Machine Translated by Google

Bab 7

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita

dalam Perspektif Kepemimpinan Agile
Bulent Akkaya dan Sema stgörül

Abstrak
Pemimpin wanita adalah topik utama dalam pria saat ini yang hampir tidak mendapatkan
perhatian. Dunia saat ini membutuhkan lebih banyak wanita dalam posisi kepemimpinan.
Organisasi saat ini membutuhkan pemimpin yang efektif dan gesit yang memahami
kompleksitas lingkungan global yang berubah dengan cepat. Situasi ini membutuhkan
perhatian mendesak karena dunia membutuhkan karakter perempuan dan laki-laki untuk
mengatasi isu-isu global. Wanita mewakili setengah dari kemampuan dan populasi dunia
modern. Mereka penting bagi kemakmuran ekonomi dan sosial bagi dunia. Perempuan
membawa sudut pandang yang menghormati tidak hanya daya saing tetapi juga kerja sama
organisasi dan tim.
Cita-cita perempuan mereka adalah struktur yang berfungsi dari ekonomi baru, kooperatif
dan terbuka. Pada akhirnya, kepemimpinan perempuan tidak hanya akan meningkatkan
bisnis, keluarga dan budaya, tetapi juga lingkungan yang akan menjadi lebih sejahtera dan
damai sebagai hasilnya. Di dunia modern saat ini banyak penelitian yang dilakukan pada
kekuatan global, sosial dan budaya, seperti globalisasi, e-commerce, pasar yang berubah,
penyebaran teknologi dan kebutuhan akan kerja tim, aliansi dan kemitraan, menunjukkan
kebutuhan yang tinggi akan pemimpin perempuan. Tapi apa peran dan gaya kepemimpinan
pemimpin perempuan di sini? Dalam konteks ini, tujuan dari penelitian ini adalah untuk
membahas gaya kepemimpinan dan gaya kepemimpinan seperti apa yang ditunjukkan oleh
manajer wanita sesuai dengan literatur. Penelitian menunjukkan bahwa manajer wanita
memiliki kualitas kepemimpinan yang lebih gesit dan penulis menyarankan bahwa pemimpin
wanita harus dibawa ke depan untuk kesempatan memimpin orang lain menuju masa depan
yang lebih baik.

Kata kunci: Pemimpin perempuan; teori kepemimpinan; manajer wanita;

kepemimpinan yang gesit; pemimpin strategis; gaya kepemimpinan

Metode Kepemimpinan Bisnis Agile untuk Industri 4.0, 121–137

Copyright © 2020 oleh Emerald Publishing Limited
Semua hak reproduksi dalam bentuk apa pun dilindungi undang-undang

doi:10.1108/978-1-80043-380-920201008
Machine Translated by Google

122 Bulent Akkaya dan Sema stgörül

pengantar

Organisasi saat ini membutuhkan pemimpin efektif yang memahami kompleksitas lingkungan
global yang berubah dengan cepat (Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2014).
Secanggih apapun ilmu pengetahuan dan teknologi, manusia saat ini tidak mencapai semua
tujuan dan sasaran sendirian (Arslan & Uslu, 2014). Untuk alasan ini, orang-orang yang
merupakan entitas sosial harus bekerja sama untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri dan
mencapai tujuan yang tidak dapat mereka capai sendiri. Organisasi telah terbentuk sebagai
hasil dari orang-orang yang berkumpul dan bekerja sama. Namun demikian, diperlukan adanya
manajer yang akan memimpin mereka dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Seorang
manajer yang efektif harus mampu mengadopsi gaya kepemimpinan yang berbeda (Ojokuku,
Odetayo, & Sajuyigbe, 2012).
Kepemimpinan adalah proses berkelanjutan yang melibatkan pencapaian tujuan organisasi
dengan mempengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi (Packard, 2009). Kepemimpinan
adalah seni memotivasi sekelompok orang untuk bertindak menuju pencapaian tujuan bersama
(Depree, 2011). Pemimpin adalah inspirasi dan direktur aksi. Mereka adalah orang dalam
kelompok yang memiliki kombinasi kepribadian dan keterampilan kepemimpinan untuk membuat
orang lain ingin mengikuti arahan mereka. Melihat definisi kepemimpinan ini, dapat dikatakan
bahwa kepemimpinan adalah konsep politik-budaya yang tidak bergantung pada posisi formal,
dan kepemimpinan sebagian besar terdiri dari pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang
dipelajari (Winston & Patterson, 2006).

Berbagai pendekatan dan teori kepemimpinan telah dikembangkan dalam literatur seperti
Great, Man Theory, Trait Theory dan Transformational Leadership Theory. Jenis kepemimpinan
apa yang digunakan pemimpin perempuan? Disebutkan bahwa pemimpin pria dan wanita
menggunakan kemampuan dan gaya kepemimpinan yang hampir sama, tetapi individu
menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda tergantung pada faktor situasional tanpa
memandang jenis kelamin (Merchant & Karima, 2012).
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk membahas gaya kepemimpinan dan gaya
kepemimpinan seperti apa yang ditunjukkan oleh manajer wanita sesuai dengan literatur.
Dalam konteks ini, teori dan gaya kepemimpinan akan dibahas kemudian manajer dan pemimpin
wanita akan dijelaskan berdasarkan literatur. Akhirnya, gaya kepemimpinan baru "kepemimpinan
tangkas" akan diperkenalkan, dan bab ini akan ditutup dengan beberapa saran untuk penelitian
masa depan.

Teori Kepemimpinan
Tidak ada definisi universal tentang kepemimpinan, yang merupakan salah satu subjek
penelitian terpenting di bidang manajemen. Kepemimpinan dipandang sebagai respon yang
paling penting dan efektif terhadap tantangan dan peluang yang dibawa oleh globalisasi.
Menentukan nilai, budaya, perubahan, toleransi dan motivasi karyawan sangat penting dalam
setiap organisasi.
Peran kepemimpinan adalah untuk menentukan misi dan visi perusahaan, mengembangkan
strategi yang tepat, memotivasi dan mempengaruhi karyawan secara positif, menginspirasi
karyawan dan menciptakan budaya perusahaan. Mereka menganalisis faktor internal dan
eksternal untuk visi perusahaan (Ahmed, 2012). Selama bertahun-tahun, banyak
Machine Translated by Google

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile 123

para peneliti telah melakukan berbagai penelitian dan kajian untuk menemukan faktor-faktor tersebut.
Dalam proses ini, teori kepemimpinan berikut dikembangkan:
Teori Orang Hebat: Menurut teori ini, beberapa orang dilahirkan untuk menjadi pemimpin dan
kepemimpinan adalah tindakan heroik (Maloÿ, 2012).
Teori Sifat: Menurut teori ini, individu harus memiliki sifat percaya diri, jujur, ekstrovert, dapat
diandalkan, cerdas, bertekad, tulus, kolaboratif, kreatif, karismatik, harmonis, berorientasi pada
kesuksesan dan aktif secara sosial untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif (Khan, Nawaz, &
Khan, 2016).
Teori Perilaku: Menurut teori ini, para pemimpin memiliki empat perilaku. Mereka adalah
dukungan, penekanan tujuan, fasilitasi kerja dan fasilitasi interaksi (PS Aithal & Aithal, 2019).

Teori Kontingensi: Menurut teori ini, kepemimpinan terdiri dari tiga faktor: karakteristik, perilaku
dan situasi. Perilaku seorang pemimpin tergantung pada situasi (Khan et al., 2016).

Teori Kepemimpinan Karismatik: Menurut teori ini, pemimpin harus memiliki beberapa kualitas
luar biasa dan luar biasa seperti meramalkan, memberi energi, dan mengaktifkan (Anderson & Sun,
2017).
Teori Kepemimpinan Transaksional: Menurut teori ini, para pemimpin menggunakan metode
penghargaan dan hukuman untuk memotivasi pengikutnya untuk mencapai tujuannya (Anderson &
Sun, 2017).
Teori Kepemimpinan Transformasional: Menurut teori ini, para pemimpin harus mengubah atau
mengubah persepsi, perilaku dan harapan para pengikut dan mengarahkan mereka ke arah tujuan
bersama yang akan mengarah pada pencapaian visi pemimpin (Anderson & Sun, 2017).

