TECHNICIEN SPÉCIALISÉ

TECHNICIEN

CULTURE
ENTREPRENEURIALE
PARTIE 1

MANUEL DU FORMATEUR

Version 2022
 LA DRIF / LE CDC GESTION COMMERCE REMERCIE TOUTES LES PERSONNES QUI ONT PARTICIPÉ À L’ÉLABORATION DE CE KIT

POUR LA SUPERVISION

POUR LA CONCEPTION

POUR LA VALIDATION

N.B :

Les utilisateurs de ce document sont invités à communiquer à la DRIF / CDC GESTION COMMERCE toutes les remarques 2
et suggestions afin de les prendre en considération pour l’enrichissement et l’amélioration de ce manuel.
PRESENTATION DU KIT

MANUEL DU FORMATEUR

DÉROULÉ PÉDAGOGIQUE
FICHES DE LECTURE (SOCLE THEORIQUE)
À NE PAS REMETTRE AUX STAGIAIRES

LIVRET DU STAGIAIRE

SUPPORT POUR LES ACTVITÉS

SUPPORT D’ÉVALUATION
À PHOTOCOPIER ET REMETTRE AUX
STAGIAIRES

PRÉSENTATION

SUPPORT D'ANIMATION
À NE PAS REMETTRE AUX STAGIAIRES

3
 LES OBJECTIFS DE CETTE PREMIÈRE PARTIE DU MODULE

« CULTURE ENTREPRENEURIALE »

S’ouvrir à toutes les formes d’insertion professionnelle

Rompre avec les fausses idées sur l’entrepreneuriat

Comprendre ses propres freins vis-à-vis de l’entrepreneuriat

» EST D’AMENER LE STAGIAIRE À :

Développer l’esprit d’initiative

Donner de l’appétence entrepreneuriale en s’inspirant des succès stories

Se connaitre et connaître ses qualités entrepreneuriales

S’initier à la résolution créative des problèmes

Découvrir les nouveaux business model à l’ère digitale

A TRAVERS UNE PÉDAGOGIE ENTREPRENEURIALE

4
 DEROULE PEDAGOGIQUE

SCENARIO « TYPE » D’UNE SEANCE

Rappeller les idées clées Présenter les objectifs de

Accueillir les stagiaires
de la séance précédente cette séance

Présenter les
informations, concepts
Suciter le débat et la Inviter les stagiaires à
clés, et ressources en
discussion présenter leur recherches
relation avec les activités
à réaliser

Faire exprimer un
Faire le lien entre le
Faire réaliser les activités feedback affectif et
livrable et l'objectif de la
sur le livret du stagiaire cognitif des stagiaires sur
séance
la séance

Sélectionner des stagiaires

pour la recherche de la
séance prochaine

5
ACTIVITES

Durée Matériel &

Activité Objectif I / B /E
(min)* outils
Créer une atmosphère de
Feuille ;
BG camaraderie favorable à Individuelle 20
crayon
l’apprentissage
Avoir une image globale du cours
0 et situer les stagiaires par rapport Individuelle 20 Livret
à l'entrepreneuriat
Découvrir la diversité des
1 Individuelle 15 Livret
entreprises dans l'entourage
Mener une réflexion sur
2 l'importance de l'entrepreneuriat Individuelle 30 Livret
pour la collectivité
Pour le formateur : mesurer le
3 désir d'entreprendre chez les Individuelle 15 Livret
stagiaires et la confiance en soi
Apprendre à faire des recherches
sur internet en s'assurant de la Livret,
4 Binôme 15
fiabilité et récence de internet
l'information
Rompre avec les fausses idées sur
5 Binôme 15 Livret
l'entrepreneuriat
Lier les idées discutées avec une
6 Binôme 15 Vidéo
histoire réelle d'un entrepreneur
Se construire une première
7 représentation de ce qu’est un Binôme 15 Slides
entrepreneur,
S’entendre sur les
8 caractéristiques Binôme 15 Post it,Livret
entrepreneuriales à développer
S’entendre sur la signification de Feuille A3,
9 Équipe 45
chaque qualité entrepreneuriale imprimante
10 Avoir le bon mindset Individuelle 10 Vidéo
11 Établir son profil entrepreneurial Individuelle 45 Internet
Rompre avec les fausses idées sur
12 Binôme 15 Livret
l'entrepreneur
Prendre conscience de ses
13 propres qualités Individuelle 20 Livret
entrepreneuriales

6
 14 Connaitre ses passions Individuelle 15 Livret
Se connaître et prendre
15 Individuelle 15 Livret
conscience de ses compétences
Prendre conscience de
16 Individuelle 15 Livret
l'importance du réseau
Identifier les besoins dans
Livret
17 l'entourage professionnel et Équipe 45
brainstorming
social
S’initier à l'utilisation des outils
Post it, Feuille
18 du design thinking : carte Équipe 30
A3, livret
d'empathie
S’initier à l'utilisation des outils
Post it, Feuille
19 du design thinking : Équipe 30
A 3, livret
mindmapping
S’initier à l'utilisation des outils Post it, Feuille
20 Équipe 30
du design thinking : storyboard A 3, livret
Découvrir les nouveaux business Internet,
21 Binôme 40
models Livret
Pour le formateur : mesurer le
22 désir d'entreprendre chez les Individuelle 15 Livret
stagiaires et la confiance en soi

*Le temps alloué à chacune des activités proposées n’est donné qu’à titre indicatif et peut
être adapté en fonction du groupe.

7
FICHES DE LECTURE

P.0 : LE CADRE

L’approche effectuale

Les principes de l'effectuation

Le processus entrepreneurial

APPROCHE EFFECTUALE
1

Logique causale

Le couple produit-marché est l’une des composantes fondamentales de la démarche

entrepreneuriale. Ce couple fournit un concept stable qui guide, parfois pour longtemps,
le développement de l’entreprise et souvent définit jusqu’à son identité : que l’on songe à
Gillette et son rasoir à lame jetable, au Club Méd et ses villages, ou à Louis Vuitton et ses
sacs. Le choix précoce et approprié de ce couple produit-marché, avant même la création
de l’entreprise, est généralement considérée comme un facteur de succès important. Il
s’agit d’identifier la bonne opportunité, de créer les produits et de définir l’approche de
marché avant de mettre en œuvre la stratégie ainsi définie. Une telle considération est à
l’origine de l’importance institutionnelle donnée au plan d’affaire : c’est avant tout à sa
création que sont consacrés les modules d’entrepreneuriat dans la plupart des écoles et
universités, et c’est ce que demandent les investisseurs. L’hypothèse qui est faite, souvent
implicitement, est que la réussite d’une démarche entrepreneuriale tient à la qualité du
plan d’affaire que l’on crée. Plus celui-ci sera approfondi, plus l’incertitude liée au
lancement du projet sera réduite, et plus les chances de réussite seront grandes. En
substance, la réussite est fonction de la qualité de la planification.

