El Liderazgo: Un Enfoque Teórico

Carlos F. Gómez Díaz1

Jenny K. Rodríguez Ortiz2
“Tiene la razón humana el singular destino,
en cierta especie de conocimientos,
de verse agobiada por cuestiones de índole
tal que no puede evitarlas, porque su propia
naturaleza las impone, y que no puede resolver
porque a su alcance no se encuentra.”
Kant

Las personas, en todos los ámbitos de la vida, deben aprender formas de trabajar con otras
personas en forma individual o como miembros de grupos a los que pertenecen. En ese sentido,
experimentan las fuerzas que actúan sobre ellos cuando asumen roles que los obligan a dirigir a
otros y las fuerzas en la forma en que son percibidas por aquellos a quienes dirigen (Rice, 1977).
El liderazgo ha sido definido como un proceso que involucra la inspiración y el empoderamiento
de otros para que voluntariamente se comprometan a lograr la visión del líder (Wright & Noe,
1996). Otros autores (Yulk, 1994) conceptualizan el liderazgo como un proceso de influencia
social a través del cual un individuo ejerce influencia, en forma intencional, sobre otros para
estructurar las conductas y las relaciones al interior de un grupo u organización.
Indiscutiblemente, más allá de las definiciones, el área del liderago, con todas las dimensiones
que se incluyen en la misma, presenta un tema de complejo estudio que ha llamado la atención
tanto de expertos en gerencia, como de psicólogos, psicólogos sociales, teóricos de la
organización y científicos políticos. Permanentemente se realizan estudios en todo tipo de
organizaciones con la finalidad de intentar aislar las variables fundamentales que influyen en la
dinámica del liderazgo y determinar las condiciones para un liderazgo efectivo y exitoso.
De esto ha surgido un enorme volumen de literatura y datos (Stogdill, 1974; Katz & Kahn, 1978;
Yulk, 1994; Steers, Porter & Bigley, 1996; Wright & Noe, 1996). La conclusión generalmente
aceptada es que el liderazgo efectivo no es el resultado de una sola fuerza o condición, sino de
una amalgama de condiciones particulares y únicas para la situación o el ambiente. Es decir, los
líderes efectivos tienen que variar sus enfoques o la organización puede tener que variar sus
diseños de trabajo según las condiciones existentes en la situación inmediata.
Teoría de rasgos
Gran parte de la literatura inicial sobre el liderazgo y la literatura popular actual, destaca los
rasgos o características del líder como los principales determinantes de la dirección efectiva. El
valor, la tenacidad, la paciencia, la fidelidad y el temperamento enérgico son términos que se
encuentran con frecuencia como características de los líderes buenos y efectivos. Otros
conceptos que se tienen en cuenta en algunos de los estudios más rigurosos, incluyen la habilidad
1
Antropólogo, Doctor en Filosofía, ILAS, Universidad de Liverpool (Reino Unido); Licenciado en Antropología,
Universidad de Chile.
2
Administradora de Empresas, Doctor en Filosofia, IDPM, Universidad de Manchester, Reino Unido. Magister en
Administración y Dirección de Recursos Humanos, Universidad de Santiago de Chile; Lic. en Administración de
Empresas, Universidad Iberoamericana (República Dominicana);
Versión Enero 2008
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para motivar, habilidades comunicacionales, habilidades de delgación, capacidad de toma de
decisiones sanas, firmeza, ingenio, impulso hacia el éxito y progreso, adaptación social y otros
semejantes. En realidad, numerosos artículos contienen listas contradictorias internamente entre
sí.
Quienes siguen esta "teoría de las características" esperan que éstas se puedan desarrollar en los
individuos y ser aprendidas, y que los futuros líderes puedan aprovechar estudiando a los líderes
sobresalientes actuales y anteriores y, luego, emular sus rasgos y características. Otros
partidarios de esta teoría creen que los líderes efectivos nacen y no se hacen, y que ninguna clase
de entrenamiento o condicionamiento puede transformar a Juanito X en un Ricardo Corazón de
León.
Sin embargo, algunos teóricos contemporáneos no creen que sean sólo los rasgos los que
determinen la efectividad del liderazgo. Estos críticos sostienen que las teorías de las
características parecen ignorar muchas otras variables, como la situación, las tareas en si, las
relaciones entre diversas personalidades y otros factores de un ambiente orientado hacia la meta.
La teoría de rasgos también señala características que tienen tanto los líderes como los que no
son líderes: los seguidores; no especifican cuáles características tienen mayor peso, a veces,
enumeran rasgos que son incompatibles entre sí; no hacen ninguna distinción entre las
características necesarias para ganar y las necesarias para mantener las posiciones de liderazgo.
Un problema clave del enfoque de los rasgos o características es que aparentemente no cubre las
muchas oportunidades en que un individuo, al parecer ineficaz y ordinario, pasa a una posición
de liderazgo por algún caso particular. El presidente Harry S. Truman, por ejemplo, aunque a
menudo descrito como un individuo duro y pendenciero, al principio no inspiraba confianza
entre mucha gente por su capacidad para dirigir, sin embargo, dirigió Estados Unidos a través de
sus episodios más traumáticos: la iniciación de la era atómica, el conflicto con Corea y la
destitución de un héroe nacional (el general Douglas MacAthur) por insubordinación.
Muchos observadores del liderazgo señalan que hay centenares de personas ordinarias que
surgen para dirigir a otra gente ordinaria en situaciones extraordinarias, por ejemplo, el soldado
raso que dirige a sus camaradas cuando los oficiales han sido muertos o quedan incapacitados, o
el ciudadano que, sin preocuparse por su propia seguridad, rescata o conduce a otros fuera de un
edificio en llamas.
Personalidad, capacidades y habilidades asociadas con el liderazgo efectivo
Rasgos de Personalidad Capacidades habilidades sociales
Adaptabilidad Inteligencia Capacidad para obtener cooperación
Ajuste social (normalidad) Juicio y decisión Capacidad administrativa
Agresividad y asertividad Conocimiento Popularidad y prestigio
Dominio Oratoria Sociabilidad
Equilibrio y control emocional Participación social
Independencia (no conformidad) Tacto y diplomacia
Originalidad y reatividad
Integridad personal (Conducta ética)
Confianza en sí mismo
Fuente: Arnold, H.J. & D.C. Feldman (1986) "Organizational Behaviour", New York, McGraw Hill . p.124

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Teoría de la situación
Dada las limitaciones de la teoría de rasgos, otros estudiosos del fenómeno del liderazgo han
buscado otras bases o razones para el surgimiento de un líder: la situación como el factor más
importante que induce al liderazgo. Es decir, algunos señalan que el liderazgo es efectivo
solamente porque surgió una situación que requería de un líder y que el individuo que por
casualidad tuvo que ejercerlo estaba simplemente en el lugar correcto y el momento preciso.
Pero existen algunas debilidades serias en este enfoque: ¿Cómo se explica el hecho de que en
algunas situaciones en las cuales debían surgir líderes no hubo ninguno? Hace algunos años, una
mujer en Nueva York fue atacada y asesinada a la vista de mucha gente. Ninguno de los
espectadores quería verse complicado; nadie ayudó a la mujer mientras la atacaban o le ofreció
ayuda después o siquiera llamó a las autoridades. Seguramente, esa situación sola no inducía a
ningún liderazgo.
Enfoque situacional
El enfoque de la situación - como el enfoque de las características - tampoco explica por qué los
seguidores van detrás del líder. Así pues, algunos teóricos del liderazgo no se concentran en
psicología de los líderes o en la severidad o volatilidad de la situación, sino en la psicología de
los seguidores. La conclusión del fracaso explicativo de los enfoques centrados en las
características del líder, de la situación y/o de los seguidores es que probablemente ninguna de
estas bases -característica, situación o seguidor- por sí sola es la única explicación de un
liderazgo efectivo.
El enfoque situacional define que la efectividad del liderazgo es el resultado de interacciones
particulares de variables tales como el poder del líder, la tarea específica inmediata y las
relaciones que existen entre líder y seguidores. En esencia, cada oportunidad de liderazgo es
única para las personas: consiste es ser suficientemente flexibles para adaptar y modificar los
estilos de liderazgo a situaciones particulares, o inversamente, para modificar y adaptar
situaciones particulares a estilos de liderazgo existentes y poco modificables.
Poco después de la Segunda Guerra Mundial, todo el campo del estilo de liderazgo se convirtió
en un importante tema de investigación y reflexión. Se ha desarrollado una serie de teorías del
liderazgo, unas complementarias, otras contradictorias. A continuación ofreceremos un breve
resumen histórico de varios de los principales estudios que han contribuido a las ideas y teorías
actuales acerca del director como líder, antes de presentar dichas ideas y teorías.
Los estudios de la universidades de Michigan y de Ohio
Kahn y Katz ofrecen un examen general de un grupo importante de estudios realizados en la
Universidad de Michigan. Uno de los descubrimientos esenciales de estos estudios fue el de que
los supervisores con buenos historiales, subrayaban las funciones interpersonales de su papel de
líderes, es decir estaban orientados hacia el empleado. Los supervisores de las secciones de baja
producción, por el contrario, tendían a dedicar más tiempo a la tarea real o a la parte burocrática
del empleo, es decir, estaban más orientados hacia la producción.
Otra dimensión que parecía estar relacionada con la productividad era la proximidad de la
supervisión. En los tres estudios de Michigan, la supervisión general esta más claramente
relacionada con la alta productividad que la supervisión inmediata o próxima. (Una serie
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posterior de estudios, sin embargo, indicó que la supervisión general es eficaz fundamentalmente
cuando el supervisor ejerce bastante influencia sobre su propio jefe). Como quiera que la
supervisión próxima es probable que vaya de la mano con el uso del poder coercitivo, no es
sorprendente que los supervisores de las secciones de baja producción tendieran a usar el poder
coercitivo, en tanto que los capataces de las secciones de alta producción se tomaban un gran
interés por los obreros y usaban el poder de recompensa en lugar del poder coercitivo.
En la Universidad del Estado de Ohio, se realizaron estudios similares. Fleishmann, Harris y
Burtt, que efectuaron el estudio fundamental, idearon un "cuestionario para la descripción del
liderazgo" al que luego se le aplicó el análisis de factores (un método estadístico para categorizar
las respuestas individuales). Dicho análisis dio como resultado dos categorías principales: 1) una
estructura iniciadora, o sea, el grado de estructura que el supervisor inició al desempeñar su
papel líder, y 2) una eficacia interpersonal. Utilizando el índice de motivos de queja como
criterio para medir la consideración interpersonal del supervisor, los investigadores descubrieron
que el aumento de la consideración estaba muy correlacionado con el índice más bajo de motivos
de queja. De igual manera, cuanto más alta es la estructura iniciadora más alto es dicho índice.
En un estudio posterior, Fleishman y Harris averiguaron que el índice de motivos de queja era
más bajo cuando existían una estructura alta y una consideración alta; cuando la baja
consideración se unía a una estructura baja, el índice de motivos de queja era alto. Con una
consideración de tipo medio se encontró un alto índice de motivos de queja en unión de una
estructura alta y un índice bajo en unión de una estructura baja. El índice de rotación del personal
mostraba la misma tendencia.
Joan Woodward.
Al comparar los estudios de Michigan con los de Ohio, se podría concluir que la supervisión
general es beneficiosa y que la estructura iniciadora es disfuncional. Sin embargo, cuando
Woodward clasificó 100 empresas de Inglaterra con arreglo a las técnicas de producción que
utilizaban, pudo distinguir tres tipos diferentes de producción: unitaria (equipos electrónicos para
fines especiales, trajes a la medida); masiva de grandes series (motores de gasolina); y en
proceso continuo (producción química o refinación de gasolina). Woodward averiguó que en la
producción en proceso continuo hay más niveles de autoridad que en la producción en serie e
incluso más que en la producción unitaria, y una menor amplitud del ámbito de control, y en
consecuencia una supervisión más próxima, en la producción en proceso continuo que en los
otros dos tipos.
Teniendo presentes estos hallazgos, está justificado un nuevo examen de los estudios de las
universidades de los estados de Michigan y Ohio, ya que ambos estudios se referían o a las
técnicas de producción unitaria o las de producción en serie. Cuando Fleishman y Peters
recogieron datos similares en una fábrica de detergentes (industria de producción continua) no
pudieron encontrar ninguna relación entre las actitudes de los líderes y de la eficacia, ni ninguna
combinación de la estructura iniciadora y la combinación que prediga la eficacia de la dirección.
Estos descubrimientos, junto con las conclusiones de Woodward, indican que la supervisión
general no es apropiada en la producción en proceso continuo.
Lawrence y Lorsch.

