ng pháp làm vi c m i, nâng cao k nĕng th c hành và các kinh nghi m t
ch c qu n lý và khuy n khích nhân viên trong doanh nghi p. Chư ng trình thư ng chú tr ng vào
các k nĕng th lƿnh, k nĕng giao ti p, k nĕng phân tích và ra quy t đ nh.
(c) Theo cách th c t ch c, có các hình th c: đào tạo chính quy, đào tạo tại ch c, l p cạnh
xí nghi p, kèm cặp tại ch .
• Trong đào tạo chính quy, h c viên được thoát ly kh i các công vi c hàng ngày tại doanh
nghi p, do đó, th i gian đào tạo ng n và ch t lượng đào tạo thư ng cao h n so v i các hình th c
đào tạo khác. Tuy nhiên số lượngg ngư i có th tham gia các khoá đào tạo như th r t hạn ch .
• Đào tạo tại ch c áp d ng đối v i số cán b , nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khoá
đào tạo. Th i gian đào tạo có th th c hi n ngoài gi làm vi c ki u các l p bu i tối hoặc có th
th c hi n trong m t ph n th i gian làm vi c, ví d , m i tu n h c m t số bu i hoặc m i quý t p
trung h c m t vài tu n,v.v... tuỳ theo đi u ki n c th c a từng đ a phư ng hay doanh nghi p.
67
• L p cạnh xí nghiêp thư ng áp d ng đ đào tạo nhân viên m i cho doanh nghi p l n.
Doanh nghi p có c s đào tạo riêng nh m tuy n sinh đào tạo nh ng ngh ph bi n, l a ch n
nh ng sinh viên su t s c c a khoá đào tạo, tuy n vào làm vi c trong doanh nghi p. H c viên s
h c lý thuy t tại l p sau đó tham gia th c hành ngay tại các phân xư ng trong doanh nghi p.
Các l p đào tạo này thư ng r t hi u qu , h c viên vừa n m v ng v lý thuy t, vừa làm quen
v i đi u ki n làm v c, th c hành ngay tại doanh nghi p, th i gian đào tạo ng n, chi phí đào tạo
th p. Tuy nhiên, ch có nh ng doanh nghi p l n m i có kh nĕng t ch c hình th c đào tạo ki u
các l p cạnh xí nghi p.
• Kèm cặp tại ch là hình th c đào tạo theo ki u vừa làm vừa h c, ngư i có trình đ lành
ngh cao (ngư i hư ng d n) giúp ngư i m i vào ngh hoặc có trình đ lành ngh th p (ngư i
h c). Quá trình đào tạo di n ra ngay tại n i làm vi c).
(d) Theo đ a đi m hoặc n i đào tạo, có các hình th c: đào tạo tại n i làm vi c và đào tạo
ngoài n i làm vi c (s trình bày k trong ph n phư ng pháp đào tạo, cùng chư ng).
(e) Theo đối tượng h c viên, có các hình th c: đào tạo m i và đào tạo lại.
• Đào tạo m i áp d ng đối v i các ngư i lao đ ng ph thông, chưa có trình đ lành ngh
mặc dù ngư i lao đ ng có th m i l n đ u đi làm vi c hoặc đã đi làm vi c nhưng chưa có k nĕng
đ th c hi n công vi c.
• Đào tạo lại áp d ng đối v i nh ng lao đ ng đã có k nĕng, trình đ lành ngh nhưng c n
đ i ngh do yêu c u c a doanh nghi p.
Vi c l a ch n hình th c đào tạo nào đ mang lại hi u qu cao nh t ph c thu c vào các yêu
c u v quy mô đào tạo, m c đ ph c tạp, n i dung c n đào tạo và đi u ki n trang b k thu t, tài
chính,v.v... c th trong từng doanh nghi p.
6.2. XÁC Đ NH NHU C U ĐÀO T O
6.2.1. Phân tích nhu c u đào tạo
Công tác đào tạo và hu n luy n ph i giúp ích cho vi c th c hi n m c tiêu c a doanh nghi p,
hay nói m t cách khác là không có s khác bi t gi a m c tiêu c a doanh nghi p v i m c tiêu c a
vi c đào tạo nhân viên. Chính vì v y nhu c u đào tạo nhân viên được xem xét b t đ u từ nhu c u
c a chính b n thân doanh nghi p. Đ có th xác đ nh đúng nhu c u đào tạo, doanh nghi p ph i tr
l i được các câu h i:
- Thách th c c a môi trư ng kinh doanh đặt ra cho doanh nghi p trong ng n hạn và dài hạn
là gì?
- Nhân viên c a doanh nghi p có kh nĕng đáp ng đ n đâu các đòi h i c a th trư ng?
- Nhân viên c a doanh nghi p còn thi u gì đ th c hi n chi n lược c a doanh nghi p?
Nhu c u đào tạo c a m i nhân viên là có nh ng đi m khác bi t do ki n thúc c b n, ti m
nĕng và hoài bão phát tri n c a h không giống nhau. Do v y các hoạt đ ng đào tạo ph i hư ng
t i vi c thi t k chư ng trình sao cho đáp ng được yêu c u c a từng đối tượng.
Nhu c u đào tạo quy t đ nh phư ng pháp đào tạo. Không có b t kỳ chư ng trình hay
phư ng th c nào phù hợp v i m i nhu c u. Các chư ng trình đào tạo được ch n l a trên c s
dung hoà mong muốn c a các cá nhân v i m c tiêu c a doanh nghi p, trong đó hi u qu kinh
doanh được đưa ra làm tiêu chí nh hư ng có tính quy t đ nh.
68
Nhi u th t bại trong công tác phát tri n nhân l c là nhi u doanh nghi p chưa chú tr ng đ n
hi u qu đào tạo, không đánh giá được tác đ ng c a vi c đào tạo t i quá trình th c hi n nhi m v
c a m i nhân viên.
6.2.2. Ph ng pháp xác đ nh nhu c u đào tạo
a. Ph ng pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động c n thi t cho từng loại s n
ph m và qu th i gian lao đ ng c a nhân viên k thu t tư ng ng.
KTi =
Ti
Qi H i
KTi: Nhu c u nhân viên thu c loại ngh chuyên môn i
Ti: T ng th i gian hao phí lao đ ng thu c ngh chuyên môn i c n thi t đ s n xu t.
Qi : Qu th i gian lao đ ng c a m t nhân viên thu c ngh chuyên môn i.
Hi : Kh nĕng hoàn thành vượt m c c a nhân viên thu c ngh chuyên môn i.
b. Ph ng pháp tính toán căn cứ vào số l ợng máy móc, trang b k thu t c n thi t cho
quá trình s n xu t, m c đ m nh n c a m t nhân viên k thu t và h số ca làm vi c c a máy móc
thi t b .
KT =
SM * HCa
n
KT : Nhu c u nhân viên k thu t
SM : Số lượng máy móc trang b k thu t c n thi t kỳ tri n v ng
Hca: H số ca làm vi c c a máy móc trang thi t b
n : Số lượng máy móc, trang b cho m t nhân viên k thu t ph trách.
c. Ph ng pháp chỉ số.
D đoán nhu c u nhân viên k thu t cĕn c vào ch số tĕng c a s n ph m, ch số tĕng c a
nhân viên k thu t trên t ng số nhân viên và ch số tĕng nĕng su t lao đ ng kỳ k hoạch.
IKT =
ISF * IT
Iw
IKT : Ch số tĕng nhân viên k thu t
ISF : Ch số tĕng s n ph m
It : Ch số tĕng t tr ng nhân viên k thu t trên t ng số nhân viên
Iw : Ch số tĕng nĕng su t lao đ ng
Phư ng pháp này cho số li u không chính xác b ng 2 phư ng pháp trên, thư ng dùng đ d
đoán nhu c u nhân viên k thu t cho các công ty l n trong các k hoạch dài hạn.
d. Ph ng pháp trực tiếp.
Cĕn c vào b ng phân tích công vi c và phân tích tình hình th c hi n công vi c, cĕn c vào
c c u t ch c c a các doanh nghi p đ xác đ nh tr c ti p số lượng nhân viên k thu t từng loại.
69
Phư ng pháp này tư ng đối ph c tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác đ nh được nhu c u
nhân viên k thu t c n có kỳ tri n v ng, c n xác đ nh nhu c u b sung nhân viên k thu t bao
g m:
- Nhu c u tĕng đ phát tri n s n xu t b ng nhu c u c n có trừ đi số đã có.
- Nhu c u thay th cho nh ng ngư i m t s c lao đ ng, ngh hưu, thuyên chuy n... Nhu c u
thay th tính b ng t l ph n trĕm trên t ng số nhân viên k thu t.
- Nhu c u b sung chính là nhu c u đào tạo.
- Nhu c u tuy n sinh đào tạo bao gi cũng l n h n (hoặc tối thi u là b ng) nhu c u đào tạo
do ph i trừ b t đi lượng r i r t trong đào tạo và được xác đ nh theo công th c:
6.3. TI N TRÌNH ĐÀO T O NÂNG CAO NĂNG L C K THU T
Đào tạo nâng cao nĕng l c k thu t và nĕng l c qu n tr là r t c n thi t và ngày càng có t m
quan tr ng đối v i t t c các ngành s n xu t kinh doanh. M i doanh nghi p đ u c n thi t đào tạo
nâng cao nĕng l c chuyên môn cho đ n v mình và có r t nhi u phư ng pháp đào tạo và nâng cao
nĕng l c k thu t khác nhau.
6.3.1. Khái ni m và vai trò c a đào tạo nâng cao nĕng l c chuyên môn k thu t
Đào tạo nâng cao nĕng l c k thu t là quá trình gi ng dạy và nâng cao cho ngư i lao đ ng
nh ng k nĕng c b n, c n thi t đ th c hi n công vi c. Đào tạo k thu t r t đa dạng, bao g m
vi c hư ng d n cho nhân viên đ ng máy, cách v n hành, s d ng máy, hư ng d n cho nhân viên
bán hàng cách bán các s n ph m c a công ty, hoặc hư ng d n cho cán b nhân s cách ph ng v n
đánh giá nhân viên m i.
Vai trò c a đào tạo k thu t ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây:
- Vi c áp d ng các trang thi t b công ngh , k thu t m i vào trong quá trình s n xu t làm
cho lao đ ng th công d n d n được thay th b ng lao đ ng máy móc. Ngư i công nhân c n ph i
có ki n th c k thu t m i có th đi u khi n s d ng tối đa công su t máy móc thi t b , đưa ra các
ki n ngh c i ti n k thu t, nâng cao các thông số k thu t c a máy móc nh m làm cho nó phù
hợp h n v i đặc đi m tâm lý c a con ngư i.
- Vi c áp d ng máy móc k thu t vào trong quá trình s n xu t làm cho t tr ng th i gian
máy làm vi c tĕng lên trong qu th i gian ca. Đi u này d n đ n kh nĕng m r ng phạm vi và các
ch c nĕng hoạt đ ng c a nhân viên, xu t hi n yêu c u nhân viên ph i bi t kiêm nhi m ngh ,
ngoài ngh chính ph i bi t m t số ngh khác.
- S phát tri n c a n n s n xu t xã h i..... tính ch t ph c tạp c a s n xu t ngày càng tĕng,
nhi u mặt hàng, s n ph m m i ra đ i đ đáp ng nhu c u, th hi u khách hàng, cũng làm tĕng
thêm nhu c u đào tạo k thu t.
- Trong quá trình lao đ ng nhân viên đã tích lu được nh ng thói quen và kinh nghi m s n
xu t nhưng quá trình t đào tạo này di n ra r t lâu v i số lượng ít; ch có th c hi n đào tạo k
thu t m i có th nhanh chóng cung c p m t số lượng đông nhân viên k thu t c n thi t cho quá
trình s n xu t.
6.3.2. Chu n b quá trình đào tạo k thu t.
Đào tạo k thu t thư ng được áp d ng đối v i các đối tượng sau đây:
70
- Nhân viên mới: Bao g m nh ng ngư i chưa tham gia lao đ ng s n xu t và nh ng ngư i
đã tham gia lao đ ng s n xu t nhưng chưa từng làm công vi c đó bao gi . Đó là công vi c m i
đối v i nhân viên.
- Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ng yêu c u c a nhi m v được giao.
Vi c xác đ nh số nhân viên đang th c hi n công vi c này r t ph c tạp vì vi c đánh giá tiêu chu n
m u c a h không rõ ràng và không chính xác.
6.3.3. Các ph ng pháp đào tạo nâng cao nĕng l c k thu t
a. Đào tạo tại n i làm việc
Đào tạo tại n i làm vi c là hình th c đào tạo h c viên cách th c th c hi n công vi c ngay
trong quá trình làm vi c. Thông thư ng t t c m i ngư i, từ nhân viên thư ký hành chính đ n
giám đốc doanh nghi p đ u ít nhi u nh n được s đào tạo tại n i làm vi c khi h tham gia th c
hi n công vi c c a doanh nghi p.
Nhi u chuyên gia cho r ng đó là hình th c chung nh t, ph bi n r ng rãi nh t và thi t th c
nh t đ đào tạo nhân viên nh ng k nĕng c b n phù hợp và c n thi t cho vi c th c hi n công
vi c. Vi c đào tạo thư ng xuyên do các nhân viên lành ngh và các gi ng viên hư ng d n th c
hi n.
Các dạng đào tạo n i làm việc:
- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình th c ph bi n nh t. Cách th c t ch c đ n gi n
nh t đ cho h c viên quan sát, ghi nh , h c t p và làm theo gi ng viên. Thư ng được áp d ng đ
đào tạo nhân viên v n hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các
qu n tr gia c p cao c a doanh nghi p.
- Luân phiên thay đổi công việc.Các h c viên thư ng là các th c t p viên v qu n tr , h
được luân phiên chuy n từ công vi c c a phòng ban này sang công vi c c a phòng ban khác.
Đào tạo n i làm việc có nhiều u điểm:
+ Đ n gi n, có th đào tạo nhi u ngư i cùng m t lúc.
+ ít tốn kém, th i gian đào tạo ng n. H c viên trong quá trình h c t p tạo ra s n ph m,
không c n các phư ng ti n h c t p chuyên bi t như phòng h c, đ i ngũ cán b gi ng dạy riêng.
+ H c viên h c được ngay cách gi i quy t các v n đ th c ti n và mau chóng có các thông
tin ph n h i v k t qu h c t p, th c hi n công vi c c a h c viên.
Nh ợc điểm của hình thức đào tạo này:
+ Ngư i hư ng d n (nhân viên lành ngh ) có th c m th y nhân viên m i là mối nguy hi m
đối v i v n đ công ĕn vi c làm c a h và ph n trách nhi m thêm v mặt đào tạo có th s là b t
lợi đối v i h .
Ngoài ra do ngư i hư ng d n thư ng ít có kinh nghi m sư phạm nên s hư ng d n c a h
có th không theo trình t từ d đ n khó, không theo quy trình công ngh . H c viên ti p thu hạn
ch v mặt lý lu n và đôi khi còn h c được c thói quen x u trong vi c th c hi n c a ngư i hư ng
d n.
Trình tự thực hiện quá trình đào tạo :
Bước 1. Chuẩn bị đào tạo:
- Làm cho h c viên th y tho i mái,
71
- Gi i thích cho h c viên hi u vì sao h được ch n đ đào tạo.

- Phát tri n hình th c, đặt các câu h i khuy n khích, cố g ng tìm xem nh ng gì ngư i h c
đã bi t có liên quan đ n công vi c.
- Gi i thích toàn b công vi c và liên h v i nh ng gì h c viên đã bi t.
- Cố g ng m c cao nh t đưa h c viên vào đi u ki n làm vi c bình thư ng.
- Cho h c viên làm quen v i các trang b d ng c , k thu t ... n i làm vi c.
Bước 2: Thao tác mẫu.
- Gi i thích cho h c viên các yêu c u v số lượng và ch t lượng công vi c.
- Th c hi n m u công vi c tốc đ bình thư ng.
- Th c công vi c tốc đ ch m vài l n, gi i thích từng bư c th c hi n.
- Gi i thích các ph n khó và nh ng ch d m c l i trong khi th c hi n công vi c.
- Th c hi n lại công vi c tốc đ ch m vài l n, gi i thích k nh ng đi u ch y u.
- Yêu c u h c viên gi i thích từng bư c khi bạn th c hi n lại công vi c tốc đ ch m.
Bước 3: Làm thử.
- Yêu c u h c viên th c hi n công vi c vài l n tốc đ ch m, vừa làm vừa gi i thích từng
bư c th c hi n.
- S a l i cho h c viên khi c n thi t, hoặc b sung uốn n n m t số công vi c, thao tác khi
h c viên th c hi n công vi c trong nh ng l n đ u tiên.
- Th c hi n công vi c lại tốc đ bình thư ng.
- Yêu c u h c viên th c hi n công vi c, d n d n tĕng tốc đ và k nĕng th c hi n.
- Đ cho h c viên phát huy cao kh nĕng đ c l p trong khi th c hi n công vi c, nhưng ph i
luôn quan sát h làm vi c.
Bước 4: Tự thực hiện
- Ch đ nh ngư i giúp đ h c viên khi h c viên c n có s giúp đ trong quá trình th c hi n
công vi c.
- D n d n gi m b t s giám sát ki m tra vi c th c hi n công vi c.
- Ch cho h c viên phư ng pháp làm vi c tốt nh t và s a cho h nh ng sai sót. Tránh đ cho
các sai sót này tr thành thói quen.
- Khen ngợi, khi h c viên làm tốt.
- Khuy n khích h c viên cho đ n khi h đạt được các tiêu chu n m u v số lượng và ch t
lượng công vi c.
b. Đào tạo chỉ dẫn
Đào tạo ch d n là li t kê m i công vi c nh ng nhân viên, nh ng bư c chính cùng v i
nh ng đi m then chốt trong th c hi n nh m hư ng d n nhân viên cách làm theo từng bư c. Trong
m i bư c c n ch rõ c n ph i làm gì v i nh ng đi m then chốt, cách th c th c hi n th nào và tại
sao c n th c hi n như v y.
c. Đào tạo bài giảng
Đào tạo theo phư ng pháp bài gi ng là h c sinh được nghe lý thuy t trư c khi th c hi n các
bư c th c hành.
72
- u đi m c a phư ng pháp này là nhanh chóng và đ n gi n khi cung c p ki n th c cho

m t nhóm l n h c viên.
Các tài li u in n như sách v , s tay thư ng được s d ng trong phư ng pháp đào tạo này
gây ra s tốn kém. Phư ng pháp đào tạo theo bài gi ng được s d ng như m t ph n trong chư ng
trình đào tạo và thư ng được phối hợp v i ph n yêu c u th c hành các k nĕng m i.
Phư ng pháp đào tạo theo bài gi ng thư ng được áp d ng trong các hình th c đào tạo các
trư ng đào tạo chính quy, thư ng được áp d ng đối v i vi c đào tạo ngh tư ng đối ph c tạp và
th i gian đào tạo lâu.
d. Đào tạo nghe nhìn
Đào tạo theo phư ng pháp nghe nhìn là cung c p thông tin cho h c viên b ng các k thu t
nghe nhìn như phim bĕng hình, radio... Phư ng pháp đào tạo này r t có hi u qu và được áp d ng
r ng rãi nh t trong các trư ng hợp sau đây:
- Khi c n thi t ph i minh h a v cách th c th c hi n các ph n công vi c khác nhau không
ph thu c vào trình t th i gian.
- Khi c n ph i minh h a cho các s vi c hi n tượng khó di n t đ n thu n b ng l i nói
trong bài gi ng.
- Khi quá trình đào tạo th c hi n phạm vi r ng và s r t tốn kém cho vi c chuy n h c viên
từ đ a đi m này sang đ a đi m khác.
e. Đào tạo theo chuyên đề
Phư ng pháp đào tạo theo chuyên đ là phư ng pháp gi ng dạy m t cách có h thống các
k nĕng th c hi n công vi c bao g m:
- Đ ra câu h i, s ki n, v n đ cho h c viên.
- Yêu c u h c viên tr l i.
- Cho bi t thông tin nh n xét v m c đ chu n xác trong câu tr l i c a h c viên.
u đi m c a phư ng pháp này:
Làm gi m th i gian đào tạo và thu n lợi cho h c viên cho phép h c viên được h c theo tốc
đ nhanh, cung c p ngay các thông tin ph n h i và làm gi m các l i hoặc các tr c trặc trong quá
trình h c t p.
Nhược đi m c a phư ng pháp này: Tốn kém và thi u ki n th c t ng hợp.
g. Đào tạo mô phỏng.
Phư ng pháp đào tạo mô ph ng là cho h c viên th c hành trên nh ng trang thi t b k thu t
ngoài n i làm vi c.
u đi m c a phư ng pháp này là: Đào tạo tại n i làm vi c mà không c n đặt h c viên vào
n i làm vi c th c t , đặc bi t trong các trư ng hợp công vi c đào tạo đòi h i chi phí l n hoặc quá
nguy hi m.
Phư ng pháp này thư ng được th c hành trong phòng th c nghi m có các trang thi t b k
thu t giống hoặc mô ph ng như n i làm vi c th c t .
h. Đào tạo có máy tính hỗ trợ.
Hi n nay nhi u doanh nghi p s d ng máy tính đ tạo thu n lợi cho quá trình đào tạo.
73
u đi m c a phư ng pháp này là: Cung c p các thông tin ch d n cho các cá nhân h c t p
theo tốc đ c a cá nhân. H c viên ti p thu ki n th c m i d dàng, thu n lợi. H c viên có th s
d ng máy tính b t c lúc nào h muốn và nh n được ngay các thông tin ph n h i đối v i các d
ki n m i đưa vào.
Phư ng pháp đào tạo có máy tính h trợ cung c p các số li u tính toán đánh giá th c hi n
các bài ki m tra tr c nghi m d a vào đó ngư i hư ng d n có th bi t được đi m y u và phư ng
pháp kh c ph c cho từng h c viên trong quá trình đào tạo. Phư ng pháp đào tạo này d dàng h
trợ cho vi c ti p thu, th c hành các k thu t, công ngh m i c n thi t cho h c viên.
6.4. ĐÀO T O NÂNG CAO NĂNG L C QU N TR
6.4.1. Khái ni m
S phát tri n trong n i b doanh nghi p là ngu n ch y u cung c p các nhà qu n tr tài
nĕng. Các nhà qu n tr gi vai trò đặc bi t quan tr ng đối v i s thành công hay th t bại trong
hoạt đ ng s n xu t kinh doanh c a các doanh nghi p.
M i c p qu n tr khác nhau yêu c u đối v i k nĕng c n có m i nhà qu n tr khác nhau và
có các phư ng pháp đào tạo khác nhau nh m đáp ng cho nhu c u c p thi t m i c p.
- Đào tạo và nâng cao nĕng l c qu n tr là s cố g ng đ nâng cao kh nĕng qu n tr b ng
cách truy n đạt các ki n th c, làm thay đ i quan đi m hay nâng cao k nĕng th c hành c a nhà
qu n tr các c p.
- Đào tạo và nâng cao nĕng l c qu n tr bao g m các chư ng trình hay khoá h c đào tạo các
ki n th c chuyên môn. Các khoá th c t p kèm cặp tai n i làm vi c, luân phiên thay đ i công vi c,
các cu c h i th o chuyên đ .
6.4.2. Yêu c u phát tri n nĕng l c qu n tr c p qu n tr khác nhau
a. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp.
* Cấp 1: Cấp thực hành: G m các nhà qu n tr hàng đ u ph trách công tác ch đạo đư ng
lối chi n lược, đi u hành t ng quát hoạt đ ng c a toàn b t ch c.
* Cấp 2: Cấp trung: G m nh ng nhà qu n tr trung gian ch đạo vi c th c hành đư ng lối
do nhà qu n tr c p đi u hành đ ra cho m t ngành chuyên môn c a t ch c. Ch đạo các hoạt
đ ng chính trong m t ngành chuyên môn nh t đ nh. Qu n tr c p trung g i là nhà qu n tr ch p
hành.
* Cấp 3: Cấp thấp: Bao g m các qu n tr gia ch đạo th c hi n các công tác c th , còn g i
là qu n tr gia th c hi n.
Các c p qu n tr khác nhau có các yêu c u phát tri n nĕng l c khác nhau. c p dư i và c p
trung c n chú tr ng nh ng k nĕng mang tính ch t k thu t. c p đi u hành c n chú tr ng các k
nĕng kinh doanh chung.
b. Quá trình thực hiện.
Quá trình th c hi n nâng cao nĕng l c qu n tr đi n hình có các bư c sau:
- Xây dựng thiết kế tổ chức. Trên c s đó thi t k nhu c u phát tri n lãnh đạo các phòng
ban d a trên các y u tố c b n như các hợp đ ng kinh t , k hoạch m r ng s n xu t kinh doanh.
Phòng nhân s xem xét lại các b n h s tóm t t nĕng l c cá nhân đ xác đ nh k nĕng c a m i
74
nhân viên. Các b n tóm t t này có th thu th p d a trên các d li u v các v n đ như trình đ h c
v n, kinh nghi m làm vi c, gi y b o lãnh, các k t qu đánh giá th c hi n công vi c.
Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển.
Xác định tiềm năng phát triển cho các ch c v qu n tr cũng như nhu c u được ti p t c đào
tạo, nâng cao nĕng l c qu n tr c a các nhân viên, các nhà qu n tr c p dư i và c p trên.
6.4.3. Các ph ng pháp đào tạo nhà qu n tr
a. Đào tạo tại n i làm việc.
Luân phiên thay đổi công việc. Luân phiên thay đ i công vi c là m t phư ng pháp đào tạo
nhà qu n tr b ng cách chuy n các th c t p viên từ phòng ban này sang phòng ban khác đ m
r ng kinh nghi m làm vi c và xác đ nh nh ng đi m mạnh y u c a h .
Th c t p viên qu n tr là nh ng ngư i s p tốt nghi p đại h c, có th lưu gi lại m t th i
gian m i phòng ban c a doanh nghi p. H s h c được phư ng pháp kinh doanh, phư ng pháp
th c hi n công vi c c a m i phòng ban b ng cách tr c ti p.
Phương pháp này có các ưu điểm:
- Giúp cho th c t p viên tránh được tình trạng trì tr do thư ng xuyên được gi i thi u v
nh ng đi m m i, nh ng cách nhìn khác nhau c a m i phòng ban.
- S thay đ i công vi c theo chu kỳ góp ph n phát tri n quan h hợp tác gi a các phòng
ban.
Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc. Th c t p viên làm vi c tr c ti p v i ngư i mà h s thay
th . Ngư i này có trách nhi m hư ng d n th c t p viên cách th c gi i quy t t t c các v n đ
trong phạm vi trách nhi m. Đi u này giúp các nhà qu n tr b t được m t số trách nhi m. Còn th c
t p viên h c được cách gi i quy t th c t .
Đào tạo giám đốc trẻ. Đào tạo giám đốc tr là phư ng pháp đào tạo các th c t p viên qu n
tr c p trung v các kinh nghi m trong vi c phân tích các v n đ c a công ty b ng cách m i h
vào v trí c a các giám đốc tr và đưa ra đư ng lối chính sách c a doanh nghi p.
M c đích c a phư ng pháp này giúp các th c t p viên n m được kinh nghi m ra quy t
đ nh, l p chính sách và phân tích các v n đ c a doanh nghi p cư ng v các giám đốc đi u hành
c a doanh nghi p.
Học tập qua hành động
Đây là phư ng pháp đào tạo qu n tr , trong đó các th c t p viên được phép giành toàn b
th i gian cho vi c phân tích và gi i quy t các v n đ trong các phòng ban khác hoặc doanh nghi p
khác. Các th c t p viên sinh hoạt theo nhóm đ tài kho ng từ 4 đ n 5 ngư i, h gặp nhau sau m t
kho ng th i gian nh t đ nh đ th o lu n, đánh giá các k t qu đã đạt được.
u đi m c a phư ng pháp này là:
- Giúp cho h c viên có kinh nghi m trong vi c gi i quy t các v n đ th c t , góp ph n phát
tri n nĕng l c t ch c, hoạch đ nh và phân tích các v n đ .
- Tạo nên s hợp tác tốt đ p gi a các phòng ban trong doanh nghi p.
Nhược đi m c a phư ng pháp: các nhà qu n tr thư ng ph i tốn nhi u th i gian làm các
công vi c mà l ra các th c t p viên có th giúp h th c hi n đ ng th i, các th c t p viên thư ng
c m th y khó khĕn khi tr v cư ng v công tác cũ c a h .
75
b. Các ph ng pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài n i làm việc
Nghiên cứu tình huống
Phư ng pháp nghiên c u tình huống là các th c t p viên được trao đ i các b n mô t các
v n đ t ch c và m i ngư i t phân tích các tình huống, d đoán v n đ và trình bày các gi i
pháp c a mình trong cu c th o lu n nhóm v i các th c t p viên khác.
Phư ng pháp nghiên c u tình huống nh m cung c p cho các th c t p viên nh ng kinh
nghi m th c t trong vi c xác đ nh và phân tích các v n đ t ng hợp v i s giúp đ c a nh ng
ngư i hư ng d n th o lu n đ được đào tạo.
Trò ch i quản trị
Trong các trò ch i qu n tr s d ng máy tính, các thành viên được chia v m t số công ty,
m i công ty có từ 4 đ n 6 h c viên. Các nhóm này ph i cạnh tranh v i nhóm khác trong th trư ng
mô ph ng giống như trong th c t .
Hội thảo bên ngoài.
Các cu c h i th o được t ch c nh m nâng cao trình đ đánh giá nhân viên, kh nĕng th
lƿnh, kh nĕng giao ti p, kh nĕng x p đặt m c tiêu, kh nĕng khuy n khích thúc đ y ngư i khác
và kh nĕng ra quy t đ nh.
6.5. ĐÁNH GIÁ K T QU ĐÀO T O
Sau khi h c viên h c xong m t ph n hoặc toàn b chư ng trình đào tạo, chư ng trình đào
tạo c n được đánh giá đ xem lại m c tiêu đặt ra c a chư ng trình đã đạt được đ n m c đ nào.
Đánh giá k t qu đào tạo c n được th c hi n theo 3 bư c c b n:
6.5.1. Thí nghi m ki m tra
Đó là phư ng pháp ki m tra k t qu c a chư ng trình đào tạo áp d ng đối v i hai nhóm là
nhóm được đào tạo và nhóm ki m tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh
theo số li u thích hợp như số lượng s n ph m, ch t lượng công vi c...Đối v i nhóm được đào tạo,
lúc trư c và sau giai đoạn làm vi c tư ng ng v i th i gian đào tạo. Theo cách này có th đánh
giá được phạm vi, m c đ nh hư ng c a quá trình đào tạo đối v i th c hi n công vi c.
6.5.2. Đánh giá hi u qu đào tạo
Có th đánh giá hi u qu đào tạo theo 4 v n đ c b n:
Phản ứng: Trư c h t đánh giá ph n ng c a h c viên đối v i chư ng trình đào tạo. H có
thích chư ng trình không ?
Học thuộc: Doanh nghi p có th ki m tra xem h c viên đã n m v ng các nguyên t c, k
nĕng, các y u tố c n ph i h c.
Tư cách: Tư cách c a h c viên có thay đ i do k t qu c a chư ng trình đào tạo không.
Kết quả: Đây là v n đ quan tr ng nh t. K t qu cuối cùng có đạt được m c tiêu đào tạo
không? Có làm gi m t l thuyên chuy n không? Số lượng phàn nàn c a khách hàng có gi m
không?.....
76
6.5.3. Đánh giá hi u qu đào tạo b ng đ nh l ng

Đ có th đánh giá hi u qu đào tạo v mặt đ nh lượng, c n xác đ nh được t ng chi phí đào
tạo và lợi ích tĕng thêm do k t qu đào tạo hàng nĕm.
Chi phí đào tạo bao g m các khâu ch y u:
- Chi phí cho các phư ng ti n v t ch t k thu t c b n như: Xây d ng trư ng s , trang b k
thu t, nguyên v t li u s d ng trong quá trình gi ng dạy.
- Chi phí đ i ngũ cán b qu n lý trư ng, cán b gi ng dạy lý thuy t và th c hành, nhân viên
hư ng d n và h c b ng cho h c viên (n u có).
- T ng chi phí được quy v chi phí đ ng th i trong đào tạo.
- Th i gian thu h i vốn đào tạo được xác đ nh theo công th c:
T: Th i gian thu h i vốn đào tạo
T=
K K: Chi phí đ ng th i trong đào tạo
P: Lợi ích tĕng thêm hàng nĕm do k t qu đào tạo, xác đ nh b ng kho n
P chênh l ch gi a lợi ích mang lại cho doanh nghi p c a nhân viên trư c và
sau đào tạo.
TÓM T T
Giáo dục: được hi u là các hoạt đ ng h c t p đ chu n b cho con ngư i bư c vào m t
ngh nghi p m i thích hợp trong tư ng lai.
Đào tạo: (hay còn được g i là đào tạo k nĕng), được hi u là hoạt đ ng h c t p nh m giúp
cho ngư i lao đ ng có th th c hi n có hi u qu h n các ch c nĕng, nhi m v c a mình. Nói m t
cách c th đào tạo liên quan đ n vi c ti p thu các ki n th c, k nĕng đặc bi t, nh m th c hi n
nh ng công vi c c th m t cách hoàn h o h n.
Phát triển: là hạot đ ng h c t p vượt ra kh i phạm vi công vi c trư c m t, liên quan t i
vi c nâng cao kh nĕng trí tu và c m xúc c n thi t đ th c hi n các công vi c tốt h n hoặc m ra
cho h nh ng công vi c m i d a trên c s nh ng đ nh hư ng tư ng lai c a t ch c.
M c tiêu c a đào tạo, phát tri n nhân l c
M c tiêu chung c a vi c đào tạo và phát triên nhân l c là nh m s s ng tối đa ngu n nhân
l c hi n có và nâng cao tính hi u qu c a doanh nghi p, thông qua vi c giúp ngư i lao đ ng hi u
rõ h n v công vi c, n m v ng h n ngh nghi p c a mình và th c hi n các ch c nĕng, nhi m v
c a mình m t cách t giác h n, đ ng c làm vi c tốt h n, cũng như nâng cao kh nĕng thích ng
c a h trong tư ng lai.
Trong các doanh nghi p, đào tạo và phát tri n có tác d ng và ý nghƿa nh t đ nh đối v i c
doanh nghi p và ngư i lao đ ng:
Ph ng pháp xác đ nh nhu c u đào tạo
Doanh nghi p có th l a ch n đ s d ng m t trong các phư ng pháp sau đây đ xác đ nh
nhu c u đào tạo:
- Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí th i gian lao động c n thi t cho từng loại s n ph m
và qu th i gian lao đ ng c a nhân viên k thu t tư ng ng;
77
- Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang b k thu t c n thi t cho quá
trình s n xu t, m c đ m nh n c a m t nhân viên k thu t và h số ca làm vi c;
- Phương pháp chỉ số D đoán nhu c u nhân viên k thu t cĕn c vào ch số tĕng c a s n
ph m, ch số tĕng c a nhân viên k thu t trên t ng số nhân viên và ch số tĕng nĕng su t lao đ ng
kỳ k hoạch.
- Phương pháp trực tiếp: Cĕn c vào b ng phân tích công vi c và phân tích tình hình th c
hi n công vi c, cĕn c vào c c u t ch c c a các doanh nghi p đ xác đ nh tr c ti p số lượng
nhân viên k thu t từng loại.
Có hai loại đào tạo và phát tri n c b n là đào tạo nâng cao nĕng l c chuyên môn k
thu t và đào tạo nâng cao nĕng l c qu n tr . Đào tạo nâng cao nĕng l c k thu t và nĕng l c qu n
tr là r t c n thi t và ngày càng có t m quan tr ng đối v i t t c các ngành s n xu t kinh doanh.
M i doanh nghi p đ u c n thi t đào tạo nâng cao nĕng l c chuyên môn cho đ n v mình và có r t
nhi u phư ng pháp đào tạo và nâng cao nĕng l c k thu t khác nhau.
Đánh giá hi u qu c a đào tạo
Sau khi h c viên h c xong m t ph n hoặc toàn b chư ng trình đào tạo, chư ng trình đào
tạo c n được đánh giá đ xem lại m c tiêu đặt ra c a chư ng trình đã đạt được đ n m c đ nào.
Đánh giá k t qu đào tạo c n được th c hi n theo 3 bư c c b n: Thí nghi m ki m tra; Đánh giá
hi u qu đào tạo; Đánh giá hi u qu đào tạo b ng đ nh lượng.
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày vai trò c a đào tạo, phát tri n nhân l c?
2. Nêu rõ các hình th c đào tạo?
3. Phân tích các phư ng pháp xác đ nh nhu c u đào tạo?
4. Nêu vai trò c a đào tạo nâng cao nĕng l c k thu t?
5. Trình bày các phư ng pháp đào tạo nâng cao nĕng l c k thu t?
6. Phân tích các phư ng pháp đào tạo nhà qu n tr ?
7. Nêu n i dung đánh giá hi u qu đào tạo.?
CÔNG TÁC ĐÀO T O TRONG MỘT BƯU ĐIỆN T NH
Ông Dư ng và ông Kh i là hai phó giám đốc c a hai bưu đi n c a m t t nh mi n B c. C

hai ông đ u có nhi u nĕm làm công tác ph trách công tác đào tạo, hu n luy n nhân viên cho bưu
đi n huy n. Trong nhi u nĕm h đã g i nh ng cán b nhân viên xu t s c, được tuy n l a k càng,
tham d các h i th o, hoặc các l n b i dư ng qu n lý kinh t ng n ngày, hoặc h c tại ch c đ l y
b ng c nhân. Trong đ n v c a h , cũng đã t ch c nh ng khoá h c ng n ngày do chính các cán
b nghi p v hoặc cán b qu n lý c a đ n v ph trách. Sau đây là cu c trao đ i ý ki n c a ông
Dư ng và ông Kh i v tính hi u qu trong công tác đào tạo và nâng cao nĕng l c qu n tr cho cán
b nhân viên c a đ n v do h ph trách.
78
Ông Dư ng: T ng k t công tác đào tạo bưu đi n tôi, chúng tôi th y là đã chi phí quá l n
v th i gian và ti n bạc mà hi u qu chẳng là bao. Nh ng gì được hư ng d n trên l p r t khó áp
d ng hoặc h u như không giống v i nh ng gì th c t đang làm trong nhà máy.
Ông Kh i: Trư c đây tình hình đ n v chúng tôi cũng tư ng t : Cán b nhân viên c a bưu
đi n t nh cho r ng các chư ng trình đào tạo có khối lượng và yêu c u quá l n, khó có đi u ki n
đánh giá được v ch t lượng và hi u qu đào tạo. N i dung chư ng trình đào tạo không sát v i
công vi c th c t . Tuy nhiên bây gi tình hình ch chúng tôi đã thay đ i r i.
Ông Dư ng: Các ông đã thay đ i như th nào?
Ông Kh i:- Th nh t, chúng tôi ngừng ngay các chư ng trình đào tạo có n i dung chung
chung, các khoá h c mang tính ch t lý lu n dài dòng.
- Th hai, chúng tôi quy t đ nh ph i ch ra các đi m y u kém c th trong k nĕng qu n lý
tại đ n v mà chúng tôi th y c n thi t ph i s a đ i. Ví d , chúng tôi nghƿ đ n vi c ph i hu n luy n
cán b lãnh đạo c p dư i v cách s d ng th i gian làm vi c, cách x s v i nhân viên trong
nh ng tính huống đi n hình cách t ch c các cu c h p... Sau đó chúng tôi t p hợp các cán b lãnh
đạo các phòng ban và đ n v tr c thu c c a Bưu đi n t nh, gi i thích cho h v m c đích và các
k nĕng qu n lý c n được s a đ i, hu n luy n. Số cán b này s trao đ i lại v i các cán b qu n lý
c p dư i v nhu c u hu n luy n, v các bi n pháp c n áp d ng và các cách th c ki m tra các k t
qu sau đó. B ng cách này, chúng tôi cho r ng chúng tôi đã có đ nh hư ng đúng đ n v n i dung
chư ng trình đào tạo. K t qu là chúng tôi đã đạt được nh ng k t qu tốt đ p trong đào tạo.
Ông Dư ng: Tôi hi u ý ông. Lãnh đạo đ n v ch quan tâm đ n công tác đào tạo thôi chưa
đ , h i ph i th c s b t tay vào vi c đào tạo cán b , nhân viên c p dư i c a mình.
Ông Kh i: Đúng v y. Chính cán b lãnh đạo là ngư i s ph i th c hi n công tác đào tạo.
Khi c n thi t, chúng tôi s m i thêm các gi ng viên, các chuyên gia đ h trợ, giúp đ chung tôi.
Tuy nhiên, ngư i th y giáo l n trong các doanh nghi p có t ch c ph i là nh ng cán b lãnh đạo
c a doanh nghi p.
Câu h i:
1. N u anh (ch ) là m t cán b lãnh đạo ph trách công tác đào tạo tại m t c quan l n, anh
(ch ) s ch n loại hình đào tạo nào? Tại sao?
2. Theo anh (ch ) c n ph i làm gì đ thu hoạch được nhi u nh t từ chư ng trình đào tạo c a
các trư ng đại h c?
79
Chương 7: Tạo động lực làm việc cho ngư i lao động
CHƯƠNG 7: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
N m v ng các đ ng c thúc đ y và hành vi là v n đ h t s c c n thi t đ hi u b n ch t con
ngư i nh m nâng cao hi u qu s d ng lao đ ng. Nh n th c được t m quan tr ng c a y u tố con
ngư i trong các t ch c.
Hi u rõ kích thích v t ch t là m t đ ng l c quan tr ng thúc đ y nhân viên làm vi c nhi t
tình, có trách nhi m, ph n đ u nâng cao hi u qu s n xu t và công tác. Kích thích v t ch t r t đa
dạng và phong phú.
N m v ng các chư ng trình nâng cao hi u qu lao đ ng áp d ng cho nhóm ngư i lao đ ng
trong doanh nghi p.
N i dung chính:
- Thuy t đ ng c thúc đ y và hành vi nh m tĕng đ ng l c làm vi c cho ngư i lao đ ng.
- Cách hình th c kích thích v t ch t
- Các hính th c kích thích tinh th n:
- Các hình th c khuy n khích khác
NỘI DUNG
7.1. CÁC LÝ THUY T ĐỘNG C THÚC Đ Y
V n đ nâng cao hi u qu s d ng lao đ ng là khoa h c và ngh thu t c a qu n tr nhân s .
Các lý thuy t dư i đây hư ng d n nhà qu n tr hình thành phư ng pháp kích thích đ i ngũ lao
đ ng theo m c tiêu c a doanh nghi p.
7.1.1. Thuy t c p b c nhu c u c a Abraham MASLOW
Nhu c u c a con ngư i là m t c m giác, m t trạng thái v s thi u thốn, v s trống tr i v
mặt v t ch t và tinh th n mà h mong muốn được đáp ng.
Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên c u và cho r ng hành vi c a con ngư i b t ngu n
từ nhu c u c a h . Các nhu c u này được s p x p theo m t th t ưu tiên từ th p t i cao cĕn c
vào t m quan tr ng và chia thành 5 b c như sau:
5. Nh ng nhu c u v t th hi n
4. Nhu c u v đánh giá - tôn tr ng
3. Nh ng nhu c u v xã h i
2. Nh ng nhu c u v an ninh
80
l. Nh ng nhu c u sinh v t h c
Chúng ta có th gi i thích v các nhu c u này như sau:
+ Nh ng nhu c u v sinh v t h c: là nh ng nhu c u c n thi t và tối thi u nh t đ m b o cho
con ngư i t n tại như ĕn, uống, mặc, t n tại và phát tri n nòi giống và các nhu c u c a c th
khác... ;
+ Nh ng nhu c u v an ninh và an toàn: là nh ng nhu c u v an toàn, không b đe doạ v
tài s n, công vi c, s c kho , tính mạng và gia đình...
+ Nh ng nhu c u v xã h i: là nh ng nhu c u v tình yêu, được ch p nh n, bạn bè, mong
muốn được tham gia vào m t t ch c hay m t đoàn th nào đó;
+ Nh ng nhu c u v đánh giá và tôn tr ng: là nh ng nhu c u v , tôn tr ng ngư i khác,
được ngư i khác tôn tr ng, t đánh giá và được t ch c đánh giá;
+ Nh ng nhu c u v t th hi n: là nh ng nhu c u v chân, thi n, m , t ch , sáng tạo, hài
hư c, mong muốn phát tri n toàn di n c v th l c và trí tu ...
Maslow đã chia các nhu c u thành 2 c p: c p cao và c p th p:
- C p th p g m các nhu c u sinh v t h c và an ninh, an toàn.
- C p cao g m các nhu c u xã h i, t tr ng và t th hi n.
S khác bi t gi a hai loại này là chúng tho mãn từ bên trong và bên ngoài c a con ngư i.
- Maslow cho r ng khi con ngư i được tho mãn b c dư i đ n m t m c đ nh t đ nh thì t
nó n y sinh các nhu c u b c cao h n.
- Thuy t c p b c nhu c u c a A. Maslow được đánh giá r t cao vì nó có m t n ý quan
tr ng đối v i các nhà qu n lý là muốn đ ng viên nhân viên thì c n ph i bi t ngư i lao đ ng c a
mình đang cấp độ nhu cầu nào, đ từ đó có các gi i pháp phù hợp cho vi c tho mãn nhu c u
ngư i lao đ ng đ ng th i b o đ m đạt đ n các m c tiêu c a t ch c.
7.1.2. Thuy t nhu c u E.R.G c a R.Alderfert
Nĕm 1972, R.Alderfert sau nhi u nghiên c u v nhu c u c a con ngư i khẳng đ nh r ng:
con ngư i theo đu i đ ng th i 3 nhu c u c b n:
- Nhu c u t n tại (Existance Neeđs);
- Nhu c u quan h (Relatedness Needs) ;
- Nhu c u phát tri n (Growth Needs).
H n n a, ông ta còn khẳng đ nh r ng khi con ngư i gặp tr ngại và không được tho mãn
m t nhu c u nào đó thì h có xu hư ng d n n l c c a mình sang th c hi n các nhu c u còn lại.
Do đó các nhà qu n lý c n nh n th y được tính nĕng đ ng, tính tích c c và ch đ ng c a m i
nhân viên đ từ dó có th đáp ng nhu c u c a c a h và đ ng viên h trong lao đ ng s n xu t
cũng như trong sinh hoạt c a h .
7.1.3. Thuy t nhu c u thúc đ y c a David Mc CLELLAND
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan ni m đ ng c thúc đ y b ng cách xác đ nh 3 loại
nhu c u thúc đ y con ngư i trong t ch c như sau:
Nhu cầu về quyền lực: là nhu c u tác đ ng lên ngư i khác, t i hoàn c nh, ki m soát và thay
đ i hoàn c nh;
81
Nhu cầu về liên kết: là các nhu c u v quan h xã h i, quan h gíup đ qua lại v i nhau;
Nhu cầu về thành tích: là nhu c u vư n t i thành t u và th ng lợi.
Theo ông thì các nhà doanh nghi p và nh ng ngư i thành đạt trong xã h i và trong các
doanh nghi p thư ng là nh ng ngư i có nhu c u cao v thành đạt, khá cao v quy n l c và không
quá th p v nhu c u v liên k t. Từ đó, là nhà qu n lý c n n m được đi u này và bi t tạo đi u
ki n, phát tri n nhân viên cũng như giúp h thĕng ti n khi có c h i.
7.1.4. Thuy t hai nhân t c a HERZBERG
Nĕm 1959, F. Herzberg và các đ ng nghi p c a mình, sau khi th c hi n các cu c ph ng v n
v i h n 200 ngư i k sư và k toán c a ngành công nghi p khác nhau và đã rút ra nhi u k t lu n
r t b ích. Ông đặt các câu h i v các loại nhân tố đã nh hư ng đ n ngư i lao đ ng như: khi nào
thì có tác d ng đ ng viên h làm vi c và khi nào thì có tác d ng ngược lại. B ng kinh nghi m
chuyên môn, ông chia các nhu c u c a con ngư i theo 2 loại đ c l p và có nh hư ng"t i hành vi
con ngư i theo nh ng cách khác nhau: khi con ngư i c nh th y không tho mãn v i công vi c c a
mình thì h r t lo láng v môi trư ng h đang làm vi c, còn khi h c m th y hài lòng v công vi c
thì h t t quan tâm đ n chính công vi c. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và đ ng viên.
N i dung c a các nhân tố đó được mô t theo b ng sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố đ ng viên
1. Phư ng pháp giám sát 2. S thách th c c a công vi c
3. H thống phân phối thu nh p 4. Công vi c tạo các c h i thĕng ti n
5. Quan h v i đ ng nghi p 6. Công vi c có ý nghƿa và có giá tr cao
7. Chính sách c a doanh nghi p được m i ngư i trân tr ng thành tích
8. Đi u ki n làm vi c
nh hư ng c a cá nhân tố đó th hi n như sau:
Các nhân t duy trì Các nhân t đ ng viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có s b t mãn B t mãn Tho mãn Không tho mãn
Không đ ng viên nh hư ng tiiêu Đ ng viên được tĕng Không có s b t mãn
c c cư ng
Thuy t 2 nhân tố c a Herzberg cũng có nh ng n ý quan tr ng đối v i nhà qu n lý như sau:
+ Nh ng nhân tố làm tho mãn ngư i lao đ ng là khác v i các nhân tố tạo ra s tho mãn.
Vì v y, bạn không th mong đợi s tho mãn ngư i lao đ ng b ng cách đ n gi n là xoá b các
nguyên nhân gây ra s b t mãn
+ Vi c qu n lý nhân viên có hi u qu đòi h i ph i gi i quy t tho đáng đ ng th i c 2 nhóm
nhân tố duy trì và đ ng viên, ch không nên ch chú tr ng vào m t nhóm nào.
7.1.5. Thuy t công b ng c a J. S. Adams
Nĕm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên c u nhi u nĕm, đã đưa ra khái ni m công b ng
trong t ch c b ng cách so sánh t số c a các đ u ra (như s được tr công, ti n lư ng, ti n
82
thư ng, s thĕng ch c...) và các đ u vào vào (s đóng góp trình đ , kinh nghi m, m c đ cố
g ng...) c a ngư i lao đ ng trong các doanh nghi p và các t ch c. Theo ông, có 3 k t lu n như
sau:
V i h c thuy t này, các nhà qu n lý c n ph i hi u và bi t đối x công b ng v i m i nhân
viên trong t p th đ không nh ng qu n lý tốt h n con ngư i mà còn thúc đ y mạnh m đ ng l c
c a m i ngư i lao đ ng trong quá trình th c hi n nhi m v c a mình cũng như c a doanh nghi p.
7.1.6. Thuy t đ ng c thúc đ y c a V.H.VROOM
Nhà tâm lý h c Vroom k t lu n r ng, con ngư i s được thúc đ y trong vi c th c hi n
nh ng công vi c đ đạt t i m c tiêu n u h tin vào giá tr c a m c tiêu đó, và h có th th y được
r ng nh ng vi c h làm s giúp h đạt được m c tiêu. Hay nói khác đi, s c mạnh hành đ ng c a
con ngư i được xác đ nh b i giá tr c a k t qu mà anh ta say mê và được nhân lên b i phư ng
ti n, ni m tin và hy v ng, theo công th c sau:
Cư ng đ say mê phư ng ti n,
x ni m tin và
=
{ dành cho k t qu
đang kỳ v ng quy t tâm }
Ch khi con ngư i được đào tạo và có trách nhi m v i chính mình và trư c c ng đ ng thì
h m i phát huy h t ti m nĕng. Lúc đó m i nhân viên trong doanh nghi p s : dám nhận công việc,
dám nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, tích cực tìm kiếm các cơ hội dể cải tiến, nâng cao hiểu
biết và kinh nghiệm cũng như tuyền đạt chúng trong tổ đội hay nhóm công tác; đổi mới và sáng
tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp.
7.1.7. Nh ng v n đ rút ra từ vi c nghiên c u các thuy t đ ng c thúc đ y và hành vi
a. Hành vi
Hành vi v c b n là hoạt đ ng có hư ng đích. Hành vi c a chúng ta nói chung là do mong
muốn đạt được m t m c đích nào đó thúc đ y. Nh ng đ ng c thúc đ y nh ng ki u hành vi cá
nhân b n nĕng "cá tính" là hư ng t i m t ti m th c v i m c đ đáng k và vì v y không th d
dàng ki m tra, đánh giá.
Đ n v c s c a hành vi là hoạt đ ng. Toàn b hành vi là m t chu i hành đ ng. Là con
ngư i chúng ta luôn có s hoạt đ ng như đi b , nói chuy n, ĕn, ng , làm vi c... Trong nhi u
trư ng hợp c th chúng ta thư ng th c hi n nhi u hành đ ng cùng m t lúc như nói chuy n trong
khi đi b hoặc lái xe đ n n i làm vi c.
b. Động c thúc đẩy
Con ngư i không ch khác nhau v kh nĕng hành đ ng mà còn khác nhau v ý chí hành
đ ng hoặc s thúc đ y. S thúc đ y ph thu c vào s c mạnh c a đ ng c . Đ ng c đôi khi được
xác đ nh như là nhu c u, ý muốn, ngh l c hoặc s thúc đ y c a cá nhân. Đ ng c hư ng t i m c
đích, cái m c đích có th là ý th c hoặc ch trong ti m th c.
Đ ng c là nguyên nhân d n đ n hành vi, chúng th c t nh và duy trì hành đ ng, đ nh hư ng
hành vi chung c a cá nhân. Th c ch t các đ ng c hoặc nhu c u là nh ng y u tố chính c a hành
đ ng. Đ ng c và nhu c u có th thay th nhau. Nhu c u trong trư ng hợp này không liên quan
83
đ n s kh n c p hoặc b t kỳ m t s mong muốn c p thi t nào v m t cái gì đó. Nó ch có nghƿa