Cette hypothèse repose sur l’utilisation d’une logique de raisonnement dite ‘causale’.

La logique causale implique naturellement qu’il soit possible de définir un but clair. Elle
fonctionne bien dans des marchés établis, dans lesquels les structures, les concepts
produits et les marchés sont connus. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer
un nouveau dentifrice peut se procurer facilement des études très complètes sur ce
marché ; il lui est donc possible de définir ce qu’elle peut attendre de ce lancement
compte tenu de la concurrence et de la dynamique du marché, elles aussi connues avec
précision. Elle définira son objectif en termes de part de marché, de chiffre d’affaire, ou
de marge et jugera de sa réussite au regard des résultats atteints et du budget mis en
œuvre. Il s’agit bien évidemment d’atteindre l’objectif maximal avec le budget minimal,

8
conformément à la logique d’optimisation. Si vous entrez dans une salle de cours dans
n’importe quelle grande école de commerce aujourd’hui, et il est très probable que
quelle que soit la matière enseignée, elle reposera sur la logique causale. Il est
significatif que la question de savoir comment et pourquoi on détermine tel ou tel but
en premier lieu n’est pas vraiment abordée. Les recherches de Saras Sarasvathy sur le
mode de raisonnement des entrepreneurs ont montré qu’il existe une logique
radicalement opposée, l’Effectuation.

L’Effectuation consiste non pas à partir des objectifs pour déterminer les ressources
nécessaires pour les atteindre, mais au contraire de considérer les ressources dont on
dispose pour déterminer les buts possibles. Au contraire de la logique causale qui fait
varier les causes (ressources) pour un effet (but) donné, la logique effectuale fait varier
les effets (buts) en fonction des causes (ressources) données. Un exemple de
raisonnement effectual est le suivant: « Je dispose de trois mois et de 1.000€ et je suis
passionné de sport. Que puis-je imaginer comme idée d’entreprise ? »

Logique effectuale

La logique effectuale s’oppose à la logique causale dans le sens où elle constitue une
approche de résolution dynamique de problème dans laquelle les buts émergent à partir
des moyens disponibles à l’entrepreneur, et non l’inverse. Le raisonnement effectual de
l’entrepreneur peut être résumé de la manière suivante : « étant donné les ressources
dont je dispose, que puis-je faire, quel peut être mon prochain but ? » Tandis que
l’approche causale correspond à une approche délibérée de la stratégie, fixant a priori
des buts clairs et stables dans le temps, le raisonnement effectual est non déterministe
et émergent. La notion de but ‘ultime’ disparaît presque totalement au profit d’une série
de buts se présentant comme des étapes intermédiaires établis en fonctions des moyens

9
disponibles à un instant t, une proposition très réaliste lorsque l’on sait que la
caractéristique principale d’une jeune entreprise est d’être très contrainte au niveau de
ses ressources.

La raison pour laquelle les entrepreneurs ont tendance à utiliser le raisonnement

effectual est qu’ils agissent en général dans des contextes de rupture forte, dans lesquels
ni les produits, ni même les marchés qui leur correspondent, n’existent encore au
moment de leur création. Dans une telle situation, la rationalité causale ne fonctionne
plus, car définir des objectifs est impossible : on ne peut viser une part d’un marché qui
n’existe pas, et encore moins un chiffre d’affaires, et l’absence d’information objective
rend inutile la prévision. En situation d’incertitude, il s’agit moins d’optimiser que de
créer, les deux démarches sont totalement différentes.

Les logiques causale et effectuale font toutes les deux parties du raisonnement humain.
L’une n’est pas meilleure que l’autre, mais simplement elles sont pertinentes dans des
situations différentes. Et pourtant, la plus grande partie de notre enseignement forme à
la logique causale.

La logique effectuale repose elle sur un paradigme de création : on ne résout pas un

problème mais on invente de nouvelles possibilités à partir des ressources existantes. Seule
cette approche est génératrice de nouveauté, et c’est pourquoi elle est aussi pertinente pour
l’entrepreneuriat.
Source : Philippe Silberzahn, Effectuation « Principe de l’action entrepreneuriale »

10
LES PRINCIPES DE L’EFFECTUATION
2

L’effectuation est une série de cinq principes qui ont pu être observés chez la plupart des
entrepreneurs à succès :
• Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras
• La perte acceptable
• Le patchwork fou
• La limonade
• Le pilote dans l’avion

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras

On a souvent comme vision de l’entrepreneur quelqu’un qui se fixe un plan, une vision et qui
va ensuite chercher les ressources pour atteindre cet objectif.
Dans l’entrepreneuriat, l’entrepreneur a plutôt tendance à regarder ses ressources
disponibles et cherche à savoir ce qu’il peut en faire. Souvent, les entrepreneurs démarrent
avec peu de ressources. Trois d’entre elles sont fondamentales :
• L’identité, la personnalité de l’entrepreneur, la créativité
• Les connaissances : que ce soit un diplôme ou ses savoir faire ou toute autre
connaissance
• Le réseau : les personnes que l’on connaît ou que l’on est amené à connaître et sur qui
l’on peut s’appuyer
De façon générale, l’entrepreneur s’appuie sur ses ressources pour déterminer ce qu’il va
pouvoir faire.

La perte acceptable
On considère souvent l’entrepreneur comme quelqu’un qui considère ce qu’il peut gagner
avant de se lancer dans un projet. Or, lorsqu’il fonctionne dans l’incertitude, l’entrepreneur
est incapable de savoir si son produit va se vendre, en quelle quantité et à quel prix.
Ainsi, un entrepreneur a plutôt tendance à regarder ce qu’il est prêt à perdre, sans
vraiment savoir ce qu’il pourra gagner. Procéder ainsi offre une notion de contrôle à
l’entrepreneur qui sait ainsi ce qu’il peut perdre au maximum.

