Santandreu, E. (1994). Elementos diferenciales en las políticas de concesión de créditos.

En Gestión de créditos, cobros e impagados (pp.13-27). Madrid: Gestión 2000. (C31385)

El�mentos diferenciales en las políticas

de concesión de créditos

Los criterios para la concesión del crédito no lo impone siempre la em­

presa vendedora a su capricho o albedrío, sino que depende de muchas
circunstancias y situaciones.
En primer lugar, destacaremos los condicionantes de entorno.

1.1 Entorno económico externo

La empresa, en primer lugar, se debe plantear las siguientes reflexiones:

-En qué mercado se desarrolla su actividad.

-Cuáles son las costumbres que rigen en el mismo.

-Cuál es la actuación de la competencia.

-Cuál es la capacidad de pago de los clientes.

En la medida y grado del comportamiento de su mercado ante las

cuestiones planteadas, la empresa podrá decidir sobre las condiciones
de ventas que, obviamente, afectarán en forma directa a las condiciones
de pago.

1.2 Entorno económico interno

Además del análisis del entorno económico externo al que hemos alu­
dido en el punto anterior, la empresa debe analizar también su propia si­
tuación interna; es decir, se debe preguntar sobre cuestiones como:

- ¿Es suficiente su nivel de cash-flow?

- Grado de dependencia del endeudamiento.

- Coste y oportunidad del endeudamiento; es decir, ¿puede asumir

el coste del endeudamiento y, además, tiene fácil acceso al mismo?

-13-
 -¿El margen de beneficio le permite otorgar crédito?
-¿Tiene la estructura en medios humanos y·técnicos suficiente pa-
ra el seguimiento del crédito y cobro?
-¿Podría la empresa soportar un cierto índice de morosidad, impa­
gados y fallidos?
La respuesta a estos planteamientos también pondrá de manifiesto el
grado de independencia o dependencia de la empresa, el cual la hará más
o menos condicionada a poder, o no, otorgar un crédito a sus clientes.

1.3 Criterios "duros" y criterios "blandos"

Los aspectos analizados en los puntos anteriores nos lleva a la con­

clusión que la empresa puede aplicar políticas "duras" o "blandas" en lo
que se refiere a la concesión de créditos, sólo en la medida del signo de
los condicionantes anteriores.
Es necesario resaltar que los adjetivos "duros" y "blandos" no signi­
fican buenos o malos, sino actitudes de la empresa.
Así pues, una empresa que cope el 90% del mercado en que opera y
que además dicho mercado dependa de ella, estará en condiciones de apli­
car criterios "duros" en la concesión del límite y calidad del crédito.
En cambio, otra empresa que opere en un mercado muy maduro, con
gran número de empresas competidoras y en un mercado con cierta sa­
turación, no tendrá más remedio que aplicar criterios "blandos" para con­
ceder crédito.
A modo de resumen, a continuación veremos los criterios en que se
basa la empresa "dura".
- Su decisión contempla y enfatiza más sobre los aspectos econó­
micos y financieros que en los aspectos comerciales.
- Prioriza más sobre el coste del crédito que sobre los efectos de. su
concesión.
- Antepone el efecto del coste a una posible relación con el cliente a
medio o largo plazo.
En cambio, la empresa "blanda" debe aplicar unos criterios basados en:
-Considerar el crédito como un aspecto comercial, como algo que
obligatoriamente liga al cliente.
- Contempla el crédito como el establecimiento de una relación a lar­
go plazo.

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 - Prioriza en profundizar en la relación con el cliente, por encima de
su coste.

- Su decisión enfatiza más sobre los aspectos comerciales que sobre

los aspectos económicos.

1.4 Conclusión

En función de la situación en cada momento y coyuntura, la empresa

podrá establecer unas condiciones u otras en políticas de concesión de
créditos.
Además, se puede dar también el caso que una empresa aplique, varíe
y condicione el crédito a cada momento y situación; por ejemplo, en pe­
ríodos interanuales, en función de la estacionalidad del producto o en
función de cada situación del entorno económico.

OTORGAR UN CRÉDITO IMPLICA

LA NECESIDAD DE HALLAR UN
EQUILIBRIO ENTRE EL IMPERATI­
VO DE "INVERTIR" EN EL CLIENTE
(VISIÓN COMERCIAL) Y, POR OTRO
LADO, EL INCREMENTO DE LAS
NECESIDADES FINANCIERAS Y SU
COSTE (VISI ÓN ECONÓMICA).