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan dalam hal gaya manajer muncul oleh Universitas Ohio dan Michigan di Amerika
Serikat pada tahun 1940 (Sellgren, Ekvall, & Tomson, 2006). Max De Pree (2011) menjelaskan
kepemimpinan dalam pengantar bukunya Leadership is an Art. Aspek yang paling penting dari
kepemimpinan adalah tentang karyawan organisasi. Max De Pree menambahkan bahwa mereka
harus menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan dan semua informasi harus dibagikan
dengan tenaga kerja yang dinyatakan olehnya sebagai "proses manajemen terbaik untuk lingkungan
saat ini adalah manajemen partisipatif berdasarkan hubungan moral." Dia mengatakan bahwa
pemimpin harus memiliki komunikasi yang baik dan “tanpa komunikasi yang efektif, dipraktikkan
secara aktif, tanpa seni pengawasan, nilai-nilai itu akan hilang di lautan memo sepele dan laporan
yang tidak senonoh.” Hal ini membuat manajer dan pemimpin lebih sukses. Pemimpin dan manajer
yang sukses selalu fokus pada pembelajaran berdasarkan eksperimen lapangan dan berpendapat
bahwa keterampilan kepemimpinan muncul sebagai hasil dari pengamatan dan eksperimen yang
konstan (Ahmed, 2012).

Pemimpin dapat membawa campuran gaya kepemimpinan yang berbeda tergantung pada industri
mereka dan hambatan yang mereka hadapi. Dalam konteks ini, ada delapan gaya kepemimpinan.

Kepemimpinan Demokratis: Dikenal sebagai kepemimpinan umum atau kepemimpinan partisipatif,

karena pemimpin yang baik hati ini mendorong karyawan untuk menjadi bagian dari kepemimpinan.
Machine Translated by Google

124 Bulent Akkaya dan Sema stgörül

proses pengambilan keputusan (Khan et al., 2015). Pemimpin demokratis menawarkan bimbingan
kepada anggota kelompok. Mereka biasanya menginformasikan karyawan mereka tentang berfungsi
dan berbagi tanggung jawab mereka untuk pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
Pemimpin demokratik bertanggung jawab untuk memutuskan siapa yang ada di dalam kelompok dan
siapa yang akan berkontribusi terhadap keputusan yang diambil (Iqbal, Anwar, & Haider, 2015). Dalam
literatur, dinyatakan bahwa gaya kepemimpinan demokratis adalah salah satu jenis kepemimpinan
yang paling efektif yang memberikan produktivitas yang lebih tinggi, dan anggota kelompok bekerja
lebih dengan motivasi tinggi dan mengatakan bahwa pemimpin demokratis yang baik adalah dengan
kejujuran, kreativitas, keberanian, kompetensi dan keadilan tertentu. sifat-sifat. Para pemimpin ini
cenderung mencari pendapat yang berbeda dan tidak mencoba untuk membungkam mereka yang
menawarkan suara berbeda atau perspektif yang kurang populer. Oleh karena itu, pemimpin
demokratis yang kuat menciptakan kepercayaan dan rasa hormat di antara anggota kelompok, di
mana mereka berbakat dan bersemangat untuk berbagi pengetahuan dengan anggota kelompok
(Arabacÿ, 2019; Uluköy, Kÿlÿç, & Bozkaya, 2014).
Kepemimpinan otokratis: Ini juga dikenal sebagai kepemimpinan otoriter. Pendapat dan pemikiran
mereka sendiri menang atas semua keputusan; pendapat anggota kelompok tidak valid (Cherry,
2019). Satu-satunya tanggung jawab untuk keputusan dan hasilnya adalah pemimpin. Namun,
kepemimpinan otokratis juga memiliki beberapa keunggulan. Misalnya, pengambilan keputusan yang
cepat, kontrol atas proses dan operasi perusahaan, dll. Pemimpin otokratis dapat bereaksi dengan
cepat terhadap peristiwa karena kemampuan mereka untuk membuat keputusan yang cepat.
Pemimpin otokratis memiliki beberapa karakteristik yang tercantum di bawah ini (Rüzgar, 2018).

Pemimpin mengambil hampir semua keputusan sendiri.

Pemimpin mengevaluasi semua metode dan proses kerja.
Pemimpin tidak mempercayai anggota kelompok tentang keputusan atau tugas penting.
Pemimpin sangat terstruktur dan berperilaku sangat kaku dalam bekerja.
Pemimpin cenderung mengecilkan kreativitas dan kesiapan anggota kelompok.
Pemimpin memiliki beberapa aturan tertentu yang penting dan dinyatakan dengan jelas.

Jenis gaya kepemimpinan ini terlihat sebagian besar dalam bisnis yang relatif kecil dengan
karyawan yang lebih sedikit. Gaya otokratis dapat berguna di beberapa lingkungan, tetapi juga
memiliki jebakan dan tidak cocok untuk semua lingkungan dan kelompok.
Untuk mengharapkan anggota tim untuk mengikuti aturan, pedoman ini pertama-tama harus
didefinisikan dengan jelas dan semua anggota tim diinformasikan. Jika pemimpin mengkritik anggota
tim hanya ketika mereka membuat kesalahan dan tidak pernah menghargai acara dari keberhasilan
mereka, kelompok akan kehilangan motivasi. Karena mendengarkan pemikiran masyarakat membuat
mereka merasa seolah-olah memberikan kontribusi penting bagi misi dan visi lembaga.

Kepemimpinan Laissez-Faire atau Free-Rein: Gaya kepemimpinan Laissez-faire memiliki

pendekatan yang menguntungkan bagi manajemen. Mereka membiarkan anggota kelompok untuk
mengekspresikan ide-ide mereka untuk mendukung pengambilan keputusan, dan mereka tidak
memberikan arahan. Saat ini, memberikan otonomi kepada karyawan, yang merupakan faktor motivasi
yang lebih besar bagi orang-orang dalam organisasi, dan mengubah kelangsungan hidup dan
penghargaan sebagai faktor motivasi utama (Zareen, Razzaq, & Mujtaba, 2015). Mereka mengizinkan
anggota kelompok untuk mengambil tanggung jawab. Akibatnya, mereka sangat mementingkan pelatihan dan pengalam
Machine Translated by Google

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile 125

dari anggota kelembagaan. Oleh karena itu, para pemimpin ini mendukung anggota untuk mendapatkan
pelatihan yang mereka butuhkan (Jones & Rudd, 2008).
Pemimpin strategis: Ini didefinisikan sebagai kemampuan untuk melihat masa depan, menciptakan
visi, memberikan fleksibilitas, berpikir secara strategis dan bekerja dengan orang lain untuk memulai
perubahan yang akan menciptakan masa depan yang dapat dicapai bagi organisasi (Hitt, Irlandia, & Hoskis
son, 2012; Rahman dkk., 2018). Teori kepemimpinan strategis telah melihat organisasi sebagai cerminan
dari eksekutif senior, terutama CEO (Chief Executive Officer). Banyak CEO telah menerima tanggung
jawab kepemimpinan strategis mereka sendiri. Sebagai pemimpin strategis organisasi, tugas utama CEO
adalah memilih visi untuk organisasi mereka dan menciptakan kondisi untuk mencapai visi tersebut.
Pemimpin strategis telah diakui sebagai pahlawan perusahaan, terutama ketika pemilihan ini menghasilkan
kesuksesan finansial (Uÿurluoÿlu & elik, 2009). Namun, dengan globalisasi abad kedua puluh satu, kondisi
lingkungan organisasi yang stagnan dan dapat diprediksi telah berubah secara dramatis. Struktur
persaingan ekonomi global yang baru telah mencegah arah organisasi ditentukan dari perspektif individu
tunggal dan bahwa organisasi abad kedua puluh satu membedakan struktur dan praktik kepemimpinan
strategisnya. Kepemimpinan strategis berfokus pada orang-orang yang mengambil tanggung jawab penuh
organisasi, tetapi tidak hanya mencakup pemimpin pemenang gelar organisasi, tim manajemen puncaknya,
anggota seperti anggota dewan dan manajer umum departemen juga (Hitt, Hoskisson, & Irlandia, 2007). ).