Le patchwork fou
Le patchwork fou est la tendance qu’a un entrepreneur à fédérer autour de lui un nombre
croissant de parti prenantes. Plutôt qu’essayer d’imposer son idée, l’entrepreneur va chercher
à adapter son idée aux désirs des personnes qu’il rencontre, en échange d’un engagement de
ceux-ci.
L’entrepreneur va donc chercher à enrichir idée au fur et à mesure des parti prenantes
qui intègrent le projet.

La limodane
Plutôt que chercher à dépenser des ressources à anticiper ce qui pourrait arriver dans le
projet, l’entrepreneur adopte une attitude plus pragmatique où il cherchera à s’adapter en
fonction des surprises pour tirer parti.

Tout projet rencontre son lot de surprises. L’entrepreneur va donc chercher à en tirer parti.

11
Le pilote dans l’avion

L’entrepreneur n’est pas quelqu’un qui découvre l’avenir, mais qui le construit. L’effectuation
part du principe qu’il n’y a aucune tendance inévitable, aucun marché définitivement mature.
En effet, une étude de marché n’illustre qu’un marché est mature que lorsque personne n’a
été à cherché à le chambouler.

Le rôle de l’entrepreneur est justement de perturber ce marché et de le faire évoluer, ou de

le « disrupter ». Le rôle de l’entrepreneur est de construire l’avenir et non de le découvrir.

Source : MOOC Réussir son démarrage d’entreprise – L’approche SynOpp

LE PROCESSUS ENTREPRENEURIAL
3

Il n’y a pas à proprement parler de « processus » entrepreneurial au sens d’une série d’étapes
que franchit un entrepreneur de l’idée au marché, dans un ordre donné. Un projet
entrepreneurial est souvent très chaotique, fait d’allers et de retours avant que les choses ne
se mettent en place et que l’entreprise ne décolle. Il y a néanmoins une progression, un
mécanisme de base qui traduit la façon dont l’entrepreneur part de ses ressources et, en
s’associant à d’autres, accumule de nouvelles ressources qui lui permettent de progresser.
Au début, l’entrepreneur dispose des trois ressources de base : « Qui je suis », « ce que je
connais » et « qui je connais ». La question est « que puis-je faire avec cela ? » Plusieurs buts
sont possibles, c’est le domaine de l’imagination. Ces buts possibles sont discutés avec des
gens que l’entrepreneur connaît. « Si je fais cela, comment pouvez-vous m’aider ? » Ce à quoi
on peut lui répondre « Je peux vous apporter telle ressource, sous telle condition ».
L’engagement apporte de nouvelles ressources, et comme les buts sont définis à partir des
ressources disponibles, plus de ressources signifie des buts possibles plus ambitieux, qui à leur
tour amèneront de nouvelles parties prenantes. On a ainsi un effet boule de neige. Au bout
de ce processus apparaissent des « artefacts », c’est à dire des objets artificiels créés par
l’entrepreneur : produit, entreprise, marché.
En revanche, si aucune partie prenante ne se manifeste, l’entrepreneur doit revenir au point
de départ et imaginer d’autres buts, plus susceptibles d’intéresser les parties prenantes. Il
peut également persister en s’y prenant autrement pour convaincre une partie prenante.
Il faut noter que chaque nouvelle partie prenante acquiert des droits sur le projet : un client
va accepter de signer une pré-commande à condition que le produit soit modifié en plusieurs
points. L’entrepreneur doit donc gérer un nombre de contraintes croissant au fur et à mesure
de l’arrivée de nouvelles parties prenantes. C’est le prix à payer pour que le projet progresse
et soit « ancré » dans la réalité. L’entrepreneur peut accepter la contrainte posée par une
nouvelle partie prenante, ou il peut la refuser. Beaucoup d’entrepreneurs refusent ces
contraintes par peur de voir leur projet dénaturé. Ils prennent le risque de garder le contrôle
total d’un projet qui restera complètement virtuel et ne progressera jamais que dans la tête
de son porteur.

12
Le processus

13
P.1 : L’ENTREPRENEURIAT
Séance 1

Pourquoi

Séance 2
Les façons

Séance 3
Que faut il pour
entreprendre ? d'entreprendre entreprendre?

L’esprit d'entreprendre et l'esprit d'entreprise

L’intrapreneuriat

L’entrepreneuriat social

L’ESPRIT D’ENTREPRENDRE ET L’ESPRIT D’ENTREPRISE

4

Le terme entrepreneuriat recouvre différentes acceptations qui méritent d ’ être clarifiées.

La première vision de l ’entrepreneuriat est plutôt anglo-saxonne et fait référence à deux

courants de pensée :

Cette vision associe l ’ entrepreneuriat à la sphère économique et relaie les valeurs telles que
le social et l ’ écologie au second plan, selon Steyaert et Hjorth (2004). Vision que le
Programme d ’ indicateurs de l ’ entrepreneuriat OCDE-Eurostat, lancé en 2006, reprend en
définissant l ’ entrepreneuriat « comme le phénomène associé à l ’ activité entrepreneuriale,
action humaine consistant à entreprendre pour générer de la valeur en créant ou en
développant des activités économiques grâce à l ’ identification et à l ’ exploitation de
nouveaux produits, processus ou marchés » (OCDE, 2012, p.9).

Une façon complémentaire d ’ aborder la création d ’ entreprise ou d ’ activité est de faire la

distinction entre l ’ entrepreneuriat par opportunité et l ’ entrepreneuriat par nécessité.

• L ’ entrepreneuriat par nécessité concerne les entrepreneurs qui décident de créer

parce qu ’ ils ne trouvent pas d ’ autres solutions d ’ emploi (Bosma et Levie, 2009). Ils
sont nombreux dans les pays en développement mais cela touche également les
chômeurs et toutes les populations en difficulté qui actionnent les leviers « push » de
la création (chômage, licenciement, menace de perte d ’ emploi).
• L ’ entrepreneuriat par opportunité renvoie aux premières définitions et concerne des
personnes qui actionnent les leviers « pull » tels que l ’ autonomie, l ’ indépendance,
la liberté, le statut ou la reconnaissance sociale et l ’ argent (Carter et al., 2003).