1.5 El informe comercial

Para comentar los informes comerciales que se realizan hay que ana­
lizar la legislación del país correspondiente. En algunos países, como
USA o la mayoría de los europeos, las entidades jurídicas están obli­
gadas a presentar sus cuentas anuales, memoria, informe de gestión y
auditoría en el Registro Mercantil donde la empresa tenga su domici­
lio social. El conjunto de estos documentos se denomina "depósito de
cuentas".
Si tenemos en cuenta que la mayoría de empresas que existen son
entidades jurídicas, el hecho de poder disponer de su Balance y Cuentas
de Resultados anualmente permite realizar estudios económico-finan-

- 15 -
cieros de las mismas, su evolución entre ejercicios e, incluso, compa­
rarlas con la media del sector donde se engloben.

1.5.1 Aspectos cualitativos cuando se trate de personajfsica

Los valores cualitativos que destacamos de la persona física son:

1.5.2 La edad del informado

En términos generales, las personas jóvenes suelen carecer de expe­

riencia empresarial y las personas con avanzada edad pueden quedar ob­
soletas en sus planteamientos empresariales, aumenta el riesgo de fa­
llecimiento y, salvo la existencia de familiares que continúen el negocio,
con experiencia en el mismo, el riesgo de morosidad es alto.

1.5.3 La experiencia

Hay que valorar la experiencia de la persona en el negocio que explota

y su preparación para gestionarlo.
Supongamos un experto mecánico de automóviles que establece su
propio taller: puede ser un buen profesional en reparar coches, pero un
pésimo administrador de su empresa.
Más negativo es la persona que no tiene experiencia profesional. Un
ejemplo es la señora "aburrida" que monta una boutique porque, según
ella, sabe vestir bien. Muchos de estos negocios cierran o se traspasan
en su primer año de existencia.

1.5.4 Antigüedad de la empresa

En los tres primeros años de actividad de un negocio es, en términos

generales, cuando se corre un mayor riesgo para el proveedor en cuan­
to a posibles insolvencias. Un negocio queda aposentado con el tiem­
po. También existen riesgos en los negocios muy antiguos al quedar,
en ocasiones, obsoletos.

1.5.5 La titularidad del negocio

Es preciso verificar si a la persona a la cual se va a facturar es la titu·

lar fiscal del negocio.
Vigilar los cambios de nombre entre familiares; es frecuente, entre los
empresarios individuales, que un padre deje el negocio al hijo. Comunica
al proveedor este hecho y la empresa, sin más, cambia el titular de la fac­
tura, pero, en la mayoría de las ocasiones, el titular sigue siendo el padre.
Cuando el hijo impaga y se procede judicialmente contra él, la dili-

- 16 -
gencia de embargo es negativa al ser el propietario otra persona diferente
al demandado.

1.5.6 La solvencia

La persona física responde con la totalidad de sus bienes; por ello es

importante conocer los mismos. Según el riesgo que se asuma con el
cliente, el conocimiento de su solvencia es imprescindible.
Hay que evitar la presunción de solvencia; se debe proceder a su ve­
rificación y para ello se recurrirá a los Registros de la Propiedad.
La empresa de informes debe facilitar la "copia simple" de los bie­
nes inmuebles propiedad de la persona a la cual se concede el crédito;
a ser posible, que realice un extracto de cada propiedad indicando titu­
laridad, porcentaje que tiene el cliente en la misma y las "cargas" que pe­
san sobre ella.
Se debe comprobar y verificar el valor real de las propiedades, en es­
pecial si son las personas de la empresa quienes facilitan y estiman su
valor.
Es aconsejable, según los casos, encargar su tasación a los profesio­
nales del ramo, los Agentes de la Propiedad Inmobiliaria, de la ciudad
donde se ubique la finca.

1.5.7 Renovar la información

La información debe ser renovada periódicamente; ésta debe quedar

fijada en función al riesgo que se asuma con cada cliente.
En el supuesto de que los clientes se clasifiquen en A-B-C(*), una pro-
puesta sería:

a) Cada 6 meses para los clientes tipo A.

b) Cada año para los clientes tipo B.

e) Los clientes tipo C, en el caso de que se produzca una incidencia.

1.5.8 Información que se renueva

Especialmente recomendamos tres datos:

a) Solvencia patrimonial y cargas:

Verificar que mantiene el mismo porcentaje en las propiedades que

ya conocemos como titular y que las cargas, de existir, son las mis­
mas. Cualquier variación debe ser analizada, y evaluar en qué me-

(*) En el punto 2.2 se explica cómo segmentar los clientes.