Pada dasarnya, tiga peran yang diharapkan dari seorang pemimpin strategis dalam mencapai tujuan
bersama, menciptakan tim dan mengembangkan tenaga kerja. Kepemimpinan strategis membawa
kemampuan dasar organisasi ke garis depan dalam menghadapi ikatan yang tidak pasti di lingkungan
(Akyüz, 2018). Ini adalah gaya kepemimpinan yang diinginkan oleh banyak institusi karena mendukung
beberapa jenis karyawan pada saat yang bersamaan. Namun, para pemimpin strategis memutuskan
berapa banyak orang yang dapat mereka dukung pada saat yang sama dan apa arah terbaik bagi
perusahaan jika semua orang selalu berada di jalur yang benar. Mereka menggunakan metode analisis
SWOT untuk mengevaluasi secara sistematis informasi yang dikumpulkan untuk memahami dan mengelola
lingkungan di mana organisasi beroperasi (Daniels & Ramey, 2005). Dengan hasil yang diperoleh dari
analisis SWOT, ketika institusi bekerja, kekuatan dan kelemahannya, peluang dan ancaman yang
dihadapinya, situasinya menjadi lebih jelas dan memberi pemimpin perspektif yang lebih jelas dan
perspektif yang sehat.

Pemimpin strategis tidak memuaskan situasi saat ini. Para pemimpin strategis terus bekerja untuk
menangkap yang terbaik dan terbaru. Mereka selalu ingin selangkah lebih maju. Keberhasilan dan
keabadian sangat diperlukan bagi para pemimpin strategis (Akyüz, 2018). Alih-alih mengatakan "ini sudah
cukup" ketika mereka mencapai tingkat keberhasilan dan stabilitas tertentu, mereka bertujuan untuk
melangkah lebih tinggi. Selain itu, pemimpin strategis harus memiliki penilaian nilai mereka sendiri, memiliki
kemampuan untuk memobilisasi karyawan, memiliki kecerdasan sosial dan cukup ambisius untuk
memenuhi semua fungsi ini (Ülker, 2009).

Kepemimpinan transformasional: Tidak diragukan lagi bahwa penggunaan sumber daya manusia dan
inovasi yang lebih efisien dalam perusahaan terkait erat dengan keberadaan pemimpin yang efektif di
dalam organisasi. Kepemimpinan transformasional adalah
Machine Translated by Google

126 Bulent Akkaya dan Sema stgörül

filosofi kepemimpinan baru yang dibutuhkan untuk kepemimpinan yang efektif di dunia saat ini.
Yukl (1999) menggambarkan pemimpin transformasional sebagai pemimpin yang menyadari
proses perubahan besar dalam sikap dan perilaku di antara anggota organisasi dan memberikan
kontribusi besar terhadap misi dan visi organisasi. Pemimpin transformasional menghindari
keputusan yang berorientasi pada individu; mereka fokus pada kebutuhan dan kepentingan
organisasi dengan memberikan arti penting pada pemikiran mereka pada bawahan mereka. Tipe
kepemimpinan ini adalah kepemimpinan yang menjamin pengembangan manusia dan rasa
saling percaya, memperkuat sistem komunikasi dan menjamin kepuasan bersama bagi kedua
belah pihak dan menghilangkan kebingungan. Pemimpin transformasional adalah penguasa
perubahan, merancang masa depan yang lebih baik, memiliki pandangan ke depan, menciptakan
visi dan membangkitkan keinginan untuk secara efektif mengadopsi visi ini untuk semua orang
(Karakaya, 2005). Mereka berpura-pura menjadi pelatih atau mentor untuk menunjukkan
perhatian khusus yang dibutuhkan individu untuk pengembangan dan keberhasilan karyawan mereka.
Dia tahu bagaimana mendengarkan dengan baik dan membagi tugas dengan karakteristik
perkembangan di antara karyawan. Ini melacak dan membantu para pemimpin organisasi, jika
perlu, setelah alokasi tugas. Pemimpin transformasional juga memiliki keterampilan empati yang
sangat baik. Berkat keterampilan ini, pemimpin transformasional membuat setiap karyawan
merasa berharga bagi organisasi dan membantu meningkatkan kinerja mereka (Özarall, 2003).
Ini adalah jenis kepemimpinan yang sangat disukai oleh institusi yang berorientasi pada
pertumbuhan. Mereka memotivasi anggota kelompok untuk melihat apa yang dapat mereka
lakukan. Mereka mengatur laporan dan membimbing anggota untuk mengambil tanggung jawab
baru (Stone, Russell, & Patterson, 2004).
Kepemimpinan transaksional: Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi
dan legitimasi organisasi, berdasarkan perilaku seperti menghargai kinerja dan prestasi, meneliti
penyimpangan dari aturan dan prinsip dan mengambil tindakan tanpa cela. Kepemimpinan
berkelanjutan adalah pendekatan kepemimpinan dengan orientasi jangka pendek, tujuan konkret,
kekuasaan dari kantor, kepatuhan ekstrim, aturan dan bimbingan dan sistem penghargaan –
hukuman yang ketat untuk menyelesaikan tugas dan mematuhi anggota organisasi (Bass,
Avolio, Jung, & Berson, 2003).
Avolio, Bass, dan Jung (1999) menyatakan bahwa pemimpin transaksional menunjukkan tiga
jenis gaya manajemen:

Hadiah kontingen; pemimpin menggunakan kekuatan mereka untuk memberi penghargaan

kepada karyawan berkinerja tinggi. Imbalan dalam bentuk mata uang atau status. Karyawan
sangat menyadari apa yang diharapkan dari mereka.
Pengecualian Manajemen (Aktif); Para pemimpin telah memilih untuk melakukan pekerjaan
mereka untuk membuat aktivitas masa lalu karyawan lebih efisien dan efektif. Pada awal
pekerjaan, standar tertentu ditentukan, dan mereka tidak melakukan intervensi sampai
masalah muncul. Berfokus pada kesalahan dan penegakan di sini dapat menciptakan
ketegangan bagi karyawan.
Pengecualian Manajemen (Pasif); pemimpin tidak berurusan dengan karyawan dengan cara apa
pun, tetapi mereka campur tangan ketika standar yang ditargetkan tidak tercapai. Ini adalah
gaya manajemen yang efektif hanya untuk mereka yang mahir dalam manajemen diri.

Kepemimpinan gaya pelatih: Gaya kepemimpinan pelatih dicirikan oleh kapal mitra dan
kolaborasi. Sebagai pemimpin bertindak sebagai pelatih, mereka berkontribusi pada kerja tim
Machine Translated by Google

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile 127

dan kecerdikan. Reaksi pemadaman kebakaran jangka pendek digantikan oleh pemikiran strategis
jangka panjang. Pemimpin yang mengadopsi gaya pembinaan meningkatkan tanggung jawab dan
keyakinan mereka terhadap karyawan mereka dengan memilih sedapat mungkin dan memberikan
keseimbangan yang baik antara dukungan dan kesulitan. Ini berarti lebih sedikit stres bagi pekerja
yang merasa memegang kendali dan pemimpin yang tidak merasa tertekan untuk mengemudikan
kapal. Para pemimpin ini berfokus pada mengidentifikasi dan memelihara kekuatan setiap anggota dalam tim mereka.
Mereka juga fokus pada strategi yang akan membuat tim mereka bekerja sama dengan lebih baik.
Selain itu, mereka lebih menekankan pada pertumbuhan dan keberhasilan karyawan individu (Harper,
2012).
Kepemimpinan birokrasi: Gaya kepemimpinan birokrasi berfokus pada aturan dan prosedur untuk
mengelola tim dan proyek (Lieberthal & Lampton, 2018). Ini adalah gaya kepemimpinan klasik. Para
pemimpin ini tahan terhadap inovasi dan perubahan, dan peluang besar dapat hilang selama proses
tersebut. Dan mengingat betapa kompetitifnya lingkungan bisnis saat ini, memiliki gaya kepemimpinan
yang tidak fleksibel bukanlah ide yang bagus untuk pertumbuhan bisnis. Pemimpin birokrasi mengambil
keputusan sesuai dengan aturan, dengan mempertimbangkan sistem hierarkis. Gaya kepemimpinan
ini dapat menguntungkan dalam lini bisnis yang terorganisir dengan baik dan dapat menjadi gaya
manajemen yang efektif di perusahaan yang tidak memerlukan lebih banyak kreativitas atau inovasi
daripada karyawan. Mereka sangat menyadari kebijakan dan pedoman. Pendekatan kepemimpinan
ini sering digunakan dalam pelayanan publik (https://www.

managementstudyhq.com/ Tanggal akses: 20,02,2020).