3
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En una investigación más reciente, Lawrence y Lorsch colocaron las organizaciones que tienen
éxito y las que no lo tienen en un continuo que iba desde los ambientes muy estables (por
ejemplo, la industria productora de envases) a los ambientes cambiantes y muy inestables (por
ejemplo, la industria del plástico) y que descubrieron que para que la supervisión tenga éxito, su
tipo, naturaleza y ámbito deben variar con la organización y su ambiente.
Uno de los factores que afectan al ambiente organizacional es la percepción por parte del
subordinado del estilo de liderazgo del supervisor. Graen y otro estudiaron "la iniciación de la
estructura" y "la consideración" en una gran organización de la industria básica pidiendo a 600
directivos y supervisores (que iban desde los supervisores de primera línea al director gerente y
el personal inmediatamente a sus órdenes) que completaran un extenso cuestionario. Los
investigadores descubrieron que el comportamiento "estructurante" del líder influía
considerablemente en la relación entre su comportamiento "considerando" y la actuación de sus
subordinados. Esto era en gran parte consecuencia de las interpretaciones que los subordinados
daban a la evaluación que de ello hacía el líder y de la cantidad y grado de realimentación que
recibían.
La comprensión por parte de los subordinados de las evaluaciones efectuadas por sus jefes era
mucho más exacta si el líder estaba en cualquiera de los dos extremos del continuo
"estructurante" que si se hallaba en una posición intermedia.
Dicho de otro modo, cuanto más constante (o bajo o alto) era el líder en el desempeño en su
papel burocrático estructurante, más exactamente podía describir el subordinado el
comportamiento de su jefe en su papel de consideración interpersonal. Los investigadores
llegaron a la conclusión de que el estilo de liderazgo es importante en las organizaciones, pero
que la diferencia "quizá no sea tanta en términos de lo que el líder hace sino en términos del
modo en que es interpretado por sus subordinados".
Estos estudios han subrayado la importancia de la eficacia del líder según el tipo de industria en
que se halla, así como su estilo personal de liderazgo. En otras palabras, dichos estudios forman
la base de una teoría de liderazgo y del planeamiento organizacional; lo uno no se puede estudiar
sin tener en cuenta lo otro, defecto de la mayoría de los primeros estudios del liderazgo.
El liderazgo es el esfuerzo que se efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para
cambiarlo en orden a alcanzar los objetivos organizacionales, individuales o personales.
Ciertamente, el individuo que dirige una huelga no autorizada es un verdadero líder, pero está
trabajando en sentido contrario a los objetivos formales fijados por la organización. Es evidente,
por lo tanto, que existe tanto una superposición como una distinción en un director (líder
formal), él que puede desempeñarse como un líder formal y/o informal.
También es necesario que distingamos entre el liderazgo intentado, el logrado y el fracasado.
El liderazgo intentado, como la expresión da a entender, se refiere a los esfuerzos que realiza el
individuo para influir en el comportamiento de otros individuos o de un grupo y su liderazgo
tiene éxito en la medida en que el individuo o el grupo responden a este intento. Sin embargo,
hay una diferencia entre el liderazgo logrado y eficaz. Si el individuo responde porque el líder
controla los premios y los castigos, el líder ha tenido éxito. Pero si el individuo es incapaz de
alcanzar sus propios objetivos, el líder no ha sido eficaz. No obstante, si el individuo responde
porque desea y percibe que ganará algo, el liderazgo ha sido ambas cosas: logrado y eficaz. Es
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evidente que cuanto más poder e influencia tiene un líder, mayores posibilidades de éxito tienen
sus intentos. El líder ideal será muy carismático, ocuparía una posición de autoridad legítima y
tendría conocimientos expertos, así como un gran poder coercitivo y premiador.
Al concluir esta introducción podemos decir que ciertos teóricos e investigadores han
contribuido a dar forma a las actuales teorías populares acerca de la supervisión y de los estilos
de liderazgo eficaz. Aunque cada uno de ellos subraya variables algo distintas, su influencia
combinada constituye la base de las teorías y conceptos actuales del comportamiento de los jefes
y del desarrollo y mejora organizacionales - teorías y conceptos que se detallarán a continuación.
1. Douglas McGregor: Teoría X e Y
Según MacGregor las organizaciones tradicionales, con su toma centralizada de decisiones, sus
pirámides superior-subordinado y los controles externos del trabajo-, están basadas en las
"suposiciones sobre la naturaleza humana" y la "motivación humana”.
La teoría X supone que la mayoría de las personas prefieren ser dirigidas y que no están
interesadas en asumir mayores responsabilidades, prefiriendo por encima de todo "seguridad".
Generalmente, esta filosofía está acompañada por la creencia de que la gente es motivada por el
dinero, beneficios adicionales y el miedo al castigo. Los gerentes que aceptan la Teoría X,
intentan organizar y supervisar estrictamente a sus empleados. Este tipo de gerente o supervisor
siente que el control interno es indispensable para relacionarse con personas inmaduras e
irresponsables.
Tomando como base la "jerarquía de las necesidades humanas" de Maslow, McGregor concluyo
que las suposiciones de la teoría x acerca de la naturaleza humana son, por lo general, inexactas
y que los gerentes y supervisores que la toman como punto de partida tienden a fallar al tratar de
motivar a sus empleados para trabajar en función de eficiencia individual y organizacional.
De acuerdo a McGregor, la dirección de la organización bajo conceptos de "control externo" y
"supervisión estrecha" es un método cuestionable desde todo punto de vista, toda vez que las
necesidades fisiológicas y de seguridad están razonablemente satisfechas y que, en consecuencia,
las necesidades sociales de estima y autorrealización son predominantes.
McGregor sintió que la gerencia necesitaba nuevas prácticas basadas en un mejor entendimiento
de la naturaleza del hombre y la motivación humana, por lo que desarrolló una nueva teoría que
denominó "Teoría Y". Esta supone que la gente no es perezosa o indiferente por naturaleza. Por
el contrario, la Teoría Y establece que el hombre puede auto-dirigirse y ser creativo en el trabajo
siempre que éste motivado apropiadamente. En consecuencia, ésta debe ser una de las tareas
esenciales de todo gerente y supervisor: desarrollar este potencial en sus empleados. Cuando un
trabajador está motivado apropiadamente, puede dirigir sus propios esfuerzos hacia un
acoplamiento con los objetivos de la organización.
Los gerentes y supervisores que aceptan la Teoría Y, intentan ayudar a sus empleados a madurar,
exponiéndolos de manera progresiva a un menor control externo y permitiéndoles asumir mayor
auto dirección en sus gestiones, toda vez que ellos (los empleados) son capaces de lograr la
satisfacción de sus necesidades sociales, de estima y autorrealización en este tipo de ambiente.
La carencia de estos recursos en el trabajo " generalmente" induce al ausentismo y al exceso de
rotación.
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TEORÍA X TEORÍA Y

1. El trabajo por naturaleza es desagradable a la 1. El trabajo es algo tan natural como un juego o una
mayoría de las personas. distracción

2. La mayoría de las personas no son ambiciosas, son 2. A menudo la autodirección es indispensable para el
irresponsables y prefieren ser dirigidas logro de los objetivos de la organización.

