Sa MANAGEMENT LIDERAZGO ea r Los. autores analizan en este libro sus ricas experiencias can lideres de € crgsiaciones pbs y rads de todo el mda En su ee emuesian que 7 E hej ms que runca el lere2go concern 2 todos El desafo del Uierazgo rece $ & tna perspectvaampia per esti a ios lees de todas ls facets dle vid, fF desdela industria hast la educcia yas actidades Sin nes de luco, ~ oF Este trabajo -que ha obteido nurerosos pemios- rela los dsafosacuaes que g ropreserian, entra otros eementas, la aldea global elecrérica y ls cambanles BoE Felecions etre empleadoresy empleados 2 7 FEM H HHH OH HES Serre retiree ite . | Cémo obtener permanentemente | logros extraordinarios , JAMES M. KOUZES z |BARRY Z. POSNER a | cee 3 | Pretogo de Tom Peters : a 8 2 = < Q a srecspeatnee ‘goer tk skisasnelai zest | www.granica.comJAMES M. KOUZES BARRY Z. POSNER El desafio del liderazgo Cémo obtener permanentemente logros extraordinarios. Eicon origina: Fs Sass Pulses ‘Tile origina: he Leadealip Chalenge “Traduecion Adriana Otander Caordinactn editorial: Dibora Fey GRANICA Diseto de aps: MVE Argentina BUENOS AIRES - MEXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEOCAPITULO 3 LA BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES ENFRENTAR Y CAMBIAR EL STATU QUO Ek liderazgo est logvando que ta gente vaya mas all de sus tareas labovales espoificas y busque formas de inejorary desofiar el proces. MAUREEN Fats Adminiswadora Grupo Médico Femenino Los Olivas Coja un papel y trace una linea por el medio. Ahora pien- se en las personas a quienes considere lideres ejemplares, ya sean contempordneos o histéricos. Piense en los hom- bres y mujeres que, segiin usted, han conducido organiza- ciones, comunidades, estados, naciones o al mundo entero hacia la grandeza, Esctiba sus nombres en las columnas de la izquierda. En la de la derecha, junto a cada nombre, ano- te los eventos 0 acciones que identifique con cada uno de esos individuos. Ahora repase la lista, ¢Existe algiin patrén en las situa- ciones de liderazgo? ¢Qué tienen en comtin? Podemos an- ticipar que si algunos de los fderes en su lista son personas de negocios, los ha asociado con el rescate de compaiifas en decadencia, la puesta en marcha de empresas aventura- das, el desarrollo de nuevos productos o servicios u otras tansformaciones empresariales. Para los lideres guberna mentales, militares, artisticos, comunitarios 0 eclesiasticos pronosticamos una asociacién similar; lo mas probable es que los haya identificado con ta creacién de nuevas institu- Giones, la resolucién de crisis graves, el triunfo en una gue- va, la organizacién de movimientos revolucionatios, protes- tas para mejorar las condiciones sociales, cambios politicos, innovaciones o alguna otra transformacién social. 772 EL OGsAFlo EL LnERAZEO Cuando pensamos en lideres recordamos tiempos de turbulencia, conflicto, imnovacién y cambio, Pensamos en personas que triunfaron sobre dificultades enormes, que tomaron la iniciativa cuando reinaba la inercia, que enfren- taron el orden establecido, que pelearon ante el desafio de la adversidad, que movilizaron personas e instituciones a pesar de las fuertes resistencias, En nuestra mente apare- cen personas que generaron grandes momentos en la so- ciedad, y que luego encauzaron esa energfa hacia un futu- ro mas prometedor. En este libro utilizamos la metéfora de la wavesia al analizar el wabajo de los Iideres. Nos parece la mas apro- piada porque la rafz de la palabra liderar es “ix, viajar, guiar”.! EI liderazgo wansmite una sensacién cinestética, de movimiento. Los Kderes “van primero”, Son pioneros. Ellos inician la busqueda de un nuevo orden. Se aventuran por territorios inexplorados y nos conducen a destinos nuevos y desconocidos. Por el contrario, el origen de “administrar” (0 en inglés manage) es una palabra que significa “mano”.? En el fondo, administrar tiene relacién con “manipular” las cosas, con mantener el orden, con organizar y ejercer el vonuol. La diferencia critica entre management y liderazgo se refleja en el origen de las dos palabras: es la diferencia que existe entre manipular las cosas ¢ ita los lugares. La principal fun- cidn de los lideres consiste en Tevarnos @ sitios donde nun- ca antes hemos estado. Ahora bien, el camino para salir de una crisis y alcan- zar la paz, para abandonar lo familiar y entrar en lo nove- doso, esti lleno de fantasmas ¢ incertidumbres. Con fre- cuencia nos encontramos en un desierto 0, debemos sortear las barreras de las convenciones. Al investigar el li- derazgo estudiamos cémo hombres y mujeres nos condu- cen por grandes extensiones de territorio yermo e inex- plorado. | BUSQUEDA DE OPORTUKIDADES Los lideres buscan oportunidades y alli es donde con- viene iniciar nuestro andlisis detallado de las pricticas del liderazgo. Ells se ocupan de alterar el statu quo, de crear algo totalmente inédito, de generar procesos nuevos y revo- lucionarios, de vencer al sistema. En cualquier proyecto que les atraiga, los Ifderes siempre buscan oportunidades para hacer lo que nunca se ha hecho. EI desafio de! cambio Al analizar los casos de éxito personal, lo primero que nos impacté fue el hecho de que todos tenfan relacién con cambios significativos. Independientemente de la funcién, el campo, el sector econémico, el nivel de la organizacién © la nacionalidad, los lideres de nuestro estudio nos habla- ron de momentos en que iniciaron aventuras por nuevos territorios. Nos contaron cémo revirtieron operaciones que daban pérdida, pusieron en marcha nuevas plantas, instala- ron procedimientos que no habfan sido probados o mejo- raron notablemente los resultados de unidades deficientes. Yno se traté de un 10, un 25 0 incluso un 50% de mejoras en productos y procesos; en muchos casos, la magnitud de los cambios se midié en un porcentaje de cientos. Los casos de éxito personal en el liderago hablaban sobre rupturas drasticas con el pasado, sobre hacer cosas que nunca antes se habfan hecho, sobre ir a lugares que todavfa no habfan sido descubiertos. Lo que resulta sorprendente del énfasis puesto en la in- novaci6n es ¢l hecho de que no pedimosa las personas que nos contaran sobre cambios; les pedimos que nos hablaran de sus mejores experiencias personales como lideres. Podian co- mentarnos cualquier vivencia que deseasen: pasada o pre- sente, oficial o extraoficial; en cualquier 4rea funcional; en cualquier organizacién comunitaria, voluntaria, religiosa, 7B74 EL pesivio veL uineRAzco sanitatia, educativa, piiblica 0 privada. Los participantes de- cidieron hablar sobre momentos de cambio, no sobre esta- bilidad y statu quo. Sus historias reflejan la idea de que el liderazgo requiere cambiar el entorno habitual, Patwicia M. Carrigan es una lider que hizo precisamente eso. Carrigan debié enfrentar un gran desafio de cambio al ser nombrada gerente de planta de montaje de General Motors. En toda Ia historia de la compafifa, nunca antes una mujer habia ocupado ese puesto. Educada como psi loga clinica, antes de recibir esa promocién habia pasado mis aiios en la educacién publica que en la industria auto- motriz. La tarea que la aguardaba era pasmosa: sacar del pantano la planta de montaje de Lakewood, en las afueras de Atlanta, Poco después de que Carrigan iniciara su traba- jon Lakewood, la planta fue cerrada durante un afioy me- dio debido a una merma en la venta de coches. “La planta estuvo sin operar durante tanto tiempo que sus operarios se dispersaron por otras plantas a través del pais. Esto otorgé un fuerte impett al cambio", dijo Carrigan, Bajo su con- ducci6n, la planta fue reabierta dos afios después y se con- i6 en un lugar completamente distinto. Sus éxitos fue- ron la evidencia de que s¢ habia producido un. cambio fenomenal. A continuacién detallainos algunos de los logros x- waordinarios de Lakewood, producidos durante el-ejerci- cio de Carrigan (tal como ella misma los describe): En el primer balance publicado después de su puesta en marcha, Lakewood se convirtié en Ia pritnera planta en Ia historia de GM {que obtuvo un esténdar corporativo ampliamente aceptado. Tam- bién fue la primera en repetir el logro para cuando se inicié el se- gundo turno, Las quejas disminuyeron y se mantuvieron cercanas a cero, y los incidentes de disciplina se redujeron en un 82% desde que la plan- ta comen26 a operar en dos turnos. Tras la reapertura de la planta, no hubo problemas de disciplina. 