JAMES M. KOUZES BARRY Z. POSNER El desafio del liderazgo Cémo obtener permanentemente logros extraordinarios éleln original: Joss Bas Publishers “Talo original The Lender Challenge ‘Traduccion ‘Adviona Otonder ‘Coordinacién editorial: Diora Fey GRANICA Dike de tp MZ Arena BUENOS AIRES - MEXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO(©1995 by Jossey-Bass foc. Publishers © 1997, 1999 , 2008, 2009, 2013 by Ediciones Granica SA, Primera eicién: julio do 1999 Sevta remmpresion: noviembre de 2013, ARGENTINA Ediciones Ganica 8.4. valle 1634, 3°6/CLO42AAN Suenos Ares, Argentina Fete 454.01) 4374-1486 Fax: +54 (11) 4373-0669 ffanca.er@granicavatar.com StenciongempresasGgranicaedito.com Mexico. Ediciones Granica Mico S.A. d2 C4. Valle de Bravo N= 21 El Mirador Naucalpan Edo. de Mé%. {58050 Estado de México ~ Mexico Fels +52 (55) 8960-1010 Fax: +52 (55) 6360-1100 (panica mx@yanicaeditorcom RucuAY Ediciones Grenca S.A. ‘Scaseria 2639 Bis 11200 Montevideo, Uruguay ‘el; 459 2) 712 4857 +59 (82) 712 4858 srenice.uy@zranicaeater.com CHILE ‘ranica.cl@grentcazdtor.com Tol: #58 2 8107455 ‘unagranieaeditercom Esta edicion se publica de acuerdo con al eit eriginal ‘eservados todos tos derechos, incluso el de renroduecin fen todo o en parte, en cualquier forma. ‘GRANICA es une marca rezistrada 190N 978-950-641-126-8 Hecho el depdsito qua marca la ley 11.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina Posner, ary, "sea el creo coo obtener paraneniamans legs exe anatioe/ Bary 2, Povey lames M, Kouzes, 1368 2 imp. Butes ees: Grane, 2013. ‘528. 22415 en. “aco pur: Agana Ono Wsanaressosar izes 1 tigrrgo. 1 Moves, James MM Adina Oneney, 98 Ro op es8.02 INDICE Prdiogo PREFAGIO. ‘Asunlo de todos. Las nuevas realldedes del iderargo PARTE 1 ‘Cuando Ios lideres dan lo mejor de sf ‘CAPITULO 1. LAS PRACTICAS ¥ COMPRONISOS DEL LIDERAZEO EJEMPLAR tas cnc prdtcas fundamentals de cau ejemplr- Milos, traiciones y reaidades - Los ie compromises del iderargo ‘CAPITULO 2. LO QUE LOS PODEROANTES ESPERAN DE Los LIDERES: ‘CONOCER LA TRA MITAD DE LA BISTORIA ‘aroseltices dela liares edmiradas por ne pedordents Todo an ‘anu: eredblidad - La esenci del lderaago~ Define earazgo PARTE 2 Desafiar el proceso ‘CAPITULO 3. LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES: EMFREMTAR Y CAMBIAR EL STATU GUO £ldasafo de cambio - Dospertar la maivacinintinseca- Equa fe paradoja dels ratings irr alieddor - Convenes que fomentan el Tderago = Compromaterse cane desaf:oeatarse haci las opetunideces ‘CAPITULO 4 EXPERIMENTAR Y CORRER RIESEOS: APRENUER DE LOS ERRORES Yuos exis (a imporancla de cre esq ~ Aprende do ls eres - rome la apdacia peligca yfomantr la dcisin d corer riesgos- Hacer que algo ecira~ ‘Comprametese con el dsafa aprender as lecines dela expermentacién n 5 51 a 107ELvEswio peL uDennzco, noice PARTE 3 Inspirar una visin compartida PARTE 6 Brindar alento capfrlo 5, VISUALIZAR EL FUTURO: ZARGINAR LA STUACIO IDEAL 18 La importanca de tener una visi ~ agin el deal tir fluro - CAPITULO 11. RECONOGER LAS CONTRIBUCIONES: MMCULAR LAS RECOMPERSAS Careprameterse can elds efear ein On EL OFSENPERO an ener cnfinza propia ros das eres epecttives - Vel CAPITULO 6 RECLUTARA OTRAS PERSONAS: ATBAER GENTE canpeti can es recempenses- Uliana vata de recapensas = HACIA UH OBIETVO COMO ws Sar pstvsy optimists -Conpromelerse cone dese genera conazay sara un seatd de destine comin -Dssubiun pops comdn ~ valetie Oar vida a una vis -Danestrf conden port -Compromet desl enue con na vista conpata. ‘oPIULD 12 CELEBRAR Los LasRos: auoRAR AS VeTORAS 401 Elemente eseciales de es celbraiones Eau cn legis principales ‘ales Hae ibis las ceonaias- Patan few personal - Cet PARTE 4 ‘ede apn socel- El ser del les ol anu -Conprnelee con lamar a stat prs ecto esol condcty amar al eugo CAPITULO 7. FOMENTAR LA COLABORAGION: PROMOVER METAS COOPERATIVAS: YOONFIANZA MoTOK a9 PARTET a colbarasn mele eserpeno- Desay mel coopeatvs- Iniciar la travesfa uso slurs inlegrdaas - Corer eacinesbasedse a confine Capromsas con les eansoguclburanién ‘APMULO 13. RANSFORMARSE EN UNA FUERZA POSIT EL LDER CUE maRcA ‘Wa OrEREnCI Py ‘apfTUo 8, FORTALECER AL0S DEMAS: COMPARTIR EL PODER YLA INFORMACION 257 Los dre marcan una leer = requ ox capa ce exec -Apender per svcd os eros - Foret a “atlierag: aa qua ‘a eandci - €ierazge coma desl orp got jie cnt sobre su propa vida -Proprclonar aenalivas ~ Dasacliar fa compelencia -Asignac areas critcas- frac anya visihle« + APENDICE. LA TEORfn'Y LA EVIDENCIA DAO LA PRécriCA, Cnpeomsese con lest: uae pra pardsja dl poder lnvexrano be Pafcicas Det LDERAZEO PL) “1 nots PARTE * Senvir de mado AoRADECHEATOS af ‘aptTuLa 8, DAR EL EJEUPLO: HACER £0 QUE ICE QUE HARA 28 AS AUTOMER sal Canfas valores: fs creencas alton deisones y mediés - Unica 8 os poderdenes, los valores campartidos marean ura diferencia -Prestar atencitn os ala hablan ws fuerte que as palabras -Camprometerse con of esa lugar important als alos CAPITULO 10, LOGRE PEQUENOS TRUNEOS: CENERAR COMPROMISO CON LAAGCION 337 El gan cambia es un proceso de pequetstrunfos - Conduci ef proesa de equa trvnfes - Comprometese cone esa os poquetstiufas fortalezene compromise y alas personasCAPITULO 8 FORTALECER A LOS DEMAS COMPARTIR EL PODER Y LA INFORMACION Comparta la informacién de modo que sus enplead sepan cimo ayudar... ellos maforarén la empresa. ANTONIO ZARATE Coordinador del Equipo Orientador Metalsa Para que los ciudadanos asuman responsabilidad en cues- tiones de gobierno, dice Sunne McPeak, primero deben ser facultados (empowered) para ello. Como presidente y CEO del Foro Econémico de Bay Area y ex miembro de la Junta de Supervisores Contra Costa County (California), McPeak se enorgullece ante los muchos de sus poderdantes que continiian participando en actividades relacionadas con el gobierno local mucho después de su partida. Ella sabe que cuando se retinen coaliciones de intereses tan diversos (co- mo agricultores y ambientalistas, por ejemplo), es imposi- ble que alcancen un consenso y forjen un acuerdo a menos ‘que s¢ les proporcionen las aptitudes y los conocimientos necesarios para tomar buenas decisiones. Para McPeak, mantener a la gente informada, desarrollar relaciones per- sonales, otorgar participacién en las decisiones dificiles y reconocer las contribuciones de la gente son esenciales en cualquier proceso de reestructuracién gubernamental. ‘Hemos encontrado que, al igual que McPeak, los lideres ‘ejemplares hacen que la gente se sienta fortalecida. Capaci- tan a otros para que tengan un sentido de propiedad y res- ponsabilidad hacia el éxito de su grupo. Mucho antes de que la palabra empowerment ingresara al vocabulario popular, los lideres creibles sabian que sdlo cuando los poderdantes 257FLofsario net uneeazco se sentian fuertes, capaces y eficaces era posible esperar que se lograsen cosas extraordinatias, Los poderdantes que se sienten débiles, incompetentes ¢ insignificantes se de- sempefian pobremente, quieren abandonar la organizacién yson propensos al desencanto, incluso a la rebelién. Las personas que se sienten impotentes, ya sean mana- gers 0 colaboradores independientes, tienden a atesorar cualquier vestigio de poder que caiga en sus manos. Los managers de este tipo suelen a adoptar un estilo mezquino © dictatorial. La impotencia genera sistemas donde las apti- tudes politicas son esenciales, donde toda diferencia se ma- neja