3. La mayoría de las personas son creativas e incapaces 3. La creatividad y habilidad para la solución de
para dar solución a los problemas de la problemas de la organización son atribuciones de
organización. todas las personas.

4. La motivación solo ocurre en los niveles de las 4. La motivación ocurre a nivel de las necesidades
necesidades fisiológicas y de seguridad. sociales de estima, autorrealización, así como en
las fisiológicas y de seguridad.

5. A menudo la mayoría de las personas deben ser 5. Las personas pueden autodirigirse y ser creativas si
controladas estrechamente y presionadas para que están motivadas apropiadamente.
trabajen en función de los objetivos de la
organización.

¿Es el trabajo un mal necesario?

Cuando los gerentes orientan sus prácticas en función de la Teoría X, sus empleados tienden a
concebir el trabajo como un mal necesario.
Contrariamente, en el caso de los gerentes que orientan sus prácticas en función de la Teoría Y,
sus empleados tenderán a concebir el trabajo como fuente de "retos" y "satisfacciones"
personales, lo que repercutirá positivamente en la productividad.
2. CHRIS ARGYRIS
El modelo continuo inmadurez-madurez de Chris Argyris es similar en algunos aspectos a los
sistemas de administración de Likert. Este modelo se desarrolló en las Universidades de Yale y
Harvard. Su investigación se ha contratado principalmente en el problema de la coexistencia de
necesidades individuales y organizacionales. El autor está de acuerdo con otros estudiosos de la
conducta en el sentido de que la gente tiene intensas necesidades de autoactualización, y hace
notar que los controles organizacionales producen en el empleado un sentimiento de sumisión y
dependencia.
Argyiris afirma que las técnicas operacionales empleadas en las empresas grandes a menudo
ignoran las necesidades sociales y ególatras del empleado. En contraste con esta suposición
existe una segunda que manifiesta la incapacidad de una persona para motivar a otra. Al tener lo
que Argyris llama "energía psicológica", los subordinados otorgarán una prioridad superior a la
satisfacción de sus propias necesidades. Cuanto más grande sea la disparidad entre las
necesidades del individuo y las de la compañía, más probable será que un empleado manifieste
descontento, apatía, conflicto, tensión o rebeldía. En este sentido, la técnica de motivación
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incluiría la oferta de un trabajo desafiante y con oportunidades para los empleados, quienes
pueden necesitar un entrenamiento para aprovechar los cambios ambientales.
Desde esta posición, Argyris argumenta que el líder o administrador efectivo ayudará al
individuo a trasladarse de un estado de inmadurez o dependencia, a uno de madurez. Su posición
es que si una organización no proporciona a las personas oportunidades para madurar y para ser
tratados como individuos maduros, ellas se frustrarán y actuarán en forma inconsistente en
términos de las metas de la organización.
Argyris estudió una serie de organizaciones industriales para determinar cuáles eran los efectos
que las prácticas gerenciales habían tenido sobre la conducta individual y el desarrollo personal
de los individuos en sus ambientes de trabajo.
Según este investigador, en el ser humano, para que pueda desarrollarse como un individuo
maduro en su personalidad, se produce siete cambios que de una u otra forma condicionan su
desarrollo:
1. Se desarrolla de un estado de pasividad como en el infante, a uno de incremento de
actividad con en el adulto.
2. Se desarrolla de un estado de dependencia, a uno de libertad relativa.
3. Se desarrolla de ser capaz de comportarse en unas cuantas formas en su infancia, hasta
conducirse polifacéticamente en su madurez.
4. Se desarrolla de tener intereses casuales, triviales y superficiales como en el infante, a
desarrollar intereses más fuertes y profundos como en el adulto.
5. Se desarrolla de tener una perspectiva de corto plazo tomando en cuenta el presente, a una
perspectiva a largo plazo tomando en cuenta el pasado y futuro.
6. Se desarrolla de estar en posiciones subordinadas a todo el mundo, a aspiraciones y
posibilidades de ocupar posiciones iguales o superiores.
7. Se desarrolla de una falta de toma de conciencia de sí mismo, al logro de una toma de
conciencia de sí mismo y autocontrol.
Según Argyris, además de los siete cambios que afectan el desarrollo de la personalidad de un
individuo (madurez) existen otros factores que permiten entender el comportamiento de los seres
humanos en organizaciones formales:
1. La mayoría de los problemas humanos en las organizaciones se originan porque la gente,
que es relativamente independiente, es solicitada por relaciones de trabajo que la obligan
a ser dependiente, subordinada y sumisa.
2. Las tres variables más importantes que causan la dependencia y subordinación son: la
estructura de la organización formal, la perspectiva gerencial y los controles
administrativos.
3. El grado de dependencia y subordinación causado por esas tres variables tiende a
aumentar por los controles y la supervisión estrecha, así como cuando la organización
toma las características de producción masiva.

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4. Los seres humanos normales consideran frustrante la dependencia y la subordinación.
Así, la frustración conduce a la regresión, agresión y tensión; y éstas, a su vez, al
conflicto.
5. Los individuos adaptan la frustración, el conflicto, el fracaso y las perspectivas al corto
plazo, creando una de las siguientes actividades informales o combinándolas:
a) Abandonar el trabajo (ausentismo)
b) Escalar en la organización
c) Volverse apático, flojo o desinteresado.
d) Volverse defensivo
e) Crear grupos informales para sancionar su conducta.
f) Afiliarse a grupos de presión formales (sindicatos) o informales (camarillas
políticas)
g) Enfatizar la importancia de las recompensas materiales.
6. La gerencia tiende a ver la mayoría de las actividades informales en detrimento de la
organización formal.
7. Como contrapartida, la organización formal requiere que las personas que trabajan para
ella:
a) Sean pasivos, dependientes y subordinados.
b) Tengan perspectivas a corto plazo.
c) Rindan a un nivel de producción aún bajo condiciones que pudieran producir
desajustes psicológicos.
Preocupado por lo que encontró en muchas de las organizaciones, tal como lo hizo McGregor,
retó a los gerentes modernos a proporcionar un clima de trabajo en el que cada quien tuviera la
oportunidad de desarrollarse y madurar como un ser humano, como miembro de un grupo, al
satisfacer sus propias necesidades mientras trabaja por el éxito de la organización. En este reto
está implícita la creencia de que el hombre, básicamente, puede auto-dirigirse y ser creativo en
su ambiente de trabajo si está motivado apropiadamente; por lo tanto los gerentes que orienten
sus prácticas en función de las suposiciones de la Teoría Y, obtendrán un mayor beneficio tanto
para el individuo como para la organización.

MODELO CONTINUO INMADUREZ-MADUREZ DE ARGYRIS

Características de la inmadurez
Pasividad
dependencia
capaz de comportarse de pocas
formas
intereses superficiales
perspectiva de corto plazo
posición subordinada
Características de la madurez
actividad
independencia
capaz de comportarse de muchas
formas
intereses profundos
perspectiva de largo plazo
posición superior

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falta de autoconocimiento autoconocimiento y autocontrol.

4. RENSIS LIKERT
Likert enfoca el problema del liderazgo de un modo distinto del de McGregor, aunque las dos
teorías se superponen en parte. Considera que la dirección del componente humano de la
organización es la tarea más importante del director, porque todo lo demás depende de lo bien
que se realice esta tarea.
A diferencia de McGregor, Likert centra su atención en el grupo y en la organización en que
trabaja el director.
Organiza los estilos organizacionales en cuatro sistemas3 que van desde el enfoque puramente
explotador, autoritario y jerárquico (sistema 1), al menos explotador pero todavía autoritario
(sistema 2), a uno más consultivo (sistema 3), al participativo (sistema 4). Ha propuesto una
escala o conjunto de preguntas para medir la posición de una organización o de un componente
organizacional en este continuo entre el enfoque explotador (autoritario) y el completamente
participativo.
El director del sistema 1 tiene poca confianza en sus subordinados. La mayoría de las decisiones
y de las fijaciones en objetivos organizacionales se toman y establecen "arriba" y luego se
transmiten directamente a través de la cadena de mando. Se usan el miedo, las amenazas y otros
tipos de poder coercitivo para obligar a los subordinados a trabajar. Como el proceso de control
es rígido y autoritario, los subordinados sólo pueden influir en los métodos y objetivos a través
del sistema informal, que frecuentemente actúa para oponerse a los objetivos de la organización
formal. No existe equipo de trabajo cooperador excepto en un nivel muy informal y secreto.
En el otro extremo del continuo, el sistema 4, la dirección confía de un modo casi completo en
los subordinados. La toma de decisiones está muy dispersa a través de toda la organización,
aunque existen mecanismos para lograr que las decisiones estén bien integradas. El flujo de
información y comunicación tiene lugar libremente tanto horizontal como verticalmente. Los
obreros están motivados por su oportunidad de participar en los objetivos fijados, en la mejora de
métodos y en la evaluación de su propio progreso hacia los objetivos establecidos. Existe una
gran cantidad de interacción entre los subordinados y los supervisores, con un alto grado de
confianza mutua. La responsabilidad del proceso de control no está centralizada, sino dispersa y
las unidades más bajas de la organización están plenamente comprometidas, esto significa que
los segmentos formales e informales de la organización suelen ser idénticos y que todas sus
fuerzas sociales apoyan los esfuerzos para lograr los objetivos de ésta.
Likert ha usado su cuestionario para estudiar una serie de organizaciones diferentes. Sus
descubrimientos fundamentales indican que los sistemas de dirección que se inclinan hacia el
sistema 4 son más productivos (mayor producción, menos despilfarro, y mejores relaciones
laborales), tienen unos costos más bajos y adoptan actitudes más favorables hacia la supervisión
y la organización que las organizaciones que se inclinan hacia el sistema 1. Likert afirma que la
3