m t cái gì đó trong m t cá nhân, thúc đ y cá nhân đó hành đ ng.
c. Mục đích
M c đích là trạng thái mong muốn đạt được là nh ng cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi m c
đích ng ý như là hy v ng đạt được ph n thư ng mà các đ ng c hư ng t i. Nh ng m c đích này
được các nhà qu n tr g i là các tác nhân kích thích.
Các nhà qu n tr thư ng có nh ng thành công trong vi c khuy n khích nhân viên, thư ng
tạo ra m t môi trư ng có nh ng m c đích thích hợp (tác nhân kích thích) đ tho mãn nhu c u.
M c đích là m t trạng thái mong muốn c a cá nhân hay t ch c hư ng t i nh m đạt được.
d. Sức mạnh của động c
Đ ng c hoặc nhu c u là nh ng nguyên nhân gây ra hành vi. M i cá nhân đ u có r t nhi u
nhu c u. T t c các nhu c u này cạnh tranh v i hành vi c a h . V y cái gì quy t đ nh đ ng c nào
trong số các đ ng c c a m t ngư i nh m cố g ng tho mãn thông qua hành đ ng. Nhu c u mạnh
nh t tại m t th i đi m nh t đ nh s d n đ n hành đ ng.
e. Hành động
Các hành đ ng xu t hi n do nhu c u mạnh, có th phân chia làm hai loại: Hành đ ng hư ng
đích và hành đ ng th c hi n m c đích. Nh ng khái ni m này r t quan tr ng đối v i nhà qu n tr
nhân s vì nó nh hư ng đ n vi c nghiên c u hành vi c a con ngư i.
Hành động hướng đích:
Là hành vi được hư ng vào vi c đạt t i m c đích. N u nhu c u có cư ng đ mạnh nh t tại
m t th i đi m là đói, các hành đ ng như tìm ch đ ĕn, mua th c ĕn, hay chu n b đ ĕn s được
coi là hành đ ng hư ng đích.
Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó.
Hành đ ng hư ng đích và hành đ ng th c hi n m c đích có s khác bi t quan tr ng nh
hư ng t i cư ng đ nhu c u. Trong hành đ ng hư ng đích, cư ng đ nhu c u có xu hư ng tĕng
khi có m t hành đ ng cho t i khi hành vi m c đích đạt được hoặc tan v . Cư ng đ c a nhu c u
có xu hư ng ngày càng tĕng khi ngư i ta th c hi n hành đ ng hư ng đích. Hành đ ng th c hi n
m c đích b t đ u, cư ng đ nhu c u gi m xuống khi ngư i ta th c hi n hành đ ng đó.
f. Tình huống thúc đẩy
Tình huống thúc đ y trong đó các đ ng c c a m t cá nhân hư ng t i vi c đạt được m c
đích. Đ ng c cao nh t đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành đ ng hư ng đích hoặc là hành
đ ng th c hi n m c đích. Vì không th nào đạt được t t c các m c đích, các cá nhân không ph i
lúc nào cũng đạt t i hành đ ng th c hi n m c đích, dù có đ ng c mạnh.
Quá trình nh n bi t và phát tri n, nhà qu n tr không ph i luôn luôn tạo ra m c đích cho
công nhân mà quan tr ng là tạo ra môi trư ng thu n lợi cho c p dư i có th thi t l p được m c
đích riêng c a h . Khi con ngư i tham gia vào vi c thi t l p m c đích riêng, h s g n bó v i
công vi c h n và cố g ng nhi u h n đ th c hi n hành đ ng hư ng đích.
g. Triển vọng và khả năng sẵn có
Hai y u tố nh hư ng đ n s c mạnh c a nhu c u là tri n v ng và kh nĕng sẵn có. Tri n
v ng có xu hư ng nh hư ng t i đ ng c hoặc nhu c u, còn kh nĕng sẵn có nh hư ng nhi u t i
vi c lƿnh h i các m c đích.
84
Tri n v ng được hi u là kh nĕng tho mãn m t nhu c u nh t đ nh c a m t cá nhân d a trên

kinh nghi m cũ. Kinh nghi m đây có th th c có hoặc ngư i khác truy n cho. Kinh nghi m do
truy n lại có từ nhi u ngu n, như từ bố m , từ nhóm ngư i cùng đ a v xã h i, từ các th y cô giáo,
từ sách v .
Kh nĕng sẵn có ph n ánh nh ng gi i hạn môi trư ng đã đạt được nh n th c. Nó được xác
đ nh b i m t đ ng c cá nhân nh n th c như th nào đ có th ti p c n nh ng m c đích có th
tho mãn m t nhu c u nh t đ nh. Nh ng hành đ ng th c hi n m c đích này không th có được
n a do hạn ch c a môi trư ng. M t ngư i có th r t muốn đ c nhưng n u không có gì th p sáng
thì ngư i đó s mau chóng chán n n không muốn cố g ng tìm cách tho mãn mong muốn này và
s làm vi c khác.
h. Phát triển tính cách
Trong quá trình trư ng thành, con ngư i có thói quen hoặc ph n ng có đi u ki n đối v i
các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn b nh ng thói quen này quy t đ nh tính cách c a h .
Thói quen a + thói quen b+ thói quen c +... +thói quen n = tính cách.
Khi cá nhân b t đ u hành đ ng theo cách tư ng t v i nh ng đi u ki n tư ng t , thì đó
chính là tính cách c a h . D a vào nó ta có th d đoán nh ng hành vi nh t đ nh c a ngư i này.
Tính cách thư ng d thay đ i khi tu i còn nh , càng tr nên khó thay đ i khi con ngư i
nhi u tu i. Nghiên c u hành vi, đ ng c , nhu c u c a nhân viên là c s đ nhà qu n tr đưa ra
các bi n pháp kích thích nhân viên làm vi c, g n bó v i doanh nghi p.
7.2. CÁC BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH NH M NÂNG CAO HIỆU Q A LAO ĐỘNG
Các bi n pháp kích thích nhân viên làm vi c có r t nhi u và r t đa dạng. Nhìn chung, có th
phân làm 2 nhóm chính: kích thích b ng v t ch t và kích thích b ng tinh th n.
7.2.1. Kích thích v t ch t
Kích thích v t ch t là m t đ ng l c quan tr ng thúc đ y nhân viên làm vi c nhi t tình, có
trách nhi m, ph n đ u nâng cao hi u qu s n xu t và công tác.
a. Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm.
Áp d ng h thống tr lư ng theo s n ph m là m t hình th c kích thích v t ch t có từ lâu đã
được s d ng r ng rãi, có hi u qu cao. Nó g n thu nh p c a nhân viên v i k t qu s n xu t, lao
đ ng tr c ti p c a h . Nhân viên ra s c h c t p vĕn hoá, nâng cao trình đ lành ngh , phát huy
sáng ki n c i ti n k thu t... tìm m i bi n pháp đ nâng cao nĕng su t lao đ ng. Tr lư ng theo
s n ph m góp ph n giáo d c ý th c lao đ ng t giác, thúc đ y phong trào thi đua hĕng hái s n
xu t gi a các nhân viên trong xí nghi p, công ty. Tr lư ng theo s n ph m có th được th c hi n
theo nhi u dạng khác nhau.
Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
Được áp đ ng đối v i nh ng công nhân tr c ti p s n xu t, trong đi u ki n quá trình lao
đ ng c a h mang tính ch t tư ng đối đ c l p, có th đ nh m c, ki m tra, nghi m thu s n ph m
m t cách c th , riêng bi t, áp d ng đ nh m c lao đ ng đ có tiêu chu n và đ n giá ti n lư ng phù
hợp.
Trả lương theo sản phẩm của nhóm.
85
Áp d ng đối v i nh ng công vi c c n m t nhóm ngư i phối hợp cùng th c hi n như l p ráp

thi t b , s n xu t các b ph n làm vi c theo dây chuy n, s a ch a c khí... trư ng hợp công vi c
đa dạng và ít lặp lại v nguyên t c có th ti n hành đ nh m c lao đ ng trên c s khoa h c nhưng
trong th c t thư ng d a trên c s kinh nghi m đ xác đ nh đ n giá ti n lư ng cho c nhóm.
Trư ng hợp s n ph m cố đ nh nên ti n hành đ nh m c lao đ ng đ xác đ nh tiêu chu n s n ph m
và đ n giá ti n lư ng cho c nhóm.
Trả lương theo sản phẩm gián tiếp.
Áp d ng tr lư ng cho công nhân ph . Công vi c c a h có nh hư ng nhi u đ n k t qu
lao đ ng c a công nhân chính hư ng lư ng theo s n ph m như công nhân s a ch a, ph c v máy
d t; công nhân đi u ch nh trong nhà máy c khí.
Ti n lư ng c a công nhân ph tính b ng cách l y m c đ hoàn thành tiêu chu n s n ph m
c a công nhân chính nhân v i m c ti n lư ng c a công nhân ph .
b. Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Kích thích chung theo k t qu kinh doanh c a doanh nghi p được áp d ng chung cho t t c
nhân viên trong doanh nghi p. Hình th c này giúp cho m i nhân viên hi u được mối quan h gi a
lợi ích cá nhân v i k t qu chung c a doanh nghi p.
H thống kích thích theo k t qu kinh doanh c a doanh nghi p được chia làm các loại sau:
Thư ng theo nĕng su t, ch t lượng; chia l i; bán c ph n cho nhân viên…..
Các hình thức thư ng theo năng suất và chất lượng:
Thư ng theo nĕng su t và ch t lượng chú tr ng đ n các đóng góp c a nhân viên nh m đạt
được các m c tiêu s n xu t kinh doanh c th trong kho ng th i gian ng n. Cách làm này áp d ng
theo mô hình c a Scanlon, mô hình c a Rucker và mô hình ti t ki m th i gian.
Mô hình c a Scanlon: Mô hình này được áp d ng tại công ty Rocky Mountain Data
Systems. Sau 5 tháng áp d ng, lợi nhu n công ty tĕng 22%, doanh thu tĕng 11%, thu nh p c a
nhân viên tĕng 14% và mối quan h trong lao đ ng được c i thi n r t nhi u so v i trư c.
Mô hình c a Scanlon kích thích nhân viên gi m chi phí lao đ ng trên t ng doanh thu. Theo
mô hình này, trư c h t c n xác đ nh H số chi phí lao đ ng chu n trng đi u ki n s n xu t bình
thư ng.
HÖ sè chi phÝ lao déng chuÈn =

Chi phÝ lao déng
Doanh thu
Hàng tháng đối chi u k t qu th c hi n th c t v i h số chi phí lao đ ng chu n. Sau khi trừ
đi m t t l ph n trĕm nh t đ nh trong ph n ti t ki m được đ d phòng cho các tháng sau, ph n
còn lại s được chia theo t l nh t đ nh cho doanh nghi p và thư ng cho nhân viên. T l gi a
ph n đ lại cho doanh nghi p và ph n thư ng cho nhân viên có th là 1:2 1:3……tuỳ theo từng
doanh nghi p. Cuối nĕm số d phòng không s d ng h t s được chia lại cho nhân viên dư i dạng
thư ng.
Mô hình Rucker:
Mô hình này tư ng t như mô hình Scanlon, nhưng thay th y u tố doanh thu b ng Giá tr
gia tĕng.
Công th c c a Rucker là:
86
HÖ sè chi phÝ lao déng chuÈn =

Chi phÝ lao déng
Gi¸ trÞ gia t¨ng
Mô hình này kích thích nhân viên gi m chi phí s n xu t, ti t ki m nguyên v t li u, và ti t
ki m các y u tố v t ch t khác trong quá trình s n xu t kinh doanh.
Mô hình thư ng do tiết kiệm th i gian:
Xu t phát từ quan đi m cho r ng m i nhân viên tr c ti p và gián ti p đ u tham gia vào quá
trình tạo ra s n ph m, do đó h đ u c n được khuy n khích, khen thư ng khi k t qu cuối cùng
c a doanh nghi p là tốt. Mô hình này có đi m tư ng t như cách tr lư ng theo s n ph m, nhưng
h thống tiêu chu n và khen thư ng được áp d ng chung cho m i nhân viên trong doanh nghi p.
Trên c s tính toán gi chu n đ th c hi n công vi c, lợi ích đem lại do ti t ki m th i gian
th c hi n công vi c s được chia đ u cho m t bên là toàn b nhân viên, m t bên là doanh nghi p.
Theo đánh giá c a t ch c US General Accounting Office, có h n 1000 doanhnghi p M áp
d ng mô hình này.
Chia l i
Nh m kích thích nhân viên làm vi c tốt và g n bó v i doanh nghi p, nhi u doanh nghi p đã
áp d ng k hoạch chia m t ph n lợi nhu n cho nhân viên. Như v y ngoài ti n lư ng, thư ng hàng
tháng, nhân viên còn được chia thêm m t ph n lợi nhu n. Trên th c t có 3 ki u chia l i ph bi n:
+ Chia l i tr b ng ti n hàng nĕm hoặc quí sau khi quy t toán.
+ Chia l i cho nhân viên dư i dạng phi u tín d ng và ch tr cho nhân viên khi h không
làm vi c cho doanh nghi p n a,v hưu, hoặc không còn kh nĕng lao đ ng, hoặc ch t.
Bán cổ phần cho nhân viên
Bán c ph n cho nhân viên có tác d ng tư ng t như vi c chia l i. Lợi ích kích thích nhân
viên không ch m c đ v t ch t mà còn th c s đ ng viên h qua vi c cho h s h u m t ph n
doanh nghi p.
Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:
Trợ c p và các kho n thu nh p thêm khác có th bao g m r t nhi u loại như: Tr lư ng
trong th i gian ngh phép, trợ c p ốm đau, thai s n, trợ c p y t , b o hi m…… m t m c đ nh t
đ nh, đó là nh ng qui đ nh b t bu c, nhưng s v n d ng các qui đ nh này các doanh nghi p khác
nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các kho n trợ c p và thu nh p thêm khác cũng có tác d ng
đáng k kích thích nhân viên làm vi c và g n bó lâu dài v i doanh nghi p.
7.2.2. Kích thích tinh th n
Lợi ích v t ch t gi vai trò đặc bi t quan tr ng trong vi c kích thích nhân viên làm vi c.
Tuy nhiên các kích thích v tinh th n cũng có vai trò r t l n, đôi khi thay th các kích thích v t
ch t, nh m tho mãn các nhu c u và đ ng c ngày càng cao c a nhân viên. Dư i đây là m t số
chư ng trình kích thích tinh th n nh m nâng cao hi u qu làm vi c các doanh nghi p.
a. Nâng cao ch t lượng trong th i gian làm vi c:
Nâng cao ch t lượng trong th i gian làm vi c là th hi n m c đ tho mãn các nhu c u cá
nhân quan tr ng do làm vi c trong doanh nghi p. Bao g m các n i dung:
- Được quan tâm, đối x bình đẳng
- Có c h i như nhau trong phát tri n ngh nghi p
87
- Được tham gia tích c c vào các quy t đ nh có liên quan đ n cá nhân
- Được ghi nh n và thư ng khi có thành tích.
- Môi trư ng làm vi c lành mạnh, an toàn
- Lư ng được tr tư ng x ng, công b ng.
TÓM T T
Nghiên c u đ ng c thúc đ y và hành vi là v n đ h t s c c n thi t đ hi u b n ch t con
ngư i nh m nâng cao hi u qu s d ng lao đ ng. Nh n th c được t m quan tr ng c a y u tố con
ngư i trong các t ch c, chúng ta c n ph i tìm hi u v m t lý thuy t có th giúp các nhà qu n tr
nhân s có th hi u được hành vi c a con ngư i, nh m hi u được nguyên nhân d n đ n hành vi
mà còn d đoán nh ng thay đ i và khống ch hành vi tác đ ng x u đ n hoạt đ ng c a doanh
nghi p.
Ch ng trình này áp d ng cho nhóm ng i lao đ ng trong doanh nghi p. Chư ng
trình này cho phép nhân viên bi t được công vi c c a h được thi t k như th nào, trong quá
trình th c hi n ra sao, các yêu c u v thái đ , tinh th n và k thu t c a công vi c tốt h n, phát huy
tinh th n t p th , t h c h i c u ti n c a nhân viên.
Nhóm t qu n: Nhóm thư ng t ch c dư i 20 nhân viên. Nhóm b u ra trư ng nhóm.
Nhóm có m c đ đ c l p hoạt đ ng cao, thư ng được giao toàn quy n và ch u trách nhi m toàn
b trong m t ph n vi c nh t đ nh. Nhóm s t xác đ nh phư ng pháp c n thi t, s p x p th i gian,
bố trí thành viên…trên c s các m c tiêu yêu c u s n xu t kinh doanh đặt ra từ trư c.
Các hình th c khuy n khích khác: áp d ng ch đ th i gian làm vi c linh hoạt: Do đặc
đi m v cá nhân và gia đình khác nhau, vi c áp d ng th i gian làm vi c linh hoạt cho phép nhân
viên làm ch , tho i mái và t do trong thu x p công vi c. Ch đ th i gian làm vi c linh hoạt
được th hi n qua vi c cho phép nhân viên l a ch n th i gian làm vi c thích hợp, được rút ng n
ngày làm vi c, tho thu n thay th th c hi n công vi c...
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày tư tư ng chính c a thuy t c p b c nhu c u c a Abraham MASLOW?
2. Trình bày tư tư ng chính c a thuy t nhu c u thúc đ y c a David Mc CLELLAND?
3. Trình bày tư tư ng chính c a thuy t hai nhân tố c a HERZBERG?
4. Trình bày tư tư ng chính c a thuy t công b ng c a J. S. Adams?
88
Chương 8: Tổ chức quá trình lao động
CHƯƠNG 8: TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNG
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
Nghiên c u, n m được và hi u rõ các mối quan h trên đ đánh giá m t cách chính xác vai
trò, ý nghƿa và cách th c t ch c lao đ ng là v n đ r t quan tr ng, làm cho quá trình s n xu t đạt
được hi u qu tối ưu đ ng th i đem lại cho con ngư i nh ng lợi ích ngày càng tĕng v v t ch t và
tinh th n, con ngư i ngày càng phát tri n toàn di n và có phúc lợi ngày càng cao.
Hi u rõ nhi m v và m c tiêu c a t ch c lao đ ng đ tìm ra phư ng pháp tốt nh t đ đạt
được m c tiêu đó.
N m v ng n i dung các hình th c t ch c lao đ ng và các bi n pháp hoàn thi n.
N i dung chính
- Khái quát chung v công tác t ch c lao đ ng
- Hoàn thi n các hình th c phân công và hi p tác lao đ ng.
- C i ti n vi c t ch c và ph c v n i làm vi c.
- Hợp lý hoá các thao tác và phư ng pháp lao đ ng..
- Hoàn thi n các phư ng pháp đ nh m c lao đ ng.
- Quy đ nh và không ngừng hoàn thi n các hình th c kích thích v t ch t và tinh th n đối v i
ngư i lao đ ng.
- Đào tạo và nâng cao trình đ k thu t, chuyên môn nghi p v cho ngư i lao đ ng.
- Đ m b o an toàn lao đ ng và không ngừng c i thi n đi u ki n lao đ ng, hợp lý hoá các
trình đ lao đ ng và ch đ ngh ng i.
- T ch c ca kíp làm vi c và th i gian làm vi c.
- Xác đ nh c p b c công vi c.
- K lu t lao đ ng và phát huy tính sáng tạo c a ngư i lao đ ng.
NỘI DUNG
8.1. KHÁI QUÁT V CÔNG TÁC T CH C LAO ĐỘNG.
8.1.1. Khái ni m v lao đ ng, t ch c lao đ ng và t ch c lao đ ng khoa h c
a. Khái niệm về lao động
Quá trình lao đ ng là quá trình k t hợp gi a 3 y u tố c a s n xu t, đó là: S c lao đ ng - Đối
tượng lao đ ng - Tư li u lao đ ng, mà trư c h t là gi a con ngư i v i tư li u lao đ ng.
Trong lao đ ng m t ngư i có th s d ng m t hay nhi u công c lao đ ng, có th v n hành
đi u khi n m t hay nhi u thi t b mà m i loại thi t b có m t m c đ hi n đại khác nhau.
89
Mối quan hệ giữa tư liệu lao động và sức lao động bao gồm:Yêu c u c a máy móc thi t b
v i trình đ k nĕng c a ngư i lao đ ng.Yêu c u đi u khi n và công su t thi t b v i th l c con
ngư i.Tính ch t đặc đi m c a thi t b tác đ ng v tâm sinh lý c a ngư i lao đ ng. Số lượng công
c thi t b so v i số lượng lao đ ng các loại.
Mối quan hệ giữa con ngư i với đối tượng lao động: đây cũng có nh ng mối quan h
tư ng t như trên, đặc bi t là mối quan h gi a k nĕng, hi u su t lao đ ng v i khối lượng ch ng
loại lao đ ng yêu c u và th i gian các đối tượng lao đ ng được cung c p phù hợp v i quy trình
công ngh và trình t lao đ ng.
Mối quan hệ giữa ngư i với ngư i trong lao động gồm Quan h gi a lao đ ng qu n lý và
lao đ ng s n xu t; Quan h gi a lao đ ng công ngh và lao đ ng ph trợ; Quan h hi p tác gi a
các loại lao đ ng.
Mối quan hệ giữa con ngư i lao động với môi trư ng xung quanh: M i quá trình lao đ ng
đ u ph i di n ra trong m t không gian nh t đ nh, vì th con ngư i có mối quan h m t thi t v i
môi trư ng xung quanh như: gió, nhi t đ , th i ti t, đ a hình, khí h u...
b. Khái niệm về tổ chức quá trình lao động
T ch c lao đ ng là quá trình s p x p m t cách hợp lý các mối quan h gi a 3 y u tố c a
s n xu t nh m tạo ra m t khối lượng s n ph m nh t đ nh và ch t lượng s n ph m c n thi t theo ý
muốn.
T ch c quá trình lao đ ng được hi u là t ch c quá trình hoạt đ ng c a con ngư i, trong
s k t hợp gi a ba y u tố c b n (lao đ ng, công c lao đ ng, đối tượng lao đ ng) và các mối
quan h qua lại gi a chúng.
c. Khái niệm về tổ chức lao động khoa học
T ch c lao đ ng ch th c s là khoa h c khi nó được xem xét ng d ng nh ng thành t u
khoa h c và nh ng kinh nghi m tiên ti n cho vi c thi t l p quá trình lao đ ng và làm tốt h thống
con ngư i, tư li u lao đ ng và môi trư ng lao đ ng. C n gạt b ngĕn ngừa nh ng tác đ ng không
tốt c a máy móc k thu t và môi trư ng lên ngư i lao đ ng.
T ch c lao đ ng khoa h c là t ch c lao đ ng trình đ cao, trên c s áp d ng nh ng
bi n pháp t ng hợp v k thu t, t ch c, kinh t , tâm sinh lý và xã h i vào s n xu t nh m s d ng
có hi u qu nh t các ngu n v t ch t và lao đ ng, tĕng nĕng su t lao đ ng không ngừng, b o đ m
s d ng ti t ki m s c lao đ ng và gìn gi s c kho con ngư i.
8.1.2. T m quan tr ng c a t ch c lao đ ng.
Trong b t kỳ quá trình s n xu t nào, lao đ ng là ngu n ch y u đ nâng cao tích lu , phát
tri n kinh t và c ng cố ch đ . Quá trình s n xu t đ ng th i là quá trình lao đ ng đ tạo ra c a
c i v t ch t cho xã h i. Quá trình s n xu t ch x y ra khi có s k t hợp gi a 3 y u tố: Tư li u lao
đ ng, đối tượng lao đ ng và s c lao đ ng c a con ngư i, thi u m t trong ba y u tố đó quá trình
s n xu t không th ti n hành được. Vì v y t ch c lao đ ng hợp lý hay không s nh hư ng đ n
các v n đ sau:
- Quy t đ nh tr c ti p đ n nĕng su t lao đ ng cao hay th p.
- nh hư ng tr c ti p đ n ch t lượng và giá thành s n ph m.
- Đ m b o th c hi n tốt hay x u các ch tiêu nhi m v k hoạch và các công tác khác.
90
- Quan h s n xu t trong xí nghi p có được hoàn thi n hay không, có nh hư ng đ n vi c

thúc đ y s n xu t phát tri n hay không.
8.1.3. Nguyên t c t ch c lao đ ng
B t c m t doanh nghi p nào khi ti n hành t ch c quá trình lao đ ng c a mình đ u ph i
th c hi n các nguyên t c sau:
Nh ng nguyên t c t ch c lao đ ng ngoài nh ng nguyên t c chung v qu n tr kinh doanh
còn ph i chú ý đ n các nguyên t c sau:
- Nguyên t c ti t ki m không có đ ng tác thừa.
- Nguyên t c làm vi c kiêm c đ ng và đ ng tác lao đ ng.
- Làm vi c theo m t trình t hợp lý trên c s quy hoạch hợp lý n i làm vi c và hoàn thi n
trang thi t b , công ngh .
- Phù hợp gi a tính ch t các c đ ng và đ ng tác lao đ ng v i các đặc đi m gi i ph u và
sinh lý c a c th ngư i lao đ ng.
- Quy đ nh tối ưu ch đ ph c v n i làm vi c.
- Phù hợp gi a trình đ ngư i lao đ ng v i tính ch t c a công vi c th c hi n.
- Đ nh m c lao đ ng có cĕn c k thu t và tâm sinh lý lao đ ng.
- Phù hợp gi a m c lao đ ng và các đi u ki n k thu t t ch c s n xu t.
- Nguyên t c m c đ ng đ u.
V n d ng đ ng th i các nguyên t c trên và luôn luôn quan tâm đ m b o các nguyên t c đó
trong quá trình phát tri n s n xu t là m t yêu c u không th thi u được c a n i dung lãnh đạo s n
xu t.
8.1.4. M c đích c a t ch c lao đ ng
Vi c t ch c quá trình lao đ ng c n ph i đạt được các m c đích sau:
- Ph i đ m b o không ngừng nâng cao nĕng su t lao đ ng. Tĕng nĕng su t lao đ ng trên c
s ngày càng nâng cao trình đ k thu t s n xu t, áp d ng các phư ng pháp lao đ ng tiên ti n,
ti n t i vi c c gi i hoá và t đ ng hoá quá trình s n xu t.
- Ph i quan tâm đ n lợi ích v t ch t và tinh th n c a ngư i lao đ ng. Đ m b o các
qu n lợi chính đáng c a h , khi h hoàn thành tốt các nhi m v và yêu c u s n xu t. Th c hi n
nguyên t c phân phối theo nĕng su t và k t qu lao đ ng c a m i ngư i. Nói cách khác làm nhi u
hư ng nhi u, làm ít hư ng ít, không làm không hư ng.
- Có k hoạch b i dư ng, đào tạo, t ch c và phân phối hợp lý lao đ ng trong ngành cũng
như đối v i từng đ n v , b ph n...Luôn quan tâm đ n vi c gi m nh lao đ ng nặng nh c, c i
thi n đi u ki n làm vi c. Thư ng xuyên chĕm lo b i dư ng s c kho cho ngư i lao đ ng.
- T ch c phát đ ng phong trào thi đua lao đ ng gi i trong từng đ n v , b ph n và toàn
ngành. Gi i không ch v nghi p v mà còn v thái đ , tác phong ph c v .
8.1.5. Nhi m v và n i dung c a t ch c lao đ ng
a. Nhiệm vụ:
91
Trong đi u ki n xã h i phát tri n, t ch c lao đ ng khoa h c th c hi n 3 nhóm nhi m v :

Kinh t - Tâm sinh lý - Xã h i.
Kinh tế: Ph i k t hợp m t cách tốt nh t k thu t và con ngư i trong quá trình s n xu t đ
ng d ng có hi u qu nh t nh ng ti m nĕng lao đ ng và v t ch t v i m c đích không ngừng tĕng
nĕng su t lao đ ng, nâng cao ch t lượng lao đ ng, gi m giá thành s n ph m.
Tâm sinh lý: Tạo đi u ki n lao đ ng bình thư ng, nâng cao s c h p d n và n i dung phong
phú c a lao đ ng v i m c đích đem lại kh nĕng lao đ ng cao và gi gìn s c kho c a con ngư i
Xã hội: Tạo đi u ki n cho con ngư i phát tri n toàn di n, bi n lao đ ng thành nhu c u sống
đ u tiên trên c s dung hoà giáo d c chính tr v i giáo d c lao đ ng.
8.2. PHÂN CÔNG VÀ HIỆP TÁC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.
8.2.1. Khái ni m
Phân công lao đ ng là m t quá trình tách riêng các loại lao đ ng khác nhau theo m t tiêu
th c nh t đ nh trong m t đi u ki n xác đ nh, mà th c ch t là chia quá trình s n xu t-kinh doanh
thành các b ph n và giao cho m i cá nhân phù hợp v i nĕng l c s trư ng và đào tạo c a h đ
tạo ti n đ nâng cao nĕng su t lao đ ng và hi u qu kinh t trong s n xu t-kinh doanh. S phân
công lao đ ng t t y u d n đ n s hi p tác lao đ ng trong m t t ch c, m t doanh nghi p.
Hi p tác lao đ ng là m t quá trình mà đó nhi u ngư i cùng làm vi c trong m t quá trình
s n xu t, hay nhi u quá trình s n xu t khác nhau nhưng có liên h m t thi t, chặt ch v i nhau
đ nh m m t m c đích chung.
Phân công lao đ ng và hi p tác lao đ ng là hai mặt c a m t quá trình s d ng s c lao đ ng:
phân công lao đ ng ph i tính đ n kh nĕng có th hi p tác được và hi p tác lao đ ng ph i d a trên
c s c a s phân công. Phân công lao đ ng càng sâu bao nhiêu thì hi p tác lao đ ng càng t m
và chặt ch b y nhiêu.
8.2.2. Yêu c u c a phân công và hi p tác lao đ ng
Các yêu c u phân công và hi p tác lao đ ng:
- Đ m b o s phù hợp gi a n i dung và hình th c c a phân công v i trình đ phát tri n c a
k thu t và công ngh , v i các yêu c u khách quan c a s n xu t.
- Đ m b o m i ngư i có đ vi c làm trên c s m c lao đ ng khoa h c; công vi c ph i phù
hợp v i nĕng l c, s trư ng và đào tạo c a m i ngư i; nh m m c đích phát tri n con ngư i m t
cách toàn di n.
- Đ m b o s d ng m t cách có hi u qu nh t m i ngu n l c trong doanh nghi p (vốn, v t
tư-k thu t và lao đ ng).
Tuy nhiên, phân công và hi p tác lao đ ng trong doanh nghi p cũng c n ph i chú ý đ n
nh ng gi i hạn c a nó. B i vì n u vượt quá các gi i hạn này s d n đ n các hi u qu có hại cho
con ngư i trong quá trình lao đ ng. Các gi i hạn đó th hi n trên các mặt sau:
- K thu t-công ngh : nguyên công là gi i hạn.
- Kinh t : chi phí s n xu t nh nh t là gi i hạn.
- Tâm -sinh lý lao đ ng: các kh nĕng và gi i hạn v tâm sinh lý c a con ngư i.
- Xã h i: tính h p d n và h ng thú c a công vi c là gi i hạn.
92
-T ch c: số lượng hợp lý v ngư i lao đ ng do m t cán b qu n lý.
8.2.3. ý nghƿa c a phân công và hi p tác lao đ ng.

- Trư c h t, nh có s phân công lao đ ng, mà t t c các c c u v lao đ ng trong doanh
nghi p được hình thành tạo nên m t b máy v i t t c các b ph n, ch c nĕng c n thi t theo các
t l tư ng ng v i yêu c u c a s n xu t.
- Phân công lao đ ng cũng cho phép m i cá nhân và m i t p th có đi u ki n th c hi n
chuyên môn hoá s n xu t, nh đó mà h s nhanh chóng tích lu kinh nghi m, góp ph n nâng cao
ch t lượng công tác, nâng cao nĕng su t lao đ ng.
- Đối v i doanh nghi p, nh có chuyên môn hoá mà doanh nghi p gi m được chi phí đào
tạo, lại có đi u ki n thi t k và s d ng các máy móc và các trang thi t b chuyên dùng ... Vừa
góp ph n nâng cao nĕng su t lao đ ng, vừa b o đ m ch t lượng s n ph m và hoạt đ ng s n xu t-
kinh doanh đạt t i hi u qu kinh t cao.
- Hi p tác lao đ ng trong doanh nghi p tạo đi u ki n phối hợp m t cách tích c c và hài hoà
nh t các ngu n l c c a doanh nghi p góp ph n nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh.
8.2.4. Các hình th c phân công lao đ ng trong doanh nghi p và s hoàn thi n.
Trong các doanh nghi p hi n nay thư ng có ba hình th c phân công lao đ ng sau đây:
a. Phân công lao động theo chức năng.
Đây là hình th c chia tách các hoạt đ ng s n xu t-kinh doanh c a doanh nghi p theo các
ch c nĕng nh t đ nh đ từ đó giao cho các b ph n và tưng ngư i lao đ ng trong doanh nghi p.
Theo cách này, trong m i hoạt đ ng c a doanh nghi p có th phân loại theo các ch c nĕng
có liên quan t i các lƿnh v c c a s n xu t-kinh doanh như sau: - Ch c nĕng Qu n lý chung-Lãnh
đạo; Ch c nĕng Thư ng mại; Ch c nĕng Tài chính.; Ch c nĕng cung ng v t tư-k thu t; Ch c
nĕng S n xu t; Ch c nĕng Nhân l c...
Phân công lao đ ng theo ch c nĕng trong doanh nghi p s tách riêng từng nhóm ngư i lao
đ ng theo vai trò c a h trong s n xu t, góp ph n tạo nên c c u lao đ ng chung trong toàn doanh
nghi p. Nhi m v quan tr ng c a t ch c lao đ ng là tạo quy đ nh các t l biên ch hợp lý gi a
các ch c nĕng này. Ngoài ra, tác d ng c a s phân công này giúp cho m i cá nhân và b ph n làm
vi c đúng nhi m v , đúng phạm vi trách nhi m và quy n hạn c a mình, đ ng th i th c hi n tốt
các mối quan h trong s n xu t – kinh doanh c a doanh nghi p.
b. Phân công lao động theo công nghệ (theo nghề).
Đây là hình th c phân công lao đ ng trong đó tách riêng các loại công vi c khác nhau theo
tính ch t c a quy trình công ngh đ th c hi n chúng. Hình th c phân công này là r t c b n và
quan tr ng nh t trong doanh nghi p b i vì nó ph thu c nhi u vào tính ch t k thu t và công ngh
đ s n xu t ra s n ph m c a doanh nghi p.
Khi th c hi n phân công theo ch c nĕng s góp ph n hình thành các ngh và các chuyên
môn khác nhau. Như v y là bên trong từng nhóm ch c nĕng đ u có s phân công theo ngh , theo
chuyên môn và tính ch t c a quá trình công ngh . Theo cách này có các hình th c phân công lao
đ ng c th sau đây theo:
+ Ngh ;
+ Các giai đoạn công ngh ch y u;
93
+ Các nguyên công;

+ Các s n ph m và chi ti t.
Phân công lao đ ng theo công ngh cho phép hình thành m t đ i ngũ nh ng ngư i thợ
chuyên môn có tay ngh , đ m b o ch tạo ra nh ng s n ph m đạt ch t lượng cao, tho mãn nhu
c u ngày càng tĕng lên c a khách hàng.
c. Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
Đây là hình th c phân công lao đ ng trong đó tách riêng các hoạt đ ng, các công vi c khác
nhau theo tính ch t ph c tạp c a nó. Th c ch t là cĕn c vào đ ph c tạp khác nhau c a công vi c
mà bố trí ngư i lao đ ng có trình đ lành ngh tư ng ng.
Trong doanh nghi p công ngh ngư i ta d a theo tiêu chu n c p b c k thu t đ xác đ nh
m c đ ph c tạp c a công vi c và trình đ lành ngh c a công nhân. Tuỳ theo ngành ngh c a các
doanh nghi p có các công nhân từ b c 1 đ n b c 5 hoặc từ b c 1 đ n b c 7. Trong các công vi c
hành chính và qu n lý ngư i ta chia ra các trình đ từ s c p, trung c p, k sư, k sư chính và k
sư cao c p. Hình th c phân công này cho phép s d ng m t cách hợp lý nh t cán b công nhân
viên; vừa tạo đi u ki n tr công lao đ ng hợp lý, vừa tạo đi u ki n nâng cao trình đ lành ngh
cho m i ngư i lao đ ng trong doanh nghi p.
d. Hoàn thiện phân công lao động.
các “doanh nghi p h u Taylor” vi c phân công lao đ ng quá sâu đã làm cho lao đ ng b
“bóp v n”, ngư i lao đ ng làm vi c lặp đi lặp lại, đ n đi u s b c ch tâm lý, kém ph n kh i và
sáng tạo, th m chí còn xem ngư i lao đ ng tr nên què quặt ngh nghi p và r t d b m c b nh
ngh nghi p ... Chính vì v y các doanh nghi p thư ng t ch c hoàn thi n phân công lao đ ng theo
các hư ng sau đây: Kiêm ngh , kiêm ch c (phối hợp ngh nghi p);Quay vòng các ch làm vi c;
M r ng công vi c hay làm phong phú công vi c. T ch c đ ng nhi u máy...
8.2.5. Các hình th c hi p tác lao đ ng trong doanh nghi p
V nguyên t c, tư ng ng v i ba hình th c phân công lao đ ng cũng có ba hình th c hi p
tác: theo ch c nĕng, theo công ngh và theo m c đ ph c tạp c a công vi c. Nhưng trong th c t
s n xu t ngư i ta thư ng nhìn nh n các hình th c hi p tác v không gian và th i gian.
a. Hiệp tác về mặt không gian.
Trong doanh nghi p, xét v mặt không gian thư ng có các hình th c hi p tác c b n sau:
- Hi p tác gi a các phòng ban và các phân xư ng.
- Hi p tác gi a các b ph n trong m t phòng hay trong m t phân xư ng.
- Hi p tác gi a nh ng ngư i lao đ ng trong t (đ i) s n xu t.
Trong phân này chúng ta đi sâu vào hình th c th ba là t ch c đ i s n xu t vì t s n xu t
là hình th c lao đ ng t p th ph bi n trong s n xu t, bao g m m t số ngư i lao đ ng cùng th c
hi n nhi m v s n xu t chung và cùng ch u trách nhi m v k t qu cuối cùng c a t .
Trong các doanh nghi p, các t s n xu t được thi t l p đ : ph c v m t t hợp máy l n và
ph c tạp; th c hi n m t công vi c đ ng nh t v mặt công ngh nhưng v i m t khối lượng l n mà
m t ngư i không th làm h t; th c hi n m t công vi c mà không th chia nh cho từng cá nhân...
b. Hiệp tác về mặt thời gian.
94
Trong doanh nghi p, hi p tác v mặt th i gian được xem là nh ng phối hợp m t cách nh p
nhàng các phân xư ng, các phòng ban, các b ph n ph c v s n xu t cũng như các cá nhân trong
từng đ n v , đ b o đ m đúng ti n đ s n xu t, đúng k hoạch d ki n c a doanh nghi p. S hi p
tác này th hi n đ y đ nh t trên các k hoạch ti n đ s n xu t c a từng b ph n, từng phân
xư ng cũng như c a toàn doanh nghi p.
Ngoài ra, các doanh nghi p có quy trình s n xu t liên t c, có ch đ làm vi c nhi u ca và
liên t c, thì cũng c n t ch c hợp lý các ca làm vi c trong m t ngày đêm. Ch đ đ o ca hợp lý
vừa đáp ng được các yêu c u c a s n xu t vừa đ m b o được s c kho cho m i ngư i lao đ ng.
Hoàn thi n hi p tác lao đ ng là m t t t y u khách quan phù hợp v i s phát tri n c a xã
h i. các hình th c hoàn thi n hi p tác lao đ ng g m: Xây d ng nhóm t qu n. nhóm ch t lượng,
th i gian làm vi c klinh hoạt.
8.3. T CH C VÀ PH C V CH LÀM VIỆC
8.3.1. Khái ni m và ý nghƿa.
Ch làm vi c (hay còn g i là n i làm vi c) là m t ph n di n tích và không gian s n xu t,
mà trên đó được trang b các phư ng ti n v t ch t k thu t c n thi t đ m t ngư i hay m t nhóm
ngư i lao đ ng hoàn thành công vi c c a mình. Trong m t doanh nghi p, các ch làm vi c đ u có
mối quan h m t thi t và chặt ch v i nhau trong m t quá trình s n xu t thống nh t.
- Ch làm vi c là khâu đ u tiên và là t bào c a quá trình s n xu t, mà tại đó các y u tố c a
s n xu t (máy móc thi t b , v t tư-đối tượng lao đ ng và s c lao đ ng) được t ch c và k t hợp đ
tạo ra các s n ph m theo các yêu c u c a s n xu t.
- Xét v mặt xã h i, ch làm vi c là n i rèn luy n, giáo d c và đào tạo m i ngư i lao đ ng;
là n i th hi n rõ nh t tài nĕng, sáng tạo và nhi t tình c a m i ngư i lao đ ng trong doanh nghi p.
- Trong các doanh nghi p, t ch c và ph c v tốt các ch làm vi c là m t trong các nhân tố
quan tr ng nh t nh m nâng cao nĕng su t lao đ ng cũng như nâng cao trình đ s d ng m t cách
có hi u qu nh t ngu n nhân l c c a doanh nghi p.
8.3.2. Nhi m v c a t ch c và ph c v ch làm vi c.
a. Các yêu cầu
T ch c và ph c v tốt ch làm vi c, ph i tho mãn m t cách đ ng b các yêu c u sau đây:
Về mặt kỹ thuật: b o đ m s d ng hợp lý và có hi u qu các phư ng ti n s n xu t hi n đại,
b o đ m ch t lượng s n ph m cao và tạo ra các phư ng pháp lao đ ng tiên ti n.
Về mặt kinh tế: b o đ m gi m chi phí th i gian lao đ ng và các chi phí s n xu t khác, góp
ph n hạ giá thành s n ph m, nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh.
Về mặt tâm sinh lý : tạo ra các đi u ki n lao đ ng ti n nghi, phù hợp v i các gi i hạn v tâm
sinh lý con ngư i, ti t ki m s c l c và an toàn lao đ ng.
Về mặt xã hội: tạo đi u ki n trao đ i thông tin gi a các cá nhân, tạo h ng thú, h p d n trong
m i công vi c và hình thành các t p th lao đ ng tốt.
b. Nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ chỗ làm việc
- Tạo ra đ y đ các đi u ki n v t ch t k thu t c n thi t đ ti n hành s n xu t liên t c, nh p
nhàng, v i nĕng l c s n xu t và ch t lượng cao.
95
- B o đ m kh nĕng ti t ki m các y u tố s n xu t (chi phí s n xu t và hợp lý nh t).

- B o đ m cho ngư i lao đ ng có tư th làm vi c tho i mái, ít m t m i nh t và duy trì được
kh nĕng làm vi c lâu dài, cũng như góp ph n phát tri n h m t cách toàn di n.
8.3.3. N i dung t ch c ch làm vi c
T ch c ch làm vi c là m t h thống các bi n pháp nh m thi t k ch làm vi c v i các
trang thi t b c n thi t và s p x p, bố trí chúng theo m t cách hợp lý và khoa h c đ th c hi n m t
cách có hi u qu nhi m v s n xu t c a ch làm vi c.
a. Chuyên môn hoá và trang bị chỗ làm việc.
Chuyên môn hoá ch làm vi c là n đ nh m t số công vi c nh t đ nh trên ch làm vi c
nh m tạo đi u ki n nâng cao nĕng su t lao đ ng và ch t lượng s n ph m.
Trang b ch làm vi c là b o đ m các loại máy móc, thi t b , trang b công ngh và trang b
t ch c c n thi t theo yêu c u c a nhi m v s n xu t và ch c nĕng lao đ ng.
• Thi t b chính (thi t b công ngh ) là nh ng thi t b mà ngư i công nhân dùng đ tác đ ng
tr c ti p vào đối tượng lao đ ng, làm cho chúng bi n đ i v ch t và bi n thành s n ph m (các
máy công c , các t hợp máy, các b ng đi u khi n...)
• Thi t b ph là các thi t b giúp cho ngư i công nhân làm vi c có hi u qu h n (thi t b
bốc x p, v n chuy n...).
• Các trang b công ngh (d ng c c t, d ng c đo, các loại đ gá...)
Thi t k hoặc l a ch n các trang b công ngh c n lưu ý đ n các yêu c u sau đây:
+ Các trang b công ngh các ch làm vi c được thi t k hay được l a ch n c n ph i b o
đ m tính thống nh t hoá và tiêu chu n hoá đ gi m chi phí thi t k và gi m giá thành s n xu t.
+ Tình hình, số lượng và ch t lượng c a các trang b công ngh các ch làm vi c ph i phù
hợp v i các đặc đi m c a quy trình công ngh , loại hình s n xu t c a đ n v , b o đ m được s
d ng tối ưu các tính nĕng k thu t c a chúng và đạt nĕng su t cao.
+ Các trang b công ngh các các ch làm vi c c n b o đ m tính th m m công nghi p,
phù hợp v i ngư i s d ng (các b ph n c m n m có k t c u thích hợp v i lòng bàn tay c a con
ngư i) đ thao tác nh nhàng, tho i mái và đạt nĕng su t lao đ ng cao...
• Các trang b t ch c là các trang b dùng đ phân phối và b o qu n các trang b công ngh
như bàn gh , giá đ , t d ng c , b c đ ng...Khi thi t k hoặc l a ch n các trang b t ch c cũng
c n lưu ý đ n các yêu c u sau đây:
+ Đáp ng tốt yêu c u v công d ng và ch c nĕng c a chúng.
+ Có k t c u v ng ch c, hợp lý và có tính th m m công ngh .
+ Phù hợp v i nhân tr c c a ngư i s d ng.
+ S d ng hợp lý di n tích s n xu t.
• Các trang thi t b thông tin liên lạc và an toàn lao đ ng như các loại chuông còi, đèn chi u
sáng và tín hi u, các lư i che ch n và các phư ng ti n b o h lao đ ng khác...
Vi c l a ch n các phư ng ti n này c n d a vào đi u ki n k thu t cho phép, tuỳ thu c vào
đặc đi m c a s n xu t và cũng c n chú ý các yêu c u sau:
+ Có đ tin c y cao, nhanh, chính xác.
96
+ Không gây n hoặc loá m t cho ngư i lao đ ng.