en términos de “cubrirse” y cargarle la responsabilidad a otros.! Cuando los poderdantes tienen muy poco poder, los que ocupan puestos de autoridad no encuentran proble- mas para lograr que la gente cumpla 6rdenes, Bajo tales ci cunstancias, las figuras con autoridad suelen atribuir las conductas de la gente, por mejores que sean, a sus propias Srdenes y no a la capacidad o las motivaciones de los poder- dantes. Jeffrey Pfeffer, investigador de la Universidad de Stanford, ha descubierto que “si la conducta ocurre en pre- sencia de una gran presién externa —ya aca positiva bajo la forma de méviles monetarios 0 negativa como amenazas y sanciones- las personas suelen concluir que las fuerzas ex- ternas fueron las causantes de la misma y que, més atin, fue- ron necesarias para producirla"? Lo peor del control externo es. que en realidad erosio- na la motivacién interna que pudiese tener una persona por Ja tarea. En otras palabras, hasta los poderdantes co- mienzan a pensar que s6lo estin impulsados por fuerzas ex- ternas para hacer su trabajo. No obstante, la motivaci6n in- trinseca resulta esencial para lograr cosas extraordinarias. Cuando las personas sdlo hacen algo porque se lo indica. ron, no dan lo mejor de sf. Por lo tanto, con el correr del tiempo, depender del control y el poder externos ~ya sea FORTALECER & Los DEMAS de las autoridades o de los miembros- disminuye la capaci- dad de los individuos y las organizaciones para sobresalir. Este fenémeno fue ingeniosamente documentado en un experimento con pequefios grupos laborales. A los em- pleados de algunos equipos se les permitia influir sobre las decisiones relacionadas con su trabajo (en otras palabras, se les otorgaba poder), mientras que a los de otros grupos no (se los volvfa impotentes). Los managers de estos tilti- mos grupos se quejaron constantemente de que sus em- pleados no parecian motivados para trabajar con empeno. Estos directivos no otorgaron promociones, y evaluaron el resultado del trabajo en forma mucho menos favorable que los managers de los otros grupos. En realidad, el re- sultado real de ambos tipos de grupos fue bastante similar; lo que afect6 la opinién de los segundos managers fue la falta de oportunidad de los empleados para ejercer in- fluencia.$ Para fortalecer a otros, es fundamental crear un am- biente donde la gente participe y se sienta importante, Pa- ra ello los lideres utilizan el poder al servicio de la gente, no de sus propios intereses. El poder al servicio de los otros El siguiente ejercicio le ayudard a entender mejor sus pro- pias experiencias relacionadas con el poder. Divida una ho- Jaen dos columnas. Titule la de la izquierda “Momentos de ‘impotencia” y la de la derecha “Momentos de poder”. Aho- ra piense en su trabajo y en las situaciones donde se sintié impotente: débil, insignificante, como un peén de ajedrez ‘en un juego ajeno. Escriba las condiciones que contribuye- ron aque experimente ese sentimiento. Cuando haya regis- trado unos cuantos ejemplos, ywuelva su atencién a los mo- mentos en que se sintié poderoso: fuerte, eficaz, como elFL esario et Lneeazco creador de su propia experiencia Escriba las condiciones que contribuyeron a que se sienta de ese modo. En la lista siguiente mostramos algunos ejemplos signi ficativos extractados de muestros talleres de trabajo. Com parelos con sus propias experiencias: ‘Momentos de impotencla ‘Momentos de poder ‘© No tuve intervencién en lade- © Pude tomar una importante de- cisi6n de contratar a alguien _cisi6n financiera por mi cuenta. que dependia directamente —_ Extendi un cheque por 200.000 de mi. Nisiquieralegué aha délares sin que nadie me lo lar con el candidato. cuestionara, + Algunas personas me critica * Me pidieron que tabajase en un ron mientras estaba haciendo proyecto para el cual no tenia la ‘una presentacidn, yel director experiencia necesaria. Me dije- del proyecto io me apoyd. ron: “Sé que tendrés éxito". ‘+ Me dijeron que no podia for * El presidente apoyé mi idea sin mular preguntas porque no cuestionarla. contaba con el nivel educativo * Después de recibir un memo apropiado. que decia “recorta los viajes", ex- ‘+ Nos trataron como si fuéra- _pliqué por qué me parecta nece- mos hongos. Nos dieron de sario continuar con los viajes de comer y nos mantuvieron en negocios; me respondieron que Ja oscunaad. siguiera adelante. ‘+ Entrevisté a varios candidatos * Tenfa cinco aios y mi pap me para un puesto y luego nadie dijo: “Algain dia seris un gran me informs sobre los result-_mecénieo”. El plant6 la semilla, dos ‘Ahora soy ingeniero. '* ‘Trabajé muy duro en un pro- * Yo queria poner en préctica un yyecto urgente, y luego mi ge- nuevo programa, pero nos que- rente se adjudics todo el méri-__damos sin fondos y mi proyecto to. fue rechazado. Fui a una junta ‘© Mis sugerencias -fuesen bue- con el presidente y le pedi que nas o malas~ eran ignoradas._echase otro vistazo al proyecto. + El proyecto fre vuelto a asige Ello hizo, se voli hacia el vce- nar sin que yo me enterara.o presidente yle dijo: “Finéncialo™ pudiera dar una epinién, + ‘Recibo muchas sugerencias wi. * No puide obtener respuesta ales y ninguna critica, mis preguntas + Todos fos datos financieros fue- ron compartidos conmigo. FORTALECER A Los Dems ‘Al examinar los momentos de impotencia y de poder, podemos determinar un mensaje muy claro y persistente: ssentirse poderaso, 0 capat, proviene de experimentar que ejercemos tun profundo control sobre nuestras propias vidas, Cuando nos sentimos capaces de determinar nuestro propio destino, cuando creemos que podemos movilizar los recursos y cl apoyo necesario para completar una tarea, estamos més di puestos a persistir en nuestros esfuerzos. Pero cuando so- mos controlados por otros, cuando creemos carecer de apoyo o de recursos, no nos comprometemos al maximo (aunque es posible que cumplamos).* Por lo tanto, cual- quier practica de liderazgo que aumente la confianza, la au- todeterminaci6n y a eficacia otorga poder a las personas y mejora notablemente las posibilidades de éxito. Pruebe este principio pensando en una interacci6n recien- te con alguien que trat6 de influir sobre usted. Entonces, con eso en mente, formilese esta pregunta: ¢Se sintid mas ‘capaz y por lo tanto persistid en sus esfuerzos por alcanzar €l éxito? 20 se sintié menos capaz y descubrid que su de- sempefio era més pobre? (Ver Figura 8.1.) Ahora aplique la misma prueba a sus propios intentos de conducir a otros y considere los resultados. Figura 8.1. Examen de las interacciones Aumento en el desempefio y el deseo (Como resultado de Més capaz {a interaccién que he elegido, zme sent ims 0 menos capaz de lograr que se realicen cosas cextraordinarias? _s Menos capaz —Empobrecimiento en el desempefio yen el deseo 261EL peseFlo be. uDeRAzCO La capacidad de los Iideres para fortalecer a otros y de- legarles poder depend del poder que ellos mismos ejer- cen. Este puede provenir de varias fuentes: * Competencia interpersonal: la capacidad para comu- nicar y persuadir. * Conocimientos técnicos, destreza y pericia, * Afios de experiencia ‘* Conexiones con gente influyente 0 con Jos recursos necesarios. * La posicién y la capacidad para adjudicar recompen- sas y castigos? eX qué hace que los poderdantes se sientan poderosos? No es la admiracién por el poder de los Iideres, sin duda. Las personas no se consideran fuertes s6lo porque otra per- sona lo haga; sdlo se consideran eficientes y capaces cuan- do ellas mismas poseen poder. Por lo tanto los lideres tie- nen que elegir: pueden usar su poder al servicio de los demas 0 emplearlo con fines puramente egoistas; pueden delegar sn poder en otras personas, o conservario para ellos mismos.