Likert emplea la palabra "sistema" en el sentido de categoría o tipo de enfoque y no en le de estructura global de una
organización
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coherencia global de sus hallazgos indica que el sistema 4 tiene una aplicabilidad más extensa y
aunque su aplicación en las diferentes organizaciones puede variar los principios básicos de la
dirección del sistema 4 se puede aplicar a todos los tipos de situaciones.
Uno de los aspectos más útiles del análisis de Likert es la importancia que concede a los sistema
de dirección. Subraya el hecho de que si una compañía u otra organización desea aplicar los
resultados de la investigación organizacional, es necesario pasar de un sistema coordinado a otro.
Por eso, si desea cambiar su modo de operar del sistema 1 al sistema 2 o la los sistemas 3 ó 4,
debe planificar la modificación de todos sus procedimientos operativos: liderazgo, toma de
decisiones, comunicaciones, coordinación, evaluación, supervisión, compensación, estructura
organizacional, motivación etc. Debe surgir un sistema de dirección bien integrado.
Sin embargo, las afirmaciones de Likert, en el sentido de que el sistema 4 es el mejor enfoque en
todas las partes de todas las organizaciones, necesitan ser validadas..
El modelo de Likert puede verse en el siguiente diagrama:
Liderazgo Sistema 1: Sistema 2: Sistema 3: Sistema 4:
Autoritario / Autoritario / Participativo Democrático.
explotador benevolente

Confianza y Administrador no Administrador Administrador tiene una administrador tiene

credibilidad tiene confianza o concede confianza sustancial, pero no completa
en los credibilidad en los y credibilidad a los completa confianza y confianza y
subordinados subordinados subordinados, tal credibilidad en sus credibilidad en los
como un maestro lo subordinados; aun desea subordinados en
hace con un mantener el control de todas las materias.
sirviente. las decisiones.
Sentimiento Los subordinados Los subordinados Loa subordinados Los subordinados
de libertad de sienten que no tienen no se sienten muy sienten que tienen la se sienten
los ninguna libertad para libres para discutir libertad para discutir completamente
subordinados discutir acerca del con su superior aspectos del trabajo con libre para discutir
trabajo con su acerca del trabajo. su superior. acerca de l trabajo
superior. con su superior.
Compromiso Administrador rara Administrador a Administrador Administrador
de los vez considera las veces considera las frecuentemente siempre utiliza
superiores con opiniones e ideas de ideas y opiniones de considera las opiniones constructivamente
los los subordinados para los subordinados. e ideas de los las ideas y
subordinados solucionar problemas. subordinados. opiniones de los
subordinados.

5. TANNENBAUM Y SCHMIDT
La naturaleza situacional y contingente de los estilos ha sido bien caracterizada por Tannenbaum
y Schmidt en su concepto de liderazgo continuo. Conciben al liderazgo como algo que incluye
diversos estilos, los cuales van desde el que se centra esencialmente en el jefe al que lo hace en el
subordinado. Estos varían según el grado de autoridad que un líder o administrador otorga a los
subordinados. Así, en vez de sugerir una elección entre los dos estilos de liderazgo - autoritario o
demócrata -, este enfoque ofrece un nivel de estilos, sin sugerir que uno siempre es adecuado y el
otro incorrecto.
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En concepto de continuidad reconoce que un estilo apropiado de liderazgo depende de las
situaciones y personalidades. Tannenbaum y Schmidt consideraron que los elementos más
importantes que podrían influir sobre el estilo de un administrador a lo largo esta continuidad
son: (1) las fuerzas operan en la personalidad del administrador, incluyendo un sistema de
valores, la confianza en los subordinados, la inclinación hacia los estilos de liderazgo, y los
sentimientos de seguridad en las situaciones inciertas; (2) las fuerzas que existen en los
subordinados y que afectarán el comportamiento del administrador; y (3) las fuerzas que existen
en la situación, tales como valores y tradiciones organizacionales, lo efectivamente que trabajan
los subordinados como una unidad, la naturaleza de un problema y si la autoridad para manejarlo
puede ser delegada con seguridad, y la presión del tiempo.

Al revisar su modelo continuo en 1973, Tannenbaum y Schmidt colocaron círculos alrededor de

él, para representar las influencias sobre el estilo impuestas tanto en el ambiente de la
organización como por el social.

11
 12
Lide ra zg o c e ntra do e n
lo s s ubo rdina do s
Lide ra zg o c e ntra do
e n e l je fe

Uso de la autoridad
por e l ge re nte
Are a de libe rtad para
los subordinados

El ge re nte El ge re nte El ge re nte El ge re nte El ge re nte El ge re nte El ge re nte

toma la ‘‘ve nde ’’ la pre s e nta pre s e nta una pre s e nta e l pre s e nta pe rmite a los
de cis ión y la de cis ión. ide a s e de cis ión proble ma . límite s ; s ubordina dos
a nuncia . invita a te nta tiva Obtie ne pide a l funciona r
pre gunta r. s uje ta a s uge re ncia s grupo de ntro de los
ca mbios y re a liza la toma r la límite s
de cis ión. de cis ión. de finidos por
e l s upe rior.

Ra ng o de l Co mpo rta mie nto

CONTINUO DEL COMP ORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

Esto se hizo para subrayar la naturaleza del sistema abierto de los estilos de liderazgo y los
distintos impactos tanto del ambiente de la empresa como del social ajeno a ella. En esta revisión
posterior, ponen un acento más firme sobre la interdependencia del estilo de liderazgo y las
fuerzas ambientales, tales como los sindicatos, mayores presiones por responsabilidad social, el
movimiento de los derechos civiles y los movimientos respecto a la ecología y del consumidor
que desafían los derechos de los administradores para tomar decisiones o manejar a sus
subordinados sin considerar los intereses externos a las empresas.

12
 13
MODELO DE LIDERAZGO FUERZA - TIPO
4

3
ES LID
2 PO TIL
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CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA
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RES PONS AN¡BILIDADES

DIS POS ICION PARA RECIBIR
COMPROMIS O PARA LOGRAR LAS METAS
PROPOS ITO COMUN
EFICACIA DEL GRUPO, ACEPTACION MUTUA,
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S ITUACION

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AUTOCRATICO

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DEMOCRATICO

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2

Adaptado ‘’De Escogiendo Un Patron De Liderazgo’’ Tannenbaum

And Schmidt, Mbr, Para Indicar Como Las Fuerzas En El Lider, Los
Seguidores Y La Situación Sugieren El Mejor Tipo De Liderazgo. A.
Mackenzie (1970)
6. ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Uno de los enfoques más conocidos para describir los estilos de liderazgo es la malla
administrativa, desarrollando por Robert Blake y Jane Mouton. Basándose en investigaciones
anteriores que mostraron la importancia de que un administrador se preocupase tanto por la
producción como por su gente, Blake y Mouton idearon un dispositivo muy claro para
dramatizar esta preocupación.
Esta malla (ver figura), ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento
administrativo y de identificación de las distintas combinaciones de estilo de liderazgo.

13
 14
Alto

9
1.9. Adminis tra ción 9.9 Adminis tra ción
La a te nción cuida dos a a
la s ne ces ida de s de la El tra ba jo cumplido e s de la gente
8 ge nte conduce a una comprome tida con inde pendencia
a mis tos a y amiga ble a tra vé s de una me ta común de
a tmós fe ra de confia nza y re s pe to con e l
orga niza ción y ritmo s e propós ito de la orga niza ción
7 tra ba jo
Pre o c upac ió n po r la g e nte

5.5 Adminis tra ción

5
Comporta mie nto a de cua do a tra vé s
de un e quilibrio e ntre los re quis itos
de l tra ba jo y e l ma nte nimie nto de
4 una mora l s a tis fa ctoria

1.1 Adminis tra ción 9.1 Adminis tra ción

2
S e re quie re e je rce r e l Re s ulta dos e ficie nte s de
e s fue rzo mínimo pa ra que s e dis pone r e l tra ba jo e n forma
1 ha ga e l tra ba jo y s os te ne r la tal que los ele me ntos
mora l de la orga niza ción. huma nos te ngan poco e fe cto
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Pre o c upac ió n po r la pro duc c ió n

Dimensiones de la malla. Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake y
Mouton han subrayado, su uso del término " preocupación por" va encaminado a explicar y
transmitir "cómo" se preocupan por la gente, y no a cuestiones tales como "cuanta" producción
deben obtener de un grupo.
La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor hacia una
amplia variedad de cosas: la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos,
la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios "staff", la eficiencia en el trabajo y
el volumen de producción. Análogamente, la preocupación por la gente se interpreta en una
forma amplia. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal hacia el logro de las
metas, el mantenimiento de las metas, el mantenimiento de la autoestimación de los trabajadores,
el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento
de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.
Blake y Mouton reconocen cuatro extremos de estilo básicos. Bajo el estilo 1.1 (denominado por
algunos autores "administración empobrecida") los administradores se preocupan muy poco
tanto por la gente como por la producción, y tienen una relación mínima con su trabajo; para
todo propósito, han abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros

14
 15
que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo están los
administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto a la
gente como a la producción. Son los auténticos "administradores del equipo", que son capaces de
combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con las de los indivi-
duos.
Otro estilo se identifica como administración 1.9 (denominado por algunos como "club de
administración") en el cual los administradores tienen muy poco o ninguna preocupación por la
producción y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo el
mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado
para cumplir las metas de la empresa. En otro extremo están los administradores 9.1 (algunas
veces denominados "administradores autócratas del trabajo"), los cuales se preocupan solamente
por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupación por la gente, y son
autócratas totales en su estilo de liderazgo.
Usando estos cuatro extremos, cada técnica, enfoque o estilo administrativo puede ubicarse en
alguna parte de la malla. Claramente, los administradores 5.5 tienen una preocupación mediana
por la producción y por la gente. Obtienen una adecuada, pero no sobresaliente, moral y
producción. No fijar metas demasiado exigentes, y es probable que tengan una actitud más bien
autócrata-benevolente hacia las personas.
De acuerdo con la investigación de Blake y Mouton, la posición 9.9 es la más efectiva. Este tipo
de gerente se interesa enormemente tanto por la gente como por los objetivos organizacionales.
El gerente 9.9 hace énfasis en la solución integral del problema, la consulta, la franqueza, la
confrontación de diferencias y un esfuerzo cooperativo hacia el logro de los objetivos de la
organización.
Blake y Mouton, apoyan el 9.9 Como la mejor manera de enfocar el liderazgo; sin embargo,
sostienen que la orientación 9.9 no excluye la flexibilidad en la aplicación. Antes bien,
consideran el enfoque 9.9 no como un patrón necanicista único de conducta de liderazgo, sino
como una orientación que estimula al liderazgo "basado consistentemente en principios sanos de
conducta utilizados en forma creativas y constructivas, que son (a) exclusivas de situaciones
particulares, (b) improbables de generar efectos secundarios negativos, (c) óptimas para la
solución de problemas y productividad, y (d) estimulantes para el crecimiento y desarrollo hacia
la madurez para los que están en la situación". En esencia, más que formular, estilos diferentes,
Blake y Mouton sostienen que debe haber una adhesión a un conjunto fundamental de principios
de conducta como el mejor medio de gerenciar, pero con gerentes que actúen con versatilidad en
la aplicación de esos principios.
Como es obvio, la malla gerencial es un mecanismo útil para identificar y clasificar los estilos
administrativos. Pero no nos dice por qué un administrador cae en una parte u otra de la malla.
Para descubrir esto, como admiten Blake y Mouton, se han de buscar causas fundamentales.
Estas pueden encontrarse en aspectos tales como la personalidad del líder o de los seguidores, la
capacidad y entrenamiento de los administradores, el ambiente de la empresa, y otros factores
situacionales que influyen en la forma de actuar tanto de los líderes como de los seguidores.
7. PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD

15
 16
Como resultado de amplias investigaciones se ha llegado a desarrollar una teoría de liderazgo
situacional útil para los gerentes en el diagnóstico de las exigencias de su situación. Esta teoría se
basa en la cantidad de dirección. (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocional
(conducta de relación) que un líder debe proporcionar, dada una situación y "el nivel de
madurez" de los seguidores o grupo.
Durante algún tiempo, se creyó que la tarea y relación eran estilos de liderazgo que se excluían
mutuamente, y por tanto, que se podían mostrar en forma de un continuo, moviéndose desde una
conducta muy autoritaria (tarea) en un extremo, a una conducta muy democrática de líder
(relación) en el otro extremo.
Dedicando tiempo realmente a observar la conducta de líderes en una amplia variedad de
situaciones, el personal de la Universidad del Estado de Ohio halló que podía clasificar la mayor
parte de las actividades de los líderes en dos diferentes y claras categorías o dimensiones de
conducta. A estas dos dimensiones se las denominó "Estructura de Iniciación" (conducta de
tarea) y "Consideración" (conducta de relación). A continuación se dan las definiciones de estas
dos dimensiones:
La conducta de tarea es el grado en que un líder entre en una comunicación unilateral,
explicando lo que ha de hacer cada uno de los seguidores, así como también cuándo, dónde y
cómo se han de realizar las tareas. La conducta de relación es el grado en que un líder entra en
una comunicación bilateral proporcionado apoyo socio-emocional, "caricias psicológicas" y
facilitando conductas.
En los estudios de liderazgo mencionados, el personal de la Universidad de Ohio halló que los
estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente. La conducta de algunos líderes se
caracterizaban por dirigir principalmente actividades de sus seguidores en términos de
cumplimiento de tareas, mientras que otros líderes concentraban sus esfuerzos en proporcionar
apoyo socio-emocional en términos de relaciones personales entre ellos mismos y sus
seguidores. Además otros líderes tenían estilos que se caracterizaban por conductas tanto de tarea
como de relación. También habían algunos líderes cuya conducta tendía a proporcionar poca
tarea o relación a sus seguidores. No se presentaba un estilo dominante. En lugar de éste,
aparecían varias combinaciones. De este modo se determinó que tarea y relación no son estilos
de liderazgo que se excluyen mutuamente. En lugar de ello, estos patrones de conducta de líder
pueden representarse en dos ejes separados, como se muestra en el diagrama a continuación:

16
 17

(Alta )
Alta Alta Tare a
Re lac ión y

P ROP ORCINANDO CONDUCTA DE AP OYO

y Alta
Baja Tare a Re lac ión

3 2
Conducta de Re la ción
Baja Re lac ió n Alta tare a
y y
Baja Tare a Baja Re lac ió n

4 1
(Ba ja )

(Baja) Conducta de Tarea (Alta )

P ROP ORCIONANDO CONDUCTA DIRECTIVA

DIAGRAMA 1: Cuatro estilos básicos de conducta de líder

Puesto que las investigaciones en las décadas pasadas han apoyado claramente la disputa
de que no hay un estilo "mejor" de liderazgo, cualquiera de los cuatro estilos básicos, mostrados
en el diagrama anterior, puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situación.
La Teoría de Liderazgo Situacional está basada en la interacción entre (1) la cantidad de
dirección (conducta de tarea) que da un líder (2) la cantidad de apoyo-socio-emocional (conducta
de relación) que proporciona un líder y (3) el nivel de "madurez" que demuestran los seguidores
en una tarea, función u objetivo específico que el líder está intentando realizar a través de un
individuo o grupo (seguidores).
Nivel de madurez
La madurez se define en la Teoría de Liderazgo Situacional como la capacidad de establecer
metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir
responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo.
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación a una tarea
específica a ser ejecutada. Es decir, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un
sentido total. Las personas tienden a mostrar grados variables de madurez dependiendo de la
tarea específica, la función o el objetivo que un líder intenta realizar por medio de sus esfuerzos.
El Concepto Básico
Conforme a la Teoría de Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del seguidor
continúa aumentando en términos del logro de una tarea específica, el líder debe comenzar a
reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación. Esto será así, hasta que el
individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez, A medida que el seguidor comienza a
entrar a un nivel superior al promedio de madurez, es apropiado que el líder disminuya no sólo la
conducta de tarea sino también la conducta de relación. Ahora el seguidor, no solamente es
maduro en términos de la ejecución de la tarea, sino que es maduro también psicológicamente.
Puesto que el seguidor puede proporcionar sus propias "caricias" y refuerzo, gran parte del apoyo

17
 18
emocional del líder ya no es necesario. Las personas a este nivel de madurez ven la reducción de
una estrecha supervisión y un aumento en la delegación por parte del líder como indicación
positiva de seguridad y confianza. Así, la Teoría de Liderazgo Situacional enfoca la adecuación o
efectividad de los estilos de liderazgo conforme a la madurez apropiada en la tarea del seguidor
(es) Este ciclo puede ser ilustrado mediante una curva en forma de campana superpuesta sobre
los cuatro cuadrantes de liderazgo, como se muestra en el siguiente diagrama:
(Alta )

Alta Alta tarea y

relación y alta
baja tarea relación
CONDUCTA DE RELACIÓN

S3 S2

de l líde r
ESTILO
S4 S1

Baja Alta tarea y

relación y baja
(Ba ja )

baja tarea relación

(Ba ja ) CONDUCTA DE TAREA (Alta )

de l s e guidor(e s )
Inmaduro
Maduro

Alta Baja
MADUREZ

Moderada

M4 M3 M2 M1

DIAGRAMA 2: Teoría de Liderazgo Situacional

Estilo de Líder vs. Madurez de los seguidores

El diagrama antes mencionado pretende describir la relación entre la madurez apropiada en la

tarea y los estilos adecuados de liderazgo que se han de utilizar a medida que el seguidor se
mueva de Inmadurez a Madurez. Como se ha indicado, el lector debe tener en cuenta que el
diagrama representa dos fenómenos diferentes. El estilo apropiado de liderazgo (estilo líder) para
niveles dados de madurez del seguidor se representa por una función curvilínea sobre los cuatro
cuadrantes de liderazgo.