- 17 -
 dida se deba modificar el riesgo actual. Comprobar el régimen ma­
trimonial, separaciones de bienes y capitulaciones matrimoniales.

b) La titularidad:

Si ha dejado de ser el titular del negocio, la toma de medidas de­

be ser inmediata.

e) Apertura de nuevos negocios, o cierre de algunos de los ya exis­

tentes:

Muchos casos de morosidad son debidos a la apertura de nuevos

negocios, los cuales se realizan sin los recursos propios suficien­
tes. En estos supuestos hay que evaluar si el cliente tiene capaci­
dad financiera e, incluso, empresarial para realizarlo.

El cierre de alguno de los negocios no hay que contemplarlo, a prio­

ri, como negativo: puede ser la solución para que no se convierta
en moroso; de todas formas, hay que analizar el porqué del mismo.

1.5.9 Referencias de terceros

La opinión de las entidades financieras y proveedores es importante;

el informe comercial debe identificar qué entidad bancaria o proveedor
emiten el comentario. En ocasiones, puede ser interesante ponerse en
contacto con ellos para ampliar o renovar la información.

1.5.10 El Registro de Aceptos Impagados

La aparición del cliente en el R. A.I. debe hacer pensar en tomar me­

didac; preventivas e, incluso, pedirle explicaciones sobre ese hecho.
Aun siendo importante, no debe valorarse por el mero hecho en sí, má­
xime si la relación con el cliente es de cierta antigüedad y se posee un
historial.
El hecho de que un cliente no figure en el R. A.I. no presume que cum­
pla con sus compromisos de pago. En España se sigue girando, en su ma­
yoría, mediante recibos, y tampoco se registran en el R. A.I. la totalidad
de letras aceptadas, pagarés o cheques impagados.
Es frecuente que una persona aparezca en el R. A.I. por una letra que
no ha aceptado él, e incluso que ignore este hecho. Es recomendable pre­
guntar al cliente el porqué de su aparición en el citado Registro.

-18-
1.6 Aspectos cualitativos cuando se trate de personas jurídicas

A continuación se tratarán aquellos aspectos más destacables cuando

se trate de analizar personas jurídicas.

1.6.1 Los componentes de la sociedad

En la mayoría de países, la legislación mercantil sólo permite conocer

a los socios fundadores de la misma y en el caso de que las acciones se
consideren nominativas.
En España, por ejemplo, las limitaciones de disposición que podían fi­
jarse en los estatutos, incluso tratándose de acciones al portador, han que­
dado eliminadas, con la nueva Ley.
Resaltamos este hecho por la repercusión que, a nivel de riesgo, han
surgido entre las empresas y sus clientes, en función a su accionariado.
Este componente de valoración, salvo en las sociedades con acciones no­
minativas, debe ser desechado.

1.6.2 El órgano de administración

Puede ser por Consejo de Administración o por Administrador o

Administradores Únicos.
El informe debe indicar las personas que componen sus órganos de ad­
ministración y, en los casos de riesgos importantes, solicitar un infor­
me profesional de, por lo menos, Presidente y Consejero Delegado, así
como del o los Administradores.
Cuando se renueve la información y aparezcan cambios en el Consejo
o Administradores, hay que indagar los motivos que han provocado los
cambios y proceder a un nuevo informe profesional actualizado.
Un hecho importante a resaltar es el cambio del Consejo de Adminis­
tración por el de Administrador Único. Inmediatamente que se tenga co­
nocimiento del mismo, hay que averiguar todos los datos posibles del
nuevo dirigente de la empresa, pues, en ocasiones, y en razón a las nue­
vas responsabilidades que a los Administradores fija la nueva Ley de
Sociedades Anónimas, a fin de eludir éstas, el Consejo dimite y nombra
a un hombre de "paja", lógicamente, insolvente.

1.6.3 Industrias con actividades peligrosas o contaminantes

Debemos conocer qué clientes tienen o desarrollan una actividad pe­

ligrosa o contaminante. Las nuevas disposiciones españolas y comuni­
tarias están obligando, y obligarán mucho más, a fuertes inversiones a
las empresas implicadas. Este hecho debe ser valorado para saber si

- 19 -
podrá hacer frente a las mismas o, por el contrario, deberá cesar en su
actividad.