* Los lideres crefbles eligen ponerlo al servicio de los otros para alcanzar un objetivo més grande que su pro- pia persona. Recogen el poder que fluye hacia ellos y lo de- rivan hacia los demas, conyirtiéndose en generadores de energia para sus poderdantes, Hemos identificado cinco elementos esenciales para compartir el poder en el liderazgo, lo que consideramos imperativo para fortalecer a los demas: Fomentar el “autoliderazgo", Proporcionar alternativas. Desarrollar competencia. Asignar tareas criticas. ‘Ofrecer apoyo visible. FORTALECER A Los DEMAS ‘Al utilizar estas claves, los lideres contribuyen significativa- mente a que los poderdantes crean en su propia capacidad para cambiar las cosas? Fomentar el “autoliderazgo”: contribuir a que la gente ejerza el control sobre su propia vida Los lideres crefbles aceptan y actiian en base ala paradoja del poder: nos votvemos més poderosos cuando delegamos nues- tro propio poder. Quien nos hizo recordar esta paradoja fue el general de divisidn John Stanford, ahora administrador del condado de Fulton (en las afueras de Atlanta). Cuan- do lo entrevistamos por primera vez en el Gomando de ‘Trafic Militar del ejército norteamericano, nos dijo que “no obtenemos el poder de nuestras estrellas y barras. Lo ‘obtenemos de las personas a quienes conducimos”. No es Jo que uno espera escuchar de un general del eército, pe- ro la observacién de Stanford es precisamente la actitud indicada para los lideres que desean fortalecer a otros. Sin embargo, el pensamiento tradicional promueve la idea ar- caica de que cl poder es una suma fija: si yo tengo més, en tonces tii ticnes menos, Naturalmente, la gente que tiene esta perspectiva se aferra con fuerza al poder que conside- ra propio, y se muestra extremadamente reacia a compar tirlo con otros. No obstante esta nocién se contradice con todas las evidencias encontradas en organizaciones de alto desempeiio. Entre los programas mas amplios y sisteméticos sobre poder e influencia en las organizaciones, debemos destacar elde Arnold Tannenbaum y sus colegas del Instituto de In- vyestigacién Social de la Universidad de Michigan, La inves- tigacién se lev a cabo en diversas onganizaciones ptiblicas y ptivadas de Estados Unidos y otros paises, ¢ incluy6 hos- pitales, bancos, sindicatos, fabricas y compaiifas de seguros.EL pestelo vet unenazco De ella surge una leccién vital que los lideres deberfan te- ner muy en cuenta: cuanta mas gente crea que es capaz de influenciar y controlar una organizaciOn, mayor ser4 la efi- cacia de la misma y la satisfacci6n de sus miembros.'° El po- der compartido resulta en un mayor contento laboral y en un mejor desempefio de toda la organizacién. Nosotros mismos comprobamos esto al investigar por qué ciertas agencias de una compaiiia de seguros eran mas efectivas que otras.!! La administraciOn central, familiariza- da con todas las agencias, identificé a diez con alto deser- pefto y otras diez cuya actuaci6n era pobre. Estas evaluacio- hes se cotrespondian con diversas variables financieras (por ejemplo beneficios, crecimiento y control de gastos) ¥ con una calificacién de los mismos integrantes de las agencias, Después de examinar atentamente los factores fi nancieros, ambientales (por ejemplo la ubicacisn) y direc- tivos, descubrimos que el poder de los empleados —el sen- timiento de influir sobre lo que ocurria en sus agencias~ era el factor més significative para explicar las diferencias de desempeiio. En ese estudio, toda la gente reconocié que la autori- dad esta vinculada a la posicidn. En las distintas agencias el poder todavia se distribufa a través de niveles jerarquicos de una manera tipica: en cada nivel de la organizaci6n, las per- sonas contaban con mas poder que aquellas en el nivel in- mediatamente inferior. A pesar de que esta jerarquia cra muy uniforme, el poder total percibido en las agencias de mayor desempeiio era més importante en cada nivel que en Jas otras agencias, Los lideres de las agencias més eficientes comprendian el concepto de que “el poder es un pastel extensible”. Sa- fan que cuanta més sensacién de influencia y poder se dis- tribuyese entre la gente, mayor seria el compromiso de los miembros y su inversi6n en el éxito de la organizaci6n. Aceptar este concepto conduce a gozar de una influencia FORTALECER A L0s DEMAS més reciproca: el lider y el poderdante estan dispuestos a dejarse influir mutuamente, y se eleva el nivel de influencia de todos. ‘Cuando los Ifderes comparten el poder con los otros, de- muestran confianza y respeto por las capacidades de los de- mas, Generan un acuerdo donde brindan su ayuda para que Ja gente crezcay se desarrolle, y esa ayuda es correspondida, La gente que se siente capaz de influir sobre sus lideres se encuentra més ligada a ellos y mas comprometida a cumplir con sus responsabilidades. Son dueitos de sus trabajos. El que recibe mis respeto y resulta mas eficiente es el I der que esté abierto a las influencias, que escucha y ayuda a los demés, no el jefe tradicional que ejerce el control y la autoridad.!2 Al mostrar respeto, los lideres generan un am- biente que puede ser aprovechado mas adelante, cuando pidan a sus poderdantes mayores esfuerzos para alcanzar niveles de desempefio incluso més elevados. ¥ cuando los If deres son sensibles ante las necesidades de los demas, estén ‘en condiciones de asignar a cada uno el puesto para el que es mas capaz. Bajo estas circunstancias, es mucho més pro- bable que la gente acepte sin problemas las instrucciones.”* Creer en los demas La importancia y los posibles beneficios de creer en los de- més estin bien demostrados en el éxito logrado por el equipo de Kim Greer, el cual debié enfrentar un enorme desafio. Greer era vicepresidente de servicios ¢ instalacio- nes de Household Credit Services (ICS) cuando la com- pafifa anuncié su plan de lanzar una tarjeta de crédito en conjunto con General Motors. La tarjeta GM saldria en el término de nueve meses, y se esperaba que en el primer afio duplicase os cuatro millones de clientes con que ya ‘contaba la compaiia. Cada departamento de HCS tendria 26266 1 peseFlo 0€. UoERAzeD que esforzarse al maximo para cumplir con el plazo, y todos necesitarfan més personal. Greer y su equipo serian los en- cargados de proporcionar las oficinas necesarias para aco- modar el rapido y explosivo aumento de personal en un es pacio que ya estaba demasiado poblado. No obstante Greer sabia que el equipo estaba listo para el desafio: “Supimos que enfrentariamos un problema an- tes de que los directivos pensaran en hablarnos al respecto. ‘Nosotros tenemos mejor idea del personal que se necesita para realizar negocios de cierto volumen... Lo vemos de luna manera més global. Sabjamos lo que demandaria ma- nejar aquel negocio”. Segtin Greer, su equipo desarrollé la tinica solucién via- ble. “Para mi la clave era que todos se comprometiesen des- de un principio, que participasen en el desarrollo y la eva- luaci6n de las alternativas. Todo lo que hacia era formular estas preguntas, ¢Qué problemas encontraremos? Y qué podemos hacer