Adapun ciri-ciri umum kepemimpinan birokrasi adalah sebagai berikut (Marquis & Huston, 2009):

Kepemimpinan birokrasi didasarkan pada hierarki yang ketat dan formal yang memastikan bahwa
anggota dalam organisasi mengetahui struktur tersebut. Kewenangan diatur untuk memastikan
tingkat kepemimpinan yang lebih tinggi yang mengontrol setiap tingkat yang lebih rendah, yang
dikendalikan oleh lapisan pemimpin lain.
Aturan hierarki resmi tidak dapat diikuti. Di dalam sistem birokrasi, terdapat aturan-aturan untuk
menjaga dan memelihara kontrol. Aturan-aturan ini memastikan konsistensi.

Kepemimpinan birokrasi tidak selalu dikaitkan dengan keterampilan tingkat tinggi, pengetahuan dan
keahlian itu penting. Pemimpin selalu bertujuan untuk menggabungkan talenta terbaik di posisi
yang tepat. Selain itu, kerangka kerja kepemimpinan birokrasi secara jelas mengungkapkan peran
dan unit. Keahlian pekerjaan dan keahlian yang diperlukan untuk mencapai ini ditentukan untuk
menemukan orang yang tepat semulus mungkin.
Kepemimpinan birokrasi tidak fokus pada orang. Individu dan prestasi individu tidak menjadi pusat
lembaga. Oleh karena itu, individu kurang berperan.

Perekrutan dalam model kepemimpinan birokrasi hanya mengandalkan kompetensi teknis, seperti
halnya diarahkan pada peran yang sesuai dengan keterampilan individu bawahan. Ini berarti
bahwa orang yang memiliki keterampilan yang diperlukan untuk peran tertentu akan selalu
memainkan peran tersebut.
Meskipun fokusnya pada kinerja, itu berhasil jika mendistribusikan tugas ke
individu sesuai dengan kemampuan anggota terkemuka.
Machine Translated by Google

128 Bulent Akkaya dan Sema stgörül

Manajer dan Pemimpin Wanita

Literatur mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut tentang kepemimpinan (Vasilescu, 2019).

Apa sebenarnya yang menghasilkan pemimpin yang luar biasa?

Apakah kita memerlukan ciri-ciri kepribadian tertentu agar lebih cocok dengan peran kepemimpinan?
Apakah menjadi seorang pemimpin memiliki jenis kelamin, usia, budaya?

Karena kecenderungan sektor untuk lebih memilih laki-laki dan norma budaya untuk posisi kepemimpinan,
perempuan tidak cukup bekerja di posisi manajerial (Deloitte Development LLC, 2015). Diskriminasi gender dalam
bentuknya yang paling umum. Hal ini dapat dilihat pada masuknya profesi, upah dan promosi (Alparslan, Bozkurt, &
zgöz, 2015). Sejumlah pekerjaan ditentukan sejak awal sebagai pekerjaan laki-laki atau pekerjaan perempuan.
Banyak sifat yang berhubungan dengan pekerjaan seringkali hanya diterapkan pada satu spesies, sedangkan jenis
lainnya diyakini sama sekali tidak memiliki kualitas seperti itu. Selain itu, gagasan bahwa perempuan tidak dapat
memberikan perhatian yang cukup pada pekerjaan mereka karena tanggung jawab keluarga mereka atau bahwa
perempuan akan bekerja sementara. Bahkan jika wanita bekerja keras untuk datang ke manajemen senior, mereka
mencoba untuk menabrak langit-langit kaca tak terlihat yang mencegah mereka naik ke suatu tempat (Alparslan,
Bozkurt, & zgöz, 2015).

Saat ini, meskipun jumlah wanita di lantai kerja telah meningkat, hanya sedikit yang memenuhi posisi manajemen
senior mereka yang digambarkan sebagai "sindrom langit-langit kaca" dalam literatur manajemen. "Sindrom Langit-
Langit Kaca" mengacu pada hambatan tak terlihat yang tidak dapat dijelaskan antara posisi laki-laki dan perempuan
senior (Korkmaz, 2016). Plafon ini dapat ditunjukkan oleh fakta bahwa, meskipun perempuan memiliki 44% pekerjaan
manajemen senior, mereka hanya menguasai 5% dari manajer senior (Dewan Kepemimpinan Perusahaan, 2002).
Situasi ini secara negatif mempengaruhi perkembangan karir perempuan dan menciptakan masalah serius. Hambatan-
hambatan ini mencegah perempuan untuk bergerak maju dalam karir mereka, yaitu membentuk langit-langit kaca,
kurangnya panutan, kurangnya pengalaman yang signifikan, stereotip dan prasangka tentang peran dan bakat,
pengucilan dari pekerjaan jaringan informal dan tanggung jawab keluarga. Ustabaÿ dan Fÿndÿklÿ (2017) mempelajari
situasi ini dengan wawancara dengan beberapa karyawan wanita. Beberapa dari mereka mengatakan bahwa
“Umumnya, kandidat laki-laki dibawa ke posisi Manajer. Manajemen perempuan tertunda karena masalah pernikahan
dan kehamilan.” “Saya mengalami masalah ini berkali-kali. Saya melihat bahwa seorang pria dibawa ke posisi yang
pantas saya dapatkan setiap saat.”

Saat ini, seiring dengan meningkatnya kesempatan pelatihan bagi perempuan, kesempatan untuk bekerja dalam
pekerjaan profesional juga meningkat. Di antara negara-negara G7, yang berkinerja terburuk adalah Jepang dengan
7% manajer wanita dan Jerman dengan 18% manajer wanita (https://www.goldmansachs.com/. Diakses pada 18
Februari 2020). Wanita Afrika-Amerika dan wanita Asia-Amerika hanya 5,3% dan 2,7% dari semua orang yang
dipekerjakan oleh manajemen, profesional dan profesi terkait (Biro Statistik Tenaga Kerja AS, 2011). Pada tahun
2016, 65,1% pria dalam tingkat pekerjaan, 28% wanita, namun, tingkat partisipasi angkatan kerja wanita diwujudkan
sebagai 71,3% lulusan universitas di Turki (https://www.ailevecalisma.

gov.tr/uploads). Selain fakta bahwa pekerjaan perempuan lebih rendah daripada laki-laki di posisi eksekutif dan
pengambilan keputusan, juga terkena
Machine Translated by Google

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile 129

ketimpangan dalam hal upah. Disebutkan bahwa terdapat diskriminasi antara pekerja laki-
laki dan perempuan, terutama di sektor industri dan jasa, dan perempuan menerima upah
yang lebih rendah meskipun melakukan pekerjaan yang sama dengan laki-laki (Bilgin,
2012). Namun, upah rendah karena gender perempuan telah menjadi bahan perdebatan,
karena perempuan pekerja memainkan peran aktif dalam kehidupan kerja dari waktu ke
waktu. Pada tahun 1951, Equal work oleh International Labour Organization telah
mengadopsi prinsip kesetaraan upah antara pekerja laki-laki dan perempuan. Namun hari
ini, tetap saja, karyawan wanita menghadapi diskriminasi tentang upah bahkan jika kemajuan
mereka setara dengan pria dalam karier mereka. Ada 14,4% wanita dan 85,6% pria di posisi
eksekutif dari 500 perusahaan di AS. Mengenai pendapatan manajer, pendapatan rata-rata
adalah $1.266 untuk pria dan $939 untuk wanita (http://www.bls.gov). Sementara lebih dari
setengah pekerjaan dilakukan oleh wanita di dunia, fakta bahwa wanita memiliki 10% dari
total pendapatan di dunia dan 1% dari aset mereka adalah salah satu indikator terbaik dari
kebutuhan untuk memecahkan masalah wanita. dalam kehidupan bisnis (Bilgin, 2012;
Ustabaÿ & Fÿndÿklÿ, 2017).
Meskipun wanita secara bertahap mengambil bagian dalam posisi manajemen
perusahaan, jumlah wanita di posisi manajemen tidak sebanding dengan jumlah pria di
posisi kepemimpinan. Namun, penelitian menunjukkan bahwa kekuatan global, sosial dan
budaya, seperti globalisasi, e-commerce, pasar yang berubah, penyebaran teknologi dan
kebutuhan akan kerja tim, aliansi dan kemitraan, menunjukkan bahwa kebutuhan akan
pemimpin wanita tinggi (Valerio, 2009).