1 BOsQUEDA DE oPoRTUNIOADES A pesar de que tras el reinicio de la produceién se agregaron ho- yas extra y se trabajaba los sibados, el ausentismo decayé de un 25% a un 9%, con lo cual se ahorraron 8 millones dle ddlares. Los costes por enfermedad y accidente se redujeron en dos ter clos. En el primer aiio se alcanzé el objetivo (planeado para cinco afios) de reducir los costes en licencias por enfermedad (con un neto de 1,3 millones a favor)? Estos resultados dan testimonio de Ia inaudita coopera. cién entre directivos y operarios en Lakewood. ‘Trabajando juntos, lograron lo que pocos habfan sido capaces de hacer Jjamés, en cualquier industria: transformaron por completo una organizacién, y la hicieron funcionar. Para obtener estos resultados se necesité un enfoque to- talmente nuevo del trabajo en equipo. La estrategia contd con tres ingredientes principales. Primero, en forma con- junta los operarios y los directivos estructuraron y presenta- ron un programa de instruccién de dos semanas para todos los empleados. Allf se inclufa informacién detallada sobre Ja empresa y los planes elaborados conjuntamente para me- jorar el desempeiio de la planta. Después de la puesta en marcha, ef mismo programa de instruccién fue impartido para todos lus nucvus enipleadus. Las clases fueron dicta- .das por algunas personas asalariadas y otras que cobraban por hora. Segundo, operarios y directivos instaron con éxito a los ‘empleados de Lakewood para que participasen mas inten- samente en la empresa. Se crearon 133 grupos de planifica- cién y resolucién de problemas (en los cuales participé un 90% de los trabajadores), trabajando en forma voluntaria durante un aiio y medio tras la reapertura de la planta. Tercero, se creé um programa de instruccién extenso y permanente para los empleados de Lakewood. Para cuando se produjo la partida de Carrigan, los trabajadores y los di- rectivos habfan perfeccionado las aptitudes de mas de 8.000 personas, en un total de mas de 360.000 horas de clase.76 L esAFla BEL UneRazeo ‘Todas estas medidas surgieron directamente de Ia filo- sofia de la planta, elaborada por todos en conjunto, cuya esencia esté contenida en los siguientes principios: Cambiar, correr riesgos, aceptar compromisos y ser responsables por nuestros actos. Pocspetar 2 todas las personas, promoviendo la unidad, In con- fianza, cl orgullo y la dedicacién a muestra misi6n. Lograr una gran calidad de vida laboral a través del compromi- so de toda nuestra gente, en un entorno de franqueza y justicia donde cada uno sea tratado con dignidad, honestidad y respeto. Promover tna buena comunicacién entre todos los empleados, ‘operande en wn ambiente franco con libertad para compartir ideas yy decir lo que se piensa sin temor a represalias.* Carrigan atribuyé estos logros a una “sociedad con la gente”. Esas personas, los empleados de la planta, también Teconocieron su contribucién. Cuando ella se marché, el sindicato local Ja honré con una placa que conmemoraba “su liderazgo, su valor, su decisi6n de correr riesgos y su ho- nestidad”.* Por encima de todo, el liderazgo implica la creacién de una nueva forma de vida. ¥ para hacerlo, los Ifderes deben fomentar el cambio, corer riesgos y asumir la responsabili- dad de hacer que se produzcan los cambios. Pero Carrigan fue més lejos atin. Tal como ella dice: “El desafio esta plan- teado por lo que nos rodea y por nuestra necesidad de so- brevivit. La capacidad de participar en ese desafio y de ha- cer que sea compartido por toda Ia organizacién es una tarea increfble para un lider. La pregunta es: ‘gCémo lo ha- 14?" Si se espera que la organizacién acepte ciertos riesgos, se tendré que demostrar que uno también est dispuesto a hacerlo”.6 Carrigan y los otros lideres de nuestro estudio acepta- ron el desafio presentado por los