+ Bố trí hợp lý trên ch làm vi c đ ngư i lao đ ng d c m nh n và d đi u khi n.
+ Các phư ng ti n an toàn c n b o đ m an toàn tối đa cho con ngư i...
b. Bố trí (quy hoạch) chỗ làm việc.
Bố trí ch làm vi c là s p x p m t cách hợp lý trong không gian c a ch làm vi c t t c các
phư ng ti n v t ch t, k thu t c n thi t có tính đ n đặc đi m nhân tr c c a ngư i lao đ ng th c
hi n công vi c.
Vi c bố trí phư ng ti n và đối tượng trong phạm vi ch làm vi c s quy t đ nh thành ph n
c a các chuy n đ ng lao đ ng, số lượng, ch t lượng và hi u su t công tác cũng như di n tích c a
ch làm vi c.
Bố trí ch làm vi c ph i được xem xét trên nhi u phư ng di nnhư: k thu t, s n xu t, v
sinh, tâm sinh lý lao đ ng, an toàn và th m m .Nhi m v (yêu c u) c a quy hoạc, bố trí ch làm
vi c là: Bố trí hợp lý và khoa h c m i đối tượng v t ch t-k thu t và lao đ ng đ th c hi n công
vi c đúng quy trình công ngh , nhanh và nĕng su t cao; Đ m b o l a ch n hợp lý trạng thái và tư
th làm vi c cho ngư i lao đ ng.
c. Diện tích chỗ làm việc.
Di n tích s n xu t c a ch làm vi c được hình thành sau khi bố trí các thi t b , các trang b
công ngh , các trang b t ch c và các đối tượng lao đ ng cũng như vi c phân chia gi a các ch
làm vi c có tính đ n s di chuy n c a ngư i công nhân trong quá trình lao đ ng.
Đi u ki n quan tr ng nh t đ bố trí hợp lý ch làm vi c là b o đ m cho nó phù hợp v i tính
ch t lao đ ng khoa h c c a m i con ngư i. Tính ch t đó có th hi u là t p hợp các tính ch t v
sinh h c, tâm lý h c và nhân tr c h c, tạo đi u ki n cho con ngư i làm vi c có hi u qu nh t trong
m t h thống “ngư i-máy-môi trư ng”.
8.4. ĐI U KIỆN LAO ĐỘNG, CH ĐỘ LÀM VIỆC VÀ NGH NG I.
8.4.1. Khái ni m và phân loại đi u ki n lao đ ng.
a. Khái niệm
Quá trình lao đ ng c a con ngư i bao gi cũng di n ra trong m t môi trư ng s n xu t nh t
đ nh. Sau các quá trình lao đ ng đó, ngư i lao đ ng thư ng b m t m i do đã tiêu hao nĕng lượng
c a mình và cũng ch u nhi u các tác đ ng các y u tố c a môi trư ng.
Điều kiện lao động là tổng hợp của các nhân tố trong môi trư ng có tác động lên con ngư i
trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của họ.
Các đi u ki n lao đ ng đó có nh hư ng tốt cũng như x u đ n s c kho , kh nĕng làm vi c
c a ngư i lao đ ng và qua đó đã nh hư ng đ n ch t lượng công tác.
b. Phân loại điều kiện lao động.
Đi u ki n lao đ ng trong th c t r t phong phú và đa dạng. Ngư i ta đã phân các nhân tố
c a đi u ki n lao đ ng ra thành nĕm nhóm:
Nhóm các nhân tố thuộc về Vệ sinh – Y tế bao gồm: Đi u ki n vi khí h u (nhi t đ , đ m,
s di chuy n, b c xạ nhi t và áp su t c a không khí); Ti ng n, rung đ ng, siêu âm; đ c hại trong
s n xu t; in b c xạ và trư ng đi n từ cao; ánh sáng và ch đ chi u sáng; Đi u ki n v sinh.
97
Nhóm các nhân tố thuộc về Tâm – Sinh lý lao động. S cĕng thẳng v th l c; S cĕng
thẳng v th n kinh; Nh p đ lao đ ng; Trạng thái và tư th lao đ ng; Tính đ n đi u trong lao
đ ng.
Nhóm các nhân tố thuộc về Thẩm mỹ học: Bố trí không gian s n xu t và s phù hợp v i
th m m công nghi p; Ki u dáng và s phù hợp c a các trang thi t b v i tính th m m cao; Âm
nhạc ch c nĕng; Màu s c; Cây xanh và c nh quan môi trư ng.
Nhóm các nhân tố thuộc về Tâm lý – xã hội: Tâm lý cá nhân trong t p th ; Quan h gi a
các nhân viên v i nhau và quan h gi a nhân viên v i th trư ng; Ti ng đ n, dư lu n, mâu thu n
và xung đ t; B u không khí tâm lý c a t p th .
Nhóm nhân tố thuộc về điều kiện sống của ngư i lao động. V n đ nhà , đi lại và gia đình
c a m i ngư i lao đ ng; Ch đ làm vi c và ngh ng i; Đi u ki n đ a lý và khí h u; Tình trạng xã
h i và pháp lu t...
8.4.2. Nhi m v c i thi n đi u ki n lao đ ng trong doanh nghi p.
Nhi m v c i thi n đi u ki n lao đ ng là đưa các nhân tố đó đạt trạng thái tối ưu đ m t mặt
chúng không nh hư ng x u t i hoạt đ ng sống c a con ngư i và mặt kia chúng có tác đ ng thúc
đ y và c ng cố kh nĕng làm vi c c a con ngư i. Đ đạt được m c tiêu đó, các doanh nghi p ph i
ti n hành đ ng b các bi n pháp c i thi n đi u ki n lao đ ng, áp d ng các tiêu chu n quy đ nh c a
Nhà nư c v v sinh, an toàn lao đ ng trong đi u ki n nư c ta hi n nay:
- Th c hi n tốt các quy đ nh v an toàn lao đ ng và v sinh lao đ ng như lu t lao đ ng đã
ban hành .
- Thay th các thi t b , các quy trình công ngh phát sinh ra các y u tố đ c hại.
- Tách công nhân ra kh i môi trư ng đ c hại b ng cách c khí hoá, t đ ng hoá s n xu t.
- Đ m b o các yêu c u v th m m và tâm lý lao đ ng.
- S d ng các phư ng ti n phòng h cá nhân đ gi m b t m c đ tác đ ng c a các nhân tố
đ n c th con ngư i.
- Hạn ch tác hại b ng cách tĕng cư ng s c kho c a ngư i lao đ ng...
C i thi n đi u ki n lao đ ng còn là m t nhân tố quan tr ng đ nâng cao nĕng su t lao đ ng
và b o v s c kho cho ngư i lao đ ng cũng góp ph n nâng cao s h ng thú trong lao đ ng c a
con ngư i.
8.4.3. Ch đ làm vi c ngh ng i h p lý.
T ch c lao đ ng trong các doanh nghi p luôn quan tâm đ n th i gian làm vi c và s ngh
ng i c a ngư i lao đ ng. N n s n xu t càng phát tri n m c cao thì càng ph i quan tâm đ n con
ngư i trong lao đ ng.
a. Khả năng làm việc của ng ời lao động.
Kh nĕng làm vi c c a ngư i lao đ ng là m t phạm trù sinh h c th hi n m c đ hình
thành và duy trì các ch c ph n c a c th con ngư i, đ hoàn thành m t khối lượng công vi c
nh t đ nh v i m t ch t lượng nh t đ nh trong m t kho ng th i gian xác đ nh.
Ch tiêu c b n c a kh nĕng làm vi c là s th hi n c a trình đ nĕng su t lao đ ng. Kh
nĕng làm vi c c a con ngư i ph thu c vào r t nhi u nhân tố như: đặc đi m công vi c, đi u ki n
lao đ ng, s rèn luy n và y u tố th i gian...
98
Theo th i gian kh nĕng làm vi c thay đ i trong m t ca công tác: theo th i gian trong m t
ngày đêm, theo ngày trong tu n l ...
b. Sự mệt mỏi của ng ời lao động.
M t m i là m t loại c m giác ph n ánh nh ng quá trình khách quan đang di n ra trong c
th con ngư i. C m giác m t m i, m t là m t tín hi u báo trư c đ m t m i đang hình thành trong
con ngư i. M c đ m i m t được th hi n qua s gi m sút tạm th i kh nĕng làm vi c c a ngư i
lao đ ng do công vi c và các nhân tố c a đi u ki n lao đ ng trư c đó gây ra và nó là m t t t y u
khách quan. S m t m i c a ngư i lao đ ng có th chia ra thành ba loại:
- M t m i v th l c (c b p).
- M t m i v trí óc.
- M t m i v tâm lý.
Tuy nhiên c ba loại m i m t này khi b c l ra đ u khá giống nhau và khó phân bi t, b i vì
chúng đ u do não b c a con ngư i ch đạo. Các d u hi u đặc trưng c a s m i m t thư ng là:
+ Gi m nĕng su t và có nhi u sai sót trong lao đ ng.
+ Không còn duy trì được m c đ t p trung chú ý khi làm vi c.
+ Thi u s phối hợp ĕn ý, nh p nhàng trong v n đ ng gi a các b ph n c th .
+ Rối loạn, đ o l n các thói quen và các ph n xạ cũ, hoạt đ ng kém sáng tạo...
N u các nguyên nhân gây ra m t m i mà không được khác ph c k p th i hay không được
ngh ng i thì c th s tích t m i m t h n, d n d n d n t i m i m t kinh niên, suy nhược c th ,
th m chí m c b nh ngh nghi p...
c. Nghỉ ng i.
Trong lao đ ng s n xu t ngh ng i là r t c n thi t đ ph c h i kh nĕng làm vi c c a ngư i
lao đ ng. Ngh ng i được t ch c đúng s càng góp ph n ph c h i nhanh chóng và nâng cao kh
nĕng làm vi c c a con ngư i trong các quá trình lao đ ng.
Ngư i ta chia thành ba loại ngh :
- Ngh ch đ ng: là hình th c ngh ng i có k t hợp v i các bi n pháp gi i m t, mà c s c a
nó có th gi i thích theo quy lu t “C m ng tư ng h trên v não” c a nhà bác h c Páp-lốp.
- Ngh th đ ng: là hình th c ngh ng i yên tƿnh hoàn toàn khi c th đã th t s quá m t.
- Ng : là s sống tối thi u c a con ngư i sau m t ngày làm vi c. M i ngư i lao đ ng ph i
được b o đ m ng từ 6 đ n 8 gi m i ngày.
d. Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ng i hợp lý.
Ch đ làm vi c và ngh ng i hợp lý là s luân phiên m t cách hợp lý gi a các kỳ làm vi c
và các kỳ ngh ng i trên c s phân tích khoa h c kh nĕng làm vi c và đi u ki n lao đ ng c a
ngư i lao đ ng.
Ch đ làm vi c và ngh ng i hợp lý ph i do các nhà Tâm- sinh lý lao đ ng, các nhà v sinh
lao đ ng và các chuyên gia v T ch c lao đ ng khoa h c phối hợp nghiên c u và xây d ng.
99
TÓM T T
Khái ni m v t ch c quá trình lao đ ng: T ch c quá trình lao đ ng được hi u là t
ch c quá trình hoạt đ ng c a con ngư i, trong s k t hợp gi a ba y u tố c b n (lao đ ng, công
c lao đ ng, đối tượng lao đ ng) và các mối quan h qua lại gi a chúng.
Khái ni m v t ch c lao đ ng khoa h c: T ch c lao đ ng khoa h c là t ch c lao đ ng
trình đ cao, trên c s áp d ng nh ng bi n pháp t ng hợp v k thu t, t ch c, kinh t , tâm
sinh lý và xã h i vào s n xu t nh m s d ng có hi u qu nh t các ngu n v t ch t và lao đ ng,
tĕng nĕng su t lao đ ng không ngừng, b o đ m s d ng ti t ki m s c lao đ ng và gìn gi s c
kho con ngư i.
T m quan tr ng c a vi c t ch c lao đ ng: Nh vi c th c hi n các nguyên t c t ch c
lao đ ng khoa h c, s góp ph n hợp lý hoá phân công và hợp tác gi a các đ n v , b ph n trong
quá trình s n xu t, hợp lý hoá quá trình t ch c lao đ ng và đi u hành s n xu t, c i ti n trang thi t
b s n xu t, c i thi n đi u ki n làm vi c cho ngư i lao đ ng.
Nhi m v c a t ch c quá trình lao đ ng:
Trong đi u ki n xã h i phát tri n, t ch c lao đ ng khoa h c th c hi n 3 nhóm nhi m v :
Kinh t - Tâm sinh lý - Xã h i.
N i dung c a t ch c lao đ ng
Đ th c hi n th ng lợi các nhi m v trên, t ch c lao đ ng khoa h c có nh ng n i dung
sau: Hoàn thi n các hình th c phân công và hi p tác lao đ ng; C i ti n vi c t ch c và ph c v
n i làm vi c; Hợp lý hoá các thao tác và phư ng pháp lao đ ng; Hoàn thi n các phư ng pháp đ nh
m c lao đ ng; Quy đ nh và không ngừng hoàn thi n các hình th c kích thích v t ch t và tinh th n
đối v i ngư i lao đ ng; Đ m b o an toàn lao đ ng và không ngừng c i thi n đi u ki n lao đ ng,
hợp lý hoá các trình đ lao đ ng và ch đ ngh ng i; K lu t lao đ ng và phát huy tính sáng tạo
c a ngư i lao đ ng.
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày khái ni m t ch c quá trình lao đ ng, so sánh v i t ch c lao đ ng khoa h c?
2. Nêu rõ t m quan tr ng c a t ch c lao đ ng.?
3. Phân tích nguyên t c t ch c lao đ ng?
4. Phân tích m c đích c a t ch c lao đ ng?
5. Trình bày nhi m v và n i dung c a t ch c lao đ ng?
6. Nêu n i dung c a phân công và hi p tác lao đ ng trong doanh nghi p?.
7. Nêu nhi m v và n i dung c a t ch c ch làm vi c?
8. Trình bày các ch đ làm vi c ngh ng i hợp lý cho ngư i lao đ ng?
100
Chương 9: Đánh giá nguồn nhân lực
CHƯƠNG 9: ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
N m được t m quan tr ng và s c n thi t c a vi c đánh giá ngu n nhân l c đ từ đó xây
d ng và duy trì h thống đánh giá, làm c s cho vi c tĕng lư ng, xét thư ng cho đ n k hoạch
đào tạo, b i dư ng, phát tri n ngu n nhân l c.
N m v ng b n ch t các phư ng pháp đánh giá đ l a ch n phư ng pháp và cách th c đánh
giá có hi u qu và phù hợp v i đối tượng đánh giá.
Hi u rõ được quá trình đánh giá c n được th c hi n b i t t c nh ng ngư i có quan h v i
nhân viên bao g m là c p lãnh đạo, khách hàng, đ ng s , t thân các nhân viên.
N i dung chính
- Khái quát v công tác đánh giá ngu n nhân l c
- Vai trò và m c tiêu c a đánh giá
- Xác đ nh ch th và khách th đánh giá
- Các phư ng pháp đánh giá
- Các n i dung c n đánh giá
NỘI DUNG
9.1. T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ NGU N NHÂN L C
9.1.1. Khái ni m, m c đích c a đánh giá ngu n nhân l c
a. Khái niệm
Đánh giá ngu n nhân l c là quá trình nghiên c u, phân tích và so sánh gi a tiêu chu n đã
đ ra v i k t qu công vi c th c hi n c a nhân viên trong m t th i gian nh t đ nh.
Vi c đánh giá nĕng l c nhân viên n m trong các chu i hoạt đ ng nh m thu hút, duy trì và
phát tri n ngu n nhân l c được bao g m trong m t h thống qu n lý và phát tri n ngu n nhân l c
dài h i. H thống này c n ph i được xây d ng th t chi ti t, khoa h c và phù hợp v i mô hình và
vĕn hóa c a doanh nghi p m i đ m b o tính hi u qu . Nh nó mà ngư i làm công tác qu n lý
tránh được các v n đ như ngu n nhân l c cạn ki t, tinh th n sa sút, s p x p nhân s không hợp lý
d n đ n nĕng su t th p, chi phí cao, ch t lượng s n ph m kém.
b. Mục đích
Đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên đ c s d ng trong nhi u m c đích
khác nhau như:
- Cung c p các thông tin ph n h i cho nhân viên bi t m c đ th c hi n công vi c c a h so
v i các tiêu chu n m u và so v i các nhân viên khác.
101
- Giúp nhân viên đi u ch nh, s a ch a các sai l m trong quá trình làm vi c.
- Kích thích, đ ng viên nhân viên thông qua nh ng đi u kho n đánh giá, ghi nh n và h trợ.
- Cung c p các thông tin làm c s cho các v n đ đào tạo, tr lư ng, khen thư ng, thuyên
chuy n nhân viên, c i ti n c c u t ch c,v.v...
- Phát tri n s hi u bi t v Công ty thông qua đàm thoại v các c h i và hoạch đ nh ngh
nghi p.
- Tĕng cư ng quan h tốt đ p gi a c p trên và c p dư i.
9.1.2. Tại sao ph i đánh giá
Câu h i tại sao này đ c p t i ý nghƿa c a vi c đánh giá ngu n nhân l c. C n thi t ph i tr
l i câu h i này, b i vì trong các t ch c t n tại r t nhi u y u tố liên quan đ n hoạt đ ng đánh giá.
Chúng ta có th ch ra nh ng y u tố sau đây:
• Yếu tố kinh tế 1à y u tố luôn hi n h u trong ph n l n các hoạt đ ng đánh giá. Các ch
th có liên quan có th d dàng nh n th y y u tố kinh t khi hoạt đ ng đánh giá được th c hi n
nh m xác đ nh nh ng cá nhân có kh nĕng thành công khi theo m t khoá h c nặng n và tốn kém
nh m thích ng v i s phát tri n công ngh hoặc t ch c. Đánh giá tình hình th c hi n công vi c
c a nhân viên cung c p các thông tin c b n, d a vào đó, các doanh nghi p m i có th ra quy t
đ nh v v n đ thĕng ti n và ti n lư ng c a nhân viên.
• Yếu tố giáo dục là m t trong nh ng khía cạnh c b n c a đánh giá, b i l trong ph n l n
các trư ng hợp, nó cho phép nhân viên có m t cái nhìn khách quan v hi u su t hoặc nĕng l c
làm vi c c a mình, đi u này tạo đi u ki n cho h ý th c được b n thân. Đó là đi u ki n c n thi t
cho s phát tri n cua m i nhân viên.
• Yếu tố tâm lý. Đánh giá thu c phạm trù tâm lý h c nhân viên, nó đ c p đ n nh ng y u
tố h t s c cá nhân như b n s c ngh nghi p, hình nh b n thân hay đánh giá b n thân. Ngư i ta
ch có th nh n bi t được giá tr c a b n thân thông qua vi c đánh giá chính xác b i ngư i khác,
đây là m t thách th c r t quan tr ng trên bình di n cá nhân.
• Yếu tố chiến lược. Đánh giá cũng thu c phạm vi các hoạt đ ng chi n lược, nó cho phép
xây d ng hoặc th m đ nh các k hoạch phát tri n t p th hoặc cá nhân. Ví d : m t chi n lược
ch c nghi p cá nhân khó có th th c hi n được n u không ti n hành t ng k t hoặc đánh giá.
• Yếu tố kỹ thuật luôn hi n di n trong các hoạt đ ng đánh giá. Ví d , các k t qu đánh giá
nĕng l c s được s d ng đ thi t k chư ng trình đào tạo theo yêu c u d a trên vốn ki n th c c a
nhân viên.
• Yếu tố chính sách. K t qu đánh giá tạo đi u ki n cho t ch c xác đ nh các đ nh hư ng
l n trong qu n lý ngu n nhân l c. Vì v y, y u tố chính sách là m t khía cạnh ch y u trong đánh
giá. Th t v y, r t khó có th xác đ nh chính xác các đ nh hư ng chính sách n u trư c đó không
hi u được th c trạng c a t ch c hoặc các đi m mạnh, đi m y u c a ngu n nhân l c trong t
ch c
9.1.3. Vai trò c a đánh giá
Đánh giá nhân viên - nhi m v quan tr ng c a nhà qu n lý. M t doanh nghi p có đ y đ c
s v t ch t, vốn đ u tư d i dào nhưng lại thi u m t đ i ngũ nhân s tài gi i và chuyên nghi p thì
102
khó có th thành công vượt b c. Th nhưng, có “tư ng tài” mà không gi i “d ng binh” e r ng khó
gi được c ng i an khang th nh vượng.
T t c nh ng doanh nhân thành công đ u cho r ng nhân s là tài s n quý giá nh t c a doanh
nghi p. Nhân s là m t trong nh ng lợi th cạnh tranh trong n n kinh t th trư ng ngày nay.
Đánh giá nĕng l c nhân viên như th nào đ h tâm ph c kh u ph c? Làm sao ch n được
đúng ngư i đ tạo đi u ki n hợp lý khuy n khích nhân tài làm vi c trung thành? Đó là nh ng
công vi c không đ n gi n.
Nhi u doanh nghi p đã ph i h ng ch u h u qu vì thi u kinh nghi m xây d ng và duy trì
m t h thống đánh giá và phát tri n ngu n nhân l c m t cách chặt ch và khoa h c. Có n i thì cán
b ch chốt b t mãn ngh vi c, nhân viên c p dư i hoang mang. N i khác thì m t khách hàng do
ch t lượng d ch v gi m sút, s n ph m b l i nhi u làm tĕng chi phí.
Rõ ràng đánh giá nĕng l c c a nhân viên là công vi c nhạy c m vì k t lu n này nh hư ng
nhi u nh t đ n quy n lợi thi t thân c a h , từ vi c tĕng lư ng, xét thư ng cho đ n k hoạch đào
tạo, b i dư ng.
Khi đánh giá đúng v m t nhân viên thì vi c quy hoạch nhân s s chính xác h n, nh đó
h có th phát huy nĕng l c c a mình m t cách cao nh t. Ngư i được đánh giá đúng nĕng l c s
hài lòng vì được công nh n. H s làm vi c hĕng say h n, nĕng su t lao đ ng tĕng cao, góp ph n
làm gi m chi phí. Bên cạnh đó, v phía doanh nghi p, m t khi đã đánh giá đúng ngư i thì s gi m
được r t nhi u th i gian và ti n bạc trong vi c đào tạo nhân viên.
M t quy ch lư ng thư ng và ch đ lao đ ng h p d n s có ích gì n u áp d ng vào sai đối
tượng. Như v y doanh nghi p lại ph i tốn quá nhi u chi phí cho nh ng ngư i chưa đáp ng được
yêu c u công vi c. Và ngược lại, doanh nghi p có th không gi được ngư i th c tài vì áp d ng
ch đ không thích hợp, làm cho ngư i lao đ ng c m th y s đãi ng chưa x ng đáng v i công
s c b ra.
9.1.4. M c tiêu c a đánh giá
Ti p sau câu h i “tại sao ph i đánh giá?” là câu h i “đánh giá cái gì?”, b i l không th
đánh giá tốt n u không làm rõ đi u c n đánh giá m t nhân viên hay m t nhóm nhân viên.
Chúng ta có th phân bi t bốn m c tiêu đánh giá ngu n nhân l c, tư ng ng v i các hoạt
đ ng khác nhau như sau:
a. Đánh giá hiệu suất làm việc c a nhân viên tư ng ng v i k t qu làm vi c c a anh ta, có
nghƿa là phân tích s n ph m c a các hoạt đ ng mà anh ta đã th c hi n đ đối chi u v i các m c
tiêu đã vạch ra hoặc so sánh v i k t qu c a các nhân viên khác cùng th c hi n hoạt đ ng đó
trong bối c nh tư ng t đ có th xác đ nh m c đ hi u su t làm vi c c a nhân viên.
b. Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của một nhân viên. Chuyên môn nghi p v
tư ng ng v i vi c nhân viên n m v ng các nĕng l c ngh nghi p c n thi t đ có th th c hi n
công vi c m t cách tốt nh t và trong m t th i gian dài. Không th th c hi n đánh giá nĕng l c n u
trư c đó không xác đ nh m t khung nĕng l c tiêu chu n c a ngh nghi p hay c a công vi c có
liên quan. Chính vì v y, đánh giá nĕng l c c a m t cá nhân là thống kê nh ng ki n th c, k nĕng
và thái đ hành vi mà cá nhân đó eo được trên c s khung nĕng l c tiêu chu n, sau đó đánh giá
m c đ n m v ng nh ng nĕng l c đó đ xác đ nh:
+ Nh ng nĕng l c mà cá nhân đó n m v ng;
103
+ Nh ng nĕng l c c n thi t mà cá nhân đó không có;

+ Nh ng nĕng l c mà cá nhân đó có, nhưng không n m v ng so v i yêu c u c a ngh
nghi p hay yêu c u c a công vi c.
Đánh giá nĕng l c là hoạt đ ng đánh giá ph c tạp h n r t nhi u so v i đánh giá hi u su t...
c. Đánh giá tiềm năng. Ti m nĕng c a m t cá nhân tư ng ng v i kh nĕng ti p nh n
m t cách nhanh chóng nh ng nĕng l c m i c n thi t trong tư ng lai đ có th đ m nhi m m t
ngh nghi p khác hoặc đ th c hi n công vi c v i m t m c đ trách nhi m cao h n thông qua các
hoạt đ ng đào tạo hoặc t đào tạo.
Đánh giá ti m nĕng không ph i hoạt đ ng đánh giá nĕng l c mà là đánh giá kh nĕng ti m
tàng trong vi c ti p nh n nh ng nĕng l c m i g n v i kh nĕng nh n th c và c u trúc nhân cách.
Ngoài ra, ph i đánh giá ti m nĕng trong mối quan h v i y u tố đ ng c làm vi c, b i l cá nhân
không có đ ng c h c t p và làm vi c s không th phát tri n được b t c nĕng l c nào.
d. Đánh giá động c làm việc c a nhân viên có nghƿa là đánh giá m c đ tham gia c a h
vào công vi c và các hoạt đ ng c a t ch c. Đi u quan tr ng là không nên nh m l n gi a s tham
gia v i k t qu , b i l n u ch có đ ng c thì chưa đ đ đạt k t qu .
Đ ng c là đi u ki n c n nhưng chưa đ đ m t cá nhân th c s đạt hi u su t cao trong
công vi c. N u như đánh giá m c đ tham gia trong công vi c là tư ng đối đ n gi n, d dàng
nh n th y thông qua công vi c hàng ngày, thì đối v i ngu n gốc c a đ ng c (hoặc thi u đ ng c ,
th m chí không có đ ng c ) làm vi c lại khó có th ch n đoán, b i l đây là m t khía cạnh mang
tính cá nhân r t cao.
9.1.5. Ch th tham gia đánh giá
“Ai” ph i ti n hành đánh giá ngu n nhân l c cũng là m t câu h i quan tr ng. Trên th c t ,
có ba loại ch th tham gia quá trình đánh giá:
- B n thân nhân viên;
- Th trư ng c a đ n v ;
- B ph n ph trách ngu n nhân l c
Trong m t số trư ng hợp đặc bi t, nhân viên có th t mình ti n hành đánh giá m t cách
khách quan trong ti p là ngư i ch u trách nhi m th c hi n quy trình đánh giá, đặc bi t là đánh giá
nhân. Đi u này luôn luôn h u ích và thư ng là đối tượng th o lu n khá phong phú.
Cuối cùng, b ph n ph trách ngu n nhân l c tr c ti p th c hi n đánh giá t p th - nh ng
hình th c đánh giá không tìm cách phân bi t gi a các cá nhân, đ xác đ nh m c đ n m vừng m t
nĕng l c nào đó, m t m c đ đ ng c ' nào đó trong ngh nghi p, hay trong m t đ n v . Trong
trư ng hợp này, các b n đánh giá thư ng không ghi tên. Tuy nhiên, thông thư ng, chính b ph n
qu n lý ngu n nhân l c đóng vai trò “t ng công trình sư” còn các nhà qu n lý tác nghi p đóng vai
trò “đốc công” trong các hoạt đ ng đánh giá.
9.1.6. Th i gian đánh giá
Th i đi m đánh giá cũng là m t v n đ ph i lưu ý. Trong khi m t số loại hình đánh giá
được th c hi n thư ng xuyên hoặc th c hi n theo chu kỳ, có m t số loại hình đánh giá khác r t
h p và ch được th c hi n vào m t th i đi m nh t đ nh. Đánh giá k t qu và đánh giá hi u su t
được th c hi n thư ng xuyên, th m chí là công vi c hàng ngày, trong khi đó đánh giá ti m nĕng
104
nhân viên ít được th c hi n h n và mang tính th i đi m. Nhưng câu h i “đánh giá khi nào?”
không gi i hạn s phân bi t gi a đánh giá th i đi m và đánh giá thư ng xuyên. Nó còn đưa ra
nh ng câu h i c th h n: đâu là th i đi m trong nĕm phù hợp nh t đ ti n hành đánh giá? Có c n
ch đợi m t c h i ch c nghi p xu t hi n m i ti n hành đánh giá ti m nĕng hay là hoạt đ ng này
ph i được th c hi n từ đ u, vào nh ng th i đi m xác đ nh trong ch c nghi p?
9.1.7. Nguyên t c và c s đánh giá
“Đánh giá như th nào?” cũng là câu h i tr ng tâm, đánh giá: Làm th nào có th đánh giá
m t cánh c th nĕng l c c a các cá nhân? Làm th nào có th đánh giá ti m nĕng c a m t nhân
viên? Đây là nh ng câu h i r t c th đối v i nh ng ngư i th c hi n các hoạt đ ng đánh giá.
a. Đặt ra mục tiêu đánh giá
Cũng c n lưu ý r ng cách đánh giá đây là nh m đ xây d ng ch không ph i là đ trừng
tr , vì th c p trên và nhân viên ph i có đối thoại trong khi đánh giá. C p trên ph i làm vi c riêng
v i từng nhân viên và theo từng ch tiêu mà ch m đi m, đ ng th i gi i thích cho c p dư i bi t lý
do vì sao anh ta b đi m th p.
Như v y, sau khi đánh giá, ngư i nhân viên đó m i có th bi t được đi m mạnh đ phát huy
và đi m y u đ kh c ph c.
b. Phân loại nhân viên để đánh giá đúng
Đánh giá công vi c chính là đ đánh giá nhân viên. Nó quy t đ nh thĕng ti n, khen thư ng,
thuyên chuy n hay cho nhân viên thôi vi c đ u n m trong quy trình đánh giá này. Tuy nhiên, hi n
nay cũng có m t xu hư ng là các công ty đang b t đ u tách r i vi c tĕng lư ng ra kh i đánh giá
công vi c. #i u này khi n các nhân viên ph i chú tr ng đi u ch nh công vi c nhi u h n là ch t p
trung vào ti n lư ng.
Có hai hình th c đánh giá nhân viên là đánh giá m t cách tư ng đối và đánh giá tuy t đối.
Trong hình th c đánh giá tư ng đối, công vi c c a các nhân viên có liên quan đ n nhau. Phư ng
pháp này liên quan đ n h thống ch c v và phân bố quy n hạn. Có th phân loại m t số nhân
viên thành các nhóm khác nhau..
9.2. NỘI DUNG TRÌNH T ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TH C HIỆN CÔNG VIỆC
M c đích
c at
ch c
Tiêu chu n Đánh S d ng trong

m u từ b n mô giá th c hoạch đ nh ngu n
t công vi c và hi n nhân l c tr lư ng,
m c đích c a công khen thư ng, đào
t ch c vi c tạo và kích thích
M c đích
c a cá
nhân
Thông tin ph n h i cá nhân
nhân
H9.1. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
105
9.2.1. Xác đ nh các yêu c u c b n c n đánh giá

Bư c đ u tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo c n xác đ nh các lƿnh v c, k
nĕng, k t qu nào c n đánh giá, và nh ng y u tố này liên h v i vi c th c hi n các m c tiêu c a
doanh nghi p như th nào. Thông thư ng, nh ng yêu c u này có th suy ra từ b n mô t công vi c
và bao g m c hai ph n: tiêu chu n hành vi và tiêu chu n v k t qu th c hi n công vi c.
9.2.2. L a ch n ph ng pháp đánh giá thích h p
Trong th c t có r t nhi u phư ng pháp đánh giá th c hi n công vi c khác nhau và không
có phư ng pháp nào được cho là tốt nh t cho t t c m i t ch c. Ngay trong n i b m t doanh
ngh êp, cũng có th s d ng các phư ng pháp khác nhau đối v i các b ph n, đ n v khác nhau
hoặc đối v i các đối tượng nhân viên khác nhau như b ph n nhân viên bán hàng, s n xu t, ti p
th và b ph n hành chính.
9.2.3. Hu n luy n các nhà lãnh đạo và nh ng ng i làm công tác đánh giá v k nĕng đánh
giá th c hi n công vi c c a nhân viên
S d ng phư ng pháp không thích hợp hoặc xác đ nh các nguyên t c, các tiêu chu n và
đi m đánh giá không chính xác s d n đ n tình trạng không công b ng, hoặc làm cho các quy t
đ nh tr lư ng, khen thư ng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và nh ng ngư i làm công
tác đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên c n được hu n luy n v k nĕng này.
9.2.4. Th o lu n v i nhân viên v n i dung, phạm vi đánh giá
Trư c khi th c hi n đánh giá, c n th o lu n v i nhân viên v n i dung, phạm vi đánh giá.
Các cu c th o lu n này s ch rõ lƿnh v c c n đánh giá, đánh giá như th nào, chu kỳ th c hi n
đánh giá và t m quan tr ng c a k t qu đánh giá đối v i c doanh nghi p l n nhân viên.
9.2.5. Th c hi n đánh giá theo tiêu chu n m u trong th c hi n công vi c
Th c hi n so sánh, phân tích k t qu th c t th c hi n công vi c c a nhân viên v i tiêu
chu n m u. Chú ý tránh đ các, n tượng c a nhà lãnh đạo nh hư ng đ n k t qu đánh giá.
9.2.6. Th o lu n v i nhân viên v k t qu đánh giá
Nhà lãnh đạo nên th o lu n v i nhân viên v k t qu đánh giá, tìm hi u nh ng đi u nh t trí
và nh ng đi u chưa nh t trí trong cách đánh giá, ch ra nh ng đi m tốt cũng như nh ng đi m c n
kh c ph c, s a ch a trong th c hi n công vi c c a nhân viên.
9.2.7. Xác đ nh m c tiêu và k t qu m i cho nhân viên
Đi u quan tr ng trong đánh giá th c hi n công vi c là c n vạch ra các phư ng hư ng, cách
th c c i ti n th c hi n công vi c, đ ra các ch tiêu m i cho nhân viên.
Toàn b nh ng bư c trên, cuối cùng c n ph i đạt được các k t qu sau:
Xác định công việc: Xác đ nh công vi c có nghƿa là s thống nh t gi a cán b nhân s và
nhân viên v : Doanh nghi p mong đợi nhân viên th c hi n cái gì? Nh ng tiêu chu n m u, cĕn c
vào đó s ti n hành đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên.
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghƿa là so sánh vi c th c hi n công vi c c a nhân
viên v i tiêu chu n m u. Trong bư c này có th s d ng nhi u phư ng pháp đánh giá th c hi n
công vi c khác nhau.
106
Cung cấp thông tin phản hồi: Có th th c hi n m t l n khi vi c đánh giá th c hi n công
vi c k t thúc hoặc có th th c hi n công vi c nhi u l n trong suốt quá trình đánh giá vi c th c
hi n công vi c c a nhân viên, đi u này ph thu c vào tính ch t, đặc đi m c a công vi c.
9.3. CÁC PHƯ NG PHÁP ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TH C HIỆN CÔNG VIỆC.
9.3.1. Đánh giá b ng b ng đi m
Đây là phư ng pháp đ n gi n và ph bi n nh t đ đánh giá th c hi n công vi c. Trong b ng
li t kê nh ng đi m chính y u theo yêu c u c a công vi c như ch t lượng, số lượng công vi c... và
s p x p th t theo đánh giá th c hi n công vi c từ m c kém nh t đ n xu t s c, hoặc theo các
thang đi m (ví d : thang đi m 10, thang đi m 100). M i nhân viên s được cho đi m phù hợp v i
m c đ th c hi n từng đi m chính theo yêu c u c a công vi c. Sau đó t ng hợp lại, đưa ra đánh
giá chung v tình hình th c hi n công vi c c a nhân viên.
ĐÁNH GIÁ TH C HIỆN CÔNG VIỆC
- H tên nhân viên
- Công vi c
- B ph n
- Giai đoạn đánh giá từ …………đ n…………..
Các y u t Đi m đánh giá Ghi chú
Tốt
Khá
Khối lượng công vi c hoàn thành
Trung bình
Kém
Tốt
Khá
Ch t lượng th c hi n công vi c
Trung bình
Kém
Tốt
Khá
Hành vi, tác phong trong công vi c
Trung bình
Kém
Tốt
Khá
T ng hợp k t qu
Trung bình
Kém
B ng 9.2. đánh giá tình hình th c hi n công vi c c a nhân viên theo ph ng pháp
cho đi m
107
9.3.2. X p hạng luân phiên.

M t phư ng pháp đ n gi n đ đánh giá nhân viên là s p x p h từ ngư i gi i nh t đ n
ngư i kém nh t, theo m t số đi m chính như: Thái đ làm vi c, k t qu công vi c...Cách th c
hi n: Li t kê t t c các nhân viên c n đánh giá; Trên bi u m u, đối v i từng đi m chính, xác đ nh
nhân viên được đánh giá cao nh t, l n lượt đ n ngư i kém nh t.
9.3.3. So sánh cặp
Phư ng pháp so sánh cặp cũng tư ng t như phư ng pháp x p hạng luân phiên, tuy nhiên,
m c đ x p hạng hay phân loại s chính xác h n. Từng cặp nhân viên l n lượt được đem so sánh
v nh ng yêu c u chính, ngư i được đánh giá tốt h n hẳn s đ c cho 4 đi m, ngư i được đánh
giá y u h n hẳn s được cho 0 đi m; ngư i được đánh giá tốt h n s được cho 3 đi m, ngư i
được đánh giá y u h n s được cho 1 đi m; n u hai ngư i được đánh giá ngang nhau s đ u được
cho 2 đi m trong b ng so sánh. Khi t ng hợp, s l n lượt ch n ra ngư i có số đi m từ cao nh t
đ n th p nh t. Xem minh hoạ b ng 9.3.
A B C D T ng hợp
A 3 4 3 10
B 1 3 1 5
C 0 1 0 1
D 1 1 4 6
B ng 9.3. Đánh giá nhân viên theo ph ng pháp so sánh cặp
Theo k t qu so sánh trong b ng, các nhân viên s được đánh giá theo th t tĕng d n từ
C→B→D→A. Nhân viên A được đánh giá tốt nh t, nhân viên C b đánh giá kém nh t.
9.3.4. Ph ng pháp phê bình l u gi
Lãnh đạo ghi lại nh ng sai l m, tr c trặc l n hay nh ng k t qu r t tốt trong vi c th c hi n
công vi c c a nhân viên. Nh ng k t qu bình thư ng s không ghi lại. Do đó, nh ng nhân viên
th c hi n công vi c r t tốt hoặc r t y u s được đánh giá riêng. Đối v i nh ng nhân viên đã có
nh ng sai sót l n, lãnh đạo s lưu ý ki m tra lại xem nhân viên đã khẵc ph c được chưa. Phư ng
pháp phê bình lưu gi s nhẵc nh các lãnh đạo nh v nh ng đi m y u, nh ng sai sót c a c p
dư i và có bi n pháp giúp đ h làm vi c tốt h n, tránh b t sai l m trong th c hi n công vi c.
9.3.5. Ph ng pháp quan sát hành vi
Phư ng pháp quan sát hành vi được th c hi n trên c s quan sát các hành vi th c hi n
công vi c c a nhân viên. Cĕn c vào hai y u tố: số l n quan sát và t n số nh c lại c a các hành
vi, ngư i lãnh đạo s đánh giá được tình hình th c hi n công vi c chung c a nhân viên2. Ví d ,
nh ng hành vi c n quan sát đối v i nhân viên n u ĕn trong m t khách sạn loại trung bình g m có:
- Không đ khách hàng phàn nàn v ch t lượng món ĕn.
- Trình bày các món ĕn đ p, tạo mùi v th m ngon.
- Không làm lãng phí th c ph m.
- Chu n b sẵn cho b a ĕn sau.
108
- V sinh, b n ch u sạch s , không thò tay vào món ĕn3.

9.3.6. Ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu
Qu n tr theo m c tiêu chú tr ng lên các v n đ :
- S phối hợp c a lãnh đạo và nhân viên đối v i vi c x p đặt m c tiêu cho nhân viên trong
m t kho ng th i gian nh t đ nh.
- Đ nh kỳ xem xét các ti n b đã đạt được.
- Đánh giá m c đ hoàn thành các m c tiêu đã đ ra trong công vi c.
Trong phư ng pháp qu n tr theo m c tiêu, các nhà lãnh đạo thư ng chú tr ng đ n các
m c tiêu được lượng hoá, mặc dù trong th c t s có nhi u m c tiêu ch có th đánh giá theo đ nh
tính hoặc ch t lượng..
9.3.7. Ph ng pháp phê bình l u gi .
Theo phư ng pháp này cán b nhân s lưu gi lại m t số v n đ r c rối, tr c trặc liên quan
đ n tư cách th c hi n công vi c c a m i nhân viên, sau kho ng th i gian 6 tháng, cán b nhân s
gặp nhân viên đ bàn v vi c th c hi n công vi c c a nhân viên, nh c lại các r c rối hay tr c trặc
đó, và ki m tra xem nhân viên có t gi i quy t được các r c rối tr c trặc đó chưa.
u đi m c a phư ng pháp này là nó yêu c u các cán b nhân s ph i luôn luôn nh c nh
đ n các r c rối, các tr c trặc trong vi c th c hi n công vi c c a nhân viên và từ đó có bi n pháp
ki m tra, nh c nh nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót c a h trong th c hi n công vi c.
9.3.8. Ph ng pháp m u t ng thu t.
Cán b nhân s yêu c u nhân viên dư i quy n mô t , tư ng thu t lại vi c th c hi n công
vi c c a nhân viên dư i quy n nh m s b đ ra m c tiêu, k hoạch hành đ ng và khuy n khích
sao cho nhân viên làm vi c có th vượt các tiêu chu n m u. Trong m u tư ng thu t cũng có ph n
đánh giá s b th c hi n công vi c c a nhân viên v các mặt. Yêu c u giám sát, kinh nghi m làm
vi c và đánh giá chung v th c hi n công vi c.
9.3.9. Ph ng pháp ph i h p.
Phư ng pháp này phối hợp nh ng ưu đi m c a phư ng pháp m u tư ng thu t phê bình và
cho đi m. Trình t th c hi n như sau: 1) Xác đ nh các đi m m u chốt và r c rối trong công vi c.
2) Chia các đi m m u chốt và r c rối thành nhi u nhóm nh . M i nhóm là m t đại lượng. 3) V i
m i đại lượng c n được đánh giá chia theo nhi u m c khác nhau, phân loại từ m c kém nh t đ n
m c tốt nh t. m i m c có minh h a gi i thích b ng đi m m u chốt hoặc r c rối trong th c hi n
công vi c. u đi m c a phư ng pháp này là: Tiêu chu n đánh giá được ch n l c chính xác, rõ
ràng, d hi u. Cung c p thông tin nh n xét, đánh giá v ngư i th c hi n công vi c nhanh chóng.
Các đại lượng đánh giá đ c l p v i nhau và phù hợp v i th c t .
9.3.10. Ph ng pháp đ nh l ng
Các nhà qu n tr thư ng gặp nhi u khó khĕn trong vi c đánh giá nĕng l c th c hi n công
vi c c a các nhân viên, nh t là đối v i nh ng nhân viên làm vi c tại các b ph n hành chính, qu n
tr , vĕn phòng và các nhân viên khác hư ng lư ng theo th i gian. Trong nhi u đ n v doanh
nghi p, không có tiêu chu n m u v đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c, hoặc n u có, cũng
không rõ ràng, mang tính ch t chung chung. Đi u này khi n cho các nhân viên d gây th c m c,
109
m i khi c n bình b u tuy n ch n, xét nâng lư ng, khen thư ng,v.v... Phư ng pháp đánh giá nĕng
l c th c hi n công vi c c a nhân viên b ng đ nh lượng s giúp cho doanh nghi p có cái nhìn t ng
quát, chính xác và rõ ràng v vi c th c hi n công vi c c a nhân viên.
a. Trình tự thực hiện:
Bước 1: Xác đ nh được các yêu c u ch y u khi th c hi n công vi c.
Trư c h t nhà lãnh đạo c n ch cho nhân viên bi t là h có nh ng yêu c u ch y u gì đối
v i nhân viên th c hi n công vi c. Các công vi c khác nhau s có các yêu c u ch y u khác nhau
v chuyên môn nghi p v , tính tình, s c kho , v.v... N u b đi m kém đối v i b t c yêu c u ch
y u nào, nhân viên cũng có th b thuyên chuy n công tác hoặc b cho ngh vi c. Do đó, số lượng
các yêu c u ch y u này không nên nhi u quá, cũng không nên ít quá.
Bước 2: Phân loại các m c đ tho mãn yêu c u khi th c hi n công vi c.
M i yêu c u thư ng được phân thành 5 m c đ : xu t sẵc, khá, trung bình, y u và kém. M c
đ kém là không th ch p nh n được, x ng đáng cho ngh vi c hoặc pha chuy n sang th c hi n
công vi c khác. M c đ xu t s c th hi n nhân viên hoàn toàn đáp ng yêu c u cao nh t v mặt
đó, và x ng đáng được đi m 9 hoặc 10. m i m c đ , nên có các đi m minh hoạ c th cho nhân
viên.
Bước 3: Đánh giá t m quan tr ng c a m i nhóm yêu c u đối v i hi u qu th c hi n công
vi c c a nhân viên.
Các yêu c u khác nhau có t m quan tr ng khác nhau đối v i hi u qu th c hi n công vi c,
đi u này c n được th hi n qua đi m tr ng số c a từng yêu c u. C n lưu ý là t m quan tr ng c a
m i y u tố ch y u trong hoạt đ ng c a nhân viên s không giống nhau các doanh nghi p khác
nhau. Có th áp d ng các phư ng pháp sau đây đ xác đ nh t m quan tr ng c a m i yêu c u đối
v i k t qu th c hi n công vi c:
- S p x p th t và cho đi m.
- So sánh cặp và cho đi m.
Trong ví d trên đây, s d ng phư ng pháp s p x p th t và cho đi m các yêu c u ch
y u, có th có k t qu v t m quan tr ng c a từng y u tố như trình bày trong b ng 8.3. Trong th c
t , giám đốc c a các doanh nghi p s có nh ng yêu c u khác nhau v ngoại hình, kh nĕng
chuyên môn nghi p v , tính tình s c kho ,v.v... c a ngư i thư ký. Do đó, các k t qu đánh giá v
t m quan tr ng c a các yêu c u ch y u đối v i hoạt đ ng c a ngư i thư ký cũng s thay đ i.
Bước 4: Đánh giá t ng hợp v nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên.
M t nhân viên có th được đánh giá xu t s c v mặt này, khá v mặt khác. Đánh giá t ng
hợp v nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên s được cĕn c trên đi m số trung bình c a các
yêu c u, có tính đ n tr ng số c a các yêu c u đó, theo công th c:
∑ KixGi
n
Gt / b = 1
Ki
Trong đó:
Gt/b: Đi m t ng hợp cuối cùng, đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên.
n: Số lượng các yêu c u ch y u đối v i nhân viên th c hi n công vi c (xem bư c 1).
110
Ki: Đi m số ch t m quan tr ng c a yêu c u ch y u i.

Gi: Đi m số đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên theo yêu c u i. Gi đ c
xác đ nh cĕn c trên c s so sánh tình hình th c hi n công vi c c a nhân viên v i m c đ phân
loại trong bư c 2. K t qu đánh giá cuối cùng v nĕng th c hi n công vi c c a m t nhân viên d a
theo nguyên t c sau:
- N u nhân viên b đánh giá kém b t kỳ yêu c u nào ch y u nào, nhân viên s b đánh giá
chung là kém và có th b cho ngh vi c hoặc thuyên chuy n công tác.
- Khi nhân viên không b b t kỳ đi m kém nào, cĕn c vào số đi m Gt/b nhân viên s được
đánh giá như sau:
N u Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xu t s c.
N u 7 ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.
N u 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình.
N u Gt/b < 5,5: nhân viên được đánh giá là y u.
9.4. CÁC ĐI M C N LƯU Ý TRONG ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TH C HIỆN CÔNG
VIỆC C A NHÂN VIÊN.
Gi đây ta c n quan tâm t i nh ng sai l m có th m c ph i trong quá trình đánh giá. Khi
doanh nghi p đánh giá nhân viên phư ng di n này thì cũng c n xem xét và đánh giá nhân viên
phư ng di n khác cùng m c đ cho dù có chính xác hay không. Ch nhìn m t khía cạnh
không đ làm nên m t b ng đánh giá.
9.4.1. Nh ng đi u c n l u ý
- Thư ng thì m t hay hai tháng trư c khi vi c đánh giá di n ra, các nhân viên s c i thi n
cung cách làm vi c c a h và đi u này s được ghi nh n trong b ng đánh giá. Nhưng doanh
nghi p c n chú ý t i đi u này trong b ng đánh giá thư ng niên và nên đánh giá c quá trình cho
đúng. B i v i nh ng nhân viên loại này, sau khi vi c đánh giá hoàn thành , tác phong c a h lại
tr v hi n trạng ban đ u.
- Cũng nên nh r ng nhân nhượng trong vi c đánh giá nhân viên không ph i là làm n y sinh
ít v n đ mà nó s x y ra nhi u phi n toái h n. Vi c nhân nhượng s mang đ n cho nhân viên k t
qu đánh giá cao m t công vi c t m thư ng và nhân viên này s được khen thư ng. Nhưng nh ng
k t qu tư ng t s ti p di n trong công vi c c a h vì nó không được đánh giá đúng, không được
khuy n khích c i ti n.
- Vi c b qua các sai l m cũng s tạo ra nhi u r c rối v tinh th n. Các nhân viên khá h n ít
có đ ng c làm vi c h n vì h không th y có s khác bi t gi a ph n thư ng c a h và nh ng
ngư i làm t i h n. Thi u nghiêm kh c s d n t i vi c nhân nhượng. Khi đã duy trì m t chu n cao,
b n đánh giá ph n ánh chính xác quá trình làm vi c c a nhân viên. Nh ng đánh giá quá kh t khe
s làm gi m đ ng c làm vi c c a nhân viên và làm h th t v ng. H s b t đ u nghƿ dù h có làm
gì đi n a cũng không đạt được ph n thư ng x ng đáng.
- Vi c c ng cố thái đ c a nhân viên t p trung vào h qu c a tác phong lao đ ng. Nhà qu n
lý đóng vai trò chính trong vi c c ng cố các thái đ làm vi c hi n th i c a nhân viên và phát huy
các đ ng thái làm vi c m i..
111
9.4.2. Nh ng l i th ng m c khi th c hi n đánh giá công vi c.

Mặc dù có r t nhi u yêu c u được đặt ra, mối quan h gi a ngư i b đánh giá và ngư i đánh
giá không bao gi mang tính trung l p. S khách quan không ph i là l đư ng nhiên, chính vì v y,
nguy c ch ch hư ng r t l n. Sau đây là m t số cạm b y thư ng gặp khi đánh giá c n tránh:
Tiêu chuẩn không rõ ràng
Khi tiêu chu n không rõ ràng c th , s d n đ n tình trạng cùng m c đ th c hi n công
vi c, nhưng nhân viên b ph n này được đánh giá là xu t s c, còn nhân viên b ph n khác lại
b coi là trung bình hoặc các thành viên trong h i đ ng có đánh giá hoàn toàn khác nhau v cùng
m t nhân viên.
C n phân bi t rõ yêu c u m i m c: xu t s c, khá, trung bình, kém là gì. Làm được nh ng
vi c gì, k nĕng c th ra sao thì x p vào loại xu t s c. Nh ng ngư i khác nhau s có cách hi u và
áp d ng khác nhau v các tiêu chu n xu t s c, khá, trung bình và kém.
N u như không có cách hư ng d n phân loại c th v i tiêu chu n không rõ ràng, cùng m t
nhân viên có th được đánh giá m c khác nhau. Đi u này s làm gi m tính chính xác và hi u
qu c a vi c đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên.
Tính định kiến (hiệu ứng Halo)
Hi u ng Halo là vi c ngư i đánh giá t gi i hạn mình b ng m t hình nh duy nh t g n v i
m t ưu đi m l n hoặc m t nhược đi m l n c a ngư i b đánh giá. Hình nh này d n d n che l p
t t c các đặc đi m khác c a ngư i b đánh giá dư i tác d ng c a “hi u ng Halo”, chẳng hạn cho
r ng “m t ngư i r t thông minh”, hoặc “m t ngư i có nh ng khó khĕn trong quan h ”.
Nói cánh khác, ngư i đánh giá sẵn có ch ki n v đối tượng được đánh giá. Và đối tượng
c a đánh giá s chi được nhìn nh n thông qua lĕng kính méo mó theo phép suy di n này. Ví d :
nhân viên được nhìn nh n là “r t thông minh” đư ng nhiên s được đánh giá r t tích c c trong t t
c các khía cạnh khác, như v nĕng l c và đ ng c làm vi c. Nhân viên b nhìn nh n là có nh ng
khó khĕn trong quan h ” s đư ng nhiên kém c i trên các phư ng di n khác, k c phư ng di n
trí tu .
Lỗi thiên kiến. Nhi u lãnh đạo có xu hư ng đánh giá nhân viên ch d vào m t số y u tố,
m t đặc đi m nào đó n i tr i c a nhân viên. Ví d , lãnh đạo có th đánh giá nhân viên r t tốt cĕn
c vào kh nĕng giao ti p, kh nĕng th thao vĕn ngh ,v.v...c a nhân viên.
Xu hướng thái quá. M t số lãnh đạo có xu hư ng đánh giá t t c nhân viên đ u theo m t xu
hư ng quá cao hoặc quá th p. T t c đ u không đạt yêu c u hoặc t t c đ u r t tốt. Cách đánh giá
này khi n nhân viên bi quan hoặc t tho mãn v i mình và không muốn cố g ng ph n đ u đ th c
hi n công vi c tốt h n.
Xu hướng trung bình chủ nghĩa. Đây là cách đánh giá t t c nhân viên đ u trung bình,
không ai tốt hẳn cũng không có ai y u kém, m i ngư i đ u như nhau. Đi u này đã gây tr ngại
cho vi c đánh giá và b i dư ng kh nĕng thĕng ti n cho nhân viên, không đ ng viên đ c nh ng
cá nhân th c s có nĕng l c gi i.
9.4.3. Lãnh đạo c n làm gì đ nâng cao hi u qu đánh giá th c hi n công vi c.
- Làm cho nhân viên tin r ng vi c đánh giá th c hi n công vi c là công b ng và khuy n
khích h ch đ ng, tích c c tham gia voà trong quá trình đánh giá.
112
a. Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thư ng xuyên.
- Đ nh kỳ th c hi n công tác đánh giá th c hi n công vi c. N u nhân viên làm tốt, các nh n
xét, đánh giá v vi c th c hi n công vi c s làm cho h ph n kh i, hĕng say làm vi c, ngược lại,
n u h làm chưa tốt, h cũng có c h i tìm hi u v các khi m khuy t và t hoàn thi n.
- Quan tâm đối v i nhân viên và hi u bi t công vi c c a nhân viên. Gi a lãnh đạo và nhân
viên c n có s nh t trí v nh ng yêu c u, trách nhi m, tiêu chu n trong th c hi n nhi m v c a
nhân viên. Khi nhân viên th c hi n công vi c chưa tốt, lãnh đạo c n hư ng d n c th cho nhân
viên bi t cách th c s a ch a nh ng khuy t đi m trong th c hi n công vi c.
- Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nh n xét v đánh giá vi c th c hi n công vi c s làm
cho h ph n kh i, hĕng say làm vi c. N u h làm chưa tốt, h s có c h i tìm hi u v các thi u
sót c a h và h s a ch a đ hoàn thành nhi m v c a mình. Cán b nhân s c n th hi n h là
ngư i hi u bi t, quan tâm đ n công vi c c a nhân viên được đánh giá. Gi a giám th và nhân viên
c n có s nh t trí v nh ng trách nhi m chính c n th c hi n trong công vi c.
Cán b nhân s c n phối hợp v i nhân viên, đ ngh h cũng tham gia vào vi c hoạch đ nh
công vi c, làm c s cho vi c đánh giá tốt h n, nh m loại trừ nh ng s a đ i trong vi c đánh giá.
b.Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên.
Nh m loại b nh ng l i l m thư ng m c ph i trong đánh giá th c hi n công vi c c a nhân
viên, c n đào tạo hu n luy n cán b nhân s làm công tác đánh giá th c hi n công vi c c a nhân
viên.
Cĕn c vào vi c x p loại, đánh giá theo các tiêu th c khác nhau, ngư i hư ng d n s gi i
thích các l i mà ngư i đánh giá vừa m c ph i. Sau đó ngư i hư ng d n s ch ra cách đánh giá
chung và có minh hoạ thêm v nh ng sai l m c a ngư i đánh giá vừa th c hi n.
Trong quá trình đánh giá c n chú ý nhi u yêu tố ngoại c nh tác đ ng đ n m c đ chính xác
c a vi c đánh giá th c hi n công vi c như: T l thuyên chuy n, ti n lư ng trung bình trong đ n
v , các áp l c khác từ bên ngoài. Do đó vi c đào tạo ngư i đánh giá có hi u qu , c n chú ý đ n
nh ng v n đ th c t cu c sống s nh hư ng đ n k t qu đánh giá th c hi n công vi c.
9.4.4. Các tiêu chí đánh giá k t qu
Các tiêu chí đánh giá k t qu là nh ng v n đ c n thi t ph i đánh giá đ có m t cái nhìn
chính xác đối v i k t qu làm vi c c a m t nhân viên. Các tiêu chí này có th g n v i :
- Khối lượng công vi c mà nhân viên đã th c hi n trên th c t (số lượng h s dã x lý, số
lượng công vi c đã gi i quy t số lượng báo cáo đã vi t...)
- Ch t lượng công vi c c a anh ta (nh ng sai sót m c ph i trong x lý h s , tính chính xác,
rõ ràng c a nh ng thông tin cung c p cho khách hàng, s phân tích xác đáng trong soạn th o báo
cáo...).
Các tiêu chí này cũng có th liên quan đ n các y u tố chi phí (chi phí trung bình c a m t
cu c ki m tra, chi phí trung bình cho m t khoá đào tạo...) hay th i gian th c hi n công vi c (th i
gian trung bình đ x lý m t cú đi n thoại, th i gian trung bình đ tr l i thư c a khách hàng hay
ngư i s d ng d ch v ...) .
Các tiêu chí đánh giá k t qu được xác đ nh trên c s mô t công vi c. Mô t m t công
vi c là phân tích các nhi m v , hoạt đ ng và bối c nh th c hi n công vi c đó (đặc bi t là phạm vi
113
quan h và phạm vi trách nhi m) đ rút ra nh ng y u tố có ý nghƿa nh t hoặc quan tr ng nh t hợp

