Gestão por resultados na administração publica: a visão dos gestores dos gestores dos três

entes federativos brasileiro

Autoria: Josedilton Alves Diniz, José Francisco Ribeiro Filho, Mamadou Dieng,
Ed Wilson Fernandes de Santana

RESUMO
Este estudo objetivou obter evidências empíricas sobre as percepções de gestores
públicos dos três entes federativos, acerca de aspectos de gestão por resultado aplicados à
administração pública brasileira. Para alcançar os objetivos aqui propostos utilizou-se um
questionário contendo doze perguntas, que foi submetido a gestores públicos localizados no
Estado da Paraíba. Os dados foram tratados utilizando-se o SPSS – Statistical Package for the
Social Sciences. As medidas orientadoras do teste de hipóteses foram obtidas a partir da
utilização de uma prova paramétrica dos testes ANOVA, além da análise descritiva com base
em tabelas e gráficos. Os resultados revelaram que as percepções dos gestores e assessores
contábeis encontram-se alinhadas à base conceitual disposta na doutrina e na legislação,
demonstrando convergência de pensamento em torno dos aspectos da gestão por resultado.
Os respondentes expressarão a convicção de que, para se alcançar a dimensão da
economicidade nas ações públicas, é necessário o estabelecimento de um sistema capaz de
mensurar e evidenciar os resultados alcançados. Contudo, os aspectos legais constituem,
juntamente com a visão que tem cada gestor da administração, um impeditivo para a
concretude da utilização dessa ferramenta administrativa.

Palavras-chave: Administração pública, gestão por resultado, percepção.

1 INTRODUÇÃO
A fase vivenciada pela administração pública, nos últimos anos, pode ser caracterizada
como uma verdadeira revolução no modo de gerir os recursos públicos. A redefinição do
papel do Estado e seus reflexos na gestão pública brasileira podem ser sentidos na abordagem
gerencial incorporada aos atos de gestão pública, propiciados pelo grande desenvolvimento
tecnológico administrativo e na política de gestão por resultados. Esses avanços impõem
desafios na reestruturação de todo o aparato administrativo (OSBORNE e GAEBLER, 1995).
As abordagens tradicionais em matéria de administração pública encontram-se em
grandes transformações, requerendo não só a busca de aspectos voltados à legalidade dos
dispêndios públicos. Entretanto, transcende esta dimensão, adentrando um campo em que a
busca por resultado é um dos elementos centrais.
Nesse novo contexto, a administração voltada para a avaliação de resultado vem tendo
um papel importante, na medida em que traz informações referentes à eficácia, à eficiência, à
economicidade e à performance das políticas gerenciais vinculadas ao setor público.
Nessa perspectiva, o artigo 50, § 3º, da Lei de Responsabilidade Fiscal determina que
a administração pública deverá manter um sistema de custos e resultado que permita a
avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial. Na mesma
direção, o art. 99 da Lei n° 4.320/64 aponta para a evidenciação de resultado econômico.
Também a própria Constituição Federal recepciona esse novo modelo de gestão
quando determina os princípios basilares da administração pública e as atribuições dos
sistemas de controle interno e externo, evidenciando a busca de uma administração voltada
para resultados.

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 Insistir mais e mais na busca de resultado tem o objetivo de atender as preocupações
dos contribuintes quanto à utilização dos recursos públicos. Desta forma, uma gestão que
persegue resultados é essencial para os governos que querem atender os anseios dos seus
cidadãos. Para tanto, é preciso colocá-los no centro das decisões da gestão pública,
integrando-os ao lado dos gestores e dos servidores públicos em termos de decisão.
Este trabalho se situa no contexto de uma pesquisa empírica, na tentativa de
compreender os aspectos pessoais que guiam todas as ações dos indivíduos (IUDICIBUS,
2004). Como base nessa visão, entende-se que os gestores públicos precisam acionar os
mecanismos que lhes permitam conhecer a administração pública, mais especificamente a
compreensão dos sistemas, o seu papel e sua função de relações de poder e de autoridade ou
de relações interpessoais.
Esta preocupação origina-se da natureza própria das organizações, pelo fato de que a
percepção que se tem dela é subjetiva e que ela determina em seguida toda a questão da
definição da função da administração e do papel do gestor.
Corroborando essa linha de pensamento, Diniz (2004) sublinha que as organizações
são invenções sociais, produções humanas modeladas cotidianamente pelos comportamentos
dos seus atores. Os gestores devem utilizar seu próprio modelo da realidade, para definir o
que consideram como seu papel e sua função organizacional. Significa que devem definir e
estruturar papéis num contexto em que sua ação não seja inteiramente aleatória.
Com isso, eles serão capazes de traduzir seu próprio sistema de representação social,
seu modelo da realidade e sua mentalidade, particularmente no que se refere à sua concepção
do poder, de autoridade hierárquica e da estruturação dos papéis numa organização.
Escrevendo sobre este assunto, Morgan (1989) assegura que nossa maneira de pensar e de ver
determina nossa compreensão do mundo e nossa visão de organização.
As divergências características dos modelos administrativos utilizados pelos entes
federativos ocorrem em conseqüência das teorias de gestão que são adaptadas a cada um.
Muito embora exista, no âmbito da administração pública, uma visão abstrata da organização,
os gestores a tratam como se ela tivesse uma vida concreta. Isso porque a abordagem de um
sistema de gestão nos faz ver a organização como um sistema, levando-se a ignorar que esta
imagem não é a realidade, mas sua representação.
O pacto federativo que balizou a Constituição de 1998 estabeleceu autonomia aos três
entes governamentais de forma plena do ponto de vista formal. Definiu-se competência
exclusiva, privativa, comum, concorrente e suplementar. Essa diversidade de competências,
com sublinha Pinto (2003), muita das vezes sobreposta, ignora aspectos ligados a fatos
históricos, econômicos e culturais, que de certa forma influência o modo de agir do
administrador público.
Nesse norte, levanta-se a hipótese de que as percepções dos gestores mudam segundo
a esfera administrativa governamental. Assim, tal variável determina uma compreensão
particular dos princípios que, em outra forma, pareceriam homogêneos em âmbito nacional.
As diferenças entre as esferas administrativas acarretam controvérsias de percepção
por parte dos gestores públicos, tanto em relação ao seu ambiente como no que diz respeito às
questões e técnicas ligadas aos temas da gestão, como é o caso da administração por
resultado.
Porém, até agora, muito se enfatizou sobre os métodos e pouco sobre a adaptação aos
diversos níveis de governo no desenvolvimento desses novos modelos de gestão. Com base
em tal constatação, esta pesquisa tem a intenção de responder o seguinte questionamento:
Existe congruência de percepção sobre administração voltada para resultado, entre os
gestores públicos nos três entes federativos?
Tendo em vista os objetivos propostos, sugere-se a seguinte hipótese orientadora,
construída principalmente para guiar as análises e discussões aqui delineadas: se a legislação