1.6.4 Clientes que trabajan con la Administración

Es una realidad que la Administración no es el mejor pagador. Por ello,

se debe conocer el porcentaje de ventas que realiza a la Administración
e, incluso, a la empresa pública. De ser elevado puede tener retrasos en
sus pagos e incluso puede llegar a la suspensión de los mismos.

1.6.5 Sectores en crisis

En nuestra economía existen sectores en crisis y es posible que se in­

corporen otros. En estos casos se debe actuar prudentemente, indepen­
dientemente de los informes individuales de que se dispongan, y recabar
toda la información posible del sector, tanto económica como de mercado.

1.6.6 Inversiones en 1 + D

Valorar positivamente a las empresas que invierten en 1 + D, cuanti­

ficando lo invertido y el porcentaje que representa en relación a su ci­
fra de ventas; a ser posible, compararlas con otras empresas de su mis­
mo sector, tanto nacional como internacional.

1.6.7 Cuadro directivo y mandos intermedios

Otro aspecto a valorar es el grado de preparación académica y profe­

sional de los directivos y mandos intermedios de una empresa, así como
la inversión que destina a la formación de su personal.

1.6.8 Cambios en los proveedores

Las empresas no acostumbran a cambiar de proveedores. Si se tiene

conocimiento de los mismos, y al renovar la información se detectan con­
tinuos cambios, es una posible alarma sobre el cumplimiento en sus
pagos.
También hay que averiguar por qué la empresa siempre trabaja con los
mismos proveedores. Puede significar que no estudie posibles mejores
ofertas y, por tanto, sus costes sean superiores a los de su competencia.
Lo que interesa es que el cliente obtenga el máximo de beneficios.

1.6.9 Posicionamiento en el mercado

Hay que analizar la posición que el cliente pueda ostentar en el mer-

-20-
cado, ver su evolución en cuanto a ganar o perder parte del mismo y,
en cualquiera de los dos supuestos, si ajusta sus estructuras de distribu­
ción, económicas y de personal, a su nueva dimensión.

1.6.10 Inversiones en tecnología

Para poder mantener la competitividad, las empresas deben invertir en

todo aquello que precisen para seguir siendo competitivas.
Hay que conocer y cuantificar las inversiones que realizan los clien­
tes, pues, de no hacerlo, dejarán de ser competitivos y, a la larga, pueden
ser clientes conflictivos(*).

1.7 Aspectos cuantitativos y económicos

Este apartado lo vamos a desarrollar estudiando las posibilidades

que tiene el depósito de cuentas, que las entidades jurídicas están obli­
gadas a presentar en el Registro Mercantil cada año.

1. 7. 1 Depósito de cuentas de la competencia

Debemos solicitar, al Registro, el depósito de cuentas de nuestros prin­

cipales competidores y proceder al estudio y análisis de todo su conte­
nido. Pasamos a destacar los puntos más importantes(**).

a) Balance y Cuenta de Pérdidas y Ganancias:

Desarrollar los ratios que se consideren convenientes, y proceder

a su análisis.

Hacer lo propio con el Balance y Cuenta de Pérdidas y Ganancias,

y comparar cada ratio con el de la competencia.

Este análisis facilitará el conocimiento de nuestros puntos fuertes

o débiles con cada uno de nuestros competidores, e intentar co­
rregir los últimos.

b) Memoria e Informe de Gestión:

De la Memoria e Informe de Gestión dimanará la siguiente infor­

mación:

(*) Para profundit.ar en el análisis

cualitativo de la empresa se recomienda "El chequeo de
la empresa", Ed. Gestión 2000, Barcelona, 1993, del mismo autor.
(**)Para profundizar en este análisis, se recomienda "Análisis Económico-Financiero", Bd.
Gestión 2000, Barcelona, 1993, cuyo autor es el profesor Oriol Amat.

- 21 -
 -Política de amortizaciones.

-Inversiones en 1 + D.

-Inversiones en inmuebles, maquinaria, tecnología, etcétera.

-Personal contratado.

-Arrendamientos financieros.

-Endeudamiento con las entidades financieras y calidad de la deuda.

- Reparto de dividendos.

-Planes de expansión o recesión.

Cada uno de estos apartados se deben analizar con los de nuestra

empresa y extraer conclusiones.

1.7.2 Depósitos de Cuentas de los clientes

Se debe solicitar los Depósitos de Cuentas de nuestros clientes.