La seconde vision est plus globale en ce sens qu’ ’ elle considère l ’ entrepreneuriat « comme
un mode de comportement, à la fois complexe et multidimensionnel » (Muzyka, 1998) qui s ’
inscrit dans un processus et dans une relation dialogique individu (seul ou en équipe) /création

14
de valeur, inscrite dans un environnement et dans un espace temporel (Bruyat, 1993). Dans
ce dernier cas, il s ’ agit de manières particulières de concevoir les choses, en prenant des
initiatives et en agissant ; de se comporter avec la volonté d ’ essayer de nouvelles choses ou
de les faire différemment, simplement parce qu’il existe une possibilité de changement (Block
et Stumpf, 1992). Il s ’ agit aussi du souhait de développer une capacité à composer avec le
changement et d ’ expérimenter des idées et agir avec ouverture et flexibilité (Léger-Jarniou,
2001).

En un mot, ces deux visions renvoient pour la première à « l ’ esprit d ’ entreprise » (souvent
associé à la création ou la reprise d ’ entreprise, sans oublier l ’ extrapreneuriat) et à « l ’ esprit
entrepreneurial » ou « esprit d ’ entreprendre » pour la seconde.

L ’ esprit entrepreneurial peut s ’ exprimer dans des situations d ’ entreprise et dans sa vie de
salarié (via l ’ intrapreneuriat dans des entreprises existantes ou dans des entreprises
familiales) ; mais aussi en dehors de l ’ entreprise dans sa vie de tous les jours en tant que
citoyen (dans des associations ou en tant qu’autoentrepreneur par exemple).

Ces deux visions sont complémentaires en ce sens qu’elles forment un continuum dans lequel
la création n ’ est que la partie visible. C ’ est la raison pour laquelle l ’ entrepreneuriat dans
ce livre est envisagé dans sa conception la plus large, à savoir un comportement
entrepreneurial fondé sur un esprit entrepreneurial et un processus de création d ’
entreprises.
Source : Catherine Léger-Jarniou, le grand livre de l’entrepreneuriat

En résumé :

Deux visions différentes, et néanmoins compatibles, de l’entrepreneuriat peuvent être

distinguées : l’esprit d’entreprendre et l’esprit d’entreprise. La première vision, associée à
l’esprit d’entreprise, se développe surtout dans la sphère économique. La seconde, associée
à l’esprit d’entreprendre, est beaucoup plus large et se focalise sur l’individu. L’esprit
d’entreprise est la mentalité qui pousse un individu à créer une entreprise, souvent, mais pas
nécessairement, à vocation commerciale. L’esprit d’entreprendre n’est pas uniquement
réservé à la sphère de l’entreprise. La création d’entreprise n’est donc qu’une des
manifestations possibles de l’esprit d’entreprendre.

15
L’INTRAPRENEURIAT
5

Définition

L’INTRAPRENEURIAT est une dynamique entrepreneuriale qui prend place dans une
entreprise déjà existante. Cette dynamique peut se présenter sous deux formes : elle s’incarne
dans le développement de nouveaux business, souvent fondés sur l’exploitation d’une
innovation (produits, process) ; elle transparaît dans l’attitude des employés qui mettent en
avant des qualités propres à l’entrepreneur (proactivité, flexibilité, autonomie, créativité).

Pourquoi rendre les salariés intrapreneurs ?

Depuis une dizaine d ’ années, de plus en plus d ’ entreprises et de grands groupes comme
STMicroelectronics, Alcatel-Lucent, Airbus lancent des initiatives visant à rendre les salariés
intrapreneurs. Ces initiatives peuvent démarrer sous forme de challenges ponctuels ou
répétés sur des thématiques qui présentent un intérêt en termes d ’ évolution de marché pour
le groupe, et impliquer une population « pilote » ou bien faire appel à tous les employés, voire
inviter des participants externes à l ’ organisation dans un mode open innovation (étudiants,
laboratoires).

Des expériences pilotes sont lancées afin de générer des produits innovants, de révéler des
intrapreneurs et de rendre le climat de l ’ entreprise plus propice à l ’ innovation. Les
approches qui ont porté leurs fruits (évaluées en termes de nouveaux produits, partenariats
business et technologiques, brevets, intrapreneurs révélés) sont ensuite propagées dans l ’
entreprise en tenant compte des spécificités de chaque organisation ainsi que des différences
culturelles ; il s ’ agit davantage d ’ un mode de propagation par adaptation agile que par
duplication d ’ une recette.
Source : Catherine Léger-Jarniou, le grand livre de l’entrepreneuriat

L’ENTREPRENEURIAT SOCIAL
6

L’entrepreneuriat social peut sembler à première vue un oxymore. Il n’existe d’ailleurs pas
de définition unanimement reconnue, certains utilisant le terme pour désigner
exclusivement l’utilisation de logiques marchandes à des fins d’utilité sociale, d’autres –
comme l’association internationale Ashoka l’utilisant pour qualifier les initiatives à finalité
sociales prises par des entrepreneurs emblématiques, initiateurs de changements
systémiques, lorsque d’autres encore mettent en avant le caractère fortement innovant des
projets portés par ces entrepreneurs.

16
Un certain nombre d’invariants peuvent cependant être dégagés des différentes définitions
existantes :
• L’entrepreneuriat social fait référence à des initiatives ou organisations dont la finalité
première est une finalité sociale (ou sociétale), ce qui les distingue notamment de
projets portés par des entreprises à finalité lucrative, dans le cadre de leur
responsabilité sociale ou de leurs démarches de "social business" ;

• L’entrepreneuriat social ne s’attache pas à l’utilisation de statuts spécifiques, ce qui

distingue l’approche de celles de l’économie sociale, définies par l’utilisation exclusive
de statuts à buts non lucratifs : associations, coopératives, mutuelles et, par extension,
fondations ;

• Au-delà des statuts, l’entrepreneuriat social met l’accent sur l’innovation en tant que
vecteur du changement social et sur des pratiques innovantes de mobilisation de
ressources, sur une conception ambitieuse des objectifs à atteindre, visant la
maximisation de l’impact social.

• L’entrepreneuriat social renvoie donc, dans son acception la plus large, aux initiatives
privées innovantes ayant pour objectif de répondre à des besoins sociétaux qui ne sont
satisfaits ni par la logique de marché ni par l’action publique. La dimension
d’innovation peut concerner la forme de la réponse apportée à un problème sociétal,
celle de méthodes de mobilisation des ressources et/ou celles de construction de
partenariats novateurs.