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e a doutrina estabelecem mecanismos de aferição e explicitação de resultados na
administração pública, então as percepções dos gestores públicos dos três entes federativos
são congruentes no que se refere aos conceitos especificados nos diplomas legais.
Foram também construídas hipóteses a partir do questionário utilizado nesta pesquisa.
Cada uma das doze questões gerou uma hipótese a ser testada, conforme se verifica abaixo:

H0:1.....H0:12 Existe congruência estatisticamente relevante entre as percepções dos gestores públicos dos três
entes federativos sobre aspectos relacionados com a administração por resultado.
H1:1.....H1:12 Não existe congruência estatisticamente relevante entre as percepções dos gestores públicos dos
três entes federativos sobre aspectos relacionados com a administração por resultado.

2. METODOLOGIA
Como não foi possível identificar diretamente as percepções dos gestores sobre as práticas
de gestão, elaborou-se um questionário cujo objetivo foi observar os elementos da visão dos
gestores sobre o tema, sendo ele aplicado a gestores das administrações públicas no Estado da
Paraíba.
Utilizou-se um questionário com doze perguntas, dispostas em uma escala Likert,
possibilitando cinco níveis de respostas: concordo totalmente; mais concordo do que discordo;
neutro; mais discordo do que concordo; discordo totalmente.
A análise da variação sobre os enunciados tomou-se como a variável dependente a esfera
governamental e utilizou-se o teste da ANOVA. Procedeu-se, em seguida, à análise de regressão,
buscando-se identificar as correlações entre as variáveis utilizadas, de modo a assegurar que a
variável dependente tinha uma relação significativa com as variáveis de estudo.
Antes de se proceder à análise, foram verificados todos os postulados de base necessária
como a normalidade e a homocedasticidade da variância. Estas variáveis podem sustentar (ou
negar) a hipótese, na medida em que se busca verificar a opinião do gestor em relação às idéias
gerais (favorável à gestão por resultado) e à idéia específica (favorável a ações especificas por
resultado, tais como definir tarefas ou precisar uma estrutura). Caso o gestor responda em
conformidade com os enunciados gerais, é possível que seja mais espontâneo, uma vez que fará
uma afirmação mais precisa (COZBY, 2003).
Os dados coletados foram analisados com base no Statistical Package for the Social
Sciences - SPSS, tanto para a confecção dos gráficos, quanto para o cálculo do teste utilizado.
Conforme já foi assinalado, o interesse da pesquisa se concentrou na confrontação de percepções,
medidas a partir de uma escala de respostas, dadas por três grupos de respondentes independentes.
Assim, comparando-se as respostas dadas pelos respondentes dos três grupos, em torno da mesma
pergunta, é possível fazer inferências sobre as suas percepções.
O nível de significância adotado para testar as percepções em torno de cada pergunta é de
5%. Por sua vez, a tomada de decisão, considerando os parâmetros fornecidos pelo SPSS,
contempla as seguintes situações possíveis:
Se Asymp. Sig (probabilidade de significância calculada assimptoticamente) ≤ 0,05, então
se rejeita H0 em favor de H1, concluindo-se que existe diferença de percepção em pelo menos um
dos três grupos difere em suas percepções.
Se Asymp. Sig (probabilidade de significância calculada assimptoticamente) > 0,05, então
se aceita H0, concluindo-se que não existe diferença de percepção entre os três grupos, em torno
da mesma questão.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Administração pública gerencial

A administração pública gerencial surgiu como mais uma alternativa ao processo
evolutivo da organização do Estado, na busca da eficiência e da eficácia na aplicação regular
dos recursos públicos.

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 Inspirado nas idéias de descentralização e flexibilização administrativa, que emergiram
nas empresas após a Segunda Guerra, o paradigma gerencial ganhou força. Na década de 70,
no início da crise do Estado, passou então a rivalizar com o modelo burocrático e se
consolidou como uma alternativa mais eficiente à administração pública (BRESSER
PEREIRA, 2001).
Conforme explicita Ribeiro (1997, p.5), as mais visíveis vantagens da administração
pública gerencial são: “a flexibilidade, a criatividade, o incentivo às inovações, a orientação
para a obtenção de resultados, a avaliação de resultados através de indicadores de
desempenho e a autonomia na gestão com o controle de resultados a posteriori”. A esse
respeito, Osborne e Gaebler (1995) enfatizam: “Ao contrário da administração burocrática,
fixada nos controles formais, que se concentra excessivamente sobre as entradas dos recursos,
a gestão empreendedora enfatiza o controle sobre as saídas e os resultados”.
A proposta do Estado gerencial deve estar pautada na busca da avaliação da
performance, da accountability e da gestão através de resultados. Fundamenta-se ainda na
preocupação com a aferição de desempenho em todos os entes federativos, particularmente,
no âmbito dos governos municipais. (Ribeiro Filho:1999).
O enfoque na modernização da administração pública, conforme sublinha Proulx (2003,
p. 40), surgiu em “conseqüência de uma transformação fundamental da gestão pública, na
busca de fomentar sua eficácia, sua eficiência, sua adaptabilidade e sua capacidade de
inovar”. Pode-se dizer que se trata mais de uma mudança cultural do que uma mudança
estrutural, o que justifica a importância de se analisar essa dimensão. Acrescenta o autor que é
preciso responder a uma questão do tipo: O que leva o gestor público a utilizar um sistema de
custo e resultado no sentido de que a obrigação de prestar contas passa de uma lógica dos
meios para uma lógica dos fins?
A implementação do paradigma gerencial deve funcionar como viga mestra da
administração pública contemporânea, aumentando a responsabilidade dos gestores públicos e
informando à sociedade que a dinâmica dessa nova filosofia administrativa não se trata apenas
de mais um modismo. Nessa perspectiva, é vital que sejam criados mecanismos de aferição
dos investimentos públicos que possam orientar e controlar, com maior clareza e objetividade,
a gestão dos administradores públicos.
3.2 Bases norteadoras da administração baseada em resultados
A prática da administração voltada para os resultados tem como requisito uma gestão
organizacional articulada acerca de vários elementos que, conforme Zeghal (1997), podem ser
identificados em quatro principais dimensões:
a) quadro estratégico responsável pela formulação da estratégia referente à meta da organização e
os meios necessários para alcançá-la;
b) delegação, habilitação e responsabilização;
c) concentração em resultados pela eliminação de controles inúteis;
d) implementação de um sistema de reporting e de comunicação.