cambios en su industria 0 as nuevas exigencias del mercado. Al encontrar oportuni- [LU eOsqUEDA DE oPoRTUMIDADES dades para hacer cosas extraordinarias, hicieron uso de tres elementos esenciales © Despertar la motivacién intrinseca. © Equilibrar la paradoja de las rutinas. © Mirar alrededor en busea de estimulo ¢ informacin. A través de sus actos, estos lideres mostraron la disposi- ci6n a correr riesgos con el objetivo de cambiar el ambien- te laboral acostumbrado, Ellos-demostraron lo que los psi- célogos sociales han documentado en forma empirica: el desafio eleva los niveles de motivacién y desempeiio.” Despertar la motivaci6n intrinseca Los lideres buscan oportunidades para que la gente supere sus anteriores niveles de desemperio. Cada vez colocan la meta un poco més lejos. No obstante, los lideres también saben que el desafio no debe ser tan grande como para que resulte desalentador: Ellos son conscientes de que los seres hunxaius necesitanus desalius, perv también sou seusibles al hecho de que necesitamos tener éxito ante los mismos. Este equilibrio critico debe estar entre las aptitudes de cual- quier conductor. Segiin un cliché tradicional de las organizaciones, don- de hay recompensas hay trabajo. Por esto, para lograr el buen desempeio de la gente, las empresas suclen ofrecer retribuciones extrinsecas: dinero, acciones, bonificacio- nes, prestigio y posiciones. No obstante el éxito de Carri- gan en la planta de Lakewood no signifies un gran rédito financiero para los empleacos comprometidos. Es cierto que su situacién implicaba la supervivencia de la organiza- cién, y eso solo es un significativo beneficio financiero. Pe- ro la tipica estrategia de supervivencia hubiera sido que la 778 EL ESAFO DEL UDERAZCO organizaci6n se abriese paso a golpe de machete. Eso no fue lo que hicieron Carrigan y la gente de Lakewood. gEn- tonces por qué excedieron tanto las expectativas de super vivencia? ¢Por qué se impusieron objetivos tan incresbles? Y en general, zpor qué Jas personas hacen cosas a cambio de nada? ‘Tratar a cada empleo como a una aventura Aunque usted haya estado en el mismo empleo duran- te aiios, hoy acitie como si firese su primer dia. Pregiintese: “Si hoy estuviera empezando, zqué haria?” Lo mas probable es que maneje algunas cosas en forma diferente. Comience a hacerlo ahora. Piense en su. oportunidad de liderazgo como en una aventura emocionante a través de territorios inexplorados. Imagine que sus poderdantes y colegas son pioneros. Pon- ga fa mira en descubrir juntos el nuevo territorio. Identifi- que aquellos proyectos que siempre ha deseado emprender pero nunca lo ha hecho. Pida a los miembros de su equipo que hagan lo mismo, Escoja un proyecto importante por trimestre. Cada tres semanas ponga en prictica una mejora menor. Encuentre la forma de hacer todo esto sin salirse del presupuesto que tiene (0 usando el dinero que ahorra- r4 0 ganaré cuando el proyecto tenga éxito). Si necesita més fondos salga a recaudarlos entre los que lo apoyan, tal como hacen otros aventureros. No es necesario que sus nuevos proyectos cambien el mundo, Tal vez, s6lo logren que su organizacién comience a marchar por el camino. Al iniciarse como gerente de planta en la fabrica de ordenadores Apple de Macintosh, Deli Goleman hizo limpiar el snelo, pintar las paredes y re- parar los baiios de los empleados... cuestiones mundanas, pero no se habia hecho antes y los empleados respondie- Ton a estos primeros esfuerzos, > Tratar a cada nueva asignacién como a un lugar de par- tida, aunque no lo sea Manténgase alerta constantemente ante cualquier for- ma de mejorar la organizacién. No existe magia alguna que 9798, EL oéstro Det uDERAZGO ansforme una unidad de mal desemperio en otra que fun- cione bien. El talento y los recursos estan alli, dormidos én su organizaci6n; todo to que tiene que hacer ¢s liberarlos. Muchas veces, la diferencia critica la marca un lider capaz de ver la energfa oculta en el grupo existente y de suponer que es posible alcanzar la excelencia, Se trata de ese anti- guo espiritu pionero que vuelve a despertar. Pida que le adjudiquen una tarea dificil, Ofrézcase para hacerse cargo de esa operacin desastrosa. El desafio hace surgir el liderazgo. Para poner a prueba sus limites lo me- jor que puede hacer es proponerse como voluntario para ‘areas complicadas. Los investigadores han descubierto “una relacién fuerte y estadisticamente significativa entre desafio laboral y progreso”.27 > Cuestionar el statu quo Haga una lista con todas las pricticas de su organiza- cién que coincidan con esta descripci6n: “Aca siempre se hizo asi”. En cada caso pregiintese: “gn qué medida esto nos ayuda a hacer lo mejor posible? En qué medida nos sive para estimular Ia creatividad y la innovacién?" Si su respuesta es “absolutamente esencial’, consérvelo. Kn caso contrario, busque una manera de cambiarlo. Repase todas las politicas y procedimientos. En cada caso formuilese la misma pregunta y adopte las mismas medidas, Prometa eli minar cada regla estiipida y cada rutina innecesaria en el plazo de un mes. En WalMart llaman a esto ELT (Eliminar Las Tonterfas). Evidentemente, algunas précticas y politicas resultan fandamentales para asegurar la productividad y la calidad. Por otro lado, muchas no son mas que tradiciones. Consi deremos la forma de vestirse en la empresa, por ejemplo. Esos trajes y corbatas, vestidos y tacones altos, gcontribuyen en algo a incrementar la innovacién, la creatividad y la pro- ductividad? 1s BOSGUEDA DE oPORTUNIDRDES Organice una reunién con sus empleados y pregdnteles qué les molesta en la organizacion. Averigiie qué les impide trabajar al maximo de sus capacidades, Prometa examinar cada una de sus inquietudes y regresar con las respuestas en diez dias. Comprométase a eliminar tres de los obstéculos mencionados con més frecuencia y que impiden lograr co- sas extraordinarias en la organizacién. » Envie ala gente “de compras” en busca de nuevas ideas Como la comunicacién externa e interna resulta esen- cial para la innovacién, una de sus principales prioridades deberia ser encontrar mas medios para reunir sugerencias ¢ innovaciones de los poderdantes, como por ejemplo de clientes, empleados, proveedores, ete En Chef Allen's, un importante restaurante de Miami Beach, su duefio Allen Susser lleva a cabo un programa es- pecial: cada tanto entrega 50 délares a camareros y cocine- ros para que cenen en alga restqurante cuya cocina sea si milar a la de Chef Allen's. Los empleados vuelven con breves informes escritos y orales sobre lo que han averigua- do, Por ejemplo, en una junta de personal un cocinero cont6 que habia probado él menti de un competidor y des- cubrié que los mejores alimentos se servian en platos fifos, arruinando la comida. De las treinta personas que trabajan en el restaurante, casi todas han salido con una frecuencia de dos o tres veces por mes. “Les gusta refrse de los peque- ios errores y creer que ellos no los cometeran", dice Susser. “¥ no hay duda de que ahora prestan més atenci6n a ent biar los platos... como también a los otros cientos de deta- les que otorgan verdadera elegancia a un restaurante."2* Existen muchos procesos para reunir sugerencias: gru- pos especializados, juntas consultoras, buzones de sugeren- cias, desayunos de trabajo, sesiones para ofrecer ideas, en- cuestas a los clientes, visitas a los competidores, etc. Todos sirven para que la gente abra los ojos y los ofdos a lo que100 DESAFlo DEL Ut ocurre fuera de la organizacién. Ellos le permiten conver: tirse en un importador de nuevas ideas. Sea creativo con es- tos procesos, y procure que resulten divertides para em- pleados y clientes. > Ocipese usted mismo de buscar ideas Cualquiera sea el método que use, debe convertir el acopio de nuevas ideas en una prioridad personal. Si real- mente quiere promover la innovaci6n y hacer que los otros escuchen lo que pasa fuera de la organizaci6n, en sus reu- niones de personal procure dedicar al menos un 25 por ciento del tiempo a escuchar ideas que mejoren procesos tecnolégicos y desarrollen nuevos productos o servicios. No permita que se conviertan en una