Es aconsejable el análisis a través de los ratios y, si es posible, com­
parar cada uno de ellos con la media del sector donde estén englobados.
Una primera conclusión consiste en una mayor vigilancia sobre todos
los clientes cuyo ratio de liquidez y su fondo de maniobra fuese infe­
rior a la media de su sector. Son, teóricamente, los primeros que pueden
incumplir sus obligaciones de pago.
Al comparar los diferentes márgenes con que opera, y su estructura de
costes con relación a su competencia, se determinará si el cliente es com­
petitivo o no.

J.7.3 Memoria e lnfonne de Gestión

Su análisis podrá reafirmar las conclusiones que se hayan extraído del

análisis económico-financiero, o modificar criterios, en base a las deci­
siones tomadas por la empresa en el último ejercicio, y que todavía no
se han reflejado en su resultado económico.

1.7.4 Estudios Sectoriales

El estudio económico-financiero de un sector, con su evolución entre

ejercicios, permitirá conocer si está en expansión o en recesión.
El análisis global del mismo permite realizar políticas generalistas so­
bre el crédito, independientemente del estudio individual de cada cliente.

-22-
1.8 Síntomas, señales y alarmas

A través de la información obtenida del cliente y de la relación co­

mercial con él, pueden aparecer una serie de alarmas que deben ser in­
vestigadas y analizadas correctamente:

a) Devolución por primera vez de un efecto:

Investigar sobre la relación causa-efecto y evaluar la propuesta de

pago. Si lo hace aplazando el pago, estamos ante una situación de
falta de liquidez, que puede ser momentánea.

b) Devoluciones reiteradas de efectos:

Es un hecho mucho más preocupante que el anterior, puesto que la

falta de liquidez transitoria se convierte en permanente; y puede
llegar a que otros acreedores actúen contra él.

e) Atrasos en el pago de recibos:

Actuar como en los casos anteriores, analizando cuál es la causa de
los mismos.

d) Alarmas visuales:

Es básica la buena comunicación con el equipo comercial a fin de

que informe, en todo momento, de cualquier anomalía que pudie­
ra observar en sus visitas o contactos.

e) Pedidos superiores a consumos habituales:

Es aconsejable observar con cautela a los clientes que realizan

pedidos superiores a su consumo normal y que, a priori, no son fru­
to de una presión comercial. Es conveniente averiguar, antes de dar
curso a los mismos, cuál es el motivo, ya que puede darse el caso
que el cliente tenga problemas con otros proveedores que no le su­
ministren material.

t) Expansión galopante:
Especial atención deberá aplicarse cuando un cliente abre diversos
centros de negocio en un corto espacio de tiempo. Ante tal situa­
ción, se debe contrastar su capacidad financiera y profesional a fin
de asegurarse que en un futuro próximo no se producirán situacio­
nes comprometidas.

g) Solicitud reiterada de renovaciones:

Generalmente suelen obedecer a problemas de liquidez y hay que

-
23 -
 evaluar cada una de las peticiones, exigiendo siempre garantías a
las mismas.

h) Titular del negocio de avanzada edad:

Existen dos grandes riesgos: el posible fallecimiento del titular y,

por consiguiente, problemas con las deudas pendientes; y el que
quede desfasado en cuanto a nuevas tecnologías, por lo que podría
perder parte de su mercado.

i) Impago de impuestos y cuotas de la Seguridad Social:

Habitualmente, cuando una empresa tiene problemas, lo primero

que deja de pagar son los impuestos y la Seguridad Social. Cuando
se detecte algún caso de esta índole, vigilar y seguir la situación del
cliente.

j) Hipotecas:

Cuando, a través del Registro de la Propiedad, se compruebe que

en los bienes de un cliente, que con anterioridad tenía libres de
cargas, aparecen de forma repentina anotaciones o hipotecas, se
debe analizar los motivos que hayan podido originar esta decisión.

k) Inversiones no proporcionales al volumen del negocio:

La compra desproporcionada de maquinaria, vehículos, etcétera,
se debe seguir, toda vez que esos compromisos hacen que se in-
·

cremente su nivel de endeudamiento.

1) Gastos desproporcionados a la actividad:

Cuando se analiza una empresa se debe observar con detenimien­
to la estructura de los gastos, tales como: de personal, de repre­
sentación, coches de lujo, etcétera. La composición y proporción
de los gastos con relación a la facturación pone de manifiesto el
grado de equilibrio en la estrategia empresarial.