thành các tiêu chí k t qu c n đánh giá.
TÓM T T
S c n thi t c a đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên
Khi doanh nghi p đã bi t cách thúc đ y nhân viên làm vi c thì doanh nghi p cũng c n ph i
bi t qu n lý quá trình làm vi c c a h . Các nhân viên đóng vai trò l n nh t trong các hoạt đ ng
c a doanh nghi p. Qu n lý nhân viên m t cách hi u qu s mang lại cho nhà qu n lý vô số ích lợi.
Thông thư ng, quy trình đánh giá nhân viên kéo dài từ 6 tháng t i 1 nĕm. Nên đánh giá công vi c
v i hai m c đích c b n là đưa ra nh n xét và ư c lượng công vi c.
Đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên nh m giúp đ , đ ng viên, kích thích
nhân viên th c hi n công vi c tốt h n và phát tri n nh ng kh nĕng ti m tàng trong m i nhân
viên.
Trình t đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên
Đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên được th c hi n theo trình t 7 bư c
sau:
- (1) xác đ nh các yêu c u c n đánh giá;
- (2) l a ch n ph ng pháp đánh giá thích hợp;
- (3) hu n luy n k nĕng đánh giá;
- (4) th o lu n v i nhân viên v n i dung, phạm vi đánh giá;
- (5) th c hi n đánh giá;
- (6) th o lu n v i nhân viên v k t qu "đánh giá;
- (7) xác đ nh m c tiêu và k t qu m i cho nhân viên.
Các ph ng pháp đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên:
Các phư ng pháp áp d ng đ đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên g m có:
- (l) phư ng pháp b ng đi m;
- (2) phư ng pháp x p hạng luân phiên;
- (3) phư ng pháp so sánh cặp;
- (4) phư ng pháp phê bình lu gi ; và
- (5) phư ng pháp quan sát hành vi;
- (6)phư ng pháp qu n tr theo m c tiêu;
- (7) phư ng pháp đ nh lượng.
Các sai l m c n tránh trong đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên g m
có:
- (l) tiêu chu n không rõ ràng;
- (2) thiên h n;
- (3) xu hư ng thái quá;
- (4) xu hư ng trung bình ch nghƿa;
114
- (5) đ nh ki n.
Các nhà lãnh đạo c n tránh ba đi u trong đánh giá th c hi n công vi c:
- (l) không có kh nĕng phê bình;
- (2) không có kh nĕng cung c p thông tin ph n h i;
- (3) phê bình cá nhân thay vì phê bình các s vi c, các v n đ c th .
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày m c đích và s c n thi t ph i đánh giá nhân l c?
2. Trình bày các n i dung c n đánh giá?
3. Trình t đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên?
4. Nêu các phư ng pháp đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên?
5. Nêu rõ các sai l m c n tránh trong đánh giá ngu n nhân l c?
ĐÁNH GIÁ THI ĐUA
Nhóm bốn ngư i bạn thân: Ng c, Lâm, Thu n, Ti n đ u tốt nghi p đại h c, đã đi làm được
hai nĕm và v n còn gi được thói quen từ th i sinh viên là t t p, vui ch i nhà Ti n vào chi u
mùng hai t t hàng nĕm. Lúc này h đang bàn tán v chuy n khen thư ng thi đua cuối nĕm các
đ n v , doanh nghi p mà h đang công tác.
Ng c, công tác tại phòng k hoạch c a công ty A nói :
- Theo mình, đánh giá thi đua ch là hình th c v v n. S p c a mình đánh giá t t c m i
nhân viên trong phòng đ u tốt c . Ngoại trừ m t bà có con nh , suốt ngày th y con ốm, m ngh ,
không đ m b o ngày công, b loại C còn lại ai cũng được loại A t t. Th c t , trong phòng ch có
m t số ngư i tích c c, làm vi c có hi u qu : Nh ng ngư i khác thì ch đ ng đ nh, sáng c p ô đi,
chi u c p ô v thôi.
Lâm công tác tại Công ty đi n t :
- V i mình, m i th đ u đ n gi n. S p c a mình r t thích vĕn ngh và các phong trào th
thao. Là hạt nhân vĕn ngh c a trung tâm, lại thư ng xuyên ch i qu n vợt v i s p, nên bao gi
mình cũng được đánh giá tốt. H i cuối nĕm, chúng mình có đợt gi m biên ch . Mình m i v , l ra
ph i b n m trong danh sách nh ng ngư i b cho ngh đ u tiên. Ch vì có tài vĕn ngh mà mình
thoát đ y.
Ti n công tác tại phòng k toán Bưu đi n t nh , m m cư i nói:
- Lâm may th t đ y. Chúc mừng nhé. ch mình thì toàn ch có các sƿ quan thi đua thôi,
chẳng bao gi có chi n sƿ thi đua c . T t c các s p đ u đạt chi n sƿ thi đua c , thư ng loại A, còn
nhân viên, dù tích c c m y, cũng ch đạt lao đ ng tiên ti n và ch được thư ng loại B thôi.
Thu n, trư ng phòng kinh doanh c a công ty thi t b Vi n thông nói:
- công ty mình ch có t t c h n 200 nhân viên. Cuối nĕm ban giám đốc h p bàn t quy t
đ nh v n đ khen thư ng. M i ngư i được khen thư ng tuỳ theo hi u qu th c hi n công vi c
trong nĕm và được nh n m t bao thư riêng. Không ai được bi t ngư i khác lãnh bao nhiêu. N u ai
115
th y có đi u gì không tho đáng ph i đ n gặp tr c ti p giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán,
th c m c, gây chia r n i b .
Câu h i:
1. Anh (ch ) hãy phân tích, ưu đi m và nh hư ng c a các cách đánh giá thi đua bốn đ n
v nói trên.
2. N u là lãnh đạo c a m t doanh nghi p l n, anh (ch ) s ch n cho mình cách đánh giá thi
đua như th nào?
116
Chương 10: Trả công lao động
CHƯƠNG 10: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
N m được b n ch t và vai trò c a h thống ti n lư ng, đặc bi t là trong đi u ki n n n kinh
t th trư ng.
Nh n rõ ý nghƿa c a h thống ti n công tốt đối v i t ch c, cá nhân và xã h i. Hi u được
thu nh p luôn là mối quan tâm hàng đ u c a ngư i lao đ ng
Hi u được các nhân tố nh hư ng đ n h thống lư ng b ng đ loại trừ các nh hư ng đó
khi xây d ng k hoạch lư ng b ng.
N m v ng các hình th c tr công lao đ ng, phân bi t rõ ranh gi i các hình th c tr công
này đ áp d ng trong vi c phân phối thu nh p cho ngư i lao đ ng m t cách hợp lý.
N i dung chính:
- Khái ni m, b n ch t c a ti n lư ng, ti n công.
- M c tiêu, vai trò c a h thống ti n lư ng.
- Các nhân tố nh hư ng đ n ti n lư ng.
- Các hình th c ti n lư ng và bi n pháp hoàn thi n h thống ti n lư ng c a doanh nghi p.
NỘI DUNG
10.1. NH NG V N Đ C B N V QU N TR TI N CÔNG
10.1.1. Quan ni m v ti n công, ti n l ng
a. Các quan niệm về tiền l ng, tiền công
Thu nh p c a ngư i lao đ ng bao g m: ti n lư ng, ph c p, ti n thư ng và phúc lợi. Trong
đó, ti n lư ng chi m t tr ng l n nh t.
Theo quan ni m c a ngư i Vi t Nam hi n nay, ti n công là số ti n do ngư i ch s d ng
lao đ ng tr cho ngư i làm công, thông qua vi c thuê mư n lao đ ng (ti n công tr cho ngư i
giúp viêc, ti n công tr cho ngư i lao đ ng làm vi c cho các c s tư nhân...).
Còn ti n lư ng là số ti n mà các cán b , nhân viên làm vi c trong khu v c nhà nư c nh n
được đ nh kỳ theo tháng trên c s thang lư ng, b c lư ng c a từng cá nhân.
Tuy nhiên, trong đi u ki n n n kinh t th trư ng, ti n lư ng và ti n công h u như không có
ranh gi i. Do đó, có nhi u quan ni m khác nhau v ti n lư ng, ti n công:
Theo quan đi m c a c i cách ti n lư ng nĕm 1993 c a Vi t Nam. “tiền lương là giá cả sức
lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa ngư i sử dụng lao động và ngư i lao động phù
hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trư ng”.
117
Ti n lư ng c a ngư i lao đ ng do hai bên tho thu n trong hợp đ ng lao đ ng và được tr
theo nĕng su t lao đ ng, ch t lượng và hi u qu công vi c”. Ngoài ra, “các ch đ ph c p, ti n
thư ng, nâng b c lư ng, các ch đ khuy n khích khác có th được tho thu n trong hợp đ ng lao
đ ng, tho ư c t p th hoặc quy đ nh trong quy ch c a doanh nghi p”.
Trong đi u ki n n n kinh t hàng hoá nhi u thành ph n như nư c ta hi n nay, phạm trù
ti n lư ng được th hi n c th trong từng thành ph n và khu v c kinh t .
b. Bản chất và ý nghĩa của tiền l ng, tiền công
B n ch t c a ti n lư ng cũng thay đ i tuỳ theo các đi u ki n, trình đ phát tri n kinh t xã
h i và nh n th c c a con ngư i. Vi t Nam, hi n nay có s phân bi t các y u tố trong t ng thu
nh p c a ngư i lao đ ng từ công vi c; ti n lư ng (d ng ý ch lư ng c b n), ph c p, ti n thư ng
và phúc lợi.
Toàn b ti n lư ng c a doanh nghi p tr cho nhân viên do công vi c làm c a h , là đ ng
l c ch y u kích thích nhân viên làm vi c tốt. Ti n lư ng là thu nh p ch y u giúp cho nhân viên
làm thuê duy trì và nâng cao m c sống cho h và gia đình h và h có th hoà đ ng v i trình đ
vĕn minh trong xã h i. m t m c đ nh t đ nh, ti n lư ng là m t b ng ch ng th hi n giá tr , đ a
v uy tín c a m t ngư i lao đ ng đối v i gia đình, doanh nghi p và xã h i.
Ti n lư ng còn th hi n chính sách đãi ng c a doanh nghi p đối v i ngư i lao đ ng. Nhân
viên luôn t hào đối v i m c lư ng c a mình; khi nhân viên c m th y vi c tr lư ng không x ng
đáng v i vi c làm c a h , h s không hĕng hái, tích c c làm vi c. H thống ti n lư ng gi vai trò
đặc bi t quan tr ng trong chính sách khuy n khích v t ch t và tinh th n đối v i nhân viên.
Ti n lư ng lúc này được hi u là số ti n mà ch s d ng lao đ ng tr cho ngư i lao đ ng
tư ng ng v i số lượng và ch t lượng lao đ ng tiêu hao trong quá trình làm vi c.
Hi u theo nghƿa r ng, ti n lư ng không ch bao hàm các y u tố tài chính mà còn có c các
y u tố phi tài chính.
Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp.
+ Tài chính tr c ti p bao g m ti n lư ng, ti n thư ng, ti n hoa h ng
+ Tài chính gián ti p bao g m b o hi m, ch đ phúc lợi….
Phần phi tài chính ch a đ ng các lợi ích mang lại cho ngư i lao đ ng từ b n thân công vi c
và môi trư ng làm vi c như s c h p d n c a công vi c, s vui v , m c đ tích lu ki n th c, t
h c h i, s ghi nh n c a xã h i...
Tr công lao đ ng là m t hoạt đ ng qu n lý nhân s có ý nghƿa r t l n trong vi c giúp cho
t ch c đạt được hi u su t cao cũng như tác đ ng m t cách tích c c t i đạo đ c lao đ ng c a m i
ngư i lao đ ng. Tuy nhiên, tác d ng c a tr công còn tuỳ thu c vào kh nĕng chi tr và ý muốn
tr công c a công ty cho ngư i lao đ ng trong tư ng quan v i s đóng góp c a h . M t c c u
ti n công hợp lý s là c s đ xác đ nh lượng ti n công công b ng nh t cho từng ng i lao đ ng
cũng nh là c s đ thuy t ph c h v lượng ti n công đó.
Các t ch c c n qu n tr có hi u qu chư ng trình ti n công, ti n lư ng c a mình vì k t qu
c a chư ng trình đó có ý nghƿa đặc bi t l n. Ti n công không ch nh hư ng t i ngư i lao đ ng
mà còn t i c t ch c và xã h i:
Đối với ng ời lao động: ngư i lao đ ng quan tâm đ n ti n công vì nhi u lý do:
118
Ti n công, ti n lư ng là ph n c b n nh t trong thu nh p c a ngư i lao đ ng, giúp cho h

và gia đình trang tr i các chi tiêu, sinh hoạt, d ch v c n thi t. Ti n công, ti n lư ng ki m được
nh h ng đ n đ a v c a ng i lao đ ng trong gia đình, đ a v c a h trong t ng quan v i các bạn
đ ng nghi p cũng như giá tr tư ng đối c a h đối v i t ch c và đối v i xã h i.
Kh nĕng ki m được ti n công cao h n s tạo ra đ ng l c thúc đ y ngư i lao đ ng ra s c
h c t p đ nâng cao giá tr c a h đối v i t ch c thông qua s nâng cao trình đ và s đóng góp
cho t ch c.
Đối với tổ chức
Ti n công là m t ph n quan tr ng c a chi phí s n xu t. Tĕng ti n công s nh hư ng t i chi
phí, giá c và kh nĕng cạnh tranh c a s n ph m c a doanh nghi p trên th trư ng.
Ti n công, ti n lư ng là công c đ duy trì, gìn gi và thu hút nh ng nưg i lao đ ng gi i,
có kh nĕng phù hợp v i công vi c c a t ch c.
Ti n công, ti n lư ng cùng v i các loại thù lao khác là công c đ qu n lý chi n lược ngu n
nhân l c và có nh hư ng đ n các ch c nĕng khác c a qu n lý ngu n nhân l c
Đối với xã hội: Ti n công có th có nh hư ng quan tr ng t i các nhóm xã h i và các t
ch c khác nhau trong xã h i. Ti n công cao h n giúp cho ngư i lao đ ng có s c mua cao h n và
đi u đó làm tĕng s th nh vượng c a c ng đ ng nhưng mặt khác có th d n t i tĕng giá c và làm
gi m m c sống c a nh ng ngư i có thu nh p không đu i k p m c tĕng c a giá c . Giá c tĕng cao
lại có. th làm gi m c u v s n ph m và d ch v và d n t i gi m công vi c làm. .
Ti n công đóng góp m t ph n đáng k vào thu nh p quốc dân thông qua con đư ng thu thu
nh p và góp ph n làm tĕng ngu n thu c a chính ph cũng như giúp cho chính ph đi u ti t được
thu nh p gi a các t ng l p dân cư trong xã h i.
10.1.2. Các yêu c u c b n và đặc đi m c a c a ti n l ng
a. Các yêu cầu c bản
- Cách tính đ n gi n, d hi u, rõ ràng đ m i ngư i đ u hi u và ki m tra được ti n lư ng
c a mình.
- Trong c c u ti n lư ng nên có ph n n đ nh và ph n linh hoạt đ d dàng đi u ch nh khi
có s thay đ i các y u tố liên quan đ n tr công lao đ ng.
- H thống ti n lư ng c a doanh nghi p ph i tuân th theo yêu c u c a pháp lu t và ph i th
hi n tính công b ng trong tr lư ng gi a các doanh nghi p trong cùng ngành ngh s n xu t kinh
doanh.
- Tr lư ng cho nhân viên ph i cĕn c vào nĕng l c và s cố g ng, đóng góp c a nhân viên
đối v i hoạt đ ng phát tri n c a doanh nghi p.
b. Các nguyên tắc của hệ thống tiền l ng và tiền công.
M t h thống ti n lư ng và ti n công hi u qu ph i tuân theo m t số nguyên t c then chốt:
Toàn diện
M t h thống ti n lư ng và ti n công bao g m ti n lư ng c b n, các kho n ti n thư ng,
ph c p và lư ng hưu. H thống này cũng ph i h trợ các m ng công tác qu n lý ngu n nhân l c
và ti n công là c s cho công tác qu n lý ngu n nhân l c chung c a doanh nghi p.
Đề cập tới mức l ng và c cấu tiền l ng
119
Quy trình ti n lư ng ph i đ c p t i hai phư ng di n khác nhau: m c lư ng và c c u ti n

lư ng. M c lư ng cho m i v trí trong doanh nghi p bạn có tính cạnh tranh không? C c u ti n
lư ng có linh hoạt và phù hợp v i hi n tại và tư ng lai g n không?
Phản ánh giá trị công việc
Khi xác đ nh m c lư ng cho m t công vi c, các bạn ph i xem xét giá tr công vi c đối v i
doanh nghi p.
Xem xét các yếu tố khác nh thâm niên công tác
Mặc dù giá tr công vi c là y u tố chính trong trình xác đ nh m c lư ng, song các bạn v n
ph i xem xét các y u tố như thâm niên công tác (số nĕm ph c v ), tu i tác… theo các giá tr xã
h i ph bi n.
Tính đến mức l ng trên thị tr ờng lao động
Liên t c rà soát lại các m c lư ng trong doanh nghi p c a bạn d a trên các m c lư ng c a
đối th cạnh tranh và d a trên m c lư ng chu n trên th trư ng.
Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt
Khi xác đ nh m c lư ng, h thống ti n lư ng và ti n công c n xem xét đ n y u tố bi n đ ng
c a giá c sinh hoạt. Khi n n kinh t quốc dân v n còn trong giai đoạn chuy n đ i và m c lư ng
chung còn th p, vi c xem xét các nhu c u c b n c a con ngư i có ý nghƿa đặc bi t quan tr ng.
Bao gồm c chế tiền th ởng
Ti n lư ng có hai b ph n: Lư ng c b n và các kho n ti n thư ng. Lư ng c b n là m t
b ph n cố đ nh và ti n thư ng là b ph n có th bi n đ i theo k t qu làm vi c c a cá nhân hay
k t qu hoạt đ ng c a doanh nghi p.
Căn cứ vào kết quả làm việc
Vi c tĕng lư ng và chia ti n thư ng ph i d a trên k t qu làm vi c. C n ph i có m t h
thống đánh giá k t qu làm vi c hoàn ch nh đ tạo đ ng l c cho nh ng nhân viên có k t qu làm
vi c cao.
Có sự tham gia của công đoàn
Các bạn nên đưa công đoàn ( nh ng n i có t ch c này) tham gia vào quy trình xây d ng
h thống ti n lư ng và ti n công ngay từ đ u nh m b o đ m tri n khai h thống này m t cách d
dàng.
c. Các mục tiêu của hệ thống tiền công, tiền l ng
M c tiêu c b n c a ti n công lao đ ng là thu hút được nh ng ngư i lao đ ng gi i phù hợp
v i yêu c u công vi c c a t ch c, gìn gi và đ ng viên h th c hi n công vi c tốt nh t. Khi đưa
ra các quy t đ nh ti n công, có m t vài m c tiêu c n ph i được xem xét đ ng th i. Các m c tiêu
đó bao g m:
- H thống ti n công ph i hợp pháp: ti n công lao đ ng c a t ch c ph i tuân th các đi u
kho n c a B lu t Lao đ ng c a nư c C ng hòa xã h i ch nghƿa Vi t Nam. …
- H thống ti n công ph i th a đáng: H thống ti n công ph i đ l n đ thu hút lao đ ng có
ch t lượng cao vào làm vi c cho t ch c và gi chân h lại v i t ch c .
- H thống ti n công ph i có tác d ng kích thích ngư i lao đ ng, ph i có tác đ ng tạo đ ng
l c và kích thích ngư i lao đ ng hoàn thành công vi c có hi u qu cao.
120
- H thống ti n công ph i công b ng: N u chư ng trình thù lao không công b ng s tri t
tiêu đ ng l c lao đ ng. Công b ng đối v i bên ngoài và công b ng trong n i b .
- H thống ti n công ph i b o đ m: nghƿa là ngư i lao đ ng c m th y thu nh p hàng tháng
c a h được b o đ m và có th đoán được thu nh p c a h .
- H thống ti n công ph i hi u qu và hi u su t: đòi h i t ch c ph i qu n lý h thống thù
lao m t cách có hi u qu và ph i có nh ng gu n tài chính đ h trợ cho h thống đó được ti p t c
th c hi n trong th i gian dài.
M i m c tiêu trong 6 m c tiêu trên đ u quan tr ng trong vi c xây d ng m t h thống thù
lao hợp lý. Tuy nhiên, nh ng m c tiêu đó không ph i luôn tư ng hợp v i nhau và nh ng ngư i s
d ng lao đ ng thư ng b bu c ph i cân đối s cạnh tranh gi a các m c đích đó.
10.1.3. nh h ng c a ti n công (thù lao) đ n ch n ngh , ch n vi c, đ n th c hi n công vi c
c a ng i lao đ ng và hi u qu c a t ch c
a. Tiền công lao động và chọn nghề, chọn việc
Thông thư ng nh ng ngh , nh ng công vi c có kh nĕng được tr m c lư ng cao như: kinh
doanh, lu t sư, ki m sát; hoặ các lƿnh v c D u Khí, Bưu chính vi n thông thì thu hút đông đ o
ngư i lao đ ng tham gia n p đ n và ch n vi c làm. Do đó, ti n lư ng là m t nhân tố quan tr ng
cho l a ch n ngh nghi p và l a ch n vi c làm, l a ch n lƿnh v c lao đ ng.
b. Công bằng về tiền công và sự hài lòng về công việc
Đ l n c a ti n công mà ngư i lao đ ng được nh n s àm cho h hài lòng hoặc không hài
lòng v công vi c. S công b ng v thù lao càng được quán tri t thì s hài lòng v công vi c c a
ngư i lao đ ng càng cao, hoạt đ ng c a t ch c càng có hi u qu và m c tiêu càng đạt được.
Nh n th c v mối quan h gi a công b ng v thù lao lao đ ng và s hài lòng v công vi c
có th được xem xét d a vào:
(i) Các y u tố thu c v cá nhân m i ngư i lao đ ng khác nhau d n đ n số lượng ti n lư ng
và loại ti n lư ng m i ngư i nh n được khác nhau.
(ii) Các y u tố thu c v t ch c s quy t đ nh chính sách thù lao c a t ch c. Từ đó, số
lượng ti n lư ng mà t ch c s tr cho ngư i lao đ ng d a vào công vi c trong t ch c.
(iii) K t qu c a so sánh các y u tố thu c v cá nhân ngư i lao đ ng (t c ti n lư ng theo
c m nh n l ra cá nhân đó được nh n) v i các y u tố thu c v công vi c (t c số ti n lư ng cá
nhân đó th c nh n) s tạo nên nh n th c c a ngư i lao đ ng r ng h được đối x công b ng, hay
không công b ng. Đ n lượt nó lại tác đ ng đ n s hài lòng công vi c và k t qu th c hi n công
vi c.
c. Tiền công và kết quả thực hiện công việc
Lý thuy t và th c t đã ch ra r ng không có mối quan h phù hợp tuy t đối hoàn toàn gi a
s hài lòng công vi c (trong đó ti n lư ng nh n được là m t nhân tố chính quy t đ nh s hài lòng
công vi c c a nhân viên) và k t qu th c hi n công vi c, cá bi t có trư ng hợp ngư i lao đ ng
không hài lòng công vi c nhưng lại cố g ng đạt nĕng su t lao đ ng cao.
Ti n lư ng nh n được càng cao thư ng d n đ n k t qu th c hi n công vi c càng tốt và
ngược lại. Do đó:
121
(i) Ti n lư ng s đ ng viên nhân viên n u nhân viên tin ch c r ng hoàn thành công vi c tốt
s nh n được ti n lư ng cao h n và ngược lại.
(ii) Các t ch c ph i nh n mạnh t m quan tr ng c a quan h gi a ti n lư ng và s hoàn
thành công vi c.
(iii) Nh ng h u qu tiêu c c c a mối quan h gi a s th c hi n tốt công vi c và tr lư ng
cao ph i được gi m thi u.
d. Thù lao lao động và sử dụng ngày công, giờ công
Ti n lư ng được nh n có nh hư ng quy t đ nh đ n s có mặt hay v ng mặt trong công tác
c a ngư i lao đ ng. S v ng mặt có th là m t cách ph n ng c a ngư i lao đ ng v i m c ti n
lư ng không phù hợp, không công b ng c a t ch c.
Trong trư ng hợp này ngư i lao đ ng thư ng đưa ra các lý do chung chung như ốm đau,
xin ngh phép, hoặc xin ngh nhân có các c h i khác mà v n được nh n lư ng. Tuy v y, m t số
ngư i v ng mặt ngay c khi b c t gi m lư ng. Bi n pháp có th áp d ng đ hạn ch v ng mặt,
đ n mu n, v s m như: áp d ng tr công theo gi làm vi c, tr công làm thêm gi , khuy n khích
t th c hi n, phát minh sáng ki n…
e. Thù lao lao động và thuyên chuyển lao động
Ti n lư ng có nh hư ng quy t đ nh đ n s hài lòng công vi c đ ng th i được ngư i lao
đ ng r t coi tr ng khi h quy t đ nh ti p t c ký hợp đ ng làm vi c tại t ch c đó hay chuy n
doanh nghi p khác.
g. Thù lao lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức
Ti n lư ng đóng vai trò là đòn b y kinh t kích thích ngư i lao đ ng và s nh hư ng đ n
l a ch n ngh nghi p, vi c làm, hài lòng công vi c, v ng mặt, thuyên chuy n. S nh hư ng này
không giống nhau gi a nh ng ngư i lao đ ng vì ph thu c vào: tu i, gi i tính, m c thu nh p, tình
trạng gia đình, trình đ giáo d c và các y u tố kinh t , vĕn hóa, xã h i khác.
H n th n a, thù lao lao đ ng có quan h chặt ch , bi n ch ng v i hi u qu hoạt đ ng c a
t ch c. Ti n lư ng càng cao, s hài lòng v công vi c c a ngư i lao đ ng càng được tĕng cư ng,
gi m lãng phí gi công, ngày công, ngư i lao đ ng g n bó v i t ch c, gi m thuyên chuy n lao
đ ng, tĕng nĕng suaats, ch t lượng và hi u qu hoạt đ ng s n xu t kinh doanh c a t ch c. M t
khi m c tiêu c a t ch c đạt được lại có đi u ki n nâng cao m c sống v t ch t và tinh th n c a
ngư i lao đ ng, tạo đ ng l c kích thích ngư i lao đ ng.
10.2. C C U TI N LƯ NG
Thu nh p c a ngư i lao đ ng từ vi c làm bao g m các kho n; ti n lư ng c b n, ph c p,
ti n thư ng và các loại phúc lợi. M i y u tố có cách tính riêng và có ý nghƿa khác nhau đối v i
vi c kích thích đ ng viên ngư i lao đ ng hĕng hái, tích c c, sáng tạo trong công vi c và trung
thành v i doanh nghi p.
10.2.1. Ti n l ng c b n
Ti n lư ng c b n là ti n lư ng được xác đ nh trên c s tính đ các nhu c u c b n v sinh
h c, xã h i h c, v đ ph c tạp và m c đ tiêu hao lao đ ng trong nh ng đi u ki n lao đ ng trung
bình c a từng ngành ngh , công vi c.
122
- Khái ni m ti n lư ng c b n được s d ng r ng rãi đối v i nh ng ngư i làm vi c trong

các doanh nghi p quốc doanh hoặc trong khu v c hành chính s nghi p Vi t Nam và được xác
đ nh qua h thống thang, b ng lư ng c a nhà nư c.
- Đ được x p vào m t b c nh t đ nh trong h thống thang, b ng lư ng, ngư i lao đ ng
ph i có trình đ lành ngh , ki n th c, kinh nghi m làm vi c nh t đ nh (xem thêm ph n tr lư ng
trong khu v c quốc doanh, cùng chư ng).
10.2.2. Ph c p l ng.
Ph c p lư ng là ti n tr công lao đ ng ngoài ti n lư ng c b n. Nó b sung cho lư ng c
b n, bù đ p thêm cho ngư i lao đ ng. Khi h ph i làm vi c trong nh ng đi u ki n không n đ nh
hoặc không thu n lợi mà chưa được tính đ n khi xác đ nh lư ng c b n.
Ph n l n các loại ti n ph c p thư ng được tính trên c s đánh giá nh hư ng c a môi
trư ng làm vi c không thu n lợi đ n s c kho , s tho i mái c a ngư i lao đ ng tại n i làm vi c.
Ti n ph c p có ý nghƿa kích thích ngư i lao đ ng th c hi n tốt công vi c trong nh ng đi u ki n
khó khĕn, ph c tạp h n bình thư ng.
10.3. CÁC HÌNH TH C TI N LƯ NG CH Y U
10.3.1. Các ch đ ti n l ng
a. Chế độ tiền l ng cấp bậc
Ch đ ti n lư ng c p b c là toàn b nh ng quy đ nh c a Nhà nư c đ tr lư ng cho ngư i
lao đ ng cĕn c vào ch t lượng và đi u ki n lao đ ng. Ch đ này được áp d ng đối v i lao đ ng
tr c ti p và tr lư ng theo k t qu lao đ ng th hi n qua số lượng và ch t lượng. Đ tr lư ng m t
cách đúng đ n và công b ng c n cĕn c vào số lượng và ch t lượng lao đ ng. Như v y muốn xác
đ nh đúng đ n ti n lư ng cho m t loại công vi c, c n ph i xác đ nh rõ số lượng và ch t lượng lao
đ ng nào đó đã tiêu hao đ th c hi n công vi c đó. Ngoài ra cũng ph i xác đ nh đi u ki n lao
đ ng c a công vi c c th đó.
N i dung ch đ ti n lư ng c p b c g m:
- Thang lương: Là b n xác đ nh quan h t l v ti n lư ng gi a nh ng lao đ ng cùng m t
ngh hoặc nhóm ngh giống nhau, theo trình đ lành ngh (xác đ nh theo b c) c a h . Nh ng
ngh khác nhau s có nh ng thang lư ng tư ng ng khác nhau. Thang lư ng g m:
- Bậc lương là b c phân bi t v trình đ lành ngh c a lao đ ng và được x p từ th p đ n cao
( b c cao nh t có th là b c 3 , b c 6 , b c 7 ...).
- Hệ số lương ch rõ m t b c nào đó (lao đ ng có trình đ lành ngh cao), được tr lư ng
cao h n lao đ ng b c 1 (b c có trình đ lành ngh th p nh t hay còn g i là lao đ ng gi n đ n)
trong ngh bao nhiêu l n.
b. Chế độ tiền l ng chức vụ
Ch đ ti n lư ng ch c v là toàn b nh ng quy đ nh c a nhà nư c đ tr lư ng cho lao
đ ng qu n lý. Lao đ ng qu n lý tuy không tr c ti p tạo ra s n ph m d ch v , nhưng lại có vai trò
quan tr ng l p k hoạch, t ch c, đi u hành ki m soát và đi u ch nh các hoạt đ ng s n xu t kinh
doanh. Khác v i lao đ ng tr c ti p, lao đ ng qu n lý làm vi c b ng trí óc nhi u h n, c p qu n lý
càng cao thì đòi h i càng sáng tạo nhi u, ph i k t hợp c y u tố khoa h c và ngh thu t, không
ch th c hi n các v n đ chuyên môn mà còn gi i quy t các quan h con ngư i quá trình làm vi c.
123
Chính vì v y vi c tính toán đ xây d ng thang lư ng, b ng lư ng cho lao đ ng qu n lý r t ph c

tạp. Nh ng yêu c u đối v i lao đ ng qu n lý không ch khác v i lao đ ng tr c ti p mà còn khác
nhau gi a các loại c p qu n lý v i nhau.
Xây dựng chức danh của lao động quản lý: Thông thư ng trong qu n lý có ba nhóm ch c
danh: Ch c danh lãnh đạo qu n lý; Ch c danh chuyên môn, k thu t nghi p v ; Ch c danh thừa
hành, ph c v .
10.3.2. Xác đ nh m c l ng
a.- Nghiên cứu tiền l ng
Nghiên c u ti n lư ng nh m xác đ nh m c lư ng th nh hành đối v i các công vi c nh t
đ nh trong khu v c. Nghiên c u, kh o sát ti n lư ng s cung c p các thông tin v nh ng m c
lư ng đặc bi t cho các công vi c đặc bi t.
Thông thư ng nghiên c u ti n lư ng theo các b n câu h i in sẵn là d hi u và đ n gi n
nh t. Tuy nhiên, các cu c kh o sát, nghiên c u qua đi n thoại, qua qu ng cáo trên thông tin đại
chúng cũng là ngu n thông tin r t tốt.
Sau khi nghiên c u m c ti n lư ng c a các công ty khác, m i công ty s quy t đ nh chính
sách ti n lư ng c a mình cho phù hợp v i tình hình th c t c a công ty.
Trư ng hợp Doanh nghi p muốn áp d ng m c tr lư ng giống như các công ty khác m c
lư ng th p nh t và m c lư ng c a m t số công vi c chu n trong công ty được áp d ng theo giá
th trư ng khu v c.
Doanh nghi p n đ nh m c lư ng cao h n giá th trư ng khi công ty có nhu c u c n tuy n
hoặc thu hút được số lao đ ng có trình đ lành ngh cao đ m r ng s n xu t kinh doanh, tạo uy
tín cạnh tranh cho doanh nghi p , hoặc khi hoạt đ ng c a Doanh nghi p đạt m c ng đ nh và hi u
qu kinh t cao.
Doanh nghi p n đ nh m c lư ng th p h n giá th trư ng trong trư ng hợp công ty có các
kho n phúc lợi và thu nh p thêm cho nhân viên, b o đ m cho t ng thu nh p c a nhân viên không
th p h n so v i doanh nghi p khác; hoặc khi doanh nghi p tạo cho nhân viên công vi c làm n
đ nh lâu dài hay doanh nghi p có kh nĕng tạo cho nhân viên nh ng c h i thĕng ti n trong ngh
nghi p. áp d ng nghiên c u ti n lư ng theo ba cách:
- Kho ng trên 20% các ch c v được đ nh giá th c theo giá th trư ng khu v c. Cách này
d a vào vi c nghiên c u ti n lư ng th c t trên th trư ng khu v c.
- D li u nghiên c u được s d ng đ đánh giá các công vi c chu n, từ đó có th đ nh giá
cho các công vi c khác trên c s mối liên h c a các công vi c khác đối v i công vi c chu n.
- Các nghiên c u thu th p các d li u v các kho n phúc lợi và các kho n thu nh p thêm
khác như b o hi m, ngh ốm, th i gian ngh phép... làm cĕn c c b n cho các quy t đ nh c a
doanh nghi p liên quan đ n phúc lợi c a nhân viên.
b. Xem xét các yếu tố ảnh h ởng tới mức l ng
Thông thư ng, khi nghiên c u ti n lư ng, doanh nghi p có th phân nhóm các y u tố nh
hư ng đ n m c lư ng s tr cho ngư i lao đ ng, xem xét m c đ tr ng y u c a vi c nh hư ng
t i m c lư ng. Các y u tố đó có th được li t kê như sau
124
• Kỹ năng:- Yêu c u lao đ ng trí óc; M c đ ph c tạp c a công vi c; Các ph m ch t cá

nhân c n thi t; Kh nĕng ra quy t đ nh, K nĕng qu n tr ; Các ki n th c xã h i c n thi t cho công
vi c...
• Trách nhiệm về các vấn đề: Ti n bạc; S trung thành; Ra quy t đ nh; Ki m soát công
vi c; Quan h v i c ng đ ng; Ch t lượng công vi c; Tài s n doanh nghi p; S bí m t v thông tin;
Xây d ng chính sách…
• Cố gắng: Yêu c u v th l c; Yêu c u v trí óc; áp l c c a công vi c; Yêu c u m c đ
trong công vi c.
• Điều kiện làm việc Môi trư ng công vi c; Các r i ro.
• Môi trư ng doanh nghiệp:
- Chính sách, chi n lược kinh doanh c a doanh nghi p
- Vĕn hoá c a doanh nghiep.
- Tình hình tài chính doanh nghi p
- C c u t ch c doanh nghi p: các doanh nghi p có nhi u c p trung gian thì c c u ti n
lư ng cũng có nhi u m c tư ng ng.
• Thị trư ng lao động
- Các qui đ nh c a pháp lu t v ti n lư ng và ti n công, ký k t hợp đ ng lao đ ng, th i
đi m tr lư ng, nợ lư ng, b o hi m…..
M c sống c a dân cư đ a phư ng n i doanh nghi p có tr s
- T p quán sinh hoạt và tiêu dùng c a dân cư
- M c lư ng trung bình trên th trư ng lao đ ng c a công vi c tư ng t
TÓM T T
Quan ni m v ti n l ng
Theo quan đi m c a c i cách ti n lư ng 1993 Vi t Nam, ti n lư ng là giá c s c lao đ ng,
được hình thành qua th a thu n gi a ngư i s d ng lao đ ng và ngư i lao đ ng phù hợp v i
quan h cung c u s c lao đ ng trong n n kinh t th trư ng.
Thu nh p c a ngư i lao đ ng bao g m các kho n: ti n lư ng c b n, ph c p, ti n thư ng
và phúc lợi. M i y u tố có cách tính riêng và có vai trò khác nhau đối v i vi c kích thích, đ ng
viên ngư i lao đ ng trong công vi c.
M c đích c a tr công lao đ ng
H thống tr công trong các doanh nghi p được hoạch đ nh nh m m c đích sau: (a) thu hút
nhân viên, (b) duy trì đ i ngũ nhân viên gi i, (c) kích thích đ ng viên nhân viên, và (d) đáp ng
các yêu c u c a lu t pháp.
Các hình th c tra công lao đ ng
Ba hình th c ti n lư ng ch y u trong các doanh nghi p là (a) tr lư ng theo th i gian, (b)
tr lư ng theo nhân viên và (c) tr lư ng theo k t qu th c hi n công vi c.
Tr lư ng theo k t qu th c hi n công vi c là hình th c ti n lư ng có tác d ng kích thích r t
mạnh m đối v i nhân viên trong doanh nghi p và được th c hi n ba c p đ : (a) kích thích cá
125
nhân (g m có các hình th c: tr lư ng theo s n ph m, tr lư ng theo s n ph m tr c ti p cá nhân,

tr lư ng theo s n ph m lũy ti n, tr lư ng theo s n ph m gián ti p, tr lư ng theo gi chu n và
ti n hoa h ng); (b) kích thích d a vào nhóm; và (c) kích thích d a vào k t qu kinh doanh c a
doanh nghi p (g m có các hình th c: thư ng nĕng su t, hi u qu , chia l i, và bán c phi u cho
nhân viên). V phư ng di n ti n lư ng và thu nh p, đ i ngũ lao đ ng trong doanh nghi p được
phân loại thành ba th trư ng lao đ ng: (a) công nhân và nhân viên hành chính vĕn phòng; (b) đ i
ngũ chuyên gia; và (c) đ i ngũ qu n tr gia. M i th trư ng có m t cách xác đ nh ti n lư ng, thu
nh p và c c u ti n lư ng riêng.
Các y u t nh h ng đ n ti n công lao đ ng
Các y u tố tác đ ng quy t đ nh đ n ti n lư ng và thu nh p c a ngư i lao đ ng r t đa dạng,
phong phú và có phân loại thành bốn nhóm: (a) b n thân ngư i lao đ ng, (b) công vi c, (c) doanh
nghi p và (d) môi trư ng bên ngoài. Trong cu c c i cách ti n lư ng 1993, nhà nư c đã th c hi n
ti n t hóa ti n lư ng và không h trợ ngân sách cho các doanh nghi p v ti n lư ng. Các t ch c
c quan nhà nư c và các doanh nghi p quốc doanh áp d ng ch đ ti n lư ng c p b c và ch đ
ti n lư ng ch c v .
Chính sách ti n lư ng c a m t doanh nghi p chú tr ng đ n ba v n đ c b n: (a) m c lư ng
chung trong doanh nghi p; (b) c c u c a h thống ti n lư ng; và (c) nĕng l c c a các cá nhân khi
th c hi n công vi c.
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày các quan ni m và b n ch t c a ti n công?
2. Trình bày m c đích c a tr công lao đ ng?
3. Phân tích các hình th c tr công lao đ ng?
4. Phân tích các y u tố nh hư ng đ n ti n công lao đ ng?
5. Chính sách ti n lư ng c a m t doanh nghi p c n chú tr ng đ n nh ng v n đ gì?
V N Đ LƯ NG B NG
M t ngày kia anh Minh khám phá ra r ng phòng c a anh m i tuy n m t nhân viên b o trì
h thống máy tính đã tốt nghi p đại h c, v i m c lư ng kh i đi m cũng cao b ng anh. Mặc d u
tính anh r t tốt, nhưng anh cũng h i ph t lòng. Anh đã ph i m t nĕm nĕm m i vư n lên được
thành chuyên viên trung c p b o trì h thống máy tính c a công ty và đạt được m c lư ng như
hi n nay tại Bưu đi n t nh A. Từ trư c đ n nay anh r t hài lòng làm vi c v i công ty, và anh yêu
thích công vi c đó.
Ngày hôm sau anh gặp bà Minh Châu, trư ng phòng nhân s và h i xem tin t c anh nghe
được có đúng không. Bà Minh Châu xác đ nh là chuy n đó đúng, và bà cố g ng gi i thích v i anh
r ng: “Anh Minh ạ, th trư ng các chuyên viên có trình đ cao v công ngh thông tin hi n nay r t
hi m, và đ cho công ty lôi cuốn h p d n nh ng ngư i có trình đ , chúng ta đã áp d ng m c
lư ng kh i đi m h p d n. Chúng ta th c s đang c n thêm m t chuyên viên có trình đ cao v
lƿnh v c này, và ch có cách này m i tuy n được m t chuyên viên gi i.”
126
Anh Minh h i bà xem lư ng c a anh có s được đi u ch nh tư ng ng không. Bà Minh

Châu tr l i r ng: “Lư ng c a anh s được đánh giá lại vào th i đi m thông l . Anh đã công tác
gi i, và tôi ch c r ng c p trên s cho anh lên lư ng.” Anh Minh cám n bà nhưng lại l c đ u r i
vĕn phòng và t h i không bi t tư ng lai c a mình ra sao.
Câu h i
1- Bạn có nghƿ r ng l i gi i thích c a bà Minh Châu có thuy t ph c, làm cho ngư i nghe
tho mãn không?
2- The anh/ch Bưu đi n t nh A có nên tĕng lư ng cho anh Minh không?Tại sao?
127
Chương 11: Các khuyến khích tài chính và phúc lợi xã hội
CHƯƠNG 11: CÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ PHÚC

LỢI XÃ HỘI
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
N m được khái ni m, b n ch t và m cđích c a các khuy n khích tài chính đối v i ngư i lao
đ ng trong doanh nghi p.
N m được vai trò c a các khuy n khích tài chính và các phúc lợi xã h i như là m t đ ng
l c thúc đ y ngư i lao đ ng hoàn thành công vi c v i m c đ cao.
Phân bi t được các chư ng trình khuy n khích c b n đ l a ch n và áp d ng cho từng
trư ng hợp c th .
N i dung chính
- Khái ni m, m c đích và vai trò c a các khuy n khích tài chính.
- Các hư ng trình khuy n khích c b n
- Các chư ng trình phúc lợi c b n.
NỘI DUNG
11.1. CÁC KHUY N KHÍCH TÀI CHÍNH
11.1.1. Khái ni m, m c đích
Như đã đ c p chư ng trư c, các khuy n khích tài chính là nh ng kho n ph thêm ngoài
ti n công và ti n lư ng đ thù lao cho s th c hi n tốt h n m c tiêu chu n c a ngư i lao đ ng.
M c đích c a các khuy n khích tài chính là tác đ ng t i hành vi lao đ ng, nh m hoàn thi n s
th c hi n công vi c c a ngư i lao đ ng, nâng cao nĕng su t lao đ ng c a h .
Ngày nay, khuy n khích tài chính càng tr nên quan tr ng vì nhu c u tĕng nĕng su t và
nâng cao kh nĕng cạnh tranh c a doanh nghi p. Thi t k và s d ng m t chư ng trình khuy n
khích có hi u qu là m t v n đ chi n lược quan tr ng c a qu n lý ngu n nhân l c trong các t
ch c. Mặc dù có nh ng tác d ng tích c c, nhưng h thống khuy n khích lại có th phát sinh nhi u
h u qu tiêu c c và đặt ra các thách th c đối v i ngư i qu n lý. Khi d đ nh đưa ra chư ng trình
khuy n khích tài chính nh m khuy n khích s th c hi n công vi c m c cao, t ch c s đối mặt
v i các thách th c sau đây:
- Phát sinh quan ni m “ch làm nh ng gì được tr ti n”
- Có th phát sinh mâu thu n, cạnh tranh n i b và nh hư ng tiêu c c t i tinh th n hi p tác;
nh hư ng t i ch t lượng c a s n ph m và công vi c; th m chí có th d n đ n gian l n.
- Có nh ng y u tố ngoài kh nĕng ki m soát c a ngư i lao đ ng và làm nh hư ng t i nĕng
su t c a h .
128
- Khó khĕn trong đo lư ng s th c hi n công vi c c a từng cá nhân, cá nhân trong t nhóm

và gi a các t nhóm.
- Không ph i lúc nào cũng xây d ng được nh ng công th c phân phối, tính toán phù hợp
v i các nhóm lao đ ng khác nhau.
- Cùng v i s tĕng lên c a nĕng su t lao đ ng thì s th a mãn lao đ ng lại gi m và s cĕng
thẳng (Stress) tĕng lên.
Đ th ng lợi trong chư ng trình khuy n khích, các t ch c c n làm tốt nh ng vi c sau đây:
- Xác đ nh đúng đối tượng khuy n khích
- Xác đ nh đúng đ n và hợp lý các tiêu chu n chi tr . Các tiêu chu n chi tr bao g m tiêu
th c đ chi tr , đi u ki n chi tr , th i đi m chi tr và m c chi tr .
- S d ng thù lao cho th c hi n công vi c như là m t b ph n c a h thống qu n lý ngu n
nhân l c thống nh t.
- Xây d ng s tin tư ng c a công nhân viên v tính hợp lý và dài hạn c a h thống khuy n
khích.
- Xây d ng b u không khí t ch c v i quan ni m th c hi n công vi c s d n đ n thù lao
khác nhau.
- S d ng m t h thống khuy n khích v i các hình th c khuy n khích đa dạng, phong phú
đ phát huy ưu đi m và kh c ph c các nhược đi m c a từng hình th c.
- Thu hút ngư i lao đ ng tham gia vào vi c thi t k chư ng trình thù lao đ nâng cao nh n
th c và n l c làm vi c c a h .
- S d ng các bi n pháp tạo đ ng l c và các khuy n khích phi tài chính khác như khen
ngợi, trao tặng các danh hi u, m r ng trách nhi m làm vi c… đ khuy n khích th c hi n công
vi c.
11.1.2. Các loại khuy n khích tài chính
M t công ty có th s d ng nhi u cách ti p c n đ thù lao cho th c hi n công vi c. B ng
dư i, cho th y các chư ng trình khuy n khích có th được thi t k đ thù lao cho s th c hi n
công vi c c a cá nhân, c a t , nhóm, c a m t nhà máy hay m t b ph n kinh doanh, cho toàn b
t ch c, hoặc b t kỳ m t s k t hợp nào gi a chúng.
T t c các chư ng trình này đ u có nh ng ưu đi m, nhược đi m và chúng s phát huy tác
d ng nhi u h n hay ít h n tùy vào từng đi u ki n c th .
129
Phạm vi áp d ng
C p vi mô C p vƿ mô
Cá nhân T /nhóm B ph n kinh Toàn t ch c

doanh/Nhà máy
Tĕng lư ng tư ng x ng Thư ng Phân chia nĕng su t Phân chia lợi nhu n
Thư ng Ph n thư ng Thư ng Chư ng trình c ph n
Ph n thư ng Tr công theo s n Ph n thư ng

ph m
Tr công theo s n ph m
B ng 11.1. Các ch ng trình thù lao cho th c hi n công vi c