Si l’entrepreneuriat social est de plus en plus largement enseigné dans les business schools
à travers le monde, les pays anglo-saxons ont été pionniers en ce domaine, En France, la
Chaire Entrepreneuriat Social, créée par l’ESSEC en janvier 2003, a ouvert la voie. Tout
d’abord chaire d’enseignement, puis de recherche, elle a conceptualisé sa propre
approche de l’entrepreneuriat social privilégiant finalité sociale et démarche
entrepreneuriale, telle que représentée graphiquement dans le schéma ci-dessous

« Cas en entrepreneuriat social » édition EMS

17
P.2 : L’ENTREPRENEUR

Qui est Les Mes qualités Mes ressources

Séance 4

Séance 5

Séance 7

Séance 8
l'entrepreneur? caractéristiques entrepreneuriales entrepreneuriales
entrepreneurrales

les types d'entrepreneurs

Les capacités entrepreneuriales

Les mythes de l'entrepreneur

LES TYPES D’ENTREPRENEURS

7

Aujourd’hui, nous nous intéressons à une nouvelle topologie des entrepreneurs proposée par
Philippe Coste. Il distingue notamment les types suivants :
• L’entrepreneur expert, qui crée son entreprise sur une expertise qu’il possède
• L’entrepreneur militant, qui cherche à diffuser sa vision du monde au plus grand
nombre
• L’entrepreneur opportuniste, qui se détache du projet et mise sur l’exécution
• L’entrepreneur créatif, qui est principalement attiré par l’aspect créatif de la création
d’entreprise.

L’entrepreneur expert
L’entrepreneur expert crée simplement parce qu’il sait. Il dispose en général d’une expertise
acquise dans un domaine particulier qu’il cherche à développer via son projet entrepreneurial.
Il a en général l’avantage de la crédibilité puisqu’il maîtrise le métier sur lequel il entreprend.
Par contre, il a tendance à se focaliser sur l’apprentissage et sur la maîtrise des choses. Ce type
d’entrepreneur risque de ne passer à l’action que tard, privilégiant le fait de bien apprendre
et comprendre la technique entrepreneuriale alors que l’entrepreneuriat est avant tout un
état d’esprit plus qu’une méthode.

L’entrepreneur militant
L’amoureux du projet. Il défend avant tout ses idées et ses valeurs dans son aventure
entrepreneuriale.
Ce type d’entrepreneur a tendance à vivre pleinement son projet et à le défendre comme si
c’était une foi. Il est prêt à abattre tous les les obstacles pour imposer sa vision.
Cependant, cette persévérance peut rapidement se transformer en obstination, ce qui peut
mener l’entrepreneur à ignorer voire refuser les conseils qu’on lui donne. Un argument
classique qu’il avance : « Tu ne peux pas comprendre mon projet, tu n’y crois pas ».

L’entrepreneur opportuniste

18
Pour ce type d’entrepreneur, la nature du projet importe assez peu, il en est détaché. Le projet
en soi est selon lui autonome.
Son recul est en général assez intéressant, notamment pour la capacité de l’entrepreneur à
restituer l’aspect financier devant des investisseurs.
Par contre, vu son détachement, il a tendance à abandonner le navire lorsqu’une autre
opportunité est plus intéressante, lorsque le démarrage est trop long ou lorsque les buts qu’il
s’était fixés ne sont pas atteint.

L’entrepreneur créateur
L’entrepreneur créateur s’intéresse avant tout à l’aspect créatif de l’entrepreneuriat. Il voit
son entreprise comme une opportunité de transformer son environnement. Les serial
entrepreneurs se retrouvent souvent comme créatifs.
Leur passion pour la création est un avantage indéniable pour le lancement d’un projet.
Cependant, une fois l’entreprise créée et les premières difficultés dépassées, ils ont tendance
à s’ennuyer et à revendre leur création pour s’intéresser à une nouvelle création.
Cet article entre dans le cadre du MOOC Réussir son démarrage d’entreprise – L’approche SynOpp

LES CAPACITES ENTREPRENEURIALES

8

Les capacités entrepreneuriales À côté du débat sur la définition de l’entrepreneuriat, une

autre discussion porte sur la définition et l’identification des attributs qui caractérisent un
comportement entrepreneurial. Les pédagogues se sont interrogés sur la nature de ces
attributs : s’agit-il de connaissances, d’aptitudes, d’habilités, d’attitudes, de compétences, de
caractéristiques ou encore de capacités ? L’objet de cet ouvrage introductif n’est pas de
rentrer dans ce débat. Nous nous arrêterons donc à la notion de « capacité », qui peut être
définie comme un ensemble composé d’éléments innés et d’éléments acquis permettant
potentiellement de réussir à accomplir une activité. Il n’existe pas de listes de capacités qui
soient spécifiquement entrepreneuriales. La plupart des capacités entrepreneuriales sont
associées à d’autres capacités génériques, traditionnellement dans des domaines tels que les
habilités de vie privée ou de relations interpersonnelles. Nous insistons donc sur le fait que les
capacités ne sont pas entrepreneuriales en tant que telles. Elles sont entrepreneuriales
lorsqu’elles sont combinées dans un contexte entrepreneurial. Nous rejoignons Pendeliau
(1997), qui stipule qu’il n’y a pas de bon profil dans l’absolu. Il y a une adaptation d’un profil à
une tâche, à une fonction, à un rôle ». Les capacités entrepreneuriales seraient donc moins
importantes que leur combinaison et la cohérence de celle- ci par rapport à la situation
entrepreneuriale. Parmi ces capacités, l’on retrouve notamment les éléments suivants
(Kearney, 1999) :

• générer, identifier et évaluer des opportunités ;

• identifier, évaluer et gérer les risques ;

• faire correspondre des objectifs et des capacités personnels avec un projet ;

19
• planifier et organiser ;

• trouver et gérer les ressources ;

• collecter, organiser et analyser des informations ;

• communiquer des idées et des informations ;

• prendre l’initiative et faire preuve de dynamisme ;

• générer et utiliser des idées et des processus créatifs ;

• résoudre les problèmes ;

• travailler en groupe ;

• être flexible et accepter le changement ;

