INCORPORACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS Y LOS

DESTINOS TURÍSTICOS.
Víctor Yepes Piqueras. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. Director del Área de
Producto de l’Agència Valenciana del Turisme. Profesor Asociado de la Universidad
Politécnica de Valencia. E-mail: vyepesp@cst.upv.es

YEPES, V. (2000). Incorporación de la gestión de calidad en las empresas y los destinos

turísticos, en Blanquer, D. (dir.): Turismo. Comercialización de productos, gestión de
organizaciones, aeropuertos y protección de la naturaleza. II Congreso Universidad y Empresa.
Benicàssim, 21-23 de abril de 1999. Ed. Tirant lo Blanch. Valencia, pp. 259-279. Depósito Legal:
V-165-2000. ISBN: 84-8442-027-2.

1. Introducción.

Una consecuencia de la globalización de los mercados turísticos es el aumento de la

competencia, de las posibilidades de elección de destino, así como, de forma natural e
inconsciente, de las necesidades y sobre todo las expectativas de los clientes. La estrategia
competitiva basada exclusivamente en el precio desencadena dinámicas difíciles de romper, en
las cuales una reducción de costes implica mayores volúmenes de negocio que resultan
incompatibles con la creciente rivalidad de los destinos turísticos, que a su vez, traen consigo
repercusiones medioambientales y sociales inadmisibles en el marco de un desarrollo
sostenible. La diversidad de comportamientos de los consumidores, cada vez más orientados
hacia ofertas diferenciadas y de mayor calidad, configura un horizonte donde la provisión de
productos y servicios excelentes será un factor determinante del éxito empresarial, y la clave
de su competitividad (ver Camisón, 1996). Autores como Spitzer (1993) manifiestan que la
sostenibilidad de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo recae en la posesión, por parte
de la organización, de sistemas que faciliten la mejora continua. La excelencia se entiende
como la capacidad de una empresa para aprender y adaptarse a los cambios del entorno.

Aunque éste es el contexto en el que se desarrollaba, entre otras, la actividad turística, es

conveniente destacar aspectos diferenciadores en relación a otros ámbitos económicos. Se
distinguen dos niveles de competencia, uno formado por los distintos establecimientos de una

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misma zona turística, y otro compuesto por los numerosos destinos turísticos. Es evidente que
la competencia dentro de un destino asigna cuotas de mercado entre las distintas empresas en
consonancia con los bienes y servicios ofrecidos. Sin embargo, en el caso de una oferta poco
transparente o diferenciada, el turista accede a establecimientos que, si son incapaces de
cubrir sus expectativas respecto a la prestación del servicio, pueden ocasionar insatisfacciones
que trascienden al conjunto del destino. Consecuentemente, a una empresa turística le interesa
que su competencia directa, a nivel local, proporcione servicios de calidad.

Ahora bien, aún así resulta insuficiente. El destino es más que la suma de sus empresas
turísticas, en él participan los servicios prestados por los agentes públicos, la actitud de los
residentes, los comercios, los equipamientos e infraestructuras, etc. La insatisfacción generada
por parte de algún componente del sistema turístico provoca percepciones negativas que se
vinculan a la globalidad del destino. Aplicar la estrategia de la calidad no tiene únicamente un
impacto sobre el cliente, quien, obviamente, saldrá beneficiado a través de un mejor
cumplimiento de sus expectativas. El destino en su conjunto y cada empresa en particular
obtendrá la mejora de su competitividad y rentabilidad.

Además de reconocer y propiciar los atributos apetecibles para el destino turístico, dado que
se proporcionan unos servicios que en definitiva son “bienes de experiencia” al exigir su
consumo para evaluar después la satisfacción del usuario, debe fomentarse la transparencia y
comunicación de las características de los productos ofrecidos para soslayar que una
información escasa e inadecuada sobre una zona turística desencadene la desincentivación de
la demanda que, desconfiada, esté dispuesta a pagar menos, desencadenando en el destino
una espiral en la disminución creciente de la calidad ofertada (ver Mena, 1995).

Sin embargo, resulta necesario romper con ciertas creencias fuertemente arraigadas tales
como que la provisión de productos y servicios de mayor calidad siempre trae consigo un
mayor coste. Esta consideración tiene lugar tan sólo cuando se confunde la calidad con el
conjunto de prestaciones del producto, desapareciendo al asumir el verdadero sentido del
concepto de calidad, que no es otro que la satisfacción de las expectativas, gustos y
necesidades de los consumidores.

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La calidad, por tanto, implica “hacer las cosas como espera el cliente” a la primera. La
eficacia y la eficiencia en los procesos de la prestación de los servicios turísticos reduce los
costes en los que incurre la empresa, al no existir la necesidad de reiniciar, repetir o enmendar
procesos ya realizados.

Por consiguiente, y teniendo en cuenta que los esfuerzos de la unidad de negocio deben
orientarse hacia la consecución de la satisfacción de los consumidores en el momento y
circunstancia previstos; así como que dicho cumplimiento se refiere a lo que, en realidad, son
distintos niveles de exigencia por parte de los clientes; es posible, partiendo de un adecuado
conocimiento de la demanda, mejorar la calidad del producto o servicio sin que,
necesariamente, dicha cualificación incida en la partida de costes.

Otra opinión ampliamente extendida, que se está viendo cuestionada por la creciente
competencia que se observa en la actividad turística, es aquella que asumía una relación
estable entre el precio y la calidad, de manera que una mejora de ésta debe acarrear
necesariamente un incremento del precio del servicio o producto. Al darse por supuesto que
los consumidores comparten dicha consideración, una subida de los precios derivada de una
mejor calidad no podía ser mal acogida por el cliente. Ahora bien, la realidad es otra, dado
que, siendo el consumidor consciente del aumento de la competencia y de los efectos de ésta
sobre los precios, el cliente quiere cada vez más calidad a un precio similar, o en ocasiones
hasta inferior. Se puede hablar, incluso, de un “umbral mínimo de calidad” por debajo del cual
determinados segmentos de demanda rechazan ciertos productos y servicios,
independientemente del precio al que se ofrezcan.

2. Significado de la calidad en la actividad turística.

Llegado a este punto, conviene detenerse brevemente en el concepto de calidad, ya que sobre
él se han vertido multitud de definiciones. Parece ser que la búsqueda de un significado
universal del mismo todavía no ha dado resultados consistentes. Según Reeves y Bednar
(1994), tal definición no existe; más bien se utilizan diversas acepciones del término

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dependiendo de las circunstancias en que se esté utilizando. La definición académica de
calidad como la “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que
permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
proporciona un enfoque resultado de una comparación, y por tanto depende de la
procedencia de los conceptos cotejados.