Pemimpin Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile

Beberapa pemimpin masih mempercayai konsep kepemimpinan gender laki-laki, karena ide
kepemimpinan didasarkan pada teori “Orang Hebat”. Namun, dengan publikasi artikel
tentang karakteristik kepemimpinan perempuan pada 1990-an, penelitian tentang pemimpin
perempuan dimulai (Rowney & Cahoon, 1990).
Dalam studi, telah diperiksa apa yang dilakukan manajer pria dan wanita secara
berbeda. Helgesen (1990) mengamati bahwa perempuan membingkai "jaringan inklusi"
melingkar dan inklusif daripada hierarkis dan eksklusif dan perempuan bekerja dengan
kecepatan tetap, memandang interupsi yang tidak terjadwal sebagai bagian dari alur kerja,
memelihara jaringan hubungan yang kompleks, menyediakan waktu untuk kegiatan tidak
terfokus pada pekerjaan dan fokus pada "ekologi kepemimpinan."
Menurut laporan dari Peterson International Economic Institute, ada hubungan positif
antara kepemimpinan perempuan dan profitabilitas. Ditentukan 30% pemimpin lebih sukses
daripada wanita (Eades, 2019). Namun demikian, kebenaran yang mengganggu adalah
bahwa masih sedikit wanita yang menduduki posisi kepemimpinan puncak di perusahaan.
Mungkin karena beberapa faktor seperti budaya dan prasangka bahwa perempuan sedikit
dalam manajemen. Karena diskriminasi gender dalam manajemen ini, penelitian difokuskan
pada perilaku manajer pria dan wanita yang berbeda. Menurut pernyataan Liu (2018), dalam
beberapa penelitian, pengaruh gender terhadap kepemimpinan diselidiki, dan ditemukan
bahwa taktik kepemimpinan yang digunakan oleh pria dan wanita berbeda. Studi juga
menunjukkan bahwa wanita menggunakan lebih banyak inspirasi, menarik, dan bisnis
daripada pekerja pria.
Machine Translated by Google

130 Bulent Akkaya dan Sema stgörül

Manajer dan pemimpin pria lebih berambisi ketika mencoba mempengaruhi orang lain, sementara
wanita mencoba mengesankan dengan memberikan nasihat dan inspirasi (Merchant, 2012). Ada beberapa
situasi yang membuat wanita lebih sukses.
Pada tahun 2019, menurut penelitian Zenger dan Folkman, isu-isu bahwa perempuan lebih mampu
daripada laki-laki adalah:

P mengambil inisiatif (55,6% wanita, 48,2% pria);

P mempraktekkan pengembangan diri (54,8% wanita, 49,6% pria);
Ketahanan P (54,7% wanita, 49,3% pria);
P mengembangkan orang lain (54,1% wanita, 49,8% pria);
P menunjukkan integritas dan kejujuran yang tinggi (54,0% wanita, 49,1% pria);
P menginspirasi dan memotivasi orang lain (53,9% wanita, 49,7% pria);
P mengemudi untuk hasil (53,9% wanita, 48,8% pria);
P membangun hubungan (53,2% wanita, 49,9% pria);
Perubahan adaptasi P (53,1% wanita, 49,8% pria);
Kolaborasi dan kerja tim P (52,6% wanita, 40,2% pria);
P menetapkan tujuan peregangan (52,6% wanita, 49,7% pria);
P berkomunikasi dengan kuat dan produktif (51,8% wanita, 50,7% pria);
P terhubung ke dunia luar (51,6% wanita, 50,3% pria);
P memecahkan masalah dan menganalisis masalah (51,5% wanita, 50,4% pria);
Kecepatan kepemimpinan P (51,5% wanita, 50,5% pria); dan
P berinovasi (51,4% wanita, 51% pria).

Seperti yang dipahami dari penelitian ini, perempuan memiliki ciri komunikasi yang lebih bermakna,
sopan dan kolaboratif. Ketika diberi kesempatan, pemimpin wanita mungkin lebih berhasil daripada
pemimpin pria dengan karakteristik ini (Basow & Rubenfield, 2003).

Kepemimpinan Agile dan Manajer Wanita

Karakteristik kepemimpinan manajer atau pemimpin perempuan ini erat kaitannya dengan kepemimpinan
yang tangkas. Pemimpin yang gesit fokus pada kolaborasi dan komunikasi dengan pengikut untuk bertahan
dalam persaingan di dunia global. Kepemimpinan yang gesit berbeda dari gaya kepemimpinan tradisional
yang disebutkan di atas. Perbedaan yang paling penting adalah memiliki keinginan dan motivasi yang tiada
habisnya untuk mengembangkan kompetensi dan potensinya, karena hanya pemahaman tentang kapal
pemimpin yang dapat memobilisasi institusi dengan mengadaptasi perubahan yang cepat dalam lingkungan
yang kompetitif.

Popper, Power, & Stanson (2013) mencantumkan sembilan prinsip untuk pemimpin yang gesit. Mereka:

1. Memimpin melalui perilaku, bukan kata-kata: Pemimpin yang gesit mengambil pendekatan yang rendah
hati, empati, baik, dan penuh kasih yang mempertimbangkan orang lain. Mereka berusaha untuk
meningkatkan fitur-fitur ini.
2. Meningkatkan hasil dengan meningkatkan kualitas pemikiran: Pemimpin yang gesit melihat
masalah dan masalah dari sudut yang berbeda.
Machine Translated by Google

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile 131

3. Meningkatkan institusi melalui budaya umpan balik yang efektif: Mendapatkan umpan balik dianggap sebagai
pengalaman yang kurang lebih negatif di setiap budaya. Sikap pemimpin yang gesit membuka jalan bagi
umpan balik yang berani, berguna, dan bermakna.
Mereka memperhatikan untuk bersikap terbuka, jujur, dan hormat agar hal ini efektif saat memberikan umpan
balik.
4. Memastikan bahwa orang menemukan makna dalam pekerjaan mereka: Pemimpin yang gesit membantu
karyawan mengembangkan tujuan bersama dan menjembatani pekerjaan yang mereka lakukan untuk alasan hidup.
Mereka melakukan ini baik dengan menciptakan visi yang berarti bagi institusi maupun dengan
menghubungkannya dengan misi. Dengan demikian, mereka menangani otak dan hati karyawan mereka dan
memastikan bahwa nilai-nilai perusahaan mereka tercermin dalam cara mereka melakukan bisnis sehari-hari.

5. Menciptakan emosi positif sebagai dasar kreativitas dan penemuan: Pemimpin yang gesit menginspirasi orang
untuk datang ke lingkungan bisnis dalam bentuk terbaiknya. Mereka menciptakan suasana kepercayaan
sehingga emosi positif mencerminkan potensi manusia. Karena kreativitas dan penemuan baru dilakukan
dengan melampaui area kenyamanan dan mengambil risiko. Untuk itu, keyakinan yang akan diberikan
pemimpin adalah syarat dasarnya.

6. Untuk memberikan perilaku kepemimpinan di semua tingkatan organisasi: Kepemimpinan adalah untuk
mempengaruhi dengan definisi yang paling sederhana. Oleh karena itu, perilaku kepemimpinan dapat
diharapkan dari karyawan di semua level institusi. Untuk tujuan ini, mendorong usia belajar dan beradaptasi
dengan kondisi baru dengan mengaktifkan potensi kepemimpinan yang ada dalam semua karyawan. Ini hanya
mungkin jika karyawan bertanggung jawab.

7. Mentransfer otoritas dan kekuasaan dengan tepat: Pemimpin yang gesit tahu bahwa orang-orang menunjukkan
kinerja terbaik mereka dengan energi tinggi ketika mereka datang untuk bekerja dan mendedikasikan diri.
Memberdayakan karyawan untuk memecahkan kebutuhan dan ketegangan yang muncul dalam organisasi
adalah keterampilan yang penting dan perlu.
8. Berkolaborasi: Pemimpin yang gesit tahu bahwa pemaafan, pendekatan positif, kemurahan hati, dan
pemahaman tentang nilai kepemilikan diperlukan untuk lingkungan kerja yang sehat. Dengan demikian, dalam
sebuah institusi yang menuju cita-cita yang tinggi, disadari bahwa perasaan kepercayaan psikologis mendorong
pengambilan tanggung jawab, pembelajaran dan pengembangan untuk keluar dari area nyaman.