• négocier et influencer ;

• contrôler et évaluer ;

• être responsable. Cette liste n’est, bien entendu, pas exhaustive. En outre, ce domaine de
recherche en entrepreneuriat est encore bien trop peu étudié (Hisrich et al., 2007)

Esprit inventif Besoin d’accomplissement

Leaders Contrôle du destin
Preneurs de risques modérés Confiance en soi
Indépendants Implication à long terme
Créateurs Tolérance à l’ambiguïté et à
l’incertitude
Énergiques Initiative
Persévérants Apprentissage
Originaux Utilisation de ressources
Optimistes Sensibilité envers les autres
Orientés vers les résultats Agressivité
Flexibles Tendance à faire confiance
Débrouillards Argent comme mesure de performance

Source : Catherine Léger-Jarniou, le grand livre de l’entrepreneuriat

20
LES MYTHES SUR L’ENTREPRENEUR
9

L’entrepreneuriat attire un certain nombre de mythes qui ne correspondent pas à ce qu’il

est. Cet article s’intéresse à 6 d’entre eux :

• Il faut une grande idée pour commencer

• L’entrepreneuriat c’est risqué
• L’entrepreneur prédit l’avenir
• L’entrepreneur super héros
• L’entrepreneur, héros solitaire
• Il faut aller très vite

Il faut une grande idée pour commencer

Il faut une grande idée pour partir en entrepreneuriat et la concrétiser au moyen d’un business
plan qui sera ensuite mis en exécution.

Or, lorsque l’on regarde comment sont nées un certain nombre des plus grandes entreprises,
il est rare qu’elles aient démarré avec une grande idée. Un certain nombre ont même démarré
sans aucune idée. Par exemple, Ikea n’a pas démarré sur le concept pour lequel on les connaît
aujourd’hui, Wallmart (inventeur du super marché) a commencé par un simple magasin, …

Ce qui se passe en général, c’est que l’entrepreneuriat démarre sans idées, mais elle émerge
au fil du temps, à l’issue d’un certain processus entrepreneurial.

L’entrepreneuriat c’est risqué

L’entrepreneur est souvent vu comme quelqu’un qui recherche le risque. Or, en réalité, bien
que l’entrepreneuriat soit effectivement une activité risquée (comme toute activité humaine),
l’entrepreneur cherche à contrôler le risque qu’à en prendre.

L’entrepreneur prédit l’avenir

On a souvent l’idée que l’entrepreneur réussit lorsqu’il est capable de prédire l’avenir. Or,
l’entrepreneur ne prédit pas plus l’avenir que quelqu’un d’autre, il se contente de construire
l’avenir à sa mesure, en travaillant quotidiennement à le changer à son avantage.

L’entrepreneur super héros

L’entrepreneur est souvent illustré comme un super héros, à l’image de Richard Branson, Bill
Gates ou encore Steeve Jobs. On voit souvent l’entrepreneur comme étant charismatique,
capable de lever des fonds, …

Ces entrepreneurs exceptionnels ne sont pas représentatifs de l’entrepreneur « normal ».

Lorsque l’on s’intéresse aux entrepreneurs en général, on trouve des gens de nature très
différente, de toute intelligence, des hommes comme des femmes, de toute origine.

21
L’entrepreneuriat est une activité qui peut être pratiquée par tout le monde, avec ses qualités
comme ses défauts.

L’entrepreneur, le héros solitaire

On entend souvent parler de Henry Ford James Cousin, son associé. On oublie souvent que
ces entrepreneurs, quelque soient leurs talents, n’auraient jamais pu réussir s’ils avaient été
tout seul.

Bien qu’il soit possible de démarrer tout seul, on ne le reste jamais très longtemps.

L’entrepreneur doit savoir être un leader pour se faire accompagner et motiver les personnes
qui l’accompagnent. L’entrepreneuriat est un partage où il est nécessaire de partager, de
former, d’expliquer sa vision, où l’on va pour que l’on puisse être suivi.

22
P.3 : L’IDEE

Le problème Le design thinking les business model à

Séance 10

Séance 11
Séance 9

entrepreneurial l'ère digitale

Le marketing ne crée pas les besoins

Le design thinking

les nouveaux business models

LE MARKETING NE CREE PAS LES BESOINS

10

Il faut tordre le coup à une idée reçue : le marketing ne crée pas de besoins ! Qu’on les
considère comme innés ou comme le fruit d'expériences vécues, il s’agit d’un concept situé à
un niveau trop profond pour que les techniques du marketing puissent agir directement
dessus. Par contre elles peuvent, si des besoins prioritaires sont détectés chez des
consommateurs, servir de support pour faire naître dans le groupe quelque chose de plus
artificiel et de plus éphémère : un désir.

S O U R CE : H T T PS :/ /W WW. X E R F I CA N A L. CO M /S T R A T E G I E - M A N A G E M E N T /E M I S S I O N /JO E L - B R E E - L E - M A RK E T I N G - CR E E - D E S - D E S I R S -
P A S - D E S - B E S O I NS _3 7 45 03 0. H T M L

LE DESIGN THINKING
11

Le design thinking est une méthode d'innovation centrée sur l'utilisateur, dont le but est de
concevoir des produits ou des services recherchés par les consommateurs, techniquement