La perspectiva del cliente, según Juran, entiende la calidad como la idoneidad o adecuación
para el uso. Sin embargo la obtención de información procedente de los usuarios con
frecuencia es una tarea ardua o inexistente. Por ello, aparecen intentos de trasladar los
supuestos deseos del cliente a características funcionales de los bienes o servicios. Este es el
pensamiento de Crosby, para el que la calidad es la conformidad con las especificaciones,
dentro de una perspectiva técnica de la empresa dirigida al producto. La superación de
ambos conceptos conlleva el diseño de parámetros medibles de aptitud funcional,
transformándose las especificaciones en características de calidad. Éstas incorporan,
siguiendo a Juran, características de calidad de diseño, de conformidad, de entrega, de
servicio y de disposición. El autor (1997a) estudió, a este respecto, la efectividad de un
sistema hotelero, concepto que engloba la calidad de diseño, y la disponibilidad en sus
vertientes de fiabilidad y mantenibilidad como aspectos necesarios, pero no suficientes, para
satisfacer a sus clientes, y de gran incidencia en la eficiencia económica a lo largo de su vida
útil.

Otras visiones enriquecen el significado de la calidad. La primera es la perspectiva

estadística de Deming, para el que la calidad es un grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado. Es deseable recortar la
variabilidad de las características de los productos y los servicios. Distinto es el enfoque
económico de Taguchi, para el que la merma de calidad se identifica con la pérdida
económica ocasionada a la sociedad desde que el bien es lanzado al mercado. Se pone en
entredicho la opinión habitual de que obtener más calidad representa, necesariamente, elevar
los costes. Las pérdidas que para un destino turístico conlleva un comportamiento inadecuado
de alguno de los agentes que conforman su sistema son una expresión real de este concepto.

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Con todo, se entiende que el enfoque de la calidad de servicio es el más apropiado para las
peculiaridades del sector turístico. Dentro de esta propuesta, la Escuela Nórdica, liderada por
Grönroos, Gummesson y Lehtinen interpretan la calidad de servicio desde la óptica del
producto, diferenciando la calidad técnica, referida a “qué” prestación recibe el cliente, -
siendo ésta susceptible de ser medida por la empresa y de ser valorada por el consumidor-, y
la calidad funcional que se ocupa de “cómo” se ofrece la prestación. Por otro lado, la
Escuela Norteamericana, encabezada por Parasuraman, Zeithaml y Berry, se centra en las
discrepancias entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones. La incorporación del
vocablo “expectativas”, añade un talante dinámico y cambiante, en la medida en que éstas
pueden ser dispares entre clientes y además variar con el tiempo. Estos autores presentan un
modelo, denominado SERVQUAL, que constituye un instrumento relevante en el campo de
medida de la calidad de servicio (ver Zeithaml et al., 1993).

De este modo, puede apreciarse cómo la calidad no es un concepto unidimensional, estático y

cerrado. Se requiere, por tanto, una gestión de la empresa que satisfaga las múltiples y
diversas necesidades de los consumidores, que, por otro lado, están en continua evolución. La
calidad comprende en la actualidad todas las vías a través de las cuales la empresa satisface
tanto las necesidades y expectativas de sus clientes, como las de los recursos humanos que la
componen y de la sociedad en general.

3. La gestión de la calidad en el turismo.

Contrariamente a aquellas opiniones que enfatizan lo novedoso de la calidad, Deming (1993)

acierta en su comentario de que ésta no es algo nuevo. A lo largo de la historia, el éxito de
cualquier empresa ha supuesto, al menos, la intuición de las necesidades de los clientes, y el
consiguiente esfuerzo por cubrirlas a unos precios razonables. De este modo, la necesidad de
la calidad no es más que una consecuencia directa de la competencia. Su gestión ha
cambiando, y si bien en otros ámbitos productivos la senda recorrida ha sido más larga, la
industria turística tiene ventaja al observar la evolución de estos sectores que ya han
desbrozado el camino hacia la excelencia y la competitividad. Estas etapas no son ajenas unas
a otras, sino que las últimas suceden a las anteriores, aportando mejoras constantemente.

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Hasta hace unos años, el concepto de calidad estuvo asociado exclusivamente al área
productiva y actuaba como elemento corrector a través del control a posteriori del bien
producido. El control de calidad mediante la inspección puede constituir un primer paso
cuyo objetivo principal sea evitar que se le proporcionen productos o servicios inadecuados al
cliente. En este sentido, se adoptan especificaciones que han de medirse, examinarse o
verificarse de forma sistemática. Podríamos decir que es éste el nivel en el cual, de forma más
o menos afortunada, se encuentran en este momento algunos protagonistas del sector turístico.
La regulación pública puede establecer comprobaciones o niveles mínimos mediante la
promulgación de normas tales como la clasificación de los establecimientos turísticos y la
instrumentación del correspondiente sistema de inspección. Junto con otros requerimientos
legales en materia de sanidad, urbanismo, seguridad, etc., constituyen un cuerpo de
especificaciones de cumplimiento obligatorio para todos los agentes que intervienen en el
sector. El control de calidad de las aguas de baño, o incluso las campañas de Banderas
Azules para playas y puertos deportivos son exponentes de esta filosofía. También es cierto
que la decisión de adoptar estándares mínimos puede proceder de la propia empresa, como
sucede por ejemplo en los contratos de franquicia hotelera o en los “Planes de Calidad”
exigidos por algunos touroperadores, cuyos inspectores seleccionan los establecimientos con
los que trabajar en función del cumplimiento de los requisitos fijados.

La inspección en sí misma tiene limitaciones evidentes: posiblemente llegue tarde y reciba el

cliente productos o servicios no conformes, es muy costosa, no añade valor añadido, no es
efectiva al 100%, exime al trabajador de la responsabilidad de la calidad y puede volver a
éste desconfiado. Presenta ventajas si, por un lado, las especificaciones son incuestionables
atributos de calidad, es decir, parámetros medibles de aptitud al uso, y por otro, si está
implantada la retroalimentación necesaria en el proceso de mejora. Un paso importante es la
adopción del autocontrol como despliegue de la función de verificación de la calidad a todo
el personal. Esta orientación es realmente efectiva si el que la realiza tiene capacidad para
aplicar medidas correctoras frente a las no conformidades. La posibilidad de establecer
acciones correctoras y preventivas es la que caracteriza el concepto moderno de control de
calidad. Un avance significativo sería establecer, en función de las necesidades y expectativas

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de los turistas, características de calidad propias de cada establecimiento, y perseguir como
objetivo la mejora, año tras año, de los valores de dichos atributos. Para ello se debería
establecer una metodología en la identificación y análisis de las principales desviaciones del
servicio y quejas de los clientes. Con esta finalidad, la Administración Turística Valenciana
diseñó un conjunto de estándares de calidad para establecimientos hoteleros (CICyT, 1994).
Dichas especificaciones no fueron consensuadas con el sector y, por tanto, no se aplicaron
como herramienta de mejora.