11.1.3. Các ch ng trình khuy n khích c b n
a. Các ch ng trình khuyến khích cá nhân
• Tăng lương tương xứng thực hiện công việc
Đây là phư ng pháp thù lao cho th c hi n công vi c được nhi u công ty áp d ng, k c Vi t
Nam. Phư ng pháp này d a vào đánh giá th c hi n công vi c thư ng kỳ đối v i t t c m i ngư i
lao đ ng và t l tĕng lư ng tư ng x ng. Tĕng lư ng tư ng x ng th c hi n công vi c thư ng
được đi kèm v i tĕng lư ng đ đi u ch nh m c sống, tĕng lư ng cho nâng cao trình đ hoặc tĕng
lư ng theo thâm niên.
Tĕng lư ng tư ng x ng th c hi n công vi c có th được th c hi n v i nhi u cách khác
nhau. Sau đây làm t vài cách thư ng được áp d ng:
- Tăng lương không có hướng dẫn: theo cách này, phòng Nhân l c không soạn th o hư ng
d n v t l tĕng lư ng mà t l tĕng lư ng cho từng nhân viên s được ngư i qu n lý n đ nh m t
cách tùy ý, tùy theo m c đ th c hi n công vi c c a nhân viên.
Ví d : các nhân viên được đánh giá là “dư i m c yêu c u”, “đạt yêu c u”, “tốt”, “xu t s c”
có th được nh n m c tĕng lư ng tư ng ng là 0%, 3%, 6% hay 9%. Các t l tĕng lư ng được
ki m soát và cũng không quy đ nh gi i hạn tĕng lư ng từng m c đ th c hi n công vi c. Cách
này cũng thư ng được s d ng trong th c t nhưng thư ng d n đ n tình trạng tr lư ng quá cao,
không công b ng và không nh t quán.
- Tăng lương có hướng dẫn: Cách này s d ng các hư ng d n v các t l tĕng lư ng có th
n đ nh tùy theo k t qu đánh giá th c hi n công vi c. Chẳng hạn, ngư i qu n lý b ph n s được
quy đ nh qu tĕng lư ng trong kỳ (ví d 5%) và được yêu c u n đ nh các t l tĕng lư ng tư ng
x ng cho từng nhân viên trong kho ng cho phép, ví d : cao nh t là 10% và th p nh t là 3%. Cách
này cung c p m t c s tốt h n cho vi c theo dõi các m c tĕng đ tạo ra s nh t quán.
Phòng nhân l c còn có th đưa ra nh ng hư ng d n c th h n nh m đạt được s nh t quán
cao h n.
Ngoài ra, doanh nghi p còn có th s d ng thang lư ng đối v i b c chia cố đ nh (như cách
thi t k truy n thống theo thâm niên) đ tĕng lư ng cho ngư i lao đ ng nhưng ngư i lao đ ng s
130
được tĕng lư ng hay không được tĕng lư ng, hay được tĕng g p đôi (hai b c li n) là tùy thu c
vào k t qu đánh giá th c hi n công vi c c a h .
- Tăng lương theo miền thực hiện công việc: cách ti p c n này s d ng các “đư ng th c
hi n công vi c”. Tùy vào k t qu th c hi n công vi c được đánh giá mà các cá nhân s được tĕng
lư ng theo đư ng tư ng ng. H thống này tạo đi u ki n đ các cá nhân có th ti n tri n khác
nhau trong cùng m t ngạch lư ng. Ch có nh ng ngư i luôn gi được m c đ th c hi n công vi c
cao m i có th đạt t i m c lư ng tối đa c a ngạch. Còn các ph n nh h n c a ngạch lư ng là
giành cho nh ng ngư i th c hi n công vi c dư i m c xu t s c.
Đ các chư ng trình tĕng lư ng tư ng x ng có hi u qu , c n có các đi u ki n sau đây:
- S khác nhau v th c hi n công vi c c a các cá nhân ph i đ l n đ th a đáng v i th i
gian và s n l c c a ngư i qu n lý đ đo lư ng và thù lao cho nh ng s khác nhau.
- S khác nhau v th c hi n công vi c c a các cá nhân là có th đo lư ng được.
- Ngạch lư ng ph i đ r ng đ cho phép s chênh l ch tư ng x ng v ti n lư ng d a trên
s th c hi n công vi c.
- Nh ng ngư i giám sát và nh ng ngư i qu n lý ph i cói đ nĕng l c đánh giá s th c hi n
công vi c c a nhân viên và cung c p thông tin ph n h i.
- Ngư i qu n lý và ngư i lao đ ng ph i ng h và th c hi n nghiêm túc hoạt đ ng đánh giá
công vi c.
Tiền th ởng
Ti n thư ng là m t dạng khuy n khích tài chính được chi tr m t l n (thư ng là vào cuối
quí hoặc cuối nĕm) đ thù lao cho s th c hi n công vi c c a ngư i lao đ ng. Ti n thư ng cũng
có th được chi tr đ t xu t đ ghi nh n nh ng thành tích xu t s c như hoàn thành d án công vi c
trư c thòi hạn, ti t ki m ngân sách hoặc cho các c i ti n có giá tr .
Phần th ởng
Cũng giống như ti n thư ng, ph n thư ng là thù lao m t l n cho thành tích tốt c a ngư i
lao đ ng nhưng được tr dư i dạng v t ch t như: m t kỳ ngh phép, vé du l ch, m t chi c xe
máy…
Các chế độ trả công khuyến khích
Các ch đ tr công khuy n khích (đã được đ c p chư ng trư c) như:
- Tr công theo th i gian có thư ng
- Tr công theo s n ph m tr c ti p cá nhân (v i đ n giá cố đ nh, lũy ti n hay lũy thoái).
- Tr công theo s n ph m có thư ng
- Tr công theo gi tiêu chu n…
Là nh ng dạng khuy n khích tài chính có nhi u tác d ng tốt đối v i ngư i lao đ ng v i
đi u ki n chúng ph i được thi t k m t cách có tính toán và được qu n lý c n th n. Tuy nhiên, xu
hư ng ngày nay là các ch đ tr công theo s n ph m ít được s d ng vì tính liên k t cao c a quá
trình s n xu t hi n đại, s thay đ i nhanh chóng c a công ngh và s nh n mạnh v ch t lượng và
ph c v nhi u h n là v số lượng.
Hoa h ng là m t dạng tr công theo s n ph m và thư ng được s d ng v i các nhân viên
bán hàng. Các nhân viên bán hàng có th được thù lao theo t l hoa h ng cố đ nh, t c là thù lao
131
c a h được tính b ng t l % cố đ nh so v i giá bán c a m i s n ph m mà h bán được. Tuy

nhiên, đa số nh ng ngư i bán hàng thư ng thù lao k t hợp c ti n lư ng c b n và hoa h ng.
u đi m c b n c a khuy n khích cá nhân là thúc đ y nâng cao nĕng su t. Nhưng khuy n
khích cá nhân có r t nhi u nhược đi m như: tạo ra s cạnh tranh và thi u hợp tác gi a nh ng
ngư i cùng làm vi c; làm y u quan h gi a nhân viên và ngư i giám sát; làm cho ngư i lao đ ng
ch có m t m c đích là thù lao; có th phát sinh tác đ ng ngược lại v i m c tiêu ch t lượng; tạo
nên s không linh hoạt trong t ch c. Do đó, các chư ng trình khuy n khích cá nhân ch th ng lợi
khi s đóng góp c a cá nhân ngư i lao đ ng có th được đo tính đ c l p và chính xác; khi công
vi c đòi h i s t qu n và khi tính hợp tác không ph i là quan tr ng trong th c hi n công vi c
hoặc khi c n khuy n khích s cạnh tranh.
b. Các ch ng trình khuyến khích tổ/ nhóm
Cùng v i s phát tri n c a các nhóm t qu n (k c đối v i công nhân s n xu t và các nhân
viên chuyên môn, k thu t), các khuy n khích t , nhóm ngày càng tr nên ph bi n. Tư ng t như
khuy n khích cá nhân, các dạng khuy n khích t / nhóm, có th là:
- Các ch đ tr công khuy n khích như: tr công theo s n ph m t p th , tr công khoán,
tr công theo gi tiêu chu n.
- Ti n thư ng cho các thành tích xu t s c.
- Ph n thư ng
- Thù lao c a nhóm có th được chia đ u cho các thành viên trong nhóm trong trư ng hợp
h có cùng trình đ và làm vi c như nhau hoặc phân chia tùy theo trình đ k nĕng và th i gian
làm vi c.
u đi m c a khuy n khích t /nhóm là khuy n khích s hợp tác và làm vi c đ ng đ i, tạo
nên nhóm lao đ ng đa k nĕng. Tuy nhiên, khuy n khích t /nhóm có th làm phát sinh tình trạng
d a d m, không n l c c a m t vài cá nhân trong nhóm hoặc cạnh tranh gi a các nhóm làm gi m
s th c hi n công vi c chung.
Đối v i các cá nhân và t / nhóm, ngoài khuy n khích thù lao theo th c hi n công vi c,
nhi u t ch c còn s d ng khuy n khích theo trình đ k nĕng và ki n th c c a ngư i lao đ ng.
H thống này khuy n khích ngư i lao đ ng h c t p nâng cao trình đ và đặc bi t có ý nghƿa đối
v i vi c xây d ng m t l c lượng lao đ ng linh hoạt.
c. Các ch ng trình khuyến khích đối với đ n vị sản xuất, kinh doanh trực thuộc
Các chư ng trình khuy n khích đối v i toàn b doanh nghi p được g i là các chư ng trình
phân chia nĕng su t vì nó đưa lại m t ph n c a các chi phí ti t ki m được cho các công nhân và
thư ng là dư i dạng thư ng m t l n. Ti n thư ng thư ng được tr hàng tháng, hàng quý hoặc
cũng có th là hàng nĕm. M c tiêu c a các chư ng trình thù lao cho th c hi n công vi c đối v i
nhà máy/ b ph n kinh doanh là khuy n khích tĕng nĕng su t thông qua gi m chi phí
d. Các ch ng trình khuyến khích trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Phân chia lợi nhuận
Trong các chư ng trình phân chia lợi nhu n, ngư i lao đ ng thư ng được nh n m t ph n
lợi nhu n c a doanh nghi p dư i dạng ti n mặt hoặc dư i dạng tr ch m hoặc k t hợp c hai. V i
chư ng trình ti n mặt, các chi tr thư ng được th c hi n vào cuối m i chu kỳ (cuối quý hoặc cuối
nĕm). V i chư ng trình tr ch m, ph n tiên c a ngư i lao đ ng được gi lại và thư ng được đưa
132
vào chư ng trình hưu trí khi đó nó tr thành m t phúc lợi. Công th c phân phối thư ng d a trên
c s trách nhi m, s th c hi n công vi c, lư ng c b n, thâm niên.
Chư ng trình phân chia lợi nhu n giúp tạo ra quan h tốt gi a qu n lý và ngư i lao đ ng,
tĕng quy n lợi c a ngư i lao đ ng trong doanh nghi p cũng như góp ph n b o đ m tài chính cho
ngư i lao đ ng. Nhược đi m c a chư ng trình này là lợi nhu n không g n tr c ti p v i nĕng su t
cá nhân nên không có tác d ng thúc đ y đối v i m t số ngư i.
Ch ng trình cổ phần cho ng ời lao động
Trong chư ng trình này, ngư i lao đ ng được tặng c ph n c a công ty hoặc mua v i giá r
dư i m c th trư ng. M c tiêu c a chư ng trình là làm cho ngư i lao đ ng tr thành ngư i có c
ph n trong công ty đ thúc đ y s n l c làm vi c c a h .
11.2.. CÁC PHÚC L I CHO NGƯ I LAO ĐỘNG
11.2.1. Khái ni m phúc l i
Phúc lợi là ph n thù lao gián ti p được tr dư i dạng các h trợ v cu c sống cho ngư i lao
đ ng. Cung c p các loại phúc lợi có ý nghƿa sau:
- Phúc lợi đóng vai trò quan tr ng trong vi c đ m b o cu c sống cho ngư i lao đ ng như h
trợ ti n mua nhà, xe, ti n khám ch a b nh…
- Phúc lợi làm tĕng uy tín c a doanh nghi p trên th trư ng, làm ngư i lao đ ng th y ph n
ch n, từ đó giúp tuy n m và gìn gi m t l c lượng lao đ ng có trình đ cao.
- Góp ph n nâng cao đ i sống v t ch t và tinh th n c a ngư i lao đ ng s thúc đ y và nâng
cao nĕng su t lao đ ng.
- Đặc bi t, còn giúp gi m b t gánh nặng c a xã h i trong vi c chĕm lo cho ngư i lao đ ng
như BHXH, BHTY, BH th t nghi p.
Trong nh ng nĕm g n đây, phúc lợi có s tham gia đi u ch nh c a lu t pháp và Chính ph
và s đòi h i c a ngư i lao đ ng v i ph n ti n lư ng tài chính gián ti p ngày càng tĕng lên.
D ch v cho ngư i lao đ ng là nh ng kho n cũng có tác d ng to l n như phúc lợi, nhưng
ngư i lao đ ng ph i tr m t kho n ti n nào đó.
11.2.2. Các loại phúc l i cho ng i lao đ ng
Có hai loại phúc lợi và d ch v cho ngư i lao đ ng
a. Phúc lợi bắt buộc
Là các phúc lợi tối thi u mà các t ch c ph i đưa ra theo yêu c u c a phúc lợi. Phúc lợi b t
bu c có th là: các loại b o đ m, b o hi m xã h i, trợ c p th t nghi p, b o hi m y t .
Vi t Nam, các phúc lợi b t bu c bao g m 5 ch đ b o hi m xã h i cho ngư i lao đ ng:
trợ c p ốm đau, tai nạn lao đ ng hoặc b nh ngh nghi p, thai s n, hưu trí và t tu t.
Theo Đi u 149 - B lu t Lao đ ng (s a đ i 20020 và Ngh đ nh 12/CP v vi c ban hành
đi u l b o hi m xã h i (26/01/1995), qu b o hi m xã h i được hình thành từ các ngu n:
- Ngư i s d ng lao đ ng đóng 15% so v i t ng quƿ ti n lư ng
- Ngư i lao đ ng đóng 5%
- H trợ c a Ngu n nhân l c
- Ti n sinh l i c a quƿ
133
- Các ngu n khác

b. Phúc lợi tự nguyện
Là các loại phúc lợi mà các t ch c đưa ra, tùy thu c vào kh nĕng kinh t c a h và s
quan tâm c a lãnh đạo đó. Bao g m các loại sau:
Các phúc lợi bảo hiểm
- B o hi m s c kho : đ tr cho vi c ngĕn chặn b nh t t như các chư ng trình th d c th
thao đ tránh cĕng thẳng khi mà hi u ng stress ngày càng tĕng trong môi trư ng làm vi c hoặc
chĕm sóc ốm đau, b nh t t.
- B o hi m nhân th : tr ti n cho gia đình ngư i lao đ ng khi ngư i lao đ ng qua đ i. Có
th ngư i s d ng lao đ ng h trợ đóng m t ph n b o hi m hoặc toàn b kho n ti n b o hi m.
- B o hi m m t kh nĕng lao đ ng: trong m t số công ty còn cung c p loại b o hi m này
cho nh ng ngư i lao đ ng b m t kh nĕng lao đ ng không liên quan đ n công vi c h đ m nh n.
Các phúc lợi bảo đảm
- B o đ m thu nh p: nh ng kho n ti n tr cho ngư i lao đ ng b m t vi c làm do lý do từ
phía t ch c như thu h p s n xu t, gi m biên ch , gi m c u s n xu t và d ch v …
- B o đ m hưu trí: Kho n ti n tr cho ngư i lao đ ng khi ngư i lao đ ng làm cho công ty
đ n m t m c tu i nào đó ph i ngh hưu v i số nĕm làm tại công ty theo công ty quy đ nh.
Tiền trả cho những thời gian không làm việc
Là nh ng kho n ti n tr cho nh ng th i gian không làm vi c do th a thu n ngoài m c quy
đ nh c a pháp lu t như ngh phép, ngh gi a ca, gi i lao (uống trà, cà phê), v sinh cá nhân, ti n đi
du l ch…
Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt
Nh m trợ giúp cho ngư i lao đ ng do l ch làm vi c linh hoạt như t ng số gi làm vi c trong
ngày, hoặc số ngày làm vi c trong tu n ít h n quy đ nh hay ch đ th i gian làm vi c thay đ i linh
hoạt, hoặc chia s công vi c do t ch c thi u vi c làm…
Các loại dịch vụ cho ng ời lao động
Các d ch v tài chính nh m giúp đ tài chính cho ngư i lao đ ng và gia đình h liên quan
tr c ti p đ n tài chính c a cá nhân h .
- Dịch vụ bán giảm giá: doanh nghi p s bán s n ph m cho nhân viên v i giá r h n m c
giá bán bình thư ng, hay v i phư ng th c thanh toán ưu đãi h n so v i khách hàng như tr góp
v i lãi su t th p h n th .
- Hiệp hội tín dụng: Đây là m t t ch c t p th hợp tác v i nhau thúc đ y s ti t ki m trong
các thành viên c a hi p h i và tạo ra ngu n tín d ng cho h vay v i lãi su t hợp lý.
- Mua cổ phần của công ty: Ngư i lao đ ng tr thành nh ng ngư i s h u công ty b ng
vi c mua được m t số c phi u v i giá ưu đãi.
- Giúp đỡ tài chính của tổ chức: m t số t ch c th c hi n cho ngư i lao đ ng vay m t
kho n ti n nh m giúp h mua m t số tài s n có giá tr như mua nhà, xe,… và m t kho n ti n vay
tr lại cho t ch c dư i dạng kh u trừ d n vào ti n lư ng hàng tháng c a h .
134
- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp ngư i lao động. Đây là m t h thống mà trong
đó, các c a hàng c a t ch c bán các s n ph m cho ngư i lao đ ng, hay t ch c m các quán cà
phê, cĕng tin bán v i giá r .
Các d ch v xã h i:
- Trợ cấp về giáo dục, đào tạo; t ch c trợ c p m t ph n hay toàn b kinh phí cho ngư i lao
đ ng h c t p các trình đ khác nhau liên quan đ n công vi c.
- Dịch vụ về nghề nghiệp: m t số t ch c l y nhân viên c a mình đ ph c v cho ngư i lao
đ ng trong t ch c không m t ti n như:
+ Cố v n công khai: Lu t sư và k toán có th trợ giúp đ c l c cho ngư i lao đ ng trong t
ch c thông qua vi c: lu t sư đưa ra nh ng l i khuyên b ích liên quan đ n vi c ký k t các hợp
đ ng, hay giúp h tìm nh ng lu t sư gi i đ gi i quy t nh ng trư ng hợp ph c tạp. Hay các k
toán giúp ngư i lao đ ng trong vi c tính toán khai báo thu hoặc nh ng v n đ liên quan đ n khai
báo tài chính.
+ Tư v n cho ngư i lao đ ng: M t số t ch c thuê nhân viên d ch v tư v n ngh nghi p,
th y thuốc tâm th n và các nhà tâm lý nh m giúp cho nhân viên tránh được nh ng cĕng thẳng, rối
loạn tâm th n, các v n đ v hôn nhân và gia đình.
+ Phúc lợi chĕm sóc y t tại ch : các t ch c duy trì cung c p thuốc men cùng các nhân
viên y t , bác sƿ và y tá ph c v tại t ch c.
+ Thư vi n và phòng đ c: M t số t ch c trang b phòng đ c và thư vi n mà đó cung c p
nh ng sách chuyên ngành và gi i trí, cung c p thông tin th i s giúp nhân viên c p nh t ki n
th c.
+ H thống nghiên c u đ ngh c a ngư i lao đ ng: Nh m đ ng viên và khuy n khích vi c
đưa ra sáng ki n, góp ý nh m nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh. M t y ban được thành l p
đ đánh giá nh ng đ ngh này, công nh n và thư ng cho các đ ngh c b ng v t ch t và tinh
th n.
- Dịch vụ giải trí:
Các t ch c cung c p nh m toạ cho ngư i lao đ ng nh ng c h i đ h s d ng th i gian
nhàn r i m t cách b ích h n. Giúp ngư i lao đ ng có c m giác tho i mái, ph n ch n và có c h i
xích lại g n nhau và khuy n khích ngư i lao đ ng tham gia t nguy n.
+ Chư ng trình th thao, vĕn hóa: M t số t ch c t vạch ra và từng cá nhân có th t tham
gia. Hình th c t ch c có th là thi đ u n i b hay k t hợp v i giao lưu thi đ u v i bên ngoài. Đôi
khi, m t vài t ch c còn thành l p các h i th thao chuyên đ thi đ u v i bên ngoài.
+ Chư ng trình dã ngoại: Nh m s d ng quan h hi u bi t l n nhau, m r ng quan h , các
t ch c thư ng cung c p các cu c du l ch, tham gia hàng nĕm, có th c gia đình các nhân viên
cùng tham gia đ m r ng quan h xã h i.
+ Chĕm sóc ngư i già và tr em: đ giúp các nhân viên an tâm làm vi c, m t số t ch c m
các l p m u giáo đ trông tr , hay giúp đ chĕm sóc bố m già đ các nhân viên an tâm công tác.
+ D ch v nhà và giao thông đi lại...
11.2.3. Xây d ng và qu n lý ch ng trình phúc l i cho ng i lao đ ng
a. Mục tiêu của ch ng trình phúc lợi
135
Các m c tiêu c a chư ng trình phúc lợi c n ph i g n k t, hoà hợp v i các chính sách qu n
lý ngu n nhân l c. B i v y, m c tiêu c a t ch c trong vi c đ ra phúc lợi ph i là:
- Duy trì và nâng cao nĕng su t lao đ ng
- Th c hi n ch c nĕng xã h i c a chúng đối v i ngư i lao đ ng
- Đáp ng đòi h i c a đại di n ngư i lao đ ng và nâng cao vai trò đi u ti t c a Chính ph .
- Duy trì m c sống v t ch t và tinh th n c a ngư i lao đ ng.
b. Nguyên tắc xây dựng ch ng trình phúc lợi
- Chư ng trình đó ph i vừa có lợi cho ngư i lao đ ng, vừa có lợi cho ngư i qu n lý. Chi phí
cho phúc lợi ph i đưa đ n k t qu là tĕng nĕng su t lao đ ng, ch t lượng ph c v , s trung thành
h n c a ngư i lao đ ng và tinh th n c a h được nâng cao h n, gi m s mâu thu n gi a ngư i lao
đ ng và t ch c. Hai loại phúc lợi (ngh phép được tr ti n và trợ c p ốm đau) là tư ng đối có ý
nghƿa đối v i ph c h i s c kho và tinh th n c a ngư i lao đ ng.
- Chư ng trình đó ph i có tác d ng thúc đ y hoạt đ ng s n xu t kinh doanh. Chẳng hạn, n u
ngư i lao đ ng không hi u được quy n hư ng phúc lợi trợ c p ốm đau cũng có th làm c n tr
hoạt đ ng s n xu t kinh doanh vì h không n l c h t mình.
- Chi phí c a chư ng trình ph i n m trong kh nĕng thanh toán c a t ch c.
- Chư ng trình ph i được xây d ng rõ ràng, th c hi n m t cách công b ng và vô tư v i t t
c m i ngư i.
- Chư ng trình ph i được ngư i lao đ ng tham gia và ng h . Các phúc lợi như là vui ch i,
gi i trí, th thao có th do ngư i lao đ ng t ch c trong th i gian nhàn r i c a h .
c. Các b ớc xây dựng ch ng trình phúc lợi
Chư ng trình nh m cung c p tối đa lợi ích cho ngư i s d ng lao đ ng và ngư i lao đ ng.
Khi xác đ nh t hợp phúc lợi biên tối ưu, c n lưu ý các bư c sau:
Bước 1: Thu th p các d li u v giá c ch y u c a t t c các mặt hàng và d ch v có liên
quan.
Bước 2: Đánh giá xem c n có bao nhiêu ti n thì có th th c hi n được t t c các loại phúc
lợi trong kỳ t i.
Bước 3: Đánh giá b ng đi m từng loại phúc lợi và d ch v theo các y u tố như: yêu c u c a
lu t pháp, nhu c u và s l a ch n c a công nhân viên, và s l a ch n c a t ch c.
Bước 4: Đưa ra quy t đ nh v phư ng án tối ưu k t hợp gi a các loại phúc lợi và d ch v
khác nhau.
Các bư c trên ph i th c hi n mang tính logic, khách quan, có k hoạch và phù hợp v i th c
t c a doanh nghi p và xã h i.
d. Quản lý ch ng trình phúc lợi
Chư ng trình phúc lợi là đi u ki n đ thu hút và gìn gi ngư i lao đ ng gi i, nên t ch c
c n ph i qu n lý tốt đ tìm ra nh ng vư ng m c không đáng có, gi i quy t k p th i nh m thu
được k t qu tốt. H n n a, chi phí cho chư ng trình không ph i nh mà ngày càng có xu hư ng
tĕng t tr ng trong t ng chi phí thù lao. Do đó, t ch c c n ph i theo dõi, hạch toán m t cách sát
sao đ chi phí cho chư ng trình n m trong kh nĕng thanh toán và k hoạch kinh doanh c a t
ch c. Vi c qu n lý chư ng trình phúc lợi c n lưu ý t i các khía cạnh sau:
136
- Ti n hành nghiên c u chư ng trình phúc lợi c a các t ch c khác trong và ngoài ngành đ
tham kh o (thư ng nghiên c u cùng v i nghiên c u ti n công, ti n lư ng).
- Nghiên c u s thích và s l a ch n c a công nhân viên: vi c nghiên c u này có th ti n
hành thông qua h y b , ph ng v n, đi u tra ch n m u trong t ch c.
- Ti n hành xây d ng các quy ch phúc lợi m t cách rõ ràng công khai bao g m: các quy
đ nh, đi u kho n, đi u ki n đ th c hi n từng loại phúc lợi và d ch v , thông tin thư ng xuyên và
gi i thích cho ngư i lao đ ng hi u tránh tình trạng ngư i lao đ ng có nh ng đòi h i quá m c và
không hợp lý.
- Ti n hành theo dõi và hạch toán chi phí m t cách thư ng xuyên. Ch tiêu dùng đ hạch
toán ph i d a trên nh ng nhân tố có th đo được nh ng thu nh p c a công nhân hoặc th i gian
ph c v trong t ch c c a h như: chi phí phúc lợi so v i doanh thu/nĕm; chi phí phúc lợi t ng
quƿ lư ng, chi phí phúc lợi trên 1 gi làm vi c…
- Ph i qu n lý thông tin thông suốt: Duy trì vi c trao đ i thông tin gi a ngư i lao đ ng và
ngư i s d ng cung c p v i lợi ích mà các bên thu được từ chư ng trình; đánh giá nh ng mặt
được và chưa được đ đi u ch nh hợp lý và k p th i. Đ ng th i, gi i thích nh ng th c m c phát
sinh từ phía ngư i lao đ ng gi m gi m nh ng chi phí xung đ t không đáng có.
Khi th c hi n chư ng trình phúc lợi, phòng (ban) qu n tr ngu n nhân l c có vai trò tư v n
cho lãnh đạo v vi c xây d ng, th c hi n và qu n lý các chư ng trình phúc lợi và d ch v được
cung c p.
TÓM T T
Ý nghƿa c a h th ng khuy n khích tài chính
Quan đi m cho r ng nh ng ngư i lao đ ng làm vi c tích c c h n và s n xu t nhi u h n c n
ph i được thù lao nhi u h n được tán thành h u h t các nư c. Đa số ngư i lao đ ng cũng quan
ni m r ng h c n ph i được thù lao tư ng x ng và các kho n thù lao đó ph i được phân phối công
b ng. N u ngư i lao đ ng nh n th y thù lao không được phân phối công b ng và tư ng x ng, h
s tr nên ít g n bó v i t ch c, gi m n l c và h s tìm ki m nh ng c h i thuê mư n n i
khác. H thống khuy n khích tài chính (còn được g i là h thống thù lao cho th c hi n công vi c)
được thi t k nh m hư ng vào s th c hi n công vi c c a ngư i lao đ ng.
M c đích c a khuy n khích tài chính là giúp ngư i lao đ ng th c hi n công vi c tốt h n
tiêu chu n. Ngày nay, khuy n khích tài chính càng tr nên quan tr ng vì nhu c u tĕng nĕng su t
và nâng cao kh nĕng cạnh tranh c a doanh nghi p. Thi t k và s d ng m t chư ng trình khuy n
khích có hi u qu là m t v n đ chi n lược quan tr ng c a qu n lý ngu n nhân l c trong các t
ch c.
N i dung các ch ng trình khuy n khích c b n g m: khuy n khích cá nhân, khuy n
khích theo nhóm, khuy n khích trên phạm vi toàn doanh nghi p...
Các loại phúc l i cho ng i lao đ ng
Có hai loại phúc lợi và d ch v cho ngư i lao đ ng
Phúc lợi bắt buộc
Là các phúc lợi tối thi u mà các t ch c ph i đưa ra theo yêu c u c a phúc lợi. Phúc lợi b t
bu c có th là: các loại b o đ m, b o hi m xã h i, trợ c p th t nghi p, b o hi m y t .
137
Phúc lợi tự nguyện

Là các loại phúc lợi mà các t ch c đưa ra, tùy thu c vào kh nĕng kinh t c a h và s
quan tâm c a lãnh đạo đó. Bao g m: Các phúc lợi b o hi m; Các phúc lợi b o đ m; Ti n tr cho
nh ng th i gian không làm vi c; Phúc lợi do l ch làm vi c linh hoạt; Các loại d ch v cho ngư i
lao đ ng; Các d ch v xã h i..
M c tiêu c a ch ng trình phúc l i
Các m c tiêu c a chư ng trình phúc lợi là:
- Đáp ng đòi h i c a đại di n ngư i lao đ ng và nâng cao vai trò đi u ti t c a Chính ph .
Qu n lý ch ng trình phúc l i
Chư ng trình phúc lợi là đi u ki n đ thu hút và gìn gi ngư i lao đ ng gi i, nên t ch c
c n ph i qu n lý tốt đ tìm ra nh ng vư ng m c không đáng có, gi i quy t k p th i nh m thu
được k t qu tốt. H n n a, chi phí cho chư ng trình không ph i nh mà ngày càng có xu hư ng
tĕng t tr ng trong t ng chi phí thù lao. Do đó, t ch c c n ph i theo dõi, hạch toán m t cách sát
sao đ chi phí cho chư ng trình n m trong kh nĕng thanh toán và k hoạch kinh doanh c a t
ch c.
Khi th c hi n chư ng trình phúc lợi, phòng (ban) qu n tr ngu n nhân l c có vai trò tư v n
cho lãnh đạo v vi c xây d ng, th c hi n và qu n lý các chư ng trình phúc lợi và d ch v được
cung c p.
Các ch đ phúc l i xã h i: b o hi m, b o đ m, ti n thư ng và các d ch v khác
CÂU H I ÔN T P
1. Nêu rõ khái ni m, m c đích c a khuy n khích tài chính?
2. Cho bi t các chư ng trình khuy n khích c b n?
3. Trình bày n i dung các phúc lợi cho ngư i lao đ ng?
4. M c tiêu c a chư ng trình phúc lợi là gì?
5. Nêu các bư c xây d ng chư ng trình phúc lợi
138
Chương 12: Hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể
CHƯƠNG 12: HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG VÀ THOẢ ƯỚC LAO

ĐỘNG TẬP THỂ
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
N m được khái ni m, b n ch t c a hợp đ ng lao đ ng, nguyên t c ký k t và các loại hợp
đ ng lao đ ng.
Hi u rõ cách th c giao k t hợp đ ng lao đ ng và gi i quy t trư ng hợp ch m d t hợp đ ng
lao đ ng.
N m được t m quan tr ng c a tho ư c lao đ ng t p th và cách th c ký k t ho ư c lao
đ ng t p th .
N i dung chính
- Khái ni m, ch th , n i dung c a hợp đ ng lao đ ng.
- N i dung c a tho ư c lao đ ng t p th
- N i quy lao đ ng
NỘI DUNG
12.1. H P Đ NG LAO ĐỘNG
12.1.1. Khái ni m h p đ ng lao đ ng
- Hợp đ ng lao đ ng là s tho thu n gi a ngư i lao đ ng và doanh nghi p s d ng lao
đ ng, thuê mư n lao đ ng (g i chung là ngư i s d ng lao đ ng) v vi c làm có tr công, mà hai
bên cam k t v i nhau v đi u ki n s d ng lao đ ng và đi u ki n lao đ ng, v quy n và nghƿa v
c a m i bên trong quan h lao đ ng.
- Hợp đ ng lao đ ng do hai bên tho thu n nh t thi t ph i có các n i dung ch y u sau đây:
công vi c ph i làm, ti n công (ti n lư ng), n i làm vi c, th i hạn hợp đ ng, nh ng đi u ki n theo
quy đ nh c a pháp lu t v an toàn, v sinh lao đ ng và b o hi m xã h i đối v i ngư i lao đ ng.
12.1.2. Giao k t H p đ ng lao đ ng
- Hợp đ ng lao đ ng được giao k t tr c ti p gi a s d ng lao đ ng v i từng ngư i lao đ ng.
Hợp đ ng lao đ ng cũng có th được ký k t gi a s d ng lao đ ng v i m t ngư i lao đ ng được
u quy n đại di n cho m t nhóm ngư i lao đ ng. Trong trư ng hợp này, Hợp đ ng lao đ ng có
hi u l c như giao k t v i từng ngư i lao đ ng.
- Ngư i lao đ ng có th giao k t nhi u Hợp đ ng lao đ ng v i nhi u s d ng lao đ ng n u
có kh nĕng th c hi n nhi u hợp đ ng.
139
- Hợp đ ng lao đ ng ký k t b ng vĕn b n ph i theo m u do B Lao đ ng Thư ng binh và

Xã h i n hành và ph i làm thanh 2 b n, m i bên gi m t b n.
- Hợp đ ng lao đ ng được giao k t theo m t trong nh ng loại sau đây:
+ Hợp đ ng lao đ ng v i th i hạn không xác đ nh
+ Hợp đ ng lao đ ng v i th i hạn xác đ nh
+ Hợp đ ng lao đ ng theo m t công vi c nh t đ nh theo mùa v ...
- Các bên giao k t Hợp đ ng lao đ ng ph i có nĕng l c pháp lý và nĕng l c hành vi.
- Khi giao k t hợp đ ng lao đ ng, s d ng lao đ ng v i ngư i lao đ ng có th tho thu n
vi c làm th và th i gian th vi c, th t c được quy đ nh theo lu t lao đ ng.
- Vi c làm th có th được giao k t b ng hợp đ ng riêng. H t th i hạn th vi c nói trên,
ngư i s d ng lao đ ng có trách nhi m thông báo k t qu th vi c cho ngư i lao đ ng, n u đạt
yêu c u hoặc ngư i lao đ ng không được thông báo mà v n ti p t c làm vi c thì ngư i đó đư ng
nhiên được làm vi c chính th c, hai bên ph i ti n hành giao k t Hợp đ ng lao đ ng.
- Quy n và nghƿa v trong th i gian th vi c do hai bên tho thu n. Riêng ti n công (ti n
lư ng) ít nh t ph i b ng 70% m c lư ng c p b c c a công vi c đó. Trong th i gian th vi c, m i
bên đ u có quy n hu b Hợp đ ng lao đ ng mà không c n báo trư c và không ph i b i thư ng.
- Hợp đ ng lao đ ng b ng vĕn b n có hi u l c từ ngày ký hoặc từ ngày do hai bên tho
thu n, Hợp đ ng lao đ ng giao k t b ng mi ng có hi u l c từ ngày ngư i lao đ ng b t đ u làm
vi c. Trong trư ng hợp ngư i lao đ ng đã th c t ti n hành công vi c hoặc đã th vi c mà tho
thu n không có hợp đ ng riêng thì Hợp đ ng lao đ ng có hi u l c k từ ngày b t đ u làm vi c
hoặc ngày b t đ u th vi c.
- Đối v i các trư ng hợp lao đ ng thư ng xuyên có th i hạn từ 1 nĕm tr nên, thì ngư i s
d ng lao đ ng nên s d ng b n Hợp đ ng lao đ ng c a S LĐTBXH t nh, thành phố. Đối v i các
trư ng hợp công vi c đòi h i ph i có nh ng qui đ nh c th h n b n Hợp đ ng lao đ ng c a S
LĐTBXH thì các bên có th b sung thêm m t b n Ph l c Hợp đ ng.
12.1.3. Ch m d t h p đ ng lao đ ng
a) Hợp đồng lao động đ ng nhiên chấm dứt khi có một trong các tr ờng hợp sau:
- Hợp đ ng h t hạn, công vi c tho thu n theo hợp đ ng đã hoàn thành;
- Hai bên cùng tho thu n ch m d t hợp đ ng;
- Ngư i lao đ ng b k t án tù giam hoặc b hình phạt bu c ngư i đó không được ti p t c
làm công vi c cũ;
- Ngư i lao đ ng ch t;
Ngư i s d ng lao đ ng ch t hoặc b k t án tù gian hoặc b hình phạt bu c ngư i đó không
được ti p t c làm công vi c cũ mà doanh nghi p đóng c a.
b) Quyền đ n ph ng chấm dứt hợp đồng tr ớc thời hạn trong những tr ờng hợp sau:
Ngư i lao đ ng làm vi c theo Hợp đ ng lao đ ng xác đ nh th i hạn từ 1 nĕm đ n 3 nĕm,
Hợp đ ng lao đ ng theo mùa v hoặc theo m t công vi c nh t đ nh mà th i hạn dư i m t nĕm:
- Không được bố trí theo đúng công vi c, đ a ch làm vi c hoặc không được b o đ m các
đi u ki n làm vi c đã tho thu n trong hợp đ ng;
140
- Không được tr công đ y đ hoặc tr công không đúng th i hạn theo hợp đ ng;
- B ngược đãi, b cư ng b c lao đ ng;
- B n thân hoặc gia đình th t s có hoàn c nh khó khĕn không th ti p t c th c hi n hợp
đ ng;
- Được b u làm nhi m v chuyên trách c quan dân c hoặc được b nhi m gi ch c v
trong b máy nhà nư c;
- Ngư i lao đ ng n có thai ph i ngh vi c theo ch đ nh c a th y thuốc;
- Khi đ n phư ng ch m d t Hợp đ ng lao đ ng, ngư i lao đ ng ph i báo cho ngư i s
d ng lao đ ng bi t trư c theo th i gian nh t đ nh.
c) Ng ời sử dụng lao động có quyền đ n ph ng chấm dứt hợp đồng lao động trong
những tr ờng hợp sau đây:
- Ngư i lao đ ng thư ng xuyên không hoàn thành công vi c theo hợp đ ng;
- Ngư i lao đ ng b x lý k lu t, sa th i;
- Ngư i lao đ ng làm theo Hợp đ ng lao đ ng không xác đ nh th i hạn ốm đau đã đi u tr
12 tháng li n, ngư i lao đ ng làm theo Hợp đ ng lao đ ng xác đ nh th i hạn ốm đau đã đi u tr 6
tháng li n và ngư i lao đ ng làm theo Hợp đ ng lao đ ng dư i 1 nĕm đau ốm đã đi u tr quá n a
th i hạn Hợp đ ng lao đ ng, mà kh nĕng lao đ ng chưa h i ph c. Khi s c kho c a ngư i lao
đ ng bình ph c, thì được xem xét đ giao k t ti p Hợp đ ng lao đ ng;
- Do thiên tai, ho hoạn hoặc nh ng lý do b t kh kháng khác mà ngư i s d ng lao đ ng
đã tìm m i bi n pháp kh c ph c nhưng v n bu c ph i thu h p s n xu t, gi m ch làm vi c;
- Doanh nghi p ch m d t hoạt đ ng.
- Khi đ n phư ng ch m d t Hợp đ ng lao đ ng, ngư i s d ng lao đ ng ph i báo trư c cho
ngư i lao đ ng bi t trư c:
+ ít nh t 45 ngày đối v i Hợp đ ng lao đ ng không xác đ nh th i hạn;
+ ít nh t 30 ngày đối v i Hợp đ ng lao đ ng xác đ nh th i hạn từ m t nĕm đ n 3 nĕm;
+ ít nh t 3 ngày đối v i Hợp đ ng lao đ ng theo mùa v , theo m t công vi c nh t đ nh mà
th i hạn dư i 1 nĕm.
d) Ng ời sử dụng lao động không đ ợc đ n ph ng chấm dứt Hợp đồng lao động trong
những tr ờng hợp sau:
- Ngư i lao đ ng ốm đau hoặc b tai nạn lao đ ng, b nh ngh nghi p đang đi u tr , đi u
dư ng theo quy t đ nh c a th y thuốc;
- Ngư i lao đ ng đang ngh hàng nĕm, ngh v vi c riêng và nh ng trư ng hợp ngh khác
được ngư i s d ng lao đ ng cho phép;
- Ngư i lao đ ng là ph n đang có thai, đang ngh đ theo ch đ quy đ nh, đang nuôi con
dư i 12 tháng tu i;
e) Trong tr ờng hợp ng ời sử dụng lao động đ n ph ng chấm dứt Hợp đồng lao động
trái pháp luật thì ph i nh n ngư i lao đ ng tr lại làm vi c và ph i b i thư ng m t kho n ti n
tư ng ng v i ti n lư ng trong nh ng ngày ngư i lao đ ng không được làm vi c. Trong trư ng
hợp ngư i lao đ ng không muốn tr lại làm vi c, thì ngoài kho n ti n được b i dư ng tư ng ng
v i ti n lư ng trong nh ng ngày không được làm vi c, ngư i lao đ ng còn được trợ c p thôi vi c.
141
- Trong trư ng hợp ngư i lao đ ng đ n phư ng ch m d t Hợp đ ng lao đ ng trái pháp lu t
thì không được trợ c p thôi vi c.
- Trong trư ng hợp đ n phư ng ch m d t Hợp đ ng lao đ ng n u vi phạm quy đ nh v th i
hạn báo trư c, bên vi phạm ph i b i thư ng cho bên kia m t kho n ti n tư ng ng v i ti n lư ng
c a ngư i lao đ ng trong nh ng ngày báo trư c.
- Khi ch m d t Hợp đ ng lao đ ng đối v i ngư i lao đ ng đã làm vi c thư ng xuyên trong
doanh nghi p từ 1 nĕm tr lên, ngư i s d ng lao đ ng có trách nhi m trợ c p thôi vi c, c m i
nĕm làm vi c là n a tháng lư ng, c ng v i ph c p lư ng n u có (ti n lư ng làm cĕn c đ tính
ch đ trợ c p thôi vi c là ti n lư ng theo Hợp đ ng lao đ ng được tính bình quân c a 6 tháng
li n trư c khi ch m d t Hợp đ ng lao đ ng cùng v i ph c p n u có.)
- Trong th i hạn 7 ngày, k từ ngày ch m d t Hợp đ ng lao đ ng, hai bên có trách nhi m
thanh toán đ y đ các kho n có liên quan đ n quy n lợi c a m i bên, trư ng hợp đặc bi t có th
kéo dài nhưng không quá 30 ngày.
- Trong trư ng hợp doanh nghi p b phá s n thì các kho n có liên quan đ n quy n lợi c a
ngư i lao đ ng được thanh toán theo quy đ nh c a Lu t phá s n doanh nghi p.
- Hợp đ ng lao đ ng mà ngư i s d ng lao đ ng ký v i ngư i ngh hưu, Hợp đ ng lao đ ng
c a đ n v , cá nhân có s d ng dư i 10 ngư i lao đ ng hoặc làm công vi c có th i hạn dư i 3
tháng thì các quy n lợi c a ngư i lao đ ng được tính g p vào ti n lư ng g m các kho n sau:
+ Lư ng tư ng ng v i c p b c công vi c hoặc lư ng tho thu n nhưng không th p h n
lư ng tối thi u;
+ Kho n BHXH 15% m c lư ng, ti n công nói trên;
+ Kho n b o hi m y t : 2% m c lư ng, ti n công nói trên;
+ Ti n lư ng nh ng ngày ngh hàng nĕm (ngh phép) chia cho 12 tháng c ng vào ti n lư ng
hàng tháng (Hợp đ ng lao đ ng từ 1 nĕm tr lên);
+ N u Hợp đ ng lao đ ng ký th i hạn từ 1 nĕm tr lên là 0,5 tháng lư ng chia 12 tháng
c ng vào ti n lư ng tháng.
12.2. THO Ư C LAO ĐỘNG T P TH
12.2.1. Th ng l ng và ký k t th a c lao đ ng t p th
- Th a ư c lao đ ng t p th do đại di n c a t p th lao đ ng và ngư i s d ng lao đ ng
thư ng lượng và ký k t theo nguyên t c t nguyên, bình đẳng và công khai.
- Vi c ký k t th a ư c lao đ ng t p th ch được ti n hành khi có trên 50% số ngư i c a t p
th lao đ ng trong doanh nghi p tán thành n i dung th a ư c đã thư ng lượng.
12.2.2. N i dung ch y u c a th a c lao đ ng t p th
Th a ư c lao đ ng t p th g m nh ng cam k t v vi c làm và đ m b o vi c làm; th i gi
làm vi c, th i gi ngh ng i; ti n lư ng, ti n thư ng, ph c p lư ng, đ nh m c lao đ ng; an toàn
lao đ ng, v sinh lao đ ng và b o hi m xã h i đối v i ngư i lao đ ng.
12.2.3. Hi u l c và th i hạn c a th a c lao đ ng t p th
a. Hiệu lực
142
Th a ư c lao đ ng t p th có hi u l c k từ ngày được S Lao đ ng - Thư ng binh và Xã

h i đĕng ký. Ch m nh t 15 ngày, k từ ngày nh n được b n th a ư c lao đ ng t p th , S Lao
đ ng - Thư ng binh và Xã h i ph i thông báo vi c đĕng ký. H t th i hạn nói trên mà không có
thông báo thì th a ư c t p th đư ng nhiên có hi u l c.Khi th a ư c lao đ ng t p th có hi u l c,
ngư i s d ng lao đ ng ph i thông báo cho m i ngư i lao đ ng trong doanh nghi p bi t đ th c
hi n, k c nh ng ngư i vào làm vi c sau này.
b. Thời hạn:
Th a ư c lao đ ng t p th được ký k t v i th i hạn từ m t nĕm đ n ba nĕm. Đối v i doanh
nghi p l n đ u ký k t th a ư c lao đ ng t p th , thì có th ký k t v i th i hạn dư i m t
nĕm.Trong trư ng hợp phân chia doanh nghi p, chuy n quy n s h u, quy n qu n lý hoặc quy n
s d ng tài s n c a doanh nghi p, thì ngư i s d ng lao đ ng k ti p ph i ch u trách nhi m ti p
t c th c hi n th a ư c lao đ ng t p th cho t i khi h t hạn hoặc ký k t th a ư c t p th m i.
c. Chi phí:
Ngư i s d ng lao đ ng ph i ch u m i chi phí cho vi c thư ng lượng, ký k t, đĕng ký, s a
đ i, b sung, công bố th a ư c lao đ ng t p th . Các đại di n t p th ngư i lao đ ng là ngư i lao
đ ng do doanh nghi p tr lư ng, thì v n được tr lư ng trong th i gian tham gia thư ng lượng, ký
k t th a ư c t p th .
12.3. NỘI QUY LAO ĐỘNG
Doanh nghi p có s d ng từ 10 lao đ ng tr lên ph i có n i quy lao đ ng b ng vĕn b n. N i
quy lao đ ng ph i được thông báo đ n từng ngư i lao đ ng và nh ng đi m chính ph i được niêm
y t nh ng n i c n thi t trong doanh nghi p.
12.3.1. Các n i dung trong n i qui lao đ ng
N i quy lao đ ng ph i có các n i dung ch y u sau: Th i gi làm vi c và th i gi ngh
ng i;- Tr t t trong doanh nghi p; An toàn lao đ ng và v sinh lao đ ng n i làm vi c; Vi c b o
v tài s n và bí m t công ngh , kinh doanh c a doanh nghi p; Các hành vi vi phạm k lu t lao
đ ng, các hình th c x lý k lu t lao đ ng và trách nhi m v t ch t.
12.3.2. Th t c ban hành và đĕng ký n i quy lao đ ng
Trư c khi ban hành n i quy lao đ ng, ngư i s d ng lao đ ng ph i tham kh o ý ki n c a
Ban ch p hành công đoàn c s trong doanh nghi p. Sau đó, ngư i s d ng lao đ ng ph i đĕng ký
tại S Lao đ ng - Thư ng binh và Xã h i. N i quy lao đ ng có hi u l c k từ ngày được đĕng ký.
Ch m nh t 10 ngày, k từ ngày nh n được b n n i quy lao đ ng, S Lao đ ng - Thư ng binh và
Xã h i ph i thông báo vi c đĕng ký. N u h t th i hạn trên mà không có thông báo, thì b n n i quy
lao đ ng đư ng nhiên có hi u l c.
TÓM T T
Khái ni m h p đ ng lao đ ng
Hợp đ ng lao đ ng là s tho thu n gi a ngư i lao đ ng và doanh nghi p s d ng lao
đ ng, thuê mư n lao đ ng (g i chung là ngư i s d ng lao đ ng) v vi c làm có tr công, mà hai
bên cam k t v i nhau v đi u ki n s d ng lao đ ng và đi u ki n lao đ ng, v quy n và nghƿa v
c a m i bên trong quan h lao đ ng.
143
Giao k t H p đ ng lao đ ng
- Hợp đ ng lao đ ng được giao k t tr c ti p gi a ngư i lao đ ng v i s d ng lao đ ng hoặc
v i ngư i đại di n hợp pháp c a s d ng lao đ ng.
- Ngư i lao đ ng có th giao k t nhi u Hợp đ ng lao đ ng v i nhi u s d ng lao đ ng n u
có kh nĕng th c hi n nhi u hợp đ ng.
Ch m d t h p đ ng lao đ ng: g m 4 trư ng hợp a) Hợp đ ng lao đ ng đư ng nhiên
ch m d t. b)Quy n đ n phư ng ch m d t hợp đ ng trư c th i hạn. c) Trư ng hợp ngư i s d ng
lao đ ng có quy n đ n phư ng ch m d t hợp đ ng lao đ ng. d) Trư ng hợp ngư i s d ng lao
đ ng không được đ n phư ng ch m d t Hợp đ ng lao đ ng.
Th ng l ng và ký k t th a c lao đ ng t p th :Th a ư c lao đ ng t p th do đại di n
c a t p th lao đ ng và ngư i s d ng lao đ ng thư ng lượng và ký k t theo nguyên t c t
nguyên, bình đẳng và công khai. Vi c ký k t th a ư c lao đ ng t p th ch được ti n hành khi có
trên 50% số ngư i c a t p th lao đ ng trong doanh nghi p tán thành n i dung th a ư c đã
thư ng lượng.
Các n i dung trong n i qui lao đ ng: Th i gi làm vi c và th i gi ngh ng i; Tr t t
trong doanh nghi p; An toàn lao đ ng và v sinh lao đ ng n i làm vi c; Vi c b o v tài s n và
bí m t công ngh , kinh doanh c a doanh nghi p; Các hành vi vi phạm k lu t lao đ ng, các hình
th c x lý k lu t lao đ ng và trách nhi m v t ch t.
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày khái ni m và vi c giao k t hợp đ ng lao đ ng?
2. Hợp đ ng lao đ ng khi nào b ch m d t?
3. N i dung ch y u c a th a ư c lao đ ng t p th ?
4. Vi c đĕng ký th a ư c lao đ ng t p th như th nào?
5. Trình bày hi u l c và th i hạn c a th a ư c lao đ ng t p th ?
6. Trình bày các n i dung trong n i qui lao đ ng?
144
Chương 13: Quan hệ lao động
CHƯƠNG 13: QUAN HỆ LAO ĐỘNG
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
N m được thê nào là các mối quan h lao đ ng, nguyên nhân phát sinh và n i dung c b n
c a các mối quan h lao đ ng đó.
Phân bi t được ch th và khách th trong quan h lao đ ng cũng như vi c hình thành quan
h ba bên trong lao đ ng.
N m được nguyên nhân phát sinh tranh ch p trong lao đ ng, các bi n pháp phòng ngừa và
gi i quy t các tranh ch p lao đ ng.
N i dung chính
- Khái ni m, ch th , n i dung c a quan h lao đ ng.
- Tranh ch p lao đ ng và gi i quy t tranh ch p lao đ ng.
NỘI DUNG
13.1. KHÁI QUÁT V QUAN HỆ LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
13.1.1. Khái ni m
Hoạt đ ng lao đ ng t p th s n sinh ra mối quan h xã h i gi a ngư i v i ngư i. Các mối
quan h đó liên quan t i lợi ích c a t p đoàn ngư i này v i t p đoàn ngư i khác có đ a v khác
nhau trong toàn b quá trình s n xu t và đó chính là quan h lao đ ng.
Có hai nhóm quan h c u thành mối quan h lao đ ng c th là:
Nhóm thứ nhất: g m các mối quan h gi a ngư i v i ngư i trong quá trình lao đ ng.
Nhóm thứ hai: g m các mối quan h gi a ngư i và ngư i liên quan tr c ti p t i quy n,
nghƿa v , quy n lợi trong và sau quá trình lao đ ng.
Như v y hi u theo nghƿa thông thư ng, quan h lao đ ng ch y u g m các quan h thu c
nhóm th hai và lu t pháp v quan h lao đ ng c a m i quốc gia cũng thư ng ch th ch hóa và
đi u ch nh các n i dung thu c nhóm này.
Như v y có th hi u quan h lao đ ng là toàn b nh ng quan h có liên quan đ n quy n,
nghƿa v , quy n lợi gi a các bên tham gia quá trình lao đ ng.
Hoạt đ ng c a con ngư i vô cùng đa dạng, phong phú bao g m nhi u lƿnh v c như: công
nghi p, nông nghi p, thư ng mại, d ch v , hành chính… Quan h lao đ ng từng lƿnh v c cũng
có nh ng đặc đi m riêng. Tuy nhiên, tiêu bi u nh t, bao trùm nh t c a quan h lao đ ng trong xã
h i hi n đại là lƿnh v c s n xu t kinh doanh.
145
13.1.2. Các ch th c u thành và n i dung quan h lao đ ng