A implementação de um quadro estratégico na administração pública requer o

abandono da visão legalista. No setor público, costuma-se cumprir metas orçamentárias
preocupando-se sempre com o equilíbrio de receitas e despesas. O enfoque nos resultados
deve ser traduzido pela formulação de estratégias gerenciais que permitam ao órgão público
identificar a meta a ser atingida, bem como o caminho apropriado para o alcance da meta
traçada.
O quadro de gestão por resultados exige novos valores que possam catalisar o
processo de obtenção de resultados. Proulx (2003) enfatiza que a delegação implica a
transferência de mais responsabilidades aos gestores, enquanto a habilitação consiste em
disponibilizar-lhes os meios necessários que possam facilitar o processo decisório, como a

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informação, a formação e a autoridade exigida. Para ele, é necessário que se estabeleçam
alguns mecanismos de responsabilização para a habilitação do gestor público, apontando os
seguintes: (a) objetivos esclarecidos para a conscientização de todos; (b) definição de
indicadores de rendimento para avaliar os resultados; (c) implementação de sistemas de
informações viáveis; (d) elaboração de relatórios tempestivos de resultados.
Na busca da administração por resultados, deve-se abandonar o excesso de burocracia,
eliminando-se controles desnecessários que representam limitações ou barreiras para a
obtenção de resultados oriundos de decisões centralizadas. Assim, o processo de evidenciação
e comunicação exigem o fornecimento e detalhamento de uma informação completa e útil. Na
base da administração por resultados, está o accountability (prestação de contas) que
representa uma etapa crucial na implementação deste modelo de gestão no processo gerencial
da administração pública.
A adoção do modelo da administração por resultados requer uma mudança mais
cultural do que estrutural. Compromisso, responsabilidade e envolvimento constituem fatores
que devem determinar o comportamento do agente público frente à máquina administrativa
pública, no sentido da busca por resultados concretos. A conscientização sobre esses valores
facilita o processo contínuo da perseguição de resultados no setor público. Portanto, deduz-se
que a dimensão comportamental é parte integrante da gestão por resultados e mostra-se como
elemento essencial para o seu êxito.
O estágio atual da sociedade moderna exige da administração pública um foco nos
resultados. Assim, é preciso que ela responda às expectativas modernas, o que obriga a
passagem pela gestão por resultados. Com isso, passa-se a exigir dos gestores públicos não
somente a prestarem contas, com o principal objetivo de tornar públicos os relatórios
descritivos de fatos gerenciais acontecidos, mas, sobretudo, a evidenciarem um “income of
accountability” (OECD, 1994).
Um modelo de administração centralizado nos resultados permite às organizações
centrar constantemente sua atenção no alcance de resultado. Para tanto devem mensurar seu
desempenho de forma regular e objetiva. Nesse modelo, destaca-se a necessidade de o gestor
público apreender novos mecanismos e de adaptá-los, para melhorar a sua eficácia
administrativa (FCSQ, 2001).
Nessa perspectiva, Beauregard (2003) destaca que a nova abordagem da gestão
pública requer que os cidadãos sejam colocados no centro das preocupações da administração,
buscando meios de integrá-los aos debates e fazer com que participem nas decisões. Com essa
medida, os administradores públicos podem gerir os recursos colocados à sua disposição de
maneira econômica e eficaz.
3.3 A administração por resultados: novo paradigma da administração pública
No estágio atual da gestão pública, o principal debate acerca da nova administração
pública diz respeito à administração por resultados. Ela representa fortemente um dos
elementos-chave da New Public Management. Esta busca por resultados se evidencia nas
reformas ou modernizações de muitas administrações no mundo. Em quase todos os projetos
de modernização ou de reforma de uma administração pública, é sempre conferida uma ênfase
maior na gestão por resultados (PROULX, 2003).
A avaliação dos resultados das políticas, dos programas e dos serviços constitui um
elemento essencial da administração pública. Essa avaliação ajuda a identificar o que funciona
e o que não funciona, bem como a evidenciar outros meios estratégicos de melhorar as
políticas, os programas e as iniciativas.
Uma política de administração baseada em resultados favorece a geração de
conhecimentos objetivos e detalhados, no sentido de auxiliar os gestores a tomar decisões
mais eficientes sobre suas políticas e seus programas de governo.