para aplicar la mejor alternativa? Desde ca- da Area, todos tenfan que buscar la mejor respuesta a cada alternativa, y ademds calcular los plazos y los costes. Para cuando terminamos, todos sabian cual era la tinica alterna- tiva viable. No tuve que decirselos.” Después de evaluar varias posibilidades, el personal de- cidié que la tinica manera de proporcionar el espacio nece- sario y mantener juntos los departamentos era reduciendo las oficinas de management existentes. Seria un proceso complicado que requeriria el apoyo de todas las personas implicadas. En realidad, de todas las alternativas considera- das esta soluci6n era tal vez la nds dificil de ejecutar, pero se concluyé que seria la mejor para servir los intereses de la compaiiia, Como Greer crefa que un Iider no necesitaba decirle a la gente capaz cOmo hacer su trabajo, simplemente se ase- guré de que su personal estuviese bien organizado, que cumpliese con el programa y que estuviese orientado en la FORTALEGER A Los news misma direcci6n. Al repasar su rol en el proyecto, Greer re- salté la importancia de confiar en sn gente: “Cuando las al- ternativas estuvieron bien definidas, supe lo que significaba y lo que tendrfamos que hacer. Ya no habria ninguna sor- presa, El equipo sugirié que trabajéramos los fines de sema- na; fue su idea y su decision. Ellos trazaron el programa, los horarios, los dias. También dejé en sus manos la responsa- bilidad de determinar c6mo participarian los demés (la gente de otros departamentos)... Me mantuve al margen y Jos dejé asumir la responsabilidad. Era la tnica manera”. Greer tiene una capacidad natural para confiar y mos- rar respeto por los demés, tal como revela su filosofia en lo que se refiere a la direccién del personal: “Procuro dejarlos libres para que lo hagan a su manera, aunque no sea la for- ma en que yo lo haria". Aunque Greer decidié no controlar directamente cl proyecto, consideré que cra importante ¢jercer algin con- trol sobre el proceso: “Insisto en que haya una comunica- cién completa entre los miembros del equipo y en que se cumplan los plazos. Mi rol es intervenir, ya sca entre basti- dores 0 reuniendo a la gente para resolver la cuestisn, ‘cuando sc interrumpe el trabajo en equipo. Es importante reconocer los problemas de inmediato y resolverlos, ya que de otro modo las cosas se pondran inevitablemente peores. Los pequetios problemas se convierten en grandes conflic- tos. No puedo permitir que eso ocurra”. Geer se mantuyo estrechamente comunicado con los principales miembros del equipo, brindando apoyo y feed- back, aunque sin organizar reuniones formales. Segiin Ch- ristin (Missy) Stockton, la disefiadora que trabajé en el pro- yecto, Greer “nos otorga mucha libertad en las decisiones. Hay una gran confianza. Dice cosas graciosas como ‘Si voso- tros pensais que asf esté bien, entonces probablemente sea cierto’. Lo bueno es que él participa directamente en el di- sefio, pero uno nunca se siente controlado. Resulta esencialEL Desirlooe1 LoERAzco que conozca y comprenda los detalles. Con frecuencia apa- recfa a tiltima hora para ver qué estaba pasando y hacer su- gerencias, Pero siempre agregaba: ‘Debéis hacer lo que 0s parezca‘. Nosotros sabfamos qué queria decirnos y cual era nuestra posicidn. Eso facilitaba el trabajo” Stockton considera que la fe inquebrantable de Greer en la capacidad de su equipo fue una de las principales cau- santes del éxito del proyecto. Segiin ella: “Todo el proyecto fue un riesgo gigantesco. Nadie hablaba sobre lo que ocu- rrirfa si no funcionaba; todos crefamos que era el tinico ca- mino”. Tras describir las tareas monumentales que debie- ron. realizar para casi duplicar el niimero de oficinas, afectando lo menos posible la productividad durante la transici6n, Stockton explicé que para Greer, “el trabajo mas grande fue tansmitirnos todo el tiempo que las cosas sal- drian bien, Yo consideraba que é1 sabfa mas que nosotros, por lo que también crefa que podiamos hacerlo”. Y por cierto que lo hicieron. Gracias en gran parte alos esfuuerzos del equipo de Greer, el lanzamiento de Ia tarjeta GM fue considerada la presentacién de mas éxito en toda Ia industria de las tarjetas de crédito. A partir de él, HCS pa- 86 del décimo al quinto puesto entre las principales compa- fifas de tarjetas de crédito norteamericanas. Greer creyé en los dems, y2 su vez esto hizo que la gen- te creyese en si misma. Un proceso sinergista y circular en sf mismo, tal como se demuestra en el caso de Greer, se crea al transmitir el poder y la responsabilidad a otras per sonas y al comprobar que la gente responde con éxito. A medida que aumenta la competencia de los poderdantes, se pueden transmitir niveles atin mayores de poder y res- ponsabilidad. Y cuando los poderdantes asumen mayores compromisos, los Ifderes pueden aplicar més energia a otras areas, con lo cual se acrecienta su esfera de influencia y se obtienen recursos adicionales que vuelven a ser distri- buidos entre los miembros del grupo. FORTALEOER A 108 DEMAS Mostrar sensibilidad ante los demas Para ejercer el lado positive del poder y fortalecer a los de- més es necesario mostrar una gran sensibilidad ante la gen- te. ¥ aunque resulta imposible imaginar a alguien que no yalore que se la considere responsable, las necesidades de cada empleado son diferentes, Escuchemos lo que tiene pa- ra decir al respecto Russ Barnett, propietario de Russell Marketing en Australia Occidental: “Casi todos los lideres fracasan 0 tienen éxito en su capacidad para comprender a las personas con quienes trabajan. Uno obtiene los resulta dos de sus esfuerzos a través de los demés, por lo que es ne- cesario ser muy sensibles ante cada persona y sus necesida- des particulares”. En el caso de Kim Greer, su actitud positiva hacia los in- dividuos le ha valido el respeto y la lealtad de su personal, ‘Alanalizar un proyecto reciente, Ron Hasse, una de las per- sonas que trabaja para Greer, recuerda: “Hubiera sido fé- cil... no escuchar las opiniones de los usuarios, Pero Kim no ¢s asi. El quiso estar seguro de que todos sentfan que te- nian cierto control sobre su destino. Para mi era importan- te que peusase de cse modo, que nadic sc sinticse degrada do con el cambio”. Los investigadores del Gentro para el Liderazgo Creati- vo han fundamentado Ja importancia de la sensibilidad. En sus estudios, “la insensibilidad ante los demés” es mencio- nada como la razén primaria por la cual fracasan muchos ejecutivos.\4 Estos investigadores observan que la capacidad para comprender la perspectiva de los otros es la diferencia més llamativa entre los directivos que prosperan y los que fracasan. Entre otros “defectos fatales” estén la arrogancia, Ja traicion ala confianza y la actitud autoritaria (0 la inca- pacidad para delegar y formar un equipo). Los estudios de directivos que fracasan muestran que estas personas son solitarias, prefieren trabajar en forma 2ELOESAFIO oe UDeRazGo independiente, critican sin cesar a su personal y se niegan a compartir el control de los proyectos y la soluci6n de los problemas. Por lo general consideran la participaci6n y la discusién de los temas como una pérdida de tiempo y cuentan con escasas aptitudes interpersonales; no se sien- ten cémodos con los demas; suelen hacer observaciones: insensibles y poco diplomiticas, y tratan ala gente con una gran dosis de desconfianza.'