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: ngư i lao động và ngư i sử dụng lao
động. Ngư i s d ng lao đ ng và ngư i lao đ ng có th là nh ng cá nhân, cũng có th là m t
nhóm ngư i, hoặc m t t p th (s h u toàn dân hay t p th ).
Chúng ta s xem xét k h n các bên ch th c a quan h lao đ ng.
a. Chủ sử dụng lao động (gọi tắt là ng ời chủ)
Ch s d ng lao đ ng là nh ng ông ch tư li u s n xu t đ ng th i là ngư i qu n lý đi u
hành doanh nghi p (doanh nghi p tư nhân) hoặc là nh ng ngư i được ch tư li u s n xu t y
quy n, thuê mư n, b nhi m đ tr c ti p th c hi n công vi c qu n lý đi u hành doanh nghi p và
được toàn quy n s d ng và tr công ngư i lao đ ng.
b. Ng ời lao động
Khái ni m “ngư i lao đ ng” bao g m t t c nh ng ngư i làm vi c v i các ch s d ng lao
đ ng nh m m c đích l y ti n và thu c quy n đi u khi n c a ngư i ch trong th i gian làm vi c.
Ngư i lao đ ng có th là:
- Viên ch c, cán b , nhân viên làm công tác qu n lý
- “Thợ”: nh ng ngư i có chuyên môn, tay ngh làm nh ng công vi c k thu t hay th công
- “Lao đ ng ph thông”: Nh ng ngư i làm công cho doanh nghi p và th c hi n nh ng công
vi c thu c lao đ ng gi n đ n (không đòi h i có kh nĕng hay qua đào tạo chuyên môn).
c. Tập thể ng ời lao động
Đại di n cho t p th ngư i lao đ ng tại các doanh nghi p và các t ch c công đoàn hay
nghi p đoàn hoặc ban đại di n công nhân do t p th ngư i lao đ ng c lên nh m m c đích duy
nh t là b o v quy n lợi cho ngư i lao đ ng. Đ ng th i khi có th a ư c lao đ ng t p th nó là đại
di n cho t p th , là m t bên ch th c a quan h lao đ ng.
d. Sự xuất hiện của Nhà n ớc và c chế ba bên trong quan hệ lao động
Bu i s khai quan h lao đ ng là quan h gi a hai bên: gi i ch và gi i thợ chưa có s can
thi p c a Nhà nư c và thư ng là s y u th thi t thòi d n v gi i thợ.
Đ đ m b o cho s n đ nh xã h i lâu dài, Nhà nư c th y c n ph i can thi p vào mối quan
h này như: khống ch m c lư ng tối thi u, th i gian làm vi c tối đa trong m t ngày, m t tu n,
quy đ nh t l phân phối lợi nhu n…
Cũng chính từ đó, quan h lao đ ng hình thành “ba bên” (Nhà nư c - gi i ch s d ng lao
đ ng - gi i lao đ ng).
C ch “ba bên” trong quan h lao đ ng th hi n vi c Nhà nư c xây d ng, ban hành,
giám sát lu t l quan h lao đ ng, x lý các tranh ch p lao đ ng, gi i ch s d ng lao đ ng và
gi i thợ có đại di n tham gia, xây d ng, ch p hành, giám sát lu t l lao đ ng, tham gia x lý tranh
ch p lao đ ng.
Khi gi i thợ muốn được tĕng lư ng hoặc muốn c i thi n đi u ki n lao đ ng hoặc nêu yêu
sách v i ngư i s d ng lao đ ng mà không được đáp ng, h có th s d ng quy n đình công. Và
n u đình công kéo dài, s gây nh hư ng l n đ n kinh t - chính tr - an ninh xã h i, bu c Nhà
nư c ph i cùng hai bên quan h lao đ ng tìm các bi n pháp x lý th a đáng.
146
B i th , trong quan h ba bên, luôn tạo th cân b ng (tư ng đối) và quy n lợi, trách nhi m
không ch c a ngư i s d ng lao đ ng, ngư i thợ mà còn c a c Nhà nư c trong vi c đi u hòa
mối quan h chung.
13.1.3. N i dung quan h lao đ ng
N i dung quan h lao đ ng là toàn b các mối quan h qua lại gi a các bên tham gia quan
h lao đ ng. Tùy theo các cách ti p c n có th phân chia các n i dung c a quan h lao đ ng theo
các nhóm khác nhau:
a. Phân loại theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc của một quan hệ lao động.
Theo cách này các quan hệ lao động gồm có:
- Các quan h lao đ ng thu c th i kỳ ti n quan h lao đ ng như h c ngh , tìm vi c làm, th
vi c… Đó là các mối quan h lao đ ng trư c khi ti n t i quan h chính th c gi a các bên tham
gia quan h lao đ ng - là nh ng mối quan h mang tính đi u ki n, nó di n ra trong quá trình tuy n
lao đ ng.
- Các mối quan h lao đ ng trong quá trình lao đ ng t c là quan h từ khi hợp đ ng có hi u
l c cho đ n khi k t thúc. Đây là gia đoạn c b n nh t c a m i quan h lao đ ng. Đó là nh ng
quan h lợi ích v t ch t, quan h liên quan đ n an toàn và b o v s c kho c a ngư i lao đ ng,
liên quan đ n ch t lượng chuyên môn tay ngh , đ n th i gian làm vi c, số lượng, ch t lượng công
vi c, liên quan đ n cung c p vi c làm, k lu t lao đ ng, liên quan đ n b o hi m xã h i, t i ch m
d t quan h lao đ ng trư c th i hạn, liên quan đ n t do nghi p đoàn, t do đình công.
- Các quan h thu c h u quan h lao đ ng t c là các quan h còn ti p t c ph i gi i quy t
gi a ngư i s d ng lao đ ng v i ngư i lao đ ng mặc dù hợp đ ng đã k t thúc. Đó là nh ng quan
h x lý các v n đ khi ch m d t hợp đ ng lao đ ng gi a các bên mà nghƿa v và quy n lợi v n
còn ti p t c đặc bi t là nghƿa v c a ngư i ch s d ng đối v i ngư i lao đ ng.
b. Phân loại theo quyền lợi và nghĩa vụ của ng ời lao động
Theo cách này quan h lao đ ng g m có:
Các quan h liên quan đ n quy n lợi c a ngư i lao đ ng như:
- Các quan h v quy n lợi v t ch t: quy ch v ti n lư ng, ti n thư ng, hưu trí…
- Các quan h liên quan đ n quy n được ngh ng i, b o đ m an toàn và v sinh lao đ ng.
- Các quan h liên quan đ n quy n lợi v hoạt đ ng chính tr - xã h i: quy n được tham gia
công đoàn, nghi p đoàn, được đình công…
Các quan h liên quan đ n nghƿa v c a ngư i lao đ ng: nghƿa v ch p hành n i quy k lu t
lao đ ng, ph i đóng b o hi m xã h i (theo quy đ nh) và m t số nghƿa v khác.
V i cách ti p c n này, ng v i m i quy n c a ngư i lao đ ng là m t nghƿa v c a ngư i s
d ng lao đ ng hoặc c a Nhà nư c và xã h i nói chung. (B lu t Lao đ ng c a nư c C ng hòa xã
h i ch nghƿa Vi t Nam quy đ nh n i dung c a quan h lao đ ng)
13.2. TRANH CH P LAO ĐỘNG VÀ GI I QUY T TRANH CH P LAO ĐỘNG
13.2.1. Nh ng khái ni m có liên quan t i tranh ch p lao đ ng
a. Khái niệm
147
Tranh ch p lao đ ng là nh ng tranh ch p v quy n và lợi ích c a các bên liên quan đ n vi c
làm, ti n lư ng, thu nh p và các đi u ki n lao đ ng khác.
Như v y, tranh ch p lao đ ng không ph i là m t n i dung c a quan h lao đ ng mà nó là
m t v n đ n y sinh do vi phạm các n i dung quan h lao đ ng c a bên này hay bên kia d n đ n
b t đ ng mâu thu n xung đ t.
Tùy thu c vào các ch th tham gia quan h lao đ ng, có th là tranh ch p lao đ ng cá nhân
gi a ngư i lao đ ng v i ngư i s d ng lao đ ng và tranh ch p (gi a t p th ngư i lao đ ng v i
ngư i s d ng lao đ ng).
b. Các hình thức tranh chấp lao động
Tranh ch p lao đ ng được th hi n dư i nhi u hình th c (nhi u dạng):
- Bãi công: S ngừng b ph n hoặc toàn b quá trình s n xu t, d ch v do t p th nh ng
ngư i lao đ ng cùng nhau ti n hành. Đây là m t bi n pháp đ u tranh c a công nhân viên ph n đối
lại ngư i s d ng lao đ ng (gi i ch ) đòi th c hi n nh ng yêu sách v kinh t , ngh nghi p và
nhi u khi c nh ng yêu sách v chính tr .
Đình công: là m t dạng bãi công quy mô nh trong m t hay nhi u xí nghi p c quan.
Hình th c này thư ng không kèm theo nh ng yêu sách v chính tr .
Lãn công: là m t dạng đình công mà ngư i công nhân không r i kh i n i làm vi c hay làm
vi c c m chừng.
Có nhi u loại hình bãi công, đình công như bãi công nối ti p luân phiên, bãi công làm đình
tr công vi c, bãi công ng i tại ch , bãi công đoàn k t, đình công toàn b hay c c b …
Thái đ ph n đối c a gi i ch trong tranh ch p lao đ ng là đóng c a không cho công nhân
làm vi c.
Trong các dạng tranh ch p lao đ ng chúng ta quan tâm t i hành đ ng đình công c a ngư i
lao đ ng. Đó là vũ khí t nhiên c a h đ b o v lợi ích chính đáng c a mình và đã được pháp
lu t thừa nh n và cho phép (các Đi u 7, từ 172 - 179 B lu t lao đ ng).
Đình công có những đặc điểm sau:
- S ngừng vi c t p th c a nh ng ngư i lao đ ng trong m t doanh nghi p hoặc b ph n
c a doanh nghi p. S ngừng vi c đó ch x y ra trong phạm vi m t doanh nghi p, trư c h t là
liên quan t i t p th lao đ ng đang có tranh ch p. N u vượt ra kh i phạm vi doanh nghi p, không
phát sinh từ tranh ch p lao đ ng thì cu c đình công đó là b t hợp pháp.
- S ngừng vi c đó ch x y ra trong phạm vi m t doanh nghi p, trư c h t là liên quan t i
t p th lao đ ng đang có tranh ch p. N u vượt ra kh i phạm vi doanh nghi p, không phát sinh từ
tranh ch p lao đ ng thì cu c đình công đó là b t hợp pháp.
- Ngh vi c có t ch c. Đình công bao gi cũng ph i có ngư i đ ng ra t ch c và lãnh đạo
đình công. Theo B lu t Lao đ ng thì Công đoàn c s là ngư i duy nh t có quy n kh i xư ng và
lãnh đạo đình công. Khi đã kh i xư ng, t ch c, lãnh đạo đình công t c là công đoàn đã lãnh v
mình quy n nĕng r t l n và nghƿa v cũng r t nặng n . Tính t ch c c a cu c đình công còn th
hi n ch trư c khi đình công ph i lây ý ki n c a t p th lao đ ng, yêu sách ph i được l p thành
vĕn b n, ph i báo trư c và t p th lao đ ng cùng ngừng vi c. Tính t ch c c a đình công là nhân
tố đ m b o cho th ng lợi c a đình công, làm cho cu c đình công được ti n hành theo đúng trình
t , th t c lu t đ nh.
148
Như đã phân tích trên, đình công là m t giai đoạn trong quá trình gi i quy t khi tranh
ch p lao đ ng t p th . T p th lao đ ng ch ti n hành đình công khi mà chưa th a mãn v i k t qu
gi i quy t c a H i đ ng tr ng tài lao đ ng. Do v y, các b t đ ng đây v n là b t đ ng c a hai
bên từ khi b t đ u có tranh ch p. N i dung c a các yêu c u, c a yêu sách v n ph i là n i dung đã
đưa ra, trừ nh ng n i dung mà t p th lao đ ng đã đ ng ý, không được đưa thêm nh ng n i dung
khác, n i dung m i. Các n i dung tranh ch p không đưa vào yêu sách thì ph i coi là đã được gi i
quy t, mặc dù trư c khi đình công chưa được gi i quy t.
Tóm lại, bốn đặc đi m c a đình công nêu trên cũng là bốn y u tố c u thành đình công, thi u
m t trong bốn y u tố đó thì m t cu c ngh vi c dù m c đ nào cũng đ u không ph i đình công.
13.2.2. Phòng ngừa và gi i quy t tranh ch p lao đ ng
a. Phòng ngừa tranh chấp lao động là s th c hi n nh ng bi n pháp phòng ngừa nh m
ngĕn chặn trư c nh ng tranh ch p lao đ ng có th x y ra.
Các bi n pháp thư ng được th c hi n là:
- Tĕng cư ng mối quan h thông tin k p th i gi a ch s d ng lao đ ng v i t p th đại di n
ngư i lao đ ng v tình hình thi hành các th a thu n v quan h lao đ ng.
- Tĕng cư ng các cu c thư ng th o đ nh kỳ gi a ch s d ng lao đ ng v i ngư i lao đ ng.
- Đi u ch nh và s a đ i k p th i các n i dung c a hợp đ ng lao đ ng phù hợp v i nh ng
quy đ nh m i c a Nhà nư c.
- Tĕng cư ng s tham gia c a đại di n t p th ngư i lao đ ng vào công vi c giám sát, ki m
tra hoạt đ ng s n xu t kinh doanh, t ch c ký k t lại hợp đ ng lao đ ng t p th theo đ nh kỳ hợp
lý.
- V phía Nhà nư c c n tĕng cư ng công tác thanh tra lao đ ng, k p th i s a đ i lu t l
quan h lao đ ng phù hợp v i th c ti n (đặc bi t là lư ng tối thi u). Khi có s a đ i ph i t ch c
ph bi n r ng rãi đ n từng doanh nghi p.
b. Giải quyết tranh chấp lao động: có tranh ch p lao đ ng ph i có vi c gi i quy t nó b i vì
ti n trình thư ng lượng t p th có th đ v vì nhi u lý do khác nhau như s b t đ ng v m t vài
đi m nào đó hay thông tin b sai l ch, hoặc do có s khác bi t v m c đích gi a các bên thư ng
lượng, phong cách đàm phán hay thái đ c tuy t không ch p nh n t t c m i gi i pháp.
Gi i quy t tranh ch p lao đ ng m i quốc gia th c hi n m t cách thống nh t, theo c ch
hoàn ch nh được pháp lu t quy đ nh. C th :
- B máy gi i quy t tranh ch p lao đ ng g m: Ban hòa gi i tranh ch p lao đ ng (c p c s );
tòa án lao đ ng. Ngoài ra trong quá trình gi i quy t tranh ch p lao đ ng còn có s tham gia c a
hòa gi i viên thu c thanh tra lao đ ng, hoặc c a b máy qu n lý quan h lao đ ng các c p. Tuy
nhiên, tùy thu c đặc đi m tình hình v tranh ch p mà các nư c có s t ch c b máy chuyên trách
phù hợp v i nư c mình.
- Trình t th t c gi i quy t tranh ch p lao đ ng thu c t ch c b máy các nư c có t ch c
b máy khác nhau do đó trình t gi i quy t cũng khác nhau.
Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động: tranh chấp lao động thư ng được giải quyết
theo những nguyên tắc sau đây:
- Thư ng lượng tr c ti p và t dàn x p gi a hai bên tranh ch p tại n i phát sinh tranh ch p.
149
- Thông qua hòa gi i, tr ng tài bên c s tôn tr ng quy n và lợi ích c a hai bên, tôn tr ng
lợi ích chung c a xã h i và tuân theo pháp lu t.
- Gi i quy t công khai, khách quan, k p th i, nhanh chóng, đúng pháp lu t.
- Có s tham gia c a đại di n công đoàn và c a đại di n ngư i s d ng lao đ ng trong quá
trình gi i quy t tranh ch p.
Vi c gi i quy t tranh ch p lao đ ng tại các c quan, t ch c gi i quy t tranh ch p lao đ ng
được ti n hành khi m t bên từ chối thư ng lượng hoặc hai bên đã thư ng lượng mà v n không
gi i quy t được và m t hoặc hai bên có đ n yêu c u gi i quy t tranh ch p lao đ ng.
Trong quá trình gi i quy t tranh ch p lao đ ng các bên tranh ch p có quy n:
- Tr c ti p hoặc thông qua ngư i đại di n c a mình đ tham gia quá trình gi i quy t tranh
ch p.
- Rút đ n hoặc thay đ i n i dung tranh ch p.
- Yêu c u thay ngư i tr c ti p ti n hành gi i quy t tranh ch p, n u có lý do chính đáng cho
r ng ngư i đó không th b o đ m tính khách quan, công b ng trong vi c gi i quy t tranh ch p.
Trong quá trình tranh ch p lao đ ng, các bên tranh ch p có nghƿa v :
- Cung c p đ y đ tài li u, ch ng c theo yêu c u c a c quan, t ch c gi i quy t tranh
ch p lao đ ng.
- Nghiêm ch nh ch p hành các th a thu n đã đạt được c a biên b n hòa gi i thành, quy t
đ nh đã có hi u l c c a c quan, t ch c gi i quy t tranh ch p lao đ ng, b n án hoặc quy t đ nh
đã có hi u l c c a toà án nhân dân.
C quan, t ch c gi i quy t tranh ch p lao đ ng trong phạm vi nhi m v quy n hạn c a
mình có quy n yêu c u các bên tranh ch p lao đ ng, các c quan, t ch c, cá nhân h u quan cung
c p tài li u, ch ng c , trưng c u giám đ nh, m i nhân ch ng và ngư i có liên quan trong quá trình
gi i quy t tranh ch p lao đ ng.
Thẩm quyền và trình tự giải quyết tranh chấp lao động
Trong trư ng hợp tranh ch p lao đ ng cá nhân thì các c quan có th m quy n gi i quy t
g m:
- H i đ ng hòa gi i lao đ ng c s hoặc hòa gi i viên lao đ ng c a c quan lao đ ng qu n,
huy n, th xã, thành phố thu c t nh (sau đây g i chung là c p huy n) đối v i nh ng n i không có
H i đ ng hòa gi i lao đ ng c s .
- Tòa án nhân dân:
Trình t gi i quy t tranh ch p lao đ ng cá nhân được quy đ nh như sau:
- H i đ ng hoà gi i lao đ ng c s ti n hành hòa gi i ch m nh t 7 ngày, k từ ngày nh n
được đ n yêu c u hòa gi i. Tại phiên h p hòa gi i, ph i có mặt hai bên tranh ch p hoặc đại di n
được y quy n c a h .
- H i đ ng hoà gi i lao đ ng c s đưa ra phư ng án hòa gi i đ các bên xem xét. N u hai
bên ch p nh n phư ng án hòa gi i thì l p biên b n hòa gi i thành, có ch ký c a h i đ ng hòa gi i
lao đ ng c s . Hai bên có nghƿa v ch p hành các th a thu n ghi trong biên b n hòa gi i thành.
- Trong trư ng hợp hòa gi i không thành thì H i đ ng hoà gi i lao đ ng c s l p biên b n
hòa gi i không thành, ghi ý ki n c a hai bên tranh ch p và c a h i đ ng, có ch ký c a hai bên
150
tranh ch p, c a thư ký và c a ch t ch H i đ ng. B n sao biên b n ph i được g i cho hai bên

tranh ch p trong th i hạn 3 ngày k từ ngày hòa gi i không thành. M i bên tranh ch p đ u có
quy n yêu c u toà án nhân dân c p huy n xét x tranh ch p. H s g i tòa án nhân dân ph i kèm
theo biên b n hòa gi i không thành (Hình 13 - 1. Trình t gi i quy t tranh ch p lao đ ng cá nhân).
Nh ng tranh ch p lao đ ng cá nhân sau đây có th yêu c u toà án nhân dân c p huy n gi i
quy t, không nh t thi t ph i qua hòa gi i tại c s :
- Tranh ch p v x lý k lu t lao đ ng theo hình th c sa th i hoặc v trư ng hợp b đ n
phư ng ch m d t hợp đ ng lao đ ng.
- Tranh ch p v b i thư ng thi t hại cho ngư i s d ng lao đ ng.
Trong trư ng hợp là tranh ch p lao đ ng t p th :
Các c quan, t ch c có th m quy n gi i quy t tranh ch p lao đ ng t p th bao g m:
- H i đ ng hòa gi i lao đ ng c s hoặc hòa gi i viên lao đ ng c a c quan lao đ ng c p
huy n, n i không có h i đ ng hòa gi i lao đ ng c s .
- H i đ ng tr ng tài lao đ ng c p t nh
- Tòa án nhân dân
Trình t gi i quy t tranh ch p lao đ ng t p th được gi i quy t như sau:
- H i đ ng hòa gi i lao đ ng c s hoặc hòa gi i viên lao đ ng ti n hành hòa gi i ch m nh t
7 ngày, k từ ngày nh n đ n yêu c u hòa gi i. Tại phiên h p hòa gi i, ph i có mặt hai bên tranh
ch p hoặc đại di n y quy n c a h .
- H i đ ng hòa gi i lao đ ng c s đưa ra phư ng án hòa gi i đ các bên xem xét. N u hai
bên ch p nh n phư ng án hòa gi i thì l p biên b n hòa gi i thành, có ch ký c a h i đ ng hòa gi i
lao đ ng c s . Hai bên có nghƿa v ch p hành các th a thu n ghi trong biên b n hòa gi i thành.
- Trong trư ng hợp hòa gi i không thành thì h i đ ng hòa gi i c s l p biên b n hòa gi i
không thành, ghi ý ki n c a hai bên tranh ch p và c a h i đ ng, có ch ký c a hai bên tranh ch p,
c a thư ký và ch t ch h i đ ng hoặc c a hòa gi i viên lao đ ng. M i bên tranh ch p hoặc c hai
bên tranh ch p đ u có quy n yêu c u h i đ ng tr ng tài lao đ ng c p t nh gi i quy t.
Trình t c th như sau:
- Tại các phiên h p gi i quy t tranh ch p lao đ ng t p th ph i có mặt các đại di n được y
quy n c a hai bên tranh ch p. Trư ng hợp c n thi t, h i đ ng tr ng tài m i đại di n công đoàn
c p trên c a công đoàn c s và đại di n c quan nhà nư c h u quan tham d phiên h p.
151
H i đ ng hòa gi i lao đ ng c s
Ngư i lao đ ng Ngư i s d ng lao đ ng
Phư ng án hòa gi i
Hòa gi i thành Hòa gi i không thành
L p biên b n hòa gi i thành L p biên b n hòa gi i không thành
Tòa án c p huy n
H13.1. Trình t gi i quy t tranh ch p lao đ ng cá nhân

- H i đ ng hòa gi i lao đ ng c s đưa ra phư ng án hòa gi i đ các bên xem xét. N u hai
bên ch p nh n phư ng án hòa gi i thì l p biên b n hòa gi i thành, có ch ký c a hai bên tranh
ch p, c a ch t ch h i đ ng tr ng tài lao đ ng. Trong trư ng hợp hòa gi i không thành thì h i
đ ng tr ng tài lao đ ng gi i quy t tranh ch p, n u hai bên không có ý ki n thì quy t đ nh đư ng
nhiên có hi u l c thi hành.
- Trong trư ng hợp hai bên không đ ng ý v i quy t đ nh c a h i đ ng tr ng tài lao đ ng thì
có quy n yêu c u Tòa án nhân dân gi i quy t hoặc đình công.
- Trong trư ng hợp ngư i s d ng lao đ ng không đ ng ý v i quy t đ nh c a h i đ ng
tr ng tài lao đ ng thì có quy n yêu c u Tòa án nhân dân xét lại quy t đ nh c a h i đ ng tr ng tài.
Vi c ngư i s d ng lao đ ng yêu c u toà án nhân dân xét lại quy t đ nh c a h i đ ng tr ng tài
không c n tr quy n đình công c a t p th lao đ ng.
Trong khi h i đ ng hòa gi i, h i đ ng tr ng tài lao đ ng đang ti n hành vi c gi i quy t
tranh ch p lao đ ng thì không bên nào được hành đ ng đ n phư ng chống lại bên kia.
TÓM T T
Quan h lao đ ng là toàn b nh ng quan h có liên quan đ n quy n, nghƿa v gi a các bên
tham gia quá trình lao đ ng. Quan h lao đ ng ch xu t hi n khi có hai ch th : ngư i lao đ ng và
ngư i s d ng lao đ ng.
C ch "ba bên" (Nhà nư c, gi i ch s d ng lao đ ng, gi i lao đ ng) trong quan h lao
đ ng th hi n vi c Nhà nư c xây d ng, ban hành, giám sát lu t l quan h lao đ ng, x lý các
tranh ch p lao đ ng, gi i ch s d ng lao đ ng và gi i lao đ ng có đại di n tham gia xây d ng,
ch p hành, giám sát lu t l lao đ ng, tham gia x lý tranh ch p lao đ ng.
N i dung c a quan h lao đ ng là toàn b các mối quan h qua lại gi a các bên tham gia
quan h lao đ ng. Có hai cách phân chia n i dung c a quan h lao đ ng: Phân loại theo trình t
152
th i gian hình thành và k t thúc m t quan h lao đ ng; Phân loại theo quy n lợi và nghƿa v c a
ngư i lao đ ng
Tranh ch p lao đ ng là nh ng tranh ch p v quy n lợi và lợi ích c a các bên liên quan đ n
vi c làm, ti n lư ng, thu nh p và các đi u ki n lao đ ng khác. Tùy thu c vào các ch th tham gia
quan h lao đ ng có th là tranh ch p lao đ ng cá nhân gi a ngư i lao đ ng v i ngư i s d ng lao
đ ng và tranh ch p gi a t p th ngư i lao đ ng v i ngư i s d ng lao đ ng.
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày khái ni m và ch th c a quan h lao đ ng?
2. Phân tích n i dung quan h lao đ ng?
3. Trình bày các hình th c tranh ch p lao đ ng?
4. Trình bày các bi n pháp phòng ngừa và gi i quy t tranh ch p lao đ ng?
153
Chương 14: Kỷ luật lao động
CHƯƠNG 14: KỶ LUẬT LAO ĐỘNG
GI I THIỆU
M c đích yêu c u
N m được th nào là vi phạm k lu t lao đ ng và nguyên nhân vi phạm k lu t c a ngư i
lao đ ng đ từ đó có bi n pháp ngĕn ngừa và x lý thích hợp.
Hi u được trách nhi m c a ngư i lao đ ng khi vi phạm k lu t.
N m được quá trình ti n hành k lu t và cách ti p c n đối v i k lu t và có nh ng hình th c
k lu t thích hợp đối v i từng trư ng hợp c th .
N i dung chính
- Khái ni m, hình th c và nguyên nhân vi phạm k lu t lao đ ng
- Các nguyên nhân vi phạm và trách nhi m c a ngư i lao đ ng khi vi phạm k lu t
- Quá trình ti n hành k lu t.
NỘI DUNG
14.1.KHÁI QUÁT V VI PH M K LU T LAO ĐỘNG
14.1.1. Khái ni m và n i dung c a k lu t
a. Khái niệm:
K lu t lao đ ng là nh ng tiêu chu n quy đ nh hành vi cá nhân c a ngư i lao đ ng mà t
ch c xây d ng nên d a trên c s pháp lý hi n hành và các chu n m c đạo đ c xã h i.
b. Mục tiêu của kỷ luật
M c tiêu c a k lu t lao đ ng là nh m làm cho ngư i lao đ ng làm vi c d a trên tinh th n
hợp tác theo cách th c thông thư ng và có quy c , do đó k lu t tốt nh t chính là s t gi k
lu t. B i v y, ngư i làm công tác qu n lý ngu n nhân l c c n làm cho m i ngư i lao đ ng hi u
được nh ng mong đợi, yêu c u c a t ch c đối v i b n thân h . Từ đó, h có th đ nh hư ng cách
th c làm vi c có hi u qu ngay từ khi b t đ u th c hi n công vi c v i m t tinh th n làm vi c hợp
tác và ph n kh i.
c. Nội dung
N i dung c a k lu t lao đ ng bao g m các đi u kho n quy đ nh v hành vi c a ngư i lao
đ ng trong các lƿnh v c có liên quan đ n th c hi n nhi m v lao đ ng c a h như: số lượng và
ch t lượng công vi c c n đạt được, th i gi làm vi c và th i gi ngh ng i, gi gìn tr t t tại n i
làm vi c, an toàn lao đ ng và v sinh lao đ ng, b o v tài s n và bí m t công ngh , kinh doanh
154
c a t ch c, các hành vi vi phạm pháp lu t lao đ ng, các hình th c x lý k lu t lao đ ng và trách
nhi m v t ch t.
14.1.2. Hình th c k lu t
Có 3 hình th c k lu t
a. Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) d a trên c s đưa ra nh ng s nh c nh và phê bình nh
nhàng có tính xây d ng. Ngư i lao đ ng th y b n thân không b bôi x u, s nh c.
Trong k lu t ngĕn ngừa, thông qua nh ng ngư i qu n lý tr c ti p s gi i thích rõ nh ng sai
sót hoặc nh ng đi u có th sai sót, s d ng cách ti p c n h u ích không chính th c và cho phép
ngư i dư i quy n t ch làm vi c.
b. Kỷ luật khiển trách là hình th c k lu t chính th c h n và được ti n hành t nh kín đáo
“phía sau cánh c a”. M c đích là ti p c n tích c c nh m tạo c h i cho ngư i vi phạm s a ch a
v n đ và tránh lặp lại trong tư ng lai, làm cho ngư i lao đ ng hi u rõ đi u h đang làm không
được ch p nh n nhưng m i vi c có th s đ th a mãn n u h th c s có chuy n bi n theo hư ng
mong đợi c a t ch c.
Ngư i qu n lý ph i có trách nhi m trong vi c đạt được s nh t trí v i nh ng ngư i dư i
quy n b ng nh ng th t c và ph i giám sát h .
c. Kỷ luật trừng phạt (c nh cáo): là cách cuối cùng áp d ng đối v i ngư i vi phạm k lu t -
đôi khi còn được g i là “k lu t đúng đ n” hoặc “k lu t ti n b ”, b i nó đưa ra nh ng hình phạt
nghiêm kh c h n, tĕng theo th i gian đối v i nh ng ngư i b k lu t.
Thông thư ng, các m c nối ti p c a k lu t trừng phạt như sau: C nh cáo mi ng; C nh cáo
b ng vĕn b n; Đình ch công tác; Sa th i
Trừ nh ng sai phạm r t nghiêm tr ng như ĕn c p hoặc làm gi tài li u c quan, m t ngư i
m c l i l m r t hi m khi b sa th i ngay khi m c l i l n đ u. B i v y, khi áp d ng hình th c sa
th i, ngư i qu n lý c n ch ng t được r ng đã cố g ng giáo d c ngư i phạm l i nhưng không có
bi n chuy n tích c c.
14.1.3. Các loại và nguyên nhân vi phạm k lu t
Việc vi phạm kỷ luật lao động cũng tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau như:
- Ngư i lao đ ng vi phạm các quy đ nh và n i quy c a t ch c đã được niêm y t và thông
báo.
- Ngư i lao đ ng th c hi n công vi c không đạt các yêu c u, tiêu chu n th c hi n công vi c
làm nh hư ng đ n hi u qu c a b ph n và c a toàn b t ch c.
- Ngư i lao đ ng có bi u hi n các hành vi thi u nghiêm túc và phạm pháp chống đối t
ch c và làm nh hư ng đ n uy tín c a t ch c trên th trư ng.
Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật có thể do phía ngư i quản lý hoặc do chính bản thân
ngư i lao động.
- V phía ngư i lao đ ng có th do các đặc trưng cá nhân khác nhau d n t i h có quan
ni m, m c tiêu, hành vi khác nhau trong quá trình làm vi c. Hoặc cũng có th do thái đ và ý th c
c a b n thân ngư i lao đ ng không hợp tác trong quá trình làm vi c.
- V phía ngư i qu n lý có th sai sót trong vi c xây d ng chính sách nhân s và th c hi n
chính sách nhân s không hợp lý. Do thi u sót trong công tác tuy n m , tuy n ch n nhân l c,
155
tuy n không đúng ngư i, đúng vi c và đúng th i đi m c n. Do bố trí lao đ ng không hợp lý,
ngư i lao đ ng s ph n kháng hoặc không đ nĕng l c th c hi n tốt công vi c.
- Do các quy đ nh phát sinh từ nh ng chính sách không hợp lý. Do đó khi x lý vi phạm k
lu t ngư i qu n lý ph i xác đ nh rõ nguyên nhân phát sinh từ đâu đ có hư ng gi i quy t hợp lý.
14.2. NGUYÊN T C VÀ TRÁCH NHIỆM K LU T
14.2.1. Nguyên t c
M t ngư i gi gìn k lu t tốt là ngư i r t bi t tâm lý c a m i ngư i, h ti n hành công vi c
theo đúng yêu c u và ch d n, thì v n đ vi phạm k lu t trong t ch c s gi m b t. Muốn k lu t
có hi u qu trong t ch c c n tuân th theo nh ng nguyên t c sau:
Xây dựng hệ thống kỷ luật một cách rõ ràng, hợp lý và cụ thể
Không nên d a vào ý muốn cá nhân, trong đó quy đ nh rõ các đi u kho n k lu t, các m c
đ vi phạm k lu t và các hình th c k lu t tư ng ng, đ ng th i ph i xây d ng c ch khi u nại
tạo đi u ki n cho vi c thông tin hai chi u trong k lu t m t cách dân ch , công khai, công b ng
v i m i ngư i lao đ ng.
Đ xây d ng, t ch c c n cĕn c vào tính ch t và b n ch t hành vi vi phạm k lu t lao
đ ng, d đoán m c đ nh hư ng c a nó đ n t ch c Đ ng th i, có th cĕn c vào đi u ki n c
th x y ra hành vi, tính ch t ngh nghi p, v trí công vi c mà h đ m nhi m cũng như trình đ
hi u bi t c a ngư i lao đ ng đ n đâu đ xác đ nh m c đ nặng nh c a hành vi vi phạm.
Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của ng ời có liên quan đến kỷ luật lao động, tránh
tình trạng lại, th đ ng, ch ng chéo và đ l i cho nhau khi vi phạm k lu t và x lý k lu t.
Phải thông tin đầy đủ và kịp thời các điều khoản của kỷ luật lao động đ n m i ngư i lao
đ ng nh m khuy n khích ý th c tốt, t th c hi n gi gìn k lu t trong từng ngư i lao đ ng và k
lu t t , nhóm trong t nhóm làm vi c.
Vi c ph bi n các đi u kho n c a k lu t đ n m i ngư i lao đ ng có th thông qua các cuốn
s tay hư ng d n, gi i thi u v t ch c qua các vĕn b n, công vĕn, hợp đ ng, th a ư c t p th ,
hay niêm y t trên b ng thông báo c a t ch c.
Tr ớc khi tiến hành kỷ luật, cần phải tiến hành điều tra, xác minh được các vi phạm,
m c đ vi phạm và các hình th c k lu t tư ng ng đã được quy đ nh và thông báo cho ngư i vi
phạm bi t.
Trong h u h t các trư ng hợp, đặc bi t trong vi c sa th i, ngư i qu n lý ph i ch ng minh rõ
ràng ngư i lao đ ng đã phạm l i hoặc b coi là t i phạm.
Khi đã xác đ nh rõ các sai phạm thì vi c x lý k lu t ph i được th c hi n m t cách nh t
quán và công minh theo đúng n i quy, quy ch đã đ ra và thông báo cho ngư i lao đ ng bi t v
hình th c k lu t h ph i gánh ch u và gi i hạn v th i gian đối v i hình th c k lu t đó.
14.2.2. Trách nhi m đ i v i k lu t
Vi c phân đ nh trách nhi m v i k lu t càng rõ ràng càng tạo đi u ki n cho vi c duy trì k
lu t trong t ch c nh m thúc đ y hoạt đ ng c a s n xu t kinh doanh. Dư i đây là trách nhi m đặc
bi t đối v i vi c duy trì k lu t trong n i b t ch c.
156
Ng ời quản lý bộ phận: h là ngư i thay mặt cho t ch c ti p xúc hàng ngày v i ngư i lao
đ ng trong b ph n qu n lý. Là ngư i đư ng nhiên ch u trách nhi m chính và tr c ti p v k lu t
lao đ ng.
Phòng Quản trị nhân lực: ph i là ngư i đào tạo và hư ng d n cho ngư i qu n lý b ph n
v nh ng v n đ liên quan đ n k lu t nh m giúp h làm quen v i nh ng khía cạnh c a công tác
k lu t. Phòng qu n tr nhân l c ch u trách nhi m chính v vi c thi t k chính sách, th t c và
th c hi n k lu t lao đ ng c a t ch c.
Công đoàn: là m t l c lượng h trợ trong vi c thi hành k lu t như h trợ giáo d c ý th c
và x trí các v vi c vi phạm k lu t, cũng như h trợ trong vi c đ ra các chính sách đúng đ n v
k lu t lao đ ng. Ti ng nói c a công đoàn v các hoạt đ ng đúng đ n liên quan đ n ngư i lao
đ ng được th hi n trong các hợp đ ng lao đ ng, th a ư c t p th , ban hành n i quy lao đ ng.
Ban quản lý cấp cao: h i đ ng qu n tr thông qua giám đốc doanh nghi p (ngư i đ ng đ u
t ch c) ph i ng h và h trợ phát tri n và duy trì h thống k lu t trong doanh nghi p. Ban qu n
lý c p cao đại di n làm Giám đốc, là ngư i ch trì vi c xây d ng và phê duy t các chính sách và
th t c hợp lý trong doanh nghi p, tr c ti p t ch c th c hi n tốt các quy ch này.
14.3. QUÁ TRÌNH K LU T VÀ CÁC HƯ NG D N K LU T CÓ K T QU
14.3.1. Cách th c x lý k lu t
a. Thi hành kỷ luật mà không phạt
Đây là cách ti p c n tích c c. Khi m t ngư i lao đ ng vi phạm m t quy đ nh nào đó, nhi u
trư ng hợp nhà qu n lý cũng chưa nh t thi t c n dùng bi n pháp trừng phạt, mà h “nh c nh ”
hoặc “khuyên b o” c p dư i s a ch a v n đ , cố g ng làm vi c tốt h n, tránh các v n đ lặp lại
trong tư ng lai nh m giúp ngư i lao đ ng làm vi c có hi u qu theo hư ng mong đợi c a t ch c.
b. Thi hành kỷ luật bằng trừng phạt, răn đe
Theo cách này, ngư i qu n lý c nh báo trư c v i ngư i dư i quy n r ng n u ti p t c vi
phạm thì s b phạt. Cách th c này được mô t như sau:
- Thực hiện ngay: t c là c n ph i thi hành k lu t ngay n u có vi phạm, n u b qua ngư i
phạm l i thư ng có khuynh hư ng t thuy t ph c mình r ng l i đó nh hoặc không có l i.
Cảnh cáo: c n c nh cáo trư c, n u vi phạm s b k lu t ngay l p t c.
Hình phạt phù hợp: giống như khi ta chạm tay vào lò l a nóng, tùy theo th i gian, m c đ
chạm vào lò l a mà ngư i ta chạm vào s b ph ng khác nhau.
Phỏng tay với bất kỳ ai: b t kỳ ai vi phạm k lu t đ u b hình phạt không loại trừ, thiên v ai
c như b t kỳ ai chạm tay vào l a đ u b ph ng.
c. Thi hành kỷ luật theo trình tự
Vi c thi hành k lu t nhân viên ph i theo m t trình t khoa h c và hợp lý, đúng theo th
t c. Tùy theo m c đ nặng nh mà vi c thi hành k lu t ph i theo đúng trình t x phạt từ th p
lên cao. Trư c khi ra quy t đ nh thi hành k lu t, ngư i qu n lý c n thi t ph i đặt ra m t loạt câu
h i, cân nh c trư c xem nên làm gì? Rà soát lại nh ng hành vi đã th hi n c a nhân viên và tính
khách quan khi ra quy t đ nh thi hành k lu t c a nhà qu n lý.
157
Hành vi
không đúng
Cã
Vi phạm có đáng b Kh«ng Không thi hành
thi hành k lu t k lu t
Cã
Vi phạm có đáng b nặng h n Kh«ng C nh cáo mi ng
là c nh cáo mi ng
Cã
Vi phạm có đáng b nặng h n Kh«ng C nh cáo
là c nh cáo b ng vĕn b n b n vĕn b n
Cã
Vi phạm có đáng b nặng h n Kh«ng Đình ch công tác
là
đình ch công tác
Cã
Sa th i
H14.1. Thi hành kỷ luật theo trình tự
14.3.2. Quá trình k lu t

M t quá trình k lu t chung tr i qua 5 bư c:
B ớc 1: khi n trách b ng mi ng
Nói cho ngư i lao đ ng hi u hành vi sai trái c a h , đưa ra l i khuyên v cách th c s a
ch a, đ ng th i tạo đi u ki n giúp đ h s a ch a. Tuy nhiên, khi áp d ng hình th c này không
c n ghi vào vĕn b n.
B ớc 2: C nh cáo mi ng.
Khi m t ngư i vi phạm nh ng tiêu chu n hoặc quy t c thì vi c c nh cáo mi ng là thích hợp.
Ngư i qu n lý b ph n thông báo cho ngư i lao đ ng bi t tình trạng hành vi c a h là không th
ch p nh n được và yêu c u h ph i s a ch a. Tuy nhiên, chưa th ghi vào h s nhân s .
Đ có tác d ng giáo d c ngư i lao đ ng vi phạm s a sai, ngư i qu n lý c n ph i gi i thích
cho h th y h đã vi phạm như th nào, nh hư ng đ n k t qu c a t ch c ra sao. Từ đó giúp đ
cho h vạch ra nh ng phư ng pháp, cách th c đ s a ch a và ngĕn chặn vi c tái di n nh ng sai
phạm đó trong tư ng lai.
B ớc 3: C nh cáo b ng vĕn b n
Vĕn b n c nh cáo là vĕn b n mô t tình trạng c a v n đ vi phạm phát sinh và hình th c k
lu t tư ng ng. Vĕn b n này có th là ch ng c cho vi c trừng phạt nặng h n n u ngư i lao đ ng
tái phạm sai l m, hoặc trong vi c phán x c a tr ng tài (Tòa án) lao đ ng.
158
Chính vì v y, ngư i qu n lý ph i làm r t c n th n. Trư c h t, ngư i qu n lý ph i ti p xúc,

th o lu n v i ngư i vi phạm, tạo đi u ki n cho h được nói và gi i thích v nguyên nhân vi phạm.
N i dung trong cu c ti p xúc được ghi vào vĕn b n và c n có ch ký c a 3 bên: ngư i lao đ ng,
ngư i qu n lý và công đoàn vào vĕn b n k lu t.
B ớc 4: Đình ch công tác
Đây là s ngừng tạm th i đối v i nh ng ngư i lao đ ng tái vi phạm chính sách hoặc quy t c
c a t ch c. T ch c s không cho phép ngư i lao đ ng làm vi c m t kho ng th i gian nh t đ nh
và ti n lư ng (ti n công) c a h s b gi m đi tư ng ng.
B ớc 5: Sa th i
Sa th i là vi c ch m d t hợp đ ng lao đ ng gi a ngư i lao đ ng và ngư i s d ng lao đ ng.
Khi áp d ng hình th c này, ngư i qu n lý ph i có đ y đ ch ng c ch ng minh m c đ vi phạm
nặng c a ngư i lao đ ng.
Th c t , hình th c này ngày càng được s d ng ít h n và được coi là gi i pháp cuối cùng.
Khi ra quy t đ nh áp d ng, ngư i qu n lý c n bình tƿnh, sáng suốt cân nh c tác đ ng c a nó đối
v i ngư i lao đ ng và chi phí phát sinh đ tuy n d ng và đào tạo lao đ ng m i.
Theo đi u 84.1 B lu t Lao đ ng Vi t Nam: Tùy theo m c đ vi phạm, có ba hình th c x
lý: a)Khi n trách; b)Kéo dài th i hạn nâng lư ng không quá 6 tháng hoặc chuy n làm công vi c
khác có m c lư ng th p h n trong th i hạn tối đa 6 tháng hoặc cách ch c; c)Sa th i.
Đi u 85 B lu t Lao đ ng Vi t Nam quy đ nh, hình th c sa th i ch áp d ng khi:
- Ngư i lao đ ng có hành vi tr m c p, tham ô ti t l bí m t hoặc có hành vi làm thi t hại
nghiêm tr ng tài s n, lợi ích c a t ch c.
- Trong th i hạn b x lý k lu t kéo dài th i gian nâng lư ng hoặc chuy n làm công vi c
khác lại tái phạm hoặc b cách ch c mà tái phạm.
- T ý b vi c 5 ngày c ng d n trong tháng hoặc 20 ngày c ng d n trong m t nĕm mà
không có lý do chính đáng.
Khi áp d ng sa th i ngư i lao đ ng, ngư i s d ng lao đ ng ph i báo cho c quan qu n lý
nhà nư c v lao đ ng t nh, thành phố tr c thu c Trung ư ng bi t.
14.3.3. T ch c công tác thi hành k lu t lao đ ng
Khi có hành vi vi phạm k lu t, ngư i liên đ i b x lý k lu t. Đ có th đưa ra quy t đ nh
áp d ng hình th c k lu t nào là phù hợp, thì ngư i qu n lý c n thi t ph i ti n hành th m tra đánh
giá m c đ vi phạm c a hành vi sai trái. Từ đó ra quy t đ nh thi hành k lu t và th c hi n quy t
đ nh m t cách nh t quán.
a. Phỏng vấn kỷ luật
Đây là m t th t c ph i được th c hi n trư c khi đ xu t m t hình th c k lu t nào đó đối
v i ngư i lao đ ng.
Chuẩn bị phỏng vấn: Đây là khâu h t s c quan tr ng đ m b o cho cu c ph ng v n được
thành công. B i v y, ngư i qu n lý c n xem xét lại h s v s sai phạm và vi c thi hành trư c
đây c a ngư i lao đ ng. Đ ng th i, thông báo đ y đ cho ngư i liên quan đ n v n đ bi t v
phư ng di n c a h , cũng như th i đi m ti n hành ph ng v n. Ngư i qu n lý còn c n ph i l a
159
ch n các cách ti p c n ph ng v n khác nhau v i các cá nhân khác nhau liên quan đ n v n đ c n
xác minh, đi u tra đ làm rõ.
Thực hiện phỏng vấn: vi c ph ng v n nên được ti n hành riêng đ tránh s ngại ngùng c a
nh ng ngư i có th cung c p thông tin trung th c. Ngư i qu n lý c n khẳng đ nh cho h th y r ng
nh ng thông tin h cung c p s được gi kín. Vi c ph ng v n nên được th c hi n ngay sau khi
x y ra vi phạm n u có th và ph i xác minh được nh ng thông tin thu th p được v nh ng trư ng
hợp tư ng t x y ra b ph n đó hoặc nh ng b ph n khác.
Trong khi ph ng v n, ngư i qu n lý c n đưa ra nh ng l i nh c nh giúp ngư i lao đ ng s a
đ i hành vi, thái đ không đúng m c. Đ ng th i hư ng d n ngư i tr l i đi theo đúng hư ng cung
c p thông tin c n thu th p tránh rư m rà và m t th i gian.
Khi ti n hành ph ng v n k lu t, ngư i qu n lý c n ph i n m rõ nh ng v n đ sau:
- M đ u ph ng v n b ng m t câu h i hay m t đ ngh cung c p thông tin ch không ph i
là m t l i k t t i v i nh ng l i l thân m t đ h i v ai? Cái gì? đâu? Khi nào? Tại sao…
- Đ ngh ngư i lao đ ng cho bi t quan đi m v i v n đ mà h đã gây ra. Ngư i qu n lý
c n t ra l ng nghe, thông c m v i nh ng lý do mà ngư i lao đ ng đưa ra. H n n a, c n ph i bình
tƿnh không b c l t c gi n, hay đe d a gây tranh cãi v i ngư i lao đ ng.
- Cho phép ngư i lao đ ng t gi i thích và b o v l p lu n c a h thông qua nh ng ch ng
c và tư li u có giá tr .
- C n phê phán nh ng vi c làm sai và ngư i làm sai nhưng c n gi gìn s tôn tr ng ngư i
lao đ ng trong phê phán.
- Lưu tâm đ n d đ nh s a ch a sai l m c a ngư i lao đ ng và có chi u cố đối v i ngư i sai
phạm thành kh n.
- Khuy n khích ngư i lao đ ng đưa ra nh ng gi i pháp đ s a ch a vi c làm sai c a h .
Ngư i qu n lý nên đ ng ý v i nh ng vi c làm đ s a ch a sai phạm c a ngư i lao đ ng mà phù
hợp v i tình hình th c t .
- Ngư i qu n lý nên đ xu t s giúp đ chân thành đ c i ti n hành vi c a ngư i lao đ ng.
b. Lựa chọn biện pháp kỷ luật
V i nh ng thông tin v vi phạm k lu t thu th p được trư c và sau ph ng v n k lu t, đ
vi c k lu t được th c hi n nghiêm túc, ngư i qu n lý nên làm theo m t số vi c sau:
- Phát hi n nh ng vi c đã th c hi n trong các trư ng hợp tư ng t trong b ph n và
nh ng b ph n khác trong t ch c.
- Không đ các cá nhân chi phối đ n quy t đ nh k lu t.
- L a ch n hình th c k lu t tư ng ng v i m c đ sai phạm và có tác d ng ngĕn ngừa s
tái phạm. Đ m b o quy đ nh k lu t là sáng suốt và ch c ch n.
- Lưu ý các bi n pháp k lu t có tác d ng c ng cố thái đ đạo đ c và khuy n khích s ch
đ ng sáng tạo c a ngư i lao đ ng theo hưóng làm vi c đúng đ n.
- C n ki m tra bi n pháp được l a ch n v i c p trên tr c ti p và phòng qu n tr nhân l c.
- N u ngư i lao đ ng đã từng b k lu t v cùng loại sai phạm, ngư i qu n lý c n nghiên
c u k bi n pháp áp d ng.
c. Thực hiện biện pháp kỷ luật
160
Đ vi c th c hi n bi n pháp k lu t đã được l a ch n mang lại k t qu mong muốn cho t

ch c, ngư i qu n lý c n:
- Gi i thích đ ngư i lao đ ng có liên quan hi u được lý do c a bi n pháp k lu t đưa ra và
thi hành đối v i anh ta.
- Chú ý thuy t ph c ngư i lao đ ng hi u r ng thi hành k lu t là đ chính h s a ch a thi u
sót, đ làm vi c ngày càng tốt h n.
- Cho ngư i lao đ ng th y r ng anh ta không b ác c m v sau này n u cố g ng s a sai và
không tái phạm.
- Làm cho ngư i lao đ ng hi u t ch c nhìn nh n c nh ng ưu và nhược đi m c a anh ta đ
kh i gợi nh ng ph n ng tốt tránh s ph n kháng từ ngư i liên quan.
- C n bày t s tin tưư ng và lòng tin vào ngư i lao đ ng.
- Kh n trư ng báo cáo vi c thi hành k lu t v i Phòng qu n tr nhân l c.
d. Đánh giá việc thi hành kỷ luật
Sau khi thi hành k lu t, ngư i qu n lý c n nhìn nh n và đánh giá lại k t qu đạt được từ
nh ng bi n pháp k lu t đã được áp d ng dư i các khía cạnh chính sau:
- Nghiên c u và đánh giá tác đ ng mong muốn c a bi n pháp k lu t đối v i ngư i vi phạm
như c i bi n hành vi, thay đ i thái đ làm vi c, không tái phạm…
- Khen ngợi và thừa nh n nh ng vi c làm tốt và chuy n bi n tích c c c a ngư i lao đ ng.
- Đánh giá xem các bi n pháp k lu t đã th c hi n có tác đ ng mong muốn đối v i ngư i
lao đ ng khác trong t ch c hay không.
Thông qua vi c đánh giá đúng và k p th i s giúp cho t ch c nhìn nh n lại chính các quy t
đ nh v thi hành k lu t đã được ban hành, tính kh thi c a các bi n pháp k lu t. Từ đó, chính
sách s tìm ra các hư ng tốt h n đ gi i quy t các vi phạm phát sinh trong tư ng lai và đ c ng cố
k lu t lao đ ng trong t ch c c a mình.
14.3.4. Các h ng d n v i ng i ph trách k lu t
S hi u bi t, tôn tr ng n i quy và quy ch và tính khách quan c a ngư i ph trách k lu t
trong t ch c có m t vai trò quan tr ng đối v i vi c đạt k t qu mong đợi c a k lu t lao đ ng
trong t ch c đó. B i v y, ngư i ph trách k lu t c n hi u và lưu tâm nh ng v n đ sau:
- Coi tr ng quy n h i ý ki n c a ngư i lao đ ng. M i ngư i lao đ ng có quy n tìm ki m s
giúp đ khi h được g i t i bu i ph ng v n mà h tin r ng có th b n thân s ph i nh n m t hình
th c k lu t nào đó;
- C n nh n mạnh vào các nguyên t c đã được hi u l c hóa m t cách nh t quán, hợp lý và
công khai, ch không ph i d a vào mong muốn cá nhân;
- Trong m i tình huống không nên cư p m t ph m giá nhân viên c a bạn. K lu t n u ti n
hành riêng, hãy tránh lừa dối, không làm nh hư ng đ n giá tr riêng tư c a ngư i lao đ ng, áp
d ng hình phạt k lu t m t cách nh t quán.
- M i s vi phạm nguyên t c hay quy đ nh c n ph i được ch ng minh b ng ch ng c chu n
xác trư c khi ch ng minh được ngư i lao đ ng b phạm l i và ph i gánh ch u hình phạt. Chính vì
v y, đừng quên thu th p thông tin v s th t, đừng d a trên nh ng b ng ch ng m i nghe đ ra
quy t đ nh v i vàng;
161
- Đừng thi hành k lu t quá nghiêm kh c, b i các hình phạt quá nghiêm kh c s b ngư i
lao đ ng coi là không công b ng, không chính đáng và đôi khi gây ra s ph n kháng c a ngư i
lao đ ng. Cho nên khi phạt, ngư i qu n lý nên b t đ u b ng l i thừa nh n nh ng thành tích tốt
đ p c a ngư i lao đ ng.
- Đ m b o k lu t công b ng, không thiên v hay c m tình cá nhân v i m i ngư i lao đ ng
trong t ch c theo đúng quy đ nh đặt ra;
- Đừng đ vi c k lu t tr thành vi c cá nhân, th hi n c m tình riêng hay đ nh ki n khi đưa
vào hình th c k lu t. Đi u đó s làm cho ngư i lao đ ng m t lòng tin vào t ch c;
- Không được d dãi khi thi hành k lu t, n u không ngư i lao đ ng s cho r ng các quy
ch là phù phi m hay quy ch , quy đ nh s b áp d ng không nh t quán và d n làm m t đi tính k
lu t trong t ch c;
- Đ m b o thông tin hai chi u trong k lu t, cho phép đư ng s gi i thích đ y đ nguyên
nhân và lý do vi phạm k lu t. Từ đó có th tìm th y các trư ng hợp gi m nh hoặc là bi t được
ngư i lao đ ng đó đã không bi t rõ các nguyên t c, quy đ nh mà h c n bư c.
TÓM T T
Khái ni m và m c tiêu c a k lu t
- K lu t lao đ ng là nh ng tiêu chu n quy đ nh hành vi cá nhân c a ngư i lao đ ng mà t
ch c xây d ng nên d a trên c s pháp lý hi n hành và các chu n m c đạo đ c xã h i.
- M c tiêu c a k lu t lao đ ng là nh m làm cho ngư i lao đ ng làm vi c d a trên tinh th n
hợp tác theo cách th c thông thư ng và có quy c , do đó k lu t tốt nh t chính là s t gi k
lu t.
N i dung: N i dung c a k lu t lao đ ng bao g m các đi u kho n quy đ nh v hành vi c a
ngư i lao đ ng trong các lƿnh v c có liên quan đ n th c hi n nhi m v lao đ ng c a h như: số
lượng và ch t lượng công vi c c n đạt được, th i gi làm vi c và th i gi ngh ng i, gi gìn tr t
t tại n i làm vi c, an toàn lao đ ng và v sinh lao đ ng, b o v tài s n và bí m t công ngh , kinh
doanh c a t ch c, các hành vi vi phạm pháp lu t lao đ ng, các hình th c x lý k lu t lao đ ng
và trách nhi m v t ch t.
Hình th c k lu t: Có 3 hình th c k lu t là ngĕn ngừa, khi n trách và trừng phạt.
Nguyên nhân vi phạm k lu t: Nguyên nhân d n đ n vi phạm k lu t có th do phía ngư i
qu n lý hoặc do chính b n thân ngư i lao đ ng.
Nguyên t c k lu t: Muốn k lu t có hi u qu trong t ch c c n tuân th theo nh ng
nguyên t c sau: Xây d ng h thống k lu t m t cách rõ ràng, hợp lý và c th ; Ph i quy đ nh rõ
ràng trách nhi m c a ngư i có liên quan đ n k lu t lao đ ng; Ph i thông tin đ y đ và k p th i
các đi u kho n c a k lu t lao đ ng đ n m i ngư i lao đ ng; Trư c khi ti n hành k lu t, c n ph i
ti n hành đi u tra, xác minh được các vi phạm, m c đ vi phạm và các hình th c k lu t tư ng
ng
Quá trình k lu t
M t quá trình k lu t chung tr i qua 5 bư c: Bư c 1: khi n trách b ng mi ng; Bư c 2:
C nh cáo mi ng; Bư c 3: C nh cáo b ng vĕn b n; Bư c 4: Đình ch công tác; Bư c 5: Sa th i.
T ch c công tác thi hành k lu t lao đ ng
162
Khi có hành vi vi phạm k lu t, ngư i liên đ i b x lý k lu t. Đ có th đưa ra quy t đ nh

áp d ng hình th c k lu t nào là phù hợp, thì ngư i qu n lý c n thi t ph i ti n hành th m tra đánh
giá m c đ vi phạm c a hành vi sai trái. Từ đó ra quy t đ nh thi hành k lu t và th c hi n quy t
đ nh m t cách nh t quán.
CÂU H I ÔN T P
1. Trình bày khái ni m và n i dung c a k lu t?
2. Trình bày các hình th c k lu t?
3. Trình bày các nguyên nhân vi phạm k lu t?
4. Trình bày các nguyên t c c a h thống k lu t?
5. Phân tích các trách nhi m đối v i k lu t?
6. Cho bi t có nh ng cách th c x lý k lu t như th nào?
7. Trình bày n i dung quá trình k lu t?
163
Chương 15: Quản lý chương trình an toàn và sức khỏe cho ngư i lao động
CHƯƠNG 15: QUẢN LÝ CHƯƠNG TRÌNH AN TOÀN VÀ SỨC