23
réalisables et économiquement viables. Elle transforme les idées en prototypes en se basant
sur des techniques de créativité, de co-création et d'itération.
Historique du design thinking
Les prémices du design thinking remontent aux années 1950, lorsqu'Alex Osborn, publicitaire
américain, met au point la technique du brainstorming et sensibilise ses équipes à
l'importance de la créativité.
En 1960, un premier programme interdépartemental centré sur l'humain est créé à
l'Université de Stanford, en Californie.
En 1973, Robert McKim publie « Experiences in Visual Thinking », un ouvrage dans lequel il
suggère qu'utiliser à la fois les capacités d'analyse de l'hémisphère gauche du cerveau et la
dimension créative de l'hémisphère droit permettrait de trouver des solutions à des
problèmes par une approche holistique.
C'est en 1987 qu'apparaît réellement le terme de design thinking. Il est employé par Peter G.
Rowe, professeur à Harvard, dans son livre « Design Thinking ». Au sein de cet ouvrage, il vante
les mérites de la méthode utilisée par les urbanistes et les architectes pour concevoir des
bâtiments et des espaces publics.
C'est seulement au début des années 1990, lorsque David Kelley, Bill Moggridge et Mike
Nuttall fondent l'agence IDEO, que la démarche du design thinking à proprement parler est
appliquée au monde du business. IDEO a notamment réalisé la conception de la première
souris Apple, une véritable innovation à l'époque.
En 1992, Richard Buchanan publie un article qui fait beaucoup parler de lui, « Wicked
Problems in Design Thinking », dans lequel il présente le concept comme pouvant s'appliquer
à n'importe quelle situation. Selon lui, le processus itératif du design thinking est totalement
adapté pour résoudre des problèmes mal définis ou inconnus, en les recentrant sur l'humain,
en créant une multitude d'idées et en utilisant une approche pratique dans le maquettage et
les tests itératifs.
En 1999, IDEO se lance le défi de concevoir un nouveau caddie de supermarché en 5 jours
seulement. Challenge réussi en impliquant divers professionnels comme des designers, des
logisticiens ou encore des médecins.
Depuis le début des années 2000, de plus en plus d'articles paraissent sur le sujet, des
colloques sont organisés partout dans le monde et des cours sur le design thinking sont
dispensés dans les plus grandes universités. Trois écoles de design thinking ont même été
créées en 2012, une aux Ponts et Chaussées à Paris, une à Pékin et une autre à Tokyo.
En France, les formations sont de plus en plus nombreuses sur le sujet, notamment à l'EM
Lyon ou encore à l'I-Lab de Toulon.

24
Les 5 étapes du design thinking
1. Empathie.
2. Définition.
3. Idéation.
4. Prototypage.
5. Test.
Toute l'économie est aujourd'hui basée sur l'expérience utilisateur. Il s'agit d'imaginer et de
concevoir un produit ou un service en se basant sur l'expérience que le consommateur vivra
après son acquisition. En cela, la méthode du design thinking est totalement adaptée. La
d.school de l'Université de Stanford, spécialisée dans la méthode, propose un processus en 5
étapes.

1 - Empathie
La première phase consiste à se mettre à la place du consommateur et à tenter de comprendre
au mieux ses besoins.
Le maître-mot de cette étape est l'écoute. Il est essentiel de récolter un maximum
d'informations sur son mode de vie, ses habitudes, sa manière de penser, ses sentiments et
son avis. Pour cela, il faut aller à la rencontre des utilisateurs par l'intermédiaire de
questionnaires en ligne, de tables rondes ou encore de forums de discussion. C'est également
ici qu'intervient le concept de design inclusif : il faut prendre en compte tous les utilisateurs
et utilisatrices dans la conception.
Ensuite, il peut être très utile de créer des personas représentant les différents profils
d'utilisateurs types. Ces fiches doivent apporter le plus de précisions possibles sur l'identité
du futur consommateur (âge, sexe, CSP, passions ou encore comportements d'achat, attentes
et freins).

25
2 - Définition
Il s'agit là de définir la problématique. La première phase a abouti à certains constats : des
manques, des dysfonctionnements ou encore des attentes non satisfaites.
Il faut désormais déterminer les éléments de l'énoncé des différents problèmes, à savoir : « le
persona… a besoin de… car… » et recadrer le problème en répondant à la question « comment
pourrions-nous… ? » afin de commencer à réfléchir à des solutions.
3 - Idéation
Cette phase correspond à l'étape créative. Il s'agit de générer un maximum d'idées pour
répondre aux problèmes définis lors de la phase précédente, et ce, sans aucune censure, en
imaginant que tout est permis.
L'idéal est de réunir des personnes issues de différents services de l'entreprise (marketing,
recherche, développement…), voire des utilisateurs potentiels, et de les laisser exprimer
librement leurs idées.
4 - Prototypage
L'étape prototypage consiste à donner vie aux idées exprimées lors de la phase précédente. Il
peut s'agir de maquetter un produit en faisant attention à son ergonomie, à ses dimensions
ou à ses fonctionnalités.
Il est également tout à fait possible de prototyper un service. Il faudra alors plutôt définir les
conditions dans lesquelles il sera rendu, éventuellement tester un discours ou encore imaginer
un lieu d'échange.
Le but de cette étape est de permettre aux équipes de visualiser concrètement à quoi pourrait
ressembler l'idée afin d'en évaluer le potentiel.
La méthode du design thinking implique que le prototype soit :
• Simple à concevoir et à comprendre.
• Peu coûteux à réaliser.
• Rapide à créer.
• Itératif, c'est-à-dire qu'il ne constitue pas une finalité en soi et qu'il est amené à évoluer
au fil du process.
5 - Test
La dernière phase consiste à tester les différentes solutions imaginées et à recevoir les
premiers retours des utilisateurs. Il sera alors possible d'identifier les points faibles du
prototype et de les résoudre avant son développement.
Utiliser une méthode agile implique plusieurs étapes de tests. À chacune d'elle, le prototype
est amélioré, retesté et à nouveau amélioré jusqu'à ce qu'il réponde au plus près aux attentes
du consommateur.
SOURCE : HTTPS://BLOG.HUBSPOT.FR/MARKETING/DESIGN -THINKING

26
LES NOUVEAUX BUSINESS MODELS
12

Nul doute, la révolution numérique modifie en profondeur le paysage économique. Toutes les
entreprises sont impactées. De nouveaux acteurs disruptent chaque secteur de l’économie
traditionnelle. Connus sous les acronymes GAFAM, NATU, BAT, FinTech, HealthTech et autre
FoodTech, ils bousculent l’ordre établi en créant des business models inédits.

Qu’est-ce qu’un business model

Le BM ou modèle d’affaire est un élément essentiel, mais souvent négligé, de la stratégie
d’une entreprise.
Le Business Model décrit la manière dont l’entreprise crée, livre, capitalise de la valeur pour
en tirer des revenus. Mais il ne doit surtout pas être figé. Dans un contexte de digitalisation
généralisé, évaluer et faire évoluer son BM n’est pas une option. Car tout change vite et seules
les entreprises les plus agiles résisteront.