> Los managers que se centran en ellos mismos y son in- sensibles a los demas suelen fracasar, porque existe un limi- te para lo que son capaces de hacer por su cuenta. Los lide- res que alcanzan el éxito saben que puede lograrse muy poco si la gente no se siente fuerte y capaz. En realidad, al utilizar su propio poder al servicio de los otros mas que de ellos mismos, los lideres de éxito logran que sus poderdan- tes también se wansformen en Iideres... y que obtengan re- sultados extraordinarios. Proporcionar alternativas Los lideres buscan activamente el modo de incrementar las alternativas y proporcionar mayor capacidad de decisién a sus poderdantes. Brian Baker, médico familiar y coronel del ejército norteamericano, demostr6 estas conductas al asumir como director del Raymond Bliss Army Community. ‘Hospital ubicado en Fort Huachuca, cerca de Tucson, Ari- zona. Al llegar le informaron que aquel era el “hospital més problematico del ejército”. Baker se encontré con un gru- po de personas capaces que trabajaban en desorden, una organizacién con reglas rigidas y un alto grado de conflic- to entre médicos y enfermeras. También encontré un infor- me muy desfavorable de la Comisién Conjunta para la Acreditacién de Organizaciones Hospitalarias (CCAOH), El informe de la CCAOH amenazaba la carrera militar de FORTALECER a Los ocMAS casi todos los integrantes del personal. No habia visién ni camaraderia; s6lo miedo, hostilidad y conflicto. No obstan- te en dos afios, bajo el liderazgo de Baker, el hospital redu- {jo sus veinte deficiencias Categoria Uno (las més serias) a tan s6lo dos (uno era un problema estructural relacionado con la vejez del edificio; el otro se debid a escasez de perso- nal causado por la guerra con Irak), y estuvo muy cerca de recibir una calificacién ejemplar... todo con un solo cambio en el personal, Baker no despidi6 a nadie ni tampoco movié a la gente de sus puestos. ‘Lo que Baker hizo fue escuchar, aconsejar y cambiar de un modo fundamental la cultura y el proceso con que se to- maban las decisiones en el hospital, E] crefa que para po- ner los cimientos del proceso de reconstruccién, antes que nada‘ necesitaba restaurar la autoestima del personal, Con ese fin, Baker mantuyo una serie de reuniones destinadas a conocer a todos sus poderdantes y establecer comunica- cién con ellos. Los supervisores no fueron invitados a las reuniones: Baker queria asegurarse de que la gente habla- rfa con franqueza. Prometié que no tomarfa ninguna me- dida directa como resultado de las conversaciones, ni tam- poco comentaria con nadie lo que escuchase alli. Explicé su filosofia de management basada en la participacion y el apoyo (en lugar de las 6rdenes), y dijo que queria com- prendetlos a ellos y al hospital de modo de poder ayudar- Jos con sus problemas. Estas reuniones establecieron un ambiente de franqueza, de interés genuino y de confianza que resultaron claves para que la organizacién recuperase Ja confianza en su propia capacidad. En cuanto a los requisitos de la CCAOH, Baker siempre considerd que era una simple cuestiOn de educar a un per- sonal que ya era muy bueno: Lo tinico que tive que hacer fue sefialarles los datos y explicarles Ia importancia de hacerlo que exigia la CCAOH, Por ex0 es que es tamos aqui, No para decirles a estas personas qué hacer sino paraELDESAFlo DEL LDERAZeO aseguramios de que entienden lo que debe hacerse, que endenden ‘ono hacerlo, apoyarios mientras hacen lo que ellos consideran ne- cesario y, finalmente, coordinar a los diferentes grupos para que se pongan a trabajar sobre objetivos comunes, Uno no puede salir a ecirles que realicen una tarea monumental sino esta seguro de lo, que hay que hacer. Entonces, para orientar sus pensamientos, uno pregunta: “zCémo haréis esto 0 aquello?". Pero nunca hay que asu- mir el control de Ia cuestién. Los duefios son ellos, no uno. Se pue- de preparar y aconsejar, pero hay que permitir que decidan y ac. tien, $i el plan les pertenece, es més probable que lo hagan funcionar. Yo contribuyo a agregar lo que considero el ingrediente nds importante: respeto mutuo y solidaridad. Después de eso, las piezas comienzan a encajar. Es lo que me hace sentir més orgullo- 80: generamos una cultura basada en el interés por el otro. En las organizaciones, solemos considerar al poder co- mo el control sobre los recursos valiosos.!® Cuanto mas con- tol posee una persona sobre los recursos importantes, ms poderosa es. No obstante, tal como demuestra el caso de Baker, la clave para que una organizacién utilice su mejor potencial es poner ese poder en manos de las personas que realizan el trabajo. Una prueba de esto la brindan los psicélogos sociales, quienes han estudiado el efecto de otorgar poder a la gen- te. En un estudio realizado en un hospicio para ancianos de Connecticut, se delegé en los residentes la responsabilidad de tomar ciertas decisiones aparentemente triviales, como. cuando ver una pelicula 0 cémo ordenar las habitaciones. Con ello mejoré la salud general y el bienestar psicolégico, yel indice de mortalidad descendié en un 50% comparada con un grupo en el que la administracién no delegé ningu- na responsabilidad.1” Este resultado sugiere que Ja energia liberada al otorgar poder a la gente resulta vital: jel control sobre el propio destino puede contribuir a salvar la vida! A Ja lar- ga, también puede salvar la vida de una organizacién. Tal como hemos visto una y otra vez, el método més seguro pa- ra que una organizaci6n se hunda en las aguas turbulentas FORTALEGER A Los DEMAS de la economia cambiante es gjercer un control centraliza- do de los recursos. Las viejas economias comunistas de- muestran ampliamente la insensatez de acaparar el poder en el centro. ‘Apoyando este principio, el profesor Leonard Schlesin- ger y sus colegas de la Escuela Empresaria de Harvard han descubierto que la conducta de supervision que més fo- ‘menta la satisfaccion y Ia capacidad es la “libertad para sa- tisfacer las necesidades del cliente”. La segunda variable es tener “autoridad para servir al cliente’. 18 Las personas pro- porcionan un servicio mas amable y estan dispuestas a es- forzarse por el cliente cuando consideran que poscen el al- bedrio y la autoridad para hacerlo. Proporcionar alternativas y libertad contribuyen a mejo- rar el bicnestar personal de la gente y a aumentar su efica- Gia.}9 En sus estudios sobre el poder relativo de ciertos em- pleos, la profesora Lisa Mainiero de la Universidad Fairfield descubri6 que la frustraci6n, el pnico y el sentimiento de ‘desamparo provienen de situaciones laborales donde se ha creado una dependencia de otros para realizar las cosas.% Esto no slo genera un intenso sentimiento de impotenci: sino que tambien conduce a la resignacién, En situaciones semejantes, los emplcados se rinden a la autoridad y dejan de tomar iniciativas. Segtin Mainiero, esto puede conducir a una “impotencia aprendida’ y a una resignacin prolonga- da en el tiempo.2! Muchas veces nos encontramos ante cua- dros semejantes, revelados por las quejas de los gerentes de que la gente no quiere més responsabilidades y prefiere cumplir 6rdenes, Pero la falla se encuentra en el trabajo mismo, no en los empleados: ciertas tareas fomentan la im- potencia y la dependencia. Las opiniones y los actos inde- pendientes s6lo se producen cuando las tareas permiten que la gente piense y tome sus propias decisiones. ‘Si los Lideres desean lograr niveles mas altos de desem- pefio y menos dependencia, deben trabajar activamente 278ELOESAFlo DEL LOERAZCO para disefiar tareas que promuevan la capacidad de decidir. Poser albedrio significa ser capaz de salirse de la rutina, de dar una opini6n independiente y de tomar decisiones labo- rales sin tener que someterlas a la aprobacién de otra per sona.