Cuando se pretende que una empresa turística garantice de forma planificada y sistemática
que los servicios que se prestan a los clientes están en línea con sus expectativas, aparece el
aseguramiento de la calidad. Este concepto fue inicialmente aplicado en la industria militar
(normas BS 5750) y nuclear para evitar errores muy costosos, desde donde se extendió a la
industria en general y a las empresas de servicios para mejorar su competitividad. Si bien
subyace cierta política de defensa de la empresa frente al consumidor, en muchos ámbitos
productivos donde existen fuertes vínculos cliente-proveedor entre las empresas, esta
modalidad de gestión de la calidad se está implantando rápidamente, auspiciada en mayor
medida por la existencia de la serie de normas ISO 9000. Este sistema se basa en la
“certificación por tercera parte”, en la que un Organismo debidamente acreditado (por ENAC
en España) certifica, después de unas auditorías de comprobación, que el sistema implantado
está de acuerdo con las normas correspondientes.

Aunque ya en 1993 se concede la primera certificación ISO 9000 a un hotel, son escasas las
empresas turísticas reconocidas con dicho sistema internacional de aseguramiento. Según las
consultas realizadas, no llegan a la decena los hoteles españoles se han certificado según esta
norma. En el sector de agencias de viajes son todavía menos y en el resto de subsectores casi
inexistentes. Reyerto et al. (1998) analizan su aplicación a una industria hotelera. Camisón y
Yepes (1994) estudiaron las posibilidades de implantación de los sistemas ISO 9000 en la
empresa turística, y la conclusión obtenida fue que el énfasis que dichas normas ponen en el
control y la prevención, frente al concepto de mejora continua, puede conducir, en
organizaciones ancladas en procesos y esquemas de gestión de recursos tradicionales y poco
eficaces, a una cierta burocratización del sistema de calidad, más preocupado por documentar

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la calidad que por innovar acciones de perfeccionamiento. Por otra parte, la certificación de la
conformidad a los requerimientos exigidos no significa necesariamente la satisfacción del
cliente, ni el funcionamiento eficaz de todos los departamentos y procesos de la empresa
turística. Otras críticas se refieren a que la certificación ISO 9000 es totalmente insuficiente
para asegurar el servicio específico prestado por una empresa turística, dadas las
peculiaridades de cada sector. Sin embargo no compartimos este criterio ya que la definición
de los procesos y las especificaciones que deben cumplir los productos y servicios deben ser
propios de cada empresa. Hay que entender que las normas de aseguramiento afectan al
sistema de calidad de la organización, no siendo, en ningún caso, una norma de
especificaciones de productos o servicios.

En noviembre de 1996, por acuerdo de la Federación Española de Hoteles y ZONTUR, se

creó el Instituto para la Calidad Hotelera (ICHE), con la vocación de impulsar el
desarrollo cualitativo del sector hotelero español, propiciando la infraestructura básica del
sistema de calidad del sector. Dicha creación vino precedida por los buenos resultados
obtenidos en el proyecto piloto desarrollado en el Puerto de la Cruz en 1994, que contó con
una participación inicial de unos 25 hoteles y apartamentos, los cuales que intervinieron
directamente en la elaboración de las primeras Normas de Calidad (ver Jarén y Marín, 1998).
El sistema propuesto es fiel al concepto de Aseguramiento de la Calidad, es decir, la
existencia de unas normas que establecen los requisitos y estándares de servicio y de proceso,
de un sistema que regula el proceso de auditoría y certificación de una empresa, y de un ente
gestor, en este caso el ICHE, que impulsa el sistema y vela por su cumplimiento. El sistema se
caracteriza por ser voluntario y abierto, autorregulado por el propio sector, orientado hacia la
rentabilidad, adaptable, compatible y flexible para cada zona.

Las normas de calidad para hoteles y apartamentos turísticos (ICHE, 1998) se estructuran en
unas reglas generales del sistema de calidad y unos requisitos de servicio, y en los
correspondientes mecanismos de control diferentes para los hoteles de ciudad y para los
situados en zonas vacacionales. Así, se fijan unos criterios de evaluación ponderados, que
permiten actuar en la mejora de los puntos débiles. Incluso se establece que, para evaluar los
sistemas de gestión, éstos sean desarrollados “con respecto a parámetros objetivos, como

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pueden ser los requisitos definidos en Normas de reconocido prestigio (ISO 9000 y
14000, Ley 31/95, etc.)”.

En la actualidad existen más de 50 establecimientos hoteleros en España que cuentan con la

certificación ICHE, de los cuales cinco son de la Comunidad Valenciana (Benidorm), aunque
se espera un incremento sustancial de los mismos. Una de las claves del éxito del sistema
reside, tanto en la autorregulación, como en la atención prioritaria que se presta a los
parámetros de servicio. Este planteamiento supone un paso decidido en el camino de la
calidad, aunque existe un evidente potencial de mejora.

En efecto, el sistema de garantía de calidad así planteado es exclusivamente sectorial y de

ámbito nacional, siendo conveniente una norma internacional (ISO, CEN) para la
normalización del producto hotelero en función de las características de calidad de servicio.
No en balde, uno de los proyectos del ICHE es la representación de los hoteleros españoles
en estos foros internacionales. Las normas ISO 9000, con sus limitaciones frente a modelos
de Calidad Total, suponen cierto avance por su reconocimiento y carácter universal, para
cualquier sector. Junto con las normas ISO 14.000, que, siguiendo un planteamiento similar,
pretenden garantizar una gestión medioambiental responsable, constituyen dos notables
instrumentos que pueden aportar competitividad al sector turístico. Resta clarificar el escenario
de entidades acreditadoras, certificadoras, etc., ya consolidado en otros ámbitos productivos,
y que el sector turístico debe abordar para obtener un reconocimiento internacional.