18
 19
El nivel de madurez del individuo o grupo que se supervisa (madurez de los seguidores) se
representa debajo del modelo de liderazgo como un continuo que va de inmaduro a maduro.
Al referirnos a los estilos de liderazgo en el modelo, utilizaremos las siguientes designaciones
abreviadas (1) alta tarea/ baja relación se referirá al estilo S1 de conducta del líder; (2) la
conducta de alta tarea/alta relación como estilo S2 de conducta del líder; (3) la conducta de alta
relación/baja tarea como estilo S3 de conducta del líder; y (4) la conducta de baja relación/ baja
tarea como estilo S4.
En términos de la madurez del seguidor, no es sencillamente una cuestión de ser maduro o
inmaduro, sino una cuestión de grado. Como puede verse en el diagrama 2, algunas marcas de
referencia de madurez pueden proporcionarse, para determinar un estilo apropiado.
Determinación del Estilo Apropiado
Para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado utilizar en una situación dada, uno debe
determinar primero el nivel de madurez del seguidor, en relación a una tarea específica que el
líder intenta realizar a través de los esfuerzos del seguidor.
Una vez que se haya identificado este nivel de madurez, puede determinarse el estilo apropiado
de liderazgo, trazando una línea perpendicular desde el punto del continuo que identifica el nivel
de madurez del seguidor, al punto donde se corte la función curvilínea en la porción del estilo del
líder del modelo. El cuadrante en que tal intersección ocurra, sugiere el estilo apropiado que
debe ser utilizado por el líder en tal situación, con un seguidor de ese nivel de madurez.
Si bien es importante tener en cuenta las definiciones de conducta de tarea y relación que se han
dado anteriormente, las denominaciones con que se etiquetan los cuatro estilos de la Teoría de
Liderazgo Situacional (diagrama 3) resultan a veces útiles para rápidos juicios de diagnóstico.
Conducta de alta tarea/baja relación (S1) se refiere a "dirigir" porque este estilo se caracteriza por
una comunicación unilateral, en la cual el líder define los roles de los seguidores y les dice qué,
cómo, cuándo y dónde realizar las diversas tareas.
Conducta de alta tarea/alta relación (S2), se llama "Persuadir" porque con este estilo la mayor
parte de la dirección todavía la proporciona el líder. El o ella además intenta por medio de la
comunicación bilateral y respaldo socio-emocional persuadir psicológicamente al seguidor (es)
sobre la decisión que ha de tomarse.
Conducta de alta relación/baja tarea (S3) se llama "participar" porque con este estilo, el líder y el
seguidor (es) participan en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y una
conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tienen la habilidad y conocimiento
para hacer la tarea.

19
 20
ES TILO DEL LIDER

(Alta )
Alta Alta tarea y
relación y alta
baja tarea relación

PE
IPA

RS
IC

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RT

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CONDUCTA DE RELACIÓN

PA

R
S3 S2
S4 S1
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LE

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Baja Alta tarea y
relación y baja
(Ba ja )

baja tarea relación

(Ba ja ) CONDUCTA DE TAREA (Alta )

del s e guidor(e s )
Inmaduro
Maduro

MADUREZ
Alta Moderada Baja

M4 M3 M2 M1
MADUREZ DEL S EGUIDOR(RES)

z
DIAGRAMA 3: Liderazgo Situacional
Conducta de la baja relación/baja tarea (S$), se llama "delegar" porque el estilo implica dejar al
seguidor (es) " manejar su propio show". El líder delega puesto que el seguidor(es) tiene alta
madurez, y ambos desean y son capaces de responsabilizarse, para dirigir su propia conducta.
Resumiendo, los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para
hacerle frente a sus habilidades siempre cambiantes y a las demandas que se les exigen.
Si bien un líder puede usar un estilo específico para el grupo de trabajo en cuanto grupo, este
líder puede que con frecuencia tenga que comportarse de modo diferente con seguidores
individuales, porque están en diferentes grados de madurez. En cualquier caso, bien sea
trabajando con un grupo o un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo de S1, S2, S3 Y S4
deben ser graduales. Este proceso por su propia naturaleza no puede ser revolucionario sino que
debe ser evolutivo: cambios graduales en desarrollo como resultado de un crecimiento
planificado y la creación de confianza y respeto mutuo.
8. FREDERICK FIEDLER
20
 21
Fiedler afirma que el estilo apropiado de dirección depende de los subordinados, del conjunto de
las condiciones en que se encuentra el director y de la situación particular, Considerando
fundamentalmente la dirección desde el punto de vista de liderazgo. Fiedler define éste como "la
relación personal en que una persona dirige, coordina y supervisa a otros en la ejecución de una
tarea común".
Por consiguiente, la dirección no sólo comprende el liderazgo sino también la responsabilidad
por los resultados. Aunque se trata de una simplificación exagerada, el director puede mandar a
su grupo de una de estas maneras: (1) puede ser muy indicativo y decirle a la gente lo que tiene
que hacer y cómo tiene que hacerlo, o (2) puede hacer partícipe a su grupo de la planificación y
ejecución de la tarea, es decir, de sus responsabilidades. Dado que estas dos maneras constituyen
los extremos de un continuo, también son posibles varios estilos intermedios de liderazgo. Sin
embargo, el estilo más apropiado sólo puede determinarse con arreglo a las circunstancias.
Como el estilo más apropiado de liderazgo varía con las circunstancias, el director ha de elegir
entre adaptarlo a la situación o hacer compatible el trabajo con él. Fiedler observa que es más
fácil cambiar la situación que el estilo, y que parte del trabajo de un alto director debe ser el de
transferir determinado directivo de nivel inferior al cargo que mejor convenga a su estilo
individual.
En la base de la teoría de Fieldler se encuentran tres dimensiones situacionales que él cree que
influyen y determinan si se necesita un líder considerado o estructurador:
1. Relaciones entre el líder y los miembros. Es el grado en que el líder y los miembros de su
grupo se agradan y confían mutuamente. Se acomoda esto a nuestra definición del líder
carismático; parece evidente que si el líder gusta y se confía en él no es necesario ostentar una
categoría superior para conseguir que se realice la tarea.
2. Estructura de la tarea La tarea se puede explicar de un modo muy explícito, de forma que sea
posible llevarla a cabo de una manera mecánica, o se puede dejar vaga y deficientemente
definida. En este último caso, es más difícil ejercer la influencia del liderazgo, porque ni el
líder ni sus seguidores tienen una idea clara sobre su naturaleza o los criterios para ejecutarla.
En cambio, si la tarea está claramente definida, la autoridad del líder es respaldada por la
organización, y a él le resulta más fácil mandar.
3. Poder legítimo. Este factor se refiere al poder correspondiente al cargo que ocupa el líder, que
debe distinguirse de su poder carismático o personal. Evidentemente, el trabajo del líder
resulta más fácil si tiene una gran cantidad de poder legítimo.
Una vez definidas estas tres dimensiones de la situación, Fiedler relaciona los dos estilos
fundamentales de dirección con las siguientes variables: relaciones líder-miembros buenas y
deficientes; tareas estructuradas y no estructuradas; posición fuerte del líder y posición débil;
liderazgo permisivo y considerado, por un lado, y el liderazgo controlador, activo y estructu-
rante, por otro. Estas variables determinan el grado de benignidad de una situación dada.
El modelo muestra el resumen hecho por Fiedler de una serie de estudios de grupos en los que
éstos actuaban bien, pero usando distintos estilos de liderazgo, según la situación. El intervalo de
estilos de liderazgo (medido por el CMP) se indica en el eje vertical, y las variables de la
situación, en el eje horizontal. Fiedler descubrió que tanto el estilo de dirección o liderazgo no

21
 22
indicativo y de relaciones humanas como el indicativo y orientado hacia la tarea pueden ser
eficaces. El grado de eficacia depende de la benignidad de la situación. Su conclusión general es
la que los líderes orientados hacia la tarea actúan mejor en las situaciones muy favorables o muy
desfavorables y que los igualitarios y orientados hacia las relaciones humanas actúan mejor en
situaciones de benignidad intermedia.
Fiedler sostiene que cuando la situación es favorable o desfavorable al líder (cuando las
relaciones líder-miembro, estructura de la tarea, y poder de la posición del líder son o muy altas
o muy bajas), es apropiado un líder estructurador y más orientado a la tarea. Por el contrario, en
el tramo medio, donde estos factores están más mezclados y la tarea no es muy clara, es
preferible un líder más considerado y orientado a las relaciones. Para explicar estos resultados el
autor dice:
En las condiciones muy favorables en que el líder tiene poder, apoyo informal, y una
tarea relativamente bien estructurada, el grupo está dispuesto para ser dirigido y sus
miembros esperan que se les diga lo que deben hacer..... En la situación relativamente
desfavorable, esperaríamos, por el contrario, que un líder orientado a la tarea resulte
más efectivo que el líder considerado que se preocupa por las relaciones interpersonales
(el grupo se desbaratará sin la intervención y control activos del líder)... En las
situaciones que sólo son moderadamente favorables ( o moderadamente desfavorables)
para el líder, una actitud considerada y orientada a las relaciones parece ser más
efectiva....Aquí el líder tienen que proveer un ambiente permisivo sin amenazas para que
los miembros se sientan libres de hacer sugerencias y contribuir a las discusiones...
Fiedler identifica tres métodos para conseguir que se efectúe el trabajo. En primer lugar se puede
modificar el poder legítimo del líder dándole más o menos autoridad según sea el estilo del líder.
En segundo lugar, se puede alterar la estructura de la tarea para acomodarla a dicho estilo.
Finalmente, las relaciones líder-miembros pueden modificarse, bien introduciendo subordinados
cuya cultura, idioma y antecedentes sean diferentes.