9. Mengeluarkan ide-ide penting di semua tingkatan organisasi: Pemimpin yang gesit terbuka untuk ide-ide yang
berbeda terlepas dari status mereka. Untuk ini dia berhenti, mendengarkan dan memberikan waktu yang cukup
bagi bawahannya untuk mengembangkan dan mengekspresikan diri.

Alih-alih struktur dan otoritas hierarkis, lebih banyak kerja sama, kerja tim, umpan balik positif, dan motivasi
tinggi diamati di lembaga dengan pendekatan kepemimpinan tangkas. Dalam sebuah studi meta-analisis yang
membandingkan karakteristik pemimpin pria dan wanita, disebutkan bahwa perilaku penghargaan transformasional
dan kondisional, yang termasuk dalam karakteristik kepemimpinan tangkas, lebih sering terjadi pada pemimpin
wanita. Eagly, Johannesen-Schmidt, dan Van Engen (2003) mengatakan bahwa pemimpin laki-laki, di sisi lain,
memiliki fokus yang tinggi pada kesalahan dan kegagalan karyawan. Mereka menyimpulkan bahwa penelitian
tentang kepemimpinan transformasional, trans-aksial, laissez-faire dan gaya gesit menunjukkan bahwa pemimpin
perempuan akan
Machine Translated by Google

132 Bulent Akkaya dan Sema stgörül

menjadi lebih sukses, meskipun keuntungan kecil. Hasil penelitian Pew Research Center yang
dilakukan terhadap 1.060 laki-laki dan 1.190 perempuan; setengah dari peserta menyatakan bahwa
wanita lebih jujur, 38% wanita lebih pintar, 80% wanita lebih penyayang dan 62% wanita lebih kreatif
(Pew Research Center, 2008). Dalam studi kualitatif yang membandingkan pemimpin pria dan
wanita, wanita menemukan bahwa wanita lebih inklusif, persuasif, belajar dari kesulitan, dan
mengambil risiko (Caliper, 2020). Contoh kontemporer lain mengapa perempuan harus menjadi
pemimpin dikemukakan oleh mantan duta besar Austria Swanee Hunt sebagai berikut: Apapun
otoritas resminya, perempuan itu inovatif, mereka tidak membeda-bedakan secara politik, etnis dan
budaya, mereka memiliki perspektif yang lebih harmonis dengan masyarakat (Hunt , 2005).

Ada banyak cerita tentang perempuan yang menjadi ujung tombak perubahan sosial. Misalnya,
menurut Chandler, Wendy Kopp, pendiri dan CEO Teach For Amer ica, telah mendirikan sebuah
organisasi yang bertujuan untuk menghapus kesenjangan pendidikan di seluruh AS dengan merekrut
lulusan perguruan tinggi dua tahun di komunitas berpenghasilan rendah (Chandler, 2011). ).
Chandler (2011) menggarisbawahi bahwa sebuah penelitian terhadap 2.250 orang dewasa (1.060
pria dan 1.190 wanita) menempatkan wanita lebih baik dari atau sama dengan pria dalam tujuh dari
delapan posisi kepemimpinan utama.
Seperti yang didukung oleh mantan Sekretaris Jenderal Perserikatan Bangsa-Bangsa Kofi Annan:

Pekerjaan yang dilakukan setelah studi ini mengajarkan kita bahwa itu bukanlah
sarana pembangunan yang lebih efektif daripada pendidikan anak perempuan
dan pemberdayaan perempuan. Sebagai hasil dari peningkatan partisipasi
perempuan dalam kehidupan kerja dan manajemen, keluarga menjadi lebih
sehat, mereka diberi makan lebih baik, pendapatan mereka, tabungan dan investasi meningkat.
(Annan, 2004: dikutip dalam Chandler, 2011)

Hasil dan ekspresi ini menunjukkan bahwa manajer dan pemimpin wanita memiliki
karakteristik kepemimpinan tangkas.

Kesimpulan

Salah satu komponen terbesar yang berkontribusi pada gaya kepemimpinan adalah komunikasi
dan interaksi sosial antara pemimpin dan anggota perusahaan.
Hal terpenting yang membedakan perempuan dan laki-laki dalam gaya kepemimpinan adalah
komunikasi. Di lingkungan kerja, wanita lebih menghargai komunikasi daripada pria, dan pemimpin
wanita dapat menjalin hubungan komunikasi yang lebih dekat dengan anggota organisasi mereka.
Laki-laki, di sisi lain, menggunakan gaya komunikasi yang lebih berorientasi pada kekuasaan dan
mengendalikan (Foels, Driskell, Mullen, & Salas, 2000).
Saat ini, institusi membutuhkan pemimpin dan manajer yang “relasional, memelihara, dan
penuh perhatian” untuk memastikan keberlanjutan mereka di dunia yang mengglobal. Sifat
kepemimpinan seperti itu sering dikaitkan dengan wanita. Jika dicermati data majalah The Economist
(2015), terlihat bahwa perempuan di dunia memiliki rasio 32% bekerja di posisi manajemen tinggi
bahkan di negara-negara yang tingkat ketimpangan gendernya minimal. Terlepas dari pandangan
dan pengamatan ini, kurangnya perempuan dalam posisi kepemimpinan terus dilaporkan di seluruh
dunia. Dalam gaya kepemimpinan modern, wanita
Machine Translated by Google

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile 133

memiliki lebih banyak karakteristik kepemimpinan tangkas. Untuk menyesuaikan perubahan, untuk memecahkan
masalah internal dan eksternal dengan cepat, untuk mendapatkan keuntungan dari wanita yang kompetitif harus
berpartisipasi dalam manajemen tingkat atas. Daftar di bawah ini dapat memandu untuk mencapainya.

Pemimpin perempuan harus ditingkatkan baik di sektor swasta maupun publik,

upah dan pekerjaan yang sama;
kontrak kerja yang fleksibel;
mendukung karir perempuan;
lingkungan kerja yang lebih fleksibel;
evaluasi berbasis kinerja;
dorongan perempuan melalui media;
meningkatkan tenaga kerja dan lapangan kerja perempuan; dan
visibilitas , statistik kerja perempuan yang teratur dan sistematis.

Tampaknya, oleh karena itu, meskipun literatur kepemimpinan telah memainkan peran
penting dalam meningkatkan profil perempuan dalam manajemen, kemajuan lebih lanjut
diperlukan untuk memajukan karir perempuan dalam manajemen. Kontribusi inovatif
lainnya dari perempuan di seluruh dunia akan secara dramatis berdampak pada perubahan
sosial melalui penerapan penggunaan teknologi dan transformasi ekonomi untuk
pemberdayaan perempuan dan kesetaraan gender.
Terakhir, ada beberapa penelitian tentang peran perempuan. Latu, Mast, Bombari,
Lam mers, dan Hoyt (2019) menyelidiki proses perilaku di mana model peran pemimpin
wanita yang terlihat memberdayakan wanita dalam tugas kepemimpinan. Model peran
perempuan dapat menginspirasi anak perempuan dan perempuan di sektor laki-laki
(Cheryan, Siy, Vichayapai, Drury, & Kim, 2011), olahraga (Greendorfer, 1977) dan
kepemimpinan administrasi dan politik (Simon & Hoyt, 2013). Ada banyak faktor yang
dapat menjelaskan efek positif ini, termasuk meningkatnya rasa memiliki dan diri
perempuan (Dennehy & Dasgupta, 2017). Dalam penelitian saat ini, kami mengusulkan
penjelasan perilaku berbeda yang menggambarkan bagaimana pemimpin perempuan
memberdayakan perempuan dalam peran dan perilaku kepemimpinan yang gesit.