1.9 Credit Scoring

Hasta aquí se han contemplado y desarrollado las fuentes y caracte­

rísticas de la información y, en base a las mismas, la clasificación del
riesgo. Lo visto es aplicable a aquellos clientes que, por su estructura y
potencial, lo aconsejen. Pero existe otra opción muy importante de cla­
sificación de créditos que, por tratarse de una clientela muy atomizada o

- 24 -
de una gran cantidad de distribuidores, no pueden acceder (o represen­
taría un ímprobo trabajo) al proceso de clasificación con aplicación de
las técnicas y normas detalladas. Por ejemplo, una entidad financiera, o
unos grandes almacenes que facilitan a sus clientes unas tarjetas de cré­
dito para realizar el pago de sus compras.
Para estos casos se recomienda una técnica basada en aplicaciones es­
tadísticas denominada "Credit Scoring". Esta técnica se basa en la apli­
cación de unos índices correctores que, atribuidos a ciertos datos reales de
la persona de que se trate (cuadro 1.1. ), culmina en una clasificación. Esta
clasificación se aplicará sobre una tabla que indicará el criterio a seguir.
Cada empresa que decida realizar un estudio de clasificación para apli­
carlo a su clientela, se planteará la adaptación de un sistema basado, fun­
damentalmente, en la supuesta solvencia de la persona a clasificar, en
función de unas situaciones y características personales.
A su vez, establecerá unos índices correctores para aplicar a esos da­
tos personales.
La suma obtenida de los productos de cada dato real por el coeficien­
te establecido, asignará una clasificación real en función de los datos es­
tadísticos aplicados. Esta clasificación individual será cotejada en la ta­
bla general y su comparación arrojará la decisión a emplear.

Veamos un caso de aplicación:

Cuadro 1.1. Valoración en función de la situación personal.

1 Edad:
2 Estado civil:
Casado= 10 11 Soltero y viudo= 1
3 Profesión u oficio:

Profesionales Mandos Personal

Empresarios =10 intermedios =6 no =3
Altos cargos Empleados cualificado

4 Antigüedad en el último empleo: años

5 Ingresos anuales (millones):
6 Vivienda:

1 Alquiler = 1O 1 1 Propia = 20
7 Zona residencia:
1 A=3 11.- -B-=-2----11 C =1

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 Una vez obtenida la clasificación individual, en función de los datos
facilitados, hallaremos su ponderación (cuadro 1.3.) en función de los
coeficientes que previamente tengamos establecidos y que podemos de­
terminar en el siguiente ejemplo:

Cuadro 1.2. Criterios de ponderación.

Edad= 0,5
2 Estado civil= 1
3 Profesión= 3
4 Antigüedad en el último empleo= 0,5
5 Ingresos anuales= 1,5
6 Vivienda= 3
7 Zona residencia= 1O

La valoración ponderada para el cliente en cuestión, aplicando los va­

lores relacionados, se ve en el siguiente cuadro:

Cuadro 1.3. Valoración del cliente.

Valores Coeficiente Valor

Datos obtenidos
a aplicar a aplicar ponderado
del cliente
(A) (B) (C = A xB)

1 Edad 42 0,5 21

2 Estado civil 10 1 10

3 Profesión 10 3 30

4 Antigüedad 16 0,5 8

5 Ingresos año 6 1,5 9

6 Vivienda 20 3 60
7 Zona residencia 3 10 30

Los valores obtenidos serán la suma de la columna e del cuadro 1.3.,

que asciende a 168 puntos. A esta suma se la denomina eREDIT seo­
RE y, una vez conocida la misma, sólo resta calificar, a la vista del cua­
dro que al efecto sirve de patrón y que, previamente, ha sido determi­
nado (ver cuadro 1.4.).

- 26-
 Cuadro 1.4. Resoluciones según la puntuación obtenida.

Escala en puntos Clasificación Resolución

del ''Credit Score" a aplicar adoptada

De O a 70 Insolvente Denegar crédito

De 71 a 100 Dudosa solvencia Solicitar más datos

De 100 en adelante Solvente Otorgar crédito

El cliente a calificar quedaría automáticamente en situación de solici­

tud aprobada
Siempre existe una relación de insolvencia o morosidad/crédito, cuyo
factor se debe contemplar y evaluar.
Al igual que lo indicado con anterioridad, en cuanto al riesgo de cla­
sificación, el factor predominante se debe basar en minimizar al máxi­
mo las pérdidas por insolvencias, rentabilizando el margen de beneficios.

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