® Significa ser creativo y flexible, soltarse de las reglas, procedimientos o programas establecidos. Significa tener trabajos definidos con mas amplitud: mientras las categorias laborales estrechas limitan las alter- nativas, las mas amplias permiten una mayor flexibilidad. Las personas cuyos trabajos estin ampliamente definidos tienen la oportunidad de wilizar su albedrio, porque cuen- tan con mas alternativas sobre cémo alcanzar los objetivos se- fialados, En realidad, la antigua nocién del trabajo como una coleccién de “tareas” esta siendo reemplazada por el concepto mas amplio del trabajo como una serie de “pro- yectos”.2 Esta reestructuracién brinda a la gente més espa- cio donde maniobrar en la turbulenta economia de la ac- tualidad. Poseer albedrio y alternativas también implica més li- bertad de movimiento y contacto. La exigencia de atravesar miltiples capas directivas para aleanzar una decisi6n tiene efectos inhabilitantes... ademas de ser una pérdida de tiempo, dinero, talento y motivacién. También contribuye fa que se pierdan clientes. Para incrementar la capacidad y la sensibilidad es imprescindible que haya un mayor con- tacto entre la gente que fabrica el producto o proporciona cl servicio y aquellos que brindan los recursos 0 el apoyo necesarios. En el ambiente dindmico de las organizaciones contem- pordneas, slo prosperardn los individuos y las organizacio- nes que sepan adaptarse. Para crear sistemas cada vez mas adaptables, los lideres deben otorgar més y mas libertad pa- ra satisfacer las necesidades cambiantes de clientes, provee- dores y otros interesados. Con un incremento en el albe- drio llega una mayor capacidad para utilizar y ampliar FORTALECER A LOS OEMAS nuestro talento, instruccisn y experiencia. La recompensa jora en el desempefio. oi fatena Ge hoteles Hampton Inn ha visto los benefir cios de otorgar albedrio a sus empleados. Con su “Garant{a Se Satisfaccion 100%”, han derribado el muro invisible de reglamentos institucionales que suelen impedit a los em pleados hacer lo que ellos saben que es lo mejor para ¢ Ehiente. Si algin huésped de Hampton Inn no esté satise cho, se entiende que no pagard. Segxin el presidente y CE’ Ray Schultz, el efecto sobre el estado de animo y la motiva, Gén ha sido increfble, Sin temor a recibir reprimendas, los templeados pueden proporcionar el servicio que ellos con- sideran necesario para satisfacer al cliente... y se sienten del equipo. Pan ee teinadvas fomentan una sensacién de poder y de control sobre nuestras vidas, No obstante, si no poseemos fos conocimientos, las aptitudes, la informaci6n y los recur s0s para hacer bien nuestra tarea, si no nos sentimos Jo bas- tante competentes como para ejecutar con destreza lo que ‘legimos hacer, es posible que nos invada el abatimiento y Ia pardlisis, Este resultado 3 justo el opuesto del que los 1 doves tratan de alcanzar. Por lo tanto la posibilidad de ele- gir es necesaria pero no suficiente. Desarrollar competencia Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) propor: ee gjemplo de Ia importancia que tiene la idoneidad. Lea las siguientes declaraciones de sus empleados y adivine quién hizo cada una: « “El flujo de caja estd proyectado para aumentar en 20.000 délares este mes." ; « “Si observamos nuestra variacién en el tratamientoEL Desarlo et inesazco de materiales podemos terminar el mes con un rédi- to suficiente como para que todos cobremos una bo- nificacién!" ‘© “Nuestras cifras de mano de obra son las planeadas.” * “Los ingresos operativos del mes fueron de 88,000 délares, lo cual representa un rendimiento de 3,4% sobre las ventas."24 Tal vez haya pensado que estas frases corresponden al contralor, al gerente de produccién, al vicepresidente de recursos humanos y al director de finanzas respectivamen- te, Seria una conclusién légica para la mayorfa de las em- presas. Pero no en SRG. Cada uno de estos comentarios fue hecho por un empleado. Tradicionalmente, sélo aquellos con un titulo en admi- nistracidn de empresas 0 con una especializacién pueden hablar y pensar en estos términos. Pero Jack Stack, presi- dente y CEO de SRG, piensa de otro modo. Allé por 1983, cuando era gerente de la planta, recibié la orden de vender la fabrica 0 cerrarla. El decidié averiguar si los empleados querfan comprarla. Stack tuvo éxito, pero después de realizar una jugada extraordinaria. SRG sélo logré reunir 100.000 dotares de Jos empleados contra un préstamo de 8,9 millones de déla- res, Esto lo convirtié en la oferta ptiblica de adquisicion més alta en la historia corporativa: ochenta y nueve partes de deuda contra una parte de capital propio. Stack creia que el tinico modo de invertir la situaci6n era ensefiar lo que él llama “El gran juego de los negocios”? Seguin Stack, este juego se basa en la siguiente proposi- cién: “La manera mejor, mas eficiente y rentable de operar ‘una empresa es permitir que todos los participantes expre- sen su opinion sobre el manejo de la compaiiia y que ten- gan intereses en los resultados financieros, sean buenos 0 malos”.%® Para ganar en el Gran juego resulta esencial inver- FORTALEOER A Los DEMAS tir mucho tiempo y energia en convertir a todos en letrados empresarios, y luego compartir regularmente con los em- pleados toda informacién sobre el desempefio financiero de la compaiia. : “Esta experiencia”, dice Stack, “me ha conyencido de que la educaci6n financiera de los empleados cs la clave pa- ra lograr ttn éxito extraordinario y duradero... En SRC to- dos, incluyendo el personal de limpieza, saben leer una ho- jade balance. Cada uno sabe cémo afecta personalmente Tos ingresos y la rentabilidad de la compaiifa. Conocen nuestra posicién en términos de flujo de caja, como lo ge- neramos y como lo gastamos" 27 En SRG, un 86% del presu- puesto de instruccidn se gasta en educar a todos como em- presarios. 'Yha sido un éxito total. Desde la adquisicién en 1983, ‘SRC ha experimentado lo siguiente: © Un incremento de ms del 23,000 por ciento en el va- lor de las acciones corporativas. © Ausencia de despidos y un plantel de wabajadores ‘que supera los 750, « Grecimiento en las ventas que excede un 30% anual. * Un promedio de dos afios de instruccién para los em- pleados. Y.como si estas cifras no fuesen lo bastante impresionan- tes, para 1995 se espera un volumen de ventas de 104 millo- nes de délares (contra los 16 millones del primer afio). ‘Stack y SRG son pioneros en instrucci6n a los emplea- dos, Sus esfuerzos innovadores Hlaman la atencién de mu- chos otros que procuran aplicar el método, desde peque- fias y medianas empresas (como Commercial Casework y Chesapeake Packaging Corp.) hasta las grandes (como Cor- ning, Allstate Business Insurance, Manco y Sprint). Las préc- ticas que implican educar a todos para que se conviertan eneLogséfloveL LineRazco empresarios y compartir informaci6n en forma regular son la etapa siguiente cuando se trata de habilitar a la gente pa- ra actuar, Tal como hemos observado al estudiar los casos de éxi- to personal, los