simple lectura de infor- mes sobre lo que ocurre en el presente. Invite a personas de otros departamentos a ofrecer sugerencias para mejorar su unidad. Convierta la recolecci6n de nuevas ideas en parte de su programa diario, semanal y mensual. Llame a tres clientes que no hayan utilizado sus servicios por un tiempo y pre- ginteles por qué. Llame a tres clientes que hayan hecho compras recientes y preguinteles lo mismo. Salga de recorr- da con uno de sus vendedores o repartidores. Trabaje en él mostrador y pregunte a la gente qué le agrada y qué le dis- gusta de su organizacién. Compre en la tienda de un com- petidor. Mejor atin, en forma anénima compre su propio producto y escuche lo que dicen los vendedores de la tien- da sobre él. Llame a su organizaci6n y compruebe cémo se atienden los teléfonos y se manejan las averiguaciones, Mary Ann Corley, jefe de sucursal en el Departamento Edu- cativo de Maryland, pidié a sus poderdantes que completa- sen el Inventario de Précticas del Liderazgo como mecanis- mo para obtener ideas. Si usted quiere recibir sefiales fucrtes y débiles de sus poderdantes 0 del mercado, mantenga la antena extendi- 1 pasouEDA oF oPORTUMIOARES da, Nunca se sabe en qué momento o dénde apareceré una nueva idea. Cuando era gerente general de la division de fotografia profesional en la compatifa Eastman Kodak, Ray- mond H. DeMoulin obtuvo una idea del mercado de pesca- do de Tokio. Noté que un fotdgrafo que s6lo podia usar uma mano tenfa problemas para abrir una pelicula, y final- mente debié usar los dientes. DeMoulin tom6 nota mental del incidente hizo elaborar una tapa més flexible.2 > Salga a buscar algo que necesite arreglo Nada obstruye mds la innovacién que la actitud que di ce: “Si no est4 roto, no lo arregles”. En toda organizacién siempre hay algo que necesita repararse. Vaya a buscarlo en su organizacion. Recorra la planta, la tienda, Ia sucursal, los pasillos o Ta oficina. Busque cosas que no le parezcan bien. Formule preguntas, Sondee. Cuando Phil Turner pas6 a ser gerente de planta en la divisién alambres y cables de la Corporacién Raychem, dedicé bastante tiempo para acostumbrarse a los sonidos y olores del lugar: Al principio no distingufa un so- nido de otro; todo le parecia un ruido indistinguible. Pero pronto fue capaz de reconocer la musica especial de cada méquina, asi como un director lega a conocer los instru- mentos de la orquesta, Turner descubrié que las maquinas usadas para ovillar el alambre no funcionaban a toda su ve- locidad. Cuando pregunté por qué, le dijeron que nadie sa- bia cémo repararlas y tenfan miedo de que se rompiesen si Jas hacfan funcionar al maximo de su capacidad. Turner se puso en marcha de inmediato € inicié un programa de ins- truccién para que, en caso de que alguna maquina sufriese una averfa, su operador estuviese en condiciones de repa- rarla ‘Una nueva asignaci6n es la oportunidad perfecta para aprender. Cuando alguien no conoce las operaciones, to- dos toleran las preguntas tontas como “spor qué hacemos 101102 ec ogseslo beL uneRazeo esto, y por qué hacemos aquello?” De este modo lograra descubrir algunas mejoras que su organizaci6n esta necesi tando. > Asigne personas a las oportunidades Tipicamente, las organizaciones cesignan a sus mejores empleados para solucionar los problemas: la linea de pro- ductos que no cumple las expectativas, la antigua tecnolo- gia que esta siendo superada por alguna innovaci6n o la fundacién filantrépica que ya no tiene las prioridades de antes. Sin embargo, nadie es asignado a las “oportunida- des”. El viejo experto en management, Peter Drucker, Ila- ma a esto un “pecado mortal de las empresas”. El dice que las oportunidades producen crecimiento, mientras que la soluci6n de problemas se parece més a la contencién de da- jios. Prepare una lista con las oportunidades que existen en su organizaci6n. Asegirese de que usted también, al igual que los otros, trabaje en ellas con ef mismo vigor y los recursos que han sido asignados a los problemas. Por ejemplo, Hewlett-Packard desafié la idea de que pa- ya ser