CASO DE MARKETING – LECTURA NRO.

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STEVEN FREIBERG: CITIGROUP PIENSA DE MANERA LOCAL 3 ESTRATEGA

Citibank quizá sea el segundo banco más grande del mundo, pero el gigante global tiene problemas
en su casa, pues rápidamente pierde participación de mercado en Estados Unidos. © Todd France.
El perfil de Steven Freiberg, elaborado por Mara Der Hovanesian, se enfoca en la estrategia que
subyace al mejoramiento del crecimiento a nivel nacional. 21 Muévase rápido para expandir el
alcance de la compañía, es decir, construya nuevas oficinas y haga nuevas adquisiciones. Encuentre
maneras creativas de minar completamente el poder de gasto de los clientes regulares de la
organización. Enfóquese en mejorar el servicio al cliente y promover el servicio mejorado para que
los clientes actuales compren más productos o servicios. Maq.Marketing3.indd 21 5/3/07 3:56:23
PM 22 CASOS DE ÉXITO EN MARKETING NUEVO ENFOQUE EN EL CRECIMIENTO ORGÁNICO Como
en política, la banca es local, incluso para el poderoso Citibank. Mientras que sus activos de 1 500
millones de dólares lo hacen el segundo banco más grande del mundo, sus operaciones al menudeo
están en descenso. Básicamente lo están dejando en el hoyo debido a la expansión de agresivos
rivales. Su porción de 3.4% de depósitos a nivel nacional es tan sólo un tercio de la adquisición de
Bank of America (9.8%), por dar un ejemplo. El año pasado, la amplia brecha sacó a Citibank del
lugar que ocupó por años como el banco más grande del mundo con relación a los depósitos. Y sus
ingresos de cerca de 15 mil millones de banca en ventanilla se mantuvieron sin movimiento en la
primera mitad, mientras que los de Bank of America barrieron con un récord de 14 mil millones,
esto es, 23% más que el año anterior. Los problemas internos se agudizaron. Sus más de 34 millones
de clientes compraron menos hipotecas o cuentas de cheques que los clientes de otros bancos
rivales como Bank of America o Wells Fargo, lo que convirtió a Citi en menos rentable. Ocupa un
modesto séptimo lugar en el negocio gigantesco de hipotecas, alrededor de un tercio de lo que
maneja el líder del mercado, Washington Mutual. Los movimientos en ventanilla de Citi son
limitados en su alcance geográfico, a la vez que el crecimiento de tarjetas de crédito en Estados
Unidos se ha estancado. El resultado: una institución global que es básicamente un banco para el
hogar en Nueva York, con 60% de sus depósitos provenientes de la región y con una reputación en
servicio al cliente “debajo del promedio”, de acuerdo con los consultores financieros A.T. Kearney.
Comenta Guy Moszkowski, de Merryl Lynch: “Claramente se están quedando atrás en Estados
Unidos. Si no encuentra una forma de crecer más rápidamente o si su negocio se contrae debido a
la competencia, se le presentará un gran problema.” La tarea de estimular el crecimiento recae en
Steven J. Freiberg. En 2005, el presidente ejecutivo, Charles O. Prince, lo eligió para dirigir la banca
minorista en Estados Unidos y Canadá, recientemente esculpida para el banco global. Antes, Citi
hubiera crecido con unos cuantos nuevos contratos. Pero Freiberg no tiene esa opción. La Reserva
Federal, vigilante de la aplicación de la serie de regulaciones JUGADA MAESTRA Incluso las grandes
organizaciones pueden convertirse en provincianas y estar geográficamente limitadas. Steven
Freiberg comprendió el peligro y está realizando un gran esfuerzo para evitar ese peligro. No sólo
ha construido nuevas sucursales en Estados Unidos, 23 en el último año contra 22 en los siete años
anteriores, sino que también ha adquirido pequeños bancos en áreas de rápido crecimiento como
Texas y California. Maq.Marketing3.indd 22 5/3/07 3:56:24 PM 23 STEVEN FREIBERG desde el año
2002, le ha prohibido al banco realizar mayores compras por ahora. “Si vamos a crecer, no podemos
depender principalmente del antiguo modelo de adquisiciones. Nos estamos enfocando más en el