lideres invierten en desarrollar las aptitudes de la gente. Ellos saben que para que las personas se sien- tan fuertes, deben desarrollar sus capacidades. También sa- ben que sila gente no tiene importantes oportunidades pa- xa aplicar esos talentos, acabara con una gran frustracién, Para fortalecer a los otros, los lideres ponen a los poderdan- tes en el centro cuando se trata de resolver problemas cri- ticos y contribuir con los principales objetivos. Asignar tareas criticas La gente que mas se preocupa por resolver los principales problemas y asegurar la viabilidad a largo plazo de las orga- nizaciones es la que tiene ms poder. Esto vale en especial cuando sus recursos son vitales y hay escasez de cllos.28 En nuestros casos de éxito personal, las personas hablaron de enfrentar las cuestiones criticas de la organizacién: mejorar Ja calidad, reducir los plazos de lanzamiento de nuevos pro- ductos, cambiar la percepcidn de los clientes, mejorar los niveles de instrucci6n, reestructurar los principales proce- sos, crear un nuevo sistema de distribucién de alimentos 0 movilizar iniciativas relacionadas con legislaciones. Aunque pueda parecer evidente que nos esforzamos al maximo cuando cl éxito de la tarea resulta esencial, este principio suele perderse en el disefio cotidiano del trabajo. ___ No obstante, en Chaparral Steel Company, una compa- fifa siderirgica a treinta kilémetros de Dallas, este principio no se pierde. La investigacién y el desarrollo resultan funda- mentales para cualquier organizacién; en Chaparral Steel, se los aplica en la misma planta de la fabrica, “Procuramos que FORTALECER A LOS DEwAS a gente que produce el acero asuma la responsabilidad de mantener su proceso a la cabeza de la tecnologia internacio- nal”, explica Gordon Forward, presidente y CEO. “Si ienen que viajar, vigian, Si tienen que averiguar cual ¢s el proximo paso, salen a buscar los lugares donde la gente esta hacien- do cosas interesantes. Visitan otras compaiifas. Trabajan con universidades”29 La autoridad y el poder deben emplearse para que la gente participe més y se sienta importante. Las cuestiones mas criticas para las organizaciones son dinamicas y cambiantes. Lo que resulta fundamental este afio puede ser secundario el préximo, Hace diez aiios, equién hubiera imaginado que hoy los empleados estarfan leyendo el estado financiero de la empresa? Muchos de no- sotros no, pero Jack Stack si... y tom6 medidas al respecto. Hoy damos por hecho que todos deben conocer el proce- s0 de control estadistico, estar familiarizados con los orde- nadores y contar con instruccién empresarial. ‘Como ilustran estos ejemplos, los cambios econdmicos, sociales y ambientales afectan la importancia relativa de ta- reas y capacidades. Al enfrentarnos con una competencia global cada vez mayor, la experiencia internacional cobrara un valor més importante. A medida que las alianzas se vuel- ven mds comunes, la capacidad de formar y mantener so- ciedades también aumentara en importancia Los lideres progresistas siempre cscudrifian el horizonte en busca de las préximas tareas esenciales, para luego estudiar y educar a sus poderdantes de acuerdo con ellas. ‘Al desarrollar nuestra capacidad y la de nuestros poder- dantes para mantenernos a tono con el futuro, debemos re- cordar que la propia competencia para gjecutar tareas im- portantes depende de tres factores: 1. Ser capaces de proporcionar los recursos que necesi- ta una unidad, ya sca dinero, materiales, personal 0 tiempo.280 EL esArlo vc. UDERAZCO 2. Tener informacién, estar “al tanto”. 3, Contar con el apoyo necesario de los pares, los direc- tivos y la organizacién para trabajar al maximo de la capacidad.® Considerando estos factores, debemos formular las si- guientes preguntas: '* ,Cémo puedo hacer que las personas tengan ms control sobre los recursos que necesitan para realizar su trabajo? * 2Cémo puedo lograr que la gente esté conectada con Iainformacién que necesita, se trate de una conexién electronica o humana? * Incremente su rendimiento por metro cuadrado No necesita alardear ni hablar de lo poderoso e influ- yente que usted es. La gruesa alfombra, el gran escritorio y Ja etiqueta del precio en la obra de arte son ostentaciones innecesarias, Piense en lideres como Gandhi y la Madre Te- resa, y notard que no existe ninguna conexi6n entre las po- sesiones y la capacidad para cambiar las cosas. De hecho, enel estudio de “rendimiento por metro cuadrado” realiza- do por la revista Fortune: ‘sobre las oficinas de directivos im- portantes, el ganador fue Andy Grove, cuya oficina es un cub{culo como las de los demés en Intel.8$ En lugar de decorar Ia oficina con simbolos de poder, adorne la suya con objetos personales que hablen de sus in- tereses, su familia, sus caracteristicas originales, Aparte de generar curiosidad, estos objetos reflejan su personalidad. Utilice su entorno para contar una historia sobre usted. En realidad es a usted a quien la gente sigue, no al titulo oa la posicién. En Manco, Inc., las paredes estan cubiertas de fra ses inspiradas, En todas las puertas puede leerse una cita que refleja la filosofia del que ocupa la oficina. El presiden- te y CEO Jack Kahl ha colocado una de Socrates: “Sélo sé que no sé nada”, El presidente y jefe de operaciones Tom Corbo ha puesto: “El cliente ¢s el rey”. 2884 Lveswlo oe LveRazco > Amplie Ia esfera de influencia de los demas En los hoteles Ritz-Carlton, ganadores del premio na- cional a la calidad Malcolm Baldrige, los empleados de la recepci6n tienen la libertad y la autoridad necesaria para corregir un error de hasta 2.000 délares sin consultar con tun gerente, Nosotros conocemos muchos managers que no cuentan con esa clase de autoridad. Si realmente quiere que la gente se sienta més poderosa (y responsable) prue- be tomar estas medidas: * Incremente sustancialmente la autoridad de la gente a todos los niveles. # Blimine 0 reduzea los pasos innecesarios para conse- guir una aprobaci6n. « Elimine la mayor cantidad posible de reglas. # Reduzca las tareas rutinarias. Aumente la flexibilidad de los empleados en los pro- esos. Adjudique tareas que no sean rutinarias. Apoye la aplicacién del criterio independiente. Estimule las soluciones creativas a los problemas. Defina los trabajos con mas amplitud. Considérelos proyectos, no tareas, Reduzca el ntimero de clasificaciones laborales. * Proporcione una mayor libertad de acceso, vertical y horizontalmente, afuera y adentro de la organiza- cidn. © Abra las puertas y facilite la libertad de movimiento. Recuerde que con la dependencia aumenta la resigna- cién, y ésta puede provocar una impotencia aprendida. P: ra que la gente se sienta capacitada y actite en consecuencia, debe tener “espacio” donde maniobrar y los recursos nece- sarios para mangjarse en forma aut6noma. Esto significa materiales, dinero, tiempo, personas e informacién. Y re- FORTALECER A Los EwAs cuerde: no existe nada més desmoralizador que tener mu- cha autoridad para hacer algo pero nada que hacer con ella, > Asegirese de que las tareas delegadas sean importantes ‘Al ampliar la esfera de influencia de la gente es funda- mental abarcar cuestiones importantes para la empresa. Elegir el color de Ja pintura puede ser un punto de partida, pero le conviene permitir que la gente tenga influencia so- bre temas mds esenciales también: # Sila calidad es prioridad niimero