competitivos en la alta tecnologia hay que fabricar en cl extranjero, Para esto busc6 oportunidades en cada aspec- to de las operaciones de su planta de Roseville (California). Nada se considers sagrado; no qued6 ninguna posibilidad sin explorar. La organizacién elaboré un acuerdo median- te el cual un proveedor enviaba partes a Hewlett-Packard en un enyase que podia volverse a usar para despachar el producto terminado. De este modo se ahorraron miles de délares y se climiné una considerable cantidad de residuos plasticos y de cartén, Al buscar las oportunidades, la gente de H-P renové toda su forma de fabricar los productos; re- dujeron los papeleos en un 90% y el tiempo de mano de obra necesario para construir las terminales en un 75%. Mas atin, gracias a que mejoré la calidad de los productos, ahora apenas un 4% de los operarios se dedican a reparar 4 i | | a eDsavenA oe oPoRruuIDADES partes defectuosas (comparado con el 20% formalmente requerido). Como resultado de estos cambios, las nuevas terminales de H-P cuestan de 5% a 45% menos que los pro- ductos de la competencia, muchos de los cuales estén fabr cados en plantas extranjeras.t > Renueve sus equipos de trabajo Los equipos parecen tener ciclos de vida, al igual que los productos. Hasta el mejor de ellos se estanca y necesita ser renovado.S2 No permita que ningtin equipo se desco- necte de la informacién exterior. Procure que los miem- bros asistan a conferencias profesionales, participen en programas de instruccién y visiten a sus colegas de otras partes de la organizaci6n. Cuando legan los tiempos difici- les existe la tentacién de cortar los presupuestos para jun- tas, entrenamiento y viajes, pero tenga cuidado: puede pa- gar el precio de perder atin mas en la carrera competitiva Para mantenerse adelante necesitaré conocer muy bien Ia tecnologia y el mercado. Cada par de afios, incorpore uno o dos miembros nue- vos al grupo. Haga rotar alguna gente. Los nuevos integran- tes en especial los que no estén habituados a su forma de hacer las cosas~ lo ayudaran a obtener una nueva perspec- tiva de la situacién, Si no puede incorporar y sacar gente y debe conducir un grupo que trabaja desde hace muchos afios, insista en que salgan a buscar nuevos procesos o me- joras para los productos. Fuércelos a interactuar con otras personas, y brindeles toda la informacin posible sobre nuevos desarrollos en el tema. Haga que todos asistan aun curso de creatividad. Brindeles los conocimientos, las apti- tudes y las herramientas que necesitan para contribuir a la generacién de nuevas ideas. También hagalos asistir a un curso donde se ensefie a escuchar. Nunca entré una buena idea ala cabeza a través de una boca abierta, 103104 tL oesirlo ot uesazeo >» Afiada aventura y diversién al trabajo Los lideres no son los tinicos que dan Io mejor de sf an- te los desafios. A todos nos pasa lo mismo. Para trabajar bien, la gente debe encontrar intrinsecamente motivador lo que hace, gratificante por sf mismo. Busque formas de afiadir desafio a las tareas de la gente. Para esto puede pedir ayuda para resolver problemas 0 iniciar un nuevo servicio 0 proceso, puede solicitarles ideas creativas 0 delegar algo mds que las tareas rutinarias (como lenar formularios). En el terreno del management de calidad total (MCT), la magia esta en el desafio. En om ganizaciones de MCT, las personas participan en la sole cién de los problemas y aprovechan las oportunidades pa- ra contribuir No obstante, primero procure averiguar qué motiva a cada uno de los miembros de su equipo. Esto significa que deberd pasar cierto tiempo con cada uno, porque los desa- fios no son los mismos para todos. Llegue a conocer sus ni- veles de capacidad. Lo que resulta una condena para una persona es demasiado sencillo para Ia otra. Haga que la aventura séa divertida. Si usted -y los otros~ no se divierten mientras trabajan, es muy probable que nadie esté dando lo mejor de sf. No hablamos de una fiesta: cada momento no puede ser divertido, pero es im- portante disfrutar la experiencia en general. No obstante el humor