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 A administração por resultados tem um papel importante neste cenário de reformas
recentes do setor público no mundo. Esse modelo disponibiliza informações relevantes
voltadas para a eficácia, a eficiência e a performance das políticas vinculadas ao setor
público. Além disso, contribui para a otimização da gestão pública.
O direcionamento da administração pública na busca de resultados permite aos
gestores responder às preocupações dos contribuintes quanto à utilização dos recursos
públicos. Enfim, uma administração pública voltada para os resultados é essencial para um
governo que prioriza os cidadãos e busca assegurar o bem-estar social.
As organizações dos setores público e privado que mensuram e avaliam os
resultados de suas atividades consideram que esta informação as leva a repensar seu papel e
contribui para melhorar seu rendimento. Elas podem, em conseqüência, recompensar os
sucessos, manter as experiências anteriores e gerar a confiança da sociedade. Sua aptidão para
mensurar e avaliar os resultados é indispensável à execução de programas, à prestação de
serviços e à aplicação de políticas de qualidade.
No passado, e ainda com resquícios no presente, os governos enfatizavam o que
gastavam, o que faziam e o que produziam. Não se pode negar que é importante ter
informações exatas nessas áreas. Entretanto, isto não é suficiente para concretizar a orientação
centralizada em resultados imposta por este modelo de administração.
Uma administração baseada em resultados permite aos órgãos públicos oferecer um
melhor serviço aos cidadãos, identificando os pontos fortes e os pontos de estrangulamento
dos programas. Com isso, é possível detectar aqueles que não dão bons resultados.
Um programa de administração moderna impede os gestores de irem além do que
fazem (atividades) e do que produzem (output), orientando-os a centrar sua atenção nos
resultados reais, isto é, nas conseqüências e nos efeitos dos seus programas.
Segundo Heinrich (2002), os requisitos para a avaliação da performance da
administração baseada em resultados têm se acentuado muito nos últimos anos, tornando
complexa a avaliação da performance das atividades em todos os níveis de todo o governo.
Acrescenta o citado autor que pesquisas sobre a avaliação da performance administrativa, no
setor público, vêm apontando problemas na concepção e gestão desses sistemas, indicando
sua eficácia como principal fator no tocante a accountability dos governos.
Para que se possa implantar uma administração focalizada em resultados, impõe-se
redesenhar o modo de gestão dos sistemas de administração pública. Os gestores públicos
precisam definir claramente os resultados que se pretende obter, implementar o programa ou
serviço, mensurar e avaliar o rendimento e, caso seja necessário, fazer ajustamentos para
aumentar a sua eficiência e a sua eficácia.
A administração dirigida à geração de resultados assegura um melhoramento contínuo
da performance, facilita o alcance de serviços de excelência e favorece o desenvolvimento da
liderança e a responsabilização pelos indivíduos e pela coletividade.
Para Diniz (2004, p.61), a adoção de critérios para a obtenção de resultados, por
parte da gestão pública gerencial, envolve questões relevantes de mensuração. Segundo
esclarece, “a literatura voltada à mensuração de resultados da gestão pública tem defendido a
utilização de indicadores físicos ou qualitativos para indicar os benefícios que constituem os
objetivos e metas das políticas avaliadas”. Conclui que somente os custos são expressos em
termos monetários, fazendo-se necessária a comparação desses custos aos benefícios
quantitativos ou qualitativos para fins de avaliação.
Na opinião de Christopher e Thor (2004), os resultados no setor público assumem um
significado especial. Por isso, devem existir unidades organizadas do setor público, para
propiciar o alcance do resultado desejado de uma determinada política. Mas suas ações se
concentram totalmente nos produtos/serviços das políticas, ao invés dos resultados que devem

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ser atingidos. A gestão por resultados exige uma visão mais ampla do que aquela preocupada
apenas em equacionar recursos com produtos/serviços.
Ainda de acordo com os citados autores, qualquer organização, seja pública ou
privada, precisa desenvolver uma atenção equilibrada para o que está fazendo, devendo
priorizar sua relação com as necessidades dos consumidores.
Um outro aspecto que não se pode silenciar diz respeito a grande quantidade de leis
que regem a administração pública brasileira que muita das vezes trazem interpretações
contraditórias, dificultado assim sua eficácia nos três entes federativos, levando assim os
gestores a usarem, muita das vezes, técnicas informais no modo de gerir os recursos públicos.
3.5 Mensuração de resultado
Uma das finalidades que se busca com a mensuração do resultado, em qualquer ente
governamental, é quantificar o consumo dos bens e os dispêndios da administração pública,
por meio de contratações de compras, de serviços e de obras. Com isso, possibilita-se a
execução de programas desdobrados em atividades e projetos, os quais, indiscutivelmente,
devem estar voltados para o interesse público.
A função da mensuração de resultado na administração pública não é uma medida
destinada à exploração econômica ou voltada à lucratividade. Reside, sim, na execução das
atividades, sejam elas meio ou fim, visando aos objetivos da administração pública. Esses
objetivos devem estar voltados à satisfação de necessidades dos cidadãos, bem como
associados diretamente ao atendimento dos princípios da eficiência, da eficácia e da
efetividade.
A adoção de critérios para a obtenção de resultados por parte da gestão pública
gerencial envolve questões relevantes de mensuração. Diniz (2004) sublinha a utilização dos
resultados apresentados de forma quantitativa, em termos de valor econômico. Associados a
indicadores qualitativos, esses resultados serão mais compreensíveis tanto pelos gestores
quanto pela sociedade.
De fato, apenas os custos são expressos em termos monetários, e estes devem ser
comparados aos benefícios quantitativos ou qualitativos, para fins de avaliação. Seguindo esta
mesma linha, Osborne e Gaebler (1995, p. 67) apontam os programas habitacionais que
comparam seus custos orçados com o aumento da taxa de ocupação de apartamentos
populares. Citam também os programas de emprego para jovens, que medem o percentual de
estagiários colocados em empresas, bem como o nível de satisfação dos seus empregadores
(ibid., p. 155).
Por isso, a abordagem dos resultados das políticas e serviços públicos feita apenas
mediante índices quantitativos e qualitativos levanta a questão da mensuração econômica dos
benefícios que a atuação governamental proporciona à sociedade. E isso é crucial para a
sociedade que financia os custos desses benefícios, na forma de tributos compulsórios.
Em pesquisas realizadas envolvendo a administração de resultados, Ribeiro Filho
(1998), Catelli (2001), Bezerra Filho (2002), Machado (2002), Diniz (2004) evidenciam que
uma forma de se medir o resultado alcançado pela gestão encontra-se na mensuração do
resultado econômico. Na administração pública, ele pode ser entendido como o incremento
líquido de benefícios gerados à sociedade, a partir da ação eficiente e eficaz do gestor público.
É, portanto, a diferença entre a receita dos benefícios gerados e os custos dos recursos.
A mensuração da receita deve considerar o custo de oportunidade associado à
execução do serviço público. Não deve limitar-se apenas aos ingressos de recursos derivados
de tributação, que deveriam ser considerados como aporte ao patrimônio líquido da entidade
pública. Bezerra Filho (2002, p. 60) enfatiza que “o resultado econômico do programa - REP
é mensurado deduzindo-se a receita social do programa - RSP gerada à sociedade do custo de
execução do programa - CEP, conforme a equação: RES = RSP – CEP”.