Una empresa que adoptase un sistema de aseguramiento de calidad podría conseguir la

certificación, pero “¿estaríamos empleando nuestro tiempo en lo verdaderamente
importante?”. Siguiendo un manual de calidad se podría gestionar un establecimiento
turístico y al mismo tiempo generar insatisfacción en el consumidor, pero eso sí, de forma
eficiente y documentada. El enfoque de Calidad Total que presentamos a continuación
pretende llegar más allá (ver Desmarets, 1995).

La gestión de calidad ha evolucionado hacia planteamientos estratégicos, entendiéndose como

una nueva forma de gestión empresarial cuyo objetivo básico es la mejora de la gestión y los

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resultados de la organización en el sentido más amplio del término. La visión estratégica de la
calidad supone un concepto integrador de los esfuerzos de todo el personal en la consecución
de los objetivos corporativos. La actitud de extender todas las actividades de mejora al
conjunto de la empresa propició en los años sesenta y setenta en las empresas japonesas al
término Calidad Total. En Estados Unidos comenzó a finales de los setenta, y en Europa una
década más tarde.

La Gestión de la Calidad Total (GCT) es una cultura empresarial que surge tras asumir la
importancia de la calidad para el éxito de los negocios. La organización considera la
satisfacción del cliente como su objetivo prioritario, en un horizonte caracterizado por la
mejora continua tanto de los procesos como del sistema de prestación del servicio, donde
están involucradas todas las personas, desde el primero al último responsable. Su implantación
precisa cambiar el conjunto de creencias y supuestos básicos compartidos por los miembros
de la organización, que funcionan a nivel inconsciente y que definen de una manera elemental y
“dada por supuesta” la imagen que tiene la empresa de sí misma y de su entorno.

La utilización de modelos de referencia para la realización de comparaciones es una práctica

ampliamente difundida en la mayoría de organizaciones. Éstos parten de los grandes premios
internacionales de calidad, entre los que destacan el “Premio Deming” japonés, instituido en
1951, el “Malcolm Baldrich” americano, de 1987 y el “Premio Europeo a la Calidad”,
de 1991 (ver Membrado, 1993).

Éste último premio se basa en el Modelo Europeo para la Excelencia Empresarial

(European Foundation for Quality Management, 1996). Es un conjunto de criterios útiles para
evaluar la excelencia en la gestión de un establecimiento turístico, que permite a partir de los
resultados obtenidos, preparar un Plan Estratégico de Calidad Total que, formado por una
serie de proyectos específicos, ayude a mejorar la gestión de la empresa. La autoevaluación
derivada del modelo, a pesar de ciertas limitaciones (ver Balbastre, 1998) permite aportar
valor añadido a la formulación, la implementación, y el control, de las estrategias de una
organización en todos sus niveles. La aplicación práctica a un establecimiento hotelero del
modelo puede verse en Membrado (1996).

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En suma, la satisfacción del cliente, de los empleados y el impacto social de la organización se
consiguen a través de un liderazgo, que desarrolla una política y una estrategia determinadas,
que gestiona recursos humanos, materiales y procesos, para llegar finalmente a la excelencia
en los resultados. Los elementos esenciales son el compromiso de la dirección, la implicación
de las personas, la orientación hacia el consumidor, el énfasis en el proceso, la reducción de
costes de no calidad, la adecuada gestión de los recursos, el impacto social y la consecución
de resultados óptimos para la organización. Todo ello precisa un profundo cambio cultural en
la empresa.

En la actualidad hay tres modelos europeos que son totalmente similares, si bien tienen ligeras
diferencias en el contenido de sus criterios. Estos son los referidos a cualquier tipo de
empresa- normalmente utilizado por grandes empresas privadas-, el modelo aplicado a
organizaciones sin ánimo de lucro y a las pequeñas y medianas empresas.

GESTION
DEL SATISFACCION
PERSONAL DEL PERSONAL
90 PUNTOS 90 PUNTOS
RESULTADOS
DE LA
ESTRATEGIA SIST. CALID. SATISFACCION ORGANIZACIÓN
LIDERAZGO Y DEL CLIENTE
100 PUNTOS PLANIFICACIÓN PROCESOS • ECONÓMICOS
80 PUNTOS • NO ECONÓMICOS
200 PUNTOS
140 PUNTOS
150 PUNTOS
RECURSOS IMPACTO
SOCIAL
90 PUNTOS
60 PUNTOS

AGENTES 500 PUNTOS RESULTADOS 500 PUNTOS

Figura 1. Modelo Europeo de Excelencia Empresarial.

4. Nuevas propuestas a los modelos de gestión de calidad.

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En este momento presenciamos una etapa donde los modelos más importantes de gestión de
calidad están inmersos en un proceso de mejora y de cambio. La estructura del Premio
Malcolm Baldrige se modificó en 1997, adoptando parcialmente conceptos de “gestión” y
“resultados” hasta entonces recogidos por el Modelo Europeo. La nueva propuesta del
Modelo Europeo, que a partir de ahora se llama “EFQM Excellence Model” se presentó
oficialmente el 21 de abril de 1999 en Ginebra. Similar destino están observando las normas
ISO 9000, cuyas nuevas versiones verán la luz durante el cuarto trimestre del año 2000. Tanta
actividad ¿refleja las necesidades de los usuarios?, o bien, como se pregunta Conti (1999), se
trata simplemente de una competencia entre modelos de gestión para captar adeptos.
Evidentemente, los modelos son interpretaciones y abstracciones de una realidad que es
demasiado compleja. No obstante, y a pesar de que no existe un patrón universal reconocido
como el mejor para todos los casos, es conveniente tener en cuenta las novedades que se
incorporan, dado que, probablemente, son factores a considerar en el ámbito de la industria
turística.

Las ya citadas normas ISO 9000 surgieron fundamentalmente para racionalizar las relaciones
entre suministradores y proveedores. Se comentaron ciertas limitaciones de este sistema,
fundamentalmente en lo referente a la mejora continua de la misma e incluso a las críticas
recibidas respecto a si es posible o no aplicarlas al sector de servicios, y más concretamente a
la industria turística (ver Camisón y Yepes, 1994). Parte de estas deficiencias se podían
subsanar utilizando las guías ISO 9004, ya que, por ejemplo en su segunda parte se recogen
los requisitos que ha de reunir el sistema interno de calidad de cualquier empresa de servicios,
y la cuarta establece una guía para mejorar sistemáticamente la calidad. El Comité Técnico
ISO/TC 176, que es el encargado de realizar la revisión de las normas se ha basado en los
siguientes principios (ver AENOR, 1999): la aplicación a todos los sectores de productos y
servicios y a todo tipo de organizaciones; la sencillez de uso, el lenguaje claro, fácilmente
traducible y comprensible; la capacidad para integrar los sistemas de gestión de la calidad en
los procesos de la organización; la compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como
ISO 14000 para la gestión medioambiental; la necesidad de proporcionar una base sólida, así
como identificar las necesidades y los intereses de las organizaciones en sectores específicos;
una mayor orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente, y el

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establecimiento de pasos escalonados para llegar a la gestión estratégica de la calidad.
Resultan más que evidentes los esfuerzos por incorporar la opinión del consumidor y la mejora
continua a cualquier empresa de productos o servicios, en un esfuerzo por incorporar los
principios de la Calidad Total. De hecho, se reducirá la cantidad de normas, de modo que
sólo se podrán certificar las empresas bajo ISO 9001, resumiéndose en cuatro los 20
aspectos tradicionales: responsabilidad de la dirección, gestión de recursos, gestión de
procesos y medida, análisis y mejora. Un esquema del modelo de gestión propuesto puede
observarse en la figura 2.

Figura 2. Modelos de Procesos en la ISO 9000 versión 2000.

Un desarrollo similar, aunque con diferente orientación, ha sido el seguido por el modelo
Europeo. El nacimiento de la nueva versión surgió en 1996 de unas primeras revisiones de
evaluadores expertos, pasando en 1997 a una encuesta a nivel europeo y las mejoras
introducidas por el Grupo Directivo encargado de la revisión, distribuyéndose el primer
borrador en abril de 1998. Las mejoras, que indican los criterios que pueden incidir en la
gestión de las empresas turísticas, se centran en la necesidad de proporcionar mayor
protagonismo al cliente y a los grupos de proveedores, así como a los socios; de dar mayor
relevancia a la cadena del valor; de hacerse eco de la importancia creciente que posee el
conocimiento dentro de las organizaciones, del aprendizaje de la cultura de la organización, de
la innovación como instrumento de ventaja competitiva, así como la necesidad de dar cabida a

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todas las funciones que realiza una organización para obtener los resultados de acuerdo con la
política y la estrategia fijadas.

Es fácil intuir lo razonable que resulta implementar en una empresa turística un sistema de
aseguramiento de calidad en primer lugar y, emplear posteriormente un modelo de gestión
total de la calidad. Ambas facetas pueden aportar efectos multiplicadores. De hecho, las
normas tipo ISO aportan a los sistemas de calidad total tipo EFQM elementos tales como el
énfasis en la sistematización en base a procedimientos de todos los procesos, el fomento de la
cultura de la evidencia, la asunción y empleo de controles de cumplimiento y auditorías
internas, así como cierta “recompensa pública” al esfuerzo realizado cuando se consigue la
certificación. Del mismo modo, existen claras aportaciones del Modelo Europeo a las ISO en
el énfasis del papel del liderazgo para la mejora continua, en la promoción del empleo de
herramientas de mejora y del trabajo en equipo, en la incorporación del concepto de
satisfacción del cliente interno y externo, en el empleo de sistemas de autoevaluación y de
revisión del sistema y en el análisis de los resultados hacia la mejora continua. Resulta
sintomático que las nuevas normas ISO 9000 se basen, en un claro intento de acercamiento
hacia los modelos de Calidad Total, en los siguientes principios de gestión: organización
orientada al cliente, liderazgo, participación de los recursos humanos, relevancia del proceso,
enfoque del sistema hacia la gestión, mejora continua, toma de decisiones como meta y
relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

Esclarecedor sobre las líneas que están marcando la forma de ser de las organizaciones es la
aparición en 1997 de una norma de carácter no oficial (ver Camporro, 1999) denominada SA
8000 (Social Accountability) y que, siguiendo una filosofía parecida a las ISO 9000
establecen un sistema auditable y certificable que permita evaluar el cumplimiento de la
organización respecto a su responsabilidad social y comportamiento ético. Los requisitos en
los que se basa atañen al trabajo infantil, trabajo forzado, salud y seguridad, libertad de
asociación y derecho a la negociación colectiva, discriminación, prácticas disciplinarias, horas
de trabajo y compensación. Probablemente en determinados ámbitos estas circunstancias
estén ampliamente superadas, pero en otros casos no está tan claro que todos nuestros
proveedores pudiesen acreditar dicho cumplimiento.

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5. Sistemas de calidad aplicados en las empresas turísticas.

Si sólo los distintos factores con los que trabaja el concepto de calidad de modo genérico
configuran un escenario complejo, todavía hay que tener en cuenta que en el ámbito turístico
conviven una gran variedad de sistemas de calidad, certificación, etc., caracterizados por su
dispersidad subsectorial y geográfica, así como por la metodología y requerimientos de cada
uno de ellos. Así pues, se constata la conveniencia de unificar los criterios que establecen las
distintas propuestas. Entre éstas destacamos las siguientes iniciativas (ver DGT, 1998a):
• Andalucía Gran Reserva: es la marca distintiva de aquellos establecimientos hoteleros
andaluces excelentes por la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Existe un
modelo de calidad y unos mecanismos para controlar su grado de cumplimiento. Se
pretende implementar una estrategia de marketing que gire en torno a los atributos
diferenciales de calidad, excelencia, atención al cliente y respeto e integración con el medio
ambiente.
• Casonas Asturianas: Se agrupan bajo esta marca 16 pequeños establecimientos,
caracterizados por un entorno privilegiado, la calidad de sus instalaciones y un excelente
servicio. Sus miembros han pasado a formar parte del Club de Calidad Casonas
Asturianas después de una rigurosa selección.
• Instituto de Turismo Responsable: Organización no gubernamental orientada a la
promoción del turismo sostenible basada en un Sistema de Calidad Responsable, con
certificación privada e independiente, que proporciona al público un reconocimiento de la
calidad medioambiental, de gestión y de servicio de los alojamientos turísticos.
• Plan de Excelencia Hotelera del Puerto de la Cruz: Proyecto piloto y pionero (1993)
en el sector turístico. El sistema permite la implantación de un Sello de Calidad otorgado
por un Comité de Certificación independiente. Ha sido el antecedente del sistema del
ICHE.
• Sistema de Calidad Hotelera de Zontur y FEH: Organismos fundadores del ICHE,
cuyas características se han descrito con anterioridad. Durante 1999 tendrá lugar la
extensión del plan a 24 zonas turísticas, 1100 establecimientos y 5 cadenas, con un
resultado previsto de aproximadamente 400 hoteles certificados al final de 1999.

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• Sistema de Calidad en Agencias de Viaje : Sistema en fase de diseño y desarrollo, en
cuatro zonas, actuando previamente en 20 establecimientos piloto. Está acordado por las
tres asociaciones del sector (AEDAVE, AMAVE y FEAAV). Existe un acuerdo con el
ICHE en la utilización de la marca y sistemas procedentes de los establecimientos
hoteleros.
• Sistema de Calidad en el Sector de Campings: Producto del convenio firmado entre la
Federación Española de Empresarios de Campings y Ciudades de Vacaciones y la
Administración Turística del Estado. Se definió a lo largo de 1997 un conjunto de
parámetros e indicadores, y en la actualidad se han certificado un total de 100
establecimientos.
• Sistema de Calidad en el Sector de Restaurantes: La Federación Española de
Restaurantes, Cafeterías y Bares diseñó su propio sistema de calidad, el denominado
IRQ700, que supuso un primer diseño de estándares de servicio. En la actualidad se
encuentra en fase de consenso y revisión.
• Sistema de Calidad para Casas Rurales: Se inició con la asistencia técnica aprobada
en la Oferta Pública de Servicios de 1996 de la Dirección General de Turismo, estando
involucradas en la primera fase 26 asociaciones de turismo rural de 11 Comunidades
Autónomas, creándose la Asociación para la Calidad de Turismo Rural. En 1999 ya son
14 las Comunidades adscritas.

Muchas de estas acciones se encuadran dentro del Plan de Calidad Turística Española
impulsado por la Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme, atendiendo las
peticiones que, en este sentido, hicieron las diferentes asociaciones y federaciones de
empresarios del sector. En ellas participan unas 50 asociaciones turísticas locales o
provinciales, con más de 150 empresas certificadas con los diversos sellos de calidad
sectoriales. Entre los proyectos de la Administración Turística Central está el impulso de un
Instituto para Calidad Turística Española que sea capaz de aglutinar todos los sistemas
sectoriales.

La Comunidad Valenciana participa en estas iniciativas. En 1997 Benidorm fue una de las
siete zonas turísticas seleccionadas para llevar a cabo el Plan de Calidad avalado por el

16
ICHE. Al proyecto liderado por HOSBEC se adhirieron, en un primer momento, cerca de 40
establecimientos. Se nombró una Comisión de Calidad compuesta por 14 miembros, y en la
actualidad ya son cinco los hoteles que han obtenido la certificación. En 1998 la provincia de
Castellón entró a formar parte como una de las 15 nuevas zonas seleccionadas a nivel
nacional.

Otras iniciativas son el Club de Calidad de las Casas Rurales de la Comunidad

Valenciana y el Club de Calidad de Hoteles de Alicante. En el primero se han agrupado
casas rurales, albergues, masías y centros. El Club ha definido sus estándares físicos, de
servicio y organización, y contempla auditorías para cada miembro, así como la puesta en
marcha de planes de acción de mejora, central de compras, etc. El segundo persigue algo
similar con pequeños hoteles de gestión familiar, e independientes, de Alicante y su entorno.

6. Sistemas de calidad aplicados en los destinos turísticos.

El futuro pasa, sin duda, por implantar la cultura de la calidad y la mejora en los destinos
turísticos, entendidos éstos como organizaciones. Dicho planteamiento implica no sólo a los
establecimientos turísticos, sino también a las administraciones -gestión de playas, puertos
deportivos, etc.- (ver Yepes, 1995 y Esteban y Yepes, 1998). La gestión de la mejora de un
destino turístico debe impulsar el desarrollo de las capacidades de los agentes turísticos para
satisfacer a los consumidores y orientar sus esfuerzos a mejorar el servicio y reducir o eliminar
las situaciones de insatisfacción. Sin olvidar, como aspecto relevante de la calidad, la gestión
medioambiental, en base a modelos tipo ISO 14.000 ó bien Sistemas de Ecogestión y
Ecoauditoría según Reglamento (CEE) 1836/93 (comúnmente conocido como EMAS).

En este sentido cabe destacar el “Proyecto Municipio Verde” (DGT, 1998b), desarrollado
por la Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y PYME y la Federación Española de
Municipios y Provincias para diseñar estrategias de aplicación de criterios de desarrollo
sostenible en los municipios turísticos. Los objetivos de este proyecto son el diseño de una
estrategia para la planificación y desarrollo de los destinos turísticos en base al análisis del
impacto de la actividad y su problemática específica, el desarrollo de la actividad turística de

17
manera compatible con el respeto a los valores naturales -soporte de la competitividad-, el
impulso de la imagen de los destinos turísticos que adecuen su gestión al modelo definido, y el
incremento de la satisfacción de los turistas en respuesta a la creciente sensibilidad por el
medio ambiente, mediante la inclusión de los factores medioambientales en la gestión municipal
de los destinos. El proyecto se basa en el Reglamento Comunitario EMAS, que tiene como
meta proporcionar los elementos de un Sistema de Gestión Medioambiental efectivo. Éste se
basa en cuatro elementos fundamentales: la gestión medioambiental, las auditorías
medioambientales, la validación del sistema y la información al público y a todos los agentes
turísticos. Un sistema parecido al anterior es el valorado por la certificación medioambiental
para empresas y destinos turísticos “Green Globe”, respaldado por la World Travel and
Tourism Council, el cual contempla aspectos relevantes de la Agenda Local 21.

En la misma línea anterior Yepes, Esteban y Serra (1999) reflexionan sobre los nuevos
enfoques de gestión de la calidad y su aplicación a la gestión del litoral. Las conclusiones son
de gran importancia si se entiende que la gestión turística de una playa, dentro de lo que es la
gestión integrada del litoral, obliga -incluso- a replantearse leyes tan importantes como la de
Costas de 1988. Se propugna y justifica un Órgano de Gestión de Playas de carácter local
capaz de aplicar criterios modernos de gestión, e incluso la adopción -considerando que la
playa es un espacio productivo turístico de primer orden (Yepes, 1995)- de sistemas de
aseguramiento de calidad para las mismas.