Referensi
Aithal, PS, & Aithal, S. (2019, Oktober). Sebuah teori kepemimpinan modern berdasarkan
kerangka sikap perilaku (AB). Prosiding Konferensi Nasional Penelitian di Pendidikan
Tinggi, Pembelajaran dan Administrasi, MANEGMA 2019, Di Universitas Srinivas, India,
(Vol. 1, No. 1, hlm. 61–71).
Akyüz, M. (2018). Kepemimpinan strategis. Jurnal Penelitian Manajemen Strategis, 1(1),
45–66.
Alparslan, AM, Bozkurt, . ., & zgöz, A. (2015). letmelerde Cinsiyet Ayrÿmcÿlÿÿÿ ve Kadÿn
alÿÿanlarÿn Sorunlarÿ. Mehmet Akif Ersoy niversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi
Dergisi, 2(1), 66–81.
Anderson, MH, & Sun, PY (2017). Meninjau gaya kepemimpinan: Tumpang tindih dan
kebutuhan akan teori 'jangkauan penuh' baru. Jurnal Internasional Tinjauan Manajemen,
19(1), 76-96.
Machine Translated by Google

134 Bulent Akkaya dan Sema stgörül

Arabacÿ, H. (2019). Gaya kepemimpinan dan keadilan organisasi [Balÿkesir Province Bandrma
Sampel Kabupaten]. Tesis Magister. Universitas Balÿkesir, Balÿkesir/Turki.
Avolio, BJ, Bass, BM, & Jung, DI (1999). Menelaah kembali komponen kepemimpinan transformasional
dan transaksional menggunakan Multifactor Leadership. Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi,
72(4), 441–462.
Basow, SA, & Rubenfeld, K. (2003). "Troubles talk": Efek gender dan gendertyping.
Peran seks, 48(3–4), 183–187.
Bass, BM, Avolio, BJ, Jung, DI, & Berson, Y. (2003). Memprediksi kinerja unit dengan menilai
kepemimpinan transformasional dan transaksional. Jurnal Psikologi Terapan, 88 (2), 207–218.

Bilgin, B. (2012). Perempuan dan peraturan hukum dalam kehidupan kerja. Diakses di http://tbbdergisi.
barobirlik.org.tr/m 2012-99-1164, 311- 315/. Diakses pada 13 Oktober 2017.
Kaliper, ND (2020). Kualitas yang membedakan pemimpin perempuan. Diperoleh dari situs web Caliper
Corporation, http://www.calipercorp.com/cal_women.asp/. Diakses pada 8 Maret 2020.

Chandler, D. (2011). Apa yang dibawa wanita untuk menjalankan kepemimpinan. Jurnal Kepemimpinan
Strategis, 3(2), 1–12.
Cherry, K. (2019). Kepemimpinan otokratis. Diperoleh dari https://www.verywe
llmind.com/what-is-autocratic-leadership-2795314. Diakses pada 20 Mei 2019.
Cheryan, S., Siy, JO, Vichayapai, M., Drury, BJ, & Kim, S. (2011). Apakah panutan perempuan dan
laki-laki yang mewujudkan stereotip STEM menghalangi keberhasilan yang diantisipasi
perempuan di STEM? Psikologi Sosial dan Ilmu Kepribadian, 2(6), 656–664.
Daniels, S., & Ramey, M. (2005). Panduan pemimpin untuk manajemen kasus rumah sakit.
Mississauga: Jones dan Penerbit.
Pengembangan Deloitte LLC. (2015). Perempuan dalam studi manufaktur Menjelajahi kesenjangan
gender (hlm. 1–20). Diperoleh dari https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/
Documents/manufacturing/us-mfg-women-in-manufacturing2015-study.pdf.
Diakses pada 02 Februari 2017.
Dennehy, TC, & Dasgupta, N. (2017). Mentor rekan perempuan di awal perguruan tinggi meningkatkan
pengalaman akademik positif dan retensi wanita di bidang teknik. Prosiding National Academy
of Sciences, 114(23), 5964–5969.
DePree, M. (2011). Kepemimpinan adalah seni. Redfern, New South Wales: Mata uang.
Eades, KC (2019). Kecerdasan Emosional, Kegigihan dan Kepribadian sebagai Prediktor Keberhasilan
Konselor Pendaftaran di Perguruan Tinggi Kristen Non-Tradisional. Universitas Trevecca
Nazarene.
Eagly, AH, Johannesen-Schmidt, MC, & Van Engen, M. (2003). Gaya kepemimpinan transformasional,
transaksional, dan laissez-faire: Sebuah meta-analisis yang membandingkan perempuan dan
laki-laki. Buletin Psikologis, 126(4), 569–591.
Foels, R., Driskell, JE, Mullen, B., & Salas, E. (2000). Efek kepemimpinan demokratis pada kepuasan
anggota kelompok: Sebuah integrasi. Penelitian Kelompok Kecil, 31(6), 676–701.
Greendorfer, SL (1977). Peran agen sosialisasi dalam keterlibatan olahraga wanita. Penelitian
Triwulanan. Aliansi Amerika untuk Kesehatan, Pendidikan Jasmani dan Rekreasi, 48(2), 304–310.
Harper, S. (2012). Pelatih pemimpin: Sebuah model kepemimpinan multi-gaya. Jurnal Konsultasi
Praktis, 4(1), 22-31.
Helgesen, S. (1990). Keuntungan wanita: Cara kepemimpinan wanita (hal. 8-29). New York, NY: Mata
Uang Doubledays.
Hitt, MA, Irlandia, RD, & Hoskisson, RE (2012). Kasus manajemen strategis: Daya saing dan
globalisasi. Boston, MA: Cengage Belajar.
Hitt, MA, Hoskisson, RE, & Irlandia, RD (2007). Manajemen strategi
(Edisi Mahasiswa Internasional). Mason, OH: Thomson Barat Daya.
Berburu, S. (2005). Transformasi inklusif. Dalam L. Coughlin, E. Wingard, K. Hollihan (Eds.),
Enlightened power: Bagaimana wanita mengubah praktik kepemimpinan (hlm. 410–
436). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Machine Translated by Google