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 O resultado econômico deverá expressar um valor desejado pelo próprio gestor, como
forma de accountability. É provável que qualquer gestor público ou privado dê a “última
palavra” sobre o alcance, as características e os elementos a serem mensurados e
comunicados, dentre outros aspectos importantes para a efetiva implantação do modelo
gerencial.
Desbiens (2003) afirma que se deve atentar para o fato de que a avaliação dos
resultados pode gerar duas grandes preocupações: a quantificação e a percepção. Justifica que
a avaliação depende de critérios subjetivos fornecidos por pessoas que os estabelecem e
percebidos por pessoas que os julgam.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Analisando-se a primeira parte do questionário, que trata das variáveis demográficas,
tem-se uma idéia da composição da amostra e seus valores qualitativos, conforme se verifica
na tabela abaixo:
Tabela 1 – Composição das variáveis demográficas
Esfera governamental
Item
Federal Estadual Municipal
Respondentes 72 59 63
Tempo de experiência 15 anos 18 anos 8 anos
Curso superior 90% 92% 62%
1. O alcance concreto dos resultados esperados deve ser a primeira responsabilidade pessoal do
gestor na sua administração
As colocações acerca dessa afirmativa representam divergências impressionantes entre
o que é dito e o que podia ser esperado como resposta dos gestores. Esse enunciado é
apontado mais diretamente na direção da responsabilidade por resultados. Os dados
envolvendo a assertiva constituíram uma surpresa, pois ela foi sustentada, de maneira mais
marcante, pelos gestores municipais (82%), seguindo-se os estaduais (73%) e, por fim, os
federais (57%).
A diferença é significativa, com base no teste da ANOVA, com um Asymp. Sig.
(3,718)=0,026, p ≤ 0,05, revelando divergência entre as percepções dos grupos dos gestores
analisados.
2. O gestor público é, antes de tudo, responsável pelas regras gerenciais a serem utilizadas na sua
administração
Constata-se, também, que os resultados acerca dessa assertiva dão um sentido
semelhante à análise do enunciado anterior. Os respondentes que sustentaram o enunciado, de
forma mais marcante, foram os gestores municipais (81%), seguindo-se os gestores estaduais
(76%). Já que os gestores federais foram menos enfáticos em concordar totalmente com a
assertiva, atingindo apenas 46% da amostra pesquisada. O teste da ANOVA revela um
Asymp. (7,182) = 0,001, p ≤ 0,05 evidenciando incongruências de percepções a respeito da
afirmação.
A partir da interpretação desses resultados, observa-se que a percepção demonstrada
sobre o enunciado por cada grupo é bastante diferente. De uma parte, a idéia geral de obter
resultados é desejável, mas os meios aos quais cada um se refere para alcançá-los são
diferentes e, às vezes, contraditórios. Os gestores municipais demonstraram concordar mais
que os gestores federais acerca da responsabilidade dos resultados. No entanto, como estão
sendo analisados aspectos subjetivos, dentro de uma lógica comportamental, não é certo
afirmar que pensem a mesma coisa quando se expressam.
É de se deduzir que os gestores das três esferas administrativas possuem uma visão
positiva da administração por resultados. Porém, os aspectos práticos para alcançá-los ainda
estão a depender de uma forte relação com os instrumentos e os meios a serem utilizados.
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3. Os gestores públicos, em sua maioria, parecem estar mais motivados pela obtenção de poder
que pelo alcance de resultados
Espera-se encontrar aqui um vínculo direto com a primeira questão. Se a questão
corresponde a valores profundos, então o alcance de objetivos aparecerá na vida cotidiana dos
gestores. Os gestores federais concordaram com a assertiva numa freqüência de 90% e os
gestores estaduais numa freqüência de 88%. Já os gestores municipais atingiram uma
freqüência menor, verificando-se 73% de concordância.
Analisando-se as inferências estatísticas, verifica-se que o teste de hipótese
apresentou divergências entre os gestores respondentes. O teste da ANOVA apresentou a
seguinte composição: Asymp. (3,731) = 0,026, p ≤ 0,05. A partir dessas comparações,
verifica-se que o alcance dos objetivos representa um valor de preferência dos gestores.
Contudo esta manifestação não se confirma em sua realidade cotidiana. A partir desses dados,
é preciso examinar os resultados, perguntando-se em que medida eles representam valores
normativos.
Como foi visto, a gestão por resultados deve estar centrada na questão da autonomia e
da responsabilidade do gestor público, através de elementos como a imputabilidade e a
centralização mais nos resultados do que nos processos. Os próximos enunciados vão
esclarecer as percepções dos gestores públicos em torno dessa questão.
4. Quanto mais complexas são as atividades de um determinado órgão (departamento, divisão
setor) mais autônomo deve ser o gestor, como também mais detalhadas devem ser as atividades
ali definidas
Esse enunciado registrou também uma concordância mais forte nos gestores
municipais, verificando-se um grau de concordância (concordo totalmente; mais concordo do
que discordo) de aproximadamente 97%, seguindo-se os gestores estaduais (93%) e os
federais (91%). O teste de inferência apresentou um Asymp. (2,915) = 0,06, p > 0,05
validando a hipótese de que não há divergência, do ponto de vista estatístico, entre as
percepções dos gestores respondentes.
Percebe-se, assim, que a autonomia e a margem de liberdade nas execuções das
atividades administrativas podem beneficiar o gestor público no novo modelo de gestão,
apresentado na revisão da literatura. Nesse aspecto é de se destacar que há diferenças nas
respostas, mas não contradições.
Mesmo que os resultados apresentados pelos gestores municipais e estaduais
demonstrem uma ligeira diferença em relação aos gestores federais, a tendência é a mesma,
fato que se verifica no gráfico a seguir:

90,00% Federal
80,00% Estadual
70,00% Municipal
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
1 2 3 4 5
Grau de concordância

Gráfico 1 – Autonomia do gestor nas atividades complexas

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5. Para a administração pública, é necessária a participação de todos os servidores na
elaboração dos planos e metas a serem alcançados
Com base nas formulações apresentadas em torno desse enunciado, registraram-se
resultados muito diferentes, os quais reforçam a hipótese levantada quanto à diferença entre o
discurso e a realidade. Para os gestores dos três entes, o grau de concordância se situa na
mesmo patamar, tendo em vista que, aproximadamente, 89% dos respondentes confirmaram a
necessidade da participação de todos os servidores na definição dos planos e metas a serem
alcançados.
Pode-se facilmente deduzir que os planos detalhados para os subordinados vão ao
encontro da autonomia real. Entretanto, é difícil conceber um sistema em que gestores muito
independentes não dão autonomia àqueles que dirigem, visto que esse processo de
detalhamento dos planos não pode ser realizado de forma isolada.
Esse resultado demonstra que os respondentes admitem o compartilhamento para uma
gestão por resultados, mas que tal formato de compartilhamento dependeria do próprio
modelo de gestão a ser definido quando a perspectiva é a gestão por resultados.
6. A administração pública possui diversos servidores com interesses divergentes e sem
objetivos comuns
Esse enunciado demonstra como os gestores percebem a perspectiva da administração
por resultado entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Os gestores
estaduais e municipais apresentaram um grau de concordância de 90% e 87%
respectivamente, seguindo-se os gestores federais, com 80%.
No entanto não há divergência de pensamento, conforme o teste da ANOVA
apresentado um Asymp. (1,805) = 0,167, p > 0,05, rejeitando-se assim a hipótese alternativa,
evidenciando assim que a diferença de percepção entre os gestores federais e os demais
gestores não é significativa.
Portanto, parece claro que este é o único enunciado sobre os princípios que guiam a
gestão por resultado que não é suficiente para assegurar seu sucesso. A percepção concreta
que têm os servidores públicos da realidade pode dar–lhes sentidos contraditórios. Cabe então
aos gestores buscar políticas de alinhamento das diversas visões dos servidores, de forma que
o interesse público esteja acima dos interesses individuais.
7. O gestor público deve ser o primeiro responsável pela atribuição e pelas tarefas dos
seus subordinados
Esse enunciado ressalta também as aptidões administrativas dos gestores. Os gestores
municipais (94%) e os gestores estaduais (86%) foram mais enfáticos do que os gestores
federais (83%), demonstrando um estilo de gestão mais gerencial como referência à sua ação.
Trata-se de outro limite aos princípios de gestão baseados na autonomia, a partir da
responsabilidade que o novo modelo de gestão propõe.
Mesmo nesse caso, é preciso destacar que não existe uma oposição quanto à maneira
de apreciar, visto que o Asymp. (2.529) = 0,082, p > 0,05, apontando para aceitação da
hipótese de nulidade, de que não existem diferenças entre os grupos. Muito embora a
probabilidade ficasse próximo do valor crítico, o que numa amplitude de aceitação maior
levaria a permitir a definição eventual de quais as partes que poderão ser utilizadas no quadro
conceitual da gestão por resultado, porque elas são compatíveis com os valores apresentados.
8. A administração pública, salvo raras exceções, tem se restringindo basicamente a
elaborar relatórios fiscais, deixando de buscar instrumentos de controle capazes de
propiciar uma melhor avaliação dos resultados das ações governamentais

10
 Este enunciado apontou uma convergência entre os gestores estaduais e municipais,
apresentando uma média respectivamente de 4,15 e 4,46. Já os gestores federais
apresentaram uma média de 3,92, Há assim, um maior índice de discordância, verificando-se
uma freqüência relativa de 17%. Contudo, é de se frisar que o teste de significância
apresentou um Asymp. (1,812) = 0,166 , p > 0,05, não revelando divergência nas respostas
sobre o enunciado..
É importante constatar uma maior ênfase dos gestores na consideração da apuração de
informações contábeis para fins fiscais, deixando de lado sua utilização para a avaliação dos
resultados. No entanto, cabe ressaltar a relevância da utilização das informações de custo no
processo da administração pública gerencial, para o alcance concreto dos resultados
(KAPLAN et. al., 2002).
9. A legislação brasileira dificulta o esforço dos gestores na adaptação de técnicas
gerencias utilizadas pelo setor privado, que poderiam ser aplicadas com êxito à
administração pública
Na análise desse enunciado, verificou-se a existência de um alinhamento nas respostas
dos gestores, situando-se numa freqüência de concordância de aproximadamente 80%. O teste
de significância apresentou valores que apontam para a convergência de pensamentos
(Asymp. (0,365) = 0,694 , p ≥ 0,05).
É de se destacar que as respostas dos gestores estaduais, dentro de uma lógica de
sensibilidade numérica, apresentam uma pequena divergência na intensidade de convergência
(concordo totalmente; mais descordo do que concordo), quando comparadas com as respostas
dos demais gestores. Contudo, esta divergência não foi relevante para expressar uma oposição
de entendimento, conforme se verifica no gráfico a seguir:
60,00% Federal
Estadual
50,00%
Municipal
40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
1 2 3 4 5
Grau de concordância

Gráfico 2 – Legislação e capacidade empreendedora do gestor

As respostas para esta questão trazem dados reveladores, evidenciando uma

ambigüidade de posicionamento, ou seja, a legislação aponta para uma gestão pública por
resultados, em que se verifica que a CF, LRF e até Lei 4.320/64 estabelecem o espaço legal
para uma abordagem gerencial na administração pública. No entanto, a percepção dos
gestores, ainda padece de uma abordagem de “legalidade míope”, o que de fato é evidente,
pois pensar em eficiência, eficácia e resultado na gestão pública brasileira é também fazer o
que a lei manda.
10. A grande quantidade de normas legais, advindas de um poder central, tem levado o
gestor público a perder o foco nos resultados, privilegiando-se controles inúteis
Esta afirmativa confirma os resultados do enunciado anterior, evidenciando a
concordância por parte dos gestores dos três entes governamentais. O nível de freqüência

11
verificado nos gestores municipais, estaduais e federais, a respeito da questão, aproxima-se de
81% para cada grupo. Isso mostra uma significância expressiva de concordância dos grupos,
conforme se pode constatar no teste estatístico (Asymp. (0,213) = 0,808 , p ≥ 0,05).
Os resultados aqui apresentados reforçam as análises de que as normas existem e na
sua essência visa à implementação de gestão por resultado. Porém é de se destacar que o
problema não reside apenas nos gestores, mas também no sistema de controle vigente, em que
não se consegue distinguir se o controle da legalidade é restrito ou se ele míope, o que em
qualquer das duas circunstâncias é responsável pela inibição gerencial na gestão pública.
11. A não utilização plena dos princípios da eficiência e da efetividade tem sido um fator
negativo para o alcance dos resultados requeridos pela sociedade
Esta assertiva teve como objetivo mensurar o grau de percepção dos gestores, a
respeito dos princípios da eficiência e da efetividade, fatores importantíssimos no contexto da
gestão por resultado. Constatou-se que 68% dos gestores estaduais foram incisivos em
concordar totalmente com a afirmativa. Portanto admitem que a não implementação de tais
princípios dificulta a gestão aqui analisada. Seguem os gestores municipais (60%) e os
gestores federais (54%). Contudo, tais discrepâncias não indicam, do ponto de vista
estatístico, divergências de percepções, conforme se comprova no teste da ANOVA (Asymp.
(0,670) = 0,513 , p ≥ 0,05).
É digno de nota destacar que para efetivação da administração por resultado faz-se
necessário o cumprimento dos princípios da eficiência e efetividade. De outra maneira, é
inconcebível para a gestão por resultados alimentar a ineficiência. Até porque esta é uma
conduta injustificável, na medida em que custa um preço que não é pago pelos gestores
ineficientes, mas por todos os cidadãos.
12. A administração pública deveria buscar mecanismo para melhor comunicar aos
cidadãos os resultados por ela alcançados
Os gestores, quase de forma unânime (aproximadamente 95%), afirmaram que se
devem buscar mecanismos de divulgação dos resultados para os cidadãos. O teste da ANOVA
releva a Asymp. (0,830) = 0,434, p > 0,05. Estes resultados revelam uma dicotomia entre a
base legal existente para se gerir com base em resultados, e a percepção de que a legislação é
que atrapalha.
Mais uma vez os gestores entendem a importância da administração por
resultados, mas consideram e entendem que existe uma ampla restrição legal
para tal prática, quando na verdade a legislação incentiva tal prática. Por outro vértice, pode-
se destacar que a transparência, publicidade e accountability são princípios gerais que são
quase universalmente aceitos, mas não são sustentados pelas práticas de gestão que são
adotadas na realidade.

5. DISCUSSÕES
É preciso lembrar que a gestão por resultados constitui mudanças no modelo de
gestão, que se manifesta, sobretudo, nas formas de administrar. Ela se caracteriza pela
obrigação de prestação de contas, pela abordagem contratual e pela autonomia da gestão
operacional.
Como isso, a gestão por resultados impõe uma mudança funcional do Estado, agindo
no quadro organizacional e constituindo um quadro estratégico propulsor de mais autonomia,
delegação e habilidades. Esse novo modelo de gestão facilita as decisões, privilegiando a
responsabilização dos gestores e estabelecendo uma concentração nos resultados, em
detrimento dos controles formais.

12
 Com base na análise dos dados, verifica-se que, dentre os grupos de gestores
analisados, os gestores municipais e estaduais foram mais taxativos em concordar com os
princípios da gestão por resultados. Mas isto não quer dizer que os gestores federais não
tenham essa concepção. É de se destacar que as referências aqui delineadas estão atreladas aos
comportamentos concretos que eles expressam.
Resulta da pesquisa, na visão dos gestores, que os servidores municipais, tanto quanto
os servidores estaduais e federais, numa menor escala, não associam, de maneira evidente, os
princípios da gestão por resultados a comportamentos de gestão diferentes daqueles
tradicionais.
As diferenças observadas se vinculam à maior vontade de estabelecer relações formais
com distanciamento hierárquico. Isso gera uma diferença de autonomia que poderá resultar na
transparência das informações e na menor importância concedida à dimensão humana da
gestão.
Todos esses fatores estão diretamente ligados aos princípios da gestão por resultados.
Contudo, controles rígidos e burocráticos, em que se priorize a definição detalhada das tarefas
e das responsabilidades, se apresentam como fatores que inibem a autonomia dos gestores.
Nesse aspecto, é preciso observar que os resultados apresentados pelos gestores
municipais e estaduais não estão em contradição com os dos gestores federais. Porém,
verifica-se, em muitos casos, uma nuança permanente que se retrata na maioria das repostas
dadas pelos gestores.
A partir dos resultados desta pesquisa, pode-se afirmar que os princípios da gestão por
resultados não sofrem rejeição por parte dos gestores. Ao contrário, percebe-se que os
gestores são sensíveis a eles. Mas, de uma maneira geral, a cultura legalista míope,
fortemente presente na administração pública brasileira faz com que os gestores se prendam
às regras e aos parâmetros excessivamente detalhista para sua implementação.
Demonstra-se, assim, uma preocupação exacerbada com a abordagem legalista,
dentro de uma ótica que preserva a importância do Estado de Direito. É claro que a tendência
a funcionar num quadro mais informal deveria levar em consideração esta particularidade
observando-se, também aqui, que a diferença é mais uma questão de perspectiva do que de
contradições.
No plano da autonomia, observa-se também esta diferença de nuança que não é
contraditória. A autonomia é uma variante de valores individuais, conforme esclarece Proulx
(2003). As conclusões de sua pesquisa envolvendo gestores públicos transcontinentais, sobre
gestão por resultados apontaram uma fragilidade dos valores individuais dos gestores de
diversos países.
As diferenças na investigação aqui empreendida são bem significativas. Contudo, não
colocam os quadros de gestores em oposição, evidenciando que as gestões participativas
diferenciam-se daquela que tem uma modelagem individualista.
Definir as funções de cada agente público pode ter outro sentido, em face de modelos
administrativos. Determinados sistemas são mais centralizados sobre tarefas e outros sobre
status. A definição das funções se orienta por um ou outro modelo, segundo o sistema
administrativo dominante. Porém, verificou-se um desejo de acerto que permite propor
melhoramentos, em conjugação com o respeito às regras estatuídas.
A definição de metas, atribuição de tarefas e a participação dos servidores na busca do
atingimento dos objetivos apresentam as mesmas características e expressam o mesmo
sentido. O fato de se aplicarem diretamente modelos com viés individualista pode acarretar
problemas. Entretanto, o fato de se diferenciarem, no sentido mais formal, isto é, autonomia e
objetivos com nível organizacional mais claro, deveria produzir resultados mais expressivos.
As questões que se revelaram em oposição são aquelas que apontam laços de
confiabilidade das pessoas, ou seja, as pessoas são motivadas mais pelo poder do que pelos