Nécessité de réinventer son business model

Innover en matière de business model consiste à explorer de nouvelles idées, tester de
nouvelles propositions de valeur et à mettre en place de nouvelles chaînes de valeur.
Chaque PDG sait ce qu’Airbnb a fait à l’industrie hôtelière mondiale. Mais observer de l’extérieur ne
vous prépare pas nécessairement à la perturbation de vos affaires. Cela amène de nombreux PDG à
supposer automatiquement que la perturbation aura un impact négatif. En fait, à long terme, ce qui
était initialement perçu comme une perturbation négative entraîne souvent une transformation
positive. Au tout début de la perturbation de l’industrie, il est trop facile d’être pris au dépourvu :
ignorer les petits changements qui apparaissent un par un, ne pas croire qu’ils vous affecteront et finir
à la queue de la vague, devancés par des concurrents qui ont vu les possibilités plus tôt. La solution
consiste à améliorer votre capacité à reconnaître les signaux de changement incrémentiel et à y
répondre. (Source : PWC)

PWC évoque 5 facteurs clés de disruption susceptibles de faire évoluer les business models :

• Les consommateurs: comment répondre à des clients plus exigeants, plus volatiles,
mieux informés et moins fidèles à une marque.
• Les concurrents: comment faire face au nombre croissant de jeunes entreprises, plus
efficaces et plus agiles qui viennent disrupter chaque pan de l’économie
• La distribution: comment saisir les opportunités qu’offrent la multiplication des
canaux, les objets connectés, l’intelligence artificielle, le big data et l’économie de
partage.
• La production: comment adapter les process et les méthodes de production en
intégrant les nouvelles technologies pour accélérer le développement de produits et
services.
• La régulation: comment s’adapter aux nouvelles règlementations, plus strictes,
auxquelles sont soumises de nombreux secteurs (finance, énergie, transport, …)

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Quelques exemples de business models récents ou émergeants

Le modèle Freemium : du gratuit au payant à forte valeur ajoutée

Bien connue des internautes, la stratégie freemium consiste à faire adhérer un maximum de
personnes à un service gratuit pour les rediriger ensuite vers un service payant plus complet,
avec des fonctionnalités à forte valeur ajoutée. De très nombreux logiciels ou plateformes
digitales fonctionnent ainsi : Facebook, Dropbox, Hootsuite, Hubspot, LinkedIn, Skype,
Prestashop, etc.
Le modèle de l’abonnement : payer pour l’accès plutôt que la possession
Dans ce modèle, ce n’est pas le produit qui a de la valeur mais son utilisation. Ce BM n’est
pas neuf (on pense au leasing automobile, informatique ou d’équipements industriels) mais il
s’étend à d’autres secteurs. Le cloud a permis de réinventer le commerce à tel point qu’on
parle désormais de XaaS (anything as a service). L’acronyme fait référence à un nombre
croissant de services fournis via Internet plutôt que localement ou sur place. Pas
d’investissement lourd dans un produit à obsolescence programmée. On paie à l’utilisation
réelle d’un produit toujours à jour.
Tout le monde connaît le principe des vidéos, logiciels, musiques à la demande. Disponibles
partout et toujours à jour. Pour les entreprises, le cloud permet de déployer de nouvelles
applications beaucoup plus rapidement (externalisation des serveurs et services, de certaines
applications spécifiques, …)
L’abonnement à l’utilisation a le vent dans les voiles : aux États-Unis, un Américain d’âge
adulte dispose en moyenne de cinq services facturés mensuellement et de 10 abonnements à
des services divers. Et si les marques vous proposaient de vous décharger de vos achats
récurrents ? Compléments alimentaires, lentilles de contact, couches pour bébé ou capsules de
café font désormais partie des produits proposés en abonnement.
Les modèles data-driven : smart data et objets connectés
Les BM axés sur les data se multiplient à mesure que les entreprises comprennent comment
utiliser et rentabiliser les énormes quantités de données qu’elles recueillent. On parle
d’ailleurs plus de smart data que de big data. On voit ainsi émerger des entreprises capables
d’exploiter les data pour améliorer leurs processus, pour décider mieux, plus vite, localement,
etc. Parti des industries du numérique ces nouveaux BM profitent désormais à d’autres
secteurs d’activité, tels que l’hôtellerie, les transports, la banque, etc.
La maîtrise des données est considérée un élément stratégique et le deviendra plus
encore avec l’essor de l’Internet des objets, des capteurs et des technologies portables.
Le déploiement d’objets connectés couplés à une plateforme Big data est un formidable outil
de développement, grâce à la connaissance client qu’il apporte. Cela oblige aussi le fournisseur
à repenser son organisation interne et développer les compétences de ses collaborateurs pour
correspondre à ces nouveaux business models qui forment l’avenir du BtoB. (source : JDN)

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L’économie collaborative : de la mise en relation directe à la co-création de masse
Les entreprises collaboratives comme Airbnb, Blablacar ou Uber ont construit leur BM sur
le crowd (la foule) et la mise en relation directe de tous les acteurs. Et cela se déploie tout au
long de la chaîne de valeur :

• crowdsourcing: pour collecter les avis clients pour co-construire un produit ou service
• crowdfunding: pour lever des fonds
• crowdretailing: pour faciliter la distribution via les market places et communiquer via
les réseaux sociaux
• crowdshipping: pour faire transporter les colis par des particuliers
La désintermédiation est le maître mot de ces modèles collaboratifs, centrés sur
l’utilisateur, qui accordent une importance primordiale à l’expérience utilisateur et à la
fidélisation des clients.
Le Web 3.0, cette puissance conjuguée du réseau et de la multitude, touche aujourd’hui aux
fondements même de l’économie dont il bouscule des pans entiers. Pour le directeur de
SoonSoonSoon, le crowd révèle le fossé entre l’économie numérique et réelle. Sans bureau,
reposant sur une plateforme, ces nouveaux modèles sont par nature plus agiles. (e-
marketing.fr)
Dans le tourisme, l’énergie ou la distribution, les nouveaux BM de l’économie collaborative se
présentent comme des alternatives crédibles à l’économie classique en créant de la valeur
sociale.

Les modèles circulaires : recyclage et occasion valorisés

L’économie circulaire se focalise sur l’utilisation rationnelle des ressources. Des recherches
ont permis d’identifier sept modèles d’affaires archétypes (illustrés ci-dessous). Et la
combinaison de deux ou plusieurs de ces modèles peut encore amplifier la création de valeur
et l’efficacité des ressources.

Source : https://c-marketing.eu/nouveaux-business-models

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