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crecimiento orgánico”, dice Freiberg. OBTENGA MÁS DE SU BASE Como él lo ve, Citi tiene muchos
clientes. Pero necesita que compren más. Por ello, su gran empuje tiene por objetivo extraer de los
bancos 120 millones de clientes con tarjeta de crédito, así como 18 millones nuevos cada año para
obtener mayores negocios. Por lo menos puede venderles un producto a uno de 20 clientes y afirma
que puede duplicar los ingresos de la banca al menudeo. También quiere aumentar y perfeccionar
el marketing dirigido a profesionales como abogados y médicos, así como a pequeños propietarios
de negocios y clientes Citigold. Estos clientes, llamados “de afluencia masiva”, con por lo menos 100
mil dólares en activos, son una mina de oro potencial. Considera que de cada nuevo producto que
compren, un préstamo para auto o una hipoteca, produce 12 veces la ganancia de la primera venta
simplemente porque el costo de reclutar un nuevo cliente es muy elevado. El lento crecimiento de
los depósitos quizá ponga trabas a la ambición de Freiberg. Citi está en el séptimo lugar, detrás de
BofA, Wachovia, JP Morgan Chase & Co y Washington Mutual, en crecimiento en depósitos en
ventanilla en los últimos 12 meses, de acuerdo con SNL Financial, en Charlottesville, Virginia. Estos
datos son importantes porque los depósitos son las plataformas de lanzamiento para trabar
relaciones más lucrativas con el cliente. En BofA, que tiene la más grande porción del mercado, más
de la mitad de sus clientes adquieren más de un producto. Sólo uno de cinco lo hacen en Citi, de
acuerdo con Michael Mayo, analista de Prudencial Financial Inc. El banco ha sufrido ya que ha
desinvertido en reclutamiento, entrenamiento, servicio al cliente y, por lo tanto, no ha logrado el
esperado crecimiento de los depósitos. “La economía de la banca en ventanilla está totalmente
dominada por los depósitos”, dice James M. McCormick, presidente del First Manhattan Consulting
Group, de Nueva York. JUGADA MAESTRA En este momento Citibank cuenta con muchos clientes,
que suman alrededor de 34 millones. El problema es que no compran suficientes productos
bancarios. Por ello, Freiberg, mediante el empleo de nueva tecnología para rastrear y ofrecer
descuentos y otros incentivos para que incrementen su gasto, se está enfocando en los clientes que
gastan más: profesionales con activos de más de 100 mil dólares. Maq.Marketing3.indd 23 5/3/07
3:56:24 PM 24 CASOS DE ÉXITO EN MARKETING ORGANICE REBAJAS ALREDEDOR DE LOS CLIENTES,
NO DE LOS PRODUCTOS Anteriormente, Freiberg ha estado en lugares difíciles. Cuando entró al
grupo de tarjetas de crédito del Citi en 1997, la mayoría de los estadounidenses atacó
vigorosamente el negocio de tarjetas bancarias, por lo cual el área del banco se hundió 25% en un
año. Como veterano de 25 años en la institución, que regularmente encabeza cambios, Freiberg
redujo costos y construyó nuevos modelos para administrar riesgos en créditos. Elevó las ventas con
base en el correo directo y preaprobó tarjetas de crédito, una práctica pionera de este grupo que
ahora es una práctica industrial estándar. También construyó la mayor marca privada de tarjeta,
pues adquirió el portafolio de Federated Department Stores, Sears Roebock y Home Depot. En el
año 2005 las tarjetas obtuvieron cuatro mil millones de dólares, casi una cuarta parte del total de
ganancias de Citi, 10 veces más que cuando llegó Freiberg. A las seis semanas de haber llegado, hizo
grandes cambios. Reestructuró el grupo y creó tres puestos para dirigir la distribución, tecnología y
el manejo de franquicias. Ray Quinlan, un exvicepresidente ejecutivo de Adquisiciones y fusiones de
Citi, ahora dirige la distribución a minoristas. Su misión, juntar a 130 mil corredores, 2 200 oficinas
financieras para consumidores y 884 sucursales bancarias, en una operación de ventas cohesiva.
Uno de los grandes problemas ha sido que las ventas y el staff de apoyo se han organizado alrededor
de los productos en lugar de los clientes. “Es muy claro que varios de los negocios de consumo de
Citi en Estados Unidos no se han integrado en un sentido administrativo o de información”, dice el
analista David Hilder, de Bear Stearns & Co. AGRADEZCA AL CLIENTE En lo futuro, los consumidores

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finales deberán ser más consentidos. El esfuerzo se basará en un programa de premios ya existente,
la Red de agradecimientos, que permite que los clientes de tarjeta y del banco acumulen puntos
para canjearlos por compras en lugares como Home Depot o Bed Bath & Beyond. Freiberg planea
usar tecnología para rastrear a estos nuevos clientes y ofrecerles descuentos y otros incentivos para
que compren productos y servicios extra de Citi. También está introduciendo nuevas tarjetas. En
octubre, Citi planea lanzar la tarjeta anual Simplicity, sin cargo de anualidad. El esfuerzo de Freiberg
por atraer y retener clientes se extiende a las sucursales financieras y minoristas. Citi construyó 23
nuevas sucursales en el año 2005 contra 22 en los siete años anteriores. De todas maneras debe
acelerar el paso. El Chase Maq.Marketing3.indd 24 5/3/07 3:56:24 PM 25 STEVEN FREIBERG habrá
construido 150 nuevas sucursales en todo el país al finalizar el año. Citi también deberá entrenar al
staff de las sucursales para fortalecer lazos con los clientes. En Wells Fargo, que ha aplicado esta
estrategia por años, un extraordinario 40% de las ventas minoristas proviene sus 25 mil cajeros.
Wells dice que esa fuente de ventas ayuda a lograr un promedio de ventas industrial de cuatro
productos por cliente. Comenta el analista Eric Reinford, de la financiera SNL: “Citi todavía juega a
recibir el boom de minoristas del año 2000, mientras que todos los demás ya tienen ganancias.” El
momento que ha elegido Freiberg para hacerlo es riesgoso. Citi estará invirtiendo bastante en banca
minorista mientras los consumidores estadounidenses cambian sus hábitos de consumo. El negocio
de las hipotecas se enfría, y muchos se están angustiando con las deudas de las tarjetas de crédito.
En cualquier caso, lo que pase es un cambio radical para Citi. Al crear la posición de Freiberg y dividir
la banca nacional, Prince rompió con la estrategia central de Stanford I. Weills de tratar las
operaciones de los consumidores de Citi como una empresa global. Mientras que los negocios
relacionados con los consumidores crecen rápidamente en todos lados, Prince comprendió que la
banca minorista estadounidense era un reto aparte. Cuando entregó las opacas operaciones
nacionales a Freiberg, trató de envolverlo en lo peor, advirtiéndole: “El tuyo es el trabajo más difícil.”