22
 23
Grupo s c o n lide razg o
pe rmis ivo ,
c o ns ide rado

Grupo s c o n lide razg o

c o ntro lado r e s truc turado

Re la cione s e ntre e l
líde r y s u grupo Bue na s Bue na s Bue na s Bue na s Ma la s Ma la s Ma la s Ma la s

Es tructura de la ta re a
Es tructura da No e s tructura da Es tructura da No e s tructura da

P ode r de pos ición de líde re s

Fue rte Dé bil Fue rte Dé bil Fue rte Dé bil Fue rte Dé bil
de grupo

S itua ción má s S itua ción muy

fa vora ble pa ra e l líde r de s fa vora ble pa ra e l
líde r

Có mo varía la e fe c tividad de l líde r c o n la s ituac ió n

Clasificación de las situaciones administrativas, según sean favorables o no al líder

orientación a las Buena Pobre

relaciones
Estructura de la Alta | Baja Alta | Baja
tarea
Posición de poder fuerte | débil | fuerte | fuerte | débil | fuerte |
débil débil
Situaciones 1 | 2 | 3 | 4 5 | 6 | 7 | 8
muy favorable <==========> muy desfavorable
El modelo Fieldler puede dar algunas sugerencias a los diseñadores y preparadores de
organizaciones y gerentes. Primero, y esto es probablemente lo más difícil de implementar, el
gerente puede cambiar su estilo de liderazgo para ajustarse a las situación inmediata. Esto es tal
vez menos posible que lo hagan la mayoría de los gerentes, puesto que la alteración de los estilos
de conducta supervisora es una de las tareas más difíciles de lograr. Segundo, los gerentes
pueden tratar de evitar situaciones en las cuales sus estilos particulares no serán eficaces. Por
ejemplo, los gerentes orientados hacia la tarea no serán eficientes en situaciones con bajos grados
de estructura del trabajo y situaciones débiles de poder. Finalmente, la organización se puede
modificar para ajustarse a los estilos de liderazgo de sus gerentes. Los trabajos se pueden
estructurar o descomponer según el caso y las posiciones de poder se pueden modificar para
ajustarse a los estilos de los ejecutivos en las situaciones de liderazgo.

23
 24
9. VICTOR VROOM Y PHILIP YETTON
Victor Vroom y Philip Yetton desarrollaron un modelo de liderazgo basado en la solución del
problema, con diferentes estilos de liderazgo orientados hacia las características particulares de
los diferentes tipos de problemas. La extensión y forma de participación de los subalternos en el
proceso de la toma de decisiones y por tanto, en la participación dentro del liderazgo están
determinados por lo siguiente:
a. La importancia atribuida a tomar una decisión particular, por ejemplo, si la decisión es de
alta calidad.
b. la información que tenga el líder.
c. El grado hasta el cual está estructurado el problema.
d. Importancia de la aceptación de la decisión por parte de los subalternos.
e. La probabilidad de que los subalternos acepten una decisión autocrática.
f. Compromiso de los subalternos con los objetivos organizacionales.
g. Extensión del conflicto entre los subalternos sobre las soluciones preferidas.
Vroom y Yetton proponen entonces una serie de cinco estilos de liderazgo (Tabla 1). Estos
estilos varían desde el autocrático, o tome usted mismo la decisión (AI), hasta la decisión
compartida (GII), cuando el superior está listo a aceptar cualquier solución apoyada por el grupo
Tabla 1: Tipos de estilos de decisión de la gerencia
AI (Autocrático) Usted mismo resuelve el problema o toma la decisión, utilizando la información que
tiene en ese momento..
AII( Autocrático) Usted obtiene la información necesaria de su(s) subalterno (s) y luego decide sobre la
solución del problema. Usted puede o no decirles a sus subalternos cuál es el
problema al recibir la información. El rol que juegan los subalternos en la toma de
decisión obviamente es darle la información necesaria y no generar o evaluar
soluciones alternativas.
CI(Consultivo) Usted comunica el problema a los subalternos interesados individualmente recibiendo
sus ideas y sugerencias, sin reunirlos en grupo. Luego usted toma la decisión que
puede reflejar o no la influencia de sus subalternos.
CII(Consultivo) Comunica el problema a sus subalternos en grupo y obtiene sus ideas y sugerencias.
Luego usted toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subalternos.
GII(Grupal) Usted comunica el problema a sus subalternos en grupo. Conjuntamente usted
presenta y evalúa alternativas y trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una
solución. Su rol es muy parecido al de un coordinador. No trata de influir en el grupo
para que adopte "su" solución y está listo a aceptar e implementar cualquier solución
que tenga el apoyo de todo el grupo.

Dadas las posibles características del problema (literales A a G), Vroom y Yetton, con su
modelo, tratan de generar los estilos apropiados de liderazgo relacionados con la existencia o no
existencia de diferentes combinaciones de las características de los problemas. La Tabla
siguiente presenta las preguntas diagnóstico que se deben hacer en relación con cada una de las
características del problema.

24
 25
Tabla .2. Características de los problemas
Características del problema Preguntas de diagnóstico
A. La importancia de la calidad de la decisión ¿Existe algún requisito de calidad tal que una
solución probablemente sea más racional que otra?.

B. El grado hasta el cual el líder posee suficiente ¿Tengo suficiente información para tomar una
información/experiencia para tomar por sí solo decisión de alta calidad?.
una decisión de alta calidad.

C. El grado hasta el cual está estructurado el problema. ¿Está estructurado el problema?

D. El grado hasta el cual la aceptación o compromiso ¿Es crucial la aceptación de la decisión por parte de
por parte de los subalternos es crucial para la los subalternos para la implementación efectiva?.
implementación efectiva de la decisión.

E. La mayor probabilidad de que la decisión autocráticaSi usted fuera por sí solo a tomar la decisión ¿es
tenga la aceptación de los subalternos. razonablemente cierto que será aceptada por los
subalternos?.
F. El grado hasta el cual los aubalternos están ¿Comparten los subalternos las metas organizacionales
motivados para alcanzar las metas de la que se lograrán al resolver este problema?
organización según aparecen en los objetivos
expresados en el planteamiento del problema.

G. El grado hasta el cual los subalternos pueden estar ¿Es probable el conflicto entre los subalternos por las
en conflicto por las soluciones preferidas. soluciones referidas?.

El diagrama muestra un árbol del cual se derivan los tipos de problemas posibles cuando se
hacen las preguntas de diagnóstico y se responde sí o no. El enfoque del diagrama aísla 14 tipos
de problemas diferentes.
Tabla 3. Tipos de problemas y grupos factibles de los procesos de decisión
Tipo de problema0 Métodos aceptables
1 AI, AII, CI, CII, GII
2 AI, AII, CI, CII, GII
3 GII
4 AI, AII, CI, CII, GII
5 AI, AII, CI, CII, GII
6 GII
7 CII
8 CI, CII
9 AII, CI, CII, GII *
10 AII, CI, CII, GII *
11 CII, GII *
12 GII
13 CII
14 CII, GII *

* Dentro del grupo factible solamente cuando la respuesta a la pregunta F sea Sí.

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¿ Hay un re quis ito
c ualitativo para que
una s o luc ió n s e a más
rac io nal que o tra?
¿ Te ng o s ufic ie nte
info rmac ió n para
to mar una de c is ió n de
alta c alidad?
26
S i us te d to mara la ¿ Hay po s ibilidade s de
¿ Es ta e s truc turado e l de c is ió n po r s í s o lo c o nflic to e ntre lo s
¿ s e ría razo nable me nte s ubalte rno s e n c as o de
pro ble ma?
c ie rto que s e ría ado ptar las s o luc io ne s
ac e ptada po r lo s pre fe ridas ?
s ubalte rno s
Es la ace ptac ió n de la ¿ Co mparte n lo s s ubalte rno s
de c is ió n po r parte de lo s las me tas o rg anizacio nale s
s ubalte rno s de finitiva para pe rs e g uidas al re s o lve r e l
la imple me ntac ió n pro ble ma?
e fe c tiva?

A B C D E F G

No 1-AI 2-AI
Sí
Sí
No
3-GII
No 4-AI
No Sí
5-AI
Sí
No Sí 6-GII 7-CII
Sí
No
Sí No
Sí No
8-CI
No Sí Sí
No Sí
No 10-A-II 9-AII
Sí 11-CII
Sí
No No Sí 12-GII

14-CII No
13-CII

Mo de lo de e s tilo de lide razg o y de c is ió n

DIAGRAMA 1
La tabla 3 demuestra que cada ruta en el árbol - o tipo de problema - indicado en el diagrama 1
puede dar como resultado múltiples métodos o estilos aceptables de liderazgo. Sin embargo, el
mismo diagrama 1 relaciona cada tipo de problema solamente con un tipo de estilo de liderazgo.
Vroom y Yetton hacen estos aplicado un nuevo criterio, que ellos denominan " la menor
inversión en horas - hombres".
El modelo de Vroom y Yetton, resumido en el diagrama 2, es otro ejemplo de un enfoque de
liderazgo que realza los múltiples factores que entran en una determinación de los estilos
óptimos de liderazgo.

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 27

Carac te rís tic as de l pro ble ma

Pre guntas de diag nó s tic o

Tipo s de pro ble ma

De c is ió n o e s tilo de
lide razg o apro piado

Resumen de secuencias en el modelo de decisión de Vroom y Yetton

DIAGRAMA 2

10. ROBERT HOUSE

El enfoque o teoría de la ruta de la meta para la efectividad del liderazgo es de particular interés
para los administradores. Como percibió Robert House, quien se basa en diversas teorías
motivacionales y de liderazgo de otros estudiosos, esta teoría concibe el estilo más efectivo de
liderazgo como uno en que los líderes, o administradores, siguen diferentes pasos para establecer
una situación en que las motivaciones latentes y activas en los miembros del grupo son
correspondidas en forma efectiva. House ha dado apoyo a esta teoría a través de su propia
investigación y encuentra un considerable apoyo para ella en las investigaciones de estudiosos de
la motivación como Vroom, Porter y Lawler y estudiosos del liderazgo como Fieldler.
De acuerdo con esta teoría, los líderes son efectivos a causa de su impacto sobre la motivación de
sus subordinados, la habilidad para desempeñarse efectivamente, y las satisfacciones. La teoría
se denomina Trayectoria-Meta porque su mayor interés está en la forma cómo el líder influye en
la percepción que sobre sus metas laborales, metas personales y trayectoria para el alcance de las
mismas, tienen los subordinados. La teoría sugiere que la conducta del líder es motivante o da

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 28
satisfacción en la medida en que dicha conducta incremente la obtención de la metas de los
subordinados y clarifique la trayectoria hacia dichas metas.
La tesis básica de House es sencilla. Dice que las situaciones ambiguas e inciertas son
potencialmente frustrantes y que en ellas la estructura que provee el líder la verán los subalternos
como legítima y satisfactoria, pero en las situaciones rutinarias como las que podrían encontrarse
en las labores de una línea de montaje, la estructura adicional que provee un líder orientado a la
producción puede considerarse ilegítima y redundante por los subalternos, quienes por
consiguiente estarán insatisfechos.
Tal modelo sugiere que la estructura que provee el líder es de naturaleza supletoria puesto que
suple la falta de una estructura en la tarea. Este punto de vista lo han propuesto varios autores,
entre ellos Katz y Kahn, quienes dicen:
Ningún diagrama organizacional ni manual de políticas y procedimientos puede
especificar todos los actos ni prescribir para todas las contingencias que se
encuentran en una organización compleja. Tratar de dar todas esas especificaciones
sólo produce una acumulación tan grande de instrucciones, que se pasan por alto
para poder realizar los negocios de la organización. Además, aún cuando pudieran
darse tales especificaciones, pronto estarían pasadas de moda. Las organizaciones
son sistemas abiertos y existen en ambientes constantemente cambiantes.
Hay algunas pruebas de que semejantes enfoque "suplementario" de la eficiencia del liderazgo
puede ser viable. Por ejemplo, los resultados de las investigaciones sugieren que la ambigüedad o
incertidumbre del papel de las personas se asocia íntimamente con la tensión emocional, la
ansiedad, e insatisfacción del individuo, por lo menos más allá de cierto punto. Además, varios
investigadores han encontrado que las situaciones ambiguas e inciertas hacen aparecer líderes
orientados a la tarea y estructuradores.
En esencia, el enfoque de la ruta de la meta encuentra que los líderes más efectivos son aquellos
que ayudan a los subordinados a lograr tanto las metas de su empresa, como las personales, sobre
todo metas de realización y recompensa como dinero, ascensos, labores interesantes, y
oportunidades de progreso y desarrollo. Los líderes hacen esto definiendo claramente las
posiciones y los papeles organizacionales, eliminando los obstáculos para el desempeño,
encauzando la ayuda de los miembros del grupo hacia el establecimiento de metas, promoviendo
la cohesión de grupo y el esfuerzo en equipo, aumentando las oportunidades de satisfacción
personal ene el desempeño del trabajo, reduciendo los esfuerzos innecesarios y los controles
externos, aclarando las expectativas de recompensa y haciendo diversas cosas más para satisfacer
dichas expectativas.
Proposiciones Generales:
La primera proposición de la teoría es que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para
los subordinados en la medida en que los subordinados vean tal conducta tanto como un recurso
inmediato de satisfacción o como instrumento para su futura satisfacción.
La segunda proposición de esta teoría es que la conducta del líder será motivacional, es decir
incrementa el esfuerzo, en la medida en que (1) tal conducta satisfaga las necesidades de los
subordinados dependiendo de una efectiva ejecución y (2) tal conducta complemente el medio

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 29
ambiente de los subordinados proporcionándoles la orientación, el apoyo y las recompensas que
son necesarias para una efectiva ejecución.
Estas dos proposiciones sugieren que las funciones estratégicas del líder sirven para incrementar
la motivación de los subordinados en la ejecución para satisfacción con la tarea y para su
aceptación como líder. De los trabajos previos de la teoría de la expectancia de la motivación, se
puede inferir que las funciones estratégicas del líder consisten en (1) reconocer y/o despertar las
necesidades por resultados de los subordinados sobre las cuales el líder tienen algún control (2)
incrementar las recompensas personales de los subordinados por la obtención (alcances) de las
metas de trabajo; (3) facilitar la trayectoria hacia estas recompensas a través de la supervisión y
la dirección; (4) ayudar a los subordinados a clarificar expectativas; (5) reducir las barreras
frustrantes y (6) incrementar las oportunidades para la satisfacción personal dependiendo de una
ejecución efectiva.
Informalmente hablando las funciones motivacionales del líder consisten en incrementar el
número y tipos de recompensas personales a los subordinados por la obtención de las metas de
trabajo y en hacer más fáciles los caminos hacia esas recompensas clarificando las trayectorias,
reduciendo el número de barreras y peligros, e incrementando las oportunidades para una
satisfacción personal en el camino a recorrer.
La investigación indica que el enfoque de la ruta de la meta es especialmente válido para los
puestos del nivel superior y para las tareas de carácter profesional, donde el comportamiento de
los líderes puede tener una influencia considerable en el establecimiento de un ambiente propicio
para el trabajo. Su aplicación a las tareas rutinarias de producción no es igualmente clara, tal vez
porque lo que los administradores pueden hacer respecto a estas tareas es considerado como
redundante, y porque no pueden hacer mucho para que estas tareas sean más satisfactorias.
11. ROBERT CARLSON
Carlson, psicólogo social de Harvard, después de examinar un sinnúmero de estudios acerca de
las relaciones sociales, concluyó que en toda relación humana existen, en primer lugar, dos
dimensiones básicas. Esto significa que la mayoría de las cosas que decimos o hacemos a otras
personas se pueden ubicar en uno de los cuatro cuadrantes creados por estas dos dimensiones.:

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 30
1. Auto ridad - S umis ió n
2. Afe c to - Ho s tilidad

Mo de lo de Carls o n de la Inte rac c ió n S o c ial

Auto ridad

IV

Ho s tilidad Afe c to

III II

S umis ió n

Así, casi toda relación entre las personas se reduce a alguna combinación de estas dos
dimensiones básicas. Una vez descrita la gama de comportamientos que puede realizar el
supervisor y empleando el modelo Carlson (refiriéndonos al diagrama), es razonable predecir las
siguientes reacciones de los subordinados.
Cuadrante Acciones de los líderes Reacciones de los subordinados
I. 1. Autoridad (respaldo modesto, pero sin Respeto y confianza
rasgos de hostilidad)
2. Apoyo sustancial
Afecto

II. 3. Apoyo y un poco de dependencia Colaboración

4. Sumisión Arrogancia

III. 5. Desconfianza Cautela, Rechazo

6. Castigo Cautela, Rechazo

IV: 7. Agresividad, Hostilidad manifiesta Temor y resistencia

8. Alarde, explotación; en general gran Inferioridad,

desconfianza preocupación por el
status

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Evidentemente los líderes ponen en riesgo la salud y la estabilidad de la relación cuando se salen
cuadrante I. Sin duda, en el cuadrante II puede presentarse una reacción de colaboración por
parte del subordinado en respuesta a la dependencia que expresan los supervisores; pero ésta
puede cambiar con facilidad por la arrogancia si los supervisores parecen muy dependientes,
muy sumisos. Los cuadrantes III y IV causan temor y hostilidad y una sensación constante de
inseguridad. (Los que utilizan el análisis transaccional pueden hacer notar la similitud entre el
cuadrante I y el papel del adulto; los cuadrantes II y III y el niño contento y el triste
respectivamente; y el cuadrante IV y el padre severo)
CONCLUSIONES
Todas las teorías presentadas son valiosas. Cada una tienen un énfasis distinto, lo mismo que
consecuencias especiales para el reclutamiento y capacitación de los líderes. La teoría de las
características sugiere el valor de contar con procedimientos para identificar las característica
pertinentes del liderazgo que se asocian con un rendimiento eficiente en organizaciones
particulares y con prueba personal para seleccionar los candidatos. Las teorías del
comportamiento sugieren que también puede ser útil el desarrollo organizacional encaminado a
aumentar la consideración de los líderes y el adiestramiento de éstos para que sean flexibles y
muestren diversos estilos. Finalmente, las teorías situacionales, como la de Fiedler, sugieren que
la administración puede adecuar la tarea del líder, y que muchas veces puede ser más fácil y más
eficaz cambiar la naturaleza de la tarea que volver a capacitar al líder o contratar a uno nuevo.
Aún cuando tratar de describir un líder "ideal" resultaría prematuro, puede ser útil terminar con
una interpretación tentativa de lo que sería ese dirigente, con base en los resultados de las
investigaciones que se han descrito anteriormente.
En primer lugar, según la teoría de las características, lo más probable es que el líder eficiente
muestre iniciativa, seguridad en sí mismo, y decisión. Además, es inteligente y capaz de analizar
los problemas, de hacer frente a las cuestiones fundamentales, y de encontrar siempre soluciones
correctas. Tiende a ser un poco retraído pero competitivo.
En segundo lugar, siguiendo a los teóricos del comportamiento este líder eficiente es considerado
con sus subalternos y los apoya, Esto no significa necesariamente que no dé órdenes o no provea
la estructura cuando se necesita. Más bien reconoce que cada uno de sus trabajadores es un
individuo que quiere que se le haga sentir importante y útil, y actúa en forma de apoyar esas
necesidades. Los trabajadores lo ven como justo y no arbitrario; y aún cuando a veces puedan
poner en duda el acierto de sus decisiones, no tienen razón para dudar de sus buenas intenciones.
En tercer lugar, siguiendo las teorías situacionesles, además de estas características de aplicación
universal, tiene "habilidad de supervisión", lo que se podría definir como la habilidad para
proveer la cantidad precisa de estructura y centralización para las tarea. De acuerdo con esto,
nuestro líder ideal es sensible a las necesidades de la situación, capaz de adaptar su estilo para
atender a esa necesidad.
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