13
objetivos. Assim, fazer planos detalhados para os subordinados e ver os interesses divergentes
dos servidores são fatores típicos de sociedades que buscam as gestões mais precisas
Este seria provavelmente o limite específico dos modelos de gestões modernas, que
buscam a autonomia. Perder-se-ia uma parte da criatividade associada à autonomia, mas a
aplicação de regras formais corresponderia provavelmente a uma necessidade real da
sociedade.
Evidencia-se, nesse caso, um tipo de necessidade mais difícil de ser percebido pelo
gestor, tendo em vista que os valores próprios de cada ente federativo diferem. Mas esta seria
uma característica fundamental em um plano de reforma centralizada em resultados que
sustentam uma reforma administrativa.
Assim, com base nos fundamentos teóricos, verifica-se que os objetivos comuns, o
detalhamento de tarefas e a autonomia dos gestores são fatores essenciais para a concretização
da administração por resultados.
Vê-se que esse raciocínio sobre a aplicabilidade da gestão por resultados decorre de
condições de sucesso. Parece claro que as outras partes do questionário constituiriam também
bases de informação susceptíveis de esclarecimentos. Fica também claro que a maioria dos
resultados obtidos demonstra diferenças significativas, mas não contradições significantes.
Isso indica que modelos de gestão adaptados aos entes pesquisados não deveriam ser
reinventando. Poderiam ser simplesmente adaptados com base em uma reflexão. Nesse
aspecto, é preciso observar por que os gestores de um determinado ente podem alcançar ou
não seu pleno rendimento e atingir os resultados máximos.

6. CONCLUSÕES
Esta pesquisa resultou na explicitação dos principais conceitos da gestão por resultado
para a administração pública, bem como na identificação e mensuração das percepções dos
gestores sobre o assunto. Nesse aspecto, ficou evidente que, para a prática de uma
administração pública gerencial, é imprescindível a implantação de um sistema de custo e
resultado, modelado numa base conceitual em que estejam presentes os princípios da
eficiência, da eficácia, da efetividade e da economicidade.
Ficou também patente que o fato de os gestores concordarem com os conceitos de
administração por resultado apresentados na legislação e na doutrina não indica que
necessariamente façam uso desses conhecimentos. No entanto, tais conhecimentos podem
contribuir para que a administração pública brasileira siga o caminho teoricamente correto,
traçando políticas públicas fundamentadas em práticas gerenciais.
Os testes de hipóteses indicaram que não há diferença estatisticamente significante em
nove hipóteses das doze formuladas. As hipóteses rejeitadas foram a apresentada nas questões
1, 2 e 10 (H1, H2, e H10 ).
Fazendo-se uma análise descritiva sobre a sensibilidade dos resultados dessa questão,
verifica-se que a diferença estatisticamente significante se deu em torno do grau de
concordância dos respondentes. Entretanto, os gestores municipais revelaram maior
sensibilidade aos conceitos da administração por resultado, apresentando um maior índice na
opção concordo totalmente, enquanto os gestores municipais expressaram uma tendência
maior na alternativa mais concordo do que discordo.
Para se assegurar o sucesso de um modelo de gestão por resultados, é preciso não
somente concordar com seus princípios norteadores, mas, sobretudo, assumir valores que
sustentam os comportamentos que ela exige. Assim, pode-se admitir que a vontade de
implementar reformas administrativas depende não somente da administração pública e do
diagnóstico feito, mas também da capacidade exigida dos gestores públicos, no sentido de
manifestarem os comportamentos que se adequam a esses modelos de reforma.

14
 A diferença em relação aos modelos desejados, como a gestão por resultados, corre o
risco de provocar dissonâncias cognitivas, permitindo a esses gestores valorizar sistemas de
gestão pouco compatíveis com sua concepção gestão.
Trata-se, então, de procurar compreender como abordar o modelo de gestão por
resultados e uma forma de como ser aplicada a cada ente. Dois caminhos emergem dessa
problemática. O mais fácil é aquele que consiste em estabelecer quais as práticas
administrativas incompatíveis com as práticas e os valores de cada ente. É preciso ainda
sublinhar que as diferenças observadas entre os valores nem sempre constituem contradições
ou oposições. Na verdade, ilustram nuanças significativas, indicando que, a perspectiva pode
ser a mesma, mas a ênfase deverá ser mais ou menos forte, segundo a sua percepção.
O caminho mais difícil consiste em estabelecer quais os pontos comuns que permitem
determinar práticas de gestão que poderiam ser aplicadas com sucesso nos entes que possuam
valores compatíveis. Poder-se-ia então adicionar a divergência cultural que se faz presente em
um país de dimensões continentais, como é o caso da Brasil. O questionário não buscou
mensurar essa variável, mas ela é facilmente percebível quando se entra em contato com
outras regiões.
Verifica-se que há um o desejo por parte dos gestores, de passar da teoria à prática.
Nesse aspecto, questiona-se: em que medida os tomadores de decisões de um determinado
ente sentem a necessidade de fazer aplicações concretas em oposição ao fato de se limitarem a
um conhecimento teórico ou a ensaios superficiais? Conhecer os princípios da gestão por
resultados é uma coisa, ter vontade política para aplicá-los e buscar variações para adaptá-los
às condições locais de cada ente é outra.

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