y la risa no deben confundirse con la frivolidad. Los investigadores han descubierto que ¢l humor “apro- piado” puede conducir a la cohesién y los lazos estrechos entre compaiieros de trabajo.33 Hacer del trabajo algo divertido es uno de los valores principales de una gran compafifa aérea norteamericana. En realidad, el sentido del humor es una de las cualidades que Southwest Airlines toma en cuenta al contratar perso- nal. Por ejemplo, en cierta ocasién el directivo Herb Kell- her reunié a 500 empleados para que lo alentasen micn- a adsauenA ne ePonrumonnes twas luchaba contra otro directivo por los derechos de un Jema de marketing (en lugar de resolver la cuesti6n en un tribunal). Sélo por el placer de hacerlo, prepare una lista con to- das las actividades que le resulten divertidas. Pida a sus co- Jegas que hagan lo mismo. Entonces elija una y busque la manera de integrarla al trabajo en su organizacion. > Tome una clase; aprenda una nueva habilidad Inscrfbase en una clase, curso, taller o seminario que wate sobre un tema del cual no sepa nada (0 sdlo conozca en forma vaga), Al aprender una nueva disciplina 0 apti- tud, preste atenéién a la experiencia de ser un alumno. Cémo vive la sensacin de ser incompetente (después de haber pasado toda la vida buscando la maestria)? Es usted capaz de reconocer su incapacidad? ¢Cémo se maneja con estos sentimientos, y cémo puede ayudar a otros a apren- der? Después de todo, la educacién es un concepto de li- derazgo: la palabra educacién significa “conducir fuera de la ignorancia”.*° Es fundamental que usted contimie aprendiendo, Al igual que el capital en equipes, si no se ac- tualizan, reemplazan o revisan, estos recursos personales se ‘desvalorizan con el correr del tiempo. Las técnicas que los Iideres pueden usar para buscar oportunidades y enfrentar el statu quo son ilimitadas; solo hemos descripto algunas de ellas. Al ser divertidos, emocio- nantes y desafiantes los proyectos suelen plantear riesgos, y los lideres deben saber equilibrar los innumerables benef- cios y peligros. En el proximo capitulo, examinaremos cé- mo hacen los Iideres para evaluar los riesgos implicados en sus experimentos ¢ innovaciones. 10!106 io VEL UDeRAz60 Compromiso Namero 1 Buscar oportunidades desafiantes para cambiar, crecer, innovar y mejorar ‘Tratar a cada empleo como a una aventura, ‘Tratar a cada nueva asignacién como a un lugar de partida, aunque no lo sea, Cuestionar el statu quo. Envie a la gente “de compras" en busca de nuevas ideas, Octipese usted mismo de buscar ideas. Salga a buscar algo que necesite arreglo. Asigne personas a las oportunidades. Renueve sus equipos de trabajo. Afiada aventura y diversién al trabajo. ‘Tome una clase; aprenda una nueva habilidad. yy yy vYYYYVY Puente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry 7. Posnei Pate ip Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. CAPITULO 4 EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS APRENDER DE LOS ERRORES Y LOS EXITOS ‘Si usted cre que algo tiene que cambiar, deberia trator de cambiarlo a pesar de que exstan risges. ‘José Luis Guenxero Lider local Unién Nacional Sinarquista, México La biisqueda de oportunidades més alla de la tradicién es una exploracién de lo nuevo. Requiere creatividad indi dual ¢ innovacién organizacional. Los Iideres estén dis- puestos a escuchar las nuevas ideas; ellos intentan enfoques que no han sido probados y aceptan los riesgos que acom- pafian a todos los experimentos. Cuando las personas dan Jo mejor de si como lideres, sus proyectos poscen el tipo de pensamiento amplio y creativo que Brian Biro describe en su libro Beyond Success: The Fifteen Secrets of a Winning Life (Mas alld del éxito: los quince secretos de wna vida triunfa- dora). Agui ofrecemos un caso ilustrativo presentado por Biro (y que hemos usado en clases y talleres). Imaginemos que la figura siguiente representa un pastel. Su tarea es dividir el pastel en la mayor cantidad de por Giones posibles sin usar mas que cuatro cortes rectos. @Cudntas porciones puede obtener? Ocho? gNueve? 10%