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile 135

Iqbal, N., Anwar, S., & Haider, N. (2015). Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
Jurnal Bisnis dan Manajemen Arab Review, 5(5), 1–6.
Jones, D., & Rudd, R. (2008). Kepemimpinan transaksional, transformasional, atau laissez-faire:
Penilaian gaya kepemimpinan pemimpin program akademik pertanian perguruan tinggi
(dekan). Jurnal Pendidikan Pertanian, 49(2), 88–97.
Karakaya, T. (2005). rgütlerde dönüÿümcü liderliÿin astlarÿn motivasyonu üzerine etkileri ile ilgili bir
uygulama. Yayÿnlanmamÿÿ Yüksek Lisans Tezi, Balÿkesir niversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Balÿkesir.
Khan, MS, Khan, I., Qureshi, QA, Ismail, HM, Rauf, H., Latif, A., & Tahir, M.
(2015). Gaya kepemimpinan: Sebuah tinjauan kritis. Penelitian Kebijakan dan Administrasi
Publik, 5(3), 87–92.
Khan, ZA, Nawaz, A., & Khan, I. (2016). Teori dan gaya kepemimpinan: Sebuah tinjauan literatur.
Jurnal Pengembangan dan Manajemen Sumber Daya, 16, 1-7.
Korkmaz, H. (2016). Wanita di posisi manajemen dan sindrom langit-langit kaca.
Kebijakan Alternatif, 8(Khusus), 95-112.
Latu, IM, Mast, MS, Bombari, D., Lammers, J., & Hoyt, CL (2019). Pemberdayaan mimikri: Model
peran pemimpin wanita memberdayakan wanita dalam tugas kepemimpinan melalui mimikri
postur tubuh. Peran Seks, 80(1-2), 11–24.
Lieberthal, KG, & Lampton, DM (Eds.). (2018). Birokrasi, politik, dan pengambilan keputusan di
Tiongkok pasca-Mao (Vol. 14). Berkeley, CA: Pers Universitas California.
Malo, R. (2012). Teori kepemimpinan yang paling penting. Sejarah Eftimie Murgu
Universitas Resita, Fascicle II, Ilmu Ekonomi.
Marquis, BL, & Huston, CJ (2009). Peran kepemimpinan dan fungsi manajemen dalam keperawatan:
Teori dan aplikasi. Philadelphia, PA: Lippincott Williams dan Wilkins.
Pedagang, K. (2012). Bagaimana pria dan wanita berbeda: Perbedaan gender dalam gaya
komunikasi, taktik pengaruh, dan gaya kepemimpinan. Tesis Senior CMC. Diperoleh dari
http://scholarship.claremont.edu/cmc_theses/513
Nanjundeswaraswamy, TS, & Swamy, DR (2014). Gaya kepemimpinan. Kemajuan dalam
Manajemen, 7(2), 57.
Ojokuku, RM, Odetayo, TA, & Sajuyigbe, AS (2012). Dampak gaya kepemimpinan pada kinerja
organisasi: Sebuah studi kasus bank Nigeria. Jurnal Bisnis dan Manajemen Amerika, 1(4),
202-207.
zarall, N. (2003). Pengaruh kepemimpinan transformasional pada pemberdayaan dan efektivitas tim.
Jurnal Pengembangan Kepemimpinan dan Organisasi, 24(6), 335–344.
Packard, T. (2009). Kepemimpinan dan kinerja dalam organisasi layanan manusia. Di The
buku pegangan manajemen layanan manusia (hal. 143-164).
Paksoy, M., Kumral, T., & Sarp, P. (2019). Peran mediasi berbagi pengetahuan dalam pengaruh
kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional pada kreativitas organisasi.
Press Academia Procedia (PAP), 9, 69–73.
Pedraja-Rejas, L., Rodríguez-Ponce, E., & Rodríguez-Ponce, J. (2006). Gaya kepemimpinan dan
efektivitas: Sebuah studi tentang perusahaan kecil di Chili. Interciencia, 31(7), 500–504.
Pusat Penelitian Pew. (2008). Pria atau wanita: Siapa pemimpin yang lebih baik? (Laporan lengkap).
Publikasi Pusat Penelitian Pew. Diperoleh dari http://pewsocialtrends.org/
files/2010/10/gender-leadership.pdf
Popper, W., Daya, B., & Stanson, S. (2013). Jadikan kelincahan bagian dari proses Anda. Harvard
Ulasan Bisnis.
Rahman, N., Othman, M., Yajid, M., Rahman, S., Yaakob, A., Masri, R., & Ibrahim, Z.
(2018). Dampak kepemimpinan strategis terhadap kinerja organisasi, orientasi strategis dan
strategi operasional. Ilmu Manajemen Surat, 8 (12), 1387-1398.
Rowney, JIA, & Cahoon, AR (1990). Karakteristik individu dan organisasi perempuan dalam
kepemimpinan manajerial. Jurnal Etika Bisnis, 9(4-5), 293–316.
Ruzgar, N. (2018). Pengaruh gaya kepemimpinan pengambilan keputusan pada berbagi pengetahuan
karyawan dengan organisasi. Bilgi Ekonomisi ve Yönetimi Dergisi, 13(2), 107–120.
Machine Translated by Google

136 Bulent Akkaya dan Sema stgörül

Sellgren, S., Ekvall, G., & Tomson, G. (2006). Gaya kepemimpinan dalam manajemen keperawatan:
disukai dan dirasakan. Jurnal Manajemen Keperawatan, 14(5), 348–355.
Simon, S., & Hoyt, CL (2013). Menggali pengaruh citra media terhadap persepsi dan aspirasi diri pemimpin
perempuan. Proses Kelompok & Hubungan Antarkelompok, 16(2), 232–245.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, MS, & Hetland, H. (2007). Destruktifitas perilaku
kepemimpinan laissez-faire. Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja, 12(1), 80.

Batu, G., Russell, RF, & Patterson, K. (2004). Kapal pemimpin transformasional versus pelayan: Perbedaan
dalam fokus pemimpin. Jurnal Pengembangan Kepemimpinan dan Organisasi, 25(4), 349–361.

lker, M. (2009). Evaluasi karakteristik kepemimpinan strategis kepala sekolah menengah menurut persepsi
guru. Tesis master, Diterbitkan di Universitas Kocaeli, Ilmu Pendidikan, Kocaeli.

Uluköy, M., Kÿlÿç, R., & Bozkaya, E. (2014). Pengaruh pendekatan kepemimpinan terhadap motivasi
pegawai pada institusi dengan struktur hierarki tinggi. Süleyman Demirel University Jurnal Fakultas
Ekonomi dan Ilmu Administrasi, 19(1), 191-206.

Biro Statistik Tenaga Kerja AS. (2010). Biro statistik tenaga kerja AS, 2010. Diperoleh dari https://
www.bls.gov/cps/wlf-intro-2010.htm/. Diakses pada 18 Februari 2020.
Biro Statistik Tenaga Kerja AS. (2011). Penghasilan mingguan biasa dari pekerja upahan dan gaji: Kuartal
pertama 2011. Diperoleh dari http://www.bls.gov/news.release/pdf/wkyeng.
pdf/. Diakses pada 18 Februari 2020.
Ustabaÿ, A., & Fÿndÿklÿ, MA (2017). Menjadi seorang wanita dalam kehidupan kerja: Masalah yang dihadapi
oleh manajer wanita di sektor industri di Turki. KSBD, 9(9), 421–441.
Valerio, AM (2009). Mengembangkan pemimpin wanita: Panduan bagi pria dan wanita dalam berorganisasi
tion. Sussex Barat: John Wiley Blackwell.
Vasilescu, M. (2019). Gaya dan teori kepemimpinan dalam aktivitas manajemen yang efektif.
Seri Sejarah-Ekonomi, 4, 47–52.
Winston, BE, & Patterson, K. (2006). Definisi integratif kepemimpinan. Internasional
Jurnal Studi Kepemimpinan, 1(2), 6–66.
Yukl, G. (1999). Evaluasi kelemahan konseptual dalam teori kepemimpinan transformasional dan karismatik.
Kepemimpinan Triwulanan, 1(2), 285–305.
Zareen, M., Razzaq, K., & Mujtaba, BG (2015). Dampak gaya kepemimpinan transaksional, transformasional
dan laissez-faire pada motivasi: Sebuah studi kuantitatif karyawan perbankan di Pakistan. Tinjauan
Organisasi Publik, 15(4), 531–549.
http://www.economicsdiscussion.net/management/leadership/leadership-styles-9-differ ent-leadership-styles-
with-advantages-and-disadvantages/31541
https://futureofworking.com/coaching-leadership-style-advantages-disadvantages-and
karakteristik. Diakses pada 21 Februari 2020.
https://hbr.org/2019/06/research-women-score-higher-than-men-in-most-leadership skills/. Diakses pada 20
Februari 2020.
https://thriveglobal.com/stories/the-6-important-leadership-trends-to-watch-in-2020/
https://www.goldmansachs.com/insights/pages/womenomics-5.0/multimedia/womenomics
5.0-laporan.pdf/. Diakses pada 18 Februari 2020.
https://www.managementstudyhq.com/bureaucratic-leadership-guide-definition-pros
kontra-contoh.html/. Diakses pada 20 Februari 2020.
https://www.researchgate.net/figure/Framework-for-Agile Leadership_fig1
https://www.weforum.org/agenda/2018/09/why-we-need-to-hire-more-female-corporate leaders-if-we-want-
to-save-the-environment/. Diakses pada 21 Februari 2020.
Machine Translated by Google

Gaya Kepemimpinan dan Manajer Wanita dalam Perspektif Kepemimpinan Agile 137

SYARAT UTAMA:
Pemimpin Transaksional: Seorang pemimpin yang memberi tahu pengikut dengan sangat jelas tentang harapan
mereka dan menjelaskan jenis imbalan apa yang dapat mereka harapkan sebagai imbalan atas kinerja dan
upaya yang baik.

Pemimpin Transformasional: Seorang pemimpin yang memotivasi pengikutnya untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan orang secara individu atau kolektif melalui penggunaan kekuatan ekonomi, politik atau serupa.

Agile Leader: Seorang pemimpin yang dapat mengikuti dan beradaptasi dengan dunia yang terus berubah dan
berkembang, mengubah momen krisis menjadi peluang.

Pemimpin Strategis: Pemimpin yang memberikan visi yang jelas bagi perusahaan, dapat berpikir kritis dan
meramalkan masa depan, serta memiliki potensi analitis tertinggi dalam pengambilan keputusan.

Coach-Style Leadership: Seorang pemimpin yang bertindak seperti seorang pelatih yang berkontribusi pada
kerja tim dan kreativitas.