uno, busque formas para que aumente la influencia de la gente en cues- tiones relacionadas con el control de calidad. © Sila innovacién es una prioridad, aumente la influen- cia de la gente sobre el desarrollo de nuevos produc- tos, procesos 0 servicios. Eval las tareas mis importantes en su organizaciOn, y luego procure que sus poderdantes estén bien representa- dos en los grupos de trabajo, los comités, los equipos y los ‘grupos de resolucién de problemas relacionados con ellos. Si usted participa de alguno, pida a unu v dos de sus poder: dantes que lo acompafien a las reuniones > Educar, educar, eduear Cuando incremente la libertad y la autoridad de sus co- legas, también tendrd que aumentar los gastos dedicados a instruccién y desarrollo. Por ejemplo, los mejores progra- ‘mas de calidad se caracterizan por el hecho de que los miembros reciben entrenamiento basico en métodos esta- disticos de evaluacién, aptitudes de comunicacin grupal y técnicas de resolucién de problemas. En SRC, el “El gran juego de los negocios" funciona porque la gente ha apren- dido a leer los estados financieros. Sin instrucci6n, la gente se muestra reacia a ejercer la autoridad, en parte porque186 EL oesAflo De UoERAzeD no sabe desempeiiar las principales tareas y en parte por miedo a recibir un castigo si comete un error. No es necesario gastar mucho dinero para obtener una buena instruccién. En los primeros tiempos de Solectron, una compaiia fabricante de alta tecnologia, planificamos una reuni6n a las siete de la mafiana con los managers de Ja empresa. La primera media hora se dedicé a informar Jas cifras de calidad del dia anterior; la segunda a aprender algo sobre management, finanzas, marketing, calidad, co- municaciones u otros temas importantes. El fundador y presidente, Winston Chen, se dedicaba a educar y compar- tir informacién... y afios después, los esfuerzos rindicron sus frutos ya que la empresa gané el premio a la calidad Malcolm Baldrige. > Organice reuniones informales Guando Everett T. Suters del Suters Group era CEO de una compafia pequefia pero promisoria en el sudoeste norteamericano, comprendié la gran importancia de com- partir la informacién. Todos trabajaban horas extra y dedi- caban cnormes esfuerzos, pero Suters comenz6 a escuchar insinuaciones que parecian decir: “Nosotros hacemos todo el trabajo, pero ti te levas la mayor parte del mérito y del dinero”, A él le irritaban estos comentarios porque no los consideraba ciertos, por lo que decidié reunir al equipo di- rectivo. Una vez alli pidid a los miembros que escribiesen cudles eran las ganancias de la compafiia y cudnto crefan que ganaba él. Suters quedé sorprendido: todos habfan cal- culado mucho mds en las dos cuentas. Por lo tanto distribu- 6 copias del estado financiero de la compainia, lo explicd Iimea por linea ¢ indicé cuanto dinero se necesitaria para fi- nanciar un futuro crecimiento. Todos empezaron a hacer preguntas y a pedir més informaci6n. Suters noté que la gente comenzaba a interesarse mas en todas las facetas de Ia compaiifa. Tiempo después, un gerente le dijo: “Si tuvic~ FORTALEGER A Los DEWAS ra que decirle en una sola oracién por qué me motiva mi trabajo, es porque sé lo que ocurre y sé cudl es mi lugar en el cuadro general; me hace sentir importante”.t ‘Organice reuniones regulares para mantener informa- da a la gente sobre el desempeito de su organizacion. ‘Cuantas més personas sepan lo que pasa, mejor. Sin infor macién, la gente no se muestra dispuesta a asumir responsa- bilidades; armados con informacién, sus energias creativas pueden aprovecharse para lograr resultados extraordina- ios, La informacidn otorga poder a la gente, fortalece su determinacién y le proporciona los recursos necesarios pa- ra alcanzar el éxito. > Establezca conexiones Estar conectado con personas capaces de abrir puertas, ofrecer apoyo, proporcionar informacién y brindar conse- jo incrementa el poder. Usted puede aumentar su propio poder formando relaciones estratégicas, y puede fortalecer a otros de la misma manera. Dedique tiempo a que el per- sonal de su organizacion conozca a las personas indicadas, Brindeles acceso a la gente influyente. Llévelos a las reunio- nes importantes, los almuerans de negocios y las organiza- ciones de clientes. Busque formas de vincularlos con las fuentes de informacién, ‘Aunque de ningtin modo recomendamos el uso de la posicién como téctica de liderazgo, es importante recordar que la gente preficre enrolarse en causas llevadas adelante por personas influyentes. Los Ifderes de éxito saben que es importante demostrar que estén dispuestos a usar su poder para ayudar a la gente a cumplir con su trabajo. Pregunte a Jos que trabajan para usted qué necesitan para realizar sus tareas con més eficiencia, y luego procure que lo tengan. Observe cuanto mejor se desempefian con esta clase de co- nexiones, Y observe también cuanto crece su reputacion a los ojos de los demés, 287288 EL DESAFo oe LoeeAz6O > Convierta en héroes a los demas El fallecido Wilbert L. Gore, fundador y presidente de W,L. Gore & Associates, nos comté que una de sus aptitu- des era “convertir a otras personas en héroes”. Si hay una frase que exprese con precisi6n la filosofia de fortalecer a otros, es ésta, Los lideres buscan maneras de poner de re- lieve los logros de los demas, mas que los propios. Convier- ten a otras personas en los héroes y heroinas de su organi- zacién, El general de divisién John Stanford hizo esto al usar el nombre de su edecén en la solapa. ‘Hay miles de maneras para que usted pueda incorporar medidas similares a su rutina cotidiana. Aqui le ofrecemos ‘unas pocas: © Cuéntele a la gente tanto dentro como fuera de la organizacién— Io que estén haciendo los miembros de su equipo. © Divulgue el trabajo de los iniembros del equipo. * Exhiba fotografias de los miembros ejemplares. ‘* Quente anécdotas sobre la gente y sus logros en car- teles y anuncios. ‘* Haga referencia al equipo en conversaciones privadas yen discursos piiblicos, ‘© Envie cartas de agradecimiento a sus principales pa- trocinadores. ® Exhiba las cartas de agradecimiento enviadas por los clientes a los miembros del equipo. ‘* Prepare una vitrina para exhibir trofeos, Le recomendamos poner de relieve al menos a una per- sona por dia, Busque alguien cuyo trabajo deberia ser imi- tado por todos (0 que esté orientado en la direcci6n indi- cada). Llame la atencién sobre esa persona y sus tareas exiticas, y demuestre a los demas que usted lo apoya. Estas FORTALECER A L0s DEMAS medidas incrementardn el poder del aludido y generaran un vinculo més fuerte entre usted y sus poderdantes. En los siguientes capitulos veremos que fortalecer y de- legar poder en los demés también sirve para generar com- promiso entre la gente. Analizaremos c6mo, para hacerlo, primero usted debe demostrar su propio compromiso a tra- vés de sus palabras y sus actos. Compromiso Nimero 6 Fortalecer a la gente: delegar el poder, proporcionar alternativas, desarrollar competencia, asignar tareas, criticas y ofrecer apoyo visible Incremente su rendimiento por metro cuadrado. ‘Ample Ia esfera de influencia de los demés. ‘Asegtirese de que las tareas delegadas sean importan- tes. Educar, educar, educar, ‘Organice reuniones informales. Establezca conexiones. Convierta en héroes a los demas. vYY vYYY Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner ©1995, 289