También son reseñables, en lo que respecta a la actuación sobre los destinos turísticos, las
actuaciones emprendidas en 1992 con los Planes de Excelencia Turística auspiciados por la
Administración Central y financiados junto con las Administraciones Autonómicas y Locales.
Fueron experiencias piloto que se limitaron a municipios costeros, siendo Peñíscola y Gandía
los proyectos desarrollados en la Comunidad Valenciana. Oropesa ha sido seleccionado en
1999 dentro de estos planes con una actuación a tres años y un presupuesto de 450 millones
de pesetas. Estos proyectos pretenden introducir mejoras que repercutan en la totalidad del
destino, fácilmente apreciables por los turistas y los operadores turísticos. Son dos las
modalidades que se están gestionando en la actualidad: por un lado los Planes de
Excelencia Turística, con 25 destinos y una inversión de 9.318 millones de pesetas hasta

18
1998, cuyo objetivo es la recuperación y regeneración de destinos maduros con proyectos
tales como el acondicionamiento y mejora de playas, señalización, dotación de equipamientos,
actuaciones de embellecimiento, mejora de accesos, etc.; y los Planes de Dinamización
Turística, con 18 destinos y una inversión de 890 millones de pesetas hasta 1998, centrados
en la activación económica y potenciación de destinos turísticos emergentes, mediante la
puesta en valor y uso turístico de recursos, la recuperación medioambiental, creación de
nuevos productos turísticos, animación del destino, etc.

A nivel nacional, y atendiendo exclusivamente a los sistemas de calidad en destino, es

destacable el proyecto iniciado en zonas piloto como los Valles de Benasque y Tena, Gran
Canaria-Fuerteventura y Bajamar-Punta del Hidalgo. En la Comunidad Valenciana cabe citar
también el Plan Integral de Reactivación y Calidad Turística de Morella-Els Ports,
presentado en 1998 con la finalidad de definir manuales de calidad para los alojamientos, los
restaurantes, los comercios y los servicios públicos con incidencia turística en dicho ámbito
espacial.

7. Actuaciones de la Administración Turística Valenciana en

materia de calidad.

En 1991 la Administración Turística de la Generalitat Valenciana diseñó un Plan de Mejora de

la Calidad, cuyo propósito fue el impulso de una cultura de calidad en el sector, buscando el
compromiso de todos los implicados: empresarios, recursos humanos, consumidores y
Administración. Se buscaba por un lado la creación y promoción entre todos los agentes del
sector de un creciente interés por los temas de calidad y, por otro, la presentación a las
empresas turísticas de las técnicas, herramientas y sistemas de mejora de la calidad y
productividad. En aquel contexto los protagonistas manifestaban un escaso interés y una baja
preparación en gestión de la calidad. De ahí que fuera necesario introducir a las empresas en
la cultura de la calidad. Se distinguieron dos fases para la consecución de dicho objetivo:

1. Una primera etapa, que iniciada con la campaña de sensibilización de 1990 “coses ben
fetes amb un somriure”, tenía como objetivo informar al ciudadano de la importancia del

19
 turismo como actividad económica y, al mismo tiempo, concienciar al sector profesional de
la necesidad de una mejora en la calidad del servicio y prestaciones ofrecidas. Ésta se
concretaba en dos programas:
a) El Programa de Difusión de Calidad, cuya finalidad era crear entre los empresarios y
profesionales un estado de opinión favorable sobre la importancia y la necesidad de la
Calidad.
b) El Programa de Gestión de Calidad, creado con el propósito de mejorar la calidad de la
gestión y el servicio ofrecido en hoteles, mediante subvenciones a fondo perdido para la
realización de estudios y diagnósticos de calidad.
2. Una segunda etapa, emprendida por el extinto ITVA en 1992, que amplió el marco de
actuación ofreciendo también ayudas para la elaboración de Planes de Mejora de la
Calidad, a los que debía anteceder un diagnóstico de calidad.

Este contexto propició que, durante el cuatrienio 1991-94, un total de 283 empresas turísticas
de la Comunidad Valenciana realizasen un diagnóstico de calidad, y 35 emprendiesen un plan
de mejora. Estas iniciativas partieron de la propia Administración Turística, con un aporte de
114,32 millones de pesetas. Si por una parte se despertó cierto interés por la calidad en un
nutrido número de establecimientos, la materialización de las mejoras tuvo un carácter
minoritario, circunstancia en la que probablemente influyó el hecho de que los diagnósticos se
subvencionaban en su totalidad, mientras que en el caso de los planes de mejora la
financiación se reducía a la mitad.

Aunque se consiguió cierta aproximación hacia la calidad, el impacto real fue limitado y poco
estructurado adoptándose múltiples sistemas ya que cada consultor contratado disponía de su
propia perspectiva sobre la calidad. Con demasiada frecuencia las expectativas de los
empresarios no se vieron satisfechas por los resultados, y se cuestionaron las ventajas
competitivas asociadas a una gestión de calidad en los establecimientos. Quizá un elemento
clave fue la ausencia de un enfoque colectivo, circunstancia que propició que la implicación de
las empresas se produjera de forma individual y aislada. El hecho de contemplar el desarrollo
de la calidad como un proceso en el que las organizaciones empresariales participan en un

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proyecto común, ha servido para acabar con el desconcierto y la atonía observados en aquel
momento.

En consecuencia, durante el año 1995, se decide dar un giro a la política de subvenciones

vinculada con la calidad. Se llegó incluso a cambiar el nombre del programa, llamándose hasta
el año 1997 “Programa de Implantación de la Excelencia en la Gestión de la Empresa
Turística Valenciana”, desapareciendo el vocablo calidad. Los dos objetivos que se
marcaron fueron, por un lado, la potenciación de la estructura gerencial mediante acciones que
estimulasen y fomentasen la aplicación de estrategias de Calidad Total, y por otro lado, la
introducción de sistemas de gestión de Calidad Total en las empresas turísticas valencianas y
marcas de aseguramiento de calidad. La realidad vino a demostrar que el impulso buscado
por el ITVA mediante la adopción de marcas y certificaciones de calidad como una regulación
más de la Administración Autonómica no era viable. Tampoco prosperó el intento de adoptar
estándares de calidad para los establecimientos hoteleros (CICyT, 1994).

Con la creación de l’Agència Valenciana del Turisme en 1996 se retomó el programa de

implantación de la calidad en la gestión de la empresa turística, pero su objetivo cambió en el
sentido de fomentar las actuaciones incipientes que empezaban a tener lugar desde el propio
sector. Se emprendieron (ver Yepes, 1997b) acciones de sensibilización, con cerca de una
veintena de reuniones y seminarios dirigidos a los máximos responsables y directivos de las
empresas turísticas. Como resultado aparecieron iniciativas tales como el Club de Calidad de
Hoteles de Alicante o el de Casas Rurales. Se han propiciado las investigaciones de carácter
científico: publicación de un monográfico especial de la revista Papers de Turisme sobre la
calidad en turismo, Convenio de Colaboración con la Universidad Jaume I de Castellón cuyo
fruto principal ha sido la evaluación y estudio de los costes totales de calidad en la empresa
hotelera (ver Camisón y Roca, 1997). Asimismo, se han desarrollado estudios de casos para
su uso en la formación dentro de la red de CDT’s (Centres de Turisme per a la Qualificació
Professional) tales como el “Home Hotels“, el “Hotel Albufera Palace“, el “Hotel
Mediterráneo Palace“, la agencia de viajes “Viajes Inter“ y los “Restaurantes Gandía
Cuina que, siguiendo diversas metodologías de gestión de Calidad Total, suponen un
material de trabajo de carácter didáctico para la difusión de las técnicas de gestión empleados

21
en numerosos seminarios. Cabe destacar la aplicación del Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial para el Sector Público a un municipio turístico según el caso de “Ayuntamiento
Villa del Mar“.

Con todo no se disponía de una planificación sistemática de los procedimientos para la

implantación de los sistemas de gestión de la calidad en las empresas turísticas valencianas.
Fue ese el motivo por el que se creó, en 1999 QUALITUR como un Departamento,
enmarcado dentro de l’Agència Valenciana del Turisme, con la finalidad de establecer el
marco necesario para alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos:
• Sensibilización y promoción de la cultura de la calidad entre los agentes del sector turístico.
• Apoyo a las iniciativas empresariales que pretendan implantar sistemas de calidad en los
establecimientos del sector.
• Respaldo a los Sistemas de Calidad de reconocido prestigio, así como a las Empresas
Certificadas o avaladas por dichos sistemas.
• Creación de Premios a la Calidad Turística de la Comunidad Valenciana para aquellas
empresas y organismos que destaquen en el sector.
• Impulso a la creación de un Club de Excelencia Turística.

Además, resulta de especial interés presentar con claridad el panorama formado por un
número creciente de sistemas de calidad, certificados, sellos, etc., dado que en su expresión
actual, pueden llevar al consumidor a un estado de confusión poco recomendable. De alguna
forma, deben rechazarse aquellos reclamos publicitarios, sin contenido real, frente a sistemas
establecidos y con metodologías serias y eficientes. Ello no implica la supremacía de unos
sobre otros, si no que podría recorrerse un camino hacia la calidad siguiendo sistemas que
pudiesen complementarse. Así, un hotel certificado dentro de los estándares autorregulados
libremente por el Club de Calidad de Hoteles de Alicante podría optar a continuación al
reconocimiento por el ICHE, posteriormente evolucionar hacia una certificación internacional
ISO 9000 y por último seguir el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, y presentarse a
los premios de la EFQM.

22
Para eliminar o reducir en la medida de lo posible, el desconcierto reinante respecto a los
distintos sistemas de calidad aplicables al sector turístico de la Comunidad Valenciana, figura,
entre los Programas de l’Agència Valenciana del Turisme de 1999, la “Línea de colaboración
a la implantación de sistemas de aseguramiento de calidad en las empresas turísticas”, dentro
del Programa Qualitur de implantación de la excelencia en la gestión de la empresa turística
valenciana. Como objetivo se establece el apoyo a las iniciativas que desarrollen programas
de implantación de sistemas de calidad en las empresas turísticas, y que conduzcan a la
obtención de la certificación correspondiente de aseguramiento de calidad o de gestión
medioambiental. En este sentido, cuentan con el reconocimiento de la Administración los
certificados otorgados por el ICHE o por entidades acreditadas por la Entidad Nacional de
Acreditación (ENAC) basados en las normas ISO 9000 ó ISO 14000, si bien se deja la
puerta abierta a otros sistemas que basados en metodologías rigurosas tengan suficiente
prestigio. Cabe señalar que las ayudas -que pueden llegar al 75% de los gastos corrientes
incurridos, con un máximo de dos millones de pesetas- sólo se aplican a aquellas empresas
que obtienen de forma efectiva la certificación.

El siguiente paso, es el reconocimiento y posterior registro de aquellos establecimientos que

han conseguido la certificación por alguno de los sistemas susceptibles de ser apoyados. El
reconocimiento se concibe como un instrumento de motivación e incentivación de las
empresas para impulsar el desarrollo hacia la excelencia. Dichas empresas serán objeto de
una discriminación positiva en las políticas de promoción y difusión de la imagen turística de la
Comunidad Valenciana, de modo que vean recompensada su la pertenencia a este “club”. El
intercambio de experiencias entre éstas, entre empresas “excelentes” de otros sectores, y el
ejemplo que pueden suponer para otras empresas del sector que, o bien aún no hayan
“despertado”, o se encuentren inmersas en pleno proceso de implantación de su sistema de
calidad. Se considera extremadamente importante a lo largo de este proceso, fomentar la
adopción de prácticas de gestión próximas a los modelos de Calidad Total para, después de
procesos de autoevaluación y búsqueda de la excelencia, poder seleccionar las mejores
empresas, tanto en el ámbito autonómico, como en el nacional o internacional con el objeto de
premiar y reconocer a aquellas que den prestigien no sólo al resto de empresas del sector,

23
sino a toda la Comunidad Valenciana. Toda esta política, evidentemente, no será posible sin la
sensibilización y formación continua de todas las personas que trabajan en el sector.

En conclusión, se puede afirmar sin ambages que una actividad económica en la que los
mercados se encuentran cada vez más saturados, los consumidores son más exigentes y la
competencia es creciente, obliga a las empresas a mejorar su gestión y la calidad de los
servicios que prestan. El cumplimiento de las expectativas de la demanda es el fundamento de
la competitividad y el futuro de las empresas. Esta forma de entender y gestionar las unidades
de negocio, basada en la calidad y en la innovación, fortalece los cimientos sobre los que
tradicionalmente se ha sustentado toda la estructura empresarial.

La maximización de la aportación de la actividad turística al bienestar de los ciudadanos de la

Comunidad Valenciana establecida en base a la conservación del patrimonio cultural y
medioambiental y la satisfacción de los consumidores de nuestros productos turísticos es el
principal objetivo de la Administración Turística de la Comunidad Valenciana. La calidad en la
gestión de las empresas y los destinos turísticos, constituye una herramienta adecuada para
cumplir dichos objetivos.

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