KHOẺ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
GI I THIỆU
N m được v n đ b o v an toàn và s c kho cho ngư i lao đ ng là m t trong nh ng v n
đ mà hoạt đ ng qu n tr nhân l c cũng c n đ c p đ n.
N m được s c n thi t và m c tiêu c a v n đ b o v an toàn và s c kho cho ngư i lao
đ ng, đặc bi t trong đi u ki n áp d ng ti n b khoa h c k thu t m i vào trong s n xu t kinh
doanh như hi n nay.
Hi u được các y u tố nguy hại đ n s c kho c a ngư i lao đ ng và có các bi n pháp phòng
tránh và kh c ph c.
N m v ng các chư ng trình qu n lý an toàn và s c kho mà doanh nghi p dành cho ngư i
lao đ ng.
N i dung chính
- Nh ng v n đ c b n v qu n lý chư ng trình an toàn s c kho cho ngư i lao đ ng
- Các y u tố nguy hại đ n s c kho và các nguyên nhân d n đ n tai nạn lao đ ng - b nh
ngh nghi p và h u qu c a nó
- Các chư ng trình b o v an toàn và s c kho cho ngư i lao đ ng
NỘI DUNG
15.1. NH NG V N Đ C B N V QU N LÝ CHƯ NG TRÌNH AN TOÀN S C KHO
CHO NGƯ I LAO ĐỘNG
15.1.1. M t s khái ni m
- Đi u ki n lao đ ng tại n i làm vi c là t p hợp các y u tố c a môi trư ng lao đ ng (các y u
tố v sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã h i và th m m ) có tác đ ng lên trạng thái ch c nĕng c a c th
con ngư i, kh nĕng làm vi c, thái đ lao đ ng, s c kho , quá trình tái s n xu t s c lao đ ng và
hi u qu lao đ ng c a h trong hi n tại cũng như v lâu dài.
- An toàn lao đ ng: Là tình trạng đi u ki n lao đ ng không gây nguy hi m trong s n xu t.
- Y u tố nguy hi m trong s n xu t: là y u tố có tác đ ng gây ch n thư ng cho ngư i lao
đ ng trong s n xu t.
- Y u tố có hại trong s n xu t: Là y u tố có tác đ ng gây b nh cho ngư i lao đ ng trong s n
xu t.
- K thu t an toàn: Là h thống các bi n pháp và phư ng ti n v t ch c và k thu t nh m
phòng ngừa các y u tố nguy hi m trong s n xu t đối v i ngư i lao đ ng.
164
- B o h lao đ ng: là h thống các vĕn b n lu t pháp và các bi n pháp tư ng ng v t

ch c, kinh t xã h i, k thu t và v sinh h c, nh m đ m b o an toàn, b o v s c kho và kh nĕng
lao đ ng c a con ngư i trong quá trình lao đ ng.
15.1.2. M c tiêu c a công tác an toàn và s c kho
M c tiêu c a công tác an toàn và s c kho cho ngư i lao đ ng tại doanh nghi p là: b o đ m
cho ngư i lao đ ng không b ốm đau, b nh t t, tai nạn do tác đ ng c a các y u tố nguy hi m, có
hại trong lao đ ng s n xu t
15.1.3. Vai trò c a ng i lao đ ng và ng i s d ng lao đ ng v an toàn và s c kho
a. Ng ời sử dụng lao động
Ng ời sử dụng lao động có trách nhiệm:
- Hàng nĕm, khi xây d ng k hoạch s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p ph i l p k
hoạch, bi n pháp an toàn lao đ ng, v sinh lao đ ng và c i thi n đi u ki n lao đ ng.
- Trang b đ y đ phư ng ti n b o v cá nhân và th c hi n các ch đ khác v an toàn lao
đ ng, v sinh lao đ ng đối v i ngư i lao đ ng theo quy đ nh c a Nhà nư c.
- Phân công trách nhi m và c ngư i giám sát vi c th c hi n các quy đ nh, n i quy, bi n
pháp an toàn lao đ ng, v sinh lao đ ng trong doanh nghi p; phối hợp v i công đoàn c s xây
d ng và duy trì hoạt đ ng c a mạng lư i an toàn viên và v sinh.
- Xây d ng n i quy, qui trình an toàn lao đ ng, v sinh lao đ ng phù hợp v i từng loại máy,
thi t b , v t tư k c khi đ i m i công ngh , máy, thi t b , v t tư và n i làm vi c theo tiêu chu n
quy đ nh c a nhà nư c.
- T ch c hu n luy n, hư ng d n các tiêu chu n, quy đ nh, bi n pháp an toàn, v sinh lao
đ ng đối v i ngư i lao đ ng.
- T ch c khám s c kho đ nh kỳ cho ngư i lao đ ng theo tiêu chu n ch đ quy đ nh.
- Ch p hành nghiêm ch nh quy đ nh khai báo, đi u tra tai nạn lao đ ng, b nh ngh nghi p
đ nh kỳ 6 tháng, hàng nĕm báo cáo k t qu tình hình th c hi n an toàn lao đ ng, v sinh lao đ ng;
c i thi n đi u ki n lao đ ng v i S Lao đ ng - Thư ng binh và Xã h i, S y t c a đ a phư ng
n i doanh nghi p hoạt đ ng.
Ng ời sử dụng lao động có quyền:
- Bu c ngư i lao đ ng ph i tuân th các quy đ nh, n i quy, bi n pháp an toàn lao đ ng, v
sinh lao đ ng.
- Khen thư ng ngư i ch p hành tốt và k lu t ngư i vi phạm trong vi c th c hi n an toàn
lao đ ng, v sinh lao đ ng.
- Khi u nại v i c quan Nhà nư c có th m quy n v quy t đ nh c a Thanh tra viên lao đ ng
v an toàn lao đ ng, v sinh lao đ ng nhưng v n ph i nghiêm ch nh ch p hành quy t đ nh đó.
Ngư i lao đ ng có nghƿa v :
- Ch p hành các quy đ nh, n i quy v an toàn, v sinh lao đ ng có liên quan đ n công vi c,
nhi m v được giao.
- Ph i s d ng và b o qu n các phư ng ti n b o v cá nhân đã được trang b và c p phát các
thi t b an toàn, v sinh n i làm vi c, n u làm m t hoặc hư h ng thì ph i b i thư ng.
165
- Ph i báo cáo k p th i v i ngư i có trách nhi m khi phát hi n nguy c gây tai nạn lao đ ng,
b nh ngh nghi p, gây đ c hại hoặc s cố nguy hi m, tham gia c p c và kh c ph c h u qu tai
nạn lao đ ng khi có l nh c a ngư i s d ng lao đ ng.
b. Ng ời lao động
Ngư i lao đ ng có quy n:
- Yêu c u ngư i s d ng lao đ ng b o đ m đi u ki n làm vi c an toàn và v sinh c i thi n
đi u ki n lao đ ng; trang b đ y đ phư ng ti n b o v cá nhân, hu n luy n th c hi n bi n pháp
an toàn lao đ ng, v sinh lao đ ng.
- Từ chối làm công vi c hoặc r i b n i làm vi c khi th y rõ nguy c x y ra tai nạn lao
đ ng, đe d a nghiêm tr ng tính mạng, s c kho c a mình và ph i báo cáo ngay v i ngư i ph
trách tr c ti p; từ chối tr lại làm vi c n i nói trên n u nh ng nguy c đó chưa được kh c ph c.
15.2. CÁC Y U T NGUY H I Đ N S C KHO
15.2.1. Các y u t nguy hại đ n s c kho
- Y u tố có hại trong s n xu t là các y u tố có tác đ ng gây b nh cho ngư i lao đ ng trong
s n xu t. Ví d như do tác đ ng c a m t số y u tố trong môi trư ng s n xu t có th gây cho ngư i
lao đ ng m c b nh v th l c, b nh v hô h p, tim mạch… Ngoài ra còn d n t i s rối loạn v m t
số ch c nĕng sinh lý. Nh ng nguyên nhân chính đó là do nh hư ng tác đ ng c a các y u tố v t
lý, sinh h c, các ch t từ trư ng, phóng xạ, các hóa ch t và nh ng cĕng thẳng ngh nghi p.
- M t trong nh ng y u tố quan tr ng nguy hại đ n s c kho chính là ý th c c a ngư i lao
đ ng đối v i đi u ki n an toàn và s c kho ..
- M t y u tố khác có nh hư ng đ n an toàn và s c kho c a ngư i lao đ ng trong công
vi c đó là hoạt đ ng c a các c quan qu n lý nhà nư c v v n đ an toàn và s c kho .
- Công đoàn c a t ch c cũng có vai trò quan tr ng trong công tác an toàn và s c kho c a
t ch c. Th a ư c lao đ ng t p th cũng có nh hư ng t i ch s d ng lao đ ng trong vi c gi i
quy t các v n đ v an toàn và s c kho .
- M c tiêu và nhi m v c a các nhà qu n lý cũng có nh hư ng đ n v n đ an toàn và s c
kho trong t ch c.
- Y u tố cuối cùng có nh hư ng đ n quá trình an toàn và s c kho đó là nh ng đi u ki n
kinh t . Có s hi u bi t rõ ràng đ y đ v mối hi m h a đó mà v n không c i thi n được tình
hình. Đi u đó là do không có kinh phí.
15.2.2. Các nguyên nhân ch y u
Có nhi u nguyên nhân d n đ n tai nạn lao đ ng trong s n xu t công nghi p, có th tạm chia
làm hai nhóm nguyên nhân chính:
a. Nhóm nguyên nhân khách quan do công nghệ, thiết bị máy móc (hay còn g i là các
dạng tai nạn lao đ ng), g m:
- Tai nạn lao đ ng do đi n gi t
- Tai nạn lao đ ng do ngã từ trên cao xuống
- Tai nạn lao đ ng do s d ng n i h i và thi t b ch u áp l c
- Tai nạn lao đ ng do s t l , s p h m lò
166
- Do vi phạm an toàn lao đ ng

- Tai nạn lao đ ng do các phư ng ti n v n t i
Ngoài ra còn m t số nguyên nhân khác như: s p đ công trình xây d ng gây ch t
ngư i
b. Nhóm nguyên nhân chủ quan do con ng ời, bao gồm: ngư i lao đ ng vi phạm
quy ch an toàn, v sinh lao đ ng
- Không th c hi n nghiêm túc công tác b o h lao đ ng
- Nguyên nhân r i ro gây ra
Có th k t lu n r ng, nguyên nhân chính gây nên tai nạn lao đ ng nói chung và tai nạn lao
đ ng và tai nạn lao đ ng làm ch t ngư i nói riêng là do ngư i lao đ ng vi phạm an toàn, v sinh
lao đ ng.
Ngoài ra còn có các nguyên nhân d n đ n tai nạn lao đ ng (TNLĐ) và b nh ngh nghi p
(BNN) là do trang thi t b t i, kém ch t lượng, công tác s a ch a b o dư ng t i, có các hóa ch t
và khí ga đ c hại, cũng như là công vi c quá s c, cư ng đ làm vi c quá cao, quá n ào, b i bặm
và thi u ánh sáng.
15.2.3. H u qu c a các tai nạn lao đ ng và b nh ngh nghi p
a. Các hậu quả tr ớc mắt
H u qu trư c m t c a các tai nạn nghiêm tr ng có th là nhi u ngư i ch t và b thư ng,
phá h y nặng n máy móc, thi t b và các công trình xây d ng, làm ô nhi m và h y hoại môi
trư ng. H u h t ngư i lao đ ng và thi t b đ u b nh hư ng, nhưng cũng có nhi u tai nạn nghiêm
tr ng có th h y hoại môi trư ng và nh hư ng đ n dân cư sống lân c n.
b. Các hậu quả lâu dài
M t tai nạn nghiêm tr ng s có nh hư ng lâu dài đ n ba khu v c: các xí nghi p, nh ng
ngư i sống xung quanh xí nghi p và môi trư ng.
Các doanh nghi p b nh hư ng b i:
- S ph n đối c a công chúng, b công lu n phê phán.
- Ph i s a ch a, hoặc thay th nhi u l n, làm m t nĕng su t, làm gián đoạn s cung c p s n
ph m cho khách hàng và nh hư ng không tốt trong mối quan h v i khách hàng.
- Các c quan ch c nĕng s ti n hành đi u tra và có th làm tĕng ác c m c a công chúng đối
v i doanh nghi p.
- Các v ki n cáo có th d n đ n các hình phạt nặng v vi c vi phạm: phạt nặng hoặc b tù.
- B i thư ng cho các nạn nhân và thân nhân c a h .
- C quan có th m quy n yêu c u tĕng cư ng các bi n pháp an toàn.
- Làm tĕng chi phí b o hi m.
- Chi phí cho tuy n d ng và đào tạo cán b m i
- Cuối cùng nhà máy có th b đóng c a lâu dài hoặc vƿnh vi n.
167
15.3. CÁC BIỆN PHÁP TĂNG CƯ NG Đ M B O AN TOÀN CHO NGƯ I LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
15.3.1. Các bi n pháp phòng ngừa, t ch c và ph c v t t n i làm vi c
- T ch c tốt n i làm vi c s đ m b o cho ngư i lao đ ng làm vi c ít m t m i, tho i mái
h n, thu n ti n h n và giúp cho ngư i lao đ ng thao tác chính xác h n nên ít x y ra tai nạn lao
đ ng h n.
- T t c các nhân viên c a doanh nghi p trư c khi tham gia vào công vi c đ u ph i được
hu n luy n v an toàn và b o h lao đ ng.
- Doanh nghi p c n ph i ti n hành theo đ nh kỳ các cu c ki m tra riêng c a h . Nh ng mối
nguy hi m m i c n được phát hi n và c n ph i có m t cu c ki m tra k lư ng đ có th đ m b o
ch c ch n r ng nh ng n i quy v an toàn đã và đang được tuân theo.
- Các máy móc thi t b ph i có các d ng c che ch n, b o v . Nh ng n i làm vi c nguy
hi m c n ph i có đèn hi u thông báo (đèn đ cho bi t đó nguy hi m).
- Nh ng ngư i lao đ ng làm vi c các n i nguy hi m thì ph i có trang b b o h lao đ ng
(ví d : qu n áo, mũ, kính, gĕng tay, ng, kh u trang, dây an toàn…).
T t c các bi n pháp trên s tích c c góp ph n hạn ch các tai nạn lao đ ng và b nh ngh
nghi p. Ngoài ra, n u chúng ta làm tốt công tác xây d ng và ph bi n các n i quy an toàn và
phòng chống cháy n cũng như xây d ng gi gi c làm vi c, ngh ng i hợp lý cũng s làm gi m
các tai nạn lao đ ng và b nh ngh nghi p.
15.3.2. Thanh tra và báo cáo an toàn lao đ ng
M t trong nh ng hoạt đ ng c a các c quan t ch c có th m quy n v công tác an toàn b o
h lao đ ng là thanh tra các n i làm vi c v i m c đích làm gi m số lượng tai nạn lao đ ng và
b nh ngh nghi p. Các chuyên gia v an toàn lao đ ng s xem xét k lư ng các y u tố đi u ki n
lao đ ng đ ph n nào tr l i được các câu h i sau:
- Ngư i lao đ ng đã được hu n luy n quy trình quy phạm an toàn b o h lao đ ng chưa?
- Có trang b b o h lao đ ng không?
- N i có nh ng y u tố đ c hại nhưng có th kh c ph c được nh hư ng có hại đ n vi c ti n
hành c i thi n đi u ki n lao đ ng?
- Có nguy c hại đ n s c kho c a ngư i lao đ ng n i làm vi c?
Nghiên c u tìm hi u các tai nạn lao đ ng x y ra đ xác đ nh các bi n pháp c n thi t trong
vi c b o hi m các trư ng hợp thư ng vong. Báo cáo v tai nạn lao đ ng và b nh ngh nghi p là
m t ph n công vi c c a chuyên gia an toàn lao đ ng. Theo yêu c u c a pháp lu t ngư i s d ng
lao đ ng ph i thi t l p m t h thống h s ki m soát c a y u tố nguy hi m, ghi lại t t c các bi n
pháp an toàn trong hoạt đ ng c a h , đ đ m b o r ng các thông tin l y ra khi c n thi t. Thông
tin từ h thống h s s được cô đ ng và đưa vào báo cáo an toàn.
Theo đ nh kỳ trong nĕm làm vi c, chuyên gia an toàn lao đ ng và chuyên gia Qu n tr nhân
l c c n ph i xem xét t t c các trư ng hợp tai nạn lao đ ng đ đánh giá m t cách có h thống các
tai nạn lao đ ng và các y u tố có hại đ n s c kho và an toàn lao đ ng.
168
15.3.3. Hu n luy n và khuy n khích ng i lao đ ng

a. Huấn luyện cho ng ời lao động
- Hu n luy n k thu t an toàn lao đ ng thư ng là m t ph n c a chư ng trình đào tạo nhân
viên. Đây là ch c nĕng nhi m v c a phòng Qu n tr nhân l c.
- Hu n luy n an toàn lao đ ng v nguyên t c thư ng là s t nguy n nhưng đôi khi do yêu
c u b t bu c từ phía ch doanh nghi p.
- Đ m b o cho t t c ngư i lao đ ng trong doanh nghi p được bi t v các k hoạch, ch
trư ng c a doanh nghi p.
- Hư ng d n cho ngư i lao đ ng v nh ng mối nguy hi m đối v i an toàn và s c kho g n
li n công vi c c a h .
- Đ m b o các quy đ nh v an toàn và v sinh đã được thi t l p đối v i các hoạt đ ng trong
phạm vi quy n hạn c a h ph i được tuân th .
- Kh c ph c ngay các vi c làm không an toàn và các đi u ki n lao đ ng không an toàn, v
sinh.
- Đ m b o các thi t b an toàn và phư ng ti n b o v cá nhân được s d ng theo đúng yêu
c u công vi c.
- Khuy n khích ngư i lao đ ng báo cáo v các đi u ki n m t an toàn, các hư h ng c a thi t
b hoặc các phư ng ti n an toàn không còn hi u qu .
- Ti n hành ki m tra hàng ngày n i làm vi c đ phát hi n các đi u ki n và hi n tượng m t
an toàn.
- Hu n luy n khi giao công vi c m i và hu n luy n lại. Vi c hu n luy n khi tuy n d ng m i
hoặc chuy n đ n làm các công vi c có y u tố đ c hại ph i là b t bu c đối v i ngư i lao đ ng.
b. Tập huấn cho cán bộ huấn luyện
- Vi c t p hu n cho nh ng cán b hu n luy n là y u tố then chốt cho s thành công c a toàn
b hoạt đ ng hu n luy n. Vì v y, vi c t p hu n ph i t p trung vào các bi n pháp phòng ngừa th c
t , cán b hu n luy n nên được đào tạo v phư ng pháp t ch c các chư ng trình hu n luy n.
- Vi c phát tri n các chư ng trình t p hu n và soạn th o các tài li u t p hu n có ch t lượng
cao là r t c n thi t đ vi c hu n luy n có hi u qu .
c. Khuyến khích ng ời lao động
- Thành công c a m t chư ng trình an toàn ph thu c ph n l n vào s ng h từ phía
nh ng ngư i lao đ ng.
- Hu n luy n an toàn và nh ng hư ng d n công vi c s là vô ích n u nh ng ngư i lao đ ng
không quan tâm t i an toàn b o h lao đ ng.
- Nh ng ngư i lao đ ng c n ph i được tạo đ ng l c đ tuân theo nh ng quy trình làm vi c
an toàn. H ph i nh n th c được s c n thi t c a nh ng yêu c u ch p nh n chúng trong công vi c
c a mình và tham gia tích c c vào chư ng trình an toàn đó. Tạo đ ng l c b ng tài chính cùng v i
nh ng ph n thư ng khác cũng được s d ng đ làm gi m số lượng các v tai nạn.
-Có r t nhi u bi n pháp khuy n khích đ ng viên ngư i lao đ ng tích c c th c hi n công tác
an toàn lao đ ng. M t trong nh ng bi n pháp đó là dán các kh u hi u như: “Ngư i công nhân c n
th n là ngư i công nhân hạnh phúc”, “Đ m b o an toàn lao đ ng là trách nhi m c a m i ngư i”.
169
15.4. T CH C CÔNG TÁC AN TOÀN VÀ S C KHO

15.4.1. Các công vi c c a t ch c
- Thi t l p chính sách an toàn c a công ty và ph bi n r ng rãi cho toàn th công nhân trong
doanh nghi p bi t.
- Soạn th o m t k hoạch hàng nĕm và l a ch n các hoạt đ ng ưu tiên trong nĕm.
- Phân đ nh rõ ràng các nghƿa v trong vi c xem xét và th c hi n các hành đ ng an toàn và
s c kho tại t t c các c p qu n lý.
- T ch c m t y ban v an toàn và s c kho tại t t c các doanh nghi p và các n i làm
vi c.
T ch c m t y ban v an toàn và s c kho trong các doanh nghi p và tại m i công trư ng
s n xu t.
- Thi t l p và th c hi n th t c cho vi c thanh tra các thi t b , môi trư ng làm vi c, các
phư ng pháp làm vi c và cho vi c th o lu n các s c i thi n c n thi t.
- Phát tri n và th c hi n các hoạt đ ng đ nh hư ng các chư ng trình hu n luy n cho các
công nhân m i được giao vi c và hu n luy n lại theo đ nh kỳ cho công nhân.
- Ph bi n các tài li u, thông tin th c hành, bao g m b n ch d n an toàn hoá ch t, b ng ch
d n an toàn s c kho , gi ng gi i các bi n pháp th c hành bao g m các bi n pháp c i thi n đ tốn
kém.
- L p k hoạch và th c hi n các chi n d ch xúc ti n, v i s nh n mạnh nh ng ch trư ng
nhi m v tốt nh t và trao đ i các kinh nghi m tích c c.
15.4.2. N i dung ch ng trình an toàn lao đ ng
Chư ng trình an toàn lao đ ng trong doanh nghi p được t ch c bao g m các bư c sau:
a. Lựa chọn ng ời phụ trách
Ph n l n các c s kinh doanh l n đ u có nhân viên an toàn v sinh lao đ ng và có b ph n
chuyên trách (h i đ ng hay y ban) v an toàn và s c kho trong các doanh nghi p và tại m i
công trư ng.
Tuy nhiên, xây d ng m t chư ng trình an toàn là c v n đ đối v i c s kinh doanh nh
b i vì h không đ kh nĕng bố trí thêm m t phòng nhân s . Đối v i các xí nghi p nh h n đại
di n trong ban an toàn nên l a ch n trong số công nhân.
b. Phân công nhiệm vụ
Đ chư ng trình an toàn và s c kho th c hi n có hi u qu thì nh ng nhi m v v an toàn
và s c kho ph i được phân công m t cách rõ ràng và chính xác cho từng ngư i.
Nhi m v c a b ph n ph trách an toàn lao đ ng trong doanh nghi p bao g m:
- Dán áp phích v n i quy v an toàn s c kho và an toàn trong công vi c tại n i mà t t c
m i nhân viên trong doanh nghi p có th d dàng nhìn th y nó.
- Duy trì nh ng bu i h p thư ng kỳ v i ngư i lao đ ng đ th o lu n nh ng v n đ v an
toàn và s c kho .
170
- Ph bi n các tài li u, thông tin th c hành, bao g m b n ch d n an toàn hóa ch t, các b n

ch d n an toàn s c kho , gi ng gi i các bi n pháp th c hi n bao g m các bi n pháp c i thi n đ
tốn kém.
- L p k hoạch và th c hi n chư ng trình, v i s nh n mạnh nh ng ch trư ng nhi m v tốt
nh t và m c tiêu c a chư ng trình an toàn và s c kho .
- L ng ghép nh ng ch đ an toàn và s c kho trong nh ng l n ti p xúc v i ngư i lao đ ng.
- Xem xét t t c các b n báo cáo c a các cu c ki m tra trư c đó và các b n báo cáo tai nạn
lao đ ng đ ng th i ki m tra lại đ b o đ m ch c ch n r ng t t c các mối nguy hi m đã b loại trừ.
- Tham gia tích c c vào các ban qu n lý an toàn lao đ ng.
b. Quản lý ch ng trình an toàn lao động và vệ sinh lao động
Nh n th c v vi c c n ph i qu n lý tốt các chư ng trình an toàn và v sinh lao đ ng. c p
doanh nghi p đang ngày càng tĕng lên. Các tai nạn lao đ ng và b nh ngh nghi p nghiêm tr ng
và lu t pháp v an toàn và v sinh lao đ ng đã c ng cố thêm nh n th c này. S kêu g i ng h
tr c ti p cho các hoạt đ ng c a doanh nghi p, bao g m:
- Xác đ nh trách nhi m v các hoạt đ ng an toàn, v sinh tại n i làm vi c cùng v i s nh n
mạnh đặc bi t vào các nguy c hàng đ u.
- Th c hi n vi c qu n lý, đánh giá các mối nguy hi m ngay từ ban đ u.
- Ti n hành đi u tra thư ng xuyên v môi trư ng làm vi c và s c kho c a công nhân.
- Xác đ nh các gi i pháp mang tính k thu t sẵn có.
- Phát tri n thái đ tích c c v an toàn và v sinh tại n i làm vi c và hư ng d n các hoạt
đ ng có đ nh hư ng cho các nhà qu n lý, các đốc công và ngư i lao đ ng.
Trách nhi m c a ch doanh nghi p trong công tác an toàn và v sinh lao đ ng đối v i t t c
các c p qu n lý ph i được h trợ thích đáng thông qua lu t pháp và chư ng trình quốc gia, cũng
như thông qua các hoạt đ ng tích c c c a qu n chúng đ a phư ng, các ngành, các khu v c trên
toàn quốc. Các lƿnh v c h trợ cho các nhà qu n lý hàng đ u trong trách nhi m đ m b o an toàn
và v sinh s bao g m:
- Đ m b o vai trò lãnh đạo c a các nhà qu n lý hàng đ u trong các chư ng trình an toàn và
v sinh lao đ ng doanh nghi p.
- Đ m b o an toàn trong thi t k , s d ng và b o dư ng các d ng c , máy móc, công xư ng
và thi t b .
- L a ch n các giám sát viên có đ kh nĕng và đã được hu n luy n v các hoạt đ ng an
toàn v sinh lao đ ng.
- Thi t l p và c p nh t các quy trình làm vi c và truy n đạt các quy trình đó t i ngư i lao
đ ng đ h th c hi n theo đúng yêu c u an toàn, v sinh lao đ ng.
- Ghi lại các v tai nạn và các b nh có liên quan đ n công vi c, đi u tra các nguyên nhân và
xác đ nh các bi n pháp phòng ngừa.
- Thư ng xuyên xem xét các hoạt đ ng an toàn, v sinh và ph i có các hoạt đ ng thích hợp
đ m b o chống lại các tai nạn và b nh có liên quan t i công vi c.
- Đ m b o th c hi n đ y đ các th a thu n trong qu n lý lao đ ng và các nghƿa v pháp lý
khác.
171
d. Thanh tra và báo cáo an toàn lao động

Các n i dung c a báo cáo an toàn có th được vi t b i cán b an toàn. N i dung c a báo cáo
an toàn s g m nh ng thông tin sau:
- Gi i thi u các hoạt đ ng c a Công ty đặc bi t v i v trí, h thống thi t b đặc trưng bao
g m c nh ng cam k t rõ ràng c a nhà qu n lý v an toàn, lý do đ xác đ nh nhà máy có các thi t
b có y u tố nguy hi m, mô t h thống thi t b và các quá trình hoạt đ ng c a các ch t đ c hại và
đặc đi m c a chúng, t ch c an toàn; xác đ nh, phân tích và đánh giá các y u tố nguy hi m; đi u
kho n v ki m soát các mối nguy hi m và các bi n pháp được th c hi n, k hoạch c p c u.
- Báo cáo an toàn ph i được các c quan ch c nĕng th m tra, tốt nh t là b i các thanh tra
đ a phư ng, nh ng ngư i có nhi u hi u bi t v thi t b đó và m t hoặc nhi u thành viên c a nhóm
tư v n k thu t quen v i vi c phân tích và đánh giá báo cáo an toàn c a các thi t b khác. Báo cáo
an toàn c n được ki m tra theo ba đi m sau:
- Báo cáo đã được mô t đ y đ các ch t đ c hại, các thi t b , các quy trình công ngh và đã
có t ch c an toàn chưa?
- Báo cáo đã xác đ nh chính xác, phân tích đánh giá các y u tố nguy hi m và các bi n pháp
th c hi n đ loại trừ các y u tố đó chưa?
- Báo cáo đã ch ra được vi c x lý đ y đ các y u tố nguy hi m và các hoạt đ ng an toàn
phù hợp không.
15.5. CHƯ NG TRÌNH S C KHO VÀ TINH TH N CHO NGƯ I LAO ĐỘNG
S c kho tinh th n c a ngư i lao đ ng cũng quan tr ng không kém s c kho c th c a h .
M t môi trư ng làm vi c cĕng thẳng cao cũng có th phá h y s c kho tinh th n tư ng t
như nh ng ch t đ c phá hu s c kho c th . Không giống như s c kho , y u tố tinh th n không
được đạo lu t an toàn và s c kho ngh nghi p b o v … Tuy v y, trong m t số trư ng hợp, nh ng
ngư i lao đ ng có th nh n được ti n ph c p đ n bù cho s suy nhược c a c th hay tinh th n
do nh ng ch n thư ng tích t c a công vi c cĕng thẳng quá m c gây ra.
15.5.1. Nh ng b nh t t v tinh th n
B nh t t tinh th n được gây ra b i nhi u y u tố c trong và ngoài công vi c. M i ngư i
th nh tho ng thư ng c m th y th t v ng, chán n n và m t chút dao đ ng nhưng ph n l n đ u có
th đư ng đ u v i nh ng th t v ng tạm th i. Bốn trong số nh ng thách th c ph bi n nh t đối v i
s c kho th n kinh tốt là: s nhàm chán; ki t qu hoặc s lo âu và chán n n, phi n mu n.
a. Sự nhàm chán
Nh ng công vi c lặp lại v i chu kỳ làm vi c ng n và đòi h i m t đ ng tác lặp lại nhi u l n
thư ng được coi là nhàm chán. Nh ng công vi c trên dây chuy n l p ráp thư ng được coi là
nh ng công vi c nhàm chán nh t. Tuy nhiên, t t c m i công vi c đ u có m t số mặt nhàm chán
k c nh ng công vi c được coi là h p d n.
b. Kiệt quệ
S n n lòng, th t bại và nĕng l c gi m sút b t ngu n từ s b t l c khi ph i đối đ u v i cĕng
thẳng kéo dài trong công vi c được g i là ki t qu (burnout). Ki t qu thư ng được th y nhi u
nh ng ngư i làm công tác trợ giúp đặc bi t là nh ng bác sƿ tâm th n, nh ng ngư i làm công tác
xã h i, nh ng lu t sư, nh ng nhà tư v n. H là nh ng ngư i luôn luôn b yêu c u giúp đ ngư i
172
khác (trong khi b n thân mình không có nhi u th i gian - từ b b n thân) và th m chí nhi u hi
c m th y b ki t qu v tình c m. Nh ng ngh nghi p này đòi h i s toàn tâm toàn ý thư ng có xu
hư ng gây ra ki t qu .
c. Sự lo lắng
S lo l ng đ c p t i m t trạng thái cĕng thẳng liên quan t i s lo l ng, e sợ, t i l i và luôn
luôn muốn bình tâm tr lại. Nói r ng h n, m t s sợ hãi và e sợ thông thư ng có liên quan t i m t
s ki n đặc bi t: nó đ c p t i m t trạng thái bu n và sợ hãi mênh mông mà không liên quan t i
m t nguyên nhân nh t đ nh nào.
d. Sự chán nản, phiền muộn
Chán n n phi n mu n là m t dạng được đặc trưng b i m t tâm trạng chán n n và u s u
thư ng đi kèm v i c m giác th y mình vô d ng t i l i và b t tài.
Chán n n và phi n mu n h n vi c c m th y không hạnh phúc hay bu n do m t s vi c
không ưa thích nào đ y. Nó là m t n i bu n d d i mà đã b m t mối liên h v i m t s ki n nh t
đ nh nào đó.
15.5.2. Cĕng thẳng ngh nghi p
a. Các nội dung và biểu hiện của căng thẳng nghề nghiệp
Cĕng thẳng là m t ph n cu c sống t t c chúng ta nhưng r t khó đ nh nghƿa th nào là cĕng
thẳng. M t số chuyên gia cho r ng cĕng thẳng là áp l c c a th gi i quan mà d n t i trạng thái
c m giác khó ch u. M t số khác cho r ng c m giác khó ch u là cĕng thẳng xu t hi n do nh ng áp
l c công vi c hoặc do đi u ki n làm vi c d n đ n cĕng thẳng.
Nhóm th ba cho r ng cĕng thẳng trong thu t ng c a ph n ng sinh lý hoặc ph n ng th n
kinh, huy t áp, tim mạch. Đi u này có nghƿa là cĕng thẳng thư ng được đ c p xem xét trong
thu t ng v ph n ng tiêu c c.
Các nhà qu n lý luôn quan tâm đ n vi c xem xét tìm hi u mối quan h gi a cĕng thẳng và
b nh ngh nghi p. M t trong nh ng bi n pháp mà t ch c th c hi n đ gi i quy t v n đ kh c
ph c, loại trừ cĕng thẳng là xác đ nh cĕng thẳng d n đ n tai nạn lao đ ng.
Quá tải:
Công vi c c a con ngư i có th d n đ n cĕng thẳng. T i tr ng có th do số lượng, ch t
lượng công vi c và đặc thù hoạt đ ng (đòi h i ph i t p trung th n kinh). T i tr ng c a công vi c
là nguyên nhân d n đ n quá t i và nhi u v n đ khác. S quá t i có th d n t i trạng thái bu n
chán cho con ngư i. Khi ngư i lao đ ng bu n chán thì anh ta không muốn đi làm nên thư ng
xuyên ngh nhà, bê tr , không muốn làm vi c, u o i và có th d n t i m t số tác đ ng tiêu c c
đối v i tình trạng th l c c a ngư i lao đ ng.
Mâu thuẫn cá nhân:
Con ngư i ng x như th nào trong công vi c ph thu c nhi u y u tố. K t hợp gi a hy
v ng và yêu c u mà ngư i lao đ ng th hi n hoặc có th do kỳ v ng c a đ ng nghi p trong công
vi c ngư i lao đ ng tạo ra nh ng cố g ng và vì th d n đ n nh ng áp l c cá nhân. Khi xu t hi n
nh ng tình huống mà trong đó có s va chạm gi a ngư i này v i ngư i khác làm xu t hi n mâu
thu n cá nhân. Khi đó khó có th phối hợp công tác cho dù là nh ng phối hợp đ n gi n. Các nhà
nghiên c u cho th y mâu thu n đó g n v i vi c không th a mãn trong công vi c và đòi h i v đào
tạo. Ngoài ra nó g n v i trạng thái mà có th d n t i b nh nặng v tim mạch, tĕng huy t áp, gi m
173
h p th . Mâu thu n cá nhân có th d n t i phá v b u không khí làm vi c và d n t i s thay đ i

v sinh lý và tâm lý.
Hoàn cảnh sống:
M t số nhà khoa h c đã khẳng đ nh r ng hoàn c nh sống là m t trong nh ng y u tố có nh
hư ng l n đ n s xã h i cĕng thẳng ngh nghi p c a ngư i lao đ ng.
b. Các ph ng pháp khắc phục căng thẳng
Có nhi u phư ng pháp loại trừ cĕng thẳng, được các nhà qu n lý áp d ng loại b cĕng
thẳng cho b n thân và cho ngư i lao đ ng.
- Thay đ i phư ng pháp s n xu t, c u trúc s n xu t, nh ng yêu c u và đòi h i c a s n xu t,
kh c ph c ngu n gốc gây ra cĕng thẳng.
- Chung sống v i cĕng thẳng từ c phía công nhân và từ phía công tác
- S d ng âm nhạc đ tạo đi u ki n cho c th gi m b t nh ng kích thích và gây xáo tr n
s hoạt đ ng c a h th n kinh và làm êm d u tinh th n trong khi v n duy trì s t nh táo.
- S đ ng viên xã h i; Bài th d c; Các chư ng trình s c kho c th
TÓM T T
Khái ni m
Đi u ki n lao đ ng tại n i làm vi c là t p hợp các y u tố c a môi trư ng lao đ ng (các y u
tố v sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã h i và th m m ) có tác đ ng lên trạng thái ch c nĕng c a c th
con ngư i, kh nĕng làm vi c, thái đ lao đ ng, s c kho , quá trình tái s n xu t s c lao đ ng và
hi u qu lao đ ng c a h trong hi n tại cũng như v lâu dài.
An toàn lao đ ng: Là tình trạng đi u ki n lao đ ng không gây nguy hi m trong s n xu t.
M c tiêu c a công tác an toàn và s c kho
hại trong lao đ ng s n xu t.
Ng i lao đ ng và ng i s d ng lao đ ng đ u ph i có trách nhi m và nghƿa v trong
vi c b o đ m an toàn và s c kho cho ngư i lao đ ng.
Các y u t nguy hại đ n s c kho
Y u tố có hại trong s n xu t là các y u tố có tác đ ng gây b nh cho ngư i lao đ ng trong
Các nguyên nhân ch y u
Có nhi u nguyên nhân d n đ n tai nạn lao đ ng trong s n xu t công nghi p, có th tạm chia
làm hai nhóm nguyên nhân chính: a) Nhóm nguyên nhân khách quan do công ngh , thi t b máy
móc (hay còn g i là các dạng tai nạn lao đ ng b) Nhóm nguyên nhân ch quan do con ngư i.
H u qu c a các tai nạn lao đ ng và b nh ngh nghi p
174
Các hậu quả tr ớc mắt: H u qu trư c m t c a các tai nạn nghiêm tr ng có th là nhi u
ngư i ch t và b thư ng, phá h y nặng n máy móc, thi t b và các công trình xây d ng, làm ô
nhi m và h y hoại môi trư ng. H u h t ngư i lao đ ng và thi t b đ u b nh hư ng, nhưng cũng
có nhi u tai nạn nghiêm tr ng có th h y hoại môi trư ng và nh hư ng đ n dân cư sống lân c n.
Các hậu quả lâu dài: M t tai nạn nghiêm tr ng s có nh hư ng lâu dài đ n ba khu v c:
các xí nghi p, nh ng ngư i sống xung quanh xí nghi p và môi trư ng.
Các bi n pháp phòng ngừa, t ch c và ph c v t t n i làm vi c
T ch c tốt n i làm vi c s đ m b o cho ngư i lao đ ng làm vi c ít m t m i, tho i mái h n,
thu n ti n h n và giúp cho ngư i lao đ ng thao tác chính xác h n nên ít x y ra tai nạn lao đ ng
h n. T t c các nhân viên c a doanh nghi p trư c khi tham gia vào công vi c đ u ph i được hu n
luy n v an toàn và b o h lao đ ng.
Ch ng trình s c kho và tinh th n cho ng i lao đ ng
S c kho tinh th n c a ngư i lao đ ng cũng quan tr ng không kém s c kho c th c a h .
M t môi trư ng làm vi c cĕng thẳng cao cũng có th phá h y s c kho tinh th n tư ng t như
nh ng ch t đ c phá hu s c kho c th . Không giống như s c kho c th , tinh th n không được
đạo lu t an toàn và s c kho ngh nghi p b o v . Do đó, doanh nghi p c n chú ý đ n v n đ này
b i vì đây cũng có th là nguyên nhân gây ra nh ng tai nạn ngh nghi p nh hư ng đ n ngư i lao
đ ng và c doanh nghi p
CÂU H I ÔN T P
1. Hãy trình bày m t số khái ni m liên quan đ n an toàn và s c kho ?
2. Trình bày các y u tố nguy hại đ n s c kho ?
4. Nêu rõ vai trò c a ngư i lao đ ng và ngư i s d ng lao đ ng v an toàn và s c kho ?
5. Trình bày các nguyên nhân ch y u và h u qu c a tai nạn lao đ ng?
6. Trình bày các bi n pháp tĕng cư ng đ m b o an toàn cho ngư i lao đ ng trong doanh
nghi p?
7. N i dung chư ng trình an toàn lao đ ng?
175
Hướng dẫn trả l i câu hỏi
HƯỚNG DẪN TRẢ LỜI CÂU HỎI
CHƯ NG 1.
1. Th nào là qu n tr ngu n nhân l c? Vai trò và s c n thi t c a qu n tr ngu n
nhân l c?
H c viên c n ph i tr l i được hai ý sau:
- Qu n lý ngu n nhân l c là nh ng hoạt đ ng nh m tĕng cư ng nh ng đóng góp có hi u
qu c a cá nhân vào m c tiêu c a t ch c trong khi đ ng th i cố g ng đạt được các m c tiêu xã
h i và m c tiêu cá nhân.
- Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c th hi n:
+ Con ngư i là y u tố quan tr ng nh t, n u bi t t ch c phối hợp hoạt đ ng c a con ngư i
s đạt được m c đích chung cho toàn b t ch c.
+ S ti n b c a khoa h c k thu t cùng v i s phát tri n kinh t bu c các nhà qu n tr ph i
bi t làm cho t ch c c a mình thích ng.
+ Giúp cho nhà qu n tr đạt được m c đích, k t qu thông qua ngư i khác.
+ Góp ph n nâng cao ch t lượng và hi u qu công tác c a t ch c.
2. Tri t lý c a qu n tr nhân l c là gì? Tại sao các doanh nghi p c n ph i nghiên c u
các tri t lý v qu n tr nhân l c?
C n ph i tr l i được hai ý sau:
- Tri t lý v qu n tr nhân l c và các quan đi m c a các trư ng phái khác nhau từ c đi n
đ n hi n đại nhìn nh n v b n ch t con ngư i.
- Các doanh nghi p c n ph i tham kh o và nghiên c u các tri t lý v qu n tr nhân l c đ
loại b nh ng quan đi m sai trái, k thừa nh ng quan đi m ti n b đ ng d ng trong công tác
qu n tr nhân l c tại doanh nghi p và t ch c c a mình.
3. Phân tích, so sánh gi a qu n tr nhân l c theo quan đi m hi n đại và theo quan
đi m truy n th ng?
H c viên ph i n m được b n ch t c a các quan đi m v qu n tr nhân l c và phân bi t được
s khác bi t gi a quan đi m truy n thống và quan đi m m i v qu n tr nhân l c:
- Qu n tr nhân s truy n thống thiên v qu n lý cá nhân, qu n lý h m t cách tuy t đối
mang tính c ng nh c.
- Qu n lý ngu n nhân l c hi n đại coi vi c đào tạo và giáo d c thư ng xuyên. Đ u tư cho
vi c phát tri n nhân l c ngày m t tĕng cao.
4. M c tiêu c a qu n tr nhân l c là gì?
H c viên ph i nêu được 3 m c tiêu sau:
- S d ng có hi u qu ngu n nhân l c nh m tĕng nĕng su t lao đ ng và nâng cao tính hi u
qu c a t ch c.
176
- Đáp ng nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, tạo đi u ki n cho nhân viên được phát
huy tối đa các nĕng l c cá nhân.
- Đ m b o đ số lượng ngư i lao đ ng v i m c trình đ và k nĕng phù hợp, bố trí h vào
đúng công vi c, và đúng th i đi m đ đạt được các m c tiêu c a doanh nghi p.
5. Các nguyên t c c a qu n tr nhân l c?
- Nhân viên c n được đ u tư th a đáng đ phát tri n các nĕng l c riêng.
- Các chính sách, chư ng trình và th c ti n qu n tr c n được thi t l p.
- Môi trư ng làm vi c c n được đ m b o.
- Các ch c nĕng nhân s c n được th c hi n phối hợp.
6. Các ph ng ti n tác đ ng c a qu n tr nhân l c?
Các phư ng ti n tác đ ng c a qu n tr nhân l c được hi u là các bi n pháp, cách th c được
s d ng đ các nhà qu n lý thu h p s chênh l ch v lượng và ch t gi a nhu c u v nhân l c c a
t ch c và ngu n nhân l c hi n có c a t ch c đó.
Các phư ng ti n tác đ ng bao g m: Đào tạo; Tuy n d ng; Đi u đ ng; S p x p th i gian
lao đ ng; Trao đ i, ti p xúc n i b ; Tr công lao đ ng; T ch c lao đ ng và xác đ nh vi c làm;
Quan h xã h i; Đi u ki n làm vi c và các phư ng ti n tác đ ng khác.
CHƯ NG 2.
1. Các ch c nĕng chính c a qu n tr nhân l c:
Nêu được n i dung các ch c nĕng sau:
- Ch c nĕng thu hút.
- Ch c nĕng đi u ch nh phối hợp.
- Ch c nĕng đ ng viên.
- Ch c nĕng khai thác
2. Vai trò và quy n hạn c a b ph n ch c nĕng v ngu n nhân l c
Làm n i b t được các n i dung th hi n các vai trò sau c a b ph n qu n tr nhân l c:
- Vai trò tư v n.
- Vai trò ph c v .
- Vai trò ki m tra.
3. Các mô hình qu n tr nhân l c trong doanh nghi p g m:
Nêu được n i dung các mô hình sau:
- Mô hình thư ký.
- Mô hình lu t pháp.
- Mô hình tài chính.
- Mô hình qu n tr .
- Mô hình nhân vĕn.
4. Yêu c u đ i v i b ph n qu n tr nhân l c
B ph n qu n lý nhân l c được thành l p ph i đáp ng các yêu c u ch y u sau đây:
177
Yêu cầu cân đối: cân đối v số ngư i th c hi n, c s v t ch t, ti n vốn đợc phân b trong
tư ng quan v i khối lượng công vi c ph i th c hi n và s đóng góp vào các m c tiêu c a t ch c
cũng như trong tư ng quan v i các b ph n ch c nĕng khác.
Yêu cầu linh hoạt: ph i có c c u t ch c và nh ng quy đ nh linh hoạt, có th đi u ch nh đ
đáp ng k p th i, có hi u qu các yêu c u v ngu n nhân l c c a t ch c.
5. Các trách nhi m ch y u c a cán b qu n lý nhân l c
Làm rõ được các trách nhi m c a b ph n qu n tr nhân l c trên các v n đ :
- Thi t k các m c tiêu v nhân l c.
- Nh n ra các v n đ v qu n lý có th xu t hi n trong qu n lý nhân l c.
- Thi t k ra các th t c c n thi t cho công tác tuy n d ng, s d ng và phát tri n.
- Thi t k và th c hi n các chính sách lao đ ng.
- Giúp cho các cán b qu n lý các c p nh n th c được trách nhi m c a h trong vi c
qu n lý nhân l c trong chính b ph n c a mình.
- Đ m b o đánh giá đúng và chính xác k t qu th c hi n công vi c.
6. Tóm t t các lƿnh v c qu n tr nhân l c trong doanh nghi p bao g m:
Nêu được các n i dung c b n c a qu n tr nhân l c theo các giai đoạn l n sau đây:
Giai đoạn 1: chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực
- Phân tích và thi t k công vi c.
- L p k hoạch nhân l c.
- Tuy n d ng nhân viên.
Giai đoạn 2: tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực
- T ch c quá trình lao đ ng.
- Tạo đ ng l c làm vi c.
- Đánh giá ngu n nhân l c.
- Tr công lao đ ng.
- Các khuy n khích tài chính.
- Các ch đ phúc lợi xã h i.
Giai đoạn 3: phát triển nhân lực
- Đào tạo và đào tạo lại.
- Đ bạt và thĕng ti n.
- Thay đ i, thuyên chuy n, cho thôi vi c và sa th i.
Ngoài ra, qu n lý ngu n nhân l c còn gi i quy t m t số n i dung quan tr ng n a như :
- B o đ m thông tin cho ngư i lao đ ng;
- Đ y mạnh các hoạt đ ng công đoàn;
- Th c hi n tốt các quan h nhân s ;
CHƯ NG 3
1. Tác d ng c a phân tích công vi c
178
Nêu b t được vai trò c a phân tích công vi c như:

- Ch ra loại nhân công c n thi t đ th c hi n công vi c m t cách hoàn h o.
- Đ nh hư ng cho quá trình tuy n d ng, l a ch n và hoàn thi n vi c bố trí nhân viên.
- Xác đ nh nhu c u đào tạo nhân viên và l p k hoạch cho các chư ng trình đào tạo.
- Lên k hoạch b nhi m và thuyên chuy n công tác cho nhân viên.
- Xây d ng h thống đánh giá công vi c, x p hạng công vi c làm c s cho vi c xác
đ nh h thống ti n lư ng và m c thù lao c n thi t cho m i công vi c.
2. Yêu c u v thông tin c n có đ i v i phân tích công vi c
- Thông tin v các y u tố c a đi u ki n làm vi c.
- Thông tin v các hoạt đ ng th c t c a nhân viên ti n hành tại n i làm .
- Thông tin v nh ng ph m ch t mà nhân viên th c hi n công vi c c n có.
- Thông tin v các loại máy móc, thi t b k thu t tại n i làm vi c.
- Thông tin v các tiêu chu n m u trong th c hi n công vi c đối v i nhân viên.
3. Các hình th c phân tích h th ng vi c làm
Nêu được n i dung các hình th c sau:
- Phân tích nhi m v : Phân tích nhi m v nh m tr l i câu h i “Cái gì” s được th c
hi n.
- Phân tích nhân công: Phân tích nhân công là xác đ nh ai s th c hi n công vi c đó.
- Phân tích môi trư ng: Phân tích môi trư ng chú ý đ n v trí v t lý c a công
vi c trong s n xu t hoặc d ch v và các đi u ki n môi trư ng làm vi c.
4. Các b c th c hi n phân tích công vi c
Nêu được n i dung các bư c sau:
Bước 1: Xác đ nh m c đích s d ng các thông tin phân tích công vi c.
Bước 2: Thu nh p các thông tin c b n.
Bước 3: Ch n l a các v trí đặc trưng và nh ng đi m then chốt.
Bước 4: áp d ng các phư ng pháp khác nhau đ thu th p thông tin.
Bước 5: Ki m tra, xác minh lại tính chính xác c a thông tin..
5. N i dung chính c a b ng tiêu chu n công vi c:
Mô t được các n i dung c b n sau c a b n tiêu chu n công vi c:
- Trình đ vĕn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn h c ch y u c a các khoá được đào tạ.
- Trình đ ngoại ng : c n bi t ngoại ng gì và m c đ v đ c, nghe và vi t.
- Thâm niên công tác trong ngh và các thành tích đã đạt được.
- Tu i đ i; S c kho ; Ngoại hình; Nĕng khi u đặc
- Hoàn c nh gia đình
- Tham v ng c u ti n, s thích, nguy n v ng cá nhân.
179
- Các tiêu chu n đặc thù khác theo yêu c u c a công vi c

6. Các ph ng pháp phân tích công vi c
Nêu được có các phư ng pháp phân tích công vi c sau:
Phương pháp phân tích công việc trên cơ s đánh giá thực hiện các chức năng: Phư ng
pháp này được d a trên ba y u tố ch y u là: d li u, con ngư i và v t d ng. viên.
Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ: nh m m c đích thu th p các thông tin đ nh
lượng, đánh giá m c đ c a các trách nhi m, nhi m v c a các công vi c khác nhau.
Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật: áp d ng đ phân tích các công vi c
do công nhân th c hi n nh m xác đ nh c p b c hay m c đ ph c tạp c a công vi c.
Các phương pháp phỏng vấn: Ph ng v n thu nh p thông tin phân tích công vi c có th th c
hi n tr c ti p v i từng cá nhân, v i nhóm nhân viên th c hi n cùng m t công vi c hoặc v i cán
b th c hi n ph trách công vi c đó.
7. Các lý do ph i thi t k lại công vi c g m có:
Nêu được các lý do ph i thi t k lại công vi c:
+ Qua phân tích phát hi n được nh ng t n tại và s thi u h p d n c a công vi c;
+ Thi t k lại công vi c, m t mặt là đ s đ ng nh ng kh nĕng sẵn có v nhân l c và
phư ng ti n c a doanh nghi p
+ Trong th c t cùng v i s ti n b c a KH-KT nhi u ngh m i đã xu t thì vi c thi t k lại
v trí là m t vi c làm t t y u khách quan...
Nội dung thiết kế lại công việc:
- N i dung công vi c là m t t p hợp các hoạt đ ng được th c hi n trong công vi c.
- Trách nhi m v i t ch c là nh ng yêu c u chung mà t ch c mong muốn.
- Ngoài ra thi t k công vi c còn bao g m s xem xét các đi u ki n làm vi c.
CHƯ NG 4.
1. Vai trò c a k hoạch hoá ngu n nhân l c
H c viên ph i nêu b t được k hoạch hoá nhân l c có vai trò sau:
- Đóng vai trò trung tâm trong qu n lý chi n lược ngu n nhân l c.
- nh hư ng l n đ n hi u qu c a t ch c.
- Giúp doanh nghi p th y rõ được phư ng hưóng, cách th c qu n tr ngu n nhân l c.
- Đóng vai trò đi u hoà các hoạt đ ng ngu n nhân l c.
- Là c s cho các hoạt đ ng biên ch , đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c
2. Quy trình l p k hoạch nhân l c
Phân tích được trình t và n i dung các bư c c a quy trình l p k hoạch nhân l c như sau:
- Phân tích môi trư ng, xác đ nh m c tiêu và chi n lược cho doanh nghi p.
- Phân tích hi n trạng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p.
- D báo khối lượng công vi c.
- D báo nhu c u ngu n nhân l c.
180
- Phân tích quan h cung c u ngu n nhân l c, kh nĕng đi u ch nh.

- Ki m tra đánh giá tình hình th c hi n.
3. ý nghƿa c a công tác d báo ngu n nhân l c
Nêu b t được ý nghƿa c a d báo nhân l c trên các góc đ sau:
- Là m t công c ph c v qu n lý ngu n nhân l c..
- Đi u ch nh ngu n l c nh m đáp ng nhu c u tư ng lai c a t ch c.
- Qu n lý d báo cho phép lư ng trư c tình trạng thừa, thi u biên ch .
- Là m t trong nh ng khía cạnh ch y u c a “ch t lượng toàn di n”.
4. Các ph ng pháp d báo c u ngu n nhân l c bao g m
Phân tích và ch ra được có các phư ng pháp d báo nhu c u nhân l c mà doanh nghi p có
th áp d ng là:
- Phư ng pháp ư c lượng trung bình (bình quân gi n đ n)
- Phư ng pháp tính theo tiêu chu n hao phí lao đ ng c a m t đ n v s n lượng.
- Phư ng pháp d đoán xu hư ng
- Phư ng pháp chuyên gia.
CHƯ NG 5.
1. Khái ni m, m c đích c a tuy n d ng nhân l c
- Tuy n d ng lao đ ng là m t qúa trình thu hút, nghiên c u, l a ch n và quy t đ nh ti p
nh n m t cá nhân vào m t v trí c a t ch c.
- M c đích c a m t cu c tuy n d ng là tìm ch n m t hoặc m t số ngư i phù hợp nh t v i
các tiêu chu n và yêu c u c a các v trí c n tuy n.
2. Tác d ng và ý nghƿa c a tuy n d ng nhân l c
- Tuy n d ng nhân viên là y u tố ch y u c a chính sách qu n lý ngu n nhân l c, b i
vì nó nh hư ng quy t đ nh đ n tình trạng nhân l c c adoanh nghi p.
- Qua tuy n d ng nhân viên m i, m t mặt l c lượng lao đ ng c a nó được tr hoá, và
mặt kia, trình đ trung bình c a nó được nâng lên.
- Tuy n d ng nhân viên là m t s đ u tư “phi v t ch t - đ u tư v con ngư i”;
- B o đ m cho doanh nghi p ch n được nh ng ngư i tài gi i và ch c ch n s góp
ph n mang lại nh ng thành công cho doanh nghi p.
3.Các y u t nh h ng t i công tác tuy n d ng nhân l c bao g m:
- B n thân công vi c không h p d n.
- Doanh nghi p không h p d n.
- Chính sách cán b c a doanh nghi p.
- Nh ng chính sách c a chính quy n.
- Kh nĕng tài chính c a t ch c, doanh nghi p.
4. Phân tích quá trình tuy n d ng nhân l c?
181
H c viên ph i nêu được quá trình tuy n d ng g m hai khâu nối li n đó là tuy n m và
tuy n ch n.
- Tuy n m là quá trình thu hút nh ng ngư i xin vi c có trình đ từ l c lượng lao đ ng từ
bên ngoài xã h i và từ bên trong t ch c.
- Quá trình tuy n ch n nhân l c là quá trình đánh giá các ng viên theo nhi u khía cạnh
khác nhau d a vào các yêu c u c a công vi c, đ tìm được nh ng ngư i phù hợp v i các yêu c u
đặt ra trong số nh ng ngư i đã thu hút được trong quá trình tuy n m ..
5. M t s v n đ c n quan tâm khi th c hi n công tác tuy n ch n
Nêu được nh ng đi m c n chú ý khi ti n hành tuy n ch n nhân l c:
- Đánh giá các giá tr c a các th t c tuy n ch n
- Tuy n ch n ch quan (t tuy n ch n)
- Th vi c
- Đào tạo và đ ng viên nhân viên trong công vi c
- Đánh giá k t qu công vi c
6. N i dung đánh giá hi u qu hoạt đ ng tuy n d ng
Nêu được vi c đánh đánh giá hi u qu tuy n d ng d a trên các n i dung sau:
- Chi phí cho các hoạt đ ng tuy n d ng và chi phí cho m t l n tuy n.
- Số lượng ng viên ch p nh n và số lượng ng viên từ chối ch p nh n công vi c m t
m c lư ng nh t đ nh.
CHƯ NG 6.
1. Vai trò c a đào tạo, phát tri n nhân l c
Câu này, ph i tr l i được vai trò c a đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c:
Đối với doanh nghiệp như: Giúp doanh nghi p nâng cao nĕng su t lao đ ng và hi u qu
s n xu t kinh doanh; Duy trì và nâng cao ch t lượng ngu n nhân l c; Tránh tình trạng qu n lý
l i th i...
Đối với ngư i lao động như: giúp nhân viên th c hi n công vi c tốt h n; C p nh t các
k nĕng, ki n th c m i cho nhân viên...
2. Các hình th c đào tạo
Câu này ph i d a trên các tiêu th c khác nhau đ phân loại hình th c đào tạo:
(a) Theo đ nh hư ng n i dung đào tạo, có hai hình th c: đào tạo đ nh hư ng công vi c
và đào tạo đ nh hư ng doanh nghi p.
(b) Theo m c đích c a n i dung đào tạo, có các hình th c: đào tạo, hư ng d n công
vi c cho nhân viên; đào tạo, hu n luy n k nĕng; đào tạo k thu t an tàon lao đ ng; đào tạo và
nâng cao trình đ chuyên môn, k thu t; đào tạo và phát tri n các nĕng l c qu n tr ,v.v....
182
(c) Theo cách th c t ch c, có các hình th c: đào tạo chính quy, đào tạo tại ch c, l p
cạnh xí nghi p, kèm cặp tại ch .
(d) Theo đ a đi m hoặc n i đào tạo, có các hình th c: đào tạo tại n i làm vi c và đào
tạo ngoài n i làm vi c (s trình bày k trong ph n phư ng pháp đào tạo, cùng chư ng).
(e) Theo đối tượng h c viên, có các hình th c : đào tạo m i và đào tạo lại.
3. Ph ng pháp xác đ nh nhu c u đào tạo
Câu này ph i nêu được cách tính và công th c tính c a 4 phư ng pháp sau:
- Phư ng pháp cĕn c vào t ng hao phí th i gian lao đ ng c n thi t cho từng
loại s n ph m và qu th i gian lao đ ng c a nhân viên k thu t tư ng ng.
- Phư ng pháp tính toán cĕn c vào số lượng máy móc, trang b k thu t c n
thi t cho quá trình s n xu t, m c đ m nh n c a m t nhân viên k thu t và h số ca
làm vi c c a máy móc thi t b .
- Phư ng pháp ch số.
- Phư ng pháp tr c ti p.
4. Vai trò c a đào tạo nâng cao nĕng l c k thu t
Câu này ph i nêu được nguyên nhân d n đ n vai trò c a đào tạo k thu t:
- Vi c áp d ng các trang thi t b công ngh , k thu t m i vào trong quá trình s n
xu t.
- Kh nĕng m r ng phạm vi và các ch c nĕng hoạt đ ng c a nhân viên,.
- S phát tri n c a n n s n xu t xã h i..... tính ch t ph c tạp c a s n xu t ngày càng
tĕng.
5. Các ph ng pháp đào tạo nâng cao nĕng l c k thu t
Đ tr l i câu này, h c viên ph i nĕm được có các phư ng pháp sau:
- Đào tạo tại n i làm vi c
- Đào tạo bài gi ng
- Đào tạo nghe nhìn
- Đào tạo theo chuyên đ
- Đào tạo mô ph ng.
- Đào tạo có máy tính h trợ.
6. Các ph ng pháp đào tạo nhà qu n tr
Câu này ph i tr l i được n i dung, cách th c c a từng loại hình đào tạo cho các nhà qu n
tr , ưu nhượcđi m c a các loại hình đào tạo sau:
a. Đào tạo tại n i làm vi c:Luân phiên thay đ i công vi c; H c t p qua hành đ ng
b. Các phư ng pháp đào tạo nâng cao trình đ nhà qu n tr ngoài n i làm vi c:
Nghiên c u tình huống; Trò ch i qu n tr ; H i th o bên ngoài.
7. Đánh giá hi u qu đào tạo.
Câu này ph i nêu được vi c đánh giá hi u qu đào tạo theo hai hư ng: đ nh tính và đ nh
lượng:
183
- Định tính, có th đánh giá hi u qu đào tạo theo 4 v n đ c b n: Phản ứng, Học
thuộc;Tư cách;Kết quả
- Định lượng: c n xác đ nh được t ng chi phí đào tạo và lợi ích tĕng thêm do k t qu đào
tạo hàng nĕm.
CHƯ NG 7.
1. T t ng chính c a thuy t c p b c nhu c u c a Abraham MASLOW
H c viên c n ph i n m v ng n i dung c a thuy t này đ ch rõ tư tư ng chính c a thuy t
này g m 5 c p b c nhu c u từ th p đ n cao: Nh ng nhu c u sinh v t h c Nh ng nhu c u v an
ninh Nh ng nhu c u v xã h i Nhu c u v đánh giá - tôn tr ng Nh ng nhu c u v t th hi n
5. T t ng chính c a thuy t nhu c u thúc đ y c a David Mc CLELLAND
Nêu được quan ni m đ ng c thúc đ y b ng cách xác đ nh 3 loại nhu c u thúc đ y con
ngư i như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu c u tác đ ng lên ngư i khác, t i hoàn c nh, ki m soát và
thay đ i hoàn c nh;
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu c u v quan h xã h i, quan h gíup đ qua lại v i nhau;
- Nhu cầu về thành tích: là nhu c u vư n t i thành t u và th ng lợi.
6. T t ng chính c a thuy t hai nhân t c a HERZBERG
Nêu được 2 nhóm nhân tố: duy trì và đ ng viên. Đ ng th i nêu ra nh ng n ý quan tr ng
đối v i nhà qu n lý như sau:
+ Nh ng nhân tố làm tho mãn ngư i lao đ ng là khác v i các nhân tố tạo ra s tho mãn.
Vì v y, bạn không th mong đợi s tho mãn ngư i lao đ ng b ng cách đ n gi n là xoá b các
nguyên nhân gây ra s b t mãn
+ Vi c qu n lý nhân viên có hi u qu đòi h i ph i gi i quy t tho đáng đ ng th i c 2 nhóm
nhân tố duy trì và đ ng viên, ch không nên ch chú tr ng vào m t nhóm nào.
4. T t ng chính c a thuy t công b ng c a J. S. Adams
Câu này ph i nêu được khái ni m công b ng trong t ch c b ng. cách so sánh t số c a các
đ u ra (như s được tr công, ti n lư ng, ti n thư ng, sư thĕng ch c...) và các đ u vào vào (s
đóng góp trình đ , kinh nghi m, m c đ cố g ng...) c a ngư i lao đ ng trong các doanh nghi p và
các t ch c. Theo ông, có 3 k t lu n như sau:
5. Các bi n pháp kích thích nh m nâng cao hi u qu lao đ ng
H c viên c n ph i tr l i được các bi n pháp sau
Kích thích v t ch t: Kích thích đối v i nhân viên làm vi c theo s n ph m; Kích thích theo
k t qu kinh doanh c a doanh nghi p
Kích thích tinh th n:Được quan tâm, đối x bình đẳng; Có c h i như nhau trong phát tri n
ngh nghi p; Được ghi nh n và thư ng khi có thành tích. Môi trư ng làm vi c lành mạnh, an
toàn; Lư ng được tr tư ng x ng, công b ng.
Các hình th c khuy n khích khác: áp d ng ch đ th i gian làm vi c linh hoạtT ch c các
h i thi, liên hoan, l k ni m, các hoạt đ ng giao lưu, dã ngoại...
184
CHƯ NG 8.
1. Trình bày khái ni m v t ch c quá trình lao đ ng và so sánh v i t ch c lao đ ng
khoa h c
- Đ tr l i câu h i này, h c viên trư c h t ph i nêu được khái ni m v T ch c lao đ ng.
- Ti p theo m i so sánh v i T ch c lao đ ng khoa h c:
+ TCLĐ ch th c s là khoa h c khi nó được xem xét ng d ng nh ng thành t u khoa h c
và nh ng kinh nghi m tiên ti n.
+ Gạt b ngĕn ngừa nh ng tác đ ng không tốt c a máy móc k thu t và môi trư ng lên
ngư i lao đ ng.
+ áp d ng nh ng bi n pháp t ng hợp v k thu t, t ch c, kinh t , tâm sinh lý và xã h i vào
s n xu t nh m s d ng có hi u qu nh t các ngu n v t ch t và lao đ ng.
2. T m quan tr ng c a t ch c lao đ ng.
H c viên c n ch ng minh được t ch c lao đ ng hợp lý hay không s nh hư ng đ n các
v n đ sau:
- Quy t đ nh tr c ti p đ n nĕng su t lao đ ng cao hay th p.
- nh hư ng tr c ti p đ n ch t lượng và giá thành s n ph m.
- Đ m b o th c hi n tốt hay x u các ch tiêu nhi m v k hoạch và các công tác
khác.
- Quan h s n xu t trong xí nghi p có được hoàn thi n hay không, có nh hư ng
đ n vi c thúc đ y s n xu t phát tri n hay không.
3. Nguyên t c t ch c lao đ ng
B t c m t doanh nghi p nào khi ti n hành t ch c quá trình lao đ ng c a mình đ u ph i
th c hi n các nguyên t c sau:
- Nguyên t c ti t ki m không có đ ng tác thừa.
- Nguyên t c làm vi c kiêm c đ ng và đ ng tác lao đ ng.
- Làm vi c theo m t trình t hợp lý.
- Quy đ nh tối ưu ch đ ph c v n i làm vi c.
- Phù hợp gi a trình đ ngư i lao đ ng v i tính ch t c a công vi c th c hi n.
- Đ nh m c lao đ ng có cĕn c k thu t và tâm sinh lý lao đ ng.
- Phù hợp gi a m c lao đ ng và các đi u ki n k thu t t ch c s n xu t.
- Nguyên t c m c đ ng đ u.
4. M c đích c a t ch c lao đ ng
H c viên c n ph i nêu được vi c t ch c quá trình lao đ ng ph i đạt được các m c đích sau:
- Ph i đ m b o không ngừng nâng cao nĕng su t lao đ ng..
- Ph i quan tâm đ n lợi ích v t ch t và tinh th n c a ngư i lao đ ng..
- Có k hoạch b i dư ng, đào tạo, t ch c và phân phối hợp lý lao đ ng.
- T ch c phát đ ng phong trào thi đua.
5. Nhi m v và n i dung c a t ch c lao đ ng
185
H c viên ph i nêu được 3 nhi m v mà t ch c lao đ ng c n th c hi n trên các phư ng

di n:
đó là: Kinh t - Tâm sinh lý - Xã h i.
6. Nêu n i dung c a phân công và hi p tác lao đ ng trong doanh nghi p.
Trong câu h i này, h c viên c n ph i n m được khái ni m và mối quan h gi a phân công
và hi p tác lao đ ng.
- ý nghƿa c a phân công và hi p tác lao đ ng.
- Yêu c u và n i dung c a phân công và hi p tác lao đ ng.
- Các bi n pháp hoàn thi n phân công và hi p tác lao đ ng.
7. Nêu nhi m v và n i dung c a t ch c ch làm vi c?
- Nêu được t ch c và ph c v tốt ch làm vi c, ph i tho mãn m t cách đ ng b các yêu
c u v k thu t, kinh t , tâm sinh lý và xã h i
- Nêu rõ được các nhi m v c a t ch c và ph c v ch làm vi c
- N i dung t ch c ch làm vi c bao g m:
+ Chuyên môn hoá và trang b ch làm vi c.
+ Bố trí (quy hoạch) ch làm vi c.
+ Di n tích ch làm vi c.
+ L a ch n trạng thái (tư th ) làm vi c.
+ Vùng làm vi c.
8. Trình bày các ch đ làm vi c ngh ng i h p lý cho ng i lao đ ng.
Câu này h c viên ph i nêu được:
- Kh nĕng làm vi c c a ngư i lao đ ng.
- S m t m i c a ngư i lao đ ng.
- Yêu c u c a vi c ngh ng i.
- Xây d ng ch đ làm vi c và ngh ng i hợp lý.
CHƯ NG 9.
1. Trình bày m c đích và s c n thi t ph i đánh giá nhân l c:
Trư c h t h c viên ph i nêu được m c đích c a công tác đánh giá ngu n nhân l c:
- Cung c p các thông tin ph n h i cho nhân viên.
- Kích thích, đ ng viên nhân viên thông qua nh ng đi u kho n v đánh giá.
- Cung c p thông tin làm c s cho các v n đ qu n tr nhân l c khác c a doanh nghi p.
Ti p theo ph i nêu được các nguyên nhân d n đ n vi c đánh giá ngu n nhân l c và
khẳng đ nh được đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên s có tác đ ng lên c t
ch c l n cá nhân.
2. Trình bày các n i dung c n đánh giá
Câu này h c viên c n ph i nêu được n i dung c n đánh giá như:
- Đánh giá hi u su t làm vi c.
186
- Đánh giá nĕng l c, chuyên môn nghi p v c a m t nhân viên.

- Đánh giá ti m nĕng.
- Đánh giá đ ng c làm vi c
3. Trình t đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên
H c viên nêu được vi c đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên được th c
hi n theo trình t 7 bư c sau:
(1) Xác đ nh các yêu c u c n đánh giá;
(2) L a ch n ph ng pháp đánh giá thích hợp;
(3) Hu n luy n k nĕng đánh giá;
(4) Th o lu n v i nhân viên v n i dung, phạm vi đánh giá;
(5) Th c hi n đánh giá;
(6) Th o lu n v i nhân viên v k t qu "đánh giá;
(7) Xác đ nh m c tiêu và k t qu m i cho nhân viên.
4. Các ph ng pháp đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên:
Câu này, h c viên c n ph i nêu được n i dung c a các phư ng pháp áp d ng đ đánh giá
nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên g m có:
(l) Phư ng pháp b ng đi m;
(2) Phư ng pháp x p hạng luân phiên;
(3) Phư ng pháp so sánh cặp;
(4) Phư ng pháp phê bình lu gi ; và
(5) Phư ng pháp quan sát hành vi;
(6) Phư ng pháp qu n tr theo m c tiêu;
(7) Phư ng pháp đ nh lượng.
5. Các sai l m c n tránh trong đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên:
Các sai l m c n tránh trong đánh giá nĕng l c th c hi n công vi c c a nhân viên g m có:
(l) Tiêu chu n không rõ ràng;
(2) Thiên ki n;
(3) Xu hư ng thái quá;
(4) Xu hư ng trung bình ch nghƿa;
(5) Đ nh ki n.
CHƯ NG 10.
1. Trình bày các quan ni m và b n ch t c a ti n công
- Câu này, h c viên c n ph i nêu được các quan ni m khác nhau v ti n công
- Nêu được b n ch t c u ti n công chính là giá c c a s c lao đ ng
2. Trình bày m c đích c a tr công lao đ ng
H thống tr công trong các doanh nghi p được hoạch đ nh nh m m c đích sau:
187
(a) thu hút nhân viên,

(b) duy trì đ i ngũ nhân viên gi i,
(c) kích thích đ ng viên nhân viên,
(d) đáp ng các yêu c u c a lu t pháp.
3. Các hình th c tra công lao đ ng
Ba hình th c ti n lư ng ch y u trong các doanh nghi p là
(a) tr lư ng theo th i gian,
(b) tr lư ng theo nhân viên
(c) tr lư ng theo k t qu th c hi n công vi c.
4. Các y u t nh h ng đ n ti n công lao đ ng
Các y u tố tác đ ng quy t đ nh đ n ti n lư ng và thu nh p c a ngư i lao đ ng r t đa dạng,
phong phú và có phân loại thành bốn nhóm:
(a) b n thân ngư i lao đ ng,
(b) công vi c,
(c) doanh nghi p
(d) môi trư ng bên ngoài.
5. Chính sách ti n l ng c a m t doanh nghi p c n chú tr ng đ n nh ng v n đ gì?
Nêu được nh ng v n đ c n chú tr ng trong chính sách ti n lư ng c a doanh nghi p :
(a) m c lư ng chung trong doanh nghi p;
(b) c c u c a h thống ti n lư ng;
(c) nĕng l c c a các cá nhân khi th c hi n công vi c.
CHƯ NG 11.
1. Nêu rõ khái ni m, m c đích c a khuy n khích tài chính?
Câu h i này, h c viên c n ph i tr l i được:
- Khái ni m khuy n khích tài chính
- Khác v i ti n lư ng như th nào
- M c đích c a các khuy n khích tài chính
2. Cho bi t các ch ng trình khuy n khích c b n?
V i câu h i này, h c viên c n nêu được n i dung các chư ng trình khuy n khích sau:
- Các chư ng trình khuy n khích cá nhân
- Các chư ng trình khuy n khích t , nhóm
- Các chư ng trình khuy n khích đối v i đ n v s n xu t, kinh doanh tr c thu c
- Các chư ng trình khuy n khích trên phạm vi toàn doanh nghi p
3. Trình bày n i dung các phúc l i cho ng i lao đ ng?
- H c viên c n n m v ng và tr l i th nào là phúc lợi cho ngư i lao đ ng
- ý nghƿa c a vi c cung c p các loại phúc lợi
188
- Hai loại phúc lợi và d ch v cho ngư i lao đ ng: Phúc lợi b t bu c và phúc lợi t
nguy n
4. M c tiêu c a ch ng trình phúc l i là gì?
M c tiêu c a t ch c trong vi c đ ra phúc lợi ph i là:
- Đáp ng đòi h i c a ngư i lao đ ng, nâng cao vai trò đi u ti t c a Chính ph .
5. Nêu các b c xây d ng ch ng trình phúc l i
Khi xác đ nh t hợp phúc lợi biên tối ưu, c n lưu ý các bư c sau:
Bước 1: Thu th p các d li u v giá c c a các mặt hàng và d ch v có liên quan.
Bước 2: Đánh giá ngu n tài chính c n có đ th c hi n được các phúc lợi trong kỳ t i.
Bước 3: Đánh giá b ng đi m từng loại phúc lợi và d ch v theo các y u tố như.
Bước 4: Đưa ra quy t đ nh v phư ng án tối ưu k t hợp gi a các loại phúc lợi và d ch
v khác nhau.
CHƯ NG 12.
1. Trình bày khái ni m và vi c giao k t h p đ ng lao đ ng
- Trư c h t h c viên ph i nêu được khái ni m c a hợp đ ng lao đ ng.
- Ti p đó ph i nêu c th v giao k t Hợp đ ng lao đ ng
+ Hợp đ ng lao đ ng giao k t tr c ti p gi a ngư i lao đ ng v i s d ng lao đ ng.
+ Ngư i lao đ ng có th giao k t nhi u Hợp đ ng lao đ ng v i nhi u s d ng lao
đ ng.
+ Hợp đ ng lao đ ng ký k t b ng vĕn b n.
2. H p đ ng lao đ ng khi nào b ch m d t?
H c viên ph i nêu được hợp đ ng lao đ ng b ch m d t trong các trư ng hợp sau:
- Hợp đ ng lao đ ng đư ng nhiên ch m d t.
- Quy n đ n phư ng ch m d t hợp đ ng trư c th i hạn.
- Ngư i s d ng lao đ ng có quy n đ n phư ng ch m d t hợp đ ng lao đ ng
- Ngư i s d ng lao đ ng không được đ n phư ng ch m d t hợp đ ng lao đ ng
- Tư ng hợp ngư i s d ng lao đ ng đ n phư ng ch m d t Hợp đ ng lao đ ng trái
pháp lu t
3. N i dung ch y u c a th a c lao đ ng t p th
H c viên ph i n m v ng và nêu rõ th a ư c lao đ ng t p th g m nh ng cam k t:
- V vi c làm và đ m b o vi c làm;
- Th i gi làm vi c, th i gi ngh ng i;
- Ti n lư ng, ti n thư ng, ph c p lư ng, đ nh m c lao đ ng;
- An toàn lao đ ng, v sinh lao đ ng và b o hi m xã h i đối v i ngư i lao đ ng.
189
4. Đĕng ký th a c lao đ ng t p th :
Th a ư c lao đ ng t p th ph i được làm thành 4 b n, trong đó:
- M t b n do ngư i s d ng lao đ ng gi ;
- M t b n do Ban ch p hành công đoàn c s gi ;
- M t b n do Ban ch p hành công đoàn c s g i công đoàn c p trên
- M t b n do ngư i s d ng lao đ ng đĕng ký tại g i S Lao đ ng - Thư ng binh và
Xã h i t nh, thành phố tr c thu c trung ư ng n i doanh nghi p đặt tr s chính ch m nh t
10 ngày, k từ ngày ký.
5. Hi u l c và th i hạn c a th a c lao đ ng t p th
Câu này h c viên ph i nêu được 3 n i dung:
a. Hi u l c c a tho ư c lao đ ng t p th .
b. Th i hạn c a tho ư c lao đ ng t p th .
c. Chi phí c a tho ư c lao đ ng t p th .
6. Trình bày các n i dung trong n i qui lao đ ng?
N i quy lao đ ng ph i có các n i dung ch y u sau:
- Th i gi làm vi c và th i gi ngh ng i;
- Tr t t trong doanh nghi p;
- An toàn lao đ ng và v sinh lao đ ng n i làm vi c;
- Vi c b o v tài s n và bí m t công ngh , kinh doanh c a doanh nghi p;
- Các hành vi vi phạm k lu t lao đ ng, các hình th c x lý k lu t lao đ ng và trách
nhi m v t ch t.
CHƯ NG 13.
1. Trình bày khái ni m và ch th c a quan h lao đ ng?
- Đ tr l i được câu h i này, h c viên c n n m v ng khái ni m và s hình thành quan h
lao đ ng. Nêu rõ được 2 nhóm trong quan h lao đ ng.
- Nêu được quan h lao đ ng ch xu t hi n khi có hai ch th : ngư i lao đ ng và ngư i s
d ng lao đ ng.
Ti p đó, nêu rõ n i dung, đặc đi m các ch th tham gia vào quan h lao đ ng như: Ch s
d ng lao đ ng (g i t t là ngư i ch ); Ngư i lao đ ng; T p th ngư i lao đ ng; S xu t hi n c a
Nhà nư c và c ch ba bên trong quan h lao đ ng.
2. N i dung quan h lao đ ng
H c viên ph i nêu được cách phân loại quan h lao đ ng các nhóm khác nhau:
- Phân loại theo trình t th i gian hình thành và k t thúc c a m t quan h lao đ ng.
- Phân loại theo quy n lợi và nghƿa v c a ngư i lao đ ng
3. Các hình th c tranh ch p lao đ ng
H c viên ph i nêu được các hình th c (nhi u dạng) c a tranhc h p lao đ ng:
- Bãi công.
190
- Đình công
- Lãn công
4. Các bi n pháp phòng ngừa và gi i quy t tranh ch p lao đ ng
Câu này h c viên ph i tr l i được hai v n đ quan tr ng c a tranh ch p lao đ ng là phòng
ngừa và gi i quy t tranh ch p lao đ ng:
- Phòng ngừa tranh ch p lao đ ng: Tính ch t, n i dung.
- Gi i quy t tranh ch p lao đ ng: yêu c u, bi n pháp th c hi n.
CHƯ NG 14.
1. Trình bày khái ni m và n i dung c a k lu t?
- Trong câu h i này, h c viên ph i nêu được khái ni m k lu t lao đ ng: K lu t lao đ ng là
nh ng tiêu chu n quy đ nh hành vi cá nhân c a ngư i lao đ ng mà t ch c xây d ng nên d a trên
c s pháp lý hi n hành và các chu n m c đạo đ c xã h i.
- Nêu được m c tiêu c a k lu t lao đ ng là nh m làm cho ngư i lao đ ng làm vi c d a
trên tinh th n hợp tác theo cách th c thông thư ng và có quy c , do đó k lu t tốt nh t chính là s
t gi k lu t.
- Làm n i b t n i dung c a k lu t lao đ ng: N i dung c a k lu t lao đ ng bao g m các
đi u kho n quy đ nh v hành vi c a ngư i lao đ ng trong các lƿnh v c có liên quan đ n th c hi n
nhi m v lao đ ng c a h .
2. Trình bày các hình th c k lu t?
C n nêu rõ n i dung c a 3 hình th c k lu t:
-.Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) d a trên c s đưa ra nh ng s nh c nh và phê bình nh
nhàng có tính xây d ng. Ngư i lao đ ng th y b n thân không b bôi x u, s nh c.
- Kỷ luật khiển trách là hình th c k lu t chính th c h n và được ti n hành t nh kín đáo
“phía sau cánh c a”..
- Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): là cách cuối cùng áp d ng đối v i ngư i vi phạm k lu t.
3. Trình bày các nguyên nhân vi phạm k lu t
Học viên cần nêu rõ các nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luậttừ hai phía như:.
- V phía ngư i lao đ ng.
- V phía ngư i qu n lý.
4. Trình bày các nguyên t c c a h th ng k lu t
Muốn k lu t có hi u qu trong t ch c c n tuân th theo nh ng nguyên t c sau:
- Xây d ng h thống k lu t m t cách rõ ràng, hợp lý và c th
- Ph i quy đ nh rõ ràng trách nhi m c a ngư i có liên quan đ n k lu t lao đ ng.
- Ph i thông tin đ y đ và k p th i các đi u kho n c a k lu t lao đ ng đ n m i ngư i
lao đ ng.
- Trư c khi ti n hành k lu t, c n ph i ti n hành đi u tra, xác minh được các vi phạm,
m c đ vi phạm và các hình th c k lu t tư ng ng đã được quy đ nh và thông báo cho
ngư i vi phạm bi t.
191
5. Trách nhi m đ i v i k lu t
H c viên c n ph i hi u rõ và trình bày được trách nhi m đối v i k lu t c a các b ph n
liên quan như:
- Ngư i qu n lý b ph n.
- Phòng Qu n tr nhân l c.
- Công đoàn.
- Ban qu n lý c p cao.
6. Cho bi t có nh ng cách th c x lý k lu t nh th nào?
H c viên c n nêu được có các cách th c x lý k lu t như sau:
- Thi hành k lu t mà không phạt
- Thi hành k lu t b ng trừng phạt, rĕn đe
- Thi hành k lu t theo trình t
7. Trình bày n i dung quá trình k lu t?
Ph i tr l i được m t quá trình k lu t chung tr i qua 5 bư c sau:
Bước 1: khi n trách b ng mi ng
Bước 2: C nh cáo mi ng.
Bước 3: C nh cáo b ng vĕn b n
Bước 4: Đình ch công tác
Bước 5: Sa th i
CHƯ NG 15.
1. Hãy trình bày m t s khái ni m liên quan d n an toàn và s c kho :
Trong câu này, h c viên ph i nêu được n i dung các khái ni mv :
- Đi u ki n lao đ ng.
- An toàn lao đ ng
- S nguy hi m trong s n xu t
- Phư ng ti n b o v ngư i lao đ ng.
- K thu t an toàn.
- V sinh s n xu t.
- B o h lao đ ng.
- Tai nạn lao đ ng.
- B nh ngh nghi p.
2. Trình bày các y u t nguy hại đ n s c kho ?
Y u tố có hại trong s n xu t là các y u tố có tác đ ng gây b nh cho ngư i lao đ ng trong
192
3. Trình bày m c tiêu c a công tác an toàn và s c kho

hại trong lao đ ng s n xu t
4. Nêu rõ vai trò c a ng i lao đ ng và ng i s d ng lao đ ng v an toàn và s c kho
Trong câu này, h c viên ph i nêu được quy n hạn và trách nhi m c a ngư i lao đ ng và
ngư i s d ng lao đ ngtrong v n đ đ m b o an toàn và s c kho cho ngư i lao đ ng
Ngư i sử dụng lao động
- Ngư i s d ng lao đ ng có trách nhi m
- Ngư i s d ng lao đ ng có quy n
Ngư i lao động
- Ngư i lao đ ng có quy n
- Ngư i lao đ ng có trách nhi m
5. Trình bày các nguyên nhân ch y u và h u qu c a tai nạn lao đ ng
V i câu h i này, h c viên ph i tr l i được 2 ý:
- Th nh t, có nhi u nguyên nhân d n đ n tai nạn lao đ ng g m hai nhóm:
+ Nhóm nguyên nhân khách quan do công ngh , thi t b máy móc:
+ Nhóm nguyên nhân ch quan do con ngư i
- Th hai, h u qu c a các tai nạn lao đ ng và b nh ngh nghi p g m:
+ Các h u qu trư c m t
+ Các h u qu lâu dài
6. Trình bày các bi n pháp tĕng c ng đ m b o an toàn cho ng i lao đ ng trong
doanh nghi p?
H c viên ph i tr l i được 3 n i dung:
- Các bi n pháp phòng ngừa, t ch c và ph c v tốt n i làm vi c
- Thanh tra và báo cáo an toàn lao đ ng
- Hu n luy n và khuy n khích ngư i lao đ ng
7. N i dung ch ng trình an toàn lao đ ng
H c viên ph i nêu được n i dung chư ng trình an toàn lao đ ng trong doanh nghi p được t
ch c bao g m các bư c sau:
a. L a ch n ngư i ph trách
b. Phân công nhi m v
b. Qu n lý chư ng trình an toàn lao đ ng và v sinh lao đ ng
d. Thanh tra và báo cáo an toàn lao đ ng
193
Tài liệu học tập và tham khảo
TÀI LIỆU HỌC TẬP VÀ THAM KHẢO
Hi n không có giáo trình chu n quốc gia, nên h c viên có th s d ng các giáo trình và tài
li u tham kh o sau:
1. Giáo trình qu n tr nhân l c, Nhà xu t b n Lao đ ng - Xã h i - Hà N i 2004.
2. Giáo trình Qu n lý nhân l c trong doanh nghi p - Nhà xu t b n Lao đ ng - Xã h i - Hà
N i 2003.
3. Qu n tr ngu n nhân l c - Nhà xu t b n Đại h c quốc gia TP H Chí Minh, 2000.
4. Qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p bưu chính vi n thông - Nhà xu t b n Bưu
đi n, 2001.
194
Tài liệu học tập và tham khảo
TÀI LIỆU THAM KH O
1. CLIFFORD M. BAUMBACK - T ch c và đi u hành doanh nghi p nh - Nxb Khoa h c và

k thu t - Hà n i 1998.
2. THOMAS JROBINS - Qu n lý và k thu t qu n lý - Nxb Giao thông v n t i - Hà n i 1999
3. CHRISTIAN BATAL- Qu n lý ngu n nhân l c trong khu v c nhà nư c t p 1,2 - Nxb Chính
tr quốc gia Hà N i 2002.
4. PAUL HERSEY & KEN BLANC HARD- Qu n tr hành vi t ch c-Nxb thống kê 2001.
5. GS.TS Martin Hilb (Thu S )- Qu n tr nhân s theo quan đi m t ng th , m c tiêu, chi n
lược, bi n pháp-Nxb Thống kê 2000.
6. Tri u Tu Anh, Lâm Thạch Viên - Thi t k t ch c và qu n lý chi n lược ngu n nhân l c -
Nxb Lao đ ng - Xã h i hà N i 2004.
7. B lu t lao đ ng nư c CHXHCNVN (s a đ i b sung 2002)- Nxb Chính tr quốc gia Hà N i
2003.
8. Ths. Nguy n Vĕn Đi m & PGS.TS Nguy n Ng c Quân, Giáo trình qu n tr nhân l c - Nxb
Lao đ ng - Xã h i Hà N i 2004.
9. Tr n Kim Dung - Qu n tr ngu n nhân l c - Nxb Đại h c quốc gia H Chí Minh 2004.
10. Nguy n Vĕn Lê-Nguy n Vĕn Hoà, Qu n tr nhân s - Nxb giáo d c 1997.
11. Đặng Đ c San - Nguy n Vĕn Ph n - Qu n lý, s d ng lao đ ng trong doanh nghi p t p 1,2 -
Nxb Lao đ ng - xã h i Hà N i 2002.
12. Nguy n T n Th nh - Giáo trình qu n tr nhân l c trong doanh nghi p – Nxb Lao đ ng - Xã h i
2003.
13. Nguy n H u Thân - Qu n tr nhân s - Nxb Thống kê 2004.
14. Tr n Quang Tu (biên d ch) - Nhân s , chìa khoá c a s thành công-Nxb TP H Chí Minh
2000.
15. Vi n nghiên c u QLKT T - Lao đ ng, vi c làm và ngu n nhân l c Vi t Nam 15 nĕm đ i
m i - Nxb th gi i - Hà N i-2001.
195
Mục lục
MỤC LỤC
L I GI I THIỆU.................................................................................................................................................1
CHƯ NG 1: KHÁI QUÁT V QU N TR NGU N NHÂN L C ................................................................3
GI I THI U ......................................................................................................................................................3
M c đích yêu c u: ........................................................................................................................................3
N i dung chính: ............................................................................................................................................3
N I DUNG ........................................................................................................................................................3
1.1. KHÁI NI M, VAI TRÒ C A QU N TR NGU N NHÂN L C......................................................3
1.2. TRI T LÝ V QU N TR NGU N NHÂN L C ..............................................................................7
1.3. M C TIÊU VÀ NGUYÊN T C C A QU N TR NGU N NHÂN L C ........................................8
1.4. C P Đ VÀ PH NG TI N TÁC Đ NG TRONG QU N TR NHÂN L C.................................8
1.5. L A CH N CHÍNH SÁCH QU N LÝ NGU N NHÂN L C........................................................10
TÓM T T ........................................................................................................................................................11
CÂU H I ÔN T P..........................................................................................................................................12
CHƯ NG 2: DOANH NGHIỆP V I CH C NĂNG QU N TR NGU N NHÂN L C ..........................13
GI I THI U ....................................................................................................................................................13
M c đích yêu c u: ......................................................................................................................................13
N i dung chính ...........................................................................................................................................13
N I DUNG ......................................................................................................................................................13
2.1. CÁC CH C NĔNG QU N TR NHÂN L C...................................................................................13
2.2. HO T Đ NG C A B PH N QU N TR NGU N NHÂN L C ...............................................14
2.3. CÁC MÔ HÌNH VÀ C C U C A B PH N QU N TR NHÂN L C......................................15
2.4. CÁC LƾNH V C QU N TR NGU N NHÂN L C TRONG DOANH NGHI P ..........................18
TÓM T T ........................................................................................................................................................20
CÂU H I ÔN T P..........................................................................................................................................21
CHƯ NG 3: PHÂN TÍCH VÀ THI T K CÔNG VIỆC ..............................................................................23
GI I THI U ....................................................................................................................................................23
M c đích yêu c u........................................................................................................................................23
N i dung chính ...........................................................................................................................................23
N I DUNG ......................................................................................................................................................23
3.1. PHÂN TÍCH CÔNG VI C .................................................................................................................23
3.2. TRÌNH T PHÂN TÍCH CÔNG VI C..............................................................................................27
3.3. CÁC PH NG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VI C ...........................................................................29
3.4. THI T K VÀ THI T K L I CÔNG VI C....................................................................................31
TÓM T T ........................................................................................................................................................33
CÂU H I ÔN T P..........................................................................................................................................35
CÂU H I: .............................................................................................................................................................35
CHƯ NG 4: K HO CH HOÁ NGU N NHÂN L C..................................................................................36
GI I THI U ....................................................................................................................................................36
M c đích, yêu c u.......................................................................................................................................36
N i dung chính ...........................................................................................................................................36
N I DUNG ......................................................................................................................................................36
4.1. KHÁI QUÁT V K HO CH HOÁ NGU N NHÂN L C.............................................................36
4.2. QUÁ TRÌNH HO CH Đ NH NGU N NHÂN L C ........................................................................37
4.3. D BÁO NGU N NHÂN L C.........................................................................................................45
TÓM T T ........................................................................................................................................................50
CÂU H I ÔN T P..........................................................................................................................................51
CHƯ NG 5: THU HÚT VÀ TUY N D NG NHÂN L C.............................................................................53
GI I THI U ....................................................................................................................................................53
M c đích, yêu c u.......................................................................................................................................53
N i dung chính ...........................................................................................................................................53
N I DUNG ......................................................................................................................................................53
5.1. KHÁI QUÁT V QUÁ TRÌNH TUY N D NG NHÂN L C..........................................................53
5.2. TUY N M NHÂN L C...................................................................................................................55
196
Mục lục
5.3. TUY N CH N NHÂN L C ............................................................................................................. 58

5.4. ĐÁNH GIÁ HI U QU C A HO T Đ NG TUY N D NG ........................................................ 61
TÓM T T........................................................................................................................................................ 62
CÂU H I ÔN T P.......................................................................................................................................... 64
CHƯ NG 6: ĐÀO T O VÀ PHÁT TRI N NGU N NHÂN L C............................................................... 65
GI I THI U .................................................................................................................................................... 65
M c đích yêu c u ....................................................................................................................................... 65
N i dung c b n ......................................................................................................................................... 65
N I DUNG...................................................................................................................................................... 65
6.1. VAI TRÒ C A ĐÀO T O VÀ PHÁT TRI N NHÂN L C ............................................................ 65
6.2. XÁC Đ NH NHU C U ĐÀO T O.................................................................................................... 68
6.3. TI N TRÌNH ĐÀO T O NÂNG CAO NĔNG L C K THU T ................................................... 70
6.4. ĐÀO T O NÂNG CAO NĔNG L C QU N TR ............................................................................ 74
6.5. ĐÁNH GIÁ K T QU ĐÀO T O .................................................................................................... 76
TÓM T T........................................................................................................................................................ 77
CÂU H I ÔN T P.......................................................................................................................................... 78
CHƯ NG 7: T O ĐỘNG L C LÀM VIỆC CHO NGƯ I LAO ĐỘNG.................................................... 80
GI I THI U .................................................................................................................................................... 80
M c đích yêu c u ....................................................................................................................................... 80
N i dung chính:.......................................................................................................................................... 80
N I DUNG...................................................................................................................................................... 80
7.1. CÁC LÝ THUY T Đ NG C THÚC Đ Y ..................................................................................... 80
7.2. CÁC BI N PHÁP KÍCH THÍCH NH M NÂNG CAO HI U Q A LAO Đ NG........................... 85
TÓM T T........................................................................................................................................................ 88
CÂU H I ÔN T P.......................................................................................................................................... 88
CHƯ NG 8: T CH C QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNG ...................................................................................... 89
GI I THI U .................................................................................................................................................... 89
M c đích yêu c u ....................................................................................................................................... 89
N i dung chính ........................................................................................................................................... 89
N I DUNG...................................................................................................................................................... 89
8.1. KHÁI QUÁT V CÔNG TÁC T CH C LAO Đ NG. .................................................................. 89
8.2. PHÂN CÔNG VÀ HI P TÁC LAO Đ NG TRONG DOANH NGHI P. ........................................ 92
8.3. T CH C VÀ PH C V CH LÀM VI C..................................................................................... 95
8.4. ĐI U KI N LAO Đ NG, CH Đ LÀM VI C VÀ NGH NG I.................................................. 97
TÓM T T...................................................................................................................................................... 100
CÂU H I ÔN T P........................................................................................................................................ 100
CHƯ NG 9: ĐÁNH GIÁ NGU N NHÂN L C ........................................................................................... 101
GI I THI U .................................................................................................................................................. 101
N I DUNG.................................................................................................................................................... 101
9.1. T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ NGU N NHÂN L C.................................................................... 101
9.2. N I DUNG TRÌNH T ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TH C HI N CÔNG VI C............................. 105
9.3. CÁC PH NG PHÁP ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TH C HI N CÔNG VI C............................... 107
9.4. CÁC ĐI M C N L U Ý TRONG ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TH C HI N CÔNG VI C C A
NHÂN VIÊN............................................................................................................................................ 111
TÓM T T...................................................................................................................................................... 114
CÂU H I ÔN T P........................................................................................................................................ 115
CHƯ NG 10: TR CÔNG LAO ĐỘNG........................................................................................................ 117
GI I THI U .................................................................................................................................................. 117
M c đích yêu c u ..................................................................................................................................... 117
N i dung chính:........................................................................................................................................ 117
N I DUNG.................................................................................................................................................... 117
10.1. NH NG V N Đ C B N V QU N TR TI N CÔNG .......................................................... 117
10.2. C C U TI N L NG................................................................................................................. 122
10.3. CÁC HÌNH TH C TI N L NG CH Y U .............................................................................. 123
TÓM T T...................................................................................................................................................... 125
CÂU H I ÔN T P........................................................................................................................................ 126
Câu h i.......................................................................................................................................................... 127
CHƯ NG 11: CÁC KHUY N KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ PHÚC L I XÃ HỘI ........................................ 128
GI I THI U .................................................................................................................................................. 128
M c đích yêu c u ..................................................................................................................................... 128
197
Mục lục
N i dung chính .........................................................................................................................................128

N I DUNG ....................................................................................................................................................128
11.1. CÁC KHUY N KHÍCH TÀI CHÍNH............................................................................................128
11.2.. CÁC PHÚC L I CHO NG I LAO Đ NG................................................................................133
TÓM T T ......................................................................................................................................................137
CÂU H I ÔN T P........................................................................................................................................138
CHƯ NG 12: H P Đ NG LAO ĐỘNG VÀ THO Ư C LAO ĐỘNG T P TH .................................139
GI I THI U ..................................................................................................................................................139
M c đích yêu c u......................................................................................................................................139
N i dung chính .........................................................................................................................................139
N I DUNG ....................................................................................................................................................139
12.1. H P Đ NG LAO Đ NG ...............................................................................................................139
12.2. THO C LAO Đ NG T P TH ..............................................................................................142
12.3. N I QUY LAO Đ NG...................................................................................................................143
TÓM T T ......................................................................................................................................................143
CÂU H I ÔN T P........................................................................................................................................144
CH NG 13: QUAN HỆ LAO ĐỘNG ...........................................................................................................145
GI I THI U ..................................................................................................................................................145
M c đích yêu c u......................................................................................................................................145
N i dung chính .........................................................................................................................................145
N I DUNG ....................................................................................................................................................145
13.1. KHÁI QUÁT V QUAN H LAO Đ NG TRONG DOANH NGHI P.......................................145
13.2. TRANH CH P LAO Đ NG VÀ GI I QUY T TRANH CH P LAO Đ NG............................147
TÓM T T ......................................................................................................................................................152
CÂU H I ÔN T P........................................................................................................................................153
CHƯ NG 14: K LU T LAO ĐỘNG ...........................................................................................................154
GI I THI U ..................................................................................................................................................154
M c đích yêu c u......................................................................................................................................154
N i dung chính .........................................................................................................................................154
N I DUNG ....................................................................................................................................................154
14.1.KHÁI QUÁT V VI PH M K LU T LAO Đ NG.....................................................................154
14.2. NGUYÊN T C VÀ TRÁCH NHI M K LU T ..........................................................................156
14.3. QUÁ TRÌNH K LU T VÀ CÁC H NG D N K LU T CÓ K T QU .............................157
TÓM T T ......................................................................................................................................................162
CÂU H I ÔN T P........................................................................................................................................163
CHƯ NG 15: QU N LÝ CHƯ NG TRÌNH AN TOÀN VÀ S C KHO CHO NGƯ I LAO ĐỘNG..164
GI I THI U ..................................................................................................................................................164
M c đích, yêu c u.....................................................................................................................................164
N i dung chính .........................................................................................................................................164
N I DUNG ....................................................................................................................................................164
15.1. NH NG V N Đ C B N V QU N LÝ CH NG TRÌNH AN TOÀN S C KHO CHO
NG I LAO Đ NG ...............................................................................................................................164
15.2. CÁC Y U T NGUY H I Đ N S C KHO ...............................................................................166
15.3. CÁC BI N PHÁP TĔNG C NG Đ M B O AN TOÀN CHO NG I LAO Đ NG TRONG
DOANH NGHI P ....................................................................................................................................168
15.4. T CH C CÔNG TÁC AN TOÀN VÀ S C KHO ....................................................................170
15.5. CH NG TRÌNH S C KHO VÀ TINH TH N CHO NG I LAO Đ NG............................172
TÓM T T ......................................................................................................................................................174
CÂU H I ÔN T P........................................................................................................................................175
HƯ NG D N TR L I CÂU H I ................................................................................................................176
CH NG 1. ..................................................................................................................................................176
CH NG 2. ..................................................................................................................................................177
CH NG 3 ...................................................................................................................................................178
CH NG 4. ..................................................................................................................................................180
CH NG 5. ..................................................................................................................................................181
CH NG 6. ..................................................................................................................................................182
CH NG 7. ..................................................................................................................................................184
CH NG 8. ..................................................................................................................................................185
CH NG 9. ..................................................................................................................................................186
CH NG 10. ................................................................................................................................................187
198
Mục lục
CH NG 11. ................................................................................................................................................ 188

CH NG 12. ................................................................................................................................................ 189
CH NG 13. ................................................................................................................................................ 190
CH NG 14. ................................................................................................................................................ 191
CH NG 15. ................................................................................................................................................ 192
TÀI LIỆU HỌC T P VÀ THAM KH O....................................................................................................... 194
M C L C.......................................................................................................................................................... 196
199
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mã s : 417QNL370
Ch u trách nhiệm b n th o
TRUNG TÂM ÐÀO TẠO BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG 1
(Tài liệu này được ban hành theo Quyết định số: /QĐ-TTĐT1 ngày
/2006 của Giám đốc Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông)
In tại : Nhà xuất bản Bưu điện

Số lượng : 50 cuốn, khổ 19 x 26 cm
Ngày hoàn thành : 20/09/2006.

Qun TR Ngun Nhan LC

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Qun TR Ngun Nhan LC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Biên soạn : TS. HÀ VĂN HỘI

Hà N i, Tháng 9 nĕm 2006

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Tiếp cận về con ngư i: Qu n lý ngu n nhân l c là qu n lý con ngư i trong m t t ch c, do

1.2. TRI T LÝ V QU N TR NGU N NHÂN L C

Thuy t X Thuy t Y Thuy t Z

Tác động tới nhân viên

1.3. M C TIÊU VÀ NGUYÊN T C C A QU N TR NGU N NHÂN L C

e. Trao đổi, tiếp xúc nội bộ

- L y lợi ích đ thu hút và lưu gi nh ng ngư i có nĕng l c làm vi c tốt.

Các ph ng ti n tác đ ng: Các phư ng ti n tác đ ng c a qu n tr nhân l c được hi u là

CHƯƠNG 2: DOANH NGHIỆP VỚI CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

Dù hoạt đ ng lƿnh v c nào, đ m nh n v trí nào trong t ch c và v i m t quy mô như th

K lu t T ch c Đào tạo Đ nh Tr An toàn Y t và

2.3.3. Các trách nhi m ch y u c a cán b qu n lý nhân l c:

c a t ch c th c hi n có hi u qu các m c tiêu chung, trên c s t ch c, qu n lý có hi u qu l c

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Phân tích công vi c

B n mô t công vi c B n tiêu chu n công v c

Tuy n Đào tạo Đánh giá Đ nh giá Tr công,

3.2. TRÌNH T PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

- K t qu công vi c được đánh giá như th nào? (Ki m tra)

3.3. CÁC PHƯ NG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

- Các số th t ch m c đ khó khĕn ph c tạp và t m quan tr ng c a các ch c nĕng khi th c

* Số lượng b c c a các công vi c trong cùng m t ngh bao gi cũng tư ng ng v i số b c

3.4.2. N i dung thi t k lại công vi c

Các b c th c hi n phân tích công vi c

CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

Thứ hai, k hoạch hoá ngu n nhân l c có nh hư ng l n đ n hi u qu c a t ch c thông

Có th tóm t t các n i dung ch y u c a vi c l p k hoạch ngu n nhân l c trong doanh

Chi n lược, k hoạch Tình trạng ngu n

Đi u ch nh th i gian làm D ch chuy n và thay đ i

Số lượng lao đ ng và Số lượng lao đ ng và

Thi u lao đ ng hoặc Cân đối v lao đ ng Thừa lao đ ng hoặc

Các bi n pháp đi u ch nh bên trong và bên

H.4.1. N i dung ch y u c a l p k hoạch nhân l c

- Nh ng thay đ i v chính tr và lu t pháp s có nh hư ng t i nhu c u tư ng lai c a m t t

+ Tháp tu i và thâm niên công tác c a l c lượnglao đ ng;

- Số ch c ch n trong nĕm t i là: 633

Ph ng pháp 3: Đ th c hi n phư ng pháp này, m t ngư i có trách nhi m d đoán c u

* Cô N. 27 tu i, tốt nghi p qu n tr kinh doanh, đã làm vi c v i công ty 4 nĕm công vi c

CHƯƠNG 5: THU HÚT VÀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

Doanh nghi p có Cung lao đ ng trên

Xác đ nh yêu c u c a Các y u tố c a ngư i

H5.1. Quá trình tuyển dụng nhân lực

5.1.2. Tác d ng và ý nghƿa c a tuy n d ng nhân l c

Nhi u ngư i tham gia tuy n m cho phép ngư i s d ng Tuy n

T l số ngư i được ch p nh n nh hư ng đ n số ngư i

Nh ng ngư i xin vi c trình đ lành ngh cao thì th c

Cung v lao đ ng s nh hư ng đ n m c lư ng và ngư i Thù lao

các m c thù lao cao h n

M c lư ng cao h n tạo đi u ki n d dàng h n cho vi c

Ngư i lao đ ng có tay ngh đòi h i ít ph i đào tạo h n Đào tạo và

Tuy n m được đ n gi n hóa n u nhân viên m i có th

H5.2.M i quan h qua lại gi a tuy n m và các ch c nĕng khác

- Đ u tiên, doanh nghi p c n xây d ng B n mô t công vi c và B ng tiêu chu n công vi c

- Th trư ng lao đ ng đô th n i t p trung h u h t các loại lao đ ng có ch t lượng cao c a

Ph ng v n tuy n ch n là quá trình giao ti p b ng l i (thông qua các câu h i và câu tr l i)

Đ đ m b o s thống nh t từ h i đ ng tuy n ch n cho đ n ngư i ph trách tr c ti p và s

Trong ô số 2, nhà qu n tr đã đánh giá ng viên th p h n kh